Logistique de chantier :du gros œuvre aux corps d’état secondaires

janvier 1997

REX SAINT-CHAMOND

AuteurMarc GIBERT, Cete de Lyon

Responsable rédactionChristophe PERROCHEAU

RÉSUMÉ DE L’EXPÉRIMENTATIONSur un projet de construction dont les choix techniques de structure étaient classiques (refends etfaçades porteurs en béton banché), l’expérimentation visait à renouveler la logistique autour del’entreprise générale. A partir d’une meilleure prise en compte des ressources en matériel ethumaines des entreprises sous-traitantes et des approvisionnements nécessaires, l’entreprise géné-rale a défini des outils et méthodes logistique : une installation de chantier favorisant l’achemine-ment des matériaux et produits; la mise en place de recettes d’approvisionnement en étage et l’uti-lisation de la grue du gros œuvre permettant l’amenée à pied d’œuvre des produits du secondœuvre tels que les menuiseries, les cloisons en carreaux de briques et les doublages.

OPÉRATION SUPPORTL’opération est située au quartier du Creux à Saint-Chamond (Loire). Elle comprend 52 logementsneufs PLA en collectif (avec garages en sous-sol), répartis en 4 cages d’escalier (R+3).Le coût des travaux a été de 21 millions de francs. Le chantier a été réalisé de mai 1994 à mars1995.

PARTENAIRES DE L’EXPÉRIMENTATION

Maître d’ouvrageOPAC de Saint-Chamond

ArchitectesM. BÉRAUD, Sud Architectes -

EntreprisesCampenon Bernard Régions, entreprise généraleGounot, cloisonsDa Costa, menuiseries extérieures

IndustrielGrégorex, menuiseries

ContactDenis LEJARS - Campenon Bernard Régions92, rue Alexandre Dumas69120 VAULX-EN-VELINTél : 04 72 37 45 64 - Fax : 04 78 41 82 51

ÉVALUATION DE L’EXPÉRIMENTATIONMarc GIBERT - Cete de Lyon46, rue Saint-Théobald - BP 12838081 L’ISLE D’ABEAU CedexTél : 04 74 27 28 50 - Fax : 04 74 27 60 56

Fiche technique :REX SAINT-CHAMOND

SYNTHÈSE DE L’ÉVALUATION p 5

ANALYSE DU PROTOCOLE D’EXPÉRIMENTATION p 6

Préparation du chantier p 6

Phase chantier p 6

DÉROULEMENT DE LA DÉMARCHE p 7

Cantonnement et «chantier propre»

Accès au chantier, aires de déchargement et procédures d’approvisionement p 7

Le plan d’installation de chantier p 7

Les approvisionnements p 7

- CBR p 8

- EPC p 9

- Hilaire charpentes p 9

- Grégorex et Da Costa p 10

- Counot p 11

Cheminement des documents, cycles de travail et gestion des interfaces p 12

- PEO p 12

- Cycle de travail p 12

- Gestion des interfaces p 13

ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE ET PERSPECTIVES p 14

Le levage des matériaux de second œuvre p 14

Le rôle de l’entreprise générale p 14

Les gains économiques et de délai p 16

- GBR p 16

- Gounot p 16

- Hilaire p 16

- Da Costa p 16

ANNEXES : Extraits du journal «Chantiers 2000 »

Une logistique autour de l’entreprise générale p 21

Interview : Denis LEJARS, conducteur de travaux de CBR p 23

Sommaire

Le déroulement de l’expérimentation est glo-balement conforme aux engagements pris parl’équipe, même si certains thèmes envisagésn’ont pas ou peu connu de développements(chantier propre et amélioration des canton-nements).Toutefois, l’essentiel, à savoir la ges-tion des approvisionnements, a été correcte-ment traité (même si la rigueur initiale duprotocole a été largement assouplie). De plus,des aspects importants, en corrélation avec la question des approvisionnements, ontémergé, tels l’organisation des cycles de travailou, plus largement, le rôle de l’entreprisegénérale.

Trois axes principaux d’enseignement peuventêtre dégagés :● le levage des matériaux de second œuvre ;● le rôle de l’entreprise générale ;● les gains financiers et de délai.

La question du levage des matériaux desecond œuvre s’est exclusivement centrée surl’usage de la grue du gros œuvre. Elle n’aconcerné que les sous-traitants intervenanten même temps ou juste après le coulage dubéton. Ceci explique le retrait de l’expérimen-tation de l’entreprise de plomberie et l’inté-gration de celle de charpente.La nouveauté sur ce chantier ne se situe pasdans le levage des matériaux en soi, mais plu-tôt dans l’esprit d’ouverture avec lequel il s’estdéroulé et qui a permis d’obtenir un granddegré d’efficacité pour les entreprises sous-traitantes. Cette façon de procéder paraît faci-lement reproductible, sous réserve d’uneinformation adéquate du chef de chantier degros œuvre et du maintien intégral de larémunération du grutier.

Cette expérimentation a mis en avant un ren-forcement du rôle de l’entreprise générale.Concrètement, Campenon Bernard Régions(CBR) a élaboré sans véritable concertation le

plan d’installation de chantier, le planning TCEet les cycles prévisionnels de travail. Ensuite, leconducteur de travaux a su faire respecter lesprévisions, tout en assurant une flexibilité tou-jours indispensable au chantier. Il sembleraitque les entreprises de second œuvre trou-vent dans ce pilotage renforcé une forme depalliatif à leur carence d’encadrement.Toutefois, le problème de l’articulation entrela logique productive des fournisseurs/indus-triels et celle du chantier ne paraît pas avoirtrouvé de solution durable, mais plutôt uncompromis dans le cadre de cette opération.Le gain d’un mois sur le délai de chantierinterne à l’entreprise générale ne paraîtdevoir être imputé que marginalement auxthèmes expérimentés. Le gain économiqueest négligeable mais montre toutefois quel’organisation adoptée sur ce chantier estimmédiatement viable en termes écono-miques.

Cette expérimentation a été un support deperfectionnement et d’optimisation de pra-tiques déjà connues d’utilisation commune dela grue, et de renforcement de la position del’entreprise générale auprès des sous-trai-tants. Pour sa part, la relation entre les industriels et le chantier a connu une évolu-tion, sans toutefois pouvoir conclure à sapérennité.Ainsi, on retiendra que l’opération de Saint-Chamond a permis d’entrevoir l’entre-prise générale comme fédératrice de logiquesproductives différentes, voire antagonistes,dans un cadre de planification souple du projet.

Synthèse de l’évaluation

REX Saint-Chamond

L’objectif de l’expérimentation est de mobili-ser la capacité logistique de l’entreprise géné-rale pour améliorer la prise en considérationdes besoins logistiques des corps d’étatsecondaires. Les points abordés sont les suivant :● cantonnements ;● accès au chantier ;● aires de déchargement ;● procédures d’approvisionnement ;● cycles de travail - Gestion des interfaces ;● politique de « chantier propre » ;● cheminement des documents.

L’importance relative de ces différents pointsest un des objets de l’évaluation. On peut tou-tefois souligner dès maintenant que ce sontles procédures d’approvisionnement qui sontcentrales dans cette opération (avec unthème plus large relatif au rôle de l’entreprisegénérale qui n’était pas explicite dans le pro-tocole d’expérimentation).

A l’origine, l’entreprise générale CampenonBernard Régions (CBR) souhaitait impliquerdans l’expérimentation l’entreprise sous-trai-tante de cloisons, celle de plomberie, et l’in-dustriel produisant des menuiseries exté-rieures associé à une entreprise de pose.L’expérimentation s’est révélée impossibleavec l’entreprise de plomberie. A l’inverse,l’entreprise de charpente a été associée à ladémarche.

Les principales modalités prévues par les par-tenaires de la REX sont les suivantes :

Préparation du chantier

Durant cette phase, CBR mettra en place uneprocédure de connaissance pratique dessous-traitants. Un plan d’installation de chan-tier localisera les cantonnements, les aires dedéchargement et de stockage, les zones des-servies par la grue et les passerelles de récep-tion aux étages des matériaux et produits dessecond œuvre. Un planning détaillé d’inter-vention TCE sera également élaboré avec ges-tion d’interfaces traditionnellement délicates(arases de maçonnerie pour la charpente,supports de maçonnerie pour les menuiseriesextérieures, calfeutrement des gaines tech-niques avant cloisons, vérification de la distri-bution électrique avant peinture et réalisationdes distributions en cuivre avant peinture).Enfin, une procédure d’approvisionnementsera définie (particulièrement avec les sous-

traitants concernés par l’expérimentation),précisant les conditions de livraison, de levage,de manutention et de stockage intermédiaireà pied d’œuvre.

Phase chantier

1· L’entreprise générale s’engage à améliorerles cantonnements mis à disposition du groset du second œuvre.

2· Les accès au chantier et aires de décharge-ment figureront au plan d’installation de chan-tier et seront gérés par l’entreprise générale.

3· Un suivi des approvisionnements de l’en-semble du second œuvre sera réalisé. Lesmenuiseries extérieures seront approvision-nées à la grue suivant un colisage par apparte-ment. Les fenêtres du dernier niveau serontapprovisionnées avant la pose de la char-pente. Les fenêtres des autres niveaux serontapprovisionnées à l’aide d’un platelage devantles balcons.Les documents suivants seront élaborés :● pendant la préparation de chantier : détail ducolisage des fenêtres, plan des platelages d’ap-provisionnement des fenêtres, détail du coli-sage de la charpente, et plan d’installation dumatériel de montage des matériaux de cloi-sons ;● pendant le déroulement du gros œuvre :plan de stockage des matériaux de cloisons.

4· Les cycles de travail et la gestion des inter-faces :● début de la charpente après achèvementdes pointes de pignon et nettoyage du grosœuvre ;● pose des fenêtres après hors d’eau etcontrôle des supports béton ;● montage des cloisons après achèvement etcalfeutrement des gaines techniques ;● pose des distributions apparentes en cuivreaprès nettoyage par le lot cloisons ;● respect des cycles de travail prévus, demanière à permettre à chacun de travaillerseul dans une zone donnée.

