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Los 10 artículos esenciales para

Con licencia de

1. Los gerentes pueden motivar a sus empleados con una

palabra

2. Haga 3 cosas bien para motivar a sus empleados.

3. Cómo motivarse a usted mismo cuando su jefe no lo hace

4. Las inesperadas consecuencias del éxito.

5. Cómo Facebook trata de prevenir la política en sus

oficinas

6. El Liderazgo basado en servicio de los U.S. Marines

7. La relevancia de vivir la misión en su compañía

8. Cómo pueden reconocer y combatir la depresión de los

emprendedores

9. Los nuevos jefes necesitan una filosofía sobre como

dirigirán

10. Qué le importa más que el dinero a su equipo de trabajo

10 artículos esenciales para Motivar a su

equipo

Los gerentes pueden motivar a los

empleados con una palabra

Heidi Grant Halvorson

El trabajo en equipo aumenta la productividad y el bienestar

tanto de los gerentes como de los empleados.

Le mostramos cómo, con una sola palabra, puede aumentar

estos objetivos.

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Pág. 3

LIDERAZGOY GERENCIA

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El trabajo en equipo aumenta la productividad y el

bienestar tanto de los gerentes como de los

empleados.

Le mostramos cómo, con una sola palabra, puede

aumentar estos objetivos.

Los seres humanos son profundamente sociales –todos estamos

diseñados para conectar con los demás y querer trabajar juntos.

Francamente, nunca habríamos sobrevivido como especie sin

nuestro instintivo deseo de vivir y trabajar en grupos.

Muchas investigaciones han documentado qué tan importante es

para nosotros el ser sociales. Como el neurocientífico Matt

Lieberman describe en su libro “Social: Why Our Brains are Wired

to Connect,” nuestros cerebros se encuentran tan entonados para

la relación con otras personas, que tratan los éxitos y fracasos

sociales como si fueran placeres o dolores físicos. Por ejemplo, el

ser rechazado se registra como un “dolor”, del mismo modo en que

podría hacerlo un golpe en la cabeza –al grado de que, si toma una

aspirina, podría sentirse mejor respecto al rompimiento.

David Rock, fundador del NeuroLeadership Institute, ha identificado

la familiaridad –sentimientos de confianza, conexión y pertenencia-

como una de las cinco categorías primarias de los placeres y

dolores sociales, junto con el estatus, la certeza, la autonomía y la

justicia. La investigación de Rock muestra que, casi en todos los

casos, se verá afectado el desempeño y compromiso de los

empleados que experimentan amenazas o fracasos en familiaridad.

Otras investigaciones han demostrado que el sentimiento de

trabajar juntos predice una mayor motivación, particularmente del

tipo intrínseco –un mágico elixir de interés, disfrute y compromiso

que trae consigo el mejor desempeño.

Teóricamente, los lugares modernos de trabajo deberían estar

rebosantes de familiaridad. Como nuestros ancestros cazadores-

recolectores, la mayoría de nosotros estamos en equipos y estos

deberían ser una rica fuente de recompensas de familiaridad.

Sin embargo, aunque podríamos tener metas y reuniones de equipo

y podríamos ser juzgados de acuerdo a nuestro desempeño grupal,

muy pocos de nosotros realmente hacemos nuestro trabajo en

equipo. Tómeme como ejemplo: Yo realizo toda mi investigación

con un equipo de otros investigadores. Soy coautora de artículos y

libros.

“Los seres humanos

son profundamente

sociales – todos

estamos diseñados para

conectar con los demás

y querer trabajar

juntos.”

Este artículo es útil para:

• Ser un líder más eficaz.

• Fomentar el trabajo en

equipo.

• Integrar equipos de

trabajo.

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Mis colaboradores y yo nos reunimos para discutir ideas y hacer

planes. Sin embargo, nunca he analizado datos con un colaborador

sentado a mi lado, o realizado un experimento con otro investigador

a mi lado. Mis coautores y yo nunca hemos escrito en el mismo

cuarto. Si, buscamos muchas metas y proyectos en equipo, pero a

diferencia de estas bandas de humanos prehistóricos, que se unían

para derribar a un mamut, la mayor parte del trabajo que realizamos

se sigue haciendo a solas.

Eso, en pocas palabras, es la rareza de los equipos. Son la mayor

fuente potencial de conexión y pertenencia en el lugar de trabajo y

sin embargo, el trabajo grupal es una de las más solitarias labores

que usted realizará.

Lo que necesitamos es una forma de brindarle a los empleados el

sentimiento de trabajar como equipo, incluso cuando técnicamente

no lo hagan. Gracias a una nueva investigación de Priyanka Carr y

Greg Walton, de Stanford University, ahora conocemos una

poderosa forma de hacerlo: Simplemente diga la palabra “Juntos.”

En los estudios de Carr y Walton, los participantes primero se

reunieron en grupos pequeños y después se separaron, para

trabajar por sí mismo en difíciles rompecabezas. A las personas en

la categoría de estar “psicológicamente juntos” se les dijo que

estarían trabajando “juntos” en la tarea, incluso aunque lo hicieran

en cuartos separados, y que más adelante recibirían o escribirían

un consejo de un miembro del equipo que les ayudaría a resolverlo.

En la categoría de estar “psicológicamente solos” no hubo mención

de estar juntos y el consejo provendría de los investigadores. De

hecho, todos los participantes trabajaron solos. La única diferencia

real era el sentimiento que el decirles que estaban trabajando

“juntos” podría crear.

Los efectos de esta pequeña manipulación fueron profundos. Los

participantes en la primera categoría trabajaron un 48% más,

resolvieron más problemas correctamente y recordaron mejor lo

que habían visto. Ellos también dijeron estar menos cansados por

la labor. Reportaron que encontraron más interesante el

rompecabezas al trabajar juntos y trabajaron por más tiempo debido

a esa motivación intrínseca (en lugar de por un sentimiento de

obligación hacia el equipo, lo que hubiera sido una motivación

extrínseca).

“Es fuente potencial de

conexión y pertenencia

en el lugar de trabajo y

sin embargo, el trabajo

grupal es una de las más

solitarias labores que

usted realizará.”




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LIDERAZGOY GERENCIA


La palabra “juntos” es una poderosa pista social para el cerebro.

Parece servir como una especie de recompensa de familiaridad,

señalándole que pertenece, que está conectado y que hay

personas en las que puede confiar, trabajando junto con usted

hacia la misma meta.

Los ejecutivos y gerentes serían sabios al usar esta palabra con

mucha mayor frecuencia. De hecho, no deje que una oportunidad

de comunicación se escape sin usarla. Deje que “juntos” sea un

constante recordatorio a sus empleados de que no están solos y

que ayude a motivarlos para desempeñarse al máximo.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate.




“Deje que (la palabra)

“juntos” sea un

constante recordatorio a

sus empleados de que no

están solos y que ayude

a motivarlos para

desempeñarse al

máximo.”

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Sobre el autor:

Heidi Grant Halvorson,

Ph.D., es directora

asociada del Motivation

Science Center en la

Columbia University

Business School y autora

de “Nine Things Successful

People Do Differently.”


La idea en síntesis:

Los seres humanos son profundamente sociales –todos estamos diseñados para

conectar con los demás y querer trabajar juntos.

El concepto de familiaridad es una de las cinco categorías primarias de los placeres y

dolores sociales, junto con el estatus, la certeza, la autonomía y la justicia. Hay

investigaciones que muestran que casi en todos los casos, se verá afectado el

desempeño y compromiso de los empleados que experimentan amenazas o fracasos

en familiaridad.

El trabajo grupal es una de las más solitarias labores que usted realizará. Pero

encontrará un gran cambio usando la palabra “Juntos.” Deje que “juntos” sea un

constante recordatorio a sus empleados de que no están solos y que ayude a

motivarlos para desempeñarse al máximo.

Parece servir como una especie de recompensa de familiaridad, señalándole que

pertenece, que está conectado y que hay personas en las que puede confiar.

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El servicio para desarrollar habilidades directivas con

contenidos de Harvard Business Review en español.

Haga 3 cosas bien para motivar a los

empleados

Emma Seppälä

Motivar a sus empleados puede ser un reto, pero, siguiendo

los consejos que le presentamos logrará que aumenten la

confianza en su organización.

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Pág. 8

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Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.

Motivar a sus empleados puede ser un reto, pero,

siguiendo los consejos que le presentamos logrará

que aumenten la confianza en su organización.

Considerando los niveles extraordinariamente bajos de compromiso

en la fuerza laboral de los Estados Unidos -una reciente encuesta

de Gallup mostró que el 70% de los empleados “no están

comprometidos” o se encuentran “activamente descomprometidos”

en el trabajo- muchos líderes están buscando soluciones.

