logística y competitividad de las pyme

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Logística ycompetitividad

de las PYME

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Logí

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MINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIODIVISIÓN DE INFORMACIÓN, DOCUMENTACIÓN Y PUBLICACIONESCENTRO DE PUBLICACIONES

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1. INTRODUCCIÓN 6

2. EL EQUIPO INVESTIGADOR 10

3. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOSDEL ESTUDIO 12

4. MODELO DE LA CADENA DESUMINISTRO 16

5. CLASIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PYME 20• Situación en España 23• Situación en la

Comunidad de Madrid 25

6. ÁREAS A ESTUDIAR 26

7. ÁREAS LOGÍSTICAS 28• Aprovisionamiento 29• Producción 33• Almacenamiento 38• Transporte y distribución 42• Servicio al cliente 47• Otras buenas prácticas 51

8. CONCLUSIONES 56

9. ANEXO: CUESTIONARIO 58

10. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS 68

á

LOGÍSTICA Y COMPETITIVIDADDE LAS PYME

ÍNDICE

Logística y competitividad de las PYMEINTRODUCCIÓN

7

Hoy, la empresa es el pilar básicodel desarrollo de un país, de sueconomía y un gran creador deriqueza. Se puede decir que Españaes un país de PYME, su tejidoempresarial está constituidoprincipalmente por pequeñas ymedianas empresas, de hecho, másdel 99% de las empresas del país,son PYME, y la mayoría sonempresas dedicadas al sectorservicios. El gran éxito de las PYMEy su evidente relevancia dentro de laeconomía del país se debe a lascaracterísticas inherentes a estetipo de formación empresarial,entre otras, las PYME constituyen elmayor receptor de empleo del país,complementan la actividad de lasgrandes empresas, tienen, engeneral, estructuras flexibles o quelas barreras a la entrada a losmercados no son excesivas. Porotro lado, la aparición y evolución deúltimas tecnologías flexibles que seadaptan a las necesidades de laspequeñas y medianas empresas,reducen las diferencias de eficienciaen los procesos entre las empresasgrandes y las PYME.

A pesar de que las PYME gozan deun gran éxito, es importante para susupervivencia en los mercados ypara lograr competitividad quepongan los medios necesarios paraenfrentarse a problemas como laglobalización creciente de losmercados y los cambiostecnológicos que se estánproduciendo. En el caso de laspequeñas y medianas empresas esmuy frecuente que las empresas setengan que enfrentar a algunoshábitos tradicionales, así que habráque comenzar por cambiar lamentalidad empresarial de susequipos.

1.

á

INTRODUCCIÓN


9

flujo de materiales más seguro,rápido, flexible y eficaz a través dela propia cadena, y sobre todo a lagestión de los flujos de informaciónque la propia actividad supone.

La concienciación sobre laimportancia estratégica de lagestión logística debe ser un hechosi se quiere alcanzar la excelenciaempresarial. Ser “el mejor de laclase” en el aspecto logísticoconlleva una ventaja competitivarespecto al resto de las compañías,no sólo por la eficiencia sobre lagestión sino además por el valorañadido generado en el producto oservicio final. Existe una brecha realentre las necesidades de lascompañías y la teoría sobre lasmejores prácticas en logística, noexiste un alineamiento estratégicoentre investigación y empresas eneste ámbito, es decir, las empresaso desconocen las prácticas con las

que pueden mejorar la gestiónlogística de sus procesos, o si lasconocen, por algún motivo, no lasllevan a cabo. Los indicadores de lagestión de la cadena de suministroson, junto con las mejores prácticasen este campo, un instrumentofundamental para determinar quévalor aporta la gestión logística alrendimiento de una compañía. Verla relación que existe entre el éxitoo fracaso de una compañía y eldesempeño de ciertas prácticas, esclave para determinar en quémanera la gestión de la cadena desuministro influye en la excelenciade las empresas y puede servir deelemento diferenciador frente a lacompetencia.


8

Gestionar correctamente lascadenas de suministros es a día dehoy prácticamente una imposiciónpara que las organizaciones puedansobrevivir en el panoramaempresarial y además, tener éxito.Frente a la dinámica actual de losmercados y los grandes factoressocioeconómicos que afectan altejido empresarial, es importanteque las empresas dispongan de lasherramientas necesarias paraadaptarse al ritmo de los cambios.Los mercados hoy en día soncomplejos, con clientes cada vezmás segmentados y que exigenproductos diferenciados, en algunoscasos “hechos a la carta”. Laactividad logística está asumiendouna importancia creciente en lasfunciones de la empresa, pasando aser un factor determinante en elcamino para la mejora continua quelas empresas deben llevar a cabo, eincluso una herramienta competitivacomo elemento diferenciador en suentorno. De hecho, hoy día, lalogística es un factor decisivo parala competitividad de las

organizaciones, ya que organiza losflujos entre los mercados y acerca aproductores y clientes.

Hasta hace unos años las distintasfunciones de la empresa y surelación con sus clientes finaleseran independientes. La logísticatrata de coordinar todas estaspartes diferenciadas haciendo quehaya un flujo continuo y coordinadoentre los diferentes agentes, desdelas actividades de producción hastael cliente final. La logística ya noconsiste tan sólo en tener elproducto en el momento exacto enel lugar concreto a un costedeterminado, tal y como se entendíahace unos años. Hoy, la logísticaabarca todo el proceso del productodesde su inicio hasta su llegada alconsumidor y su posible devolucióno reciclaje. Este canal por el quefluye el producto es lo que sedenomina Cadena de Suministro y lagestión de la Cadena de Suministrose refiere a la gestión integrada detodos los materiales, recursos,activos y sistemas para alcanzar un

Logística y competitividad de las PYMEEL EQUIPO INVESTIGADOR

11

El Zaragoza Logistics Center (ZLC)es una iniciativa promovida por elGobierno de Aragón en colaboracióncon el Massachusetts Institute ofTechnology (MIT) para la creaciónde un centro internacional deexcelencia en Logística. El ZLC esun Instituto de Investigación enLogística adscrito a la Universidadde Zaragoza, que se dedica a laformación e investigación deexcelencia en los campos de laLogística y la Gestión de la Cadenade Suministro.

El ZLC, además de sus actividadespropias, es el coordinador de lasactividades y sede social del CentroNacional de Competencia enLogística Integral (CNC-Logística)que a su vez promueve laPlataforma Tecnológica en LogísticaIntegral (Logistop).

El grupo de investigación que hadesarrollado la presenteinvestigación se caracteriza tantopor la dilatada experiencia en elámbito de investigación en SupplyChain Management, como por lapráctica e innovación de solucioneslogísticas.

Durante el desarrollo de esteproyecto, los distintos agentesinvolucrados en el mismo haninvestigado acerca de cómo mediradecuadamente la gestión de cadauna de las áreas de gestión de lacadena de suministro, en analizarqué prácticas están dando valor alproceso, y al contrario, quéprácticas que no se estánimplantando podrían conllevarmejoras sustanciales.

2.

á

EL EQUIPOINVESTIGADOR

Logística y competitividad de las PYMEJUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO

13

Esta investigación surge a través dela Dirección General de Política dePequeña y Mediana Empresa(DGPYME), adscrita al Ministerio deIndustria, Turismo y Comercio, quecon el objetivo de mejorar lacompetitividad de las PYME deMadrid, está interesada en elaborarun informe que sirva como manualde Buenas Prácticas en la actividadlogística.

Este manual de Buenas Prácticasno será un simple compendio de lasmejores prácticas en la actividadlogística, si no que irá acompañadodel análisis de los problemas máshabituales a los que las pequeñas ymedianas empresas se enfrentan enla realización de sus actividadeslogísticas, de las necesidades máscomunes que las empresas seplantean en sus áreas logísticas, ylas mejores prácticas a aplicar encada caso. También se incluye unaserie de indicadores con los que sepueden medir, entre otros, el buenhacer de las actividades logísticas yde una herramienta de autoanálisis

de la actividad logística de laempresa que pretende ayudar a quelas empresas se detengan a haceruna pequeña reflexión sobre comoestán haciendo las cosas entérminos logísticos y qué prácticasdeberían fortalecer para sucasuística particular.

No hay un objetivo único en estainvestigación, aunque sí que sepuede destacar como objetivoprincipal, la realización de uncompendio de Buenas Prácticas quesirva como guía de consulta decómo se puede mejorar lasactividades logísticas de la empresa,partiendo de las necesidadeslogísticas y de los problemas másfrecuentes en este ámbito ypasando por los indicadores degestión de estas actividades. Esimportante que las empresasencuentren la forma de optimizarsus gestiones logísticas a lo largode toda la cadena de suministro,agilizando los flujos tanto deproductos como de informaciónentre sus agentes, minimizando los

3.

á

JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOSDEL ESTUDIO


15

• Establecer los problemas máshabituales, las necesidades máscomunes en las empresas, laspreguntas más frecuentes, ydeterminar las mejores prácticas enlogística para distintos casos,ofrecer respuestas y soluciones. Seanalizan problemas y necesidadesde las empresas abarcando diversosaspectos: la tecnología, la gestiónde los procesos, los costesasociados a la actividad logística, ylas relaciones de los agentespertenecientes a la Cadena deSuministro entre otros.

