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UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVASDEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASMONOGRAFIA:ESTUDI O DE LA SI TUACI N ACTUAL DE LOS PROCESOS LOGISTICOS EN EL CENTRO DE DI STRI BUCI N NACI ONAL DE QUALA S. A

MARIA CAROLINA VILLATE RODRIGUEZ LINA MARCELA ZACIPA MEJIA

ASESOR:PEDRO RINCONSANTAFE DE BOGOTA ENERO 2000TABLA DE CONTENIDOINTRODUCCION

Pg1. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.....................................11.1 Resea histrica................................................................................11.2 Misin.................................................................................................41.3 Visin..................................................................................................51.4 Modelo de competencias..................................................................51.5 Estructura comercial.........................................................................61.6 Participacin de los productos en el mercado...............................72. ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA LOGISTICA QUALA...82.1 Cadena de abastecimiento...............................................................82.1.1 Misin...........................................................................................82.1.2 Estructura....................................................................................92.1.3 Proceso Logstico.......................................................................92.1.3.1 Planeacin y Produccin......................................................92.1.3.2 Distribucin del CDN a los distritos...................................102.1.3.3 Venta y facturacin en el distrito........................................122.2 Area logstica...................................................................................152.2.1 Misin.........................................................................................152.2.2 Estructura..................................................................................152.3 Transporte..........................................................................................162.3.1 Equipos.........................................................................................173. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA ACTUAL ......................194. VISITA OPEN MARKET...........................................................................204.1 Resea histrica................................................................................204.2 Cubrimiento........................................................................................214.3 Almacenamiento................................................................................214.4 Transporte..........................................................................................244.4.1 Seguridad.....................................................................................245. CUADROS COMPARATIVOS COTIZACIONES.....................................25CONCLUSIONES PROPUESTA DE CAMBIO BIBLIOGRAFIAANEXOSINTRODUCCIONLas compaas de productos de consumo masivo se enfrentan a una realidad cambiante que ejerce enormes presiones sobre ellas. Para ser exitosas, necesitan reaccionar, redefinir sus posiciones competitivas y sus requerimientos de cambio.La funcin logstica es un instrumento clave para obtencin de ventajas competitivas en todos los sectores, dado el contexto de internacionalizacin, crecimiento de la competencia y orientacin a la calidad de servicio y a la bsqueda de la mxima productividad.Acorde con la realidad Quala S.A. ha decidido adoptar estrategias logsticas de distribucin basadas en menores plazos de gestin de pedidos, optimizacin del transporte, reduccin en la manipulacin de inventarios y mejor servio al cliente. El objetivo de este trabajo es conocer la situacin actual de Quala S.A. para presentar las posibles recomendaciones o soluciones a los problemas que se presentan actualmente en el Centro Nacional de Distribucin. QUALA S.A.1. DESCRI PCI ON GENERAL DE LA EM PRESA1. 1. RESEA HI STORI CAEn 1980, cuatro personas se unieron con el objetivo de aprovechar el gran potencial que tena el pas para producir y comercializar productos alimenticios. Inicialmente entraron en el mercado de polvos no lcteos con Instacrem, producto que lleg a ser lder de su categora en menos de un ao. En el ao de 1981, movidos por el firme deseo de seguir creciendo y de aprovechar nuevas oportunidades, lanzaron Baticrema, seguido un ao ms tarde por Batilado, compitiendo con empresas multinacionales como Nabisco (representante de las marcas Chantilly y Royal) y Nestl. Desde un principio la compaa logr permanecer en el mercado apoyada en la calidad de sus productos y en una agresiva campaa publicitaria. El xito logrado con estos productos, los llevo al lanzamiento de Paletn, que aunque no se encuentra actualmente en el mercado, logr una gran acogida en su momento por ser un producto novedoso. Despusvino el lanzamiento de Quipitos, una deliciosa golosina en la que por primera vez se dirigieron a los nios y se vieron enfrentados a la necesidad de llegarle al tendero.A finales de 1986, la empresa decide incursionar en un mercado mucho ms grande y competido como es el de las sopas, adquiriendo para esto la marca La Hogar ea, seguido por el lanzamiento de La Soper a, rompiendo as con el monopolio que hasta ahora haban tenido Knorr y M aggy, ofreciendo productos ms acordes a la cultura y necesidades del consumidor colombiano. A comienzos de 1989 Quala S.A. compite nuevamente con Nabisco en la categora de frescos con el lanzamiento de Fresco Frutio, mostrando claras diferencias con la competencia en aspectos como sabores, empaque y publicidad; reactiva la categora, duplica su consumo entre 1989 y 1991 y alcanza as el liderazgo. Aprovechando el xito de esta marca se realiza el lanzamiento de Gel ati na Fr uti o, en Junio de1992, enfrentndose nuevamente a Nabisco y su marca Royal con una trayectoria de 60 aos en el mercado. Hoy en da se han superado marcas como Gelhada y Jello aunque la meta sigue siendo alcanzar tambin el liderazgo en esta categora apoyados en la excelente calidad del producto. Se lanza La Soper a 3 por ci ones en Agosto de 1993, para cubrir el segmento de pequeas familias que existe en el pas. Gracias a los logros obtenidos en este segmento del mercado se ve la posibilidad de seguir innovando y por esto en 1996 se decide incursionar en el mercado de los caldos con Doa Gallina, el nico caldo con el sabor y la sustancia de las gallinas criollas, representando para Quala S.A. una gran oportunidad ya que se trata de uno de los mercados ms grandes por su tamao y rentabilidad.A finales de 1997 se lanza Nar any, la nica bebida instantnea de naranja con fibra natural, dndole valor agregado al producto y colocndolo en una posicin ventajosa frente a los productos de su categora. Quala S.A se ha destacado por ser una empresa innovadora, preocupada por ofrecer los mejores productos a los diferentes tipos de consumidores; por esto en Octubre de 1998 decide lanzarse nuevamente en el mercado infantil con Bon I ce (Refresco pasteurizado para congelar).La estrategia de crecimiento de Quala S.A. no solo se ha orientado al desarrollo de nuevos productos y alcrecimiento de las marcas; en Agosto de 1998 abrieron operacin en Repblica Dominicana iniciando la apertura de otros mercados. Se introdujo la marca Doa Gallina, con un xito importante y al cabo de ocho meses de operacin se consolidaron como una marca muy reconocida en el pas. Dado el xito de Doa Gallina en Repblica Dominicana y la oportunidad de reducir costos, en Julio de 1999 se decide montar una planta de Produccin en Santo Domingo.La Compaa ha ido creciendo y hoy cuenta con ms de1.100 personas, las cuales trabajan en la sede principal de la empresa en Bogot, en seis Distritos 1 ubicados en las principales ciudades del pas: Bogot, Medelln, Cali, Pereira, Bucaramanga y Barranquilla y en la sede de Repblica Dominicana. Mostrando de esta forma uno de los mayores crecimientos entre las empresas del sector contribuyendo con el desarrollo industrial del pas. 1 Agencias encargas de vender y distribuir los productos a travs de los diferentes canales de comercializacin.1.2. MISION Construir marcas lderes con valor superior y relevante que generen la lealtad del consumidor en los mercados latinos con productos alimenticios masivos no perecederos. 1.3. VISION Para el ao 2003 la Compaa deber crecer en trminos reales al doble de las ventas registradas en1999.La mitad del crecimiento provendr de la operacin internacional, que deber contar con no menos de dos Compaas generando utilidades y una tercera en marcha.La mitad restante provendr de la consolidacin de la operacin en Colombia, a travs de aportes equivalentes de no menos de 5 nuevos productos y del crecimiento de las marcas actuales. 1. 4. MODELO DE COMPETENCI ASEl recurso ms valioso de Quala S.A. es su gente, por esto es tan importante llevar a cabo un buen proceso de seleccin y capacitacin, para esto Quala S.A. defini las caractersticas bsicas que debe tener un empleado, basndose en el modelo de competencias.Tabla 1. Caractersticas del empleado de acuerdo al modelo de competencias.COM PETENCI ASCATEGORI A

