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Los 10 artículos esenciales para
Con licencia de
1. Lo que necesita saber para dirigir juntas efectivas
2. La forma correcta de comenzar una reunión
3. Cómo manejar a los colegas que lo interrumpen
4. Cómo hacer que sus reuniones individuales con los
empleados sean más productivas
5. No cancele sus reuniones individuales
6. Agendando reuniones efectivas cuando está auto
empleado
7. Cómo hacer que las personas hablen en las reuniones
8. Dirija reuniones que sean justas para todos en la sala
9. Sea un mejor escucha en las reuniones tomando notas
10. Diseñando una agenda efectiva para las reuniones
10 artículos esenciales para Dirigir juntas
efectivas
Lo que necesita saber sobre dirigir juntas
productivas
Dana Rousmaniere
Las reuniones, generalmente, son un desperdicio de tiempo.
Aquí le mostramos cuándo y cómo debe realizarlas para
alcanzar sus metas.
Con licencia de
Pág. 3
LIDERAZGOY GERENCIA
Ir al Índice Siguiente Art.
Las reuniones, generalmente, son un desperdicio de
tiempo.
Aquí le mostramos cuándo y cómo debe realizarlas
para alcanzar sus metas.
Levante su mano si piensa que la mayoría de las reuniones son un
completo desperdicio de su tiempo –sin mencionar el tiempo de la
organización. No necesita buscar muy lejos por la evidencia para
confirmarlo.
Sin embargo, ¿qué podemos hacer acerca del aparentemente
interminable ciclo de reuniones en los que todos estamos
atrapados? Me acerqué a los archivos de Harvard Business Review
para encontrar algunos de los mejores consejos sobre reuniones.
Por supuesto, hay momentos en los que las reuniones son
necesarias. Estas son las tres razones que ameritan una reunión
cara a cara:
+ Para informar a las personas y ponerlas en ritmo.
+ Para buscar aportaciones de las personas.
+ Para pedir aprobación.
No agende una reunión para algo que puede ser tratado en una
llamada telefónica y no haga una llamada para algo que puede
comunicarse vía correo electrónico. Si usted necesita agendar una
reunión para alcanzar su meta, desafíese a hacerla rápida y
eficiente y mantenga en mente estas mejores prácticas:
+ Comience con una agenda enfocada. Hable informalmente antes
de tiempo con sus colegas para determinar los temas de discusión
más importantes. Sea tan específico como pueda e incluya una
línea de tiempo que destine un cierto número de minutos para cada
asunto (asegúrese de seguirla durante su reunión). Envíe la agenda
por adelantado a las personas, de modo que tengan tiempo de
prepararse para la reunión.
+ Limite a los asistentes. Cuando usted está agendando una
reunión comience por preguntarse cuáles son las prioridades y
quien es absolutamente necesario que esté ahí. Es importante
controlar el tamaño de su junta y tener en el salón a los tomadores
de decisiones clave.
“Si usted necesita
agendar una reunión
para alcanzar su meta,
desafíese a hacerla
rápida y eficiente.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a hacer juntas
productivas.
• Aprender cuándo hacer una
junta.
• Desarrollar habilidades de
liderazgo y gerencia.
Tiempo de lectura
3 min
Tu Asesor Personal
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
LIDERAZGOY GERENCIA
+ Manténgala en rumbo. Una vez que haya integrado a los
jugadores críticos, evite que su junta se descarrile. Comience
enviando la agenda y cualquier material de respaldo. Si las
personas se están conectando para una video conferencia es
imperativo que usted esté bien entrenado y se tenga confianza al
usar las características de la herramienta. Si no lo está, asegúrese
de traer a alguien que sí; no quiere desperdiciar los primeros 20
minutos averiguando cómo funcionan el audio o la cámara web.
+ Maneje a los asistentes. No importa que tan bien definida esté su
agenda, siempre habrá dinámicas detrás del telón que pueden
descarrilar la junta. Después de todo, cada quien llega con sus
propias metas y ellas pueden influir el tono y dirección de la
reunión. Algunos estarán muy comprometidos con el tema a tratar,
mientras que otros están ahí solo porque apareció en su calendario.
Depende de usted ser el guardia de todas las ideas en el salón,
logrando el balance adecuado entre alentar a todas las voces a
hablar, escuchar y no dejar que las personas se vayan por la
tangente.
+ Ponga el tono adecuado. Sea consciente de lo que su lenguaje
corporal le está comunicando a las personas – el cómo decimos las
cosas es tan importante como lo que estamos diciendo. Por
ejemplo, dese cuenta de si su postura es atenta o si se está
inclinando hacia atrás con los brazos cruzados, lo que puede
indicar impaciencia o escepticismo. El lenguaje corporal es
especialmente importante cuando usted es el jefe, porque todos los
demás estarán siguiendo cada movimiento de su ceja.
+ Defina los siguientes pasos y responsabilidades. Nunca termine
una reunión sin definir los próximos pasos, las fechas límite y las
responsabilidades individuales. Mantenga un registro de quién es
responsable de qué –y para cuándo. Si la reunión descubrió temas
que deben seguir siendo explorados, defina el tiempo para la
discusión subsecuente.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“El cómo decimos las
cosas es tan importante
como lo que estamos
diciendo.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Si la reunión descubrió
temas que deben seguir
siendo explorados,
defina el tiempo para la
discusión subsecuente.”
Sobre el autor:
Dana Rousmaniere es
gerente de edición de los
Insight Centers de Harvard
Business Review
La idea en síntesis:
Es necesario convocar a una reunión para:
+ Para informar a las personas y ponerlas en ritmo.
+ Para buscar aportaciones de las personas.
+ Para pedir aprobación.
Si usted necesita agendar una reunión, desafíese a hacerla rápida y eficiente tomando
en cuenta las mejores prácticas:
• Comience con una agenda enfocada. Sea tan específico como pueda e incluya una
línea de tiempo.
• Envíe la agenda por adelantado.
