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lnha ltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangslage „ „. „. „. „. „. „. „. „. „. „„. „. „ .. „ „. „. „. „. „. „. „. „ „. „. „. „. „. „. „. „. „. „„. „. „. „. „. „. 1

1.1 Zielsetzu ng„ „. „. „. „. „. „. „. „. „. „ „. „. „. „. „. „. „. „. „. „. „. „ „. „. „. „. „„„ „. „. „. „. „ „. „. „. „. „ 1

1.2 Zuständigkeitsbereich „„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„ .. 2

2. Personalplanung„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„. „.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„„„„.„.„.„.„.„„.„.„.„ 3

3. Grundsätze der Personalvermittlung„„. „.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„„„„.„.„.„.„.„„.„.„.„ 5

3.1 Bisherige Stellenbesetzungen „„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„ .. 5

3.2 Zukünftige Differenzierung der Stellenbesetzungsverfahren „„„„„„„„„„„„„„„„„ 5

3.3 Unbesetzte Stellen „„.„.„.„.„.„.„.„ .. „„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„. 6

3 .4 Vermittlungsgrundsätze „ ... „ .... „ . ... „. „ . ... „ ...... „ . ... „ .... „ .... „ .... „. „ ... „ .... „ .... „ .... „ ..... 6

3.5 Konsensprinzip „„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„ .. 7

3 .6 Personalbetreuung„„. „. „.„.„.„. „. „ .. „„. „„.„.„. „. „.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„. 8

3.7 Fachamtsinteressen „„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„„„„.„.„.„.„.„.„.„.„ .. 8

4. Qualifizierung „„.„.„.„.„.„.„.„ .„.„„.„.„ .. „„.„.„ .„ .„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„. 9

5. Organisation der Personalvermittlung„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„ .. 10

5.1 Aufbauorganisation „„.„.„ .„.„.„.„.„.„.„„.„.„ .„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„. 10

5.2 Ablauforganisation „„.„.„.„.„.„.„.„ .. „„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„ .. 10

6. Berichtswesen/ Controlling„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„ 13

7. Evaluation „„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„ .. „„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„ .. 13

8. Anlagen„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„.„„.„.„.„.„.„.„15ff.

8.1 Personalvermittlung ppt-Foliensatz

8.2 Schematischer Ablaufplan

8.3 Altersbedingte Abgänge bis 2020

8.4 Nachwuchskräfteplanung /-prognose

8.5 Personalbudgetvorgaben / Plan-VZÄ-Obergrenzen der Ämter

„„„„„„„„„.e

Konzept zur Personalvermittlung in der Finanzbehörde

1. Ausgangslage

Gemäß Art. 109 Abs. 3 GG haben sich der Bund und die Länder dazu verpflichtet, spätes

tens 2020 die sog. Schuldenbremse einzuhalten. Dies bedeutet, dass die öffentlichen

Haushalte ohne strukturelles Defizit zu finanzieren sind. Hieraus resultierte u.a. die poli

tische Entscheidung des Hamburgischen Senats, die Mitarbeiterschaft bis 2020 jährlich

um 250 Vollzeitäquivalente zu reduzieren . infolgedessen erließ die Finanzbehörde be

reits im Juli 2011 einen Ausschreibungsstopp.

Darüber hinaus wurde bei der Aufstellung des Haushalts der Finanzbehörde für die Jahre

2013/14 durch die Behördenleitung entschieden, dass die für das Jahr 2012 hochge

rechneten lst-Vollzeitäquivalente (VZÄ) eine Umfangsdeckelung (Plan-VZÄ) für das

Haushaltsjahr 2013 darstellen und in den Folgejahren um den vorzunehmenden Perso

nalabbau reduziert werden (s. Anlage 8.5).

Geleitet von der allgemeinen Erkenntnis, dass eine solche Personalreduzierung nur bei

gleichzeitiger Aufgabenkritik durchgeführt werden kann, erarbeitete die Lenkungsgrup

pe „strukturierte Personalreduzierung in der Finanzbehörde" bereits im Herbst 2011 ei

ne Liste von aufgabenkritischen Vorschlägen. Diese werden in ihrer Umsetzung zu Per

sonalveränderungen führen.

Der Staatsrat der Finanzbehörde (-V-) hat nunmehr festgelegt, dass das Amt 1 mit den

Fachämtern Gespräche führt, um die Personalentwicklung bis 2020 zu vereinbaren. Da

es sich bei der Personalentwicklung nicht um einen statischen Zustand, sondern um ei

nen fließenden Prozess handelt, sollen diese Gespräche auch im Rahmen der Personal

vermittlung fortlaufend geführt werden.

1.1 Zielsetzung

Ziel dieses Konzeptes ist es, aufgabenkritische Ansätze zu unterstützen, in dem Mitarbei

terinnen und Mitarbeiter, deren Stelle von Aufgabenkritik betroffen ist, wahrgenommen

und auf andere gleichwertige Stellen vermittelt werden. Inhalt des Konzeptes sollen ins

besondere die Vermittlungsgrundsätze, die Organisation der Personalvermittlung und

Qualifizierung sein. Dieser Aufgabenstellung folgend, ist diese Konzeption die Antwort

auf die Fragen, „Wie wird das Personal vermittelt, wenn z.B. die Aufgaben wegfallen

oder weitere Gründe für einen Wechsel vorliegen?" und „Ist das Personalreferat auf die

se - auch vom Umfang her - neue Aufgabe auch gut vorbereitet?"

Hierbei handelt es sich jedoch nicht um ein ganzheitliches Personalentwicklungskonzept,

sondern es regelt einen Teilaspekt der Personalentwicklung. Fragen der Potentialförde

rung, die auch zukünftig möglich sein werden, sind nicht hier, sondern weiterhin im

-1-


Rahmen der allgemeinen Personalentwicklung zu klären. Förderliche Ausschreibungen

werden (wieder) möglich sein, wenn auch erst nach vorlaufenden Vermittlungsbemü

hungen und anderen Stellennachbesetzungsversuchen.