Claridad de propsitoAnlisis y solucin innovadora y creativa de problemasIntelectuales

Honestidad e integridadTrabajo en equipoEnerga y determinacinAdaptabilidad y flexibilidadAprendizaje permanentePersonales

Orientacin al logro de resultados corporativos Orientacin al consumidor, mercado y negocio local e internacionalManejo optimo de los recursosMotivacin al logro de la estrategia

Dirigir y desarrollar a otrosInfluenciar a otros Liderazgo

Fuente: Quala S.A.1.5. ESTRUCTURA COMERCIAL.Las ventas se hacen a travs de la fuerza de ventas de los canales, la cual tiene sede en los Distritos. Cada Distrito tiene una zona determinada de atencin, cubriendo de esta forma la totalidad del territorio nacional. Para poder llevar a cabo la venta, los distritos cuentan con una estructura administrativa

conformada principalmente por Cartera, Caja, Recursos Humanos, Informtica y Logstica, donde cada uno depende funcionalmente del rea respectiva en la sede principal de Bogot. Esta estructura funcional permite empoderar a los responsables de los procesos en Bogot. Cada rea en el distrito tiene bien definidas sus responsabilidades para permitir que la operacin fluya correctamente. 1. 6. PARTI CI PACI N DE LOS PRODUCTOS EN EL MERCADOQuala S.A. maneja actualmente 11 marcas de productos, cada una tiene varias presentaciones, sabores y embalajes. En total se manejan aproximadamente 173 referencias diferentes sin contar las promociones. El porcentaje de participacin de las marcas sobre las ventas totales de Quala S.A es el siguiente: Tabla 2. Participacin de las marcas en las ventas totales PRODUCTOPARTI CI PACI ON

Doa Gallina21%

Linea Y17%

Fresco Frutio17%

Bon Ice12%

La Sopera10%

Gelatina Frutio8%

Hogarea5%

Instacrem4%

Batilado3%

Quipitos2%

Baticrema1%

Fuente: Autores. 2. ESTUDI O DE LA SI TUACI ON ACTUAL DE LA LOGI STI CA DE SALI DA DE QUALA S. A.2. 1. CADENA DE ABASTECI MI ENTO2.1.1.M i sin. Asegurarle al cliente el producto requerido con los ms altos niveles de oportunidad y servicio, con el mnimo de faltantes y de inventarios posibles, cumpliendo con los estndares de calidad y productividad, y efectuando negociaciones estratgicas que garanticen el abastecimiento oportuno de materiales en ptimas condiciones de calidad y precio. Para esto es fundamental una eficaz logstica y gestin de compras, produccin y distribucin, el control eficiente de los procesos e inventarios, el aprovechamiento de un sistema de informacin integrado, veraz y actual, la bsqueda permanente del mejoramiento continuo, y la utilizacin creativa y recursiva de la tecnologa ms apropiada.2.1.2.Estructura. La Cadena de Abastecimiento tiene unaestructura jerrquica a cargo del Gerente, de quien dependen: Director de Logstica Director de Compras Director de Bebidas y Postres Director de Culinarios Director de Ingeniera y Mantenimiento Jefe de Aseguramiento de la Calidad Planta de Repblica Dominicana2. 1. 3. Pr oceso Log sti co2. 1. 3. 1. Pl aneaci n y Pr oducci n. El proceso logstico de la Cadena de Abastecimiento comienza con el pronstico anual de ventas que elabora el Gerente de Mercadeo, el cual es revisado mensualmente para analizar las variaciones en cuanto a las ventas reales, una vez ajustado el pronstico a la realidad del mercado se ingresa en el sistema y por medio de MRP (Plan de Requisicin de Materiales) se obtienen los clculos de las requisiciones de compras y produccin. El Asistente de Planeacin debe definir las prioridades de produccin, analizar el material para determinar necesidades de compra y generar mensualmente larequisicin teniendo en cuenta las necesidades de produccin. Esta requisicin se pasa al departamento de compras encargado de contactar al proveedor y realizar la compra en las condiciones estipuladas. El Asistente de Planeacin semanalmente debe analizar los inventarios de la compaa y basndose en las polticas de inventarios debe definir las necesidades de produccin. Elabora una programacin semanal teniendo en cuenta la capacidad de la planta, los turnos de trabajo, los estndares y las necesidades de produccin. Una vez la planta termina la produccin programada, la reporta en el sistema y la traslada al CDN (Cent ro de Dis t ribuc in Nac ional) donde es almacenada.2. 1. 3. 2. Di str i buci n del CDN a l os di str i tos. El Jefe de Logstica del Distrito teniendo en cuenta el inventario de producto terminado del distrito y los pronsticos de venta, realiza el requerimiento semanal de producto terminado al Jefe de Distribucin Nacional, teniendo en cuenta el inventario de seguridad definido por la compaa (Ver Tabla 3) y que las ventas tienen el siguiente comportamiento semana a semana:Primera semana: 10 % Segunda semana: 20%Tercera semana: 35% Cuarta semana: 35%Tabla 3. Stock de seguridadBODEGATI EM PO (D as)