5· Une vigilance particulière sera portée sur lapropreté du chantier, considérée comme unfacteur de qualité. Des aires de déchets serontréparties en trois endroits pour limiter lesmanutentions

6· Une procédure de validation des planstechniques est mise en place de manière àpermettre à chaque entreprise d’interveniravec des plans validés.

Analyse du protocole d’expérimentation

REX Saint-Chamond

Les thèmes de l’expérimentation peuventêtre regroupés en fonction de la proximité deleur nature et en fonction de l’importancequ’ils ont pris dans le déroulement de l’opéra-tion. On retiendra le regroupement suivantqui servira de fil conducteur à ce chapitre (lerôle global de l’entreprise générale étanttraité dans le troisième regroupement) :● cantonnements - « chantier propre» ;● accès au chantier, aires de déchargement etprocédures d’approvisionnement ;● cheminement des documents, cycles de tra-vail et gestion des interfaces.

CANTONNEMENTS ET«CHANTIER PROPRE»Les cantonnements ont fait l’objet d’uneattention et d’un effort particuliers de la partde CBR. Outre la salle de réunions, des ves-tiaires pour douze personnes, des réfectoirespour douze personnes également et des sani-taires ont été mis à la disposition de l’en-semble des ouvriers présents sur le chantier.Situés à quelques dizaines de mètres du chan-tier proprement dit, ils n’ont été que très peuutilisés par le second œuvre qui a finalementpréféré les habitudes en la matière (notam-ment le « casse-croûte» dans un logement).La politique de « chantier propre » n’a pas faitl’objet d’une expérimentation particulière, sice n’est la mise en place de trois aires dedéchets, comme prévu au protocole.

ACCÈS AU CHANTIER,AIRES DEDÉCHARGEMENT ET PROCÉDURESD’APPROVISIONNEMENTLes accès au chantier et les aires de décharge-ment ont été formalisés dans le plan d’installa-tion de chantier. On analysera donc, dans unpremier temps, la formalisation de ce plan, lesprocédures d’approvisionnement étant abor-dées dans un second paragraphe.

Le plan d’installation de chantier

On peut repérer trois périodes ou momentsclés.La première période s’étale de la fin de l’au-tomne 1993 à fin mars 1994. Durant cesquelques mois, CBR mène une réflexion préa-

lable à l’élaboration d’un plan formalisé, quel’on peut qualifier de classique et nécessaire.C’est en particulier à ce moment que l’entre-prise prend conscience des implications tech-niques et financières nées de l’impossibilité defaire passer des engins de plus de 3,5 tonnessur la couverture de la rivière du Gier. A l’évi-dence, cette contrainte modifie l’impressioninitiale de l’entreprise générale sur les condi-tions matérielles du chantier. De plus, durantcette période, une vision finement planifiéedes aires de déchargement et des flux dematériaux est développée. Par exemple, leplan d’installation indique à l’aide d’un systèmede flèches les principaux flux de matériaux.A la fin du mois de mars, l’entreprise généraleétablit une première formalisation du pland’installation de chantier. Elle donne, outre lechoix de la grue à poste fixe, celui des aires destockage des matériaux et des plates-formesd’approvisionnement aux étages des maté-riaux de second œuvre qui seront arriméesaux balcons. Ces plates-formes sont des équi-pements métalliques issus de son parc dematériel. Il est important de remarquer qu’àce moment de l’expérimentation, l’entreprisede cloisons Gounot refuse en bloc toute solu-tion « collective » d’approvisionnement desCarrobric et des doublages. Elle indique aucontraire son besoin de disposer d’une airede stockage au pied de chaque cage, afin depouvoir approvisionner ses matériaux auxétages au moyen de son propre ascenseur defaçade (il s’agit d’un treuil électrique perfec-tionné, permettant notamment de faire entrerà l’intérieur du bâtiment les matériaux soule-vés et donc de gagner en sécurité et pénibilitédu travail).

Le second moment important concerne laformalisation du plan d’installation de chantierqui intervient en avril 1994. Le plan est forma-lisé en trois documents graphiques corres-pondant aux phases de déroulement de chan-tier n° 1 (gros œuvre en cages 3 et 4 parlesquelles on commence le chantier), n° 2(gros œuvre en cages 1 et 2 et second œuvreen cages 3 et 4), n° 3 et 3 bis (second œuvreavant et après démontage de la grue).Les points remarquables de ces documentsgraphiques sont les suivant :

● Phase 1 : définition et visualisation d’élé-ments, comme la grue à poste fixe, capablesd’alimenter tout le chantier, la clôture com-plète, les aires de déchargement et de stockage au sol, et les plates-formes de récep-tion des matériaux de second œuvre

Déroulement de la démarche

REX Saint-Chamond

(susceptibles de servir dans cette phase àréceptionner quelques matériaux comme desagglos).

● Phase 2 : CBR indique devoir redétailler lesquestions des plates-formes et des lieux deparking des camionnettes de second œuvre. Ilest également réaffirmé le principe du trans-port direct des matériaux de second œuvre(au moins pour les sous-traitants « expéri-mentaux») depuis le camion d’approvisionne-ment jusqu’à la plate-forme d’étage. Cecisignifie donc implicitement qu’il n’est pasdonné suite au souhait de l’entrepriseGounot.

● Phase 3 et 3 bis : il est envisagé de repré-ciser des aspects comme le positionnementdu camion-grue lors du démontage de lagrue, les opérations d’enlèvement de la clô-ture, et les moments prévisionnels de ferme-ture des cages. L’entreprise générale prévoitd’intégrer toutes ces précisions pour le moisde juin, ce qui ne sera jamais formalisé.Néanmoins, des apports seront produitscomme on le verra ci-dessous.La dernière période concerne l’été et l’au-tomne 1994. Elle correspond à l’applicationconcrète des dispositions prévues en avril,abondées par quelques additifs à l’intentiondu second œuvre.

En août 1994, une visite du chantier permetde constater que les zones de stockage pré-vues aux phases 1 et 2 du plan d’installationde chantier sont effectivement remblayées etdonc utilisables. Mais surtout, on peut releverque l’entreprise Gounot a finalement donnéson accord à CBR pour que les matériaux decloisons-doublages soient approvisionnés àl’étage par la grue.

Durant l’été, CBR fournit aux sous-traitantsun synoptique donnant par cage la répartitiondes différents types de logement, afin de facili-ter leur prévision d’approvisionnement depuisles plates-formes vers les logements propre-ment dits. Un plan d’étage visualisant l’empla-cement exact de la plate-forme d’approvi-sionnement sera également annoncé parCBR. Enfin, en septembre 1994, l’entreprisegénérale indique que le plan d’installation dechantier ne peut être raisonnablement plusprécis sur la question des approvisionne-ments. Il lui apparaît en effet souhaitable deconserver une marge de flexibilité nécessairedans un contexte de chantier où les modalitésd’approvisionnement du second œuvre se

règlent en général environ huit jours avantl’intervention effective de l’entreprise.

On se trouverait donc, selon nous, dans unesituation de planification souple (que l’onpourrait aussi appeler gestion semi-controlée)des approvisionnements, contrastant avecl’improvisation trop souvent de règle sur leschantiers.

Les approvisionnements

Au vu du protocole d’expérimentation, troissous-traitants étaient désignés pour expéri-menter de nouvelles procédures : le plombier,le menuisier extérieur et le cloisonneur. Enréalité, le plombier s’excluera rapidement del’expérimentation alors que le charpentier ysera finalement associé. On analysera donccomment se sont concrètement déroulés lesapprovisionnements pour chacune de cesentreprises et comment l’entreprise généralea intégré cette question dans ses propres pré-occupations.

CBR : la préoccupation de l’entreprise géné-rale est double. D’une part, il s’agit de faire ensorte que les matériaux et produits des sous-traitants arrivent au bon moment sur le chan-tier par rapport au planning général afin quecelui-ci puisse être respecté1. D’autre part,l’approvisionnement à la grue des matériauxet produits de second œuvre doit être com-patible avec le rythme prévisionnel deséquipes de gros œuvre afin de garantir unepartie importante de la rentabilité de l’opéra-tion anticipée par CBR.

S’agissant du premier point, on peut releverque c’est le conducteur de travaux de CBRqui finalisera, au mois d’août 1994, le planningdu second œuvre et qui déterminera dumême coup les semaines (voire les jours)d’approvisionnement des corps d’état secon-daires. Ceci l’amènera à négocier lui-mêmeavec l’industriel de menuiseries extérieures,jusqu’à l’heure précise de livraison desfenêtres (en échange, Grégorex pourra impo-ser le lundi matin pour l’arrivée du camion demenuiseries)2. Il en va de même pour les dou-blages et Carrobric. Au fur et à mesure del’avancement des travaux, c’est le conducteurou le chef de chantier de l’entreprise généralequi indiquait à l’entreprise Gounot la nécessitéde prévoir la livraison d’un nouveau camionde produits de plâtre (selon un rythme bi outri-hebdomadaire).

1. Cette remarque est valablepour l’ensemble des

sous-traitants de CBR.

2. Il est à cet égard importantde remarquer que Grégorex

est pour ce chantier fournisseurconjoint et solidaire de

l’entreprise de pose Da Costa.Ainsi CBR avait une légitimitéformelle pour dialoguer avec

le fournisseur.

REX Saint-Chamond

Le second point est relatif à la compatibilitéentre la mise à disposition de la grue et l’im-pératif de rentabilité de CBR. La disponibilitéde la grue pour le levage des matériaux desecond œuvre a constitué une indéniable réa-lité. Ceci est vrai pour les fenêtres aussi bienque pour les éléments de charpente et pourles doublages et Carrobric. Cette disponibilitén’a toutefois été possible qu’au prix de cer-tains aménagements. Le premier a consistédans la motivation du chef de chantier, par leconducteur de travaux, le budget d’heures detravail des équipes de gros œuvre n’ayant pasété modifié par rapport à un chantier habi-tuel.Toutefois, la synthèse de CBR montre quela grue a été affectée au second œuvre durantsix heures, prises dans le temps normal de travail des équipes de gros œuvre et durantquatre-vingt heures, payées au grutier sous le régime des heures supplémentaires (à rapprocher d’une présence totale de lagrue sur le chantier d’environ six mois).