Das Konzept beantwortet auch nicht die Frage, welche Aufgaben kü nftig bei der Finanz

behörde nicht mehr oder in welchem Umfang und in welcher Qualität wahrgenommen

werden sollen. Die aufgabenkritischen Überlegungen finden in der Finanzbehörde der

zeit auf zwei Ebenen statt:

Einerseits ist jede Vorgesetzte und jeder Vorgesetzte im Rahmen der wirtschaftlichen

Haushaltsführung gemäß§ 7 LHO und der effizienten Aufgabenerledigung gehalten,

ständig die Geschäftsprozesse zu optimieren. Dies führt auf den unteren Organisations

ebenen zu einem fortdauernden Veränderungsprozess.

Andererseits beschäftigt sich der Jour Fixe „strukturierte Personalreduzierung",

dem - V-, die Amtsleitungen und der Verwaltungsleiter angehören, mit aufgabenkriti

schen Vorschlägen von größerem Umfang.

Das vorliegende Konzept stellt insoweit ein Instrument zur Unterstützung der notwendi

gen Veränderungsprozesse dar und befördert die aufgabenkritischen Überlegungen.

1.2 Zuständigkeitsbereich

Der Anwendungsbereich des Konzeptes umfasst die Ämter 1-3 und 6 sowie die Landes

betriebe Hamburgische Münze, Kasse.Hamburg und den LIG. Zukünftige Änderungen

der Rechtsform verändern den Zuständigkeitsbereich nicht.

Auf freiwilliger Basis können der Schulbau Hamburg (SBH) sowie das Amt 5 und die Fi

nanzämter hieran teilnehmen.

Diejenigen Ämter und Landesbetriebe, für die die Anwendung des Konzeptes bindend

ist, sind dazu verpflichtet, alle Personalbedarfe direkt beim Sachgebiet Personalvermitt

lung zu melden. Dies schließt auch den Unterstützungsbedarf durch Nachwuchskräfte

des ehemaligen höheren Dienstes in Form eines Planstelleneinsatzes oder einer dauer

haften Versetzung ein. Die behördenübergreifenden Angebote des Personalamtes kön

nen von den Beschäftigten weiterhin in Anspruch genommen werden.

-2-


2. Personalplanung

Ohne die anstehenden Veränderungen im Aufgabenvolumen und -zuschnitt bedurfte es

im Rahmen der bisherigen Personalplanung keiner intensivierten Anstrengungen, den

Bedürfnissen der Fachämter zur zeitgerechten Personalbedarfsdeckung weitgehend ge

recht zu werden.

In welchen Bereichen aber künftig weniger Aufgaben wahrzunehmen sind und damit

auch ein geringerer Personaleinsatz notwendig wird, ist mit Ausnahme der beiden gro

ßen Projekte des Amtes 2 - HERAKLES und SNH - die derzeit unbekannte Größe. Darüber

hinaus ist davon auszugehen, dass die Intervalle, in denen Veränderungen umgesetzt

werden müssen, u.a. aufgrund neuer politischer Vorgaben, gesetzlicher Regelungen

oder anderer Entwicklungen, immer schneller auftreten und immer kürzer werden.

Um in der Zukunft die vorgegebene Zahl an VZÄ erfolgreich abzubauen, Aufgabenkritik

umzusetzen und das Personal gleichmäßig einzusetzen, reicht die bisherige Personalpla

nung nicht mehr aus. Es bedarf eines zusätzlichen Ansatzes, der in der Personalvermitt

lung liegt.

Mitarbeiter

-3-


Die Allgemeine Abteilung unterstützt die Behördenleitung und die einzelnen Hierarchieebe

nen bei ihren aufgabenkritischen Entscheidungen, indem sie ihnen regelmäßig Daten vorlegt,

wie sich die Fluktuation, die Plan-VZÄ und Stellensituation in den einzelnen Bereichen entwi

ckeln.

Der Schwerpunkt der im Personalreferat umzusetzenden Personalplanung wird in den

nächsten Jahren auf der oben in Stichworten beschriebenen von der Aufgabenkritik geleite

ten Personalplanung liegen. Ein geplanter und beschlossener Wegfall von Aufgaben könnte

im günstigsten Fall mit dem Ausscheiden der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters einher gehen.

-4-


3. Grundsätze der Personalvermittlung

3.1 Bisherige Stellenbesetzungen

Die bisherige Praxis der Stellenbesetzungen hat gezeigt, dass nach folgenden Arten

differenziert wurde:

>- Stellenbesetzung in besonderen Fällen (personalwirtschaftliche Gründe)

>- Stellenbesetzung mit Nachwuchskräften

>- Stellenbesetzungsverfahren im Rahmen von Mobilitätsausschreibungen

>- Stellenbesetzungsverfahren im Rahmen von Ausschreibungen

Die Differenzierung ergab sich im Wesentlichen aus den unterschiedlichen Verfah

ren, die zur Anwendung gelangten und zur Besetzung einer Stelle führten. Bei der

Stellenbesetzung in besonderen Fällen mangelte es häufig an einer Konkurrenzsitu

ation und das Verfahren war eher geprägt von einer „Anbieter-Situation". Das Per

sonalreferat trat dabei als Anbieter von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die

Besetzung von freien Stellen in den jeweiligen Ämtern und Bereichen auf.

Die Stellenbesetzungsverfahren sind eher nachfrageorientiert. Den Mitarbeiterin

nen und Mitarbeitern wird dabei von den Ämtern oder den Bereichen über eine

Ausschreibung eine Stelle angeboten.

Die Stellenbesetzung mit Nachwuchskräften ist eine Mischung aus beiden Verfah

ren.

3.2 Zukünftige Differenzierung der Stellenbesetzungsverfahren

Zukünftig werden die Stellenbesetzungsverfahren wie folgt differenziert:

>- Vermittlung aufgrund von Aufgabenkritik (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

deren Aufgaben weggefallen sind): „strukturelle Mobilität"

>- Vermittlung aus sonstigen personalwirtschaftlichen Gründen (Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die z.B. aus gesundheitlichen Aspekten den Arbeitsplatz wech

seln müssen, Rückkehrerinnen und Rückkehrer, etc.): „strukturell gleichgestell

te Mobilität"

>- Stellenbesetzung mit Nachwuchskräften

>- Vermittlung auf Wunsch der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters in Abstimmung

mit dem abgebenden Bereich

>- Stellenbesetzungen im Rahmen von Mobilitäts-/ Ausschreibungen

-5-


Die Auflistung entspricht grundsätzlich der Reihenfolge, die sich aus den haushalts

politischen und aufgabenkritischen Vorgaben, aber auch aus personalpolitischen

Erwägungen heraus ergibt.