Distritos diferentes a

Bogot20 (Respecto a las ventas deldistrito)

Distrito Bogot15 (Respecto a las ventas deldistrito)

CDN8 (Res pec t o al t ot al de vent asnacional)

Fuente: Quala S.AEl Jefe de Distribucin Nacional recibe los requerimientos de producto terminado de los distritos y

los c ruz a c ont ra el invent ario del CDN, c ont ra env o mnimo por producto y mltiplo de envo por referencia. Coordina los envos con la empresa transportadora, diligencia la planilla de alistamiento por distrito, coordina el alistamiento de sta mercanca y su disposicin en los muelles de despacho para ser enviada de acuerdo a la programacin acordada previamente con la compaa de transporte. Dicha programacin incluye destinos a cubrir durante la semana, hora aproximada de recepcin de los vehculosen el CDN, t iempos de c argue, d a y hora aproximada de llegada a los distritos. El transportador una vez llega al distrito acuerda con el Coordinador de Bodega del Distrito el da y la hora de entrega de la mercanca. El Distrito recibe la mercanca c on los doc ument os que env a el CDN y aliment a el inventario en el sistema. La mercanca se almacena de acuerdo a la ubicacin de cada producto y previendo la rotacin PEPS 2 que se recomienda para este tipo de mercanca. Este proceso en el Distrito Bogot difiere de los dems distritos en que no se requiere de una compaa transportadora, puesto que el Distrito colinda con la s ede princ ipal de Quala S. A. y s e c omunic a c on el CDN a travs de una puerta ubicada en la bodega.2.1.3.3. Venta y facturacin en el distrito. Para

iniciar el proceso de la venta es necesario que el cliente se encuentre codificado en la base de datos del sistema de la compaa (MFG-PRO). El Vendedor visita al cliente y le toma el pedido en el formato de2 Primero en Entrar Primero en Salir: Establece que las primeras mercancas vendidas son las ms antiguas, de esta forma permanecen en existencias las mas recientes

Orden de Pedido de la Compaa el cual contiene tres cuerpos que se deben diligenciar: Datos Bsicos: Cdigo y nombre del cliente, ciudad, fecha y cdigo del vendedor. Datos de productos: se debe especificar claramente unidades de medida y cantidades requeridas. Observaciones: Se utiliza para suministrar informacincomplementaria para premios, horarios, caractersticas especiales de despacho. Una vez diligenciada la orden de pedido por el vendedor, se debe entregar al Coordinador de Informtica del Distrito, entre 4:00 p.m. y 7:00 p.m., para su digitacin en el sistema. Automticamente el sistema corre el proceso de retencin de pedidos en caso de sobrecupos o cartera vencida. Los pedidos retenidos son analizados por el Analista de Cartera en Bogot y liberados despus de la respectiva autorizacin. El Coordinador de Informtica del distrito genera una lista de embarque con los pedidos liberados, la imprime y la entrega al Coordinador de Bodega del distrito para que asigne el Auxiliar de Bodega que debe alistar los pedidos. Una vez haya terminado de alistar todos los pedidos debe dejar laestiba 3 en la zona de cargue lista para ser cargada; la lista de embarque, debidamente diligenciada con el dato delas cantidades de mercanca alistada, la debe entregar al Auxiliar de Facturacin, quien debe revisar que

las cantidades alistadas coincidan con las solicitadas en la lista de embarque y en caso de ser diferentes debe hacer la modificacin en el sistema para poder facturar. Una vez confirma las cantidades de producto genera la factura y la imprime en original y 3 copias(Original: cliente, copias: Consecutivo del distrito, contabilidad y cartera) y entrega al Coordinar de Bodega para que verifique la factura con las ordenes de pedido y asigne rutas por transportador de acuerdo a las prioridadesde entrega y la logstica de las zonas geogrficas.

Entrega original y dos copias de las facturas al transportador para que entregue el original al cliente y obtenga fecha y firma de recibido sobre las 2 copias. El Auxiliar de Bodega entrega la mercanca al transportadory se carga el vehculo verificando las cantidades con la factura. El Auxiliar de Facturacin incluye los datos de la factura y del transportador en el sistema para generar la planilla del transportador. El Coordinador de Bodega siguiendo la tabla de fletes del3 Plataforma horizontal generalmente en madera, utilizada como base para apilar, almacenar, manipular y transportar mercancas.distrito registra el flete a pagar por ese despacho en la planilla del transportador y entrega al transportador quien debe firmar la copia en seal de recibido de la mercanca. El transportador una vez entrega todos los pedidos de la planilla debe dirigirse al distrito a legalizar, entregando original de la planilla y las copias de las facturas firmadas y fechadas por los clientes. El Coordinador de Bodega verifica que todos los documentos estn en orden y firma de legalizado la planilla del transportador para su posterior cuenta de cobro. 2. 2. AREA DE LOGI STI CA2.2.1. M i sin. Cumplirle al cliente, en forma oportuna, la demanda de productos, con el mnimo nivel de faltantes y de inventario posible, al menor costo de distribucin. Esto se logra desarrollando un proceso logstico efectivo a partir de una continua evaluacin de la demanda, en funcin de la racionalizacin de los niveles inventario, sin perjuicio del cliente; aprovechando al mximo un sistema de informacin integrado, veraz y en tiemporeal; y ejerciendo una coordinacin efectiva con las diferentes reas involucradas en el proceso. 2.2.2.

