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LSMF2007

Gestion du changementAnalyse, Mobilisation, Mise en oeuvre

Année académique 2012-2013

Professeur Alain Vas

Le changement organisationnelB. Les analyses du contexte interne

1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey

2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.4. Le modèle du champ de force de Kurt Lewin5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)

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Rappel séances précédentes

� Débriefing Cas Robin des Bois� Le définition de l’objectif est très importante� Attention au problème de l’ancrage cognitif� Le diagnostic permet de justifier la nécessité de changer� Effets Marianne

� L’approche contextualiste� Contexte: POURQUOI� Contenu: QUOI� Processus: COMMENT

� Les outils de diagnostic interne

1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey

� Huit facteurs contextuels afin d’établir un diagnostic étoffé du contexte interne

� Volonté (prédisposition à change) � Conscience� Engagement

� Pouvoir� Jeux de pouvoir internes� Indépendance organisation qt à son environnement

� Durée : TEMPS� Changement rapide� Changement incrémental

� Ampleur : ETENDUE� Profondeur du changement

� Transformation� Réalignement

� Ampleur physique du changement

� Préservation: PRESERVATION� Actifs tangibles� Actifs intangibles

2. Le kaléidoscope du changement (Balogun et al.)

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� Diversité

� Degré d’homogénéité ou d’hétérogénéité de l’organisation

� Compétences

� Compétences personnelles � Niveau individuel� Niveau managérial

� Compétence organisationnelle

� Moyens: ressources � Quelles sont les ressources que l’organisation est-elle prête à mobiliser ?

� Staff � Temps� Argent

2. Le kaléidoscope du changement (Balogun et al.)

2. Le modèle des 7S de Waterman et al. (McKinsey)

� Modèle développé par Waterman R., Peters Th. et Phillips J. (1980)-(Repris ensuite par McKinsey).

� Article fondateur «Structure is not organization» (article téléchargeable sur Icampus).

� Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure. Les changements de structure sont privilégiés pour améliorer l’efficacité organisationnelle. Or, il existe d’autres variables organisationnelles tout aussi importantes à prendre en compte.

� Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux.

� Les leviers identifiés sont au nombre de sept :

� la stratégie (strategy)� la structure (structure)� les systèmes (systems)� le style de management (style) � les ressources humaines (staff) � les savoir-faire (skills)� les finalités et valeurs partagées (shared values)

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Systems

Style

Staff

Skills

Strategy

Structure

Shared values

Le modèle des 7S: schéma

Hard 3S

Soft 4S

Le modèle des 7S: les 7 composantes

1. La stratégie

� Toutes les actions et les choix qu’une organisation va prendre en anticipation ou en réponse aux changements dans son environnement externe, vers ses clients ou ses concurrents.

� L’objectif est de créer de la valeur et d’être concurrentiel.« How we will create unique value ».

� La stratégie définit la structure organisationnelle et pas l’inverse. « Structure follows strategy and not the other way around! »

Waterman et al., 1980

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Le modèle des 7S: les 7 composantes (suite)

2. La structure

� La structure divise le travail en tâches et permet de coordonner les différentes activités au sein de l’organisation.

� La structure permet l’intégration et la spécialisation des tâches.

� La structure divise les tâches au mieux afin de rendre l’organisation efficace.

� Elle permet de coordonner l’action des acteurs organisationnels, des départements, des fonctions etc.

� Elle est conditionnée par la stratégie.

� Elle peut être centralisée, décentralisée, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, virtuelle, ... (cfr Livre Stratégique, p.479).



3. Les systèmes

� Ensemble de procédures, formelles et informelles, qui permettent le fonctionnement de l'organisation au jour le jour : budgets, contrôle de gestion, comptabilité analytique, systèmes d'information, logistique, réunions de travail, etc.

� Exemple: Management talks about the need to become more market oriented. Yet, astonishingly little time is spent in planning meetings on customers, marketing, market share, or other issues having to do with market orientation. One of the key systems, in other words, remain very internally oriented. Without a change in this key system, the market orientation goal will remain unattainable no matter how much change takes place in structure and strategy.”

� Systèmes ont un impact sur l’efficacité organisationnelle


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4. Le style de management-Style

� Manière dont les dirigeants se comportent et insufflent les valeurs au sein de l’organisation.

� A quoi les top managers passent-ils leur temps?

� A quoi accordent-ils beaucoup/peu d’importance?

� Sont-il plutôt dirigistes ou ouverts?

� Sont-ils davantage orientés exploration ou exploitation?

� Quelles sont les valeurs organisationnelles, la culture de l’entreprise qu’ils incarnent?