Die Stellenbesetzungen durch Ausschreibungen stellen für die Mitarbeiterschaft ei

ne Möglichkeit dar, sich auf höherwertige und damit für sie förderliche Stellen zu

bewerben. Allerdings werden sie durch die vorgeschalteten anderen Besetzungs

verfahren nicht mehr so häufig zur Anwendung kommen wie in der Vergangenheit.

3.3 Unbesetzte Stellen

Zu einem Nachbesetzungsverfahren von unbesetzten Stellen wird es zukünftig nur

dann kommen, wenn in dem jeweiligen Fachamt ausreichend Stellen/ Planstellen

vorhanden sind und die abwachsende Budgetobergrenze der Plan-VZÄ in den jewei

ligen Jahren eingehalten wird.

3.4 Vermittlungsgrundsätze

Eine interne Vermittlung findet grundsätzlich nur statt auf Stellen gleicher Vergü

tung, Besoldung und Entlohnung. Sofern es sich um eine Vermittlung auf Stellen mit

Führungsaufgabe handelt, erfolgt diese nur unter besonderer Beachtung/ Prüfung,

ob bei den infrage kommenden Personen Führungskompetenzen vorhanden sind.

Bei der Vermittlung von Menschen mit Behinderungen sind ihre individuellen Be

lange zu berücksichtigen. Ziel ist es, gleichwertige Arbeitsbedingungen für Men

schen mit und ohne Behinderung zu schaffen. Dies gilt auch für Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die aus gesundheitlichen Gründen ihre bisherigen Aufgaben nicht

mehr oder nicht mehr im vollen Umfang wahrnehmen können. Bei der Fragestel

lung, welche Ausstattung der Arbeitsplatz/ die Arbeitsstätte benötigt, ist im Einzel

fall der fachliche Rat des AMD/ PÄD und ggfs. auch anderer Sachverstand (zum

Beispiel Fachkraft für Arbeitssicherheit) einzuholen.

Eine Vermittlung schwangerer Frauen ist auf ihren Wunsch hin auszusetzen, bis die

Mutterschutzfristen geendet haben.

Fallen innerhalb von drei Jahren nach einer erfolgreichen Vermittlung auch im neu

en Beschäftigungsbereich Aufgaben weg, soll aus fürsorgerischen Gründen eine er

neute Vermittlung der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters vermieden werden. In die

sem Fall wäre seitens des Fachreferates zu überlegen, welche/r Mitarbeiterin an

statt dessen vermittelt werden könnte.

-6-


Fallen in einem Bereich nicht ganze Aufgabengebiete weg, sodass alle Mitarbeite

rinnen/ Mitarbeiter einer Organisationseinheit zu vermitteln wären, sondern nur

Aufgabenanteile, ist zunächst festzustellen, ob Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter sich

freiwillig mobil melden. Ist das innerhalb von zwei Wochen nicht der Fall, unterbrei

tet die Vorgesetzte/ der Vorgesetzte der betroffenen Mitarbeiterschaft innerhalb

einer Woche einen Vorschlag. Damit soll vermieden werden, dass in die Personal

vermittlung nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgenommen werden, die aus

unterschiedlichen Gründen schwer vermittelbar sein könnten.

Kommt hierbei innerhalb von zwei Wochen keine konsensuale Verständigung zu

stande, wird dies der nächsten Hierarchieebene zur Prüfung und dem erneuten Ver

such, einen Konsens zu finden, vorgelegt. Sollte auch hierbei vo r dem Hintergrund

des dann jeweiligen größeren organisatorischen Rahmens innerhalb von zwei Wo

chen keine konsensuale Verständigung möglich sein, entscheidet die Abteilungslei

tung innerhalb von zwei Wochen abschließend.

Die betroffene Mitarbeiterschaft kann jederzeit auf das Beratungs- und Unterstüt

zungsangebot des Personalrates, der Vertrauensperson der Schwerbehinderten und

der Frauenbeauftragten zurückgreifen.

Die zu vermittelnden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstellen gemeinsam mit

dem Personalreferat ihr eigenes Eignungsprofil. Hierunter sollen auch die Verwen

dungsbreite, die beruflichen Erfahrungen und private Qualifikationen berücksichtigt

werden. Im Rahmen der Möglichkeiten sollen sie erstmalig innerhalb von drei Wo

chen Vorschläge zu künftigen Einsatzmöglichkeiten erhalten. Gleichzeitig nimmt die

Personalvermittlung Kontakt zu den in Frage kommenden Bereichen auf, in denen

eine Beschäftigung aufgrund aktuell freier oder mittelfristig freiwerdender und

besetzbarer Stellen grundsätzlich möglich ist.

Je nach Situation finden unterschiedlich gestaltete Vorstellungsgespräche statt. An

diesen nehmen neben der Führungskraft des Fachamtes auf Wunsch auch die Frau

enbeauftragte, der Personalrat und - soweit die Interessen berührt sind - auch die

Vertrauensperson der Schwerbehinderten teil. Sofern strukturell mobile oder struk

turell gleichgestellt mobile Personen des Pools zu vermitteln sind, nimmt das Perso

nalreferat ebenfalls an den Gesprächen teil. Sind die Abweichungen zwischen dem

Eignungsprofil der/ des zu vermittelnden Mitarbeiterin / Mitarbeiters und der Stel

lenbeschreibung nicht erheblich, erfolgt die dauerhafte Umsetzung in das Fachamt.

Wird innerhalb dieser Personalgespräche keine Einigung über die Eignung der Mit

arbeiterin/ des Mitarbeiters erzielt, ist eine Umsetzung zur „Erprobung" für zu

nächst sechs Monate in Erwägung zu ziehen. Damit soll Klarheit über die tatsächli-

-7-


ehe Eignung geschaffen werden. Während dieser Zeit werden die Personalkosten

vom abgebenden Bereich getragen. Parallel können begleitende Schulungsmaß

nahmen durchgeführt werden.

