l’organisation relation client
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8/13/2019 Lorganisation relation client
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LORGANISATION
RELATION CLIENT
Ce sont les clients qui paient nos salaires.
Jack Welch, ex-CEO de General Electric
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LARELATIONCLIENTS/ FOURNISSEURS
Les CLIENTSexpriment des BESOINS.
LENTREPRISEsorganise pour rpondre aux besoins desclients. Pour ce faire, elle met en perspective diffrentes
activits (commerciale, production, logistique)
Les SECTEURSDACTIVITSde lentreprise concourent optimiser la satisfaction des attentes des clients.
Les MTIERSde lentreprise sarticulent afin dassurer laprestation adapte aux exigences de lactivit.
Les HOMMESqui exercent ces mtiers sont
complmentaires et interdpendants.
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Entreprise
Clients
Besoins
Produits
Satisfaction
Besoins / Satisfaction
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Clients
Besoins
Produits
Satisfaction
Relation Client - Fournisseur
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A B
E
C
F
D
G
Communication : Transmission de linformation
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Clients
BesoinsProduits
Satisfaction
Rsolution de Problmes
Pb
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La Formation
X X X XX X X
X
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Entreprise
Au total
CA Prvisionnel
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LESCOMPTENCESLes comptences mtier se dcrivent en termes de :
SAVOIR FAIRE (comptences)SAVOIR(connaissances)
SAVOIR ETRE (personnalit)
SAVOIR PARAITRE (adaptabilit)Ces comptences sexpriment au travers de LA MISSION,cest dire la raison dtre dun poste, dun service, dune organisationet en termes de :
LES FACTEURS CLES DE SUCCES.
LES ATTRIBUTIONS.
LES TACHES.
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MOYENS(PROCDURESDEFACILITATION, DE
COORDINATION, DE
DIALOGUE, DERGULATION)
OUTILS
(DE GESTION, DEPRODUCTION, DEPLANIFICATION)
RESSOURCES
(HOMMES,MATIERE)
PRODUITSENTRANTS
Jattends quoi et de qui ?
PRODUITS
SORTANTS
Je donne quoi et qui ?
SAVOIRFAIRESAVOIR- SAVOIRTRE- SAVOIRPARATRE.Pour que les autres puissent faire leur travail. Cest ce quon appelle les comptences transversales.
LAMISSION(raison dtre)
LESFACTEURSCLSDESUCCS(ce qui doit tre fait pour remplir la mission)
LESATTRIBUTIONS(les comptences en regard des moyens)
LESTCHES(ce qui est fait)
Identification demes
FOURNISSEURSINTERNES
Identification demes
CLIENTSINTERNES
IDENTIFICATIONDESSOURCESDINSATISFACTION
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Plan de cours CONSTATATIONS
LARELATIONCLIENTS/ FOURNISSEURS- MANAGEMENTESSAIDEDFINITION
1. Les organisation traditionnelles et leurs limites2. Fdrer lorganisation autour des valeurs communes de la relation client.3. La mise en place des valeurs clients
4. Construire une pyramide des objectifs5. Crer une logique dobjectifs orients vers lamlioration6. Cultiver la crativit7. Principes pour lorganisation relation clients8. Lorganisation focalise par processus cls9. Lorganisation segmente par march client10. Lorganisation intgre vente/service11. Lorganisation intgrant quipes fonctionnelles et oprationnelles12. Lorganisation en centre de cot et de profit13. Lorganisation en units de cration de valeur14. Lorganisation atomique
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Histoire tourmente de la relation clientDu magasin de proximit au web 3.0
Lre prindustrielle : relation de proximit
Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing
Les seventies : segmentation de marchs et mass
markets Les eighties : consommacteur et one to many
Les nineties : lorientation client et le one to some
Dbut 2000 : linversion des relations client-fournisseur et
le one to one Lexplosion de la bulle Internet : lheure des bilans et de la
raison
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Banalisation tous les tages
Mais, au fait, pourquoi lorientation client devrait-elle
simposer de manire inluctable ?
La focalisation sur le produit sest traduite par unloignement progressif entre lentreprise et le client.Aujourdhui, le foss qui sest construit se rvleproblmatique pour faire face trois tendances de fond :ralentissement de la croissance,
banalisation des produitset exigences toujours plus fortes des consommateurs.
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La course la diffrenciation
La course la diffrenciation se matrialise pour le clientpar des produits plus personnaliss et un service sanscesse amlior.