Estructura. El rea de Logstica depende del Director Nacional de Logstica, quien tiene a su cargo dosAsistentes de Planeacin, un Asistente de Dis t ribuc in y Log s t ic a, el J ef e del CDN y los J ef es Logsticos de los Distritos. El rea responde por la programacin de la produccin hasta la distribucin del producto terminado al cliente. Los encargados de programar la produccin son los Asistentes de Planeacin, cada uno encargado de dos plantas de produccin. 2. 3. TRANSPORTEEl transporte es el punto de la cadena que involucra los mayores costos. Colombia tiene la mayor desventaja en trminos internacionales en este aspecto, por las deficiencias de transporte. Los costos de transporte dependen del tipo y la cantidad de bienes transportados, del mtodo de transporte y de las distancias a recorrer. En Quala S.A. se le denomina flete al costo de distribucin primaria y acarreo al costo de distribucinsecundaria; el promedio mes de estos costos se muestra a continuacin (Ver Tabla 4):Tabla 4. Promedio costos reales de transporte D I ST R I T OVEN T A

PROM EDIO ME S ($ M) PROM EDIO AC AR R E O

ME S ($ M) PROM EDIO FLET ES M ES ($ M) COS T O TO TA L

T R AN SPOR TE %

SOBR E VEN T A S

BOGOTA$ 2,950,867 $64,868 $ 0$64,868 2%

CALI$ 689,892 $14,996 $ 7,958 $22,955 3%

PEREIRA$ 427,407 $7,552 $ 5,342 $12,894 3%

MEDELLI$ 864,560 $21,843 $ 10,000 $31,843 4%

BQUILLA$ 946,046 $25,589 $ 13,600 $39,189 4%

B/MANG$ 627,329 $10,750 $ 7,383 $18,133 3%

TOTAL$ 6,506,100 $145,599 $ 44,283 $189,883 3%

Fuente: Autores De acuerdo a la Tabla 4 se puede observar que el porcentaje de costo por acarreos corresponde aproximadamente al 77% del costo total de transporte para la distribucin de los productos. Este rubro representa aproximadamente el 3% sobre el total de las ventas. En Bogot no se presentan costos de flete por que el CDN c olinda c on el Dis t rit o, y aunque repres ent a el 34% del total de costos de transporte su porcentaje sobre las ventas es inferior a la media nacional. 2.3.1. Equipos. La mercanca es arrumada en estibas sobre el piso y manipulada por medio de gatos hidrulicos, el distrito Bogot cuenta adems con un montacargas para manipular la mercanca en la estantera. Existen insuficiencias en los medios de manejo, pues no se cuenta con plataformas de cargue y descargue, estanteras de flujo y amplios pasillos de alistamiento entre otros, esto hace que las operaciones consuman ms tiempo, esfuerzo y recursos, adems los equipos con los que cuenta ya se encuentran depreciados. 3.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEM A ACTUALA continuacin se resumen algunas ventajas y desventajas que se pueden observar en el sistema actual de distribucin (Ver Tabla 5).Tabla 5. Ventajas y desventajas del sistema actual de distribucin VENTAJASDESVENTAJAS

Distancias cortas entre el distrito y los clientes que permitentiempos cortos de entrega. Capacidad de reaccin Seguimiento semanal en conjuntocon ventas del inventario requerido de acuerdo con pronsticos. Altos niveles de inventarioControl deficiente de inventarios en los distritos Mayores riesgos por robo demercanca en los distritos. Mayor manipulacin de mercanca Mayores gastos administrativos Mayor gasto de fletes y acarreos en despachos a clientes de alto volumen. Reprocesos en alistamiento y embarque Alto riesgo de faltantes Mayor riesgo de averas pormanipulacin y vencimiento por mala

VENTAJASDESVENTAJAS

rotacin de inventario.Demasiadas instancias parala operacin de distribucin. No existen indicadores degestin sistematizados. Difcil control de acarreos.

Fuente: Autores4. VISITA OPEN M ARKET4. 1 RESEA HI STORI CAOPEN MARKET inicia labores en 1984 como respuesta a las crecientes necesidades logsticas y comercializadoras de compaas nacionales y multinacionales con operaciones en el pas. Desde entonces, se especializan en el manejo de productos terminados, transportndolos y distribuyndolos segn las necesidades especficas de los clientes. Todo el control de las operaciones est supervisado por profesionales en logstica, apoyados por una red de informtica de ltima generacin, que agiliza y garantiza exactitud en la rotacin de inventarios, preparacin de despachos y puntualidad en las entregas. 4. 2 CUBRI MI ENTOHay un cubrimiento en las zonas metropolitanas (Cali, Bogot, Pereira, Manizales, Bucaramanga y Ccuta), cubrimiento directo de reas regionales y se cubre adicionalmente un gran nmero de poblaciones, utilizando el sistema de reexpedicin, a travs de terceros, en los departamentos atendidos en el corredor vial antes descrito y bajo la absoluta responsabilidad deOPEN MARKET.4. 3 ALMACENAMI ENTO9 Cuentan con 4 grandes y seguras bodegas que totalizan ms de ocho mil ubicaciones y ms de15.000 m2.9 Se ofrece un control sistematizado de los inventarios, recibo y entrega de los pedidos y ubicacinsectorizada de cada una de las referencias. 9 La tecnologa de cdigo de barras permite llevar unsistema computarizado de inventarios actualizado al segundo. 9 Disponen de cuartos refrigerados para elalmacenamiento de productos mdicos y hospitalarios. 9 En las operaciones de cargue y descargue utilizanbandas transportadoras y montacargas elctricos para garantizar un manejo cuidadoso de las mercancas. Su bodega principal se encuentra ubicada en la Cll 24 #