5. Ressources Humaines-Staff

� Comment les personnes dans l’organisation sont-elles gérées (RH) ?

� Le "hard" : modes de recrutement, programmes de formation, systèmes d'évaluation et de rémunération, développement et opportunités de carrière.

� Le "soft" : valeurs, attitudes, motivation et comportements.

� Ex. Comment l’organisation oriente-t-elle l’accueil des nouvelles recrues? Quelles sont les premières valeurs qu’on leur apprend?

Question clés dans les organisations actuelles : comment attirer les meilleurs recrues et comment les garder dans l’entreprise ?


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6. Savoir-Faire/Skills

� Quelles sont les aptitudes clés de l’organisation? Les «core competences ».

� Quelles sont ses forces fondamentales par rapport aux concurrents?

� Ex. Marketing skills, prodigious customer’s service, R&D power, product management, innovation management, quality, people management skills etc.



7. Valeurs partagées/Super-ordinate goals

� Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes (paradigme organisationnel)-Les « guiding concepts”.

� A set of values and aspirations, often unwritten, that goes beyond the conventional formal statement of corporate objectives.

� Valeurs fondamentales autour desquelles s’organise l’entreprise.

� The way in which the team wants to express itself, to leave its own mark.

� Ex. 3M = innovative products.

� Pour les étudier en profondeur, mobilisation du web culturel (tissu culturel).


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Le modèle des 7S: objectifs

� Le modèle des 7S met en lumière les besoins de synchronisationentre les différents leviers au sein d'une organisation pour initier un changement.

� Il poursuit plusieurs objectifs:

� Mettre en évidence la multiplicité des leviersdont dépend l'efficacité d'une organisation.

� Il force à porter son attention sur l'ensemble des variableset non pas seulement sur certaines d'entre elles, notamment la structure ou la stratégie.

� Il pousse à prendre en compte les liens entre les variables, notamment dans les opérations de changement.

� Le progrès sur un facteur est difficile sans des avancés comparables sur les autres.

� Montrer la complémentarité entre les variables, notamment entre les variables « hard » et les variables « soft ».

JMS Consultants, Méthode de conseil en management.

Le modèle des 7S : exemples de questions à se poser

� Stratégie� Les priorités stratégiques sont-elles clairement définies ?

� Structure� Les responsabilités respectives entre les différentes dimensions de la matrice

(les lignes et les colonnes) sont-elles clairement explicitées ?

� Systèmes� Les différents systèmes (planification, gestion, information etc.) permettent-ils

une exécution efficace de la stratégie, l'identification des problèmes, l'intégration des décisions et la coordination au sein de l’organisation ?

� Style de Management� Les profils des managers allient-ils rigueur de gestion d'une part, avec

souplesse, ouverture, aptitudes à partager, à communiquer et à négocier?


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Le modèle des 7S: exemples de questions à se poser (suite)

� Ressources Humaines� Les procédures de formation, d'évaluation, d'appréciation etc. sont-elles

adaptées et opérationnelles ?

� Savoir-faire

� Quels sont les savoir-faire clés, en quoi sont-ils des forces, sont-ils encore adaptés par rapport au changement projeté?

� Finalités et valeurs partagées

� Les valeurs fondamentales sur lesquelles l’entreprise peut se fonder et coordonner ses différentes parties sont-elles présentes? Deuxièmement, sont-elles en ligne ac le changement?


Méthode d'approche pour un diagnostic d'organisation par les 7S

1. Bâtir un questionnement autour des sept leviers.

2. Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice.

3. Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers.

4. Vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers.

5. Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble.


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Le modèle des 7S: références bibliographiques

� H. Waterman, J.R. Thomas, J. Peters, R. Philips, Structure is not organization, Mc Kinsey Quarterly, Summer 1980 (article téléchargeable sur Icampus).

� R.T. Pascale, R.G. Athos, Le management est-il un art japonais ?,Editions d'organisation,1984.

� T. Peters et H. Waterman - Le prix de l'excellence, InterEditions, 1983.

� JMS Consultants, Méthode de conseil en management, Paris.

3. Le paradigme organisationnelet le web culturel

� Un paradigme est un ensemble d’idées et de croyances qui agissent comme un filtre , influençant la façon dont les membres de l’organisation perçoivent et donnent du sens à leurs actions.

� Un paradigme est l’ensemble des convictions partagées et implicites dans une organisation. Il synthétise la manière dont l’organisation se voit et se vit, sa représentation du monde et d’elle-même.

Johnson et al., 2005

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Le paradigme organisationnelet le web culturel

Le paradigme organisationnelet leWeb Culturel

� Comprendre et analyser la culture organisationnelle n’est pas évident.