Les conséquences ont été les suivantes :● l’intensité du travail des équipes de grosœuvre a bien été accrue, mais seulementpour compenser les 6 heures de non disponi-bilité de la grue3. D’autres modes opératoiresont du également être utilisés, tel le transportde béton par une pompe à béton.Toutefois, lagêne a été marginale au regard du nombretotal d’heures de travail de gros œuvre ;● CBR a du payer, outre les 80 heures supplé-mentaires du grutier, 40 heures supplémen-taires à son chef d’équipe chargé de donnerau grutier, après s’être assuré des aspects desécurité, les ordres de levage des matériauxde second œuvre (le grutier était contraint detravailler en aveugle) ;● le début de la journée de travail a été avancéd’une heure lors de la livraison des menuise-ries extérieures. Cet aménagement étaitnécessaire pour permettre le transport descoffrages avant l’affectation de la grue ausecond œuvre afin d’assurer le rythme habi-tuel de travail du gros œuvre durant cettematinée. On a néanmoins constaté que lagrue a pu être reprise en cours de matinéepar le gros œuvre durant les temps morts dusecond œuvre ;● à l’inverse, l’effet « levage des matériaux dusecond œuvre» sur le travail de gros œuvre aété réduit au fil du temps grâce à un appren-tissage, et plus particulièrement dans le trans-fert des plates-formes d’une cage d’escalier àl’autre.

EPC : le protocole d’expérimentation pré-voyait la participation de l’entreprise de plom-

berie.Toutefois, pour plusieurs raisons, il estrapidement apparu illusoire d’espérer uneévolution de son mode d’approvisionnement :● EPC est une petite entreprise de 6 salariés,sans l’encadrement ni la disponibilité néces-saire à une réflexion à caractère innovant. Enparticulier, il s’est rapidement avéré que lesouhait du PCA, pour une négociation sur unmode adapté de colisage des baignoires (for-mulé à la fin de l’année 1993), ne serait passuivi d’effet. De même, au printemps 1994, leconducteur de CBR a pris conscience de lanécessité de se préoccuper plus particulière-ment des approvisionnements de plomberieafin d’éviter les effets néfastes des flux tendusen usage chez les industriels et les négociants ;● la faible distance (quelques centaines demètres) entre le chantier et le dépôt de l’en-treprise n’a pas favorisé une réflexion sur lemode d’approvisionnement ;On peut également remarquer que tout aulong de la préparation du chantier, puis enphase d’exécution, la réflexion logistique del’entreprise générale s’est peu à peu concen-trée sur le seul usage de la grue. Dès lors, ildevenait clair que seuls les corps d’état secon-daires intervenant en simultanéité ou justeaprès le gros œuvre pouvaient être inclusdans la démarche expérimentale4. L’entrepriseEPC sortira alors implicitement du champd’expérimentation.

Hilaire charpentes : à l’inverse d’EPC, l’en-treprise Hilaire n’était pas, à l’origine, impli-quée dans la démarche.Toutefois, CBR a sou-ligné l’intérêt que pouvait trouver cetteentreprise dans le mode d’approvisionnementdes éléments de charpente et de couverture.Le conducteur de l’entreprise a indiqué qu’ilétait devenu très courant que, dans le loge-ment collectif, la grue de l’entreprise de grosœuvre approvisionne en paquets les élémentsde charpente qu’elle dépose sur la dalle supé-rieure. Il s’agit d’un travail très rapide (souventinférieur à une heure) que l’entreprise de grosœuvre ne facture pas dans le cas de marchéen entreprise générale5. En corps d’état sépa-rés, le tarif varie entre 300 et 450 francsHT/heure. Par référence à ce schéma, l’opéra-tion de Saint-Chamond a effectivementapporté une amélioration dans la pose de lacharpente. Les fermes ayant une longueursupérieure à 14 mètres, leur pose nécessitehabituellement le recours à trois hommes : unà chaque extrémité et un au milieu pour assu-rer le guidage de la ferme. Selon Hilaire char-pente, il s’agit d’un travail pénible et dange-reux. En approvisionnant une à une et à la

3. Que cet accroissementpasse par une réduction des

temps morts comme le pensele conducteur de travaux, ou

par un rythme plus élevécomme le croit le chef de

chantier.

4. Il est à remarquer qu’àaucun moment on a songé par

exemple à utiliser l’ascenseurcomme monte-charge de

chantier.

5. Sauf naturellement àconsidérer que ce service est

inclus dans la négociationpréalable qui s’est instaurée

entre l’entreprise générale etson sous-traitant au momentde la signature du contrat de

sous-traitance.

REX Saint-Chamond

grue les fermes à l’endroit exact de pose, CBRa amélioré la sécurité des charpentiers etaccru la productivité. Le conducteur de Hilaireestime en effet avoir économisé environ 1/2journée de travail à trois hommes pourchaque cage, soit un gain de l’ordre de sixjours de main d’œuvre.

Grégorex et Da Costa : le fournisseur(Grégorex) et l’entreprise de pose (DaCosta) étaient conjoints et solidaires sur cettel’opération. CBR possédait déjà une expé-rience de travail avec Grégorex, reconnucomme apte à répondre aux attentes de cechantier en matière d’approvisionnement.A l’inverse, Da Costa travaillait pour la pre-mière fois avec CBR, mais est le poseur « pri-vilégié » de Grégorex sur la région lyonnaise.

La négociation entre le conducteur de travauxde CBR et Grégorex a permis de fixer préci-sément la date d’arrivée des menuiseriesextérieures. Auparavant, Grégorex s’était faitcommuniqué les plans d’architecte et de cof-frage. C’est à partir de ces plans que l’indus-triel a établi les quantités de menuiseriesnécessaires par cage, niveau et type de menui-serie. Ce quantitatif est produit par un logicielinformatique propre à Grégorex. Le lance-ment des fabrications a ensuite obéi auximpératifs classiques de la série industrielle (la série étant souvent de 50 pièces iden-tiques). C’est donc au moment de la palettisa-tion que s’est posée la question d’un colisageadapté aux besoins de l’opération. Au vu desinformations données par le quantitatif, l’in-dustriel a constitué des palettes comportantle nombre exact de menuiseries identiquespour une cage et un niveau donnés, une éti-quette et une indication portée au feutre surle film protecteur donnant les indications dedestination.Cette palettisation adaptée ne concerne queles menuiseries de petites dimensions, lesgrands éléments (du type porte-fenêtre)étant emballés mais non palettisés, car d’unpoids trop élevé. Ce type de palettisationreste exceptionnel, Grégorex ne l’ayant effec-tué auparavant que dans quelques cas. C’estpourtant un service que cet industriel rendvolontiers sans surcoût6. Par contre, Grégorexne souhaite pas aller jusqu’à la palettisation demenuiseries de type différent permettant l’ap-provisionnement complet d’un logement. Letriage des menuiseries en sortie des séries defabrication industrielle lui paraît trop com-plexe à réaliser. D’ailleurs, aucune demande decette sorte ne lui a jamais été adressée.

La question du jour précis de livraisondemeure posée. Si à Saint-Chamond leconducteur de CBR a su présenter des argu-ments convaincants, Grégorex fait remarquerque son stock ne dépasse jamais un à deuxjours de livraison. Il s’ensuit que s’engager surune date précise avec une avance de deuxsemaines lui pose problème. L’industriel pré-fère donc la situation habituelle où le momentde livraison est fixé très peu de temps àl’avance. A fortiori, Grégorex ne souhaite pass’engager systématiquement sur l’heure delivraison qui dépend aussi de l’optimisation dela tournée de livraison lorsque la commandedu chantier est inférieure à la capacité ducamion (de plus, Grégorex est propriétairedes semi-remorques mais sous-traite letransport).

Le camion de Grégorex est arrivé à 7 h 30 mn. Les opérations de déchargementcommencent vers 9 h après la venue sur lechantier du conducteur de travaux de DaCosta. Les opérations ont mobilisé (totale-ment ou partiellement) le chef de chantier, unchef d’équipe et le grutier de CBR, le conduc-teur de travaux, deux hommes de Da Costaet les deux chauffeurs-livreurs. Contrairementà ce qui était prévu, le camion ne contientfinalement qu’environ 2/3 des menuiseriesnécessaires pour les cages 4 et 3. Uneseconde livraison sera donc nécessaire7. Lestrès petits éléments et les cadres de fenêtresont d’abord déchargés et manutentionnésjusqu’à l’intérieur du rez de chaussée, lesportes-fenêtres étant stockées temporaire-ment sur le trottoir. Pendant ce temps, la grueest utilisée par le gros œuvre pour aligner lesbanches, afin de permettre par la suite la posedes ferraillages lorsque la grue sera mobiliséepar les menuiseries.Les palettes de fenêtres sont amenées autranspalette sur le hayon mobile du camionpuis, déchargées. A 9 h 45 mn la grue est denouveau disponible pour le second œuvremais la fourche prévue ne convient pas. Lagrue est alors reprise par le gros œuvre etsera présentée de nouveau à 10 h 10 mn,munie cette fois d’élingues adaptées. Comptetenu de la hauteur et du positionnement dubâtiment, le grutier est contraint de travailleren aveugle, guidé par un chef d’équipe deCBR positionné au dernier étage. Pour lesétages courants de la cage 4, le grutier pro-cède en deux temps : d’abord le transport dela palette depuis la rue (à l’arrière du camion)jusqu’au droit de la cage à approvisionner ;ensuite le levage et dépôt sur la plate-forme

6. Cette attitude est facilitéepar le fait que Grégorex, qui

possède une scierie proche deson usine, fabrique elle-même

ses palettes à la dimensionadéquate.