3.5 Konsensprinzip

Bisher konnten die notwendigen Umsetzungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbei

tern trotz diverser Schwierigkeiten überwiegend im Einvernehmen mit allen Betei

ligten durchgeführt werden. Die zu überwindenden Schwierigkeiten resultierten

dabei zumeist aus den Unterschieden zwischen dem Eignungsprofil der Mitarbeite

rin/ des Mitarbeiters und den Anforderungen des Amtes hinsichtlich der Qualifika

tion.

Auch künftig sollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorrangig nach dem Kon

sensprinzip ein- und umgesetzt werden. Das Letztentscheidungsrecht liegt aber wei

terhin bei der Dienststelle Finanzbehörde und wird in Personalangelegenheiten

durch das Personalreferat wahrgenommen. Sollte eine von der Personalvermittlung

vermittelte Person von dem Amt, welches den Personalbedarf gemeldet hat, aus

fachlichen, persönlichen oder sonstigen Gründen abgelehnt werden, kann das Per

sonalreferat im Bedarfsfall das Personalvermittlungsgremium einberufen. Dieses

soll eine einvernehmliche Lösung darüber herbeiführen, ob eine Person zum Be

darfsträger dauerhaft oder zunächst zur Erprobung umgesetzt wird. Im Personal

vermittlungsgremium sollen Hemmnisse abgebaut, Chancen aufgezeigt und erfor

derlichenfalls unterstützende Maßnahmen vereinbart werden, wie z.B. eine bis zu

einwöchige Hospitation, ein Einarbeitungsplan oder ergänzende Fortbildungen.

Das Gremium besteht aus folgenden Mitgliedern:

• -1-

• Amtsleitung des Bedarfsträgers

• betroffene Führungskraft des Bedarfsträgers

• -12-

• -124-

• -124/3-

Der Personalrat, die Gleichstellungsbeauftragte und - bei Personen, die den beson

deren Schutz des SGB IX genießen - die Vertrauensperson der Schwerbehinderten

werden jeweils zur Teilnahme eingeladen.

Gelingt keine einvernehmliche Lösung, so entscheidet -V- endgültig.

-8-


3.6 Personalbetreuung

Den eventuell vorhandenen Vorbehalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor

einer Umsetzung oder einer Veränderung des Aufgabenzuschnitts soll offensiv be

gegnet werden. Dazu bedarf es einer kontinuierlichen Begleitung während des

Vermittlungsvorgangs und hoher Transparenz über den jeweiligen Stand der Ver

mittlungsbemühungen durch das Personalreferat. Ein Beitrag kann die Ermögli

chung von Hospitations- und Erprobungsphasen in den in Frage kommenden Äm

tern sein. Im Rahmen von Nachfolgeregelungen kann auch eine längere Einarbei

tungsphase von max. sechs Monaten durch die bisherige Stelleninhaberin/ den bis

herigen Stelleninhaber überaus sinnvoll sein. Während dieser Zeit werden die Per

sonalkosten vom abgebenden Bereich getragen.

3.7 Fachamtsinteressen

Derartige Angebote - insbesondere Hospitations- und Erprobungsphasen - sind

auch im Interesse der Fachämter, da damit eine Möglichkeit geschaffen wird, dass

sich „Amt" und Mitarbeiterin/ Mitarbeiter kennen lernen und eventuell vorhande

ne Vorbehalte abbauen können.

Künftig ist im Detail von den Fachämtern gemeinsam mit dem Referat für Verwal

tungsmodernisierung zu prüfen, inwieweit durch die interne Veränderung der Or

ganisationsstruktur bzw. Veränderungen der Aufgabenverteilung doch eine Vermitt

lung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf die im Aufgabenzuschnitt und oder

Wertigkeit aktualisierte Stelle möglich ist.

-9-


4 Qualifizierung

Ein besonderer Schwerpunkt wird der Ausbau von Angeboten sein, die der Vorbereitung

und der besseren Bewältigung von Veränderungssituationen dienen. Diese Seminare

sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ansprechen, da der Veränderungsprozess

alle - zumindest mittelbar - berühren wird.

Um die individuell notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die konkret zu vermitteln sind, zu gewährleisten, ist eine frühzeitige

und intensive Zusammenarbeit zwischen dem Fachamt, der Personalvermittlung und

ggfs. dem Personalamt notwendig. Die Vorgesetzten sollten hierbei in ihrem Verantwor

tungsbereich ein positives Fortbildungsklima schaffen.

Für Angebote, die zusätzlich zu dem Fortbildungskatalog des ZAF wahrgenommen wer

den, werden zentrale Haushaltsmittel zur Verfügung gestellt.

Nach dem Wechsel an den neuen Arbeitsplatz haben die Mitarbeiterinnen und Mitar

beiter weiterhin Anspruch auf Beratung durch das Personalreferat.

-10 -


5 Organisation der Personalvermittlung

5.1 Aufbauorganisation

Im Personalreferat ist ein neues Sachgebiet Personalvermittlung eingerichtet wor

den, das alle Stellenbesetzungen (strukturelle und individuelle Mobilität, Einsatz

von Nachwuchskräften, Mobilitäts-/ Ausschreibungen und auf der Basis von per

sönlichen Veränderungswünschen) durchführen wird. Hierzu werden innerhalb des

Personalreferates 2 Mitarbeiterinnen des ehern. gehobenen Dienstes in Teilzeit mit

insgesamt 60 Wochenstunden in das neue Sachgebiet wechseln. Ihre neuen Aufga

ben umfassen neben der (Fort-)Entwicklung eines Stellenpools und der laufenden

Erfassung der zu vermittelnden Personen mit allen für die Vermittlung wesentlichen

Punkten, die Personalbetreuung während und nach der Vermittlung. Sie stehen im

engen Kontakt mit den abgebenden und den aufnehmenden Fachämtern, um die

erforderlichen Maßnahmen zu ermitteln und auf den Weg zu bringen. Verstärkt

werden die Kolleginnen durch eine Personalreferentin des ehern. höheren Dienstes,

die aufgrund einer Stellenverlagerung innerhalb des Amtes 1 mit 26 Wochenstun

den zur Verfügung stehen wird. Sie wird aufgrund ihrer Erfahrung mit Verände

rungsprozessen Koordinatorin und erste Ansprechpartnerin innerhalb sowie außer

halb der Behörde für alle Fragen der Vermittlung sein.