68-69 la cual visitamos el da jueves 25 de mayo del2000. Esta bodega cuenta, con una profundidad de1,160 mts. Se manejan estanteras a 5 niveles en donde en el quinto nivel se almacenen los productos ms livianos y el primer nivel se maneja a travs de packing. Cuenta con 6 callejones los cuales se encuentran debidamente marcados con colores para distinguirlos y en cada callejn se pueden encontrar entre 900 y 1000 estibas. Las estanteras se encuentran marcadas por la relacin (001-2) en donde 001 es el nmero de estantera y el 2 es el nivel en que se encuentra. A la derecha, se encuentran ubicados los nmeros pares y a la izquierda los impares. Existen supervisores y auxiliares por cada lnea de producto. La mercanca se recibe en los muelles, se revisa pieza por pieza para asegurarse que estn bien y se reporta a

la casa matriz. Cuentan con un muelle exclusivo para los productos de Johnson & Johnson. Se manejan inventarios PEPS y UEPS y se le informa al cliente del movimiento de los productos a travs del sistema Status mencionado anteriormente. El inventario, se puede hacer a travs de un listado; cclico, donde se manejan de 10 a 20 cdigos diarios o con tarjeta minerva; todo esto con el fin de realizar un cruce entre los fsico y lo terico. En esta bodega se busca uniformidad en el almacenamiento de los productos y cuenta con la aprobacin del IBIMA. El proceso de sistematizacin, cuenta con los siguientes pasos: 1. se le asigna un cdigo al cliente y se almacena toda la informacin respecto a ste. 2. se asignan los productos que se quieren almacenar y 3. las salidas de los productos se hace por descarga al sistema. Lo que busca OPEN MARKET es hacer todo por terminales (cdigo de barras).4. 4 TRANSPORTE Cuentan con una flota de 70 vehculos furgonados con diferentes capacidades y tonelaje. Estn en radiocomunicacin directa con cada uno delos vehculos para garantizar una mxima seguridad y control en los tiempos de entrega. Apoyados en la sistematizacin de las zonas operativas, se obtienen rutas crticas para realizar las entregas en un tiempo ptimo. A partir del momento en que se reciben en lasbodegas los cargamentos con los respectivos documentos de entrega, su distribucin se realiza en un mximo de 8 horas hbiles a nivel urbano y en un tiempo no mayor a 24 horas en el transporte nacional.4.4.1 Seguridad Todos los cargamentos se encuentran protegidos por varias plizas de seguros de amplia cobertura como son el Seguro Automtico de Transporte, el Seguro Contra Incendio y /o Rayo, y el Seguro Contra Sustraccin con Violencia. Se cuenta con escoltas permanentes en las recogidas y entregadas de mercancas, tanto en el trasporte urbano como nacional. Disponen de vigilancia electrnica en todas las fases operativas y en los vehculos (GPS) las 24 horas del da. El personal de seguridad, est monitoreandocontinuamente todos los cargamentos y est en contacto permanente con las autoridades. 5. CUADROS COM PARATI VOS COTI ZACI ONESUna de las mayores dificultades que se presenta en el CDN es la f alt a de equipos para manipular la merc anc a ya que solo se cuenta con gatos hidrulicos y un montacargas. Otro problema es la falta de estanteras lo cual lleva a que el producto sea almacenado como arrume negro. Para dar solucin a estos inconvenientes, se realizaron una serie de cotizaciones tanto de montacargas como de estanteras los cuales se pueden apreciar en el Anexo #1 y en donde se determino la compra de un montacargas Jungheinrich modelo ETX150 SX 115-1200 DZ con una capacidad de 1.500 Kg. y cuyo precio aproximado es de $167.739.000 pesos colombianos. Esta decisin se tomo, ya que es un montacargas que come de lado por lo tanto no necesita de mucho espacio, es a piso lo que no pone en riesgo al operador y es automtico. Para las estanteras, se presento el cuadro comparativo, pero an la Junta Directiva de Quala no ha tomado ninguna decisin en espera de las remodelaciones fsicas que se van a hac er en el CDN.CONCLUSIONESSe debe entender que para medir el impacto financiero de la logstica se deben tener en cuenta sus costos ocultos en trminos de servicio y oportunidad. No entregarle al cliente el producto indicado en el tiempo estimado es un costo de oportunidad puesto que se pueden perder las ventas fcilmente. Quala S.A, cuenta con un sistema de informacin bastante dbil, por lo que es difcil conocer los datos exactos de la gestin de distribucin actual y determinar los costos en la que esta incurre en el logro de su objetivo principal que es el servicio al cliente. Quisiramos destacar que la reduccin en los niveles de inventario es un objetivo prioritario y factor clave de xito del rea de logstica y de toda la Cadena de Abastecimiento en General. Al aplicar despachos directos, se disminuyen los niveles de inventario, en la actualidad se duplica innecesariamente. Con la implantacin de los despachos directos se disminuyen tanto los costos fijos como los variables y se incrementan los ingresos al calcular la rentabilidad del capital liberado al disminuir inventarios.En el momento de implantar los despachos directos debe hacerse primero una prueba piloto con algunos clientes representativos, para poder tomar acciones correctivas en los posibles problemas que se puedan presentar, de tal forma que en el momento de implantarlo a nivel nacional ya todas las dudas e

inconvenientes estn resueltos. Es importante resaltar, que con este sistema de distribucin se puede reducir considerablemente el porcentaje de faltantes dado que al des pac har des de el CDN la pos ibilidad de que un producto este agotado es mnima. Por otra parte, se garantiza que el producto despachado tenga mas vida til. Para agilizar las operaciones de cargue y descargue de merc anc a en los dis t rit os y en el CDN s e deben construir muelles de cargue y descargue amplios con plataformas mviles para poder utilizarlos con cualquier tipo de vehculo; con esto se puede hacer ms gil y eficiente la operacin disminuyendo los tiempos de manipulacin de mercanca.En la actualidad se estn realizando tareas que no agregan valor al proceso pero si incrementan los costos totales de distribucin, principalmente en clientes cuyos