7. Ces cages étant lespremières à être construites.

REX Saint-Chamond

du premier ou du second étage. Pour le troi-sième et dernier étage et en l’absence à cemoment de tout élément de charpente, lapalette est déposée directement sur le plan-cher. Pour la cage 3, les palettes sont amenéesà la grue au droit de la cage puis entreposéesau sol en attente du déplacement des plates-formes (le chantier n’étant pourvu que dedeux plates-formes). Sur la plate-forme, leshommes de Da Costa ouvrent les palettes etmanutentionnent les fenêtres dans différentslieux de stockage à l’étage.

La fin du déchargement du camion intervientvers 10 h 45 mn, le levage des palettes restantà achever. A ce moment, apparaît un dilemmedans l’utilisation de la grue, le chef de chantierde CBR se plaignant du ralentissement durythme des équipes de gros œuvre du fait dela relative indisponibilité de la grue (et cecimalgré un début de journée avancé d’uneheure et sa récupération fréquente entredeux transports de menuiseries).A 11 h, il estfinalement décidé que la grue sera réservéeau gros œuvre jusqu’à 12 h 30 mn, le levagedes menuiseries reprenant ensuite.

Selon l’entreprise Da Costa, le mode d’appro-visionnement de Saint-Chamond officialise etaméliore la pratique de levage à la grue desmenuiseries dans les opérations de construc-tion neuve (et plus généralement dans lesopérations où le gros œuvre installe unegrue). L’usage de la grue du gros œuvre est eneffet devenu fréquent. Il est rémunéré de 400à 500 francs HT/heure en corps d’état sépa-rés, et il est gratuit en entreprise générale(avec la même réserve que précédemmentquant à l’inclusion implicite de ce service dansle prix de sous-traitance). Un accord avec legrutier (qui peut, selon nous, comporter assezsouvent une rémunération occulte) permetensuite de déterminer les moments précis demobilisation de la grue. Le levage direct de lapalette n’est pas d’un usage courant pour DaCosta qui, en général, ouvre les palettes ausol8 et transfère (avant de les lever) lesmenuiseries dans un casier métallique qu’ellepossède. Cette opération est naturellementrendue nécessaire par un colisage inadaptéaux besoins d’un étage donné. Enfin, l’entre-prise Da Costa estime que la plate-formeprésente un avantage de facilité et de sécuritépar rapport au dépôt du casier sur le balcond’étage.

Gounot : L’entreprise Gounot (qui com-prend une trentaine de personnes et consti-

tue une entreprise importante du départe-ment dans son corps d’état) s’est ralliée aprèsquelques hésitations à l’idée de recourir à lagrue du gros œuvre pour l’approvisionne-ment des doublages et des Carrobric9.Pour les doublages, le fournisseur décharge lespalettes par ses propres moyens (camion-grue). Les semi-remorques ont de cettemanière déposé au total seize palettes surune zone prévue à cet effet, située sur la cou-verture du Gier. L’heure de livraison est déci-dée à partir d’un accord entre le chef d’entre-prise ou le chef de chantier10 de Gounot et lechef de chantier de CBR, accord répercutéensuite sur le fournisseur et selon la disponibi-lité de celui-ci. Concrètement, le camiondéchargeait entre 17 h 30 mn et 8 h 30 mn,pour une reprise quasi immédiate par la gruedu gros œuvre qui approvisionnait sur lesplates-formes d’étage ou sur le plancherbéton dans le cas du dernier étage. Le pre-mier intérêt de ce mode d’approvisionnementréside dans la possibilité de faire livrer descamions entiers sans crainte de vol ni dedégradation (les doublages étant immédiate-ment répartis dans les étages) et donc d’éco-nomiser sur le coût des livraisons. Le secondest de permettre une intervention immédiatedes ouvriers le matin, les doublages étant àpied d’œuvre depuis la veille au soir.

Le poids élevé des palettes ne permet pas lestockage des Carrobric sur la couverture duGier. Le camion décharge donc par sespropres moyens dans la rue (comme pour lesmenuiseries et avec le même inconvénient dugrutier aveugle au moment du levage despalettes), jusqu’à la démolition providentielled’un immeuble riverain du chantier qui per-mettra de stocker puis de lever les Carrobricdans les mêmes conditions que les doublages.Pour les deux types de produits, les com-mandes au fournisseur sont faites par Gounotau fur et à mesure des besoins, parfois (enl’absence du chef de chantier de Gounot) surindication par CBR de l’épuisement à courtterme de la réserve de chantier.

A l’image des autres corps d’état, ce moded’approvisionnement n’est pas nouveau maisconnaît une souplesse inhabituelle. Ainsi, il esttrès rare que Gounot soit contraint, enconstruction neuve, de louer un camion-grueou même d’utiliser son propre ascenseur defaçade. Le plus souvent, c’est la grue du grosœuvre qui assure le levage des matériaux.Dans le cas des corps d’état séparés, la grueest louée à un tarif qui varie entre 280 et

8. Quand les menuiseriesarrivent palettisées, ce qui,

selon Da Costa, est de plus enplus fréquent.

9. Produit de type carreau debrique qui se substitue ici aux

plaques de plâtre courantesdans le logement social.

10. Ce chantier offre laparticularité d’un chef de

chantier de l’entreprise decloisons présent durant une

grande partie de sonintervention. Il semble que l’onpuisse attribuer cette présenceà l’importance des prestationsqui ont été confiées à Gounot

et à la brièveté du délaid’intervention qui a nécessitéune forte équipe d’exécution.

REX Saint-Chamond

350 francs HT/heure (coût jugé très élevé parGounot). Selon les cas, on approvisionne aufur et à mesure de la construction sur lesplanchers de chaque étage juste avant le cou-lage de la dalle supérieure ou sur les passe-relles de sécurité des différents étages, aumoment de l’intervention de l’entreprise.Chaque solution présente avantages et incon-vénients. Dans le premier cas de figure, ongagne environ 50 % du coût d’approvisionne-ment dans les étages mais ce gain est contre-balancé par l’avance de trésorerie qu’impliquece mode précoce d’approvisionnement. Deplus, il ne convient pas pour les doublages quicraignent l’humidité et nécessite un plancheren prédalle ou coulé sur des coffrages tradi-tionnels (à l’exclusion des tables coffrantes).C’est une situation à peu près inverse que l’onrencontre dans le second cas.

Cependant, à Saint-Chamond, c’est la trèsbonne entente entre l’entreprise de grosœuvre et Gounot qui a créé la différence.Cette coopération de qualité a permis un gainqui se situe à la fois sur le coût d’approvision-nement et sur la productivité du travail desouvriers de Gounot. Selon l’entreprise,« l’avantage est d’avoir pu se mettre d’accordsur les moments précis d’utilisation de la grue,moments qui nous ont été utiles».

CHEMINEMENT DESDOCUMENTS, CYCLESDE TRAVAIL ET GESTIONDES INTERFACES

S’agissant des documents et de leur chemine-ment, on doit distinguer les fiches de sous-traitant et le circuit d’approbation des PEO.

Fiches de sous-traitant : Les fiches desous-traitant ont pour objet de mieuxconnaître le potentiel productif des sous-trai-tants avant le début du chantier. Pour CBR,l’intérêt majeur de cette fiche (utilisée pour lapremière fois à Saint Chamond) est de pou-voir appréhender plus précisément les effec-tifs et les matériels de chaque sous-traitantafin de pouvoir élaborer un planning qui soiten véritable cohérence avec les capacitésmobilisables des entreprises. C’est donc parrapport à la question du planning et descycles de travail que l’on doit considérer l’inté-rêt réel de ces fiches, plutôt que par rapport àcelle des approvisionnements pour lesquelsaucune rubrique spécifique n’est prévue.

PEO : S’agissant des PEO, le protocole d’ex-périmentation prévoyait une procédure pré-cise de circuit d’approbation qui s’est rapide-ment avérée illusoire. C’est pourquoi CBRélabore en mars 1994 un nouveau circuitvisant à donner en deux semaines le statut deBon Pour Exécution aux plans produits par lesbureaux d’études. Le constat de fonctionne-ment que l’on peut en dresser est ambivalent.D’une part, le processus d’approbation nefonctionne pas très bien, avec de nombreuxretards qui apparaissent tout au long de lachaîne d’approbation des plans et particuliè-rement dans l’articulation insuffisamment pré-cisée entre l’architecte de conception et celuid’opération. Cette situation sera en grandepartie corrigée à l’issue d’une réunion à l’ini-tiative de CBR avec toutes les personnes etorganismes concernés et avec la mise enplace d’un tableau informatisé de suivi élaborépar le conducteur de l’entreprise générale.D’autre part, le conducteur de CBR est agréa-blement surpris de constater, en comparaisonavec d’autres chantiers, un degré global élevéd’avancement des plans d’exécution par rap-port à la date prévisible de début des travaux.Selon le conducteur de CBR, cette situations’explique par le souci des sous-traitantslocaux de satisfaire le maître d’ouvrage del’opération qui constitue un client régulier.

Cycles de travail : la question des cycles detravail est tout à fait importante à observer,dans la mesure où elle a débouché sur uneorganisation et un enchaînement des tâchesde chantier performants.Cette question recoupe tout d’abord l’élabo-ration du planning qui a constitué la traduc-tion de quatre soucis particuliers :● le respect du délai contractuel et si possiblesa réduction, malgré un retard en début dechantier consécutif à un problème de sol nonrésolu par l’étude préalable ;● le désir des sous-traitants de tendre vers uneintervention unique, pour des raisons de pro-ductivité/rentabilité, aussi longue que possible,afin de pouvoir répondre à d’éventuelles sur-charges temporaires sur d’autres chantiers ;● la volonté de l’entreprise générale de tendrevers l’intervention unique de chaque sous-traitant, mais sans reprendre le souhait de lon-gueur d’intervention, afin de pouvoir mieuxcontrôler les équipes de travaux et éviter toutretard d’intervention comme cela se produittrop souvent dans le cas d’interventions mor-celées ;● la mise à profit du choix des cloisons enCarrobric qui permet de ne pas attendre le

REX Saint-Chamond

« hors d’eau » comme pour les plaques deplâtre.C’est dans ce contexte global que CBR éla-bore un planning tous corps d’état par cage età la semaine, sans concertation véritable avecles entreprises de second œuvre. Ce planninga débouché sur un gain réel de délai d’unmois11.