5.2 Ablauforganisation

Das Sachgebiet Personalvermittlung sammelt alle für die Personalvermittlung not

wendigen Informationen. Dazu erhält das Sachgebiet

~ Mitteilungen über freie und frei werdende Stellen vom Referat für Verwal

tungsmodernisierung der Kasse. Hamburg und dem LIG,

~ Mitteilungen über unplanmäßig und planmäßig ausscheidende Mitarbeiterin

nen und Mitarbeiter vom Sachgebiet Personalverwaltung,

~ Informationen von den Fachämtern, die Auswirkungen auf den Personaleinsatz

haben,

~ Mitteilungen über zu streichende Stellen vom Referat für Verwaltungsmoderni

sierung,

~ Mitteilungen über Entscheidungen von aufgabenkritischen Maßnahmen vom

Referat für Verwaltungsmodernisierung,

~ Informationen über Hospitationsmöglichkeiten aus den Fachämtern und

~ quartalsweise aktualisierte Verwaltungsgliederungspläne vom Referat für Ver

wa ltungsmod ern isi eru ng.

-11-


Die Informationen werden dem Sachgebiet über das eigens für Vermittlungsthemen

eingerichtete Funktionspostfach Personalvermittlung (FB 124/ 3 Personalvermitt

lung) geliefert.

Stellenbeschreibungen und Bewertung

Sofern für freie bzw. frei werdende Stellen keine aktuellen Stellenbeschreibungen

vorliegen, werden diese innerhalb von zwei Wochen vom Fachamt erstellt. Ist eine

Stelle neu zu bewerten, ist der Bewertungsvorgang bei Vorliegen aller Informatio

nen möglichst innerhalb von zwei Wochen durch das Referat fü r Verwaltungsmo

dernisierung abzuschließen.

Sondierungsgespräche mit dem Fachamt

Sobald dem Sachgebiet Personalvermittlung Informationen über den Aufgabenweg

fall vorliegen, nimmt es Kontakt zum Fachamt auf. Das Sachgebiet Personalvermitt

lung klärt in diesem Gespräch u.a.,

).- wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Aufgabenwegfall betroffen

sind,

).- wie lange im Fachamt noch eine Beschäftigung sichergestellt werden kann und

).- sofern eine Auswahlmöglichkeit besteht, nach welchen Kriterien die Mitarbei

terinnen und Mitarbeiter aus Sicht des Amtes bestimmt werden sollen, die zu

vermitteln sind,

und gibt hierzu Hilfestellung.

Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Mit den vom Aufgabenwegfall betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist

sofort zu sprechen. In erster Linie sind die Vorgesetzten im Fachamt gefordert. Eine

transparente Vorgehensweise ist zum frühestmöglichen Zeitpunkt anzustreben.

Unabhängig von den im Fachamt stattfindenden Gesprächen nimmt die Personal

vermittlung nach Abstimmung mit dem Fachamt den Kontakt zu den Mitarbeiterin

nen und Mitarbeitern auf und sendet diesen zunächst einen Beschäftigtenprofilbo

gen, den sie ausfüllen und an das Funktionspostfach Personalvermittlung zurück

senden. Im Rahmen des anschließend stattfindenden Beratungsgespräches geht es

darum, das dem Personalreferat bisher aus der Personalakte, den Beurteilungen,

Zeugnissen, Nebentätigkeiten usw. bekannte Eignungsprofil zu ergänzen und even

tuelle Lücken zu schließen. Darüber hinaus werden berufliche Entwicklungsmöglich

keiten und entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen besprochen.

-12 -


Vermittlungsvorgang

Das Profil der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters wird in der zunächst 14-tägig im

Sachgebiet Personalvermittlung stattfindenden Vermittlungskonferenz aufgenom

men, um eine Abstimmung hinsichtlich der für eine Besetzung in Frage kommenden

Stellen zu erreichen. An dieser Vermittlungskonferenz nehmen neben den Sachge

bietsleitungen des Personalreferates auch die Referatsleitungen Personal, Haushalt

und Controlling und Verwaltungsmodernisierung teil.

Unmittelbar nach der Konferenz ist das Ergebnis mit der Mitarbeiterin/ dem Mitar

beiter abzustimmen, wenn einschlägig die Vertrauensperson der Schwerbehinder

ten zu informieren, und über das weitere Vorgehen und die Optionen zu beraten

(siehe oben).

Die Kasse.Hamburg und der LIG informieren das Sachgebiet Personalvermittlung

bei Kenntnis umgehend, welche Personen aufgrund struktureller oder strukturell

gleichgestellter Mobilität zu vermitteln sind. Die Kasse. Hamburg und der LIG wer

den vom Sachgebiet Personalvermittlung jeweils unmittelbar nach der Konferenz

über den Sachstand der in dem jeweiligen Landesbetrieb zu vermittelnden Mitar

beiter informiert. Darüber hinaus wird der jeweilige Landesbetrieb informiert, wenn

sich eine dort beschäftigte Person individuell mobil meldet.

Betreuung nach Umsetzung

Nach der Umsetzung ist der Kontakt von der Personalvermittlung zur umgesetzten

Mitarbeiterin/ zum umgesetzten Mitarbeiter grundsätzlich für die Dauer von min

destens sechs Monaten aufrechtzuerhalten. In dieser Zeit ist nach Rückkoppelung

mit dem Fachamt ggfs. unterstützende Fortbildung oder andere Begleitung durch

das Sachgebiet Personalentwicklung sicherzustellen.

-13 -


6 Berichtswesen und Controlling

Folgendes Berichtswesen ist aufzubauen:

).> Durch das Personalreferat wird dem Verwaltungsleiter monatlich der Umfang der zu

vermittelnden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Anzahl der Vermittlungsgesprä

che und der erfolgreichen Vermittlungen berichtet.