Algunos negocios han recurrido a los beneficios materiales, con la

esperanza de hacer más felices a los empleados. Sin embargo, las

investigaciones sugieren que estos esfuerzos, aunque son

apreciados, no se reflejan en impulsores más efectivos del

bienestar a largo plazo. En lugar de ello, los líderes deberían ser

conscientes acerca de darle a sus empleados tres cosas:

1. Inspiración. No importa lo que haga su organización -ya sea

que esté brindando un servicio o construyendo productos- es

importante que su cultura esté imbuida de significado. Los estudios

muestran que las personas que tienen un sentido de propósito son

más enfocadas, creativas y resistentes, de forma que los líderes

deberían hacer un argumento de recordarle a los empleados cómo

su trabajo está mejorando las vidas de las personas. Distribuir

testimonios de clientes o consumidores, y anunciar cuando las

ganancias corporativas son donadas para caridad, constituyen tan

sólo un par de ejemplos de cómo hacerlo.

El trabajo del investigador de Wharton, Adam Grant, muestra que

incluso los empleados insatisfechos se sienten mejor acerca de su

trabajo cuando le dedican tiempo a buenas causas, y que los

programas de apoyo en el lugar de trabajo son efectivos no sólo

porque las personas reciben ayuda, sino también porque pueden

darla. Los líderes también pueden ser grandes fuentes de

inspiración para los empleados. Los estudios muestran que cuando

ellos actúan altruistamente, probando que se preocupan más por el

grupo que por sí mismos, sus empleados aumentan la confianza,

son más cooperativos, dedicados, leales, colegiales y

comprometidos.

Los jefes que muestran que son justos también inspiran una mayor

dedicación, civismo y productividad, como lo ha demostrado la

investigación de Wayne Baker, de la University of Michigan.

“El 70% de los

empleados “no están

comprometidos” o se

encuentran “activamente

descomprometidos” en

el trabajo.”


• Motivar a tu equipo de

trabajo.

• Mejorar el entorno

laboral.

• Ser un líder mas eficaz.

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5 min

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Asegúrese de trabajar junto con los miembros de su equipo diaria o

semanalmente, mostrando su lealtad hacia ellos y hacia la

organización en general.

2. Amabilidad. Somos criaturas profundamente sociales, pero las

interacciones en los lugares de trabajo suelen no ser más que

intercambios transaccionales. De acuerdo con un estudio realizado

en el Reino Unido, el compañerismo y el reconocimiento son más

importantes, incluso que los altos salarios, para promover la lealtad

de los empleados. Otras investigaciones confirman que las

relaciones positivas y cálidas se encuentran entre los predictores

más importantes del bienestar psicológico, así que los líderes

deben ser conscientes acerca de la cultura que están creando y los

sentimientos que expresan en el trabajo. Las bases de una cultura

amable involucran consideración y respeto, las cuales incrementan

los resultados creativos a nivel individual y de equipo, como han

descubierto Jane Dutton y sus colegas en la University of Michigan.

La calidez del líder también importa: la investigación de Dean

Tjosvold, en la Lingnan University ha mostrado que puede hacer

que los subordinados estén más motivados y sean más

productivos. Además, Amy Cuddy, de la Harvard Business School,

argumenta que dicha calidez puede hacer que los gerentes sean

mucho más efectivos. Aunque las expresiones de ira pueden tener

algunos beneficios, los estudios han encontrado que, en su

conjunto, generalmente ocasionan que los gerentes sean percibidos

como menos efectivos. Los líderes amables hacen pequeñas cosas

para mostrar que se preocupan acerca de su equipo como

personas, y no sólo como empleados. Simplemente el preguntarle a

alguien cómo le va en términos personales, y realmente escuchar

su respuesta, es un buen primer paso. Estas prácticas pueden ser

institucionalizadas. En una compañía con base en el área de San

Francisco, y que forma parte de la lista Fortune 100, si un empleado

está seriamente enfermo o ha experimentado una pérdida, el

presidente ejecutivo es notificado inmediatamente, de forma que

pueda acercarse rápidamente a dicha persona. En un ejemplo,

después de que una ejecutiva le notificó a su jefe que había sido

diagnosticada con cáncer cerebral, el presidente ejecutivo la llamó

menos de 15 minutos después, preguntándole cómo él y la

organización podrían apoyarla.

“Las bases de una

cultura amable

involucran

consideración y respeto,

las cuales incrementan

los resultados creativos

a nivel individual y de

equipo.”




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3. Cuidado personal. Muchas oficinas hablan de dientes para

afuera acerca de la idea del bienestar de los empleados -por

ejemplo, ofreciendo membresías para gimnasios y clases de yoga o

meditación- pero, aun así, los intensos horarios de trabajo no le dan

a las personas el tiempo adecuado para aprovechar estas ofertas.

Los programas de bienestar no funcionan a menos que usted cree

una cultura en la cual se aceptable y alentado priorizar el cuidado

personal. Sin embargo, cuando lo hace, los resultados son

profundos.

De acuerdo con Sabine Sonnentag, de la University of Konstanz, en

Alemania, el ejercicio, los recesos del trabajo, las prácticas de

relajación y fronteras más estrictas entre el trabajo y el hogar,

pueden reducir el estrés laboral e incrementar el compromiso y

bienestar de los empleados. Usted también puede alentar a las

personas para cuidarse más con un recurso básico: el sueño. Un

equipo bien descansado es más feliz y se desempeña mejor.

Numerosos estudios muestran que la falta de sueño afecta

significativamente las habilidades cognitivas y motoras, mientras

que el trabajo de imágenes cerebrales realizado por Mark Beeman,

de Northwestern University, muestra que las ideas revolucionarias y

las soluciones a los problemas llegan cuando el cerebro está en

modo alfa, ese difuso estado mental en el que se encuentra cuando

sueña despierto o justo antes de dormir. Así que aliente a los

empleados a ejercitarse, tomar recesos y descansar mejor.

Durante una ocupada semana laboral, o al final de un importante

proyecto, es fácil perder de vista lo que realmente impulsa el

bienestar de los empleados. Los mejores líderes son capaces de

dar un paso atrás y mantener un toque humano en los lugares de

trabajo al inspirar a los empleados, ser amables con ellos y

alentarlos a cuidarse a sí mismos.






“Los programas de

bienestar no funcionan a

menos que usted cree

una cultura en la cual se

aceptable y alentado

priorizar el cuidado

personal.”

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Sobre el autor:

Emma Seppälä es la

directora de ciencia en el

Center for Compassion and

Altruism Research and

Education de Stanford

University y autora de “The

Happiness Track.”



Para motivar a sus empleados realice estas tres actividades:

Inspiración. Los líderes deberían recordar a los empleados cómo su trabajo está

mejorando las vidas de las personas. Los jefes que muestran que son justos también

inspiran una mayor dedicación, civismo y productividad.

Amabilidad. Las relaciones positivas y cálidas se encuentran entre los predictores más

importantes del bienestar psicológico. Los líderes amables hacen pequeñas cosas para

mostrar que se preocupan acerca de su equipo como personas, y no sólo como

empleados.

Cuidado personal. Los programas de bienestar no funcionan a menos que usted cree

una cultura en la cual se aceptable y alentado priorizar el cuidado personal. El ejercicio,

los recesos del trabajo, las prácticas de relajación y fronteras más estrictas entre el

trabajo y el hogar, pueden reducir el estrés laboral e incrementar el compromiso y

bienestar de los empleados.

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Cómo motivarse a usted mismo cuando

su jefe no lo hace

Julie Mosow

Ante un jefe que no motiva, prepárese para que el estímulo

ocurra desde su interior.

Aquí le presentamos algunas ideas que le ayudarán en ese

momento complejo.

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DESARROLLOPERSONAL


Ante un jefe que no motiva, prepárese para que el

estímulo ocurra desde su interior.

Aquí le presentamos algunas ideas que le ayudarán

en ese momento complejo.

Afrontémoslo: algunos jefes no son inspiradores. No nos motivan a

desempeñarnos al máximo –menos aún a mejorar nuestras

habilidades. ¿Qué debería hacer usted si su jefe es demasiado

pasivo, ambivalente o, de plano, desmotivante?

La buena noticia es que, aunque su jefe tiene mucha influencia

sobre el qué tan comprometido está en el trabajo, usted puede

ponerse en el asiento del piloto. “Los empleados tienen más control

del que se dan cuenta sobre su capacidad de construir y sostener la

motivación en el lugar de trabajo,” dice Heidi Grant Halvorson,

psicóloga motivacional y autora de “Nine Things Successful People

Do Differently” (Nueve Cosas Que las Personas Exitosas Hacen de

Forma Diferente).

