ljudski potencijal u procesu pružanja usluge u finansijskim

stručni rad ŠkolabiznisaBroj4/2011

UDC 336.71:005.6

Slobodanka Jovin*

ljudski poTencijal u procesu pružanja usluge u finansijskim insTiTucijama

Sažetak: Finansijske institucije, naročito banke, čine značajan deo uslužne ekonomije, pošto se sa njihovim uslugama susreću gotovo svi, kako građani, tako privreda i državne institucije. Predmet ovog rada je analiza značaja ljudskog potencijala, i to kako bankarskog personala sa jedne strane tako i korisnika finansijskih usluga sa druge strane, za unapređenje kvaliteta procesa usluživanja.U eri sve veće konkurencije, naročito u sektoru finansijskih usluga, izgradnja bliskih odnosa sa klijentima je od suštinskog značaja za razvoj i uspešnost poslovanja, jer je rast poslovanja finansijskih institucija podstaknut u velikoj meri lojalnošću korisnika njihovih usluga. Ta lojalnost je rezultat zadovoljstva korisnika. Ljudski potencijal predstavlja osnov svake uspešne strategije poslovanja, pa tako i pružanja finansijskih usluga.

Ključne reči: ljudski potencijal, bankarski personal, korisnici usluge, lojalnost

human resources in The process of providing services in financial insTiTuTions

Abstract: Financial institutions, especially banks, represent a significant part of service economy because their services are used by almost everybody, both the citizens and economy as well as state institution.The subject of this work is an analysis of human resources importance, both the banking personnel on one side and the users of financial services on another side, for improving the quality of the serving process. In an era of increasing competition, especially in the sector of financial services, building close relationships with the clients is of an essential importance for the development and success of business because business growth of financial institutions has been stimulated by loyalty of their services’ users. That loyalty is a result of the users’ satisfaction. Human resources represent the ground of every successful business strategy, so providing financial services as well.

Key words: Human resources, banking personal, the services’ users, loyalty

* Mr Slobodanka Jovin, predavač, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Novi Sad, e-mail: [email protected].

Slobodanka Jovin

LJUDSKI POTENCIJAL U PROCESU PRUŽANJA USLUGE U FINANSIJSKIM INSTITUCIJAMA

ŠKOLA BIzNISA

Slobodanka Jovin | 161

uvod

Bez obzira na recesiju, koja utiče na mnoge industrije različitim intenzitetom, sektor finansijskih usluga i dalje raste i ima najvažniji uticaj na druge oblasti ekonomije. Mogućnost za razvoj novih finansijskih usluga donosi deregulacija tržišta, zaokreti u industriji, tehnološke prednosti i sve dinamičnija i zahtevnija tržišta.

Da bi obezbedile konkurentnost, banke moraju da ostvare razlikovanje svojih usluga u odnosu na konkurenciju, i da budu osposobljene za zadržavanje postojećih i privlačenje novih klijenta. Uslužni menadžment u finansijskoj instituciji mora da omogući ostvarenje kvaliteta usluge i ispunjenje ciljeva svih koji su uključeni u proces pružanja usluga, počevši od same institucije do korisnika usluge i društva u celini. Najveći napori se odnose na načine putem kojih se može unaprediti kvalitet usluge, što će dovesti do povećanja satisfakcije potrošača, većeg broja lojalnih potrošača i uvećanja profita.

Obe strane su interaktivni učesnici u odnosu. Odnos je često dugoročan, blizak i uključuje složene interakcije između finansijske institucije i preduzeća. Tokom poslovnog odnosa banka pokušava da reši probleme preduzeća i da zadovolji njihove potrebe kroz niz transakcija. Preduzeće ne samo da učestvuje u stvaranju usluge, nego ocenjuje i njenu efektivnost.