).> Durch das Referat Haushalt und Controlling wird monatlich dem Verwaltungsleiter

ein Bericht über Ausnutzung der Plan-VZÄ-Höchstgrenzen der Ämter vorgelegt.

).> Durch das Referat für Verwaltungsmodernisierung wird quartalsweise ein aktualisier

ter Verwaltungsgliederungsplan den Fachämtern, dem Verwaltungsleiter und dem

Personalreferat vorgelegt.

Folgendes Controlling ist aufzubauen:

).> Der Jour Fixe „ Personalreduzierung" erhält halbjährlich - erstmalig nach Ablauf des

Jahres 2012 - einen Controllingbericht durch den Verwaltungsleiter vorgelegt.

7 Evaluation

Das Konzept zur Personalvermittlung in der Finanzbehörde wird ein Jahr nach Inkraftset

zung durch die Leitung des Amtes 1 evaluiert.

8 Anlagen

8.1 ppt-Foliensatz

8.2 Schematischer Ablaufplan

8.3 Altersbedingte Abgänge bis 2020

8.4 Nachwuchskräfteplanung/-prognose

8.5 Personalbudgetvorgaben / Plan-VZÄ-Obergrenzen der Ämter

-14 -

Anlage 1

Personalvermittlung

»p pt-F o 1 i e n satz«

1) Wo stehen wir?

a) FB erreicht das jährliche Personalreduzierungsziel nicht

b) Aktuelle und kurzfristige Kw-Vermerke sind zu realisieren

c) Alte kw-Vermerke müssen umgehend realisiert werden.

d) Projektstellen können nicht etatisiert werden

e) Stellenneuschaffungen scheiden aus, da keine Stellenkompensation angeboten werden können

f) Erste aufgabenkritische Ansätze liegen auf dem Tisch

g) VGP-Gespräche ergeben den Hinweis, dass weitere Aufgabenkritik vollzogen werden könnte, wenn das noch vorhandene Personal untergebracht würde.

Seite 2

2) Wo wollen wir hin?

a) Wir wollen das Personal reduzieren

b) Wir wollen Aufgabenkritik vollziehen

c) Wir wollen Personalentwicklung betreiben

Seite 3

3) Wie kommen wir dort hin?

a) Besonderheit der FB mit 3 Personalverwaltungen und 3 Personalräten überwinden/berücksichtigen

b) Gerechte Verteilung von Aufgaben und Personal

c) Aufbau eines Personalvermittlungskontingentes

d) Strukturierter Prozess der Aufgabenkritik

Seite 4

Zu 3 c)

Wie könnte ein Personalvermittlungskontingent aussehen?

Seite 5

aa) Das Personalvermittlungskontingent der gesamten FB wird gefüllt durch

~ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (MA), die auf Stellen mit zu realisierendem kwVermerk verwendet werden,

~ MA, deren Stellen aufgrund des Prozesses der strukturierten Aufgabenkritik wegfallen,

~ MA, deren Stellen aufgrund der Entscheidung der Führungskräfte wegfallen,

~ alle Nachwuchskräfte und

~ alle Rückkehrerinnen und Rückkehrer

bb) Führungskräfte können selbständig Stellen mit vorhandenem Personal dem Personalvermittlungskontingent übergeben.

Seite 6

cc) Das Personalvermittlungskontingent erhält ein Budget, um

individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen zu finanzieren.

dd) Die MA im PVK werden im Rahmen eines Personal

gespräches aufgenommen, in dem Ausbildung, Kenntnisse,

Erfahrungen, Wünsche und Ziele erörtert werden.

Seite 7

ee) Die Ämter melden Besetzungsbedarfe mit einem Zeitfenster

von bis zu drei Jahren

ff) Die MA im PVK werden individuell auf die Nachbesetzung

unabweisbar frei werdender Stellen fortgebildet bzw. vorbereitet und dann vermittelt.

Seite 8

Zu 3 d) „Prozess der Aufgabenkritik"

aa) Eigene aufgabenkritische Vorschläge der Ämter und deren Umsetzung bis zum 01.07.2013

bb) Geschäftsprozessoptimierung (GPO) in der Abteilung 12 bis zum 01.07.2013

cc) Zweite aufgabenkritische Runde beginnend ab dem 01.07 .2013

dd) Zeitgleich beginnend GPO durch die Abt. 12 in den Ämtern der FB

Seite 9

Anlage 2

Personalvermittlung

»Schematischer Ablaufplan«

l gesamter

OrgBerfällt weg

Vermittlung

FA meldet

Aufgabenwegfall bei 124, na 121

Abstimmung Umfang/

Zeitschiene FA mit 124, na 121

FA fragt

individuelle Mobilität nach

Umsetzung

dauerhafte Umsetzung

entweder

entweder

Aufgabenwegfall

umfasst nicht den gesamten

OrgBereich

Erstellung

Eignungsprofil des/der

zu vermittelnden MA

durch 124 /Aufnahme

in den Personenpool

l

oder

Unterbreitung von

Vermittlungsangeboten an MA durch 124, ggfs.

wiederholende Betrachtung in Vermittlungskonferenz

Vorstellungsgespräch

im neuen Bereich

l 6 monatige Erprobung

FA bestimmt über

max. d rei Ebenen, welche Stelle im OrgBereich

wegfällt

oder erneute Betrachtung

in der Vermittlungskonferenz

Abgleich mit Personenpool

Anlage 3

Personalvermittlung

»Altersbedingte Abgänge bis 2020«

Stand: 31.12.2012

Altersbedingte Abgänge bis 2021 (mittlerer Dienst)