Hay muchos factores que influyen en la motivación pero “el más

importante es un sentido de progreso,” dice Monique Valcour,

profesora de gerencia en la EDHEC Business School de Francia,

citando al libro de Teresa Amabile y Steven Kramer, titulado “The

Progress Principle” (El Principio del Progreso). “Y éste surge del

sentimiento de que estamos haciendo un trabajo significativo para

nosotros, nuestros colegas, la organización y el mundo en general.”

He aquí cómo motivarse usted mismo cuando su jefe no lo hace:

+ Entienda qué es lo que lo mueve. Si su gerente no lo motiva o,

peor aún, lo debilita, es importante darse cuenta de qué lo impulsa

a usted personal y profesionalmente. Pregúntese ¿Cuándo fue la

última vez que tuvo un sentido de significado y de propósito en el

trabajo? ¿Cuáles fueron las condiciones que le permitieron florecer

a esos sentimientos?

+ Póngase sus propias metas. Haga un plan de carrera individual

para ayudarlo a seguir sus proyectos y resultados, además de

poner metas para su propio desarrollo. Aunque algunas de estas

metas pueden estar directamente relacionadas a su rol actual, otras

podrían estar enfocadas hacia aprender y explorar áreas de

intereses más allá de la descripción de su trabajo. Recuerde poner

algunas metas con peldaños más cortos, de modo que usted pueda

celebrar su progreso con cada paso en el camino.

“Usted tiene más control

del que se dan cuenta

sobre su capacidad de

construir y sostener la

motivación en el lugar

de trabajo.”


• Auto-conocerse y

motivarse.

• Fomentar el desarrollo

propio.

• Desarrollar inteligencia

emocional.

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3 min

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+ Use una planeación “En caso de”. Por ejemplo, si su meta es

terminar una presentación, pero se distrae por las conversaciones

con sus colegas, usted podría decir: “Si no he terminado la

presentación para el final del día el miércoles, entonces llegaré

temprano el jueves, para acabarla mientras la oficina está en

silencio.” Usted también podría usar la planeación “en caso de”

para superar un punto bajo. Por ejemplo: “Si no recibimos

financiamiento para este proyecto, entonces volveré a elaborar el

plan de negocios y me acercaré nuevamente a los socios.” Al

anticipar los obstáculos es menos probable que usted se atore.

+ Evalúe su propio desempeño y pida retroalimentación. Usted

podría solicitar retroalimentación directamente y en el momento, de

parte de su gerente, al decir algo así “¿Cómo le pareció la reunión?

¿Hay algo que yo pudiera hacer de forma distinta la próxima vez?”

También podría dirigirse a sus compañeros buscando una

valoración objetiva de su desempeño. Pregúntele a personas que

serán francas con usted y en cuyas opiniones confíe.

+ Expanda sus redes internas y externas. Si su gerente no lo está

motivando, es indispensable buscar apoyo en otro lugar –no solo

para estimular su autoestima, sino también para aumentar su

visibilidad. Encuentre mentores dentro de su compañía, que le

brinden consejos y perspectiva. De ser posible, desarrolle un grupo

interno de compañeros que esté diseñado para ayudarlos a todos a

seguir avanzando.

+ Enfóquese en el aprendizaje. Al modificar el enfoque de su

trabajo desde el desempeñarse perfectamente hacia el aprender y

mejorar de forma consistente, usted crea las condiciones para una

mayor motivación y para el éxito.



“Recuerde que está

haciendo un trabajo

significativo para usted,

sus compañeros, para la

organización y para el

mundo en general.”




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“Haga un plan de carrera

individual, visualice sus

propias metas.”

Sobre el autor:

Julie Mosow es editora

independiente y escritora.

Además es la principal

consultora editorial en

Marly Rusoff & Associates


La idea en síntesis:Cierto es que algunos jefes no son inspiradores, incluso son menos que eso. Pero tal

vez desconoce que tiene más control del que se dan cuenta sobre su capacidad de

construir y sostener la motivación en el lugar de trabajo. Inicie por desarrollar un sentido

de progreso y piense que está haciendo un trabajo significativo para usted, sus

colegas, la organización y el mundo.

Le presentamos algunos tips para motivarse, cuando su jefe no lo haga:

• Averigüe qué lo motiva a realizar su trabajo.

• Elabore un plan de desarrollo individual de trabajo, propóngase sus metas.

• Al anticipar los obstáculos es menos probable que usted se atore.

• Evalúe su propio desempeño y pida retroalimentación.

• Encuentre mentores dentro de su compañía, que le brinden consejos y perspectiva.

• Enfóquese en el aprendizaje.

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Las inesperadas consecuencias del

éxito

Srini Pillay

Todos aman a un ganador ¿cierto? No,

desafortunadamente, no siempre.

Aquí le presentamos un sumario de una investigación y

de sugerencias para superar las trampas del éxito.

DESARROLLOPERSONAL

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Pág. 17


Todos aman a un ganador ¿cierto? No,

desafortunadamente, no siempre.

En mi práctica de coaching, muchos ejecutivos y emprendedores

ventilan su frustración acerca de las inesperadas consecuencias

negativas de su éxito –como la ansiedad por ser capaces de

mantener sus rachas ganadoras y la envidia que otros sienten hacia

ellos. De acuerdo con investigaciones recientes, esta clase de

preocupaciones no están solo en sus cabezas –son muy reales. He

aquí un sumario de dicha investigación, además de sugerencias

para superar estas trampas.

• No haga bailes de la victoria: un estudio reciente muestra que las

personas juzgan a los ganadores expresivos como arrogantes en

comparación con los ganadores menos expresivos, por lo que es

menos probable que quieran hacerse amigos de los primeros.

Las personas que tienen miedo de ser juzgadas negativamente

por su éxito pueden volverse más ambivalentes acerca de

obtenerlo. ¿Qué puede hacer usted al respecto? Aprenda a

moderar el cuándo y dónde expresa felicidad acerca de su éxito.

Enfoque sus conversaciones con otros en los proyectos que está

desarrollando como resultado de su éxito –y no en el éxito en sí

mismo. Lograr un equilibrio entre admitir sinceramente su

felicidad y pretender que “no le preocupa” es importante.

Debemos disfrutar la motivación que viene de ser exitoso, en

lugar de sabotearnos a nosotros mismos al no ser auténticos.

• Enfóquese en el valor que brinda, no en el ganar en sí: Otro

estudio encontró que cuando las personas son similares pero

superiores a nosotros en sus logros, nuestro centro de conflictos

del cerebro se activa, llevando a sentimientos de envidia.

Cuando estas personas fallan, el centro de recompensas del

cerebro se activa igualmente, llevando a sentimientos de

schadenfreude (alegría por la desgracia ajena). Y, sin embargo,

cuando ganamos, queremos que los demás se sientan tan bien

como nosotros. El miedo de que no lo hagan puede romper

nuestra confianza, causando ansiedad acerca del efecto de

nuestro éxito en otras personas. Para contrarrestar el miedo de

que otros quieran verlo fallar, enfóquese en el valor que brinda al

mundo en lugar de en el ganar en sí.

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“Lograr un equilibrio

entre admitir

sinceramente su

felicidad y pretender que

“no le preocupa” es

importante.”


• Manejar el éxito.

• Mejorar las Relaciones

laborales.

• Mejorar su

productividad.

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3 min

…Porque hoy depende de usted.





• Manténgase en el aquí y ahora: El anticipar las reacciones

futuras de otros puede, incluso, evitar que alcancemos o

mantengamos el éxito. Para manejar sus emociones, deje de

pensar de más en su éxito y enfóquese en el aquí y ahora. Deje

ir las preocupaciones por el futuro y las racionalizaciones del

pasado. La obsesión con el pasado es un distractor y puede

evitar que limpie su mente. Cuando integramos lo que estamos

anticipando con el aquí y ahora, es más probable que

manejemos efectivamente nuestras emociones. Esto significa

disfrutar, aceptar y motivarnos con nuestro éxito.

• Llegue más arriba: Cuando estamos en el culmen de nuestras

carreras podemos aburrirnos hasta el punto de que disminuimos

la velocidad y nos desorientamos. A esto se le llama “Síndrome

de la cúspide” Para prevenir el aburrimiento, busque formas

estimulantes de aplicar sus conocimientos. Cuando ha dominado

algo, pregúntese: ¿Cómo puedo innovar esto? Esté atento al

aburrimiento, pues puede llevarlo a sabotearse a sí mismo, por

ejemplo, haciendo que usted se mueva lateralmente a una nueva

posición dentro de su empresa simplemente porque quiere

escapar a la monotonía de su trabajo.