• Proporcionar una herramientade autoevaluación para lasempresas con un doble objetivo,posibilitar a las pequeñas ymedianas empresas conocer sunivel de concienciación ante laimportancia de los procesoslogísticos dentro de la actividad dela organización y ofrecer a lasempresas las pautas de actuaciónconvenientes para lograr unbeneficio de las actividadeslogísticas. Esta herramienta de

diagnóstico consiste en uncuestionario diseñado con respectoa un conjunto seleccionado de lasmejores prácticas. El objetivo deeste cuestionario es ofrecer a lasempresas la posibilidad de analizarla situación en la que laorganización se encuentra conrespecto a sus procesos logísticos.Se trata de un diagnóstico internoque marque las pautas que indiquena las empresas qué deben seguirhaciendo y qué debilidades puedenexistir en la organización respecto ala logística. Es importante que lasempresas se paren a pensar en quéestán haciendo, y cómo lo hacen.Este cuestionario pretende ser unaherramienta cuya finalidad es que laempresa sea capaz de realizar unrápido análisis de la situación desus procesos logísticos.


14

costes en la medida de lo posible ydonde la información fluya sininterrupciones.

Unos de los problemas a los que setienen que enfrentar muchas de laspequeñas y medianas empresas esla ausencia de formalidad, es decir,la falta de procedimientos, de unaestructura organizada, deprogramas y de planificación. Traseste estudio está la ambición de quepueda servir de motivo paraplantear dentro de la empresa unprograma de planificación yformalización de las tareas yactividades a realizar. La calidad deservicio y producto suele venirprecedida en la empresa por laformalización de los procedimientosa seguir, así que es importante quelas empresas se orienten en estesentido.

En concreto, y partiendo del objetivofundamental mencionado, sepueden establecer tres objetivosfundamentales para este estudio:

• Como objetivo fundamental seplantea elaborar una recopilaciónde Buenas Prácticas para laactividad logística, en concreto seestudiarán las mejores prácticas delas áreas que delimita el SupplyChain Council para la Cadena deSuministro: diseño,aprovisionamiento, producción,almacenamiento, transporte ydistribución y servicio al cliente. Setrata de proporcionar unaherramienta de valor sobre lasmejores prácticas en gestión de laCadena de Suministro, y suinfluencia en la ventaja competitivade una empresa. Se trata de realizarun compendio de buenas prácticasque sirva de guía u orientación paralas empresas, o en todo caso comofuente de reflexión. Análogamentese proporcionará una serie deindicadores de gestión o KPI (KeyPerformance Indicators) que sirvencomo medio de diagnóstico deldesempeño de las actividades de laempresa, pueden ayudar a analizarlos logros de los objetivosplanteados en la empresa, ver suevolución o si se ha de modificar laestrategia.

Logística y competitividad de las PYMEMODELO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

17

Hoy en día, la complejidad de lasindustrias, la mayor oferta deproductos y servicios y la cada vezmayor globalización de losmercados, hacen que no se hable deempresas individuales si no que setiende a manejar cada vez más eltérmino de Cadenas de Suministro.

La gestión de la Cadena deSuministro abarca la gestión de losdiferentes flujos que se dan en lasrelaciones internas y externas delas empresas: flujo de información,de materiales, de recursos ytambién el flujo económico. Es poreste último por el que esinteresante prestar atencióntambién a la relación entre losdatos económicos de una empresacon la excelencia en logística, estoes, la aplicación de las mejoresprácticas. Los datos sobre eldesempeño económico de unaempresa están relacionadosdirectamente con su gestión yeficacia. De esta manera esteproyecto trata de destacar qué

prácticas logísticas pueden mejorarla posición competitiva de laempresa.

Se establece el modelo desarrolladopor el Supply Chain Council,organización que sirve de referenciapara el análisis de todos los agentesy procesos de las cadenas desuministro, como marco dereferencia para la estructura deeste estudio, la gestión integrada dela cadena de suministro, queimplica gestión de los distintosflujos entre todos los agentes de lacadena, abarcando desde el diseño yel aprovisionamiento hasta elservicio al cliente. Uno de losresultados de su dilatadaexperiencia y vasto conocimiento hasido el desarrollo de un modelo dereferencia, el Supply ChainOperations Reference-model, SCORes una herramienta de gestión yestrategia reconocida y aprobada anivel mundial por todas lasorganizaciones de excelencialogística, aplicable a todos los

4.

á

MODELO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ALMACENAMIENTO

TRANSPORTE YDISTRIBUCIÓNAPROVISIONAMIENTO

DISEÑO

PLAN

PRODUCCIÓN

SERVICIO AL CLIENTE

DELIVERSOURCE MAKE

RETURN RETURN

YOURCOMPANY

DELIVERSOURCE MAKE

RETURN RETURN

DELIVERSOURCE MAKE

RETURN RETURN

SUPPLIEREXTERNAL OR INTERNAL

CUSTOMEREXTERNAL OR INTERNAL

CUSTOMER’SCUSTOMER

SUPPLIER’SSUPPLIER

DELIVER

RETURN

SOURCE

RETURN

PLAN PLAN

PLAN

SCOR is Based on Five Distinct Management Processes


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cadena de suministro. Aún así, deuna forma general, la división de lacadena de suministro es, de unamanera gráfica, la que muestra lafigura 1, según establece el modelo SCOR.

Según este modelo de delimitación yrepresentación de la cadena desuministro, para cualquier agenteparticular e individual de la cadenase pueden distinguir estas cincoáreas de actuación: suministro,producción, distribución, devolucióny planificación. Este esquema seaplica indicando las siguientesáreas de estudio, representándosede manera gráfica como muestra lafigura 2.

De esta manera gráfica se puedever cómo cada agente que participaen la cadena tiene diferenciadas lasdistintas áreas de diseño,aprovisionamiento, producción,almacenamiento, transporte ydistribución y el servicio al cliente, ytodas ellas están relacionadas,integradas, entre sí, dentro de cadaagente, y con el resto de agentes dela cadena de suministro. Este es elmarco dentro del que se haplanteado este estudio sobrebuenas prácticas logísticas para laspequeñas y medianas empresas.


18

estudios, análisis y tratamientos dela cadena de suministro. El modeloSCOR permite obtener el panoramatanto general como más específicode la Cadena de Suministro,centrándose principalmente en losflujos físicos (de productos) y deinformación, haciendo undiagnóstico de la cadena desuministro analizada. Una gestiónde la cadena de suministrorealizada según el esquemaplanteado por el SCOR, permite atodos los agentes implicados en esacadena conducir la gestión, mejorarsus procesos y comunicarse demanera efectiva, alcanzando laexcelencia en la organización de lacadena y logrando la satisfaccióndel cliente. El modelo SCOR une los

procesos de negocio, la tecnologíausada, los indicadores de gestión ylas mejores prácticas, de maneraque haya una estructura que mejorela eficacia de la Gestión de lascadenas de suministro.

Desde este punto de vista, losindicadores de gestión y las buenasprácticas que se deben tratar sonnumerosos para toda la cadena desuministro, aunque no se puedegeneralizar un patrón decomportamiento, ya que cadaempresa requerirá unas pautas deacción en función de su actividad, sutamaño y otras variablesimportantes como puede ser suentorno geográfico o su relaciónparticular con otros agentes de su

Figura 1.Modelo de referencia de la cadenade suministro según el SCOR

Figura 2.Adaptación del modelo de SCOR aun agente particular de la cadena desuministro

Logística y competitividad de las PYMECLASIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PYME

21

Existen diversas formas de definiruna PYME, se puede hacer mediantecriterios cuantificables o mediantecriterios no cuantificables ovariables cualitativas. Para definiruna empresa como una PYME concriterios cuantificables, se puedehacer, entre otros, bajo criterioscomo:

• Número de empleados• Número de socios• Beneficio de la empresa• Cifra de negocio• Número de clientes

También se puede definir una PYMEbajo otros criterios, como entreotros:

• Independencia existencia entrela gestión y la propiedad de laempresa

• Sistemas y niveles deinformación

• Control organizativo de laorganización

El 1 de enero de 2005 entró en vigorla “Recomendación de la Comisiónde 6 de mayo de 2003” (DOCE 20-05-2003) que establece una nuevadefinición de PYME con el fin de quelos programas de ayuda tantonacionales como europeos a favorde la PYME, favorezcan a auténticasPYME. Según la “Comisión de lasComunidades Europeas” (CEE), “seconsiderará empresa toda entidad,independientemente de su formajurídica, que ejerza una actividadeconómica. En particular, seconsiderarán empresas lasentidades que ejerzan una actividadartesanal u otras actividades a títuloindividual o familiar, las sociedadesde personas y las asociaciones queejerzan una actividad económica deforma regular”.

5.

á

CLASIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PYME


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Situación en España (datos a 1 deenero de 2006. Ministerio deIndustria, Turismo y Comercio)

España, dentro del marco de laUnión Europea pertenece alconjunto de países en los que lasPYME tienen un peso relativosuperior. Si hay un rasgo quecaracteriza a las pequeñas ymedianas empresas es su granheterogeneidad, aunque es ciertoque la mayoría de las PYMEespañolas llevan a cabo su actividaden el sector servicios, dentro deeste sector, las actividades másrealizadas son las inmobiliarias, lahostelería y el comercio al pormenor. El mayor crecimiento en losúltimos años se está produciendoen el sector de la construcción queviene a ser el sector más dinámicode la economía española de losúltimos años.