bankarski personal i kvaliTeT usluge

Veoma su retke uslužne institucije koje mogu funkcionisati bez ljudi. Mnoge uslužne institucije su radno intenzivne te je menadžment ljudskim resursima postao ključni element u njihovoj poslovnoj strategiji. Razvoj i održavanje veze sa klijentima počiva na velikom broju ključnih faktora. Banke posvećuju posebnu pažnju elementima marketing miksa koji se odnose na interaktivnu marketing funkciju: ljudima, procesima i ambijentu u kome se pruža usluga. Kontinuirana satisfakcija korisnika usluga zavisiće, u velikoj meri, od ukupnog kvaliteta pružene usluge i kompetentnosti, efikasnosti i predusretljivosti osoblja koje učestvuje u transakciji i pruža informacije. Uloga zaposlenih je integralna za upravljanje uspešnim vezama sa klijentima. „Personal banke koji dolazi u kontakt sa klijentima predstavlja glumce koji imaju svoje uloge, a koje su podržane od strane operativnog tima. Glumci treba da su osposobljeni da sami izvršavaju ulogu, a ne da se njima upravlja“ (Bakić, Ljubojević, Živković, 1998: 210).

Sledeća slika prikazuje uslužni trougao koji pokazuje da su sva tri odnosa presudna za uspešan uslužni marketing:

162 | LJUDSKI POTENCIJAL U PROCESU PRUŽANJA USLUGE U FINANSIJSKIM INSTITUCIJAMA

ŠKOLA BIzNISA

Slika 1. Uslužni trougao

Izvor: Ljubojević (1998: 6).

Na kvalitet izvršene usluge najviše utiče priroda odnosa koji nastaju između osoblja finansijske institucije i korisnika usluge. Sve to utiče na imidž uslužne organizacije. Zato je neophodno posvetiti pažnju ovim odnosima koji podrazumevaju kako marketing odgovornost, tako i operativnu odgovornost.

Banke treba da brinu o svojim kadrovima, isto tako kao što brinu za klijente. Da bi se ispunila očekivanja korisnika usluga, osoblje mora biti osposobljeno i motivisano da usluži klijente na prijatan i profesionalan način. Rezultat toga je veći stepen motivacije i viši nivo kvaliteta usluge u odnosu na kvalitet koji su očekivali postojeći klijenti, zbog toga što jedino povećana satisfakcija dovodi do lojalnosti klijenata.

Definisanje uslužnog kvaliteta je teško. On je povezan sa ispunjavanjem potreba i zahteva preduzeća koja su klijenti, i sa tim koliko nivo isporučene usluge zadovoljava njihova očekivanja.

Postoji nekoliko glavnih determinanti uslužnog kvaliteta u finansijskim uslugama:

1. pouzdanost;

2. profesionalizam;

3. lakoća pristupa uslugama;

ŠKOLA BIzNISA


4. kredibilitet i otvorenost;

5. ljubaznost osoblja;

6. sigurnost u finansijskim operacijama;

7. razumevanje i komunikacija sa korisnicima usluga.

Ako nivo usluge zadovoljava očekivanja preduzeća, ili ih čak prevazilazi, preduzeće će to smatrati kvalitetom. Ako je nivo usluge ispod očekivanja, to ne znači obavezno da je apsolutni nivo kvaliteta usluge nizak, ali je nezadovoljavajući za klijenta.

Iz napred navedenog, zaključuje se da je važno da finansijske institucije razumeju razne faze odnosa klijent – banka, da su svesne karakteristika svake faze i da mogu identifikovati jasne marketing ciljeve da bi osigurale uspešan prelazak u sledeću fazu, što je prikazano sledećom tabelom:

Tabela 1. Tipične faze odnosa korisnika usluge i banke

Faza Karakteristika Marketing ciljevi

Rana faza

Nesigurnost o tome šta svaka strana očekuje od odnosa.Nepoznavanje performansi i sposobnosti druge strane.

• Identifikovanje ciljeva korisnika usluga.• Razumevanje njihovih zahteva.• Identifikovanje stepena podudaranja

ponude bankarskih proizvoda i potreba kupca.

Faza razvoja

Korporativni klijent i banka su identifikovali rešenje.Prikupljene su potrebne informacije.

• Ubediti korisnika usluga u kvalitet i korisnost istih.

• Identifikovati buduće potrebe klijenta.• Identifikovati nivo zadovoljstva klijenta.• Unaprediti sposobnost komunikacije sa

postojećim i potencijalnim klijentima.

Dugoročna faza

Snažan, blizak i interaktivan odnos je razvijen, lojalnost klijenta je visoka.