Comúnmente las personas se preparan para el fracaso; raramente

se preparan para lo que harán cuando tengan éxito. Al seguir las

sugerencias arriba mencionadas, usted puede crear un marco para

manejar el éxito que le permitirá sostenerlo más fiablemente

cuando suceda. Si usted es consciente acerca de estos factores,

creará muchas más oportunidades para sostener el éxito a lo largo

del tiempo. Aún más importante, como sociedad, tendremos más

posibilidades de victorias sostenidas si manejamos nuestros

sentimientos de envidia y schadenfreude. Si hacemos esto,

nosotros, y aquellos que nos importan, disfrutaremos y

saborearemos plenamente nuestras rachas ganadoras.



“Para contrarrestar el

miedo de que otros

quieran verlo fallar,

enfóquese en el valor

que brinda al mundo en

lugar de en el ganar en

sí.”

DESARROLLOPERSONAL





“Comúnmente las

personas se preparan

para el fracaso;

raramente se preparan

para lo que harán

cuando tengan éxito.”

Sobre el autor:

Srini Pillay es Presidente

Ejecutivo del

NeuroBusiness Group y el

autor premiado de

numerosos libros. Es

profesor clínico asistente

en la Harvard Medical

School y enseña en el

programa de educación

ejecutiva de la Harvard

Business School.



Muchos ejecutivos y emprendedores han ventilado su

frustración acerca de las inesperadas consecuencias

negativas de su éxito

De acuerdo con investigaciones recientes, esta clase de

preocupaciones son muy reales. He aquí un sumario de

dicha investigación, además de sugerencias para superar

estas trampas.

• No haga bailes de la victoria: Aprenda a moderar el

cuándo y dónde expresa felicidad acerca de su éxito.

• Enfóquese en el valor que brinda, no en el ganar en sí:

Para contrarrestar el miedo de que otros quieran verlo

fallar, enfóquese en el valor que brinda al mundo en lugar

de en el ganar en sí.

• Manténgase en el aquí y ahora: Para manejar sus

emociones, deje de pensar de más en su éxito y

enfóquese en el aquí y ahora.

• Llegue más arriba: Busque formas estimulantes de

aplicar sus conocimientos.

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Cómo Facebook trata de prevenir la

política en sus oficinas

Jay Parikh

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Pág. 21

ESTRATEGIAY DECISIONES

Cuando enfocamos las interacciones de forma bien pensada, la

cultura de la compañía puede ser un poderoso anticuerpo

contra la tóxica política dentro de las oficinas. Equipemos a

nuestros empleados con las habilidades de comunicación que

necesitan para ser empáticos y resolver los problemas de forma

constructiva.


Cuando enfocamos las interacciones de forma bien

pensada, la cultura de la compañía puede ser un

poderoso anticuerpo contra la tóxica política dentro

de las oficinas. Equipemos a nuestros empleados

con las habilidades de comunicación que necesitan

para ser empáticos y resolver los problemas de forma

constructiva.

Cuando las motivaciones personales sobrepasan a las metas de la

compañía, pueden dificultar la capacidad de la empresa para lograr

cosas. Desde nuestros primeros días en Facebook, hemos sido

cuidadosos de no dejar que las maniobras de oficina envenenen la

vida laboral.

Sabemos que no podemos cambiar la naturaleza humana. Sin

embargo, cuando enfocamos las interacciones de forma bien

pensada, la cultura de la compañía puede ser un poderoso

anticuerpo contra la tóxica política dentro de las oficinas.

Encontramos que estas cinco tácticas son especialmente útiles:

— No contrate a constructores de imperios, convenencieros y

quejumbrosos. Todas las compañías analizan a los candidatos en

cuanto a sus habilidades y experiencia. Nosotros añadimos criterios

en busca de la habilidad de calibrarse a un entorno de equipo.

Empleamos apuntes como “describa sus responsabilidades como

líder” o “¿puede hablarme acerca de cuatro personas cuyas carreras

usted haya mejorado de forma fundamental?” O “describa algunos de

sus colegas en la compañía y qué tipo de relación tiene con ellos.”

Los candidatos exitosos deberían demostrar que sus prioridades son

la compañía, el equipo y ellos mismos -en ese orden.

— Retire el incentivo de “subir la escalera”. Las personas no

pelean tanto por roles directivos cuando la gerencia no es una meta

final. En Facebook, moverse hacia el área directiva no es un

ascenso, es un movimiento lateral. Los directivos están ahí para

respaldar a las personas y remover barreras para que las cosas se

hagan. Ellos se enfocan en construir un gran equipo, crear una visión

de cómo ese equipo ejecutará sus metas y ayudar a los integrantes a

desarrollar sus carreras. No están ahí para decirle a los equipos qué

hacer. Algunos gerentes de nuestra compañía han ido tan lejos como

para dejar de decir “mi equipo” a cambio de “el equipo al que apoyo.”

Por supuesto, usted todavía requiere brindar una forma en que los

“Las personas no pelean

tanto por roles

directivos cuando la

gerencia no es una meta

final.”


• Resolver conflictos,

• Solución de problemas,

• Desarrollar habilidades de

comunicación.

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4 min

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empleados tengan desafíos para su carrera. Ofrecemos diferentes

oportunidades de crecimiento al empoderar a los empleados para

trabajar en nuevos proyectos o nuevos grupos. Esto mantiene

comprometidos a los miembros de los equipos, al permitirles ampliar

sus áreas de conocimiento y expandir su alcance. Si se requiere un

receso de corto plazo, tenemos algo a lo que llamamos

“hackamonth,” donde los empleados pueden tomarse un mes para

ayudar a otro equipo en un proyecto específico.

— Sea transparente y cree oportunidades para que las voces se

escuchen. Es más difícil que los políticos operen si todos están en la

misma sintonía. Nos aseguramos de que las personas sepan que no

se les culpará o castigará por hablar o por hacer preguntas difíciles.

Esta clase de apertura señala los problemas de forma temprana y

crea un entorno en el que las políticas de oficina no pueden

prosperar. Sesiones frecuentes de preguntas y respuestas con los

líderes también son útiles. Estas les permiten a las personas obtener

información y hacer responsables a los líderes, además de proveer

valiosa retroalimentación para nuestro equipo de liderazgo. Además,

las encuestas de integración de los empleados pueden generar una

gran riqueza de información. La mayoría de las grandes empresas

tiene una encuesta sobre la integración de los empleados. El error

que muchas veces cometen es no actuar con base en lo que han

aprendido. Nosotros pasamos meses respondiendo a las

retroalimentación que recibimos, para asegurarnos de que los

empleados estén satisfechos con su trabajo.

— Haga responsables a todos. Las personas resienten cuando no

saben por qué se toman las decisiones. Creamos procesos para

minimizar el impacto de los prejuicios en nuestros procesos de

contratación y revisiones de desempeño. Al contratar, los

entrevistadores deben tener por escrito y registrar la

retroalimentación correspondiente a cada persona entrevistada, y

todos en los equipos de reclutamiento y entrevistas pueden ver dicha

retroalimentación. Sin embargo, hay una condición: los

entrevistadores no pueden ver la retroalimentación de los otros hasta

que hayan presentado la propia. Esto asegura que la

retroalimentación presenta la opinión honesta del entrevistador y no

lo que él piensa que su jefe quiere escuchar.

Hacemos revisiones de desempeño dos veces al año, con

retroalimentación proveniente de todas las direcciones del

organigrama. Todos los gerentes son revisados por sus equipos, y

esa retroalimentación pasa a los jefes de estos.

“Defina el tono con el

equipo al que apoya

acerca de lo que usted

cree y defiende. Deje en

claro que espera lo

mismo de ellos.”




Tu Asesor Personal



Las revisiones también provienen de colegas en otras funciones.

A continuación, las personas de Recursos Humanos tienen

acceso a esa información, de forma que si algo destaca -bueno

o malo- Recursos Humanos puede tomar acciones. El que

múltiples personas estén revisando la retroalimentación ayuda a

asegurar que ésta vea la luz del día.

— Entrene a sus líderes para sacar a la política de las

conversaciones. Esta podría ser la más difícil de hacer, pero es

probablemente la más importante. Cuando las cosas no están

yendo a su manera, es fácil asumir que es culpa de la “grilla”.

Los gerentes deberían estar entrenados para ayudar a darle a

los empleados una perspectiva cuando la política no es

realmente la causa del problema. Cuando alguien cita la política

como un factor, nuestros directivos tratan de descubrir lo que

realmente está pasando. Muchas veces un buen lugar para

iniciar es el simplemente preguntar, “¿qué quieres decir con

eso?” O “¿puedes contarme acerca de los puntos específicos de

la situación?”