El tamaño de las empresas varíamucho dependiendo de los sectoresa los que pertenecen. La mayorparte de las empresas grandespertenecen al sector de la industria,mientras que la mayor proporciónde empresas pequeñas pertenece alos sectores del comercio yservicios. Se ve claramente delimportante papel que desempeñanlas pequeñas y medianas empresasen el panorama nacional, aunquetambién adquieren un alto grado derelevancia en el ámbitointernacional.


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La “Comisión de las ComunidadesEuropeas” para definir la PYMEutiliza una combinación de criterioscuantificables con otros de caráctermás cualitativo, en concretoconsidera PYME la empresa queestá constituida por menos de 250trabajadores y cuyo volumen denegocios anual no excede de 50millones de euros o cuyo balancegeneral anual no excede de 43millones de euros.

Una empresa pequeña es aquellaconstituida por menos de 50trabajadores y cuyo volumen denegocio o balance general anual nosupera los 10 millones de euros.

Una microempresa está formadapor menos de 10 trabajadores ycuyo volumen de negocios anual obalance general anual no supera los2 millones de euros.

Por otro lado la CCE tambiénestablece que la PYME debe tenerdirección y propiedadindependientes de otras entidades.En concreto, el capital de laempresa no tiene que pertenecer enmás de un 25% a empresas que nocumplan los demás requisitos.

Microempresa 10 2 2

Pequeña 50 10 10

Mediana 250 50 43

NÚMEROTRABAJADORES(hasta)EMPRESA

FACTURACIÓNANUAL(hasta mill. €)

BALANCE(hasta mill. €)


25

Situación en la Comunidad deMadrid (datos a 1 de enero de 2004.Ministerio de Industria, Turismo yComercio)

En la Comunidad Autónoma deMadrid hay, a 1 de enero de 2004,435.970 empresas, de las que434.748 son PYME, es decir, un99,72% del total de las empresas deMadrid.

De las empresas madrileñas, másde la mitad, en concreto un 58,33%,operan en el sector servicios, sobretodo en hostelería y actividadesinmobiliarias. Otro gran porcentajede empresas se dedica al comercio,sobre todo el comercio al pormenor, el 23,34%. El 12,02% sededica a la construcción y el restode empresas, el 6,32% a laindustria, que es principalmentemanufacturero.


24

Según el informe “Retrato de lasPYME 2006” elaborado por laSubdirección General de Apoyo a lasPYME, a 1 de enero de 2005, a partirde los datos del Directorio Centralde Empresas (DIRCE), en Españahabía 3.060.409 empresas en elcenso, excluyendo agricultura y

pesca. De todas ellas, 3.056.391 sonPYME, que suponen una 99,87% deltotal. Además también essignificativo el hecho de quealrededor del 95% de las pequeñasy medianas empresas están pordebajo de los 100 empleados.

SIN ASALARIADOS

MICROEMPRESAS (0-9)

PEQUEÑAS (10-49)

MEDIANAS (50-249)

GRANDES (250 Y MÁS)

120

100

80

60

40

20

0

99,72

0,28

PYME(0-249)

GRANDES(250 Y MÁS)

120

100

80

60

40

20

0

99,87

0,13

PYME(0-249)

GRANDES(250 Y MÁS)

Clasificación deempresas españolassegún estrato deasalariados

Distribución de PYME yempresas grandes en laComunidad de Madrid

Distribución de PYME yempresas grandes enEspaña

Logística y competitividad de las PYMEÁREAS A ESTUDIAR

27

Como se ha comentado enapartados anteriores, es unarealidad que las cadenas desuministro son cada vez máscomplejas y sofisticadas, y lasempresas cada vez están sometidasa una mayor presión competitiva,factor ante el cual las PYME tienenuna sensibilidad especial, ya que nosólo se enfrentan a las empresasgrandes, si no a un gran número dePYME como ellas. Las empresasgrandes están llevando a cabotareas para optimizar sus procesoslogísticos, como externalizar ladistribución o incluso la produccióno parte de ella, desarrollar oimplantar potentes herramientas degestión de funciones de la cadenalogística o implantar centros dedistribución.

El caso de la PYME es másparticular ya que en general, laspequeñas y medianas empresas notienen la capacidad de hacer segúnqué inversiones, sin embargo,pueden hacer muchas mejoras ensus procesos, en sus instalacionesque les lleve a una mayor eficienciade su gestión logística.

Se hace un repaso, haciendo unaaproximación al Modelo SCOR, delas mejores prácticas e indicadoresde gestión en las áreas logísticasmás fundamentales para lasempresas, en concreto se pasarápor las siguientes:

• Aprovisionamiento• Producción• Almacenamiento• Transporte y distribución• Servicio al cliente

6.

á

ÁREAS A ESTUDIAR

Logística y competitividad de las PYMEÁREAS LOGÍSTICAS

29

APROVISIONAMIENTO

Las decisiones relacionadas con lagestión de aprovisionamiento tienenun alto carácter estratégico desdeel punto de vista de que son capacesde cambiar puntos clave para laempresa como los costes, laflexibilidad de la producción o lacalidad y que influye en todo elproceso aguas debajo de la Cadenade Suministro. Todas lasoperaciones de la gestión deaprovisionamiento están dirigidas aabastecerse y gestionar losmateriales necesarios para llevar acabo la labor de la empresa. Todasestas operaciones, entre las que sepueden destacar algunas como lascompras, el cálculo de lasnecesidades, la revisión de losenvíos de los proveedores, elmantenimiento con éstos de unasrelaciones buenas y eficientes, elanálisis de los mercados para haceruna adecuada previsión de ventas,tienen en común dos puntos muyrelacionados con el tiempo: lasprevisiones y los plazos. De unabuena gestión delaprovisionamiento, y bajo las

estrategias fundamentales dereducción de costes y aumento de laeficiencia, se pretende satisfacerobjetivos como encontrarproveedores más competitivos, unproducto o materias primas decalidad, un buen nivel de inventarios(intentar mantenerlos al mínimonivel que la empresa pueda tener), oconseguir que los suministroslleguen a tiempo.

Hay una consecuencia fundamentala tener en cuenta que viene de unabuena gestión delaprovisionamiento, es la mejora enla capacidad de reacción frente a losimprevistos del mercado, yconsecuente satisfacción del cliente,debido a mejoras en el seguimientode la entregas de productos,cumplimiento de los plazos deproducción y una disponibilidad delos productos en inventario. Hayuna serie de acciones a llevar acabo dentro de la gestión deaprovisionamiento, que puedenmejorarla, entre otras:

7.

á

ÁREAS LOGÍSTICAS


31

Trabajando dentro del marco deesta filosofía JIT, es importantedeterminar el grado de integraciónde los proveedores con la empresa,así como la complejidad en elintercambio de información entreproveedores y empresa, desde elavance de calendarios deproducción a la coordinación justo atiempo de los pedidos. Establecerunas pautas de colaboración con losproveedores, de manera que seestablezcan por ambas partes lascondiciones exigidas de calidad,costes o tiempos de entrega entreotros, puede ser una importantefuente de ventaja competitiva.

Diversas modalidades decolaboración con proveedores: Lasinterrelaciones con los proveedorespueden ser muy variadas y es útilpara la empresa determinar elgrado de complejidad y colaboraciónde la relación con el proveedor entodos los aspectos, desde elintercambio de información hasta laespecificación de embalajes encomún. Se puede colaborar con los

proveedores de formas muydiversas, haciendo que lasrelaciones sean mejores y másflexibles y que los flujos deproductos e información funcionende una manera más eficiente. Entreotras, las diferentes formas decolaboración pueden ser:

• Que el proveedor gestione losstocks de la empresa, o parte deellos.

• Que se realice junto al proveedorun plan conjunto de demanda,producción y aprovisionamiento.

• Que haya un intercambio deinformación sobre stocks,confirmación de pedidos yrecursos disponibles.

• Intercambio de informaciónsobre los pedidos conantelación, sobre cantidad, fechade entrega, preferencias, etc.


30

Entregas: definición de requisitosde entrega a clientes. Esimportante que se preestablezcanlos criterios a seguir al realizar lasentregas de producto del proveedoral cliente. Establecer todos losrequisitos necesarios: momento ylugar del suministro,especificaciones necesarias deproducto, cantidades, calidades etc.

Relación JIT con proveedores: Elsistema de Just in Time (JIT) es unafilosofía dirigida a la producción demanera que se actúe paraoptimizarla. Los materiales queabastecen las líneas de produccióntienen que hacerlo “justo a tiempo”,es decir, cuando son necesarios. Esuna filosofía de producción enfocadaa la demanda, y la ventajacompetitiva que se obtiene con ellaviene de la habilidad que adquiere laorganización para llegar almercado, y por tanto, al cliente, enun tiempo menor y con lascantidades deseadas. El sistema JITse basa en cuatro objetivosfundamentales:

• Evidenciar los problemasfundamentales, dónde y cómosurgen.

• Eliminar los despilfarros, demanera que no se usenrecursos, mano de obra otiempos o espacio o equiposentre otros, por encima de lonecesario.

• Buscar la simplicidad, paralograr una gestión más eficiente.

• Crear sistema que identifiquenlos problemas que surgen.

Aplicando la filosofía JIT a larelación de la organización con losproveedores, el resultado obtenido,entre otros, es un suministro atiempo y con un menor coste, unaumento de la calidad y unincremento de la seguridad derivadodel cumplimiento de los tiempos deentrega.