• Limite a los asistentes. Tenga en el salón a los tomadores de decisiones clave.
• Manténgala en rumbo. Comience enviando la agenda y cualquier material de
respaldo.
• Maneje a los asistentes. Debe alcanzar el balance adecuado entre alentar a todas
las voces a hablar, escuchar y no dejar que las personas se vayan por la tangente.
• Ponga el tono adecuado. El cómo decimos las cosas es tan importante como lo que
estamos diciendo.
• Defina los siguientes pasos y responsabilidades. Si en la reunión descubrió temas
que deben seguir siendo explorados, defina el tiempo para la discusión subsecuente.
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www.dirigehoy.com
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contenidos de Harvard Business Review en español.
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LIDERAZGOY GERENCIA
La forma correcta de comenzar una
reunión
Liane Davey
¿Alguna vez piensa acerca de la primera impresión que dejan
sus reuniones? Si quiere tener una junta más productiva,
enfóquese en una entrada fuerte. Un buen inicio de reunión
define el tono, introduce los temas principales y brinda una
vista previa de lo que puede esperarse. He aquí algunas
mejores prácticas para comenzar su próxima reunión.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
¿Alguna vez piensa acerca de la primera impresión
que dejan sus reuniones? Si quiere tener una junta
más productiva, enfóquese en una entrada fuerte. Un
buen inicio de reunión define el tono, introduce los
temas principales y brinda una vista previa de lo que
puede esperarse. He aquí algunas mejores prácticas
para comenzar su próxima reunión.
Todos sabemos que hay un precio a pagar por dar una mala primera
impresión: un saludo de manos flojo transmite poca confianza; un
traje arrugado lo hace parecer perezoso; compartir en exceso se
percibe como inestabilidad emocional. Sin embargo, ¿alguna vez
piensa acerca de la primera impresión que dejan sus reuniones?
Si quiere tener una junta más productiva, enfóquese en una entrada
fuerte. Un buen inicio de reunión define el tono, introduce los temas
principales y brinda una vista previa de lo que puede esperarse. He
aquí algunas mejores prácticas para comenzar su próxima reunión:
• Deje en claro el propósito de la reunión: Explique el propósito de la
reunión en la agenda y reitérelo al inicio de la junta. Distinga entre
las sesiones de generación de ideas y los foros de toma de
decisiones; separe las reuniones de pensamiento estratégico de
largo plazo de aquellas que buscan acción y responsabilidad a
corto plazo.
• Sea específico acerca del propósito de cada punto en la agenda:
Antes de cada punto de la agenda, tome un momento para
clarificar la meta, y a continuación facilite el debate con ello en
mente. Si está tratando de alentar pensamiento original, no
permita que los integrantes del equipo orientados a la acción
converjan demasiado rápido. Si un punto requiere de una decisión,
sea claro sobre los criterios del proceso de toma de decisiones.
• Pídales a las personas que filtren sus contribuciones: Otra forma
de definir el tono al inicio de una junta es decirles a las personas
qué nivel de involucramiento espera de cada uno de ellos. Pídales
a los participantes que modulen sus contribuciones, de forma que
ocupen aproximadamente el mismo tiempo que los demás y se
abstengan de simplemente coincidir entre sí.
• Reitere cualquier regla importante: Si su equipo ha pasado tiempo
desarrollando reglas del juego (lo que recomiendo mucho que
hagan), use el tiempo al inicio de la reunión para recordarle a
“Explique el propósito
de la reunión en la
agenda y reitérelo al
inicio de la junta.”
Este artículo es útil para:
• Reuniones Efectivas,
• Mejorar Reuniones,
• Cuidar imagen pública.
Tiempo de lectura
2.5 min
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LIDERAZGOY GERENCIA
• todos cualquier regla que siga siendo aspiracional. No exagere,
pero elija una regla que crea que será particularmente destacada
para la discusión.
• Desvíe el comportamiento pasivo agresivo: Las reuniones tienden
a alargarse, pero no exponen los problemas reales que necesitan
resolverse. Atienda explícitamente el riesgo del comportamiento
pasivo agresivo al pedir que incluso los temas espinosos se
atiendan en la junta, no después. Referirse a las discusiones
difíciles o polémicas al inicio de la reunión y pedirles a las
personas que compartan sinceramente sus puntos de vista,
incrementará la probabilidad de que tenga los temas en la mesa,
en lugar de dejarlos para el chisme de pasillo posterior.
Probablemente usted asiste a demasiadas reuniones. Es incluso más
probable que asista a demasiadas malas reuniones. Si usted dirige el
show, asegúrese de que su reunión provoque una gran primera
impresión al enfocar a todos en el singular valor que se supone que
ofrecen, enfatizar la diversidad de pensamiento y filtrar las pérdidas
de tiempo. Hágalo y verá que sus reuniones se ganan una gran
reputación y realmente ayudan a hacer el trabajo.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Pídales a los
participantes que
modulen sus
contribuciones, de
forma que ocupen
aproximadamente el
mismo tiempo que los
demás y se abstengan
de simplemente
coincidir entre sí.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Atienda explícitamente
el riesgo del
comportamiento pasivo
agresivo al pedir que
incluso los temas
espinosos se atiendan
en la junta, no después.”
Sobre el autor:
Liane Davey es la
cofundadora de 3COze Inc.
y autora de “You First:
Inspire Your Team to Grow
Up, Get Along and Get Stuff
Done.”
La idea en síntesis:
¿Alguna vez piensa acerca de la primera impresión que dejan sus reuniones? Si quiere
tener una junta más productiva, enfóquese en una entrada fuerte. Un buen inicio de reunión
define el tono, introduce los temas principales y brinda una vista previa de lo que puede
esperarse. He aquí algunas mejores prácticas para comenzar su próxima reunión.