Affiner la personnalisation
Trop de complexit
Proposer du sur-mesure
Multiplier les tentations
Raccourcir le temps Faciliter la vie du client
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Un client de plus en plus acteur
La rationalit du client
Le dveloppement du self-service
La perte de contrle du client
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La baisse de la rentabilit
Renchrissement duservice client
Complexit desoprations
Allongement ducycle de vente
Complexit desproduits
Baisse de larentabilit
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Attention! La GRC nest pas synonyme de fidlisationLa fidlisation est une des politiques possibles de relation client
Valeur du client 1
Intensit de la relation(RFM)
Poli t ique de
(re) co nqute
Pol i t ique
dabandon
Pol i t ique
de rat ional isation
Pol i t ique de
fi dli sat io n
(1) Rentabilit actuelle et potentielle, degr de priorit stratgique du client(2) RFM: Rcence, Frquence, Montant
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MANAGEMENTESSAIDEDFINITIONLe management cestune activit visant obtenir deshommes et des femmes un rsultat collectif, en leurdonnant un but commun, des valeurs communes, uneorganisation convenable et la formation ncessaire
pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter auchangement.
Cest se dbrouiller pour atteindre les objectifs par le
biais des autres personnescest
dire faire travailler lesautres.
Le management englobe la gestion.
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1- Les organisation traditionnelles et leurs limites
Dans ce type dorganisation :Lorientation client est trop souvent un mythe, le management ou
le middle management ne rencontrent pas effectivement le client.
Les modles sont plus hrits que repenss , lesorganisations vivent en continuit- par habitude de travail, inertie,et ne se remettent pas en cause.
La communication interne et externe est trop souvent dficiente et
pourtant service is a people business .
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- Lorganisation ne sapproprie pas le changement, elle le
subit, les problmatiques de changement dans lesquipes de relation clients sont nombreuses.
- Linformation nappartient personne, beaucoup
dentreprises vivent sans avoir clairement dfini qui
appartient linformation.
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2- Fdrer lorganisation autour desvaleurs communes de la relation client.
Lopportunit existe de fdrer les quipesautour de valeurs communes orientes vers leclient. On parlera pour plus de clart,de valeurs clients.
Ces valeurs doivent tre lies au mtier de la relationclients, qui traduisent les attentes fondamentales desclients.
On doit donc limiter les positionnements qui font appelaux valeurs individuelles et davantage rechercher un
cadre professionnel. La valeur client na donc pas une connotation morale, il
sagit de mettre en uvre un rfrentiel commun pourlaction.
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Ces valeurs doivent pouvoir trouver une dclinaisonconcrte au sein des diffrentes activits de la relationclients.
Elles doivent tre valorisantes et originales pour pouvoirmarquer les esprits et stimuler limagination.
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3- La mise en place des valeurs clients
La dfinition de ces valeurs clientsncessite la participation dumanagement intermdiaire, et nepeut tre le fruit dun seul individu.
Limplication des quipes pourra se
faire soit en amont, dans une phasede collecte dides, soit en aval dans
la dfinition des impacts et dans lesopportunits de dclinaison de cesvaleurs.
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La communication est un facteur cl de succs.
Elle doit expliquer la dmarche et pas seulement sonrsultat ; elle doit aussi revtir un caractre officiel et crit,en complment dune dmarche orale en runion.
Cette communication peut inclure des moyensmnmotechniques qui faciliteront lappropriation par le
plus grand nombre.
Elle doit tre pragmatique et prsenter des exemplesprcis, bien choisis, qui facilitent la comprhension etillustrent la manire dont les valeurs peuvent tredclines au niveau de chaque quipe.
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4- Construire une pyramide des objectifs
Les organisations traditionnelles ont une hirarchiepyramidale. La relation clients peut saffranchir de cettelogique hirarchique, mais elle peut aussi avantageusementen garder lessence pour dfinir ses objectifs et ceux de ses
collaborateurs.
La dfinition des objectifs est plus complexe pour la relationclients que pour dautres activits. Ils sexpriment souvent
en terme de cration de valeur, diffrenciation, satisfactionclients. Autant dobjectifs qui ne peuvent pas se dcliner au
niveau individuel. Do la drive de certaines organisations,
qui aboutissent des succs individuels mais des checscollectifs.
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Objectifs delorganisation
Objectifs dquipes
Objectifs individualiss
Performance de la relation
clients dans son ensemble
Performance dune
activit prcise de larelation clients
Performanceindividuelle
Stratgie dentreprise
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Le rle du management est donc dtablir un lien entre
atteintes des objectifs individuels et objectifs de la relationclients.