33

• Nº medio de pedidos porproveedor = Nº pedidosrealizados totales / Nºproveedores habituales

• Rotación de stock de materiasprimas = Coste de productosvendidos / Stock medio dematerias primas

• Proporción de pedidos recibidosen plazo = Nº de pedidosrecibidos en el plazo previsto x100 / Nº de pedidos totales

• Proporción de pedidos recibidoscorrectos = Nº de pedidosrecibidos correctamente x 100 /Nº total de pedidos recibidos

• Proporción de errores enfacturas = Nº de facturas conerrores x 100 / Nº total defacturas emitidas

• Plazo medio de pago = Suma delnº de días pasados desde que seemiten las facturas hasta elpago / Nº total de facturas

PRODUCCIÓN

La función de Producción es uneslabón clave dentro de la Cadenade Suministro a la que pertenece laempresa. Dependerá de cómo selleve a cabo las tareas deproducción para dar una respuestaefectiva y que suponga una ventajacompetitiva frente al mercado, a lasnecesidades, deseos y expectativascada vez mayores de los clientes.Para esto, es necesario diseñar,planificar y poner en prácticaestrategias de producciónadecuadas al tipo de empresa y deproducto. Para optimizar las laboresde producción hay una serie deprácticas, que aplicadasadecuadamente a las diferentesempresas pueden ayudar, como lassiguientes:

Implantación de distintas técnicasde Gestión de la Producción: Demanera que se lleven a cabo losplanes de producción y a su vez,controlar la incertidumbre de cara ala planificación. Antes de implantar


32

• Acuerdos sobre requerimientosde entrega acerca de embalajes,identificación, horarios deentrega y otras especificacionesnecesarias.

• Establecimiento de un sistemaconjunto de trazabilidad, víaInternet o teléfono, ajustándosea los medios existentes.

Hay una serie de indicadores, o KPI,que como se ha explicadopreviamente, sirven para hacer undiagnóstico de las actividades de laempresa, y de esta forma analizarlos objetivos previamente fijados.Los KPI tienen una utilidadadicional, si están definidos de igualmanera que en otrasorganizaciones, sirven para hacercomparaciones con otras empresas.

En este caso concreto, losindicadores pueden ayudar a laempresa a analizar cómo estánllevando a cabo las tareasrelacionadas con elaprovisionamiento. Éstos, son sóloejemplos de indicadores que se

pueden emplear para tener unareferencia de qué cifras maneja laempresa que pueden ofrecer unapoyo para controlar si las cosas seestán haciendo bien o hay quemejorarlas, aunque hay muchosotros indicadores que se puedenemplear, cada organización tieneque utilizar aquellos que lesresulten más significativos o mássencillos de interpretar. La empresapuede tomar medidas como lassiguientes:

• Coste medio de orden de compra= Coste total deaprovisionamiento / Nº deórdenes de compra

• Coste medio de materias primassobre el total de ventas = Gastototal en materias primas / Ventastotales

• Plazo medio deaprovisionamiento = Media de ladiferencia entre la fecha derecepción y la de emisión delpedido al proveedor.


35

• Producción adaptada a lademanda, también puede irbasada en históricos de ventas,pero puede ser una producciónbajo pedido, o el caso deproducción “a la carta”.

• MRP (Materials RequirementsPlanning) y MRP II(Manufacturing ResourcePlanning) que proporcionan unanálisis de los requerimientosde material y/o recursos paraproducción.

SMED (Single Minute Exchange ofDie): Esta técnica trata, bajo la ideainicial de concepto de que loscambios de utillaje o el inicio de laproducción no deben durar más dediez minutos, de minimizar en lamedida de lo posible estos tiempos,para incidir así de manera directaen los minimización de los costes deproducción.

Control estadístico de calidad: Estatécnica consiste en aplicar una seriede herramientas clásicas decarácter estadístico que permitiránobtener información de llevados acabo en los procesos de producción(o en otros procesos donde seaplique) con el fin de identificarproblemas y eliminarlos ominimizarlos en lo posible. El finúltimo es la mejora de los procesos.

Mantenimiento preventivo: Elmantenimiento preventivo consisteen la inspección periódica de lasmáquinas utilizadas en laproducción, en el ajuste osustitución de piezas, incluso,cuando éstas no muestren fallos. Lafinalidad de este tipo demantenimiento es evitar fallos yalargar, en la medida de lo posible,la vida de la maquinaria, de lasherramientas y de las instalaciones,con el fin de que puedan operar demanera normal, con el menornúmero de fallos y averías el mayortiempo posible. Un adecuadomantenimiento preventivo evitará


34

cualquier sistema, es interesanteobservar cuáles son las técnicasmás empleadas en la empresa parala gestión de la producción.

Hay que tener muy en cuenta elgrado de cumplimiento de losplanes de producción, para teneruna idea de si los actuales sistemasde producción están siendoefectivos, hay un sencillo indicadorque resultará muy significativo:

Producción real / Producción previstaEste indicador permitirá cuantificarla exactitud de los planesplanteados, indicando lasdesviaciones obtenidas a su vez.

Existen muchos sistemas que sepueden implantar dentro de laempresa con el fin de gestionar laproducción de una manera máseficiente, la empresa deberá hacerun análisis de sus recursosdisponibles así como de susnecesidades para implantar el quemejor se adecue a su situaciónparticular.

Entre otras prácticas a utilizar,están los siguientes sistemas deproducción:

• JIT (Just in Time), como seexplicaba con anterioridad, setrata de una filosofía dirigida a laproducción para que ésta seoptimice. Los materiales queabastecen las líneas deproducción tienen que hacerlo“justo a tiempo”, es decir,cuando son necesarios. Es unafilosofía de producción enfocadaa la demanda.

• TOC (Theory of Constrains) oTeoría de las Restricciones,consiste en averiguar quéelementos ralentizan el procesoproductivo y tratar de quemejoren su capacidad paramejorar y acelerar todo elproceso.

• Producción fija, plantearse comomejor opción una cantidad deproducción fija, basada enestudios de históricos de ventas,o bien basándose en la capacidadde producción de la organización.


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• Métodos de estimacióncualitativa, basados en métodosmenos rigurosos, pero que sesustentan en datos pasados o enopiniones de los consumidores.Se basan en datos, quizá decarácter más subjetivo, pero queaportan una valiosa información.Es el caso de estimaciones apartir de históricos o estudios demercado.

• Métodos de estimacióncuantitativa, basados enmodelos y métodosmatemáticos. Dentro de estosmétodos se pueden incluir lossoftware comerciales que tienenaplicaciones de este tipo.

La producción es un procesofundamental dentro de la cadena desuministro, y por eso, es importantehacer una serie de mediciones queden a la empresa una idea de cómose están realizando las actividadesrelacionadas éste. Entre otros, laempresa puede usar varios de lossiguientes indicadores:

• Coste unitario de producción =Coste total de fabricación / Nºde unidades producidas

• Plazo medio de producción =Media de la diferencia entre lashoras de finalización e inicio decada orden de fabricación

• Proporción del cumplimiento deplanes de producción = Nº deórdenes de producciónrealizadas según el plan x 100 /Nº total de órdenes deproducción

• Utilización de la capacidad deproducción = Tiempo deutilización por máquina / Tiempodisponible por máquina

• Devoluciones de productosdefectuosos = Nº devolucionesproductos defectuosos / Nº totalde devoluciones


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muchos costes de reparaciones,disminuirá tanto los tiemposmuertos como los tiempos deparada y alargará la vida útil de lasmáquinas. El mantenimiento esespecialmente importante enempresas eminentementeproductivas, donde la maquinaria yherramientas son su principalmotor.

Existen una serie de herramientas ytécnicas de apoyo al mantenimientopreventivo que es importante tenerestablecidas en la empresa, paraque formen parte de losprocedimientos habituales a llevar acabo en la organización, enconcreto, los más importantes son:

• Inventario técnico• Registro de reparaciones,

repuestos y costes • Procedimientos habituales• Inventario temporal de

mantenimiento y reparaciones.

Métodos de realización deprevisiones de venta y errores: Tanimportante como otros planes comolos de producción antescomentados, es la previsión deventas, ya que ésta incide en otrosprocesos como las compras o laproducción. Hay diversos métodospara realizar una previsión defuturas ventas, y una vez elegidouno o varios de estos métodos, hayque estudiar el grado de aplicaciónde estas técnicas y analizar cuál esla técnica más empleada. El pasológico a la previsión de ventas serála medición del cumplimiento deestas previsiones, es decir, elporcentaje de error.

Las herramientas para una buenaprevisión son variadas, y cadaempresa deberá utilizar la que máscómoda le resulte o la que mejor seadecue a su tipología. Se puedendiferenciar dos métodos principales,dentro de los cuales hay muchas ymuy variadas herramientas:


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La optimización de las tareasllevadas a cabo en el almacén y unadecuado mantenimiento de losstocks y de su rotación supondrá unimportante ahorro de costes y unservicio al cliente de calidad.