L’explication de ce résultat est polymorphe.Selon l’entreprise générale, le gain (selon elle,réalisé exclusivement sur le délai du secondœuvre) est imputable à la fois aux modesd’approvisionnement qui ont permis d’appro-visionner plus tôt les corps d’état avec desmoyens de levage existants et d’anticiperleurs travaux; à la gestion fine des interfaces etdes durées des tâches qui a évité un dérapagedans le temps et à l’utilisation du Carrobricpermettant d’avancer le début d’interventionde l’entreprise de cloisons.Toutefois, Gounotindique que les cloisons-doublages ont étémontés en trois mois, ce qui constitueraitpresque un « record » pour cette entreprise.Gounot fait remarquer qu’aux moments lesplus intenses, quinze à vingt ouvriers ont dûêtre mobilisés (l’entreprise comprenant autotal une trentaine de personnes), au détri-ment d’autres chantiers.Au principe d’intervention unique, s’est ajou-tée la préoccupation d’offrir aux sous-traitantsl’avantage de pouvoir travailler seul dans unlogement donné. L’intervention uniquesemble avoir été une généralité, sinon la règle(elle n’a pu être complètement appliquée, etplus particulièrement au moment des fini-tions). Elle a été rendue possible par l’autoritédu conducteur de travaux de CBR qui a suallier sens du dialogue et de l’efficacité. Il estclair qu’une organisation de ce type supposeque l’enchaînement des tâches programméfinement dans le temps au moment du plan-ning soit complètement respecté, ce quiimplique non seulement une arrivée de l’en-treprise au moment prévu mais aussi unrythme de travail et donc une taille d’équipeconforme à ce qui a été décidé et traduit dansle planning TCE. A contrario, la preuve en aété faite au moment de la construction de lapremière cage (cage 4) où l’incohérence desrythmes de travail du peintre et du chauffa-giste a conduit le peintre (qui allait plus viteque prévu) à intervenir avant le chauffagiste eta débouché sur une « non-qualité » (le calfeu-trement des trémies après la mise en œuvredes gouttelettes au plafond occasionnantquelques taches d’humidité). L’intervention duconducteur de CBR, auprès de l’entreprise dechauffage pour exiger un renforcement de

l’équipe, a permis de corriger ce problèmepour les autres cages.On remarquera aussi que le respect du prin-cipe d’intervention unique a amené desentreprises à effectuer des tâches inhabi-tuelles. C’est le cas de l’entreprise Gounot quia réalisé la pose des huisseries métalliques.Pour accomplir cette tâche (comprenant letraçage au sol et la pose proprement dite),Gounot a dû embaucher un menuisier, aprèsavoir utilisé la solution d’un menuisier intéri-maire.

La gestion des interfaces : Ellle constituaitun des thèmes de ce chantier. Le protocoled’expérimentation prévoyait explicitement letraitement des interfaces suivants :● maçonnerie (pointes de pignon)/charpente ;● maçonnerie (supports de fenêtre)/menuise-ries extérieures ;● chauffage (calfeutrement des gaines tech-niques)/cloisons ;● plomberie (distribution apparente)/cloisons(nettoyage préalable).Ces interfaces ont effectivement été bienconduites durant le chantier (par exemple, lemenuisier a été sollicité pour donner son avissur le premier support de fenêtre) et ontpour l’essentiel donné satisfaction. On noteraaussi que des transferts de tâches, situées pré-cisément à l’interface de deux corps d’état,peuvent contribuer à des cycles de travail plusefficaces tels qu’on les a évoqués ci-dessus.Ainsi, le chauffagiste a réalisé le calfeutrementdes gaines techniques au lieu du maçon.

11. Par rapport au délaiprévisionnel interne de CBR, etde quatre mois par rapport au

délai juridique de 15 mois(avenant inclus et hors

intempéries).

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Globalement, le déroulement de l’expérimen-tation est conforme aux engagements pris parl’équipe. Certes, certains thèmes envisagésn’ont pas ou peu connu de développements.C’est le cas de la politique de chantier propreou de celle de cantonnements améliorés(malgré les efforts réels de l’entreprise géné-rale sur le dernier point). Mais il est clair quel’essentiel, à savoir la gestion des approvision-nements, a été correctement traité. De plus,des aspects importants, en corrélation avec laquestion des approvisionnements, ont aussiémergés, tels l’organisation des cycles de tra-vail ou plus largement le rôle de l’entreprisegénérale. Il reste naturellement à évaluer lecaractère réellement innovant des thèmesexpérimentés et à analyser leurs conditionsmatérielles d’émergence et de reproductibi-lité. Pour cela, on procédera à une évaluationde la démarche en trois temps :● le levage des matériaux de second œuvre ;● le rôle de l’entreprise générale ;● les gains économiques et de délai.

LE LEVAGE DESMATÉRIAUX DE SECOND ŒUVREL’équipe s’est exclusivement centrée sur laquestion du levage des matériaux par la gruedu gros œuvre. Dès lors, il devenait clair queles sous-traitants intervenant longtemps aprèsle démontage de la grue ne pouvaient êtreconcernés par l’expérimentation. Ce fut préci-sément le cas de l’entreprise de plomberieEPC, laquelle par ailleurs n’était pas très moti-vée pour expérimenter, sans doute en raisonde son manque de structure et de disponibi-lité. A l’inverse, l’entreprise de charpenteHilaire, qui à l’origine n’était pas associée àl’expérimentation, a rejoint le groupe, encours de chantier, du fait de son implicationdans le levage des éléments de charpente parla grue du gros œuvre. L’inclusion, certes tar-dive, d’ascenseurs dans l’opération12 aurait pususciter une réflexion quant à son utilisationprovisoire comme monte-charge de chantier.Cela n’a pas été le cas.

Pour les matériaux et produits soulevés par lagrue du gros œuvre, on peut d’abord remar-quer les limites de la palettisation des menui-series extérieures. En effet, seuls les petits élé-ments (à l’exclusion des portes-fenêtres) ontété palettisés par Grégorex puis emportésimmédiatement par la grue à la sortie du

camion. Ceci étant, la palettisation a démontréson intérêt dès lors que la palette est dédiée àune cage et un niveau donné. Elle permet eneffet d’éviter au menuisier extérieur d’ouvrirau sol les palettes pour mettre les menuiseriesadéquates dans des casiers métalliques quiseront ensuite levés par la grue. Le gain deproductivité est ici certain (mais toutefois pasconsidérable). Par ailleurs, la palettisation demenuiseries hétérogènes, pour équiper unlogement donné, se heurte pour l’instant àl’opposition du fournisseur qui estime tropcomplexe le travail de palettisation en sortiede chaîne industrielle de production souscette forme (la palettisation adaptée d’élé-ments identiques étant à l’inverse volontiersacceptée par le fabricant).Dans le même registre, les plates-formes deréception des palettes et matériaux mises enplace par CBR ont été appréciées par tous lessous-traitants utilisateurs. Cependant, leurnombre était insuffisant par rapport au quan-titatif de livraison des menuiseries extérieures.Grégorex a en effet livré des menuiseriespour deux cages. Dès lors, il devenait néces-saire de disposer de quatre et non de deuxplates-formes. De cette insuffisance quantita-tive a découlé le stockage temporaire au solde la moitié des palettes en attente du trans-fert des plates-formes de la cage 4 à la cage 3(et de même pour les cages 1 et 2).Pour la pose des éléments de grande lon-gueur de la charpente, l’apport de la grue aété indéniable. Outre une amélioration de lasécurité et une moindre pénibilité, une écono-mie d’environ six jours de travail a été réali-sée. Le gain de productivité est donc ici tout àfait considérable.Pour les cloisons-doublages, la grande quan-tité fournie au chantier au cours d’une livrai-son et le choix judicieux de l’heure de trans-fert à la grue, des matériaux déposés trèstemporairement au sol, ont apporté des gainsde rentabilité et de productivité.

Les différents sous-traitants interrogés neconsidèrent pourtant pas comme innovant lelevage de leurs matériaux par la grue du grosœuvre. Bien au contraire, c’est pratiquementdevenu la règle13 de manière officielle ouocculte, et à titre payant ou gratuit selon lescas et les formes de marché. C’est dans l’es-prit que les choses ont évolué positivement àSaint-Chamond. A partir d’une négociationpréalable au coup par coup, entre le sous-trai-tant et l’équipe d’encadrement de CBR, lagrue a réellement été mise à disposition du

Évaluation de la démarche et perspectives

12. Les ascenseurs n’étaientpas réglementairement

obligatoires. Ils ont été exigéspar le maître d’ouvrage alorsque la phase de conception

était presque achevée.

13.Tout au moins au plan local.

REX Saint-Chamond

second œuvre. En d’autres termes, l’espritd’ouverture et de dialogue a permis au grosœuvre de rendre un service efficace auxentreprises de second œuvre en libérant lagrue aux moments où cela était vraimentutile, et non plus dans les seules périodes d’inactivité ou de sous-activité de l’engin.Toutefois, cet esprit d’ouverture n’a pas étéaussi facile à obtenir qu’on pourrait l’imaginer.On constate en effet que la grue n’a en réalitéété mobilisée que durant six heures normalesdu grutier (le reste étant en heures supplé-mentaires). En particulier, le chef de chantierde CBR, sans doute à l’origine insuffisammentinformé par sa hiérarchie, a du être motivé encours de chantier par le conducteur de tra-vaux. De même, on ne peut ignorer l’impactdans la rémunération globale du grutier résul-tant du changement issu d’une officialisationde pratiques jusqu’ici parfois informelles. Onpeut en conclure que le poids des habitudes,mais aussi une vive appréhension de «dépas-ser le budget alloué », constituent, dans l’en-treprise de gros œuvre, un obstacle à ne pasnégliger lorque l’on cherche à faire évoluer lesmodalités d’usage de la grue.