volmenes de compra permitiran la distribucin directa, se generan dobles despachos, almacenamiento, reprocesos de alistamiento, cargue y descargue de vehculos, estos son algunos ejemplos de oportunidades de mejoramiento de la cadena logstica de Quala S.A. PROPUESTA DE CAMBIOEl rea de Logstica debe acordar con el rea de ventas, polticas claras de servicio al cliente por canal y ciudad, para tener una base de evaluacin de la gestin logstica. Para definir esta poltica se deben tener en cuenta los requerimientos del cliente y del mercado, logrando de esta forma una ventaja competitiva. Para hacer ms eficiente la labor de entrega de pedidos en cuanto a tiempos y costos, se recomienda hacer ms estable la demanda, es decir, hacer que las ventas semana a semana sean ms regulares, para esto se debe estudiar y definir la forma de pago variable de los vendedores y las costumbres y cultura de compra de los clientes. Diariament e a primera hora el s upervis or del CDN debe verificar y contar la mercanca que cada planta reporta. Una vez se verifican las cantidades los auxiliares de bodega bajan la mercanca de las plantas y la almac enan en el CDN ut iliz ando gat os hidrulic os . La utilizacin de estos gatos hidrulicos hace que el trabajo sea mas pesado y demorado. Es por esto, que se present ante la junta cuatro cotizaciones de montacargas de las cuales se escogi el montacargas jungheinrich modelo etx 150 sx 115-1200 dz que cuenta con una capacidad de 1500 kg . Esta decisin se tom ya que es un montacargas que come de lado por lo tanto no necesita de mucho espacio, es a piso lo que no pone en riesgo al operador y es automtico.Para el clculo de los das de entrega no se deben tener en cuenta los pedidos post-fechados o los que tienen fechas de entrega establecida por el cliente, pues esto altera los resultados ya que se tiene en cuenta el tiempo desde que el vendedor toma el pedido hasta que lo recibe el cliente; independiente de cuando realmente quera recibirlo. En caso de tenerse en cuenta estos pedidos, los clculos de das de entrega se deben hacer sobre la fecha de entrega deseada por el cliente y la fecha en que realmente lo recibi.Se sugiri adoptar un sistema de almacenaje como el que se utiliza en OPEN MARKET en donde todo se almacena en estanteras y estas se encuentran debidamente marcadas. Consideramos que este sistema es muy sencillo y econmico y de esta forma, aunque es necesario una inversin inicial, se vera reflejado mas adelante con la disminucin en costos de almacenaje. Por ltimo, el flujo de producto terminado no se distribuye directamente al cliente sino que es enviado aldistrito el cual nuevamente lo almacena, lo alista, lo carga y lo despacha al cliente final. Este proceso es muy largo, costoso y exige una gran manipulacin de mercanca. Para esto se recomienda un sistema de dis t ribuc in direc t o en donde el CDN s e des pac he al cliente final. Con la implementacin de estos despachos directos se disminuyen tambin los costos fijos y variables. BIBLIOGRAFA BALLAU , Ronal. Logstica empresarial. BERNARD, Lalon y DAUSON, Leslie M. Inicios del desarrollo de la distribucin fsica. MAGER, Jhon F. Sistema de distribucin. 2 ed. Argentina, 1976. MALISSANI, Arbones. Logstica empresarial. Marcambo, Espaa, 1990. STRN, Lous. Canales de Comercializacin. 5 ed. Prentice Hall. TECNOMARKET. Memorias instituto colombiano de codificacin y automatizacin industrial. 1993. I NSTI TUTO COLOMBI ANO DE NORMAS TECNICAS, Normas colombianas sobre documentacin y presentacin de tesis de grado.1994 I NSTI TUTO COLOMBI ANO DE I NDUSTRI A Y COMERCIO, Manual del impuesto de industria y comercio de Bogot. 7 ed. Legis Editores. 1999 CHRI STOPHER MARTI N, Log s t ic a y aprovisionamiento: Como reducir costes, stocks y mejorar los servicios. Vol 20. Ediciones Folio. Printer industria Grficas. 1994. CHEK LIST1. ADMINISTRACION DEL INVENTARIOFactores organizacionalesEst establecida clara y formalmente la responsabilidad del inventario fsico? SI

PolticasExisten polticas escritas y en uso para:

Conteos cclicosPrevencin de obsolescencia, y provisiones. SI Seguimiento de desperdicios e items deshechados del inventario SI Ajustes de inventario SI Control lote o batch SI

Manejo y administracin del inventario fsico (p.e. Primero en expirar primero en SIsalir, (FEFO))ProcedimientosExisten procedimientos escritos y en uso para:

Prevencin obsolescencia y provisiones de descargos de inventario SI Seguimiento a desperdicios y descargos de inventario SI Ajustes de inventario SI Control de lote/batch SI

Items fuera de inventario NO

Estn los inventarios de seguridad formalmente calculados y revisados en concordancia Scon su importancia econmica y estratgica , incertidumbre de la demanda yconfiabilidad del suministro?InformacinPuede el inventario ser fcilmente analizado de acuerdo a las siguientes categoras:

Materia prima, material en proceso, productos terminados, productos en trnsito S

Inventario obsoleto y de movimiento lento ("slow mover") N

Son visibles los inventarios en tiempo real a todos los empleados que necesitan Sconocer dicha informacin?DesempeoExisten objetivos y metas establecidas para niveles de cada tipo de inventario ( Smateria prima o productos terminados)Las metas de exactitud de inventario se encuentran establecidas con niveles de Ntolerancia documentados?Existen metas y medidas establecidas para:

Ajustes de inventario S

Niveles de inventario, despus de temporada, para productos terminados S

2 Servicio al cliente y procesamiento de pedidosAspectos organizacionalesExisten puntos de contacto formales y claros con los clientes y para los clientes? S

Las responsabilidades para el manejo y anlisis de reclamos de clientes, se encuentra Sformalmente establecidas?PolticasExisten polticas escritas y en uso para:

Entrada de pedidos SI

Administracin y verificacin de crditosManejo y anlisis de reclamos SI Muestras SI ProcedimientosExisten procedimientos escritos y en uso para:Entrada de pedidos SI Uso de precios y descuentos SI Administracin y verificacin de crditos NO Manejo, anlisis y seguimiento de reclamos SI Procesamiento de notas crdito SI Administracin de muestras SI Devoluciones de clientes SI Documentacin de facturacin SI InformacinLos precios estn automatizados? SIExiste la posibilidad de hacer seguimiento a lotes hasta los clientes? SI Los resumenes de reclamos estn disponibles por producto y clientes claves? NO DesempeoLas ventas perdidas, pedidos cancelados son registrados y monitoreados? SIExisten metas y medidas establecidas para:

Nivel de servicio al clienteManejo de reclamos de clientes (p.e. tiempo de respuesta/tiempo de procesamiento) S