• Deje en claro el propósito de la reunión
• Sea específico acerca del propósito de cada punto en la agenda
• Pídales a las personas que filtren sus contribuciones
• Reitere cualquier regla importante
• Desvíe el comportamiento pasivo agresivo
Si usted dirige el show, asegúrese de que su reunión provoque una gran primera impresión
al enfocar a todos en el singular valor que se supone que ofrecen, enfatizar la diversidad de
pensamiento y filtrar las pérdidas de tiempo.
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CAPITALHUMANO
Cómo manejar a los colegas que
interrumpen
Francesca Gino
Todos hemos conocido colegas, amigos o parejas
románticas que parecen incapaces de dejarnos terminar
una frase. ¿Cómo manejarlos de forma efectiva? Hay
diversas tácticas que le presentamos en este artículo.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Todos hemos conocido colegas, amigos o parejas
románticas que parecen incapaces de dejarnos
terminar una frase. ¿Cómo manejarlos de forma
efectiva? Hay diversas tácticas que le presentamos
en este artículo.
Usted está dando una presentación sobre el rumbo estratégico de la
compañía, cuando uno de sus colegas lo interrumpe. Usted hace una
pausa, atiende la pregunta y continúa con su argumento –hasta que
la persona lo interrumpe de nuevo. ¿Le suena conocido?
Todos hemos conocido colegas, amigos o parejas románticas que
parecen incapaces de dejarnos terminar una frase. ¿Cómo
manejarlos de forma efectiva? Hay diversas tácticas, pero es
importante el entender cuándo y por qué las personas interrumpen a
otros.
La diferencia en normas culturales es una explicación. Hay respaldo
científico para idea de que la cultura juega un rol en qué tan a
menudo las personas se interrumpen entre sí. Por ejemplo, las
personas de culturas individualistas interactúan diferente que las de
culturas colectivistas.
Los estudios de conversaciones durante juntas y discusiones
grupales han encontrado que el estatus es otro factor para la
interrupción. A las personas de estatus elevado se les pregunta su
opinión más a menudo, hablan más, reciben más comentarios
positivos, son elegidas como líderes con mayor frecuencia y, en
general, dominan la conversación. Los estudios sobre
conversaciones entre parejas y familias también han descubierto
estos efectos de estatus.
Las personas tienden a dominar conversaciones e interrumpir cuando
se sienten más poderosas que otros en la sala o cuando le quieren
demostrar su poder a otros.
Entonces, ¿cómo debería manejar a los que interrumpen? He aquí
algunas estrategias simples.
• Adelántese al interruptor: Por supuesto, puede pedirle a la persona
que lo interrumpió que le permita terminar lo que usted estaba
diciendo. Incluso mejor, antes de empezar a hablar, dé un
adelanto de lo que va a decir y estipule en qué momentos es
correcto interrumpir. La consultora de lugares de trabajo, Laura
Rose, sugiere señalar: “Hay muchas piezas en esta explicación.
“La diferencia en
normas culturales es
una explicación. Hay
respaldo científico para
idea de que la cultura
juega un rol en qué tan a
menudo las personas se
interrumpen entre sí.”
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Este artículo es útil para:
• Hacer presentaciones
efectivas
• Desarrollar habilidades
de comunicación
• Prepare presentaciones
eficaces
CAPITALHUMANO
• Quiero contarles la historia completa y después quiero que me
digan lo que piensan sobre los detalles específicos.” Esta clase de
adelanto puede detener al interruptor antes de que él o ella
empiece.
• Tenga una conversación constructiva en privado: Si las
interrupciones continúan, hable con la persona en privado. Dele al
interruptor el beneficio de la duda; quizá él no se da cuenta de su
tendencia a interrumpir. Hable con la persona acerca de lo que ha
observado y durante cuánto tiempo, y explique cómo lo afecta a
usted (y a otros, de ser apropiado). Una plática directa, cuando se
encuadra constructivamente, seguramente producirá un cambio de
comportamiento.
• Enliste al grupo: Si preferiría no avergonzar al interruptor, puede
dirigirse a todo el grupo sin apuntar a nadie. Pídale al grupo que
reflexione sobre si se están comunicando efectivamente juntos y
qué podría mejorarse. Esta estrategia le permitiría a todos los
miembros, incluyéndolo a usted, elevar su concientización
respecto a los desafíos que enfrenta el grupo, un importante
primer paso para atender problemas como este.
Al atender las interrupciones previas, podrá evitar las futuras y
alentar conversaciones equilibradas y efectivas.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las personas tienden a
dominar conversaciones e
interrumpir cuando se
sienten más poderosas
que otros en la sala o
cuando le quieren
demostrar su poder a
otros.”
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“Al atender las
interrupciones previas,
podrá evitar las futuras y
alentar conversaciones
equilibradas y efectivas.”
Sobre el autor:
Francesca Gino es profesora en
la Harvard Business School,
afiliada a la facultad del Behavioral
Insights Group en la Harvard
Kennedy School y autora de
"Sidetracked: Why Our Decisions
Get Derailed and How We Can
Stick to the Plan.”
CAPITALHUMANO
La idea en síntesis:
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Todos hemos conocido colegas, amigos o parejas románticas que parecen incapaces de
dejarnos terminar una frase. ¿Cómo manejarlos de forma efectiva? Hay diversas tácticas, pero
es importante el entender cuándo y por qué las personas interrumpen a otros.
Entonces, ¿cómo debería manejar a los que interrumpen? He aquí algunas estrategias
simples.
• Adelántese al interruptor: por supuesto, puede pedirle a la persona que lo interrumpió que le
permita terminar lo que usted estaba diciendo
• Tenga una conversación constructiva en privado: si las interrupciones continúan, hable con
la persona en privado. Dele al interruptor el beneficio de la duda; quizá él no se da cuenta de
su tendencia a interrumpir.
• Enliste al grupo: si preferiría no avergonzar al interruptor, puede dirigirse a todo el grupo sin
apuntar a nadie.
Cómo hacer que sus reuniones individuales
con los empleados sean más productivas
Rebecca Knight
Es importante tratar regularmente con cada uno de sus
empleados, sin embargo ¿cómo hacer el mejor uso del tiempo?