Tecnología usada en el picking demateriales y errores asociados:Aplicar una de las tecnologíasexistentes para realizar el picking,puede ayudar a incrementar laeficiencia de las actividades llevadasa cabo en los almacenes. Quésistema se utilice, puede servir deindicador sobre el nivel tecnológicode la empresa, aunque cadaempresa deberá sopesar susnecesidades y valorar qué sistemaes el más conveniente para suactividad concreta. Hay variossistemas que se pueden utilizar,entre otros:

• Picking por luz indicadora o voz • Picking por radiofrecuencia• Mediante lista de picking• Picking automático (en este caso

es el producto el que va aloperario)

Criterios de clasificación de losmateriales en el almacén:Establecer, en función de laactividad de la empresa un sistemade gestión de los almacenes quepermita un almacén más ordenado(y por tanto, más seguro y máseficiente) que facilite la localizaciónde los materiales o productos quese necesiten en cada momento de laactividad de la empresa. Existenfórmulas de clasificación dealmacenes muy variadas, comopueden ser:

• Almacenamiento por rotación (osiguiendo el criterio ABC), queclasifica los materiales oproductos terminados en elalmacén en tipo A, B o C segúnun criterio y una proporciónpredeterminado, siendo el tipoA, el tipo de material másimportante, seguido del B ydespués el C. Los criterios declasificación pueden serdiversos, por valor delinventario, o por uso, o cualquierotra que la organización estime.


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• Eficiencia de la línea deproducción = Nº de unidadesproducidas por línea deproducción / (Horas útiles delínea de fabricación x índice deproducción por línea)

• Coste medio de mano de obrapor hora = Coste total de manode obra / Horas totales deproducción incluyendo tiempo deparada

• Proporción de tiempo de paradano previsto sobre el tiempo deproducción planificado = Tiempode parada no previsto x 100 /Tiempo de producciónplanificado

• Tiempo de parada planificada =Tiempo total de paradaplanificada x 100 / Horasdisponibles de producción

• Tamaño de lote = Número deunidades producidas por ordende fabricación

ALMACENAMIENTO

La función del almacén ha variadomucho en los últimos años, ya no esun sitio donde guardar lasmercancías hasta que pasen alsiguiente escalón de la Cadena deSuministro. Debido a muchasrazones, como entre otras, loscambios en la demanda, una mayoroferta o la flexibilidad de losmercados, la función dealmacenamiento se ha desarrolladomucho en los últimos años. Porejemplo, es una realidad que hoy endía los stocks en muchos casos, nolos tiene el cliente, si no que lostiene el proveedor. Por otro lado,hoy en día se busca realizaractividades que aporten un valorañadido en los almacenes, comopersonalizar los productos, o hacerpequeñas operaciones de montaje(kitting). Estos y otros motivos hanpropiciado que la función dealmacenaje y todas las actividadesque en los almacenes se llevan acabo conlleven un flujo deinformación mucho mayor y máscomplejo.


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estar sincronizado para que losmateriales pasen por la plataformael menor tiempo posible. El cross-docking se suele relacionar con laoperación de recoger al proveedorlas mercancías para una entregadirecta. Es importante para unaeficiente ejecución de esta técnicaconocer la capacidad de gestión deinventarios y pedidos de la empresaasí como la línea de trabajo dirigidaa la optimización de inventarios ytiempos de reparto, y por lo tantoreducción de costes.

El proceso que gestiona losalmacenes para lograr su eficiencia,tiene que controlar todos losaspectos relacionados con laminimización de costes y laoptimización del espacio y de losmovimientos dentro del almacén.Existen una serie de indicadoresque pueden ayudar a mantenernosdentro de una buena eficiencia delos almacenes, entre otros:

• Coeficiente de utilización delalmacén = Espacio utilizado /Espacio disponible en almacén.

• Coste de almacenamientomedido como el coste dealmacenar una unidad dealmacenaje.

• Coste de almacenamiento sobreventas totales.

• Coste por unidad almacenada,siendo el coste unitario dealmacenamiento al año, enfunción del número de entradasal año.

• Daños o deterioros de artículosen almacén en coste = suma delos costes derivados de eldeterioro de productos porerrores o una malamanipulación.

• Coste de la pérdida desconocida(en coste y unidades) = suma detodos los hurtos originados enlos almacenes, bien externos,bien internos, más los costesoriginados por una mala gestión(como errores en lasanotaciones de las existencias uotros).


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• Almacenamiento por familias deproductos o proveedores, esmuy intuitivo el concepto. Seclasifica el almacén por zonas,dividiéndolo por tipo deproductos, o por proveedores, opor clientes.

• Almacenamiento por tamaño oembalaje. Las mercancíasalmacenadas pueden tenerrestricciones como su tamaño oembalajes especiales quedeterminen en cierta manera elalmacenamiento. Esto puedederivar en un almacenamientocaótico también.

• Almacenamiento caótico. Eneste tipo de almacenes, lasmercancías se disponen dondehay una ubicación libre. Esimprescindible un buen sistemade gestión de almacenes que dela mayor eficiencia a estesistema.

Reducir los movimientos dentro delalmacén: Un sencillo estudio quepermita vislumbrar quémovimientos de las mercancías delos que se llevan a cabo dentro delos almacenes no son necesariospara la propia actividad delalmacenaje, puede llevar a reducirconsiderablemente o eliminar estosmovimientos innecesarios,ahorrando tiempo, y por tantocostes, y no sólo eso, si no que sereducen las posibilidades de que seproduzcan accidentes, o que searruinen por diversas causas lasmercancías.

Uso de la técnica del cross-docking: Esta técnica permiteconsolidar los pedidos mediante unaplataforma donde se realiza laclasificación de las mercancías.También admite preparar un pedidosin la necesidad de un almacén. Noes necesario almacenar lasmercancías para después realizar elpicking de los productos. Resultainteresante en términos decapacidad de respuesta y coste,aunque el medio de transporte debe


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importante que las organizacionesevalúen su compromiso en lorelativo al transporte y su usoracional. Este intento por optimizarel transporte no sólo puede ayudara la empresa a tener una mayorflexibilidad, a mejorar sus tiemposde entrega o mejorar la calidad desu servicio, adicionalmente lareducción de costes que llevaimplícita una buena gestión deltransporte da valor a lacompetitividad de la empresa.

Existen, entre otras, una serie debuenas prácticas que pueden ayudara la empresa a mejorar las laborespropias del proceso de distribucióny transporte. La realidad de hoy esque los clientes exigen entregassincronizadas, y a la vez, lanecesidad por parte de lasempresas de controlar y reducir loscostes es clara. Identificar eincorporar aquellas estrategias detransporte más adecuadas a cadaempresa particular en su estrategiade gestión, será clave para losfuturos éxitos y para mejorar tantoen costes como en competitividad.

Establecer una zona de carga ydescarga rápida: delimitar un áreade fácil acceso en la empresadestinada a las labores de carga ydescarga de los vehículos detransporte facilita estas actividadesy las flexibiliza al tiempo quecontribuye a que éstas labores nointerrumpan o dificulten otrasactividades cotidianas de laorganización. Han de ser áreasdespejadas con suficiente espaciopara mover las cargas con loselementos de manutenciónnecesarios en cada caso. Esimportante en el caso de delimitaruna zona así, tener en cuenta que esimportante situar la zona de carga ydescarga lo más cercana posible alpunto de destino, es decir, alalmacén, o al punto de venta dondevayan destinadas las mercancías,con el fin de minimizar los tiemposde carga y descarga y tambiénreducir los movimientos de lasmercancías a los mínimosnecesarios.


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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

La logística de la distribución es laque se encarga de hacer llegar losproductos a los consumidoresfinales en el momento adecuado ybajo unas condiciones establecidas.Es cierto que la demanda deproductos ha crecidosignificativamente en los últimosaños, y no sólo eso, si no queademás los clientes demandan unabanico de productos mucho másamplio. Esta creciente complejidadde los mercados afecta también a lafunción del transporte, y dondeantes había una simple cuestión dedesplazamiento, ahora hay unaserie de funciones correlacionadas yunas cada vez más complejas redesde distribución, que mueven no sólomercancías, si no un importanteflujo de información. Hoy en día hayuna clara tendencia a laexternalización de las funciones queno son propias de la actividad de laempresa, el transporte es una deestas funciones, aunque lasempresas de transporte u

operadores logísticos llegan a seruna extensión de sus clientes, cuyoúnico servicio no es tan sólo eltransporte. El objetivo de estacreciente externalización de lasfunciones relacionadas con eltransporte y la distribución no esúnicamente la disminución de loscostes, si no la búsqueda desatisfacer nuevas necesidades, porel rápido desarrollo del transporte,las empresas van adaptándose a lasnecesidades actuales. En concreto,se dan nuevos entornos de negocioen los mercados actuales, como los3PLs (Third Party Logistics) y los4PLs (Forth Party Logistics), queconforman una integración de laCadena de Suministro aportandosoluciones más globales que distanbastante de la subcontratacióntradicional.

Teniendo como objetivo laoptimización del transporte yactividades anexas a éste, existenmuchas acciones que puedenayudar. Son buenas prácticas quelas empresas pueden aplicar. Es


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más utilizado, ya que no sólopermite planificar las rutas de viajemejor, si no que además reducenlas probabilidades de perderse,ahorrando así tiempos y costes, ymejorando el servicio.

Reducir el número de vehículosutilizados: un buen sistema deahorro de costes es el reducir elnúmero de vehículos de transporteen circulación. Se puede lograrponiendo en práctica otras buenasprácticas mencionadas, porejemplo, reduciendo los retornos envacío, minimizando todo lo posiblelas medias cargas aumentando losfactores de carga, haciendo unabuena gestión de rutas y usando lastecnologías disponibles deinformación que ayuden a gestionarde la mejor forma posible todo esto.