LE RÔLE DEL’ENTREPRISEGÉNÉRALE

L’expérimentation de Saint-Chamond a été lesupport d’un renforcement du rôle de l’entre-prise générale qui est particulièrement inté-ressant à observer.

CBR a concrètement élaboré sans véritableconcertation le plan d’installation de chantier,ainsi que le planning tous corps d’état et lescycles prévisionnels de travail. Le plan d’instal-lation de chantier constitue un document deplanification souple, respectant la spécificité duchantier. La prévision des interventions d’en-treprise s’appuie quant à elle pour partie surl’exploitation des fiches de sous-traitants quise sont donc avérées utiles (même si l’on peutregretter qu’elles ne fournissent pas de véri-tables informations sur les besoins en matièrede stockage et d’approvisionnement).

Le chantier a démarré sur la base de cesdocuments ; il est essentiel de noter que l’in-terventionnisme de l’entreprise générale a étéla règle, précisément pour faire respecter lesprévisions initiales. C’est ainsi que le conduc-teur de travaux est constamment intervenu

dans le réglage des flux de matériaux alimen-tant le chantier14 ; dans la taille et le rythmedes équipes de second œuvre ; dans laconduite même de ces équipes (sauf pourl’entreprise de cloisons qui disposait très sou-vent de son propre chef de chantier). Cetinterventionnisme accru semble avoir globale-ment été accepté par les entreprises desecond œuvre qui, à l’évidence, manquent decapacités d’encadrement et de gestion deschantiers15. Pour CBR, « l’autoritarisme» ren-forcé est devenu une nécessité, à la fois àcause de la baisse des prix et de la réductiondes délais de chantier. Lors de la négociationavec les fournisseurs, c’est bien le « poids »de CBR qui a permis d’obtenir satisfaction surle jour et l’heure de livraison des menuiseries.Cependant, il n’en reste pas moins qu’au tra-vers de l’exemple de Saint-Chamond, on peutconstater que subsiste une divergence entrela logique de la production industrielle et celledu chantier.

Enfin, l’entreprise générale s’est réellementimpliquée dans la mise au point et l’applica-tion d’une organisation générale des interven-tions qui s’apparente fortement à une organi-sation séquentielle de chantier. En particulier,les principes de l’intervention en continu surle chantier et de la présence a tout momentd’une seule entreprise dans un logement ontété assez largement appliqués pour êtreremarqués avec intérêt par les sous-traitants.Cette organisation n’a d’ailleurs pas entraînéd’allongement du délai d’exécution.

Cette expérimentation aura permis de confir-mer le rôle de l’entreprise générale commefédératrice d’entreprises de second œuvre(souvent) peu structurées et affaiblies par larécession économique de ces dernièresannées. Sous la réserve de cette configurationparticulière, et dans le respect d’autres sché-mas (comme les groupements de PME ou lescorps d’état séparés), cette façon d’envisagerla conduite des chantiers nous paraît correcteet susceptible de répondre à l’impératif derentabilité/productivité (sous contrainte per-sistante de souplesse dans la planification et lagestion du chantier).

14. Pour les sous-traitants« expérimentaux »

tout au moins.

15. A l’exception de Gounot quipossède un encadrement de

qualité, mais se montrecependant satisfait du

déroulement du chantier.

REX Saint-Chamond

LES GAINSÉCONOMIQUES ET DE DÉLAILe gain de délai est d’un mois par rapport audélai interne de l’entreprise16 et expliquéentièrement, selon CBR, par les dispositionsparticulières en matière d’approvisionnementdu second œuvre. Il parait plus vraisemblablede décomposer le gain de délai en trois élé-ments : les approvisionnements de secondœuvre ; les produits de cloisonnement utilisésqui ont permis une intervention du cloison-neur avant que le hors d’eau ne soit réalisé; lapression sur les délais d’intervention desentreprises sous-traitantes, notamment en finde chantier. Ceci aura quelques conséquencessur le bilan économique mais, quoi qu’il ensoit, le délai d’exécution nous apparaît assezbref, particulièrement si l’on se souvient desdifficultés imprévues de fondation et uneorganisation de type séquentiel du chantier.

L’estimation des gains apportés par le disposi-tif d’approvisionnement du second œuvre quifigure dans le bilan économique de CBRmérite d’être précisée et complétée. On peuttout d’abord évacuer la question des gainssupposés (mais non chiffrés) des transpor-teurs et du maître d’ouvrage. S’agissant destransporteurs, ces gains éventuels ne sem-blent pas pouvoir être précisés, de même queles surcoûts liés, par exemple, à la palettisationadaptée des fenêtres. Pour le maître d’ou-vrage, il ne nous paraît pas non plus possiblede retenir l’idée souvent avancée (ce qui n’esttoutefois pas le cas dans le document deCBR) que celui-ci gagnerait autant de mois delocation que de mois économisés sur le délaide construction. On ne peut en effet direqu’une réduction de la durée de chantieraccroît dans les mêmes proportions la duréede vie totale du bâtiment construit (et donc lenombre total de mois de location à perce-voir). En réalité, ce que gagne effectivement lemaître d’ouvrage se limite à l’excédent de tré-sorerie engendré par une mise en locationanticipée par rapport au début du rembour-sement du PLA. Dans le cas de Saint-Chamond, on négligera ce gain car l’économiede temps affectable directement à l’expéri-mentation n’est que de quelques jours.

Ceci étant posé, on peut proposer une esti-mation par entreprise concernée des gains etpertes engendrées par le dispositif d’approvi-sionnement du second œuvre :

CBRPar rapport au document établi par l’entre-prise, on ne retiendra, dans les dépenses depersonnel, que les 6 250 francs correspon-dant au temps passé par le chef d’équipe. Onconsidérera en effet que le grutier est(presque) toujours chargé du levage desmatériaux de second œuvre17 et rémunérépour cela, d’une manière ou d’une autre. C’estd’un transfert de coût dont il peut, le caséchéant, s’agir mais non d’une dépense affec-table à l’expérimentation proprement dite18.De même, on ne peut affecter l’économie defrais de personnel, de location de matériel etde consommations diverses, issue de la réduc-tion du délai de chantier à la seule expéri-mentation. Par hypothèse, on ne retiendradonc que le tiers de cette économie. Il enrésulte le bilan suivant : Gain : 11 100 francsCoût : 16 250 francs Résultat : - 5 150 francs.

GounotEn cohérence avec ci-dessus on ne retiendra,pour les sous-traitants, que les gains de maind'œuvre issus de l’expérimentation, à l’exclu-sion donc des gains supposés apportés parune mise à disposition gratuite de la grue dugros œuvre. Pour Gounot, le bilan est lié àl’économie constatée sur le coût de maind’œuvre affectée à l’approvisionnement parrapport à celui anticipé par cette entreprise.Lors de son étude de prix, Gounot avaitestimé le coût de main d’œuvre d’approvi-sionnement à 6 francs HT le m2 de Carrobricet à 3 francs HT le m2 de doublage (les quan-tités étant de l’ordre de 3 300 m2 deCarrobric et de 510 m2 de doublage). A laréalisation, il s’avère que le coût moyen s’éta-blit autour de 4 francs 50 HT le m2 de maté-riau, compte tenu précisément des modalitésparticulières d’approvisionnement et dereprise à la grue. Dans ces conditions on peutestimer le gain de Gounot à 6 300 francs19.

HilaireL’entreprise a économisé environ 6 jours demain d’œuvre. En supposant un salaire net del’ordre de 8 000 francs par mois et un cœffi-cient global de charge de 1.9, on obtient uncoût journalier de l’ordre de 725 francs. Lebilan est donc un gain de 4 400 francs.

Da CostaL’entreprise a économisé le transfert au sol ducontenu des palettes dans les casiers métal-liques utilisés habituellement. A titre d’hypo-thèse, on considérera que l’économie de

16. Celui-ci, par opposition audélai contractuel, étant le seul

pertinent dans le cadre decette évaluation.

17.Tout au moins lesmatériaux des entreprises

entrant dans le champd’expérimentation de

Saint-Chamond.

18. Un tel transfert étantd’ailleurs assez improbabledans le cas de l’entreprise

générale qui le plus souvent nefacture pas explicitement la

location de la grue aux sous-traitants.

19. Cette estimation estconforme à la teneur de

l’entretien du 4 avril 1995avec la personne responsable

du chantier. Elle est égalementcohérente avec les propos deM. Gounot lors de la réunionde synthèse du 6 avril 1995,

celui-ci incluant dans les gainsl’usage à titre gratuit de la

grue du gros œuvre. L’économieest chiffrée en TTC car il s’agit

de prix de vente.

REX Saint-Chamond

personnel est du même ordre que le tempstotal passé par le grutier au levage despalettes de menuiseries extérieures, soit 8 heures au même coût que celui de l’entre-prise de charpente. Le résultat est alors ungain de 725 francs.

Le résultat global, d’un gain de 6 275 francs,est négligeable rapporté au coût de laconstruction hors foncier et honoraires(0,03% de ce coût). Néanmoins, il montre quece mode d’approvisionnement dégage un gaindès la première expérimentation. Une écono-mie supérieure peut être envisagée pour leschantiers ultérieurs, dès lors que cette façond’approvisionner sera intégrée par les sous-traitants dans leur manière d’aborder le chantier.

Finalement, l’opération expérimentale deSaint-Chamond n’apparaît pas comme inno-vante, au sens strict du terme, mais présentel’indéniable intérêt de perfectionner des pra-tiques d’usage commun de la grue du grosœuvre, et, plus globalement, de faire appa-raître un rôle renforcé de l’entreprise générale.