Les objectifs dactivit gagnent comporter un objectif
projet qui cre une dynamique dans lorganisation.
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Les objectifs individuels ont une triple vocation : Mesurer la performance de chacun et sa contribution au succs de
lactivit. Il sagit de responsabiliser les collaborateurs en
individualisant les performances.
Garantir le relais des priorits du management auprs de chaquecollaborateur car in fine, ce sont eux qui feront le succs ou lchecde la stratgie client mise en uvre.
Garantir la cohrence des objectifs individuels par rapport auxobjectifs de lentreprise et de ses quipes.
Il faut viter tout dtournement de lobjectif cest--direle respect la lettre de lobjectif par des mthodes qui en
trahissent lesprit.
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Une fois cette prcaution prise, il sagit de dfinir lesobjectifs individuels.
Le regard crois de diffrents managers peut tre lemeilleur garant de la cohrence et de la pertinence de cesobjectifs individuels.
La cl du succs de larticulation entre les objectifs delorganisation, de lquipe et du collaborateur rside dansla communication. Il sagit en effet de rendre ces liensexplicites, pour que chacun comprenne comment ilcontribue la cration de valeur commune.
La formalisation des objectifs peut tre faite sous uneforme pyramidale qui rappelle les objectifs situs enamont et explicite la manire dont les objectifs du
collaborateur sy rapportent.
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5- Crer une logique dobjectifs orients verslamlioration
Les objectifs sont frquemment statiques et peudincitations leur dpassement existent. Dans le
domaine de la relation clients il est importantdapprhender les objectifs individuels et collectifs de
faon dynamique, en terme damlioration de lexistant.
Latout majeur des objectifs orients vers lamlioration
est de crer une relle dynamique et concrtiser par lmme le chemin ralis une fois lobjectif atteint.
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6- Cultiver la crativit
La crativit des quipes et des collaborateurs de larelation clients est la cl dune diffrenciation du service
client par rapport la concurrence.
Cest principalement le personnel de la relation clients qui
saura crer cette diffrence, de par leurs ides, baignesdes contacts quotidiens quils nourrissent avec leurs
clients.
Lorganisation ne peut pas garantir une forte crativit
mais elle peut la brider et ltouffer aisment.
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La crativit est une qualitquil faut cultiver pour quelle
puisse contribuer activement la vie des quipes et delorganisation relations clients.
Le manager dans cetteoptique doit garder lesprit
libre et savoir contribuer depar son attitude cet enjeu
majeur.
Index International des valeurs corporate :www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/
Placer les valeurs au cur des enjeux de lentreprise
Domaine Attitude managriale Impact
http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/http://www.wellcom.fr/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/ -
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Domaine Attitude managrialefavorisant la crativit
Impact
Dlgation
Forte dlgation, mais
avec un suivi proche etrigoureux
Les incitations sont possibles du fait du fortdegr de dlgation, et donc dun pilotage
orient rsultat. Le suivi rgulier dumanagement donne aux collaborateursloccasion de remonter leurs initiatives et
leur rsultat au management
Rle etresponsabilits
Limitations claires entre
quipes et forteincitation au dialogueentre quipes
Le dialogue doit permettre de tester lesides et denvisager des solutions
communes. Il laisse la porte ouverte auxsessions de brainstorming, qui sontdautant plus productives que chacun
connait son rle
Dfinition desobjectifs
Objectifs trs orientsrsultat, avec uneincitation aux solutionsnouvelles
Lorientation rsultat permet de mettre le
collaborateur dans un esprit de recherchede solution pour atteindre lobjectif.
Certains objectifs seront ferms - parexemple en application directe de niveaude service dlivrer au clientmaisdautres plusouverts comme ceux par
exemple correspondant la recherche dediffrentiation de la relation client.
Domaine Attitude Impact
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Domainemanagriale
Impact
Mise en placedune mthode
dobjectifsproactifsvoir lapyramide desobjectifs
Bnfices vidents pour faciliter la prise dinitiative.Lobjectif proactif est une fantastique opportunit pour
le collaborateur de la relation clients pour prouver sacrativit et surtout, la valoriser. Ladhsion de sonmanagement lui permettra de plus de lui dgagerformellement un certaine marge de temps pouratteindre cet objectif.