• Održati kvalitet i performanse usluga.• Adaptirati, inovirati i učiniti uslugu

atraktivnijom.• Koristiti informacije za fino podešavanje

klijentovih potreba.• Ponuditi profesionalnu uslugu.

Partnerski odnos

Evidentna je uzajamna međuzavisnost, socijalne veze i kompleksni psihološki odnosi.

• Ponuditi proizvode koji su vredni klijentu i koje još ne nude konkurenti.

• Tehnološka inovacija da bi se zadržao odnos.

Izvor: Harrison (2000: 292).


ŠKOLA BIzNISA

Uprkos problemima i nepoverenju svojih klijenata, mnoge finansijske institucije u razvijenim zemljama razvile su relationship strategije koje usmeravaju aktivnosti stvaranja, održavanja i unapređenja odnosa preduzeća i banke.

Zato finansijske institucije koje žele da izgrade i održe dugoročne odnose sa klijentima treba da primene holistički pristup poslovanju sa preduzećima.

kompeTencije korisnika usluga

Poslednjih godina evidentan je rastući interes finansijskih institucija za unapređenje odnosa sa svojim korisnicima usluga. Razlog za to je uviđanje da izgradnja dugoročnih veza sa njima dovodi do smanjenja stope napuštanja klijenata, smanjenja troškova i povećanja prihoda.

Dok finansijske institucije žele da izgrade veze sa svojim korisnicima usluga, korisnici samo ponekad osećaju da imaju vezu sa kompanijama sa kojima posluju. Uprkos tome, mnoge finansijske institucije razvile su relationship strategije, ne uzimajući u obzir šta čini dobru vezu sa tačke gledišta korisnika usluga. Relationship marketing usmerava aktivnosti stvaranja, održavanja i unapređenja veze klijenta i organizacije.

Izgradnja veze sa klijentima je više od marketing funkcije – to je filozofija organizacije koja utiče na operacije i procese, zaposlene, uslugu i kvalitet.

Korisnici usluge pored svojih želja i potreba, u finansijsku instituciju donose i sopstvenu kompetenciju. Institucije koje su sposobne da kapitališu kompetencije svojih klijenata mogu postići značajan napredak, jer korisnici usluga predstavljaju, isto tako, jednako važan ljudski resurs finansijske institucije kao i uslužno osoblje. Ukoliko su korisnici usluga dovoljno motivisani, oni mogu učestvovati u dizajniranju usluge. U tom slučaju je važno da institucije uvažavaju i podstiču svoje klijente i da stvore uslove za saradnju i partnerstvo. Nivo do kojeg je veza uspešna zavisiće, u velikoj meri, od poverenja koje postoji između obe strane.

Dokazano je da je dužina veze između korisnika usluge i finansijske institucije u pozitivnoj korelaciji sa osećajem korisnika da je institucija vredna poverenja. Zato finansijske institucije treba da steknu poverenje u očima svojih klijenata kako bi poboljšale veze sa njima. Prema Schneider-u i Bowen-u, u cilju povećanja uloge korisnika usluge u organizaciji, neophodno ih je posmatrati kao:

• ljudske resurse organizacije;

• supstitute za liderstvo i

• konsultante organizacije (Ljubojević, 1998: 392).

ŠKOLA BIzNISA


Uključivanje klijenata na takav način može dovesti do izgradnje dubljih odnosa između uslužnih institucija i preduzeća. To podrazumeva izgradnju takvih odnosa koji omogućavaju sticanje znanja u vezi sa željama i potrebama korisnika i usluga koje se mogu prilagoditi njihovim željama i zahtevima.

U domicilnim uslovima, generalno posmatrajući, postoji nedostatak poverenja većeg dela preduzeća u komercijalne banke i vrlo često su nespremna za otvoreno partnerstvo u saradnji sa njima. Vlasnici, najčešće i menadžeri, nisu spremni za punu saradnju sa bankama.