Le prêt ou la location de la grue par le grosœuvre aux entreprises de second œuvre estdevenu une réalité assez répandue. L’intérêtde l’expérimentation de Saint-Chamond estde l’avoir complètement officialisée, en l’ins-taurant comme une préoccupation de ladirection de l’entreprise générale. Dès lors, ledialogue a pu s’engager entre les hommes dechantier des différentes entreprises permet-tant d’exploiter au mieux cette solution logis-tique au plan de la productivité du travail. Lareproductibilité de la démarche (du moinsdans un contexte identique de sous-traitants« fédérés » autour d’une importante entre-prise générale) paraît ne pas poser de pro-blèmes particuliers, à la condition que le gru-tier puisse continuer à percevoir la mêmerémunération que lors des pratiques anté-rieures et que le chef de chantier, par unemeilleure information initiale et par un budgettemps adéquat, n’ait plus l’impression que lelevage officiel des matériaux de secondœuvre se fait au détriment de sa propre per-formance de chantier.

Le rôle renforcé de l’entreprise générale estclairement apparu à Saint-Chamond, particu-lièrement dans la définition des cycles et desrythmes de travail, dans le processus d’appro-

visionnement et, même parfois, dans la direc-tion des équipes de travaux de secondœuvre. Cette évolution était rendue prévisiblepar la nécessaire recherche de gains d’effica-cité et par la raréfaction, voire la disparitionpour les entreprises les plus petites, de l’enca-drement opérationnel dans le second œuvre.En d’autres termes, il apparaît que l’entreprisegénérale ne se contente plus, par rapport ausecond œuvre, de gérer le projet global, maistente d’assurer une articulation entre cettegestion de projet et la gestion de productionpropre aux entreprises de second œuvre20.Cette attitude n’est pas, semble-t-il, rejetéepar les entreprises sous-traitantes qui, au delàd’une apparente « mise sous tutelle », com-prennent, en termes de productivité et derentabilité, l’avantage qu’elles peuvent en reti-rer (au-delà parfois d’un discours purementformel).Par contre, l’ar ticulation entre la logique dechantier et la logique productive de l’industrielne semble pas avoir trouvé de véritable solu-tion au travers de cette expérimentation. Ilapparaît en effet que la ponctualité obtenuepar CBR, dans la livraison des menuiseriesextérieures, est considérée comme uneexception par le fournisseur. Plus générale-ment, on peut même considérer que cettearticulation risque de souffrir de la tendanceactuelle, chez les industriels, à l’externalisationdu transport-livraison qui ajoute un maillon àla chaîne d’intérêts économiques divergentset surtout de la généralisation de la produc-tion industrielle en flux tendus. On sait main-tenant que ces derniers créent souvent uneffet de domination du donneur d’ordres versl’entreprise sous-traitante. On peut donc pen-ser que cet effet va se produire (et même seproduit déjà) dans la relation industrie-chantier. L’effort de rationalisation de la pro-duction de chantier engagé par l’entreprisegénérale n’étant pas encore allé jusqu’à sonterme, il est actuellement encore difficile dedéterminer sous quelle forme ce rapportindustrie/chantier évoluera.

La REX de Saint-Chamond aura permis d’en-trevoir l’entreprise générale comme fédéra-trice de logiques productives différentes, voireantagonistes, dans un cadre de planificationsouple du projet.

20. Par gestion de projet onentend ici la gestion de

l’opération (aussi bien enphase de conception pour ce

qui concerne l’entreprise qu’enphase de réalisation) et par

gestion de production,l’articulation des besoins du

chantier avec les ressources del’entreprise (humaines,

relationnelles et matérielles).Ceci n’inclue toutefois pas ou

peu l’intervention del’entreprise générale dans les

choix techniques, pour lesquelson commence par ailleurs à

voir émerger quelques formesd’interventionnisme chez desindustriels ou des négociants

importants.

REX Saint-Chamond

ANNEXES

La logistique constitue un des axes principauxdu programme CHANTIER 2000. Pour cer-tains, elle relèverait d’un «bon sens» évident.Oui, mais alors pourquoi tant de difficultésdans la reconnaissance des besoins d’autrui,tant en matière d’approvisionnement ou degestion des interfaces ? Le thème est large,complexe. Il nécessite une forte concertationentre tous les intervenants dès l’amont duchantier. « Plus facile à dire qu’à faire » ... sur-tout lorsqu’il s’agit de rompre avec les habi-tudes. Et pourtant, il est raisonnable de penserque si l’entreprise générale se préoccupait dela productivité de ses sous-traitants, au traversd’une organisation intégrée, elle pourrait elle-même accroître ses gains de productivité.

La REX de Saint-Chamond visait justement àorganiser la logistique de chantier autour del’entreprise générale. Celle-ci devait mettre àdisposition des corps d’état secondaires sacapacité logistique, en termes de moyensmatériels et de planification, afin de mieuxrépondre à leurs besoins en matière de fluxde produits et d’information.

UN PLANNING TRÈS PHASÉD’après Marc Gibert (CETE de Lyon), suiveur-évaluateur de la démarche, « l e planning de cechantier constituait la traduction de quatre sou-cis particuliers : le respect du délai contractuel etsi possible sa réduction; le souhait des sous-trai-tants d’avoir une intervention unique pour desraisons de productivité ; la volonté de l’entreprisegénérale de tendre vers l’intervention unique afinde mieux pouvoir contrôler les équipes de tra-vaux; profiter du choix des cloisons en carreauxde briques qui permet de ne pas attendre le« hors-d’eau » comme pour les plaques deplâtre ».

Concrètement, l’entreprise générale a élaboréle plan d’installation de chantier et le planningtous corps d’état par cage. Elle a fourni auxsous-traitants un synoptique donnant parcage la répartition des différents types delogement afin de faciliter leur prévision d’ap-provisionnement, depuis les plates-formesvers les logements proprement dits. Au prin-cipe d’intervention unique, s’est ajoutée lapréoccupation d’offrir aux corps d’état l’avan-tage de pouvoir travailler seuls dans un loge-ment donné.

UNE LOGISTIQUELIMITÉE À LA GRUE

La réflexion logistique de l’entreprise généralea essentiellement porté sur l’usage de la grueet sur l’installation de recettes d’approvision-nement à chaque étage et pour chaque cage.De ce fait, seuls les sous-traitants intervenanthabituellement juste après le démontage dela grue ont été associés à l’expérimentation :charpentier, menuisier extérieur et cloison-neur.

Pour les matériaux et produits soulevés par lagrue du gros œuvre, la palettisation a démon-tré son intérêt dès lors que la palette estdédiée à une cage et un niveau donné. Demême, les plates-formes de réception despalettes et matériaux ont été appréciés parles sous-traitants. Cependant, ils ne considè-rent pas comme novateur l’utilisation de lagrue du gros œuvre. D’après le CETE deLyon, « c’est pratiquement devenu la règle demanière officielle ou occulte, et à titre payant ougratuit selon le cas et les formes de marché ». Ilsemble que ce soit plutôt l’esprit d’ouverturequi a régné entre les sous-traitants et le chefde chantier qui ait favorisé une réelle mise àdisposition de la grue sur ce chantier.

LE CONDUCTEUR DE TRAVAUX HOMME-ORCHESTRE DE LALOGISTIQUE

Le rôle du conducteur de travaux est de nou-veau apparu fondamental dans la démarchelogistique. Il est constamment intervenu dansle réglage des flux de matériaux alimentant lechantier ; dans la taille et le rythme deséquipes de second œuvre et dans la conduitede ces équipes. Il a aussi mené les discussionsavec les fournisseurs, pour permettre deslivraison à la date prévue.Ainsi les menuiseriesextérieures ont été livrées sur la base d’unquantitatif élaboré par GREGOREX (indus-triel-fournisseur des menuiseries), à partir desplans d’architecte. Sur la base des informa-tions du quantitatif, les palettes constituéescomportaient le nombre exact de menuise-ries identiques pour une cage et un niveaudonné. L’industriel n’a pas souhaité aller jus-qu’à la palettisation de menuiseries de type

Une logistique autour de l’entreprise générale

REX Saint-Chamond

Article extrait du journal«Chantiers 2000 »

numéro 2 - Février 1996

différent permettant l’approvisionnementcomplet d’un logement. « L’exemple de Saint-Chamond montre qu’il subsiste une divergenceentre la logique de production industrielle et celledu chantier » commente Marc Gibert.Pourtant, comme l’avait souligné PatrickMartin lors du colloque « Les chantiers dedemain », « dès lors qu’un entrepreneur doterases chantiers d’une logistique efficace, il bénéfi-ciera des apports logistiques des industriels quien démultiplieront les effets. C’est une mise ensynergie entre deux milieux, et ce sera très struc-turant pour les chantiers ».

BILANPour Campenon Bernard Régions, «on assisteà un renforcement du rôle de l’entreprise géné-rale qui viendrait compenser les dysfonctionne-ments dûs à un manque de structure d’encadre-ment pour certains corps d’état ». Comme àGières, l’importance du conducteur de tra-vaux est apparue fondamentale dans la ges-tion de la logistique. Mais, jusqu’où peut allerson rôle dans les relations avec les fournis-seurs des sous-traitants ? On peut regretterque la préparation de chantier n’est pas faitl’objet d’une véritable concertation permet-tant une meilleure appréhension des besoinslogistiques de chaque entreprise. La mise encommun de la grue s’est montrée efficacemais soumise à certaines conditions (rémuné-ration du grutier, meilleure information initiale,budget temps adéquat pour que le grosœuvre n’ait pas l’impression d’être « lésé» parle levage des matériaux de second œuvre).Si l’opération de Saint-Chamond n’a pasaccouché de procédures réellement inno-vantes (plate-formes de réception, grue), ellea toutefois permis de formaliser un certainnombre d’entre-elles, habituellement prati-quées de manière diffuse et non-organisée.