Rcompenses
Valorisation dessuccs rsultantde la crativit oude la prisedinitiative dune
quipe ou dune
personne
Les rcompenses sont visibles par tous. Il sagit de
ne pas favoriser uniquement la performance strictedans les domaines classiques mais aussi les ides etles actions originales et cratives, ayant cr de lavaleur pour lorganisation. Ces succs seront cits en
exemples, avec une mise en vidence de linitiative
individuelle lorigine de ce succs et de la cration
de la valeur en rsultant
MotivationMobilisationautour de certains dfis clients
Le dfit client a pour but de mobiliser les nergieset les ides autour dobjectifs clients qui constituent
un dfi original relever. Il sagit en loccurrence decrer une dynamique de groupe et de donner lacrativit un cadre, qui corresponde exactement auxpriorits de lorganisation.
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7- Principes pour lorganisation relation clients
Il faut rendre explicite les principes car ils servent derepres, de fils conducteurs la conception mais aussi la mise en place dune nouvelle organisation.
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a) Principe de responsabilisation
Il se traduit dune faon simple : il faut dfinir sans
ambigut qui est responsable de latteinte dun objectif
prcis.
La dfinition des objectifs saccompagne dun niveau
significatif de responsabilisation individuelle et collective :une personne et une quipe sont garantes dun rsultat.
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b) Principe dautonomie
Chaque porteur dobjectif doit tre suffisamment
autonome pour pouvoir piloter au quotidien son objectif.
Il ne peut tout raliser seul, ni mme en matriser chaqueaspect;
Il doit tre le principal moteur de la ralisation de lobjectif
fix pour pouvoir en garantir le rsultat.
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c) Principe de fluidit
Cest lorchestration des diffrents acteurs entre eux. Il se
traduit par la dfinition dinterfaces claires entre quipes
de la relation clients, notamment pour garantir unecohsion face au client.
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d) Principe de dlgation active
La dlgation active est une logique de subsidiarit,chacun prend les dcisions qui sont de son domaine avecun fort contrle du rsultat le tout accompagn dun
apport dexpertise et de rflexion sur la faon daboutir au
rsultat. Il sagit dtre trs orient rsultat, et de considrer le
chemin pour latteindre comme loccasion daccompagner
les quipes sans ncessairement les contraindre une
mthode prcise.
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8- Lorganisation focalise par processus cls
Il sagit de regrouper les quipes oprationnelles autour
des processus cls de lactivit, et de les focaliser sur
latteinte du rsultat commun.
Une organisation focalise par processus cls organisera
les quipes en ples autonomes capables de se mobilisersur les objectifs majeurs de chacun de ces processus.
Lorganisation repose alors sur des quipes expertes,
focalises et responsabilises car elle matrise le
processus de bout en bout et peuvent donc en trecollectivement responsable.
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9- Lorganisation segmente par march client
Il sagit de segmenter lorganisation en fonction des
clients viss.
Cette solution dorganisation permet darbitrer plus
strictement les ratios de qualit de service en fonction des
segments de clients. Ce type dorganisation permet ainsi de dfinir les
ressources affecter chaque client en fonction desobjectifs dfinis pour chaque segment.
Ces ratios permettent de dterminer les diffrents niveauxde qualit de service.
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Source de cration devaleur
Rle favorisant lacration de valeur
Exemples concrets
Arbitrer les ratios
conomiques Fort
Les quipes ddies au salon VIPdune compagnie arienne sont
plus nombreuses par voyageurquaux comptoirs dembarquement
classiques. Ces ratios ressources /qualit de service sont aismentarbitrables
Gnrer une information
dcisionnelle Fort
Il sagitessentiellement dunemeilleure connaissance du client,de ses attentes et de ses ractions
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Ce modle permet dviter les hiatus entre les objectifs
commerciaux et service clients.
La traduction pratique en est la dfinition de vritables
plans de comptes qui dtaillent la stratgie que lquipeveut conduire dans ses relations avec le client avec :
- Lvolution de la solution vendue au client;
- Les attentes cls en matire de service et les axes
damlioration;- La formalisation des interfaces disposition u client.
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Ce modle favorise la matrise de linformation client : la
connaissance du contexte et des problmatiques du client
est partage au sein des quipes de faon transparenteet moins conflictuelle. Les dcisions prises sontexpliques et mieux assumes par lensemble de
lquipe.
La ractivit est meilleure face aux attentes des clients.Les besoins et les urgences sont mieux compris, ainsique les enjeux qui y sont associs. Cette ractivit peutmme devenir anticipation, grce la connaissanceacquise sur le client;
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Lune des solutions est de crer au sein des quipes
oprationnelles une petite quipe danalystes
(fonctionnels). Cela garantit une meilleure adhsion des
quipes oprationnelles aux solutions prconises par lesfonctionnels.