He aquí siete consejos para aprovechar al máximo esas
reuniones.
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LIDERAZGOY GERENCIA
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Es importante tratar regularmente con cada uno de
sus empleados, sin embargo ¿cómo hacer el mejor
uso del tiempo?
He aquí siete consejos para aprovechar al máximo
esas reuniones.
Las reuniones individuales con los subordinados directos suelen
sentirse más apresuradas y desorganizadas de lo que deberían. Es
importante tratar regularmente con cada uno de sus empleados, sin
embargo ¿cómo hacer el mejor uso del tiempo?
En la era digital, tendemos a comunicarnos con los subordinados
directos a través de correo electrónico, mensajería instantánea,
teléfono y texto. Sin embargo, nada supera a una reunión individual
cara a cara, dice Elizabeth Grace Saunders, fundadora de Real Life E
Time Coaching & Training. “Las reuniones individuales son una de
las herramientas de productividad más importantes con que usted
cuenta como gerente,” explica. “Éstas son donde usted puede hacer
preguntas estratégicas como, ¿estamos enfocados en las cosas
correctas? Y, desde un punto de vista de buenas relaciones, estas
son la forma en que usted le muestra los empleados que los valora y
se preocupa por ellos.” A la luz de este propósito dual, dirigir una
reunión individual efectiva “requiere de una verdadera agilidad
cognitiva,” explica Margaret Moore, CEO de Wellcoaches
Corporation. He aquí siete consejos para aprovechar al máximo esas
reuniones.
• Aparte un tiempo regular en sus agendas. La frecuencia de las
reuniones individuales dependerá del tamaño de su equipo y
organización, de qué tan experimentados a sus empleados y de
cuál sea el lugar que usted ocupe en la jerarquía, dice Saunders.
No necesariamente importa qué tan seguido ocurran, pero es
importante “que usted las asiente en su calendario como un
evento recurrente,” dice. Cuando los empleados saben que tienen
una junta pendiente, tienen menos probabilidades de acosarlo con
un “constante río de interrupciones.”
• Prepare puntos a discutir. "En un mundo ideal, usted y su colega
colaborarían sobre una agenda previa,” dice Saunders., Sin
embargo, las limitaciones de tiempo suelen derrotarnos. Una meta
más realista podría ser apuntar una serie de puntos que quieran
discutir. Usted necesita algo de estructura, pero no demasiada.
Estas reuniones funcionan mejor cuando usted y su colega están
“Las reuniones
individuales son una de
las herramientas de
productividad más
importantes con que
usted cuenta como
gerente.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar Habilidades de
Liderazgo.
• Dar retroalimentación.
• Cuidar relaciones con
colaboradores.
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LIDERAZGOY GERENCIA
• en un “modo co-creativo,” dice Moore. Decidan juntos que es lo
que razonablemente lograran en el tiempo designado: ¿hay temas
que puedan esperar?
• Esté plenamente presente. No piense en la reunión como sólo otro
punto en su lista de pendientes; en lugar de ello, considérela un
“precioso momento de conexión. Piense ‘estoy aquí para hacer
una diferencia la vida de esta persona,’” dice Moore. Dedique toda
su atención al empleado. Apague su teléfono, y ponga en silencio
su computadora. “Es muy fácil enviar inadvertidamente el mensaje
de que a usted no le importa la otra persona y de que lo que sea
que esté en su teléfono es más importante,” explica Moore.
• Comience con un tono positivo. Saunders sugiere comenzar la
reunión “compartiendo una victoria.” Usted podría, por ejemplo, a
lavar a su colega sobre la presentación que ella dio. “Es una gran
forma de comenzar una reunión individual, porque crea energía
positiva.”
• Atienda los problemas. Las reuniones individuales son buenos
espacios para tratar grandes preguntas estratégicas y resolver
problemas. Es importante que usted “alcance el equilibrio” entre
hacer preguntas y escuchar lo que su colega tiene que decir, dice
Moore. Recuerde, “usted está ahí para aprender.” Algunos
gerentes piden a los empleados que diseñen una plantilla
enlistando sus desafíos junto con soluciones potenciales antes de
la reunión, dice Saunders. “Entonces usted, como gerente, puede
ofrecer retroalimentación constructiva,” añade.
• Haga preguntas respecto a los planes de carrera. Aunque usted
debería priorizar los temas urgentes y aquellos de importancia
estratégica, no desdeñe lo persona. Las reuniones individuales
pueden ser una buena oportunidad para ayudar a los miembros de
su equipo a pensar más acerca de sus carreras y sus vidas.
“Usted necesita asumir a su colega como un ser humano
completo,” dice Moore. aunque a algunos gerentes les gusta
hablar acerca del desarrollo profesional en todas las reuniones,
“otros prefieren hacerlo alternadamente,” dice Saunders. Si usted
planea tocar los planes de carrera, es prudente comentárselo de
antemano a su empleado, porque esas conversaciones “requieren
reflexión y pensamiento,” explica. Una vez que esté cada cara,
Saunders recomienda hacer preguntas directas pero abiertas
acerca de las metas de su subordinado.
“Las reuniones
individuales son una de
las herramientas de
productividad más
importantes con que
usted cuenta como
gerente.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
• Exprese gratitud. Termine la reunión en la forma en que la inició -
con algo positivo. Moore recomienda “terminar con una nota de
aprecio y gratitud.” Saunders coincide. “No diga algo si no es
genuino o no se siente auténtico para usted, pero si puede hablar
acerca de algo que la persona esté haciendo bien, o decir algo
como, ‘aprecio y valoro lo que estás haciendo” es poderoso.
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Tu Asesor Personal
LIDERAZGOY GERENCIA
“Decidan juntos que es lo
que razonablemente
lograran en el tiempo
designado: ¿hay temas
que puedan esperar?”
Sobre el autor:
Rebecca Knight es una
periodista independiente y
académica en la Wesleyan
University.