Tiempo global de suministro al cliente "lead time" S

Tiempo de procesamieto de pedidos S

3 Distribucin y AlmacenamientoAspectos organizacionalesHay responsabilidades formalmente establecidas para la estructura de la red de Sdistribucin, incluyendo comunicaciones efectivas y a tiempo entre bodegas?Hay responsabilidades claramente establecidas para niveles de inventario y exactitud Sen todas las bodegas incluyendo, productos en consignacin y en trnsito?PolticasExisten polticas escritas y en uso para:

Niveles de inventario en puntos de distribucin S

Planeacin de recursos de almacenamiento (capacidad, responsabilidad) S

Planeacin de transporte / seleccin de transportadores S

Estndares de bodega ( incluyendo consignacin y bodegas de los clientes)Estndares de transporte S

ProcedimientosExisten procedimientos escritos y en uso para:

Planeacin de recursos de almacenamiento (capacidad) S

Planeacin e itinerarios de transporte S

Cantidades de reabastecimiento y planeacin. SI Tanslados entre clientes NO InformacinExiste informacin confirmando la llegada de productos a los clientes?. SIHay informacin actualizada disponible en la bodega avisando la llegada de productos? NO

DesempeoExiste un anlisis peridico y crtico de los costos de almacenamiento y transporte? SI

Existen iniciativas para minimizar los movimientos innecesarios de productos e NOinformacin?Existen metas y medidas establecidas para:

Exactitud de inventarios en bodegas de distribucin.Tiempos de distribucin y transporte ("lead time"). SI

ANALISIS DOFA CDNDEBILIDADES En los puertos de salida se almacenan productos para hipermercados y que no hay suficiente espacio dentro de la bodega. La bodega es muy encerrada y esto hace que haya muy poc ventilacin. Debido a la falta de estanteras en la parte de atrs se almacenan lo productos en arrume negro lo que hace que se desaproveche espacio. Se manejan altos niveles de inventarios (ocho das) considerando quecomportamiento de las ventas durante la primera y segunda semana es ta solo del diez por ciento. El alistamiento de los productos se hace a travs de gatos hidrulicos esto crea un mayor riesgo por mala manipulacin. Existen demasiadas instancias (cargues y descargues) para la operaci de distribucin. Se generan dobles despachos, almacenamientos, reprocesos d alistamiento, cargue y descargue de vehculos. OPORTUNIDADES Existe una buena iluminacin aunque no es 100% natural. Hay un seguimiento semanal en conjunto con ventas, del inventario requerido de acuerdo con los pronsticos aunque el stock de seguridad es elevado. Se tienen establecidos claramente los productos de mayor y menor rotacin y de esta forma son ubicados dentro del Centro Nacional de Distribucin. Pero debido a la falta de espacio, estanteras y montacargas, s u manipulac in dent ro del CDN es muy dif c il.FORTALEZAS Cuenta con distritos en las principales ciudades del pas, cubriendo de esta forma la totalidad del territorio nacional. Siendo el cliente final su objetivo prioritario siempre le ofrece el producto en el lugar y tiempo que lo necesita. Es una empresa que se ha extendido no solo a nivel nacional sino internacional ya que cuenta con una planta en Repblica Dominicana. Los productos que se manejan no son productos perecederos. AMENAZAS La no automatizacin de la bodega la coloca en desventaja tecnolgica con relacin a otras bodegas del sector. Las bodegas de los distritos no cuentan con los medios de manejo adecuados para hacer ms giles y eficientes las operaciones, disminuyendo los tiempos de manipulacin de mercanca.Figura 1. Flujo de producto terminado en Quala S.A.

RECEPCION MERCANCIA EN PLANTA

ALMACENA MERCANCIA EN EL CDN

CDN

ALISTAR PEDIDO DISTRITO

COLOCAR PEDIDO EN EL MUELLE DE CARGA

CARGAR VEHCULO

ALMACENAR EL PRODUCTO

DESCARGAR EL VEHICULODISTRITO

DESPACHAR AL DISTRITO

ALISTAR PEDIDO CLIENTE

COLOCAR PEDIDO EN EL MUELLE DE DESPACHO

CARGAR VEHCULO

DESPACHAR AL CLIENTE

Figura 2. Flujo propuesto para producto terminado enQuala S.A.

RECEPCION MERCANCIA EN PLANTA

ALMACENA MERCANCIA EN EL CDN

CDN

ALISTAR PEDIDO

COLOCAR PEDIDO EN EL MUELLE DE CARGA

CARGAR VEHCULO

ALMACENAR EL PRODUCTO

DESCARGAR EL VEHICULO

DISTRITO

DESPACHAR AL DISTRITO

ALISTAR PEDIDO CLIENTE

COLOCAR PEDIDO EN EL MUELLE DE DESPACHO

CARGAR VEHCULO

DESPACHAR AL CLIENTE

Figura 3. Distribucin de los productos de Quala S.A. CD ND i s t r i t o sCa n a l e s d e C o m e r c i a l i z a c i nD i s t r i b u c i n P r i m a r i aD i s t r i b u c i n S e c und a r i aCUADRO COMPARATIVO ESTANTERIASEMPRESAALT. (m)NIVEL.ALT. NIV.CUERPOSESTIBASCOSTO (Con IVA)$ CUERPO$ ESTIBA$ VIGA

INGAL11.571.7128

5041,792

7,056$ 155,592,350

$ 570,915,212$ 1,215,565

$ 1,132,768$ 86,826

$ 80,912$ 40,234

STOR8.5

10.55

5

62

2135

115

5501,350

1,150

6,602$ 106,025,400

$ 88,393,600

$ 504,749,490$ 785,373$ 768,640$ 917,726$ 78,537

$ 76,864

$ 76,454$ 32,200

MEPAL8.55

6

62.02144

122

122

1601,440

1,220

1,464

1,920$ 94,371,438

$ 78,683,449

$ 102,678,544

$ 136,129,962$ 655,357$ 644,946$ 841,627$ 850,812$ 65,536

$ 64,495

$ 70,136

$ 70,901$ 33,480

MODULTEC10.622128136

136

136

1361,536

1,632

1,632

1,632

1,632$ 114,982,750

$ 121,946,460

$ 121,946,460

$ 121,946,460

$ 121,946,460$ 898,303$ 896,665$ 896,665$ 896,665$ 896,665$ 74,859

$ 74,722

$ 74,722

$ 74,722

$ 74,722$ 33,800

CUADRO COMPARATIVO MONTACARGASTRM: $2.210EMPRESAPRODUCTOCAPACIDADELEVACIONPRECIOESPACIODE GIROANCHOMONTACARGAANCHOPASILLOEQUIPOS ENCOLOMBIA