El proceso logístico de la Gestión dePedidos y la Distribución cobraimportancia especial, ya que nospone en contacto directo con el

cliente. La eficiencia de esteproceso se puede medir con unaserie de indicadores relacionadoscon los costes, con la productividady con los niveles de actividad comolos siguientes:

• Coste medio de pedido

• Coste de distribución entreventas = costes totales dedistribución / ventas totales.

• Nº medio de pedidos por cliente= Nº pedidos recibidos totales /Nº clientes de la empresa.

• Coste de transporte mediounitario = Coste total detransporte / Número deunidades transportadas.

• Coste de transporte sobreventas = Coste total detransporte x 100 / Ventas.


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Reducción al mínimo de losmovimientos de las mercancías:una buena planificación de losrecorridos que han de hacer lasmercancías desde el almacén hastasu punto de destino o punto deventa, hará que se pueda minimizarel número de movimientos,ahorrando tiempo y por tantoreduciendo costes.

Uso de la técnica cross-docking:Esta técnica, anteriormentecomentada, no sólo beneficia ylibera la carga de las actividadespropias del almacén, si no quetambién agiliza los tiempos de cargay descarga, mejorando eltransporte.

Aprovechar el máximo número decargas completas: el transporteutilizado en la empresa ha de serutilizado en su máxima capacidad.Cuanto mejor se aprovechen lossistemas de transporte utilizados,menores serán los costes porunidad transportada, y la mejormanera es utilizando en la medida

de lo posible las cargas completas,ya sea con medios propios detransporte o subcontratados.

Aprovechar los retornos vacíos:Una de las capacidades deltransporte que más comúnmente sepierde es el retorno. Es decir, elvehículo de transporte se cargapara la distribución, pero la vueltaes un trayecto que no aporta valor.Aunque es difícil, si el vehículo seconsigue emplear no sólo con lasidas, si no también con los retornos,los costes se reduciríanconsiderablemente, beneficiando nosólo a la empresa si norepercutiendo positivamentetambién al consumidor final.

Optimización de rutas y uso de GPS(Sistema de PosicionamientoGlobal): un programa de gestión derutas que se adecue a lasnecesidades de la empresa ayudaráa sacar la mayor eficiencia a lasrutas de transporte. Por otro lado,el GPS, o Sistema dePosicionamiento Global, es cada vez


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SERVICIO AL CLIENTE

Hasta hace algunos años, lalogística estaba desvinculada delmarketing y de las actividadesrelacionadas con el servicio alcliente. Hoy, se entiende que losproductos y servicios ofrecidos porlas empresas, no sólo deben ser dealta calidad, innovadores yadaptados al cliente, si no quetambién deben dar una respuestarápida a la demanda, las entregashan de ser a tiempo, según losrequerimientos del cliente demomento y lugar y cantidad. Asíque, se puede decir que la logísticaejerce las funciones de servicio quenecesita el marketing y la gestiónde la empresa para cumplir con losrequerimientos del clienteagregando un alto valor añadido alproducto, ya que el cliente lo tienecuando lo necesita y en unascondiciones determinadas. Unalogística adecuada dentro de laempresa y a lo largo de toda laCadena de Suministro, permite queel cliente encuentre lo que quiere

cuando lo necesite, así que suponeuna potente herramienta parafidelizar clientes y paradiferenciarse de la competencia.

Diversas modalidades decolaboración con cliente: esinteresante evaluar si existe unaorientación de la empresa a unagestión integrada de la cadena desuministro. Hay diversas prácticasque contribuyen a esto, entre otras:

• Controlo el stock con mi clienteen su compañía.

• Realizamos un plan conjunto dedemanda, producción yaprovisionamiento.

• Intercambiamos informaciónsobre stocks en almacén,pedidos, recursos disponibles.

• Envío de confirmación de lospedidos.


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• Coste por Km. recorrido = Costetotal de transporte / Km. totalesrecorridos.

• Grado de utilización deltransporte = Km. totalesrecorridos con carga / Km.recorridos totales.

• Proporción de entregas en elplazo establecido = N º deentregas a tiempo x 100 / Nºtotal de envíos.

• Proporción de envíos urgentes =Nº de envíos urgentes x 100 / Nºtotal de envíos.

• Nº de envíos por pedido = Nºtotal de envíos / Nº total depedidos.

• Coste de distribución medio delenvío = Coste total de ladistribución / número total deenvíos.

• Coste de almacén sobre ventas =Coste del almacén / Ventas.

• Proporción de pedidos correctos= Nº de pedidos servidoscorrectamente / Nº total depedidos servidos.

• Coste de devoluciones entreventas.

• Plazo medio de cobro = Sumadel nº de días pasados desde laemisión de la factura hasta elcobro / Nº de facturas emitidas.


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cliente perciba, puede ser el precio,o la calidad, o el servicio post-ventaentre otros. Los sistemas másusados para lograr lealtad en losclientes pertenecen al marketingpuro, apoyado en las nuevastecnologías que facilitan el uso delas bases de datos, muy usadaspara las técnicas de fidelizacióntradicionales. Hay potentesherramientas en este terreno, comopueden ser los centros de llamadas(plataformas telefónicas quemejoran la relación cliente-empresa) o el CRM (CustomerRelationship Management, donde seusa el marketing relacional paraconocer mejor y atender lasnecesidades del cliente de laempresa), sin embargo, haytécnicas que pueden ayudar en esteproceso, siendo más asequiblespara pequeñas y medianasempresas, entre otras, se puedenusar herramientas como lassiguientes:

• Campañas informativas, sobreofertas y novedades.

• Campañas de marketing.

• Tarjetas de fidelización.

• Envío de felicitaciones.

Grado de importancia del servicioal cliente en la estrategia de laempresa: plantear el servicio alcliente como una estrategia de laempresa. La fidelidad de un cliente,y también, gracias a los actuales, laposibilidad de ampliar la cartera declientes, depende directamente desu satisfacción, así que esimportante cuidar la relación con elcliente. Ha de ser una estrategiacompleta, no sólo basada en laatención, el buen servicio y unproducto de calidad, si no en laoferta de un buen servicio post-venta. Es importante que losdistintos agentes que participen enuna cadena de suministro colaborenen este sentido de manera que sepuedan solucionar los problemas


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• Envío de información de lospedidos con antelación(referencias, cantidad, fecha).

• Se acuerdan previamente losrequerimientos de entrega(embalajes, identificación,horarios de entrega).

• Existe un sistema de trazabilidadde los pedidos (por ejemplo, víateléfono).

Evaluación de la satisfacción decliente: Analizar la orientación de laempresa hacia el cliente, tanto en elsentido de satisfacción como devaloración de la propia empresa através de sus clientes es importanteya que el éxito final de la empresadependerá del consumidor final. Elgrado de adaptación de la empresaal cliente también se ve reflejadomediante la capacidad desatisfacción al cliente. Se puedeobtener información sobre nivel desatisfacción por muchos medios,entre ellos:

• Realización de encuestas desatisfacción de cliente, para ellose puede hacer un esfuerzoconjunto con los diversosagentes de la Cadena deSuministro con los que laempresa colabora.

• Mediante cliente fantasma,donde un cliente ficticio obtieneinformación de primera mano enel establecimiento en concretoplanteando situaciones reales.

• El número de reclamacionesrecibidas tiene que dar unaorientación clara de si el clienteestá satisfecho o no.

Procesos de fidelización declientes: Es importante establecerrelaciones a largo plazo y planes defidelización con los clientes másrentables para la empresa. Antes deintentar fidelizar al cliente, hay unpaso previo que es necesario, elcliente debe estar satisfecho. Parafidelizar al cliente, la empresa debeofrecer un valor añadido que el


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OTRAS BUENAS PRÁCTICAS

Hay otras muchas prácticas, que nose pueden englobar dentro de laanterior clasificación, por ser másgenerales, o por pertenecer a variosprocesos a la vez. No por ello sonprácticas menos valiosas. Entreotras, se establecen las siguientes:

Uso de operadores logísticos: Cadavez más, dentro de las empresashay ciertas actividades que seexternalizan, es el caso deactividades como el transporte o elalmacenaje de cierta parte delproducto. Es importante si se optapor el uso de un operador logísticodeterminar el grado deconcentración de la empresa en suactividad principal y capacidad deexternalizar actividadessecundarias. Por otra parte seevalúa también la confianza de lasempresas en los operadoreslogísticos.

Logística inversa: La logísticainversa gestiona el retorno de lasmercancías y la recuperación,devolución y reciclaje de envases yembalajes en la cadena desuministro, de la forma más efectivay económica posible. Si la empresaopta por seguir una logística inversao por sus características la debellevar a cabo, se hace necesario quela empresa evalúe el éxito de lalogística inversa en las empresasencuestadas. El uso de la logísticainversa puede venir derivada, comose ha visto, de la gestión de envasesy embalajes, pero también por ladevolución de productosdefectuosos, excesos de inventarios,mercancía obsoleta, o productoscon un mercado estacional. Daruna visión sobre las necesidades dela empresa en lo relativo a lagestión de retorno así como laconcienciación sobre laresponsabilidad de las empresassobre todo el ciclo de vida delproducto. Una buena gestión de lalogística inversa en la empresa, seocupa, entre otras particularidadesde cada organización, de cosascomo:


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que le hayan surgido al cliente atodos los niveles de la cadena. Laasociación con otros agentes de lacadena permite reducirsignificativamente los costesevitando los gastos que supondríauna red de atención al cliente propiay que en muchos casos esdemasiado elevado para una PYME.