El tema de fondo suele ser una falta de comunicación. He visto

muchos casos en donde alguien va con su jefe para protestar

una decision, basándose en que esta fue impulsada por política

u otro factor personal. La mayoría las veces, el equipo de

liderazgo y los gerentes del grupo simplemente no han hecho un

buen trabajo para explicar la decisión en el contexto de las

prioridades más amplias de la compañía. Cuando proveemos

ese contexto adicional, se diluye la idea de que la decisión fue

motivada políticamente.

Por supuesto, de vez en cuando la política aparece en los

equipos y genera problemas para llevarse bien. Equipamos a

nuestros empleados con las habilidades de comunicación que

necesitan para ser empáticos y resolver los problemas de forma

constructiva. En sesiones de aprendizaje y desarrollo, los

entrenamos a tener conversaciones difíciles. Les decimos que

cuando vean algo que no les guste, deberían comenzar

diciéndole a la persona lo que vieron, cómo se sintieron y cuál

fue el resultado de la acción. Les decimos que empiecen

tratando de entender la perspectiva de la otra persona.




“Dirija con el ejemplo, y

no le imponga a otro

equipo o persona un

nivel de responsabilidad

más elevado que el que

plantea para su propio

equipo o para usted.”

Tu Asesor Personal



Hacerlo ayuda a evitar el resentimiento que puede llevar a un

comportamiento de política.

Obviamente, estas estrategias son más efectivas cuando toda la

compañía las adopta. Sin embargo, incluso si usted está en una

empresa que no asume estas tácticas, hay cosas que puede

hacer: defina el tono con el equipo al que apoya acerca de lo

que usted cree y defiende. Deje en claro que espera lo mismo

de ellos. Dirija con el ejemplo, y no le imponga a otro equipo o

persona un nivel de responsabilidad más elevado que el que

plantea para su propio equipo o para usted.


Distribuido por: The New York Times Syndicate




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Sobre el autor:

Jay Parikh es jefe global

de ingeniería e

infraestructura en

Facebook.



Sabemos que no podemos cambiar la naturaleza humana. Sin embargo, cuando enfocamos

las interacciones de forma bien pensada, la cultura de la compañía puede ser un poderoso

anticuerpo contra la tóxica política dentro de las oficinas.

Encontramos que estas cinco tácticas son especialmente útiles:

• No contrate a constructores de imperios, convenencieros y quejumbrosos. Los candidatos

exitosos deberían demostrar que sus prioridades son la compañía, el equipo y ellos mismos

-en ese orden.

• Retire el incentivo de “subir la escalera”. Las personas no pelean tanto por roles directivos

cuando la gerencia no es una meta final. En facebook, moverse hacia el área directiva no es

un ascenso, es un movimiento lateral.

• Sea transparente y cree oportunidades para que las voces se escuchen. Es más difícil que

los políticos operen si todos están en la misma sintonía. Nos aseguramos de que las

personas sepan que no se les culpará o castigará por hablar o por hacer preguntas difíciles.

• Haga responsables a todos. Las personas resienten cuando no saben por qué se toman las

decisiones. Creamos procesos para minimizar el impacto de los prejuicios en nuestros

procesos de contratación y revisiones de desempeño.

• Entrene a sus líderes para sacar a la política de las conversaciones. Los gerentes deberían

estar entrenados para ayudar a darle a los empleados una perspectiva cuando la política no

es realmente la causa del problema.

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LIDERAZGOY GERENCIA

El liderazgo basado en servicio de los

U.S. Marines

Angie Morgan y Courtney Lynch

¿La aplicación del liderazgo mediante el servicio, estilo militar,

es aplicable en los negocios? En este artículo le presentamos

fundamento del liderazgo basado en el servicio y si es o no

aplicable y cómo en los negocios.


¿La aplicación del liderazgo mediante el servicio,

estilo militar, es aplicable en los negocios? En este

artículo le presentamos fundamento del liderazgo

basado en el servicio y si es o no aplicable y cómo en

los negocios.

Muchos de nosotros sentimos que estamos dando el máximo en el

trabajo y no tenemos más que ofrecer. Sin embargo, de acuerdo con

una reciente encuesta de Gallup, 70% de la fuerza de trabajo está, ya

sea “activamente des-involucrada” o “no comprometida”, lo que

significa que hay millones de profesionales que podrían dar más

esfuerzo si se sintieran motivados e inspirados. Gallup estima que

esto cuesta miles de millones de dólares en productividad perdida

cada año.

Creemos que una de las formas en que los directivos pueden

aprovechar este esfuerzo discrecional es la práctica del liderazgo

basado en servicio. Aprendimos acerca ese enfoque, que fue

originalmente introducido a las empresas por Robert K. Greenleaf,

cuando servíamos con los U.S. Marine Corps. El fundamento del

liderazgo basado en el servicio es priorizar las necesidades de su

equipo antes que las propias. Como oficiales siempre comíamos al

final, asegurándonos de que los demás tuvieran comida en sus platos

antes de llenar los nuestros. Durante el tiempo de descanso

manteníamos ocupados a nuestros equipos con oportunidades de

entrenamiento, de forma que pudieran ampliar sus habilidades, lo

que también limitaba la autocomplacencia. Cuando el campo estaba

obscuro y frío, nos esforzábamos en estar presentes en la línea (en

lugar de escondernos en una tibia tienda de campaña) para mostrarle

a nuestros equipos que estábamos junto con ellos. A través de

nuestras acciones, demostramos que estábamos dispuestas a

quedarnos sin comida, tiempo libre y confort, para asegurar que

nuestra gente supiera que estaba respaldada.

¿El resultado? Nuestros equipos se sentían atendidos y valorados, y

demostraron su lealtad a través de su iniciativa y compromiso.

Cuando dejamos el servicio activo y pasamos al mundo de los

negocios, fue sorprendente ver que muy pocos directivos entendían

los méritos del liderazgo basado en servicio. Sólo entender el

concepto no es suficiente; deben superar las tres comunes barreras

que evitan que los gerentes pongan en primer lugar las necesidades

de sus empleados: conocimiento, tiempo y competencia malsana.

“El fundamento del

liderazgo basado en el

servicio es priorizar las

necesidades de su

equipo antes que las

propias.”


• Crear relaciones de

confianza con

subordinados,

• Mejorar el trabajo en

equipo,

• Aprender a ser un mejor

líder.

Tiempo de lectura

2.5 min

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LIDERAZGOY GERENCIA


• Conocimiento: Atender las necesidades de los empleados es

trabajo del directivo. Los gerentes necesitan conocer a los

miembros de sus equipos en un nivel personal y entender sus

fortalezas, sus metas y motivaciones.

• Tiempo: Los directivos tienen que hacer un esfuerzo intencional

para integrar el liderazgo basado en servicio a sus rutinas

laborales. Pueden comenzar agendando una o dos horas cada

semana para involucrar al equipo y empezar con acciones

pequeñas: una llamada no agendada para discutir “lo que está

sucediendo” una invitación espontánea para almorzar o tomar un

café, o una visita no agendada a las oficinas de un proyecto para

ver cómo le está yendo al equipo.

• Competencia malsana: Muchas veces, las empresas ponen

énfasis en los individuos estelares que “ganan” consistentemente,

con poco énfasis en la cohesión social. La competencia malsana

puede fácilmente convertirse en una distracción y una barrera para

atender las necesidades de los demás.

Ser servicial con sus empleados es un proceso, no un evento.

Requiere tiempo, compromiso y esfuerzo, pero la recompensa es

clara: lealtad, compromiso y mayor desempeño.



“Ser servicial con sus

empleados es un

proceso, no un evento.”




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LIDERAZGOY GERENCIA

“Ser servicial requiere

tiempo, compromiso y

esfuerzo, pero la

recompensa es clara:

lealtad, compromiso y

mayor desempeño.”

Sobre los autores:

Angie Morgan y Courtney

Lynch sirvieron como

capitanes en los U.S. Marine

Corps antes de crear Lead

Star, que se especializa en

ayudar a negocios pequeños y

medianos a desarrollar líderes

en todos los niveles de empleo



El fundamento del liderazgo basado en el servicio es priorizar las necesidades de su equipo

antes que las propias. ¿El resultado? Nuestros equipos se sentían atendidos y valorados, y

demostraron su lealtad a través de su iniciativa y compromiso.

Cuando dejamos el servicio activo y pasamos al mundo de los negocios, fue sorprendente

ver que muy pocos directivos entendían los méritos del liderazgo basado en servicio. Sólo

entender que se deben superar las tres comunes barreras que evitan que los gerentes

pongan en primer lugar las necesidades de sus empleados: conocimiento, tiempo y

competencia malsana.

• Conocimiento: Atender las necesidades de los empleados es trabajo del directivo.

• Tiempo: Los directivos tienen que hacer un esfuerzo intencional para integrar el liderazgo

basado en servicio a sus rutinas laborales.