La idea en síntesis:
Las reuniones individuales con los subordinados directos suelen sentirse más apresuradas y
desorganizadas de lo que deberían. Es importante tratar regularmente con cada uno de sus
empleados, sin embargo ¿cómo hacer el mejor uso del tiempo? He aquí siete consejos para
aprovechar al máximo esas reuniones.
• Aparte un tiempo regular en sus agendas: Cuando los empleados saben que tienen una
junta pendiente, tienen menos probabilidades de acosarlo con un “constante río de
interrupciones.”
• Prepare puntos a discutir: Una meta más realista podría ser apuntar una serie de puntos que
quieran discutir. Usted necesita algo de estructura, pero no demasiada.
• Esté plenamente presente: Dedique toda su atención al empleado. Apague su teléfono, y
ponga en silencio su computadora
• Comience con un tono positivo: Saunders sugiere comenzar la reunión “compartiendo una
victoria.”
• Atienda los problemas: Es importante que usted “alcance el equilibrio” entre hacer preguntas
y escuchar lo que su colega tiene que decir
• Haga preguntas respecto a los planes de carrera: no desdeñe lo persona. Las reuniones
individuales pueden ser una buena oportunidad para ayudar a los miembros de su equipo a
pensar más acerca de sus carreras y sus vidas.
• Exprese gratitud. Termine la reunión en la forma en que la inició -con algo positivo. Moore
recomienda “terminar con una nota de aprecio y gratitud.”
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Elizabeth Grace Saunders
Es de suma importancia mantener las reuniones individuales
con sus subordinados directos.
Aquí le mostramos por qué.
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Es de suma importancia mantener las reuniones
individuales con sus subordinados directos.
Aquí le mostramos por qué.
Todos estamos de acuerdo en que tenemos demasiadas reuniones.
Sin embargo, remover juntas de su calendario no siempre es la
mejor forma de recuperar su tiempo.
Cuando se enfrentan con una avalancha de juntas regulares,
muchos gerentes caen en la trampa de creer que están demasiado
ocupados para mantener sus reuniones individuales con los
subordinados directos, pensando que estas juntas no son tan
importantes como todos los otros asuntos que tienen en su agenda.
Ellos asumen que esas reuniones pueden substituirse con un
intercambio de correos electrónicos o una política de puertas
abiertas en la que las personas pueden pasar con una pregunta
rápida, en lugar de demandar un tramo de 30 minutos del día. Sin
embargo, esta estrategia es muy ineficiente.
Cuando usted no se compromete a tiempos específicos y definidos
en los que dedicará su atención a los subordinados directos, ellos
necesitan encontrar otras formas, mucho menos efectivas, de
conectar con usted. Podrían comenzar a enviarle gran cantidad de
correos electrónicos porque, mientras surgen las preguntas, no
están seguros de cuándo lo verán otra vez. Podrían rondar su
oficina, tratando de encontrarlo entre reuniones. Esto no es solo un
desperdicio de su tiempo, sino que también lo llevará a sentir que
no tiene control sobre su agenda. Usted nunca sabe cuándo alguien
estará en su puerta, así que no siente que pueda planear para
realizar su trabajo en los espacios entre reuniones. Si ellos supieran
que pueden contar en su espacio personal con usted, podrían
guardar sus preguntas y revisarlas de una sola vez.
Para ayudarlo a reinstalar un sentido de predictibilidad con sus
subordinados directos, agende juntas periódicas cada 1 o 2
semanas. Comprométase a hacer todo lo posible por realizarlas,
incluso si significa que se conecten vía telefónica en lugar de
hacerlo en persona o hacerlas más cortas.
Después, mientras eleva el nivel de compromiso hacia sus
empleados, demande ese mismo nivel de compromiso de ellos
hacia usted al hacerlos responsables de la efectividad de sus
interacciones.
“Pida que los
documentos de
seguimiento se
actualicen previamente a
sus reuniones.”
Este artículo es útil para:
• Administrar su tiempo.
• Aprender a manejar una
agenda.
• Desarrollar habilidades de
liderazgo y gerencia.
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 21
LIDERAZGOY GERENCIA
Pida que los documentos de seguimiento se actualicen previamente
a sus reuniones y que le envíen de antemano los reportes sobre
acciones para que los revise rápidamente. Esto le enseña a su
equipo a pensar bien las actividades, anticipar asuntos, resolver
problemas por sí mismos y aprovechar efectivamente su tiempo en
lugar de que pasen a verlo cada vez que surjan preguntas. De este
modo su tiempo individual puede usarse en responder preguntas,
resolver problemas y pensar estratégicamente, en lugar de gastarlo
en actualizaciones de estado.
Para maximizar la efectividad de esta estrategia – especialmente
cuando está reentrenando a su equipo – usted quizá necesite cerrar
su puerta durante una parte del día, de modo que puede enfocarse
en las actividades que necesita realizar, ya sea que se trate de
trabajo estratégico, prepararse para una presentación o
simplemente revisar algo de correo electrónico. Cerrar su puerta no
es decir que no se preocupa por la gente o por sus problemas, sino
que honra el compromiso hacia usted mismo y a otros trabajos
importantes. Es menos probable que sus subordinados directos
interrumpan ese tiempo de trabajo, ya que les ha mostrado el
respeto de agendar y cumplir sus reuniones individuales con ellos.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“El tiempo individual
puede usarse en
responder preguntas,
resolver problemas y
pensar estratégicamente.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Mientras eleva el nivel
de compromiso hacia sus
empleados, demande ese
mismo nivel de
compromiso de ellos
hacia usted.”
Sobre el autor:
Elizabeth Grace Saunders
es autora de “How to Invest
Your Time Like Money.”
La idea en síntesis:
Todos estamos de acuerdo en que tenemos demasiadas reuniones. Por lo que
eliminamos las que se tienen con subordinados directos y se suplen con correos
electrónicos o sus subordinados a la puerta esperando poder resolver dudas y
problemas. Ésta estrategia no funciona.