� On est dans l’informel (il ne suffit pas d’aller lire la mission et les valeurs déclarées, écrites sur le site de l’entreprise).

� Il faut observer et comprendre comment les acteurs de l’organisation se comportent et réagissent au quotidien.

� Les gens ont du mal à évoquer le paradigme org. d’eux-mêmes, c’est qqchose d’impalpable, d’intériorisé, d’inconscient.

� “To understand the taken-for-grantedness may mean being very sensitive to what is signified by the physical manifestations of culture evident in an organisation”.

� Web culturel = un outil d’analyse de ces assomptions considérées comme acquises ainsi que des manifestations physiques de la culture organisationnelle.

� Web culturel: outil pour décortiquer le paradigme organisationnel.

� Aller à la découverte de la partie immergée de l’iceberg afin de comprendre le paradigme organisationnel sur lequel se fonde l’organisation.


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Valeurs, attitudes et croyances

Style de leadership & comportement

Culture & normes de comportement

Pouvoir & conflits

Réseau informel

Objectifs

Stratégie

Structure

Systèmes & procédures

Produits & services

Ressources financières

Management

Réseau informel

Valeurs, attitudes & croyancesStyle de leadership et Comportement

Culture & normes de comportement

Pouvoir & conflit

L’organisation formelle

L’organisation informelle

Les composants sont observables, rationnels, cognitifs et centrés sur des considérations structurelles

Les composants sont cachés, affectifs et centrés sur des considérations sociales, psychologiques et comportementales.

Le paradigme organisationnel et le Web Culturel-L’iceberg organisationnel

Rites et Routines

Histoires Symboles

Structures de pouvoir

Structures organisationnelles

Systèmes de contrôle

Paradigme organisationnel

Le paradigme organisationnel et leWeb Culturel

Le WEB CULTUREL-La MARGUERITE ORGANISATIONNELLE


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Le Web Culturel: les ROUTINES et RITES

1. Les routines et les rites� Les routines: représentent la façon dont les personnes se comportent entre elles au

sein de l’organisation.

� “The way we do things around here”.

� Les rites: les façons de faire au sein de l’organisation qui mettent en avant ce qui est perçu comme important/légitime. Elles renforcent le “way we do things around here”.

� Les rites peuvent être formels et/ou informels.

� Ex. Les programmes de formations, les procédures d’assessment ou de promotion, l’affichage public des résultats des commerciaux, aller au pub ac l’équipe une fois/mois, ne pas partir avant 20h, bizutage des nouveaux etc.


Le Web Culturel: les ROUTINES et RITES-Questions à se poser

� Identification des rites et routines-Questions à se poser:

� Quelles sont les routines mises en avant au sein de l’organisation?

� Qu’est-ce qui paraitrait bizarre à changer?

� Quels sont les comportements encouragés par les routines?

� Quels sont les rites essentiels?

� Quelles croyances reflètent-ils?

� Que mettent en avant les programmes de formation?

� Les rites et routines seraient-ils faciles à modifier?


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Le Web Culturel: les HISTOIRES

2. Les histoires

� Les histoires sont racontées par les membres de l’organisation entre eux, aux nouvelles recrues mais aussi à l’extérieur.

� Ancrent l’organisation dans son passé.

� Mettent en avant les évènements/personnalités important(e)s.

� Succès, échecs, héros, vilains, mavericks (ceux qui dévient de la norme).

� Elles distillent l’essence de l’organisation, légitiment et bannissent certains types de comportements, mettent en valeur ce qui est considéré comme important au sein de l’organisation.

� Ex. Cas KBL: affaire KBL, histoires sur les 24h vélo et ses drames; histoires racontées aux nouveaux étudiants avant les blocus etc.


Le Web Culturel: les HISTOIRES: questions à se poser

� Identification des histoires-Questions à se poser:

� Quelles sont les croyances essentielles véhiculées par les histoires?

� Ces histoires sont-elles largement répandues et connues dans l’organisation?

� Les histoires parlent-elles:� Des forces ou des faiblesses?

� Des succès ou des échecs?

� Mettent-elles en valeur la conformisme ou l’anti-conformisme?

� Qui sont les héros et les méchants dans les histoires?

� De quelles normes les Mavericks dévient-ils?


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Le Web Culturel: les SYMBOLES

3. Les symboles� Les symboles sont des représentations raccourcies de la nature de l’organisation.

� Logos, agencement des bureaux, voitures, places de parking, titres, type de langage utilisé, expressions utilisées, etc.

� Révèlent les assomptions sous-jacentes présentes au sein de l’organisation.