Leitz. Geb.Dat. BesGr. 6 5eptem ber 48 9

K Oktober 48 A8

K Oktober 48 95

K Februar 49 95

K August 49 A8

1 August 49 5

1 5eptem ber 49 8

K Juni 50 A9M

1 Juni 50 9

1 5eptem ber 50 6

K Dezember 50 95

K Februar 51 A9M

K März 51 95

6 Juni 51 9

K Juli 51 6

K März 52 5

1 März 52 5

4 April 52 9

K Mai 52 95

1 Juni 52 6

6 Juni 52 A8

K November 52 A9M

K Mai 53 A8

6 Mai 53 95

K Mai 53 6

K Mai 53 95

K 5eptem ber 53 8

K Oktober 53 6

K Oktober 53 8

K Oktober 53 8

1 Januar 54 6

K Februar 54 8

K April 54 A8

6 Oktober 54 9

K Oktober 54 A8

K November 54 A9M

K Januar 55 8

4 Januar 55 8

2 Januar 55 8

K März 55 A8

4 April 55 9

4 Mai 55 6

K August 55 A8

K 5eptem ber 55 A9M

Geburtsjahrgänge 1948-1956 (mD) Seite : 1

Stand: 31.12.2012

Altersbedingte Abgänge bis 2021 (mittlerer Dienst)

Leitz. Geb.Dat. BesGr. 3 Oktober 55 9

4 Dezember 55 6

K Dezember 55 8

2 Januar 56 9

K März 56 9S

1 April 56 9S

1 April 56 8

1 Mai 56 8

K Juni 56 9

1 November 56 A8

4 Dezember 56 9

Geburtsjahrgänge 1948-1956 (mD) Seite : 2

Stand: 31.12.2012

Altersbedingte Abgänge bis 2021 (gehobener Dienst)

Leitz. Geb.Dat. BesGr. 3 Februar 48 11

4 März 48 All

F Juni48 A12

6 Oktober 48 A12

4 Dezember 48 All

4 Dezember 48 11

Mai 49 All

3 Juni49 A13G

1 Juli 49 A13G

August 49 A12

6 Oktober 49 All

2 Februar SO A12

6 Februar SO A12

2 Februar SO A13G

6 Mai SO A12

2 Juni SO A13G

4 Juli SO A12

3 Juli SO A13G

4 Oktober SO AlO

K November SO A12

4 Januar Sl All

4 April Sl A12 p April Sl All

4 Mai Sl AlO

1 Mai Sl All

1 Juni Sl A12

3 Juli Sl All

6 August Sl A13G

2 September Sl 11

3 Oktober Sl All

1 November Sl A12

2 Dezember Sl All

2 Dezember Sl 10

4 Mai S2 All

6 Juni S2 All

4 August S2 All

2 August S2 A12

K August S2 11

K September S2 ll

4 Dezember S2 A13G

1 Dezember S2 A13G

4 Februar S3 All

1 März S3 A13G

K April S3 A12

2 Mai S3 A12

Geburtsjahrgänge 1948-1956 Seite: 1

Stand: 31.12.2012


Leitz. Geb.Dat. BesGr. 6 Juni 53 All

2 Juli 53 A12

3 Juli 53 All

4 August 53 All

B August 53 11

4 August 53 A13G

1 September 53 11

4 September 53 AlO

4 November 53 A12

1 Januar 54 A13G

1 Januar 54 A13G

1 Januar 54 A13G

4 Februar 54 All

4 März 54 A12

4 März 54 A12

4 März 54 All

3 März 54 All

4 April 54 AlO

2 Mai 54 A12

4 Juni 54 A13G

4 Juni 54 All

4 Juli 54 All

4 Juli 54 All 4 Juli 54 All

1 August 54 A12

4 August 54 A12

4 August 54 All

4 September 54 AlO

4 Dezember 54 All

1 Dezember 54 A13G

2 Dezember 54 AlO

6 Dezember 54 A12

1 Januar 55 All

4 März 55 A13G

2 März 55 A12

1 April 55 All

1 Mai 55 All

2 August 55 A12

2 August 55 A12

4 August 55 A12

2 November 55 A13G

4 November 55 All

4 November 55 All

4 November 55 AlO

4 Dezember 55 All

6 Dezember 55 AlO


Stand: 31.12.2012


Leitz. Geb.Dat. BesGr.

2 Januar 56 All

4 Januar 56 All

1 Januar 56 A12

4 Februar 56 A12

6 Februar 56 A12

4 März 56 A12

4 März 56 A12

4 April 56 All

2 April 56 A13G

1 Mai 56 AlO

K August 56 A12

1 Oktober 56 A13G

4 November 56 A12

3 November 56 All

1 Dezember 56 AlO

4 Dezember 56 A12


Stand: 31.12.2012

Altersbedingte Abgänge bis 2021 (höherer Dienst)

Leitz. Geb.Dat. BesGr. 3 Mai 48 A14H

K Juni48 A16 p August 48 A14H

4 August 48 A14H

1 März 49 A14H

3 Oktober 49 14

6 Januar 50 15

2 Februar 50 14

1 Juni 50 15

K August 50 84

2 Dezember 50 13

1 Dezember 50 A14H

4 Februar 51 A15

2 März 51 12

1 Juli 51 A15

2 September 51 86

2 September 51 15

2 September 51 A15

6 November 51 15

2 November 51 84

1 Dezember 51 A14H

2 Dezember 51 A15

1 März 52 A15

1 April 52 86

4 April 52 A14H

2 Juli 52 14

1 September 52 14

1 Oktober 52 A14H

2 November 52 12

6 November 52 A14H

1 Dezember 52 A16

2 Dezember 52 A15

Januar 53 A14H

2 Februar 53 82

3 Februar 53 A14H

4 März 53 12

2 April 53 A14H

3 April 53 15UE

1 Juli 53 15

K September 53 12

6 Oktober 53 A14H

3 Oktober 53 14

2 Oktober 53 A16

2 Dezember 53 13


Stand: 31.12.2012

Altersbedingte Abgänge bis 2021 (höherer Dienst)