Si ellos saben que pueden contar en su espacio personal con usted, podrían hacer sus
preguntas y revisarlas de una sola vez.
Agende juntas periódicas cada 1 o 2 semanas. Comprométase a hacer todo lo posible
por realizarlas, incluso si significa que se conecten vía telefónica en lugar de hacerlo en
persona.
Mientras eleva el nivel de compromiso hacia sus empleados, demande ese mismo nivel
de compromiso de ellos hacia usted.
El tiempo de reuniones individuales se puede usar para responder preguntas, resolver
problemas y pensar estratégicamente.
Para maximizar la efectividad de esta estrategia, usted quizá necesite cerrar su puerta
durante una parte del día.
Cerrar su puerta no es decir que no se preocupa por la gente o por sus problemas, sino
que honra el compromiso hacia usted mismo y a otros trabajos importantes, ya que les
ha mostrado el respeto de agendar y cumplir sus reuniones individuales con ellos.
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Agendando reuniones de forma efectiva
cuando está auto empleado
Dorie Clark
Muchas veces los auto-empleados malgastan sus días
porque están inseguros de cómo aprovechar su autonomía.
He aquí cuatro estrategias que pueden usar los profesionales
auto empleados para agendar reuniones de forma más
eficiente.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Muchas veces los auto-empleados malgastan sus
días porque están inseguros de cómo aprovechar su
autonomía. He aquí cuatro estrategias que pueden
usar los profesionales auto empleados para agendar
reuniones de forma más eficiente.
Es importante para todos los profesionales el usar eficientemente su
tiempo. Sin embargo, es particularmente esencial para los auto
empleados, que tienen mucha más libertad respecto a cómo
estructurar sus días.
Sin mandatos corporativos, como las reuniones semanales de equipo
o revisiones quincenales de proyecto, los emprendedores tienen la
habilidad de eliminar los trámites burocráticos y alcanzar mayores
niveles de productividad. Sin embargo, muchas veces terminan en el
otro extremo, malgastando sus días porque están inseguros de cómo
aprovechar su autonomía.
He aquí cuatro estrategias que pueden usar los profesionales auto
empleados para agendar reuniones de forma más eficiente.
Primero, es importante entender el costo completo de una reunión.
Especialmente si está lidiando con clientes o colegas que trabajan en
corporaciones, “tengamos una reunión” podría ser la respuesta
estándar a cualquier tema. Esto causa sus propios problemas, pero
logísticamente no es muy complicado. Sus empleados están ya sea
en el lugar o pueden hacer una teleconferencia, de forma que una
reunión de 90 minutos requiere 90 minutos.
Por el contrario, como trabajador independiente o emprendedor, lo
más probable es que esté ubicado en otro lugar. Su estimado de
tiempo debe incluir el traslado, para ayudarlo a entender el costo
completo sobre su productividad, de forma que pueda calibrar
apropiadamente el umbral para aceptar una reunión.
Para ello, es esencial definir reglas de en qué casos es necesaria
una reunión en persona. Antes de acceder a una junta, haga
preguntas dirigidas sobre la agenda. Las actualizaciones pueden y
deberían manejarse a través de un método asincrónico, como el
correo electrónico o el chat. Usted sólo debería acceder a la reunión
si un tema importante necesita discutirse y decidirse, y si su
participación es clave para un resultado.
Esto es especialmente importante si debe viajar a la reunión; si
puede atender el mismo día varias reuniones en la ciudad, se habrá
“Su estimado de tiempo
debe incluir el traslado,
para ayudarlo a entender
el costo completo sobre
su productividad, de
forma que pueda
calibrar apropiadamente
el umbral para aceptar
una reunión.”
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Este artículo es útil para:
• Procurar equilibrio
vida/Trabajo,
• Aprender a
autogestionarse,
• Auto-emplearse
ahorrado horas de doloroso traslado. Por supuesto, es importante ser
flexible y entender que algunas situaciones -noticias inesperadas, la
solicitud de un cliente importante- ameritan romper sus estándares.
Finalmente, las reuniones -que requieren escucha y participación
activa, y una rápida y completa lectura de las señales emocionales
de los demás- pueden ser agotadoras. Por ello es que, de ser
posible, es útil estandarizar ciertos elementos, de forma que pueda
enfocarse más a fondo en la labor que realiza. Por ejemplo, si puede,
defina una ubicación y agenda estándar para la junta. Tener esa
plantilla disminuye el riesgo de que la fatiga de decisión comience
antes del inicio de la reunión.
Muchas personas se quejan acerca de las interminables reuniones
en un entorno corporativo. Sin embargo, incluso cuando parecen
aplastar la productividad, le brindan una estructura a su día, de la que
carece cuando está auto empleado. Los emprendedores, bendecidos
con esa libertad, necesitan aprender a desplegarla sabiamente -y
agendar las reuniones de forma efectiva es uno de los mejores
lugares para empezar.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los emprendedores,
bendecidos con esa
libertad, necesitan
aprender a desplegarla
sabiamente -y agendar las
reuniones de forma
efectiva es uno de los
mejores lugares para
empezar.”
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“Las actualizaciones
pueden y deberían
manejarse a través de un
método asincrónico, como
el correo electrónico o el
chat.”
Sobre el autor:
Dorie Clark es una
estratega de marketing y
conferencista profesional
que enseña en la Fuqua
School of Business de Duke
University. Es la autora de
“Reinventing You” y “Stand
Out.”
La idea en síntesis:
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Muchas veces los auto-empleados malgastan sus días porque están inseguros de cómo
aprovechar su autonomía. He aquí cuatro estrategias que pueden usar los profesionales
auto empleados para agendar reuniones de forma más eficiente.
Primero, es importante entender el costo completo de una reunión. Especialmente si está
lidiando con clientes o colegas que trabajan en corporaciones, “tengamos una reunión”
podría ser la respuesta estándar a cualquier tema.