Es importante dar un buen servicioal cliente, eso permitirá de unamanera más segura a la empresa,tener una continuidad mayor. Haymuchas maneras de medir el gradode satisfacción del cliente, comorevisar el número de quejasrecibidas y los motivos de éstas, olas devoluciones de productos yconsecuentemente los motivos deéstas. No obstante, profundizandoun poco más, existen una serie deindicadores, que pueden orientar ala empresa en un momento dado lasituación actual con el cliente, si lascosas se están haciendo mal o sihay que mejorar. Entre otroscualesquiera que las empresaspueden elegir, están los siguientes

indicadores de gestión de atenciónal cliente, aunque bien es cierto,que en este área se pueden emplearindicadores de otras áreas, porejemplo, muchos indicadoresrelacionados con la Gestión deDistribución sirven de guía paravalorar la gestión de atención alcliente:

• Coste medio de gestionar pedido= Coste total del departamentode Atención al Cliente / Númerototal de pedidos

• Porcentaje de transaccioneselectrónicas sobre el total = Nºde transacciones electrónicas x100 / Nº total de transaccionesde clientes

• Porcentaje de órdenes conerrores = Nº de pedidos conerrores / Nº total de pedidos

• Nº de quejas recibidas


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de que la información en laintegración establecida, circule deuna manera fluida. Es importanteacudir a profesionales de latecnología que aconsejen a lasempresas qué solución es la másadecuada según las necesidades.

Tener proveedores concertificación de calidad: Paraconstruir una empresa sentadas enlas bases de la mejora continua esimportante trabajar en todo aquelloque vaya en la dirección de un mejorproducto o servicio. Una manera detener un producto de mejor calidades trabajar con proveedores concertificación de calidad.

Aunque hay muchas prácticas másque pueden ayudar a la empresa amejorar su gestión logística, hayuna última que engloba toda unafilosofía de gestión. Es muy habitualen las empresas, y especialmenteen empresas más pequeñas, o decarácter familiar, que exista ciertaresistencia al cambio, que haya unaserie de prácticas instauradas quesean de difícil sustitución. Noobstante, hoy los mercados están en

constante cambio, tecnológicamentehay cambios continuos y cada vezmás rápidos, los ciclos de vida delos productos se reducen y lasofertas crecen, los consumidoresson cada vez más exigentes y lacompetencia es mayor. Unosmenores costes, o unos mejorestiempos de entrega o unos nivelesde calidad determinados por sisolos ya no son una ventajacompetitiva para la organización enel entorno empresarial actual, si noque se cuenta con ellos, la empresadebe aspirar siempre a mejorarestos y otros aspectos de sugestión. Así pues, la siguiente buenapráctica puede ser muy general yenglobar muchas buenas prácticas,pero es una buena filosofía quepuede adoptar, cada empresa alnivel que pueda.

Crear en la empresa una filosofíaempresarial donde se incluyan lamejora continua y la calidad total:En realidad, dentro del sistema demejora continua, podemos incluirtambién la Gestión de Calidad Total.Hay que luchar, especialmente enempresas de corte tradicional, no


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• Recuperación de palets yembalajes.

• Gestionar todo el proceso de lasdevoluciones del cliente.

• Responsabilidad sobre elreciclado de los productos.

• Recogida y almacenamiento delas devoluciones.

Trazabilidad de los envíos aclientes: Trazabilidad es lacapacidad mediante ciertosprocedimientos, herramientas otécnicas concretas de conocer unproducto, donde está localizado enun momento dado y qué trayectoriaha llevado en el recorrido de sucadena de suministro. Latrazabilidad abarca toda la cadenade suministro. La trazabilidad esuna herramienta de control que sepuede aplicar a muchos procesos yproductos diferentes. Una de lasherramientas para logrartrazabilidad es mediante RFID,aunque requiere una gran inversión,resultando una solución noadecuada para muchas empresas.

Se pueden emplear otras técnicasde trazabilidad, que tienen una graneficacia y que pueden ser unasolución para muchasorganizaciones, en especial parapequeñas y medianas empresas,como los códigos de barras, laidentificación automática omediante Internet.

Integración con los proveedores:esto supone que entre la empresa ylos proveedores, sobre todo con losproveedores principales, se puedenestablecer una serie derequerimientos por los cuales sedetermina un nivel de calidad, untiempo de entrega, un servicioadecuado a la demanda de laempresa. En ocasiones el stockpermanecerá en manos delproveedor que irá suministrandosegún las necesidades del cliente.

Usar tecnologías adecuadas quefaciliten la integración:Dependiendo del tipo de integraciónque se tenga con los proveedores, ocon los clientes, se hará necesarioel uso de las tecnologías másadecuadas en cada caso, con el fin


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colaboración con losproveedores, donde seestablezcan los requerimientosde entrega, de calidad, decostes, etc.

• Cooperación en la producción:Para aquellas empresas en lasque su capacidad productiva seainsuficiente o que carezcan de laflexibilidad suficiente de susistema productivo, una buenasolución para mantener susniveles de producción en tiempo,calidad y cantidad puede ser lasubcontratación de estosservicios.

• Cooperación en el marketing:Una asociación entre pequeñasempresas puede llevar a lacreación de una imagen demarca que pueda competir engrandes mercados, no sólo anivel nacional. (Por ejemploasociaciones como las queconsiguen una denominación deorigen regional).

• Cooperación para lacomercialización: Buscar socioscon los que compartir lacomercialización de productos, oincluso un intercambio demercancía entre empresaspuede ser una buena solución demejorar los costes relacionadoscon la comercialización o inclusode llegar a más mercados.

• Cooperación en el servicio post-venta: Este tipo de asociación esmuy importante de cara a dar unbuen servicio al cliente. Enocasiones el cliente estágeográficamente muy lejos delproductor o distribuidor, demanera que este tipo decolaboraciones hace posible elofrecer un servicio post-ventapor compartir costes, a la vezque se tiene la oportunidad dellegar a un mayor número declientes.


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muy grandes, contra la resistenciaal cambio. Una filosofía de este tipoabarca a toda la empresa y serequiere disciplina y constancia.Una empresa que tenga comofilosofía la mejora continua, debeabogar por el aprendizaje continuo.Esto implica que se ha de involucrara todos los miembros de laorganización de forma queparticipen activamente. Se trata decaminar hacia la reducción decostes y tiempos, mejorar lasatisfacción del cliente, incrementarla participación de la empresa en elmercado, mejorar el rendimientogeneral de la empresa y mejorar losniveles de calidad, tanto de productocomo de procesos.

El objetivo principal perseguido porla Gestión de Calidad Total, o TQM(Total Quality Management),mediante un control de los sistemasy un mejor conocimiento de laorganización, es ofrecer unproducto o servicio de calidad alconsumidor, y que además, en suproceso de producción,almacenamiento y distribuciónconlleve los menores costes

asociados, es decir, trata deeliminar los desperdicios, la mejorade los procesos, la mejora de lostiempo se entrega, o una buenaatención al cliente y proveedor.

Por otro lado, la Dirección Generalde Política de la PYME recomienda alas pequeñas y medianas empresasuna serie de colaboraciones quebeneficiarán su gestión en general.Vemos que estas recomendacionesvan en la línea general de lasbuenas prácticas en logísticamencionadas en otros procesos dela empresa. Tipos de colaboración:

• Cooperación tecnológica: muyrecomendable en el caso de lasPYME que no pueden costearsesegún que implementaciones detecnología, y no soloimplementaciones si no tambiénla investigación.

• Cooperación en elaprovisionamiento: una manerade estar en una posición deventaja competitiva frente a loscompetidores es mediante elestablecimiento de acuerdos de

Logística y competitividad de las PYMECONCLUSIONES

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La concienciación sobre laimportancia de la estrategia de lagestión logística para lograr laexcelencia empresarial es un hecho,no sólo a nivel internacional,también en el ámbito nacional. Apesar de que España es un país dePYME, suponiendo casi el total de laindustria, no se deben relajar, dadoque el escenario futuro que seavecina es de una elevadaincertidumbre ante grandesamenazas como la globalización o ladeslocalización de empresas haciaotros países de economíasemergentes.

Este estudio ha perseguido dosobjetivos principales para elpanorama de hoy de la actividadlogística en las empresas pequeñasy medianas.

Por una parte, se ha confeccionadoun compendio de “BuenasPrácticas” en logística que se hanseleccionado como las de mayorimpacto para el tipo de empresas alas que van dirigidas, es decir, las

PYME. Estas prácticas pueden servirpara definir más claramente laGestión Logística dentro de lasempresas, así como para establecersinergias entre los colaboradores dela Cadena de Suministro. Estasbuenas prácticas, dentro de cadasección, van acompañadas de unosindicadores que pueden servir deorientación sobre cómo se puedenmedir las variables logísticas de lasempresas.

Por otro lado, y con la aportación deun sencillo cuestionario, sepretende la participación activa delas empresas a las que va dirigidoeste estudio. Se pretende con él unareflexión sobre el estado de lasgestiones logísticas de la empresa.De esta reflexión, y unido a unapequeña orientación derivada deeste estudio, se pretende que lasempresas encuentren un mejorcamino para gestionar susactividades logísticas.

8.