Leitz. Geb.Dat. BesGr. 1 März 54 14

1 März 54 14

4 Juni 54 12

3 August 54 A14H

2 September 54 14

1 November 54 14

2 Februar 55 A14H

1 Mai 55 83

2 Mai 55 82

2 Juni 55 A14H

6 August 55 A14H

1 August 55 A14H

2 August 55 12

4 August 55 83

3 September 55 15

2 Januar 56 14

1 März 56 12

1 März 56 14

4 April 56 A14H

1 April 56 A16

2 Mai 56 15

2 Mai 56 14

3 Juni 56 A14H

2 Juli 56 A14H

3 Juli 56 83

8 September 56 12

1 November 56 14


Anlage 4

Personalvermittlung

»Nachwuchskräfteplanung/ -prognose«

Nachwuchsbedarfsplanung Stand 6. März 2013

Kontrakte und übernahmen

ü bernahmejahr Mittlerer Dienst Gehobener Dienst luK-Basis Höherer Dienst

Soll Ist Mehr Soll Ist Mehr Soll Ist Soll Ist

2003 ./ 0 9 1

4 4 3 3 3

2004 ./ 5 5 10 18 3 0 5 4 (1 DataPort)

2005 ./ 3 4 10+1 15 3 0 4 2 (1 von BA Mitte)

2006 ./ 4 4 4 4 3 3 6 2

2007 ./ 0+7 7 0 3 6-2 1 4 2 (7 zusätzlich) (2 Entlastung)

2008 ./ 2+4 6 3 6 3 0 5 3 (4 zusätzlich)

2009 ./ 4+3 7 + Kasse ( 2) v' 3+5 10 + Amt 4 (4) v' 2 0 5 +Amt 1(1 )v' + Amt 1 (1) v'

2010 ./ 5 5 4 10 +Amt 4 (2) v' 2 0 5 + SBH (2) v'

2011 ./ 5 5 3+9 14 +Amt 4 (9) v' 2 0 6

2012 ./ 6-2 4 - BNE (1) v' 5 7 2 0 5 (2 Entlastung) - BIS (1) v'

2013 5 10 2 6

2014 4 7 0 6

2015 4 8 0 5

2016 7

2017 4 5 0 6

2018

In Grau die Prug11usen für 01~ rolgejcm e

Personalvermittlung

»Personalbudgetvorgaben /

Plan-VZÄ-Obergrenzen der Ämter«

Anlage 5

Personalbudget/ Plan-VZÄ-Obergrenzen

Bei der Aufstellung des Haushalts 2013/2014 hat -S- entschieden, die Höhe der Plan -VZÄ auf

dem Niveau der hochgerechneten lst-VZÄ des Jahres 2012 zu deckeln. Dementsprechend

sind ab dem 01.01.2013 nur noch die vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer

jetzigen Besoldungs-/ Entgeltgruppe ausgeplant. Zukünftige Besoldungs- und Tarifsteigerun

gen sind insoweit mit einer Höhe von jährlich 1,5 % berücksichtigt, als dies ca. den Umfang

des Abwuchses der VZÄ über die fortgeschriebenen Jahre darstellt. Dieser Abwuchs von 1,5

% erhöht sich um ein weiteres Prozent auf 2,5 % da -S- sich bei den Personalkosten bzw. den

Plan-VZÄ eine freie Bewirtschaftung von 1 % vorbehalten hat, die den Bereichen in der un

terjährigen Fortschreibung entzogen wurden.

Aufgrund der aktuellen Entwicklung werden die Besoldungs- und Tarifsteigerungen der Jahre

2013 ff. über den zuvor genannten 1,5 % liegen. Sobald bekannt ist, welcher Kreis konkret

von diesen Steigerungen betroffen ist und wie sich die Ergebnisse auf die Finanzbehörde

auswirken, erfolgt eine erneute Festlegung der Obergrenzen hinsichtlich VZÄ und Personal

kosten.

Hinzu kommt die ab 2013 fehlende Deckungsfähigkeit zwischen Sach- und Personalmitteln

innerhalb einer Produktgruppe, was die Flexibilität in dem jeweiligen Bereich einschränkt.

Gleichzeitig ist aber eine Deckungsfähigkeit der Personalmittel über den Einzelplan hinweg

gegeben, die aber bei Inanspruchnahme ein gegenseitiges Einverständnis bzw. eine Zustim

mung der Behördenleitung voraussetzt.

VZÄ- und Personalkostencontrolling

Das Referat Haushalt und Controlling hat ein Instrument zum Controlling der VZÄ, welches

die drei Bereich Planung, Steuerung und Kontrolle abdeckt, zur Verfügung gestellt. Das Kon

zept sowie eine beispielhafte VZÄ-Prognose finden Sie im SharePoint.

Für die Berechnung der hinter den VZÄ stehenden Personalkosten werden sogenannte Per

sonalkostenverrechnungssätze (PKV) herangezogen. Auftretende Abweichungen zwischen

der Multiplikation von VZÄ und PKV in Summe zu den Ist-Personalkosten je Produktgruppe

werden über den gesamten Einzelplan 9.1 ausgeglichen.

Das Controlling findet auch Anwendung auf die aktuellen Projekte SNH und Herakles.

Die der Finanzbehörde angegliederten Landesbetriebe nach § 26 LHO werden im Rahmen

eines einheitlichen Berichtswesens an die Behördenleitung in das Controlling eingebunden.

Veranschlagung der VZÄ Stand: Mitte Februar 2013

Orga-Einheiten Plan 2013 Plan 2014 Plan 2015 Plan 2016 Plan 2017 Bemerkung

Amtl 234,90 232,27 228,45 223,82 219,03

Abt. 11 33,17 32,77 32,21 31,36 30,79

Abt. 12 86,61 85,56 84,08 82,28 80,28

Abt. 13 48,70 48,12 47,30 46,32 45,22

Abt. 17 66,42 65,82 64,86 63,86 62,74 mit IT-Projektpool

Amt2 140,08 138,40 136,04 133,19 130,00 ohne Projekte

Amt 3 57,61 56,90 55,91 54,70 53,31

Amt4 187,41 184,60 181,82 179,10 176,41

Amt 6 71,27 70,42 69,23 67,79 66,17

Stäbe/KfB 35,53 35,11 34,52 33,80 33,00

Gesamt 726,80 717,70 705,97 692,40 677,92

Projekte Plan 2013 Plan 2014 Plan 2015

SNH 40,00 40,00 40,00

HERAKLES 34,00 34,00 34,00

Gesamt 74,00 74,00 74,00

lnha ltsverzeichnisdaten.transparenz.hamburg.de/dataport.hmbtg.zs.webservice.getressource... ·...

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