� Ex. Dans un hôpital, les patients étaient désignés sous le terme “clinical material”.

� Ex. Cas KBL: Sapin de Noël

� Ex. Vie étudiante: blocus, cercle, kot, calotte, tablier etc.

� La plupart des autres éléments du web culturel possèdent également une fonction symbolique.


Le Web Culturel: les SYMBOLES: questions à se poser

� Identification des symboles-Questions à se poser:

� Quel est le langage et le jargon utilisés au sein de l’organisation?

� Les symboles sont-ils fort/peu visibles de l’extérieur?

� Quels aspects de la stratégie de l’organisation sont mis en avant dans les campagnes de communication de l’organisation (externe/interne)?

� Quels sont les symboles de statut et de pouvoir?

� Y a-t-il des symboles particuliers, spécifiques à l’organisation?


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Le Web Culturel: les STRUCTURES de POUVOIR

4. Les structures de pouvoir

� Les structures de pouvoir sont les assomptions de base et les croyances quant à ce qui fait le succès de l’organisation.

� Ceux qui sont valorisés dans l’organisation: quels sont les individus ou les groupes d’individus considérés comme les plus « valuables » dans l’organisation?

� Ex. Firme High-tech: ingénieurs

� Ex. Hôpitaux: médecins

� Ex. Agence de pub: créatifs

Le Web Culturel: les STRUCTURES de POUVOIR: questions à se poser

� Identification des structures de pouvoir-Questions à se poser:

� Quelles sont les croyances de base sur lesquelles se fondent les dirigeants?

� Ces croyances sont-elles fortement ancrées (idéalisme/pragmatisme)?

� Comment le pouvoir est-il réparti dans l’organisation? (certains départements ou fonctions ont-ils plus de pouvoir/moyens et pourquoi?)

� Quelle est l’influence des parties prenantes externes?

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Le Web Culturel: les SYSTEMES de CONTROLE

5. Les systèmes de contrôle

� Les systèmes de contrôle, de mesure ou de récompense mettent l’accent sur ce qui est considéré comme important à surveiller au sein de l’organisation.

� Ex. Système de bonus basé sur le volume de production individuel=difficile de promouvoir l’esprit d’équipe et la qualité.


Le Web Culturel: les SYSTEMES de CONTROLE: questions à se poser

� Identification des systèmes de contrôle-Questions à se poser:

� Qu’est-ce qui est le plus contrôlé ou surveillé au sein de l’organisation?

� L’emphase est-elle davantage mise sur la récompense ou la punition?

� Quels sont les comportements fortement récompensés ou au contraire punis?

� Y a-t-il beaucoup ou peu de procédures de contrôle?


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Le Web Culturel: la structure organisationnelle

6. La structure organisationnelle

� La structure organisationnelle reflète en général les structures de pouvoir.

� Délimite ce qui est valorisé dans l’organisation.

� Ex. Une structure formelle, hiérarchique et mécaniste peut signifier que la stratégie est la chasse gardée du top management et que les employés sont là pour exécuter.


Le Web Culturel: la structure organisationnelle: questions à se poser

� Identification de la structure organisationnelle-Questions à se poser:

� La structures org. est-elle davantage mécaniste ou organique?

� La structure org. est-elle plutôt plate ou hiérarchique?

� La structure org. est-elle plutôt formelle ou informelle?

� La structure org. encourage-t-elle plutôt la collaboration ou la compétition?

� Quel type de structure de pouvoir est porté par la structure organisationnelle?


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Le Web Culturel: le paradigme organisationnel

� Questions finales à se poser après l’analyse du web culturel

� Quelle est la culture dominante?

� La culture est-elle en adéquation avec le changement?

� Cette culture doit-elle être modifiée?

� La culture est-elle facile à changer?

� Réaliser un web culturel avant le changement et réaliser ensuite celui auquel la culture devrait ressembler pour mettre en œuvre le changement (afin de voir quelle est l’ampleur du changement)

� Où sommes-nous culturellement et où voulons-nous aller?


Le Web Culturel:Tissu culturel actueld’une collectivité locale

Fréry F., 2002, 642

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Le Web Culturel: tissu culturel futur d’une coll.locale

Fréry F., 2002, 642

Le Web Culturel:Tissu culturel actuelde Hay Management Consulting

Avant

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Le Web Culturel:Tissu culturel futur de Hay Management Consulting

Après

Le cas Belgacom

� Pour le cours prochain, lire le cas Belgacom (téléchargeable sur ICampus) et recourir aux deux premiers outils de diagnostic interne (kaléidoscope du changement ou modèle des 7S), afin d’établir un premier diagnostic du contexte interne.

loic sarton seance 4

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