• Competencia malsana: La competencia malsana puede fácilmente convertirse en una

distracción y una barrera para atender las necesidades de los demás.

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La relevancia de vivir la misión es su

compañía

Mitch Wasden

Los asistentes al NeuroLeadership Summit 2017, en la

ciudad de San Francisco, aprendieron que una crisis de

identidad podría ser justo lo que necesitan para mejorar el

desempeño personal y de la compañía. Descubra porqué.

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CULTURAEMPRESARIAL


Los asistentes al NeuroLeadership Summit 2017, en

la ciudad de San Francisco, aprendieron que una

crisis de identidad podría ser justo lo que necesitan

para mejorar el desempeño personal y de la

compañía. Descubra porqué.

Los asistentes al NeuroLeadership Summit 2017, en la ciudad de San

Francisco, aprendieron que una crisis de identidad podría ser justo lo

que necesitan para mejorar el desempeño personal y de la

compañía.

Un simple modelo para entender el vínculo entre identidad, el cerebro

y sus efectos en el desempeño va más o menos así: la identidad

impulsa la motivación, la motivación impulsa la acción y la acción

impulsa resultados.

Por ejemplo, si alguien lo rebasa a 144 kilómetros por hora, lo más

probable es que usted no lo persiga y le ponga una multa. Su cerebro

no lo identifica como oficial de policía. Un oficial de policía, por el

contrario, sí se identifica como alguien con la autoridad para actuar

(en este caso: perseguir) y obtener resultados (como poner una

multa). Hay identidad en cada actividad que desempeñamos. Una de

las principales causas de los problemas de desempeño en muchas

organizaciones es que las acciones de los empleados están

impulsadas por las identidades incorrectas, lo que puede resultar en

un mal trabajo.

¿Alguna vez ha estado en una reunión en donde se auto-identifica

como experto en el tema a discusión y alguien erosiona ese

sentimiento al desafiarlo? ¿Qué sucede? Desde una perspectiva de

la neurociencia, su cerebro pasa a una respuesta límbica de “huir o

pelear”, que le impide pensar bien durante un tiempo. Los recursos

(léase oxígeno y glucosa) que estaban dedicados a su cerebro

pensante (la corteza prefrontal) se desvían a su cerebro emocional

(el sistema límbico), y por un momento su habilidad de funcionar

efectivamente en su trabajo queda muy afectada.

Si esto es cierto ¿por qué podría ser algo bueno una crisis de

identidad? ¿No deberíamos más bien enfocarnos en proteger todas

nuestras identidades, para prevenir un colapso límbico?

El problema es que no todas nuestras identidades nos sirven a

nosotros o nuestras compañías. En muchos casos una crisis de

identidad (de una identidad chocando con otra) es una pista de que

debemos abandonar una identidad que no nos sirve, si es que

“Una crisis de identidad

podría ser justo lo que

necesitan para mejorar

el desempeño personal

y de la compañía..”

Tiempo de lectura

2.5 min

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• Crear cultura

empresarial,

• Entender la cultura

organizacional,

• Vivir su misión

CULTURAEMPRESARIAL


seremos efectivos en el trabajo. Si una compañía tiene una sólida

identidad colectiva, el empleado que lleva la identidad de “experto” a

una reunión permitirá que dicha identidad sea secundaria respecto a

la del “miembro del equipo” (o algo más, vinculado a la misión de la

compañía).

Muchas veces esto es más desafiante de lo que parece. La próxima

vez que esté en una sala repleta con personas del trabajo, levántese

y pregunte, “¿Alguien puede recitar la misión de la empresa?” He

hecho esto docenas de veces en conferencias y, con muy pocas

excepciones, sólo un 2% de la gente en un salón repleto puede

levantarse y decir la misión de su compañía. Una misión, cuando se

aplica en forma efectiva, no es otra cosa que una declaración

definitiva de la identidad organizacional.

Las organizaciones no pueden esperar que los empleados se

desempeñen óptimamente si la declaración de la misión de su

empresa es olvidable o poco inspiradora. Por ello, si la identidad es lo

que enciende la poderosa reacción en cadena de motivación, acción

y resultados, parece que debería ser una importante preocupación de

los negocios el crear una identidad efectiva y que sea útil para

alcanzar las metas de la compañía. Pocas empresas lo hacen bien.

Crear identidades colectivas que sean atrayentes no es una tarea

pequeña, pero las compañías que lo hacen crean entornos

“amigables con el cerebro” en donde los empleados pueden trabajar

de forma más productiva en metas comunes – y evitar colapsos

límbicos que pongan a las identidades en conflicto. Sin embargo,

para la mayoría de las empresas, un buen punto para empezar sería

el asegurarse de que todos los empleados conozcan y apliquen los

aspectos más básicos de la identidad de la compañía: su misión.






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“Para la mayoría de las

empresas, un buen punto

para empezar sería el

asegurarse de que todos

los empleados conozcan

y apliquen los aspectos

más básicos de la

identidad de la compañía:

su misión.”

Sobre el autor:

Mitch Wasden es CFO del

Ochsner Medical Center en Baton

Rouge, La.

CULTURAEMPRESARIAL

“Hay identidad en cada

actividad que

desempeñamos.”



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Un simple modelo para entender el vínculo entre identidad, el cerebro y sus efectos en el

desempeño va más o menos así: la identidad impulsa la motivación, la motivación impulsa la

acción y la acción impulsa resultados. Si esto es cierto ¿por qué podría ser algo bueno una

crisis de identidad? ¿No deberíamos más bien enfocarnos en proteger todas nuestras

identidades, para prevenir un colapso límbico?

El problema es que no todas nuestras identidades nos sirven a nosotros o nuestras compañías.

Las organizaciones no pueden esperar que los empleados se desempeñen óptimamente si la

declaración de la misión de su empresa es olvidable o poco inspiradora. Por ello, si la identidad

es lo que enciende la poderosa reacción en cadena de motivación, acción y resultados, parece

que debería ser una importante preocupación de los negocios el crear una identidad efectiva y

que sea útil para alcanzar las metas de la compañía. Pocas empresas lo hacen bien.

Crear identidades colectivas que sean atrayentes no es una tarea pequeña, pero las

compañías que lo hacen crean entornos “amigables con el cerebro” en donde los empleados

pueden trabajar de forma más productiva en metas comunes – y evitar colapsos límbicos que

pongan a las identidades en conflicto.

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DESARROLLOPERSONAL

Cómo pueden reconocer y combatir la

depresión los emprendedores

Jordana Valencia

La depresión del fundador se parece mucho a la depresión

típica y puede dañar a la empresa, además de poner en

riesgo la salud y bienestar del fundador. En este artículo le

presentamos algunos consejos para ayudar a los

emprendedores a mantener a raya la depresión de fundador.


La depresión del fundador se parece mucho a la

depresión típica y puede dañar a la empresa, además

de poner en riesgo la salud y bienestar del fundador.

En este artículo le presentamos algunos consejos

para ayudar a los emprendedores a mantener a raya

la depresión de fundador.

Eric es, de acuerdo a todos los datos, un emprendedor muy exitoso.

Su compañía tecnológica ha crecido considerablemente en los

últimos cinco años. Ha lanzado dos rondas de financiamiento, tiene

una base de miles de consumidores y dirige un equipo de ocho

empleados.

Aunque es admirado por sus colegas emprendedores, Eric conserva

un oscuro secreto: se va a casa cada noche sintiéndose

extremadamente infeliz. Siendo una persona naturalmente silenciosa,

Eric se siente incómodo por el interminable trabajo en red, la

búsqueda de financiamiento y la dirección de personal que debe

llevar a cabo. Se ha dado cuenta de que ya no disfruta el trabajo

tanto como antes, así que su motivación y desempeño se han visto

afectados.

Eric tiene un clásico ejemplo de depresión de fundador. Usualmente

marcada por tristeza o una pérdida de interés en las actividades, la

depresión del fundador se parece mucho a la depresión típica y

puede dañar a la empresa, además de poner en riesgo la salud y

bienestar del fundador.

De acuerdo con las investigaciones, los emprendedores tienen 30%

más probabilidades de experimentar depresión que aquellos que no

lo son. La mayoría creen que la depresión de fundador es

ocasionada por un mundo cada vez más complejo y competitivo.

Sin embargo, el estrés de las empresas emergentes no es la única

razón por la que los emprendedores pueden experimentar depresión.

Algunos fundadores podrían deprimirse porque se están obligando a

sí mismos a ser emprendedores cuando, en realidad, quizá no

tengan la personalidad para ello.

He aquí algunos consejos para ayudar a los emprendedores a

mantener a raya la depresión de fundador.