Es esencial definir reglas de en qué casos es necesaria una reunión en persona. Antes de
acceder a una junta, haga preguntas dirigidas sobre la agenda.
Si puede atender el mismo día varias reuniones en la ciudad, se habrá ahorrado horas de
doloroso traslado.
Finalmente, las reuniones -que requieren escucha y participación activa, y una rápida y
completa lectura de las señales emocionales de los demás- pueden ser agotadoras.
Cómo hacer que las personas hablen en
las reuniones
Bob Frisch y Cary Greene
La mayoría de los jefes asumen que, cuando solicitan
retroalimentación, la gente ofrecerá cándidamente sus
pensamientos. Sin embargo, esto suele no suceder. Le
presentamos 4 tácticas para lograr esta retro en juntas.
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La mayoría de los jefes asumen que, cuando solicitan
retroalimentación, la gente ofrecerá cándidamente
sus pensamientos. Sin embargo, esto suele no
suceder. Le presentamos 4 tácticas para lograr esta
retro en juntas.
La junta parecía ir bien. Bill, un vicepresidente ejecutivo de ventas,
había reunido a su equipo de líderes y delineado un plan para
reconfigurar la organización de ventas. Cuando preguntó si alguien
tenía preocupaciones, nadie presentó temas significativos. Bill pensó
que todos estaban a bordo.
Sin embargo, más tarde esa semana, uno de los asistentes dijo:
“¿recuerdas cuando estabas hablando de reconfigurar la
organización de ventas? No estoy seguro de que tengamos bien el
plan para América Latina.” Escenas similares se repitieron con otros
subordinados directos y más empleados de bajo nivel. El plan se
estaba desbaratando. ¿Qué sucedió?
La mayoría de los jefes asumen que, cuando solicitan
retroalimentación, la gente ofrecerá cándidamente sus pensamientos.
Sin embargo, esto suele no suceder, especialmente en lugares
públicos y situaciones de gran importancia.
¿Por qué se contienen las personas? En algunos casos, los
miembros de más bajo nivel en el equipo podrían titubear a la hora
de estar en desacuerdo. En otros, los miembros más poderosos del
equipo podrían saber que pueden acercarse más adelante a los
tomadores de decisiones o lanzar una campaña encubierta para
tambalear el apoyo.
¿Cómo puede usted prevenir esto? Ponga una regla clave: “El
silencio denota acuerdo.”
Explique que, si las personas no dicen nada, están votando “sí." A
continuación, usted debe comprometerse a aplicar la regla. Si alguien
se le acerca después de una reunión, la respuesta debería ser:
“debiste haber hablado en la junta.”
Algunas veces, el establecimiento y reforzamiento de la regla es
suficiente obtener opiniones. Sin embargo, si usted siente que
algunos participantes todavía encuentran difícil el expresarse,
considere las siguientes tácticas:
“Pídale a las personas
que escriban preguntas
o preocupaciones en
tarjetas de papel, que las
pongan en un recipiente
y las lean en voz alta sin
usar nombres.”
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Este artículo es útil para:
• Juntas efectivas.
• Fomentar la
participación.
• Fomentar el trabajo en
equipo.
CAPITALHUMANO
• Realice encuestas anónimas: pídale a las personas que escriban
preguntas o preocupaciones en tarjetas de papel, que las pongan
en un recipiente y las lean en voz alta sin usar nombres. Mejor
aún, use una app o dispositivo de encuesta para interrogar a los
participantes de la reunión y ver sus respuestas en tiempo real.
• Mapee el tema: ponga en un muro gráficas tamaño póster de los
componentes de una idea un plan. Pídale a los participantes que
coloquen puntos amarillos en las gráficas donde tengan alguna
pregunta, y puntos rojos donde tengan una preocupación
significativa. Use los puntos para guiar la conversación.
• Divida un grupo grande: las personas tienden más a participar en
discusiones de grupos pequeños. Así que divida a las personas en
equipos para discutir desafíos a la propuesta. Elija representantes
que resuman los pensamientos de los grupos.
• Pídales que empaticen: las personas suelen a estar más
dispuestas a hablar en representación de otros. Por ello, cuando
usted solicita opiniones acerca de las preocupaciones que
pudieran tener sus subordinados directos, podría abrir las puertas
de la reacción. Esto les permite a aquellos en la sala que
externalicen sus críticas.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las personas tienden
más a participar en
discusiones de grupos
pequeños.”
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“Cuando usted solicita
opiniones acerca de las
preocupaciones que
pudieran tener sus
subordinados directos,
podría abrir las puertas
de la reacción.”
Sobre los autores:
Bob Frisch es el socio
directivo del Strategic
Offsites Group, una
consultora con base en
Boston.
Cary Greene es socia en la
misma consultora.
CAPITALHUMANO
La idea en síntesis:
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La mayoría de los jefes asumen que, cuando solicitan retroalimentación, la gente ofrecerá
cándidamente sus pensamientos. Sin embargo, esto suele no suceder, especialmente en
lugares públicos y situaciones de gran importancia.
¿Cómo puede usted prevenir esto? Ponga una regla clave: “El silencio denota acuerdo.”
Explique que, si las personas no dicen nada, están votando “sí." A continuación, usted debe
comprometerse a aplicar la regla. Si alguien se le acerca después de una reunión, la respuesta
debería ser: “debiste haber hablado en la junta.”
Sin embargo, si usted siente que algunos participantes todavía encuentran difícil el expresarse,
considere las siguientes tácticas:
• Realice encuestas anónimas
• Mapee el tema
• Divida un grupo grande
• Pídales que empaticen
Dirija reuniones que sean justas para todos
en la sala
Renee Cullinan
Tres clases de empleados pueden ser omitidos en las reuniones:
los introvertidos, los trabajadores a distancia y las mujeres. Es
común que estén en juego prejuicios ocultos. Observemos
estos prejuicios y cómo puede mitigar su influencia.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Tres clases de empleados pueden ser omitidos en las
reuniones: los introvertidos, los trabajadores a
distancia y las mujeres. Es común que estén en
juego prejuicios ocultos. Observemos estos
prejuicios y cómo puede mitigar su influencia.