Les tudes menes par les analystes nont alors quune
seule finalit : aboutir la dcision et lamlioration de
lorganisation, tant dans loffre dlivre au client que dansson efficacit.
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Source de crationde valeur
Rle favorisant lacration de valeur
Exemples concrets
Gnrer une
informationdcisionnelle
Fort Les chargs dtudes pourront
valider les rsultats de leurs tudesen les confrontant leurconnaissance client. Ils liminentainsi bon nombre dincohrences et
derreurs de raisonnement
Anticiper lattrition Fort Par une analyse des signesprcurseurs de rsiliation, leschargs dtude proche du terrain
sauront dfinir des alarmespermettant de danticiper le risque
dattrition. La corrlation entre
certains aspects de la performancepermettra galement de mesurerlexposition au risque de longues
files dattentes dclenchant une
insatisfaction par attrition, parexemple
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12- Lorganisation en centre de cot et de profit
Ce type dorganisation peut se surajouter nimporte quel
autre. Il vise responsabiliser les oprationnels de larelation clients sur la cration de valeur en termes daide
la vente et doptimisation du cot du service.
Cette organisation permet de responsabiliser certainsmanagers sur des notions de gnration de revenus parla vente ou de contrles de cots.
Il favorise le dveloppement de services valeur ajoute
en stimulant la crativit des managers qui doiventidentifier de nouvelles sources de revenus.
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Organisation relation clients Stratgie dentreprise
Identification des sources de
cration de valeur prioritairespour la relation client
Identification des sources decration de valeur prioritairespour la relation client
Cration dquipes focalises
fdrant ces acteurs et de leursobjectifs de cration de valeur
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14- Lorganisation atomique
Ce modle dorganisation est une refonte radicale des
organisations pyramidales traditionnelles du serviceclient. Elles ont pour vocation de faire du recentrage surle client une ralit et se caractrisent par :
- Une organisation trs transversale, avec une structure encellule taille humaine. Chacune de ces quipes a unprimtre bien dfini, limitant ainsi le risque dechevauchement avec une autre quipe.
- Un mode de management trs participatif qui incite linnovation et offre chaque niveau de management une
marge dautonomie trs significative.
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- Un noyau central de lorganisation, qui vise un double
objectif : un pilotage central et une consolidation desrsultats, mais aussi lidentification et le partage des
meilleures pratiques.Le succs de ce type dorganisation rside
essentiellement dans la capacit du management cristalliser les nergies des collaborateurs et crer un
esprit dquipe focalis sur la performance. Ce modedorganisation reconnait et favorise lmulation entre
quipes.
Les rgles de fonctionnement de lorganisation sont en
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Les rgles de fonctionnement de lorganisation sont en
particulier :
- Mettre en place une logique de traitement de bout en bout
au sein de chaque quipe, quitte spcialiser les quipespar comptence. Les quipes se spcialisent par exemplesur les problmatiques de facturation, de support lavente, de dysfonctionnement technique sur un portefeuillede clients prcis.
- Construire un noyau central rduit mais fort. Les quipesclients gravitent autour de ce noyau central dont lavocation est triple : dune part tenir un rle de pilotage,
garantir le dploiement des bonnes pratiques, grer lesfonctions support au service des quipes clients.
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Garantir des fonctions support trs ractives, qui puissentpauler les quipes face leurs clients.
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Questions1. Dcrivez en dtail la relation commerciale de votre choix entre un client et son fournisseur et
indiquez en quoi cette relation diffre dune approche transactionnelle classique.2. Quel est le lien entre confiance et engagement ? Donnez un exemple pour justifier votrerponse.
3. Analysez les relations que vous entretenez avec un prestataire de service en tant que client.Pour ce faire, choisissez une entreprise avec laquelle vous avez des relations relativementprivilgies. Dcrivez la confiance et lengagement mutuel entre les deux parties et expliquezcomment confiance et engagement mutuel se sont dvelopps dans votre cas de figure prcis.
4. Comment se font jour les diffrences dans le cycle de vie de la relation entre clients dunemme entreprise ? Expliquez votre rponse.
5. Que devriez-vous savoir sur un client afin dtre capable de dvelopper une relation sur le longterme avec lui ?
6. Un expert, un mdecin ou un avocat servent leurs clients contre valeur montaire.(a) Comment pourriez-vous caractriser les rapports de force respectifs des acteurs en prsence pour chaquerelation commerciale ?
(b) Quel rle lempathie peut-elle jouer dans le cadre de ces relations ?
(c) Dans quelles circonstances lengagement mutuel peut-il se dvelopper dans ce type de relations ?