á

CONCLUSIONES

Logística y competitividad de las PYMECUESTIONARIO

59

Uno de los objetivos de este estudioes que las empresas reflexionensobre cómo están realizando suslabores logísticas. En este punto, ytras haber dado unas posiblespautas de comportamiento logístico,se proporciona una herramienta alas empresas que sirva comométodo de autoevaluación. Sefomenta esta parada a la reflexióncon una doble finalidad, posibilitar alas pequeñas y medianas empresasconocer su propio nivel deconcienciación ante la importanciade los procesos logísticos dentro dela actividad de la organización yofrecer a las empresas las pautasde actuación convenientes paralograr un beneficio de lasactividades logísticas. Estaherramienta de diagnóstico consisteen un cuestionario diseñado conrespecto a un conjunto seleccionadode las mejores prácticas.

El objetivo de este cuestionario esofrecer a las empresas laposibilidad de analizar la situaciónen la que la organización seencuentra con respecto a susprocesos logísticos. Se trata de quelas empresas realicen undiagnóstico interno que les indiquequé deben seguir haciendo, quédebilidades existen en laorganización respecto a la logísticay qué deben mejorar. Estecuestionario pretende ser unaherramienta cuya finalidad es que laempresa sea capaz de realizar unrápido análisis de la situación desus procesos logísticos, ver susituación y en qué pueden mejorar.

9.

á

ANEXO:CUESTIONARIO


61

DATOS ESPECÍFICOS DE LAEMPRESA

3. ¿Cuántas referencias deproducto comprado a proveedortiene?

4. ¿Cuántas referencias deproducto terminado tiene?

5. ¿Cuántos pedidos sirve al año?

6. ¿Qué porcentaje de pedidosservidos OK en calidad, cantidady fecha de entrega tiene?

7. ¿Cuál es su plazo de entregamedio?

8. ¿Cuántos proveedores tiene?

9. ¿Cuántos de sus proveedorestiene algún tipo de certificación?

10. ¿Cuántos clientes tiene?

11. ¿Utiliza algún sistemainformático de comunicaciónentre sus proveedores yclientes, tipo EDI, Internet,Intranet...?

12. Indique su porcentaje de errorentre existencias reales einventario anual

13. ¿Cuáles de los siguientes costeslogísticos son los másrepresentativos en sus costestotales?

a Costes de transporte b Costes de aprovisionamiento

(pedidos) c Costes administrativos (gestión

de la administración entre susproveedores y clientes)

d Costes de almacén (espacio,instalaciones, manipulacióny stock)


60

DATOS GENERALES DE LAEMPRESA

1. ¿Cuál es su posición en lacadena de suministro?

a Proveedorb Fabricantec Distribuidor

2. ¿Usa algún tipo de indicadorpara evaluar su actividad?¿Qué tipo de indicadores utiliza?

a Reclamaciones de clientesb Reducción de costesc Roturas de stocksd Entregas a tiempoe Errores en facturaf Rotación de inventariog Errores y daños en envíos h Plazo de entregai Calidad a la primeraj Encuestas de satisfacción

clientek Niveles de existenciasl Fidelización de clientesm No uso indicadoresn Otros


63

CUESTIONARIO DE ASPECTOSLOGÍSTICOS

20. ¿Trabaja con sus proveedoresmediante JIT, entregas justo atiempo, sin stock en sucompañía?En caso afirmativo, ¿en quéporcentaje?

a Lo realizo entre 60%-100% de los proveedores

b Lo realizo entre 30%-60% de los proveedores

c Lo realizo con menos del 30%

21. De las diversas modalidades decolaboración que se presentan acontinuación, indique cuálespractica con sus distintosproveedores

a El proveedor gestiona mi stock b Se realiza un plan conjunto de

demanda, producción y aprovisionamiento

c Se intercambia información sobre stocks, confirmación de pedidos, recursos disponibles...

d Los proveedores me confirman los pedidos

e Recibo información detallada de los pedidos con antelación (referencias, cantidad, fecha...)

f Se acuerdan los requerimientos de entrega (embalajes, identificación, horarios deentrega...)

g Existe un sistema de trazabilidad de los pedidos (vía Internet, teléfono...)

22. ¿Ha desarrollado planes decontingencia en caso de fallo enel suministro de materialesestratégicos?En caso afirmativo, ¿en quémedida?

a Los tengo previstos para entre el 60%-100% de los proveedores

b Los tengo previstos para entre el 30%-60% de los proveedores

c Los tengo previstos para menosdel 30% de los proveedores


62

14. ¿Emplea algún tipo deaplicación informática degestión en alguno de susprocesos?¿En qué procesos?¿Qué tipo de aplicación?

a Previsión de ventasb Planificación de producción,

de materiales y de capacidadc Gestión de almacenesd Gestión de transportee Gestión total (ERP)

15. ¿Se realiza toma de datos ensus almacenes?¿Qué sistema de captura dedatos utiliza?

a Lectura de código de barrasb Radiofrecuenciac Sistemas de detección de

presenciad Otros

16. ¿Existe trazabilidad de losproductos a lo largo de sucadena de suministro?¿En qué puntos se contempla latrazabilidad en su empresa?

a Desde el proveedor a mi plantab Sólo en mi plantac Desde mi planta al cliente

17. Si hay algún tipo de trazabilidad,¿mediante qué sistema serealiza?

18. ¿Comparte información, a partede pedidos, entre agentes de sucadena de suministro? (planesconjuntos de previsióndemanda, producción...)¿Con qué agentes de la Cadenade Suministro?

a Con el proveedorb Con el cliente

19. ¿Tiene departamento delogística como tal en suempresa?

a Sí tieneb No tiene


65

28. ¿En qué grado se practica eloutsourcing, la contratación deoperadores logísticos externos,para el almacenaje y transportede sus productos?

a Sólo para almacenajeb Sólo para transportec Almacén y transported Todos los servicios son propios

de la compañía

29. Entre las tareas de su actividad,¿realiza picking en susalmacenes? ¿Qué tecnología usa pararealizar el picking demateriales?

a Por luz indicadora o vozb Por radiofrecuenciac Mediante lista de pickingd Automático: producto

va al operarioe Otros

30. ¿Qué porcentaje de error tieneen sus tareas de picking?

31. ¿Qué criterio de clasificación deproductos sigue en su almacén?

a Por rotación (clasificación ABC)b Por familias de productos o

de proveedoresc Por tamaño o embalajed Caóticoe Otros

32. ¿Se realiza o se ha planteado unmétodo de optimización deltransporte en la empresa? ¿De qué manera optimiza eltransporte?

a Existe una zona asignada para la carga y descarga rápida

b Aprovecho los retornos vacíosc Se cuenta con programas de

optimización de rutas y GPS


64

23. ¿Planifica la producción dealguna manera? En caso afirmativo, valore elgrado de cumplimiento de losplanes de producción respecto asu producción real

a Se cumplen entre el 60%-100%b Se cumplen entre el 30%-60%c Se cumplen en menos del 30%

24. De las técnicas que sepresentan a continuaciónrespecto a la gestión de laproducción, indique cualesestán implantadas en suproceso productivo

a Just In Time, (JIT), justo a tiempo y sistema kanban

b Teoría de las restricciones (TOC), estudio de los cuellos de botella

c Producción fijad Producción adaptada a la

demandae Análisis requerimientos de

material y/o recursos para producción (MRP, MRPII...)

f Otros

25. ¿Hace una previsión de ventas? En caso de que la realice, ¿quémétodo utiliza para realizarprevisiones de ventas de susartículos?

a Estimación cualitativa (históricos, estudio de mercado...)

b Cuantitativo (métodos matemáticos, modelos...)

c Cuantitativo, mediante un software comercial

d Otros métodos

26. ¿Qué porcentaje de error tieneen la previsión de ventas?

27. ¿Realiza algún tipo de controlestadístico que analice sucontrol de calidad?En caso afirmativo valore enporcentaje el grado deimplantación de controlestadístico de su proceso parael control de calidad

a Entre el 60%-100%b Entre el 30%-60%c Menor del 30%


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36. De las diversas modalidades decolaboración que se presentan acontinuación, indique cuálespractica con sus distintosclientes:

a Controlo el stock de mi cliente en su compañía

b Realizamos un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento

c Intercambiamos información de stocks, pedidos, recursos disponibles

d Envío confirmación de los pedidos

e Envío información de los pedidos con antelación (referencias, cantidad, fecha...)

f Acordamos los requerimientos de entrega (embalajes, identificación, horarios entrega...)

g Existe un sistema de trazabilidad de los pedidos (vía Internet, teléfono...)


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33. ¿Emplea la práctica de cross-docking, como técnica dereducción de inventario yespacio de almacenamiento(intercambio de cargas sinnecesidad de almacenar)?¿En qué medida?

a Lo realizo entre 60%-100% de los pedidos y clientes

b Lo realizo entre 30%-60% de los pedidos y clientes

c Lo realizo en menos del 30%

34. ¿Realiza logística inversa en suempresa?¿En que medida gestiona sucompañía logística inversa?

a Recuperación de palets y embalajes

b Gestiono todo el proceso de las devoluciones de cliente

c Me responsabilizo del reciclado de los productos

d Me encargo de la recogida y almacenamiento de las devoluciones

35. ¿Tiene algún indicador de lasatisfacción de su servicio deatención al cliente?¿Qué herramientas utiliza?

a Realización de encuestas de satisfacción de cliente

b Mediante cliente fantasmac Número de reclamaciones

recibidasd Otros

Logística y competitividad de las PYMEBIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

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