Evidentan je stav nepoverenja prema banci, neprihvatanja banke kao partnera u istom poslu sa klijentom. Navedena ograničenja rezultiraju neadekvatnom komunikacijom i nemogućnošću banke da na pravi način zadovolji potrebe preduzeća.

izgradnja lojalnosTi i dugoročnog usluŽnog odnosa

Intenziviranje odnosa i poboljšanje komunikacije između finansijske institucije i klijenta može se postići na sledeće načine:1

• povećanjem transparentnosti ponašanja banaka i nagrađivanjem pozitivnog ponašanja;

• poboljšanjem kvaliteta proizvoda ili usluga, slušajući klijente i više ih uključujući;

• redefinišući ovlašćenja account menadžera, unapređujući njihove sposobnosti i znanje putem intenzivnih treninga, kao i njihovim ohrabrivanjem da naprave korake u smeru proaktivnog pristupa.

Odluka za kupovinu bankarskih proizvoda ili usluga uključuje interakcije između najmanje dve osobe, jednu iz preduzeća i jednu iz finansijske institucije, obično finansijskog direktora i korporativnog bankara. Važno je da bankar prepozna da njegova lična interakcija sa finansijskim službenikom kompanije nije jedina interakcija koja se dešava. Predstavnik kompanije je predmet raznih uticaja i iz svoje organizacije. Finansijske institucije treba da shvate koji su to uticaji i da prilagode usluge da bi zadovoljile zahteve klijenta. Nažalost, postoji generalni stav da finansijske institucije slabo razumeju finansijske probleme i proces donošenja odluka njihovih korporativnih klijenata.

Može se identifikovati nekoliko faktora koji utiču na vrednost bankarskog odnosa (Harrison, 2000: 293):

1 Detaljnije u: European Commission (1996: 11).


ŠKOLA BIzNISA

• Konkurencija – Ako klijent ima pristup većem broju bankarskih ili finansijskih institucija, tada ne postoji potreba za razvojem odnosa samo sa jednom bankom. Što ima manje alternativa za uslugu, veća je verovatnoća da će preduzeće tražiti da razvije odnose sa više banaka da bi osiguralo pristup sredstvima i uslugama.

• Potreba za nekreditnim proizvodima i uslugama – Ako postoji potreba za drugim kompleksnim proizvodima, potencijal odnosa će verovatno biti veći zbog nemogućnosti velikog broja institucija da ponudi kompleksne proizvode, ostavljajući kompaniju suočenu sa manje alternativa ponude.

• Potreba za fleksibilnošću – Nekonvencionalne ili kompleksne delatnosti mogu uticati da preduzeće više ceni bankarske odnose zbog potrebe za specifičnim znanjem i uslugama.

• Finansijsko zdravlje – ako preduzeće nema dovoljno sopstvenog kapitala, ili je uključeno u rizične poduhvate, veći naglasak će staviti na bankarske odnose.

Da bi se održala konkurentnost u sektoru bankarstva, veoma je važno da preduzeće može promeniti banku lako i jednostavno.

Donedavno, banke su verovale da samo visokorizični klijenti menjaju banku. Ipak, istraživanje Risk & Opportunity Intelligence (RIO) sugeriše da je 90% onih koji su promenili banku srednjerizično ili niskorizično. Aktivnost promene visoko rizičnih biznisa se više nego prepolovila poslednjih godina. Visokorizična preduzeća teže menjaju banku, jer konkurencija daje prednost preduzećima sa malim rizikom.

Promena banke je manje važno pitanje među velikim korporacijama, pošto skoro tri četvrtine njih sarađuje sa više banaka. Takva promena se češće radi kroz povećanje ili smanjenje značaja određenih transakcija sa različitim bankama, dok se promena celog odnosa sprovodi češće od strane malih preduzeća gde je bankarski aranžman adekvatniji sa jednom bankom. To znači da su ona preduzeća koja su promenila banku, za to imala veoma jake razloge. Mala preduzeća više od velikih cene stabilan odnos sa osnovnom bankom. Značajni troškovi informacija i transakcija uzrokuju da male firme vrše svoje transakcije samo sa jednom bankom i održavaju dugoročne odnose.

Pozitivni motivi za izlazak i napuštanje klijenata banke povezani su sa atraktivnijim alternativama koje nude konkurenti, dok su negativni motivi obično povezani sa nezadovoljstvom vezanim za finansijsku instituciju i nivo pružene usluge. Finansijske institucije zato treba da odluče da li žele da klijenti ostanu iz pozitivnih razloga, ili prosto žele da ih zarobe. Klijenti mogu biti ohrabreni da ostanu u instituciji ako im se ponudi bolji kvalitet usluge. Međutim, kada klijenti jednom odu mala je verovatnoća da će se vratiti i najverovatnije će generisati negativan word-of-mouth.