D’après Marc Gibert, « cette expérimentationa été un support de perfectionnement et d’opti-misation de pratiques déjà connues d’utilisationcommune de la grue et de renforcement de laposition de l’entreprise générale auprès dessous-traitants. Elle a permis d’entrevoir l’entre-prise générale comme fédératrice de logiquesproductives différentes, voire antagonistes, dansun cadre de planification du projet ».Cette REX démontre également les limitesd’une organisation logistique «sur le chantier»dans un système traditionnel (refends por-teurs), aussi bien en terme d’évolution de l’or-donnancement des interventions (fortecontrainte de l’organisation du gros œuvre surle second œuvre) que d’amenée à piedd’œuvre des matériaux des corps d’état.Cela traduit les limites du mode de rationali-sation actuel pensé par l’entreprise générale, àpartir des objectifs du gros œuvre, dans uncadre de partenariats éphémères avec lessous-traitants.

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CHANTIERS 2000 : Sur cette opération,vous aviez fait un effort particulier sur lescantonnements. Il s’avère qu’ils ont été peuété utilisés par les sous-traitants. Pourquoi ?D.L. : Nous avions mis en place de « magni-fiques » cantonnements qui ont été effective-ment mal utilisés. Cela tient à plusieurs rai-sons : la distance avec le chantier (quelquesdizaines de mètres) et le fait que les locauxrestent ouverts avec tous les problèmes devols qui s’y rattachent. Chaque sous-traitantarrive à des heures diverses et il n’est pas pos-sible de mettre en place un système de clés. Ilspréfèrent donc laisser leurs affaires sur lechantier. Sur ces petites opérations, avec uneffectif réduit et diffus dans le temps, il n’estpas possible de les astreindre à une disciplineaussi stricte que sur des gros chantiers.

CHANTIERS 2000 : Vous aviez égalementmis l’accent sur la propreté du chantier.D.L. : Nous avons juste cherché à avoir unchantier en permanence nettoyé. Nous avonsgéré ce problème autant par les interfacesd’entreprises en faisant en sorte qu’il y ait uneintervention unique dans chaque logement defaçon à ce qu’elles le laissent propre à la fin deleur intervention, que par la mise à dispositionde bennes vidées régulièrement.

CHANTIERS 2000 : La circulation desdocuments semble vous avoir posé quelquesproblèmes.D.L. : La maîtrise d’œuvre n’arrive pas à saisirtout l’intérêt de valider l’ouvrage à construireavant le démarrage. A titre d’exemple, noussommes obligés de refaire les plans d’exécu-tion de béton armé parce qu’ils ne sont pasprécis tant au niveau de l’arrêt de coulage, duferraillage ou des détails d’exécution. Cesdonnées sont pourtant vitales pour le dérou-lement du chantier. Tous ces plans doiventêtre définis et validés. Or, décider un maîtred’œuvre à prendre en compte les validationsde plans s’avère une opération très compli-quée soit parce qu’il ne veut pas engager saresponsabilité, soit par manque de compé-tence technique. Le circuit d’approbation desdocuments est fondamental et devrait être lefruit d’une concertation commune, au traversdu domaine de compétences de chacun.

CHANTIERS 2000 : Quelles ont été lesprocédures mises en place pour l’accès auchantier et les aires de déchargement ?D.L. : Nous avons prévu des procédures pré-cises avec des zones de stockage. Cela nous apermis d’obtenir une organisation rationnelle,en particulier au niveau du stockage desplaques de plâtres qui sont volumineuses.Ainsi, nous avons pu décharger rapidementles camions avec une reprise par la grue dèsque celle-ci était libre. Par ailleurs, une airesupplémentaire, accessible aux camions, s’estlibérée en cours de chantier. Ainsi, nous avonseu la possibilité d’approvisionner les bâtimentsfacilement. Pour le plan d’installation, nousavons essayé de différencier les périodes duchantier. Il est évident qu’il évoluait en fonc-tion de l’avancement du gros œuvre. Nousavons monté les cages 4 et 3 dans un premiertemps. Cela nous a permis, pendant que l’onmontait la cage 1 et 2, de mettre la grue à dis-position pour le montage de la charpente,l’approvisionnement des plaques de plâtre etdes fenêtres. Il faut avouer que les contraintesde site n’étaient pas très importantes, ce qui alargement favorisé la circulation des camionset permis d’obtenir des aires de stockageassez importantes.

CHANTIERS 2000 : L’entreprise Gounot arefusé dans un premier temps toute solutioncollective d’approvisionnement des Carrobricet des doublages. Pourquoi ?D.L. : L’approvisionnement nécessitait cinqpersonnes et l’entreprise n’était pas certainede pouvoir disposer de la grue. Elle désiraitdonc approvisionner par ses propres moyens,en stockant en pied de cage et faire venir soitdes grues mobiles soit des monte-charges enfaçade. Il a fallu décharger quelques camionsavec reprise par la grue pour leur prouver quenotre démarche était efficace.

CHANTIERS 2000 : Le planning TCE a étéélaboré sans véritable concertation avec lescorps d’état secondaires. Pourquoi ?D.L. : La pression économique fait que cha-cun s’organise suivant ses propres besoins. Ilest assez rare que l’intérêt individuel recoupe l’intérêt commun. Les critères que les corpsd’état nous fournissent sont basés sur les

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Denis LEJARS, Directeur de travaux de Campenon Bernard Régions, pense qu’il est actuellementdifficile d’évaluer tous les gains économiques liés à la logistique.Toutefois, cette démarche permetd’obtenir des gains de délais et de bonnes relations avec les sous-traitants concourant à unemeilleure qualité du produit.

«La pression économique fait que chacun s’organise suivant ses propres besoins»

Interview extraite du journal«Chantiers 2000 »

numéro 2 - Février 1996

contraintes de leurs entreprises et non surcelles du chantier. C’est pourquoi noussommes directifs.

CHANTIERS 2000 : Les corps d’étatsecondaires ont-ils été associés aux réunionsde préparation de chantier ?D.L. : Complètement. Néanmoins, nousavons été directifs parce qu’ils ne connaissentpas réellement leurs besoins en matière d’ap-provisionnement. Ils travaillent de manièreempirique et sont dubitatifs lorsqu’on leurpropose une façon différente de faire. A titred’exemple, le menuisier n’a vraiment comprisce qu’était une recette à matériaux que lors-qu’il l’a vue fonctionner concrètement. Lescorps d’état sont capables de faire une pro-jection d’organisation logistique, mais unique-ment sur leurs propres besoins. Ils connaissentpar contre des difficultés à les définir (enmatière de levage par exemple) à partir dumoment où ce ne sont pas eux qui les maîtri-sent complètement. Il leur manque une visionglobale du chantier et les solutions qu’ils ima-ginent sont fermées; elles ne prennent jamaisen compte les besoins des autres. Il est exactqu’à leur niveau ils détiennent des solutions,mais je ne suis pas certain qu’elle soient effi-caces en termes de rentabilité et d’efficacitéglobales.

CHANTIERS 2000 : L’entreprise de plom-berie initialement prévue dans la démarchelogistique en a été écartée. Pourquoi ?D.L. : Le plombier approvisionne au coup parcoup à un stade relativement avancé du chan-tier. Les cloisons sont déjà fermées et la gruedémontée depuis longtemps. D’autre part, ilmonte une baignoire par jour et il nous asemblé inutile d’établir une procédure d’ap-provisionnement qu’il n’aurait pu pérenniserpar la suite. Nous avions imaginé à une cer-taine époque de faire un colisage du matérielde chaque logement (baignoire, lavabo,WC...). Nous avons abandonné cette solutionparce qu’elle nécessitait d’approvisionner trèstôt et qu’il en résultait un encombrement auniveau des logements. De plus, il aurait fallu uncolisage qui évite tout risque de chocs et devols.

CHANTIERS 2000 : La démarche logis-tique a essentiellement porté sur l’usage de lagrue.Vous n’avez pas imaginé d’autres solu-tions ?D.L. : Sur des immeubles à R+4, il est difficiled’imaginer autre chose. Sur des bâtiments à

R+10, vous pouvez effectuer des mises enroute prématurées d’ascenseurs... Ladémarche s’est donc concentrée sur la phasede disponibilité de la grue. Nous avions déjàtenté des expériences de ce type, mais aucoup par coup et de façon improvisée.L’expérimentation nous a permis de structu-rer cette démarche. Ce qui a favorisé cetteoptimisation, c’est une préparation précise deleur travail, à partir de fiches descriptives, parles sous-traitants. Nous n’avons rien inventémais nous avons optimisé la démarche etnous nous sommes donnés les moyens de larespecter. Ca peut paraître simple, mais sivous n’anticipez pas sur la neutralisation de lagrue, vous vous retrouvez rapidement dansune situation désorganisée.

CHANTIERS 2000 : La démarche logistiqueinduit-elle une vision différente de la

conduite de travaux ?D.L. : Tout à fait. Elle oblige le conducteur àavoir une vision très en amont du chantier età définir les paramètres financiers qui se ratta-chent à la mise en place d’une telle organisa-tion. Une analyse économique immédiate nedémontre pas l’intérêt de prévoir une telleorganisation puisque, de toute façon, les sous-traitants se débrouilleront pour acheminerleurs matériaux. Ce qui joue fortement, c’estque nos relations avec eux sont bienmeilleures et que si ça se pérennise, ils entiendront compte dans leurs coûts d’approvi-sionnement. Mais il est vrai qu’on a plutôt ten-dance à réagir sur le coup, uniquement parrapport à des éléments financiers du chantieren cours. Comme le gain n’est pas évident,nous finissons par nous organiser à nouveauen fonction de nos propres besoins. Le volantd’activité est actuellement insuffisant pourpérenniser des relations de partenariat et, parconséquent, pour apprécier à terme les gainsfinanciers d’une telle organisation. Malgré tout,lorsque nous travaillons en entreprise géné-rale, nous tentons de reproduire une telleorganisation parce que c’est notre intérêt.Nous obtenons des gains de délais et debonnes relations avec nos sous-traitants quiamènent à une meilleure qualité du produit.Le bilan financier de la REX de Saint-Chamond n’est pas positif pour nous maisnous ne pouvons pas mesurer ce que ça nousaurait coûté si l’opération s’était mal passée.Par contre, l’opération a permis d’obtenir ungain de délais et une réception sans réserves.

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