UNIMAQ S.AHYSTERV35XMU1.810 Kg.12.2 mts.Aprox. US

$80.000 sin IVA$176.800.0004.6 mts.1.32 mts.1.63 mts.3

UNIMAQ S.AHYSTERV30XMU1.360 Kg.11.45 mts.Aprox. US

$79.000 sin IVA$174.590.0004.6 mts.1.32 mts.1.63 mts.2

MEPAL S.ACROWN TSP Turret Stock

Picker 48 voltios1.360 Kg.12.6 mts.Aprox. US

$ 120.000 sin IVA$ 265.200.0006.5 mts.1.47 mts.0

AAGENCIAAJUNGHEINRICH MODELO ETX

150 SX 115-

1200 DZ1.500 Kg.12 mts.Aprox. US$ 75.900 sin IVA$ 167.739.0005 mts.1.06 mts.1.6 mts.7

LEMAN

ESTUDIO DE LASITUACIO N ACTUAL DE LOS PR OCESOS LO G ISTIC OS EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIO NNACIONAL DE Q UALAS.A

QUALA S.ACAROLINA VILLATE LINA M. ZACIPA

LOGISTICAPROCESO DEGERENCIAR ESTRATEGICAMENTE EL FLUJO DE RECURSOS BAJO UN CRITERIO DE EFECTIVIDAD DE COSTOS, VALOR AGREGADO Y RENTABILIDAD EMPRESARIALFUNCION LOGISTICAVENTAJAS COMPETITIVAS (SECTORES)INTERNACIO-

. BUSQUEDA DE

NALIZACION

CRECIMIENTOCOMPETENCIA

ORIENT.CALIDADDEL SERVICIO

PRODUCTIVIDAD

MULTINACIONALES)ESTRATEGIA DE CRECIMIENTOAPERTURA NUEVOS MERCADOS (REPUBLICA DOMINICANA)

DOA GALLINA (RECONOCIDA1998)

PLANTA EN SANTO DOMINGO (1999)

MISION CONSTRUIR MARCASLIDERES CON VALOR SUPERIOR Y RELEVANTE QUE GENEREN LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR EN LOS MERCADOS LATINOS CON PRODUCTOS ALIMENTICIOS MASIVOS NO PERECEDEROS

VISIONPARA EL AO 2003 LA CIA DEBERA CRECER EN TERMINOS REALES AL DOBLE DE LAS VTAS REGISTRADAS EN 1999.LA MITAD DEL CRECIMIENTOPROVENDRA DE OPERACIONES INTERNACIONALES; LA MITAD RESTANTE PROVENDRA DE LA CONSOLIDACION DE LA OPERACIN EN COLOMBIA

ESTRUCTURA COMERCIALVENTASFUERZA DE VENTAS DE LOS CANALESDISTRITOS (ZONA DE ATENCION)= TOTALIDAD DEL TERRITORIO NAL

PARTICIPACION DE LOSPRODUCTOS EN EL MERCADOPRODUCTOPARTICIPACION

Doa Gallina21%

Lnea Ya17%

Fresco Frutio17%

Bon Ice12%

La sopera10%

Gelatina Frutio8%

CADENA DE ABASTECIMIENTOMISION: ASEGURARLE AL CLIENTE ELPRODUCTO REQUERIDO CON LOS MAS ALTOS NIVELES DE OPORTUNIDAD Y SERVICIOEFICAZ LOGISTICA Y GESTION DE COMPRAS PRODUCCION Y DISTRIBUCIONCONTROL EFICIENTE DE PROCESOS E INVENTARIOSAPROVECHAMIENTO DE UN SISTEMA DE INF. INTEGRADOMEJORAMIENTO CONTINUOTECNOLOGIA

AREA LOGISTICA: Cumplirle al cliente en forma oportuna la demanda de productos con el mnimo nivel de faltantes al menor costo dedistribucin.Proceso logstico efectivo con una continuaevaluacin de la demandaSistema de informacin integradoCoordinacin de las diferentes reas involucradas en el proceso.

ESTRUCTURA AREALOGISTICADIRECTOR NAL DE LOGISTICAJEFE DEL CDN JEFE LOGISTICO DE LOS DISTRITOSASISTENTE DE DISTRIBUCION ASISTENTE LOGISTICA

TRANSPORTELos costos del transporte dependen del tipo y la cantidad de bienes transportados.Flete: costo de distribucin primaria.Acarreo: costo de distribucin secundaria.

PROMEDIO COSTOS REALES DETRANSPORTEDISTRITOVENTA PROMEDIO MES ($M)PROMEDIO ACARREO MES ($M)PROMEDIO FLETES MES ($M)COSTO TOTAL TRANSPORT E% SOBRE VENTAS

BOGOTA$ 2,950,867$64,868$ 0$64,8682%

CALI$ 689,892$14,996$ 7,958$22,9553%

PEREIRA$ 427,407$7,552$ 5,342$12,8943%

MEDELLI$ 864,560$21,843$ 10,000$31,8434%

BQUILLA$ 946,046$25,589$ 13,600$39,1894%

B/MANG$ 627,329$10,750$ 7,383$18,1333%

TOTAL$ 6,506,100$145,599$ 44,283$189,8833%

EQUIPOSGATOS HIDRAULICOS

Plataformas Pasillos Estanteras

VENTAJASDistancias cortas entre el distrito y los clientes.Seguimiento semanal del inventario.Productos no perecederos.

DESVENTAJAS.

OPENMARKET

En el momento de implantar los despachos directos debe hacerse una prueba piloto.Se deben construir muelles de cargue y descargue con plataformas mviles.En los puertos de salida se almacenan productos para hipermercados. Manipulacin incorrecta de la mercanca. Bodega aledaa.

Mayores gastos de fletes y acarreosReprocesos en alistamientos y embarques. Mayores gastos administrativos. Mayor riesgo de averas.