ŠKOLA BIzNISA


Postoje dva aspekta napuštanja: aktivno i pasivno. Aktivno napuštanje bio bi prekid ugovora i vidljivo premeštanje računa kod drugog pružaoca finansijskih usluga. Pasivno napuštanje je teže opaziti zato što uključuje gubitak klijenata zbog manje očiglednih razloga i njihov odlazak kod manje primetnih konkurenata. Jedan od primera je kada klijent prestaje da koristi račun, ostavljajući samo minimalnu sumu na njemu i više ga ne koristi ali ga i ne zatvara. Ovaj tip napuštanja uzrokuje troškove finansijskoj instituciji pošto račun treba i dalje voditi. Razumevanje motiva za odlazak može objasniti finansijskoj instituciji razloge odlaska i šta se može učiniti da bi se klijenti zadržali.

Sledeća tabela prikazuje koje se sve barijere mogu primeniti da bi se klijenti zadržali.

Tabela 2. Najvažnije barijere protiv napuštanja klijenata

Pozitivne barijere Negativne barijere

• Bolja usluga• Superiorniji proizvodi• Tehnološka inovacija• Izgradnja lojalnosti• Nagrade• Zadovoljstvo• Dodata vrednost

• Troškovi izlaska• Penali• Ugovorni dogovori

Izvor: Harrison (2000: 265).

Kreiranje pozitivnih barijera može voditi boljoj usluzi, superiornijim proizvodima i tehnološkim inovacijama, a time i eliminisanju nekoliko čestih razloga za napuštanje. Negativne barijere mogu klijentima povećati troškove promene. Nažalost, u praksi je mnogo primera gde se koriste negativne barijere.

Zaposleni u front office-u igraju ključnu ulogu u unapređenju odnosa između banke i klijenta, ali i banka kao institucija treba jasno da pokaže svoju želju da razvije održiv kontakt sa preduzećima. To se prvenstveno čini kroz svakodnevni kontakt, pružajući im dobru uslugu, transparentnost, razumevanjem njihovih potreba, nastojanjem da se ponude najniže cene itd.

zaključak

Realno je očekivati da se finansijske institucije takmiče ne samo u kamatnim stopama, već i u ljubaznosti i fleksibilnosti u pružanju usluga. Profesionalni bankarski kadar u savremenim tržišnim uslovima podrazumeva, pre svega, profesionalni odnos prema bankarskoj aktivnosti, odnosno profesionalni odnos u procesu stvaranja i realizacije usluge. Bankarski personal i njegov odnos prema klijentu su najvažniji faktori koji doprinose uspehu ili neuspehu menadžmenta, poslovne politike i cele banke.


ŠKOLA BIzNISA

Lojalan i zadovoljan korisnik usluga je najdragocenija stvar za svaku uslužnu instituciju, pa tako i finansijsku. Lojalnost nije lako postići, a još teže je zadržati. Stoga permanentan odnos sa korisnicima usluga, praćenje i ispunjavanje njihovih zahteva, a potom i praćenje zadovoljstva, predstavlja glavni korak u stvaranju lojalnosti.

liTeraTura

[1] Bakić, O., Ljubojević, Č., Živković, A., (1998) Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji, Beograd, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu

[2] European Commission, (1996) The Second Round Table of Bankers and SMEs, Final report

[3] Harrison, T., (2000) Financial Services Marketing, Financial Times / Prentice Hall

[4] Ljubojević, Č., (1998) Menadžment i marketing usluga, Novi Sad, Stylos

[5] Meidan A., (1996) Marketing Financial Services, Palgrave Macmillan

[6] Radojević, P., Marjanović, D., (2011) Kvalitet usluga u bankarstvu: nesaglasnosti, odrednice i istraživačke tehnike za unapređenje kvaliteta, „Bankarstvo“, broj 7/8, Beograd, Udruženje banaka Srbije

ljudski potencijal u procesu pružanja usluge u finansijskim

Documents