• Entienda su personalidad e identifique sus puntos débiles:

Tome un examen de personalidad valido y confiable, como el IPIP-

NEO, para evaluar sus rasgos de personalidad. ¿Cuáles son sus

“De acuerdo con las

investigaciones, los

emprendedores tienen

30% más probabilidades

de experimentar

depresión que aquellos

que no lo son.”

Tiempo de lectura

3 min

Tu Asesor Personal




DESARROLLOPERSONAL


• Éxito en

emprendimiento,

• Gestionar el

Emprendimiento,

• Cuidar la salud


• calificaciones más altas y más bajas? Piense acerca de qué

actividades de una empresa emergente podrían ser especialmente

difíciles para usted.

• Contrate personas que complementen sus rasgos de

personalidad: Consiga un socio empresarial o un cofundador que

posea los rasgos de personalidad de los que usted carece. De

esta forma, pueden compensar sus puntos débiles y disfrutar el

trabajo que usted podría considerar estresante.

• Cree un “nicho restaurativo” para reducir el estrés: Por

ejemplo, los fundadores en las primeras etapas de su empresa

emergente se encontrarán trabajando en red día y noche, incluso

si no disfrutan socializando con las personas. Los psicólogos

recomiendan crear un “nicho restaurativo”: un momento y lugar

definido en el que puedan desestresarse y volver a su verdadero

ser.

• Conozca los signos distintivos de la depresión: Además de

sentimientos de tristeza, la depresión puede incluir un repentino

incremento (o disminución) en el sueño, el peso, el apetito y la

energía, así como mayores sentimientos de poca valía y de culpa.

Los fundadores deberían familiarizarse con estos síntomas, de

forma que pueden reconocer cuando los están experimentando y

buscar la ayuda profesional que necesitan.

Sólo porque usted no tiene la personalidad para ser emprendedor no

significa que no puede fundar su propia compañía, pero sí significa

que debe estar consciente de los riesgos para su salud mental y

administrar su personalidad y entorno de acuerdo con ello. Al seguir

los consejos anteriores, usted puede dar un paso más para ser un

fundador más feliz y satisfecho.



“Sólo porque usted no

tiene la personalidad para

ser emprendedor no

significa que no puede

fundar su propia compañía,

pero sí significa que debe

estar consciente de los

riesgos para su salud

mental y administrar su

personalidad y entorno de

acuerdo con ello.”




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DESARROLLOPERSONAL

“Algunos fundadores

podrían deprimirse porque

se están obligando a sí

mismos a ser

emprendedores cuando, en

realidad, quizá no tengan la

personalidad para ello.”

Sobre el autor:

Jordana Valencia trabaja

con empresas emergentes

en Filipinas y previamente

fue la directora ejecutiva en

el Launch Entrepreneurship

Program del MIT



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Eric es, de acuerdo a todos los datos, un emprendedor muy exitoso. Su compañía

tecnológica ha crecido considerablemente en los últimos cinco años. Eric conserva un

oscuro secreto: se va a casa cada noche sintiéndose extremadamente infeliz. Siendo una

persona naturalmente silenciosa, Eric se siente incómodo por el interminable trabajo en

red, la búsqueda de financiamiento y la dirección de personal que debe llevar a cabo. Eric

tiene un clásico ejemplo de depresión de fundador.

He aquí algunos consejos para ayudar a los emprendedores a mantener a raya la

depresión de fundador.

• Entienda su personalidad e identifique sus puntos débiles.

• Contrate personas que complementen sus rasgos de personalidad.

• Cree un “nicho restaurativo” para reducir el estrés.

• Conozca los signos distintivos de la depresión.

Los nuevos gerentes necesitan una

nueva filosofía acerca de cómo dirigirán

Carol A. Walker

Tener una filosofía acerca de cómo lleva a cabo su carrera,

puede ser poco común, pero siguiendo la propuesta que le

presentamos, cumplirá tanto con sus propios objetivos como

los de su equipo y su organización.

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Pág. 39

LIDERAZGOY GERENCIA


Tener una filosofía acerca de cómo lleva a cabo su

carrera, puede ser poco común, pero siguiendo la

propuesta que le presentamos, cumplirá tanto con

sus propios objetivos como los de su equipo y su

organización.

Ser promovido a la dirección es una señal de éxito. Sin embargo, su

trabajo ya no sólo se trata de hacer las cosas. Ahora es más

probable que se encuentre haciendo equilibrios entre demandas en

conflicto, dar a conocer mensajes difíciles y tratar problemas de

desempeño. Aunque no hay una guía para sus nuevos desafíos,

tener una filosofía clara puede ofrecerle una base a partir de la cual

operar.

Con respecto a su carrera, una filosofía es tan solo una forma

coherente de percibir su rol. La mayoría de los gerentes viven en un

modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus instintos,

experiencias y el ejemplo de los demás. El éxito o fracaso de este

enfoque suele determinarse por su temperamento y el calibre de

sus modelos a seguir –dos factores que están mayoritariamente

fuera de su control. Ya sea que haya tenido suerte en esas áreas o

no, tener una filosofía central puede ayudar en el día a día y en los

momentos más difíciles del trabajo.

La idea del “liderazgo de servicio” es un gran punto inicial para los

nuevos gerentes. Robert Greenleaf acuñó el término hace 35 años,

pero el concepto sigue siendo vital y empoderador. “Sirviente” no

suena tan poderoso como “Jefe” pero tiene el potencial de entregar

más de eso que la mayoría de nosotros realmente buscamos:

influencia. Remover el interés y la gloria personal de su motivación

en el trabajo es la cosa más importante que puede hacer para

inspirar confianza. Cuando usted se enfoca primero en el éxito de

su organización y de su equipo, esto se transmite claramente. Hace

más preguntas, escucha con mayor cuidado y valora activamente

las necesidades y contribuciones de otras personas. El resultado

son decisiones mejor pensadas y más equilibradas. Personas que

se vuelven conocidas por ser incluyentes y por sus decisiones

inteligentes, tienden a desarrollar influencia en forma mucho más

consistente que aquellos que creen tener todas las respuestas.

El primer paso para asumir el liderazgo de servicio es dejar de

pensar que los empleados trabajan para usted. En lugar de ello,

aférrese a la idea de que trabajan para la organización y para sí

mismos.

“La mayoría de los

gerentes viven en un

modo reactivo,

respondiendo a los

temas con base en sus

instintos, experiencias y

el ejemplo de los

demás.”


• Ser un líder mas eficaz.

• Crear una filosofía

propia.

• Servir a los demás.

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4 min

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LIDERAZGOY GERENCIA


Su rol como servidor es facilitar la relación entre cada empleado y

la organización. Pregúntese “¿Qué se requerirá para que este

empleado sea exitoso en esta relación?” y “¿Qué necesita ofrecer

la organización para cumplir su parte del trato?” Cuando estas

preguntas dirigen su pensamiento, usted impulsa los intereses de

ambas partes.

¿El liderazgo de servicio prohíbe que usted les diga a las personas

qué hacer o que corrija su comportamiento? No, al contrario,

significa que usted debe hacer estas cosas para facilitar el éxito de

un individuo dentro de la organización. La clave está en que su

mente actúe en “modo de servicio” cuando realice las tareas

cotidianas de la gerencia.

Por ejemplo, asignar trabajo debería ser un proceso meditado, que

equilibre las metas de la empresa con el interés, habilidades y

necesidades de desarrollo del individuo. No todas las tareas

rutinarias deben ser profundamente consideradas, pero en

cualquier momento donde se dan asignaciones significativas,

ponerlas en contexto maximiza su impacto. Un empleado que

entiende por qué se le ha pedido hacer algo tiene probabilidades

mucho mayores de asumir la propiedad de dicha tarea. Cuando lo

hace, usted se vuelve más un guía que un director. Un empleado

que cree que su jefe entiende sus valores y fortalezas tenderá a

permanecer en el largo plazo.

Claramente, el enfoque del servidor para asignar tareas requiere

más pensamiento y preparación que el simplemente repartirlas.

Toma tiempo, pero recuerde que usted se está asegurando de que

el trabajo se realice, mientras que simultáneamente fortalece la

relación del individuo con la organización.

Adoptar la filosofía del servidor también debería facilitar la

retroalimentación, ya que ejercitar el marco mental de servicio hace

que las conversaciones de desarrollo se sientan menos personales.

Usted no está decepcionado de las acciones de su empleado, sino

que simplemente le explica cómo estas se interponen en el camino

de lo que él está tratando de lograr para sí mismo y para la

organización. Cuando su única agenda es preparar para el éxito a

alguien más, sus palabras tienden a recibirse con mayor apertura.

Desarrollar una reputación toma tiempo. Sin embargo, cuando

usted es consistente con el enfoque del servidor, las personas

saben qué esperar de usted y la confianza surge.

“Asumir el liderazgo de

servicio es dejar de

pensar que los

empleados trabajan para

usted. En lugar de ello,

aférrese a la idea de que

trabajan para la

organización y para sí

mismos. .”




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LIDERAZGOY GERENCIA


La confianza, combinada con la toma de decisiones más

inteligentes e incluyentes, que discutimos anteriormente, es una

forma segura de ganar influencia. El liderazgo de servicio podría no

atraerle a quienes se interesan en una idea más tradicional del

poder, pero debería ser la elección de aquellos interesados en

influencia y resultados.






“Cuando su única

agenda es preparar para

el éxito a alguien más,

sus palabras tienden a

recibirse con mayor

apertura.”

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LIDERAZGOY GERENCIA

Sobre el autor:

Carol A. Walker es

presidente de Prepared to

Lead, una firma consultora

de gerencia en Boston.



Ser promovido a la dirección es una señal de éxito.

Pero ahora su trabajo se encuentra haciendo equilibrios entre demandas en conflicto,

dar a conocer mensajes difíciles y tratar problemas de desempeño.

Tener una filosofía es tener una forma coherente de percibir su rol. La mayoría de los

gerentes viven en un modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus

instintos, experiencias y el ejemplo de los demás.

El liderazgo de servicio traslada el interés y la gloria personal, a enfocarse primero en el

éxito de su organización y de su equipo.

El primer paso para asumir el liderazgo de servicio es dejar de pensar que los

empleados trabajan para usted. Ellos, como usted, trabajan para la organización. Esto

facilita la relación entre cada empleado y la organización.

Busca equilibrar las metas de la empresa con el interés, habilidades y necesidades de

desarrollo del individuo.

El liderazgo de servicio podría no atraerle a quienes se interesan en una idea más

tradicional del poder, pero debería ser la elección de aquellos interesados en influencia

y resultados.

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CAPITALHUMANO

Qué le importa más que el dinero a su

equipo de trabajo

Andrew Chamberlain

¿Qué sabemos acerca de cómo un mayor pago influye en

las motivaciones de los empleados? A continuación, le

presentamos una pieza de información que puede ser la

diferencia entre una fuerza laboral satisfecha y productiva, y

otra que no lo es –costándole dinero a las empresas en el

largo plazo.

Art. Anterior Ir al Índice

¿Qué sabemos acerca de cómo un mayor pago

influye en las motivaciones de los empleados? A

continuación, le presentamos una pieza de

información que puede ser la diferencia entre una

fuerza laboral satisfecha y productiva, y otra que no

lo es –costándole dinero a las empresas en el largo

plazo.

En los lugares de trabajo actuales de alta intensidad todos

experimentamos estrés. Sin embargo, las mujeres ejecutivas y

profesionales consistentemente experimentan más estrés, ansiedad y

angustia psicológica que los hombres.

Hay una variedad de razones para esto, por supuesto: las mujeres

cargan una parte desproporcionada de las responsabilidades

domésticas, han sido socializadas para decir “sí” a todas las

solicitudes y reciben menos salario que los hombres. Sin embargo,

basados en nuestras experiencias instruyendo y aconsejando a miles

de mujeres a lo largo de los años, creemos que ellas experimentan

más estrés laboral que los hombres principalmente porque deben

lidiar con la amenaza del estereotipo -un fenómeno que es

virtualmente desconocido para los hombres.

La amenaza del estereotipo ocurre cuando una mujer es consciente

de la existencia de un estereotipo respecto a que las mujeres

desempeñan mal alguna tarea, en comparación de los hombres, y

como resultado, no logra desenvolverse de acuerdo a su habilidad.

La amenaza del estereotipo no es exclusiva de las mujeres; también

se ha documentado entre afroamericanos, latinos y personas de

antecedentes socioeconómicos bajos. Sin embargo, la hemos

identificado como la causa principal del mayor estrés laboral de las

mujeres por una simple razón: los lugares de trabajo son un campo

minado de estereotipos negativos para las mujeres. El éxito en los

negocios suele depender de ser percibido como líder, como

negociador efectivo, un defensor fuerte y un evaluador sagaz. Todas

estas cualidades están asociadas con estereotipos masculinos

positivos y estereotipos femeninos negativos.

La amenaza del estereotipo es debilitante porque reduce la cantidad

de memoria que las mujeres tienen disponible para desempeñar una

tarea específica. En otras palabras, cuando las mujeres

experimentan la amenaza del estereotipo, encauzan recursos

mentales en un esfuerzo para probar que dicho estereotipo es

erróneo, reduciendo por lo tanto los recursos mentales disponibles

para realizar la tarea en sí.

“La compensación y los

beneficios calificaron

consistentemente entre

los factores menos

importantes para la

felicidad en los lugares

de trabajo.”

Tiempo de lectura

3 min

Tu Asesor Personal





• Mejorar el clima laboral,

• Aumentar la

Productividad de su

equipo,

• Alcanzar el éxito

CAPITALHUMANO


La amenaza del estereotipo crea un círculo vicioso de estrés,

ansiedad y reducción del desempeño, que mantiene y exacerba la

sub representación de las mujeres en las posiciones de alto

liderazgo. Asimismo, cuando las mujeres tratan simplemente de

evitar o ignorar estos sentimientos negativos, el esfuerzo puede

consumir aún más los recursos cognitivos que tienen disponibles

para realizar exitosamente las tareas laborales.

Lidiar con la amenaza del estereotipo en forma efectiva requiere que

las mujeres empleen estrategias más inteligentes, como imaginarse a

sí mismas bajo el estereotipo de los hombres, recordar su nivel de

competencia y enfocarse en sus logros, en lugar de hacerlo en su

género. Éstas son estrategias basadas en investigaciones para

superar la amenaza del estereotipo.

Nuestra experiencia sugiere una más: las mujeres pueden ser

efectivas para superar la amenaza del estereotipo cuando mantienen

un fuerte sentido del humor. Esto significa mantener una actitud

positiva, incluso en situaciones difíciles, y estar dispuestas a reírse

de sí mismas, de sus circunstancias y de las idiosincrasias de sus

lugares de trabajo.

Con suerte, los lugares de trabajo algún día se volverán un campo de

juego más equitativo para hombres y mujeres. Hasta entonces, las

mujeres pueden hacer que sus días sean menos estresantes al

recordar sus singulares cualificaciones y usar el humor para navegar

dinámicas complicadas.



“En los mayores niveles

de pago, los trabajadores

claramente le dan mayor

énfasis a la cultura y las

preocupaciones de largo

plazo, como el liderazgo y

las oportunidades de

desarrollo, en lugar de las

preocupaciones

cotidianas, como el pago

y el equilibrio entre vida y

trabajo.”



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. .46

Tu Asesor Personal

“Hacer un compromiso

con una cultura y valores

positivos, mejorar la

calidad de la alta

dirección, y crear sendas

de carrera que eleven a

los trabajadores a lo largo

de un arco de carrera en

la organización.”

Sobre el autor:

Andrew Chamberlain es economista en jefe en el sitio de trabajos Glassdoor y director de

investigación en Glassdoor Economic Research

CAPITALHUMANO



www.dirigehoy.com

[email protected]

Pág. 47

Con licencia de

www.dirigehoy.com

[email protected]



¿Qué sabemos acerca de cómo un mayor pago influye en las motivaciones de los empleados?

A continuación, le presentamos una pieza de información que puede ser la diferencia entre una

fuerza laboral satisfecha y productiva, y otra que no lo es –costándole dinero a las empresas en

el largo plazo.

El dinero no puede comprar la felicidad: a lo largo de todos los niveles de ingreso, el principal

predictor de la satisfacción laboral no es el pago: es la cultura y los valores de la organización,

seguidos de cerca por la calidad del liderazgo de alto nivel y las oportunidades de carrera en la

compañía.

Los empleados de mayores ingresos tienen prioridades diferentes: Aunque el dinero no es un

impulsor principal de la satisfacción de los empleados, las prioridades de una persona en el

lugar de trabajo cambian conforme se elevan sus ingresos. Nuestros datos sugieren que las

personas de mayores ingresos tienen más probabilidades de querer que sus empleadores

compartan sus valores y creen una imagen positiva de la compañía.

Enfóquese en la cultura sin comprometer el pago: Una vez que los empleadores comienzan a

ofrecer un pago en el rango de las firmas competidoras, ¿Cuál es el siguiente paso para

mejorar el ánimo, compromiso y productividad de los empleados? Nuestra investigación

surgiere que nuevas modificaciones al paquete de compensaciones no suelen mejorar tanto la

satisfacción, particularmente en el caso de los empleados de altos ingresos.

los 10artículos esenciales para - dirigehoy · los gerentes pueden motivar a los empleados con una...

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