En la reunión perfecta, todos participan, contribuyendo con diversos
puntos de vista para alcanzar nuevas perspectivas. Sin embargo,
pocas reuniones logran este ideal, principalmente debido a barreras
que evitan que algunos empleados hablen.
Tres clases de empleados pueden ser omitidos en las reuniones: los
introvertidos, los trabajadores a distancia y las mujeres. Como líder,
lo más probable es que usted no quiera silenciar esas voces -es más
común que estén en juego prejuicios ocultos. Observemos estos
prejuicios y cómo puede mitigar su influencia.
Los silenciosos
El prejuicio subconsciente: las personas inteligentes piensan sobre
la marcha.
Lo que sucede: un gerente de programa convoca a una reunión
para revisar un tema respecto al personal. Resume la situación,
comparte resultados de un análisis reciente y entonces comienza la
discusión. Esto funciona muy bien para los pensadores extrovertidos.
Sin embargo, desde el inicio, los pensadores introvertidos están en
desventaja.
Los pensadores extrovertidos son felices de obtener nueva
información en una reunión y comenzar a darle sentido al hablar
respecto a ella. Por el contrario, los pensadores introvertidos hacen
sus mejores contribuciones cuando han tenido el tiempo y espacio
para desarrollar conclusiones meditadas. Por ello, mientras los
extrovertidos están zumbando, los introvertidos están en silencio,
destilando la información. Los extrovertidos podrían malinterpretar
este silencio como un desacuerdo, falta de interés o de pericia -y por
lo tanto desentenderse de traer a los introvertidos a la conversación.
Cómo sobreponerse a este prejuicio:
Antes de la reunión: comparta su propósito, brinde todos los datos
relevantes y enliste las preguntas que planea cubrir.
Durante: dele entrada a los pensadores introvertidos con preguntas
como, “Janet, con base en nuestra discusión hasta el momento, ¿qué
“En la reunión perfecta,
todos participan,
contribuyendo con
diversos puntos de vista
para alcanzar nuevas
perspectivas. Sin
embargo, pocas
reuniones logran este
ideal.”
Este artículo es útil para:
• Reuniones efectivas.
• Mejorar ambiente laboral.
• Integrar minorías.
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LIDERAZGOY GERENCIA
destaca para ti? O “Akshay, ¿qué piensas que debamos considerar y
que todavía no hemos cubierto?”
Después: haga circular un resumen de la reunión y solicite ideas que
puedan venir a la mente después de ella. Usted puede terminar su
correo electrónico con algo como, “¿alguien ha tenido alguna nueva
perspectiva respecto a esta situación desde que nos vimos? De ser
así, me encantaría escucharla.”
Los miembros del equipo que están a distancia
El prejuicio subconsciente: lo que no se ve, no se mentaliza.
Lo que sucede: las teleconferencias pueden ser notoriamente poco
productivas. Mi organización encuestó a un banco global con un
pequeño pero estratégica equipo ubicado en Singapur. Aunque estos
empleados suelen atender reuniones a distancia, les resulta muy
difícil contribuir. Su retroalimentación en nuestra encuesta refleja lo
siguiente: “es muy complicado entrar en la conversación si usted está
en línea.” La estrategia de crecimiento de la compañía depende de
este pequeño puesto de avanzada, sin embargo, el equipo que se
encuentra ahí es regularmente excluido durante las reuniones.
Sobreponiéndose al prejuicio:
Antes de la reunión: Haga circular el propósito, objetivos y
materiales de la reunión, de forma que aquellos en el teléfono
puedan darle seguimiento. Arregle que la junta se realice usando
tecnología de reuniones virtuales, que le permiten a los participantes
a distancia seguir lo que está sucediendo en tiempo real. Considere
asignarle a alguien la responsabilidad de mantener integrados
durante la reunión a los miembros virtuales del equipo.
Durante: si la videoconferencia es una opción, úsela. Si usted está
empleando tecnología de reuniones virtuales, pídale a los
participantes a distancia que usen la opción de chat para alertar al
grupo cuando quieran entrar en la conversación. Deténgase
regularmente y verifique que los participantes virtuales puedan
escuchar, seguir el diálogo y contribuir.
Después: circule una nota de seguimiento corta y precisa, que
capture las perspectivas, decisiones y acciones clave.
Las mujeres en la sala
El prejuicio subconsciente: los hombres tienen más que contribuir.
Lo que sucede: Múltiples estudios han alcanzado la misma
conclusión: las mujeres tienen mucho mayores probabilidades de ser
“Lo más probable es
que usted no quiera
silenciar esas voces -es
más común que estén en
juego prejuicios
ocultos.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
interrumpidas en las reuniones, y sus ideas son tomadas con menor
seriedad. Es tan común que algunos investigadores han creado una
taxonomía para explicar todo desde el “manterrupting” (el que un
hombre interrumpa innecesariamente a una mujer) hasta el
“mansplaining” (un hombre interrumpiendo una mujer, para explicar
algo respecto a lo que ella sabe más que él) y el “bropropriating” (que
un hombre tome el crédito por la idea de una mujer).
Sobreponiéndose al prejuicio:
Reencuadre la conversación: Este tema es un problema de
funcionamiento de la empresa, no un “tema de mujeres.” Tanto los
hombres como las mujeres tienen un interés particular en
sobreponerse al prejuicio. Enliste a hombres progresivos para que
dirijan con el ejemplo, y los responsables de hacer espacio para que
contribuyan sus contrapartes femeninas.
Equilibre el campo de juego con reglas como “no hablar por encima
de otro” o viajar a lo largo de la mesa cuando usted está buscando
aportes sobre una decisión crítica. Aliente una cultura donde
hombres y mujeres por igual sean alentados a reprochar a sus
colegas cuando silencian a otro. Finalmente, lleve aparte a los peores
infractores y señáleles su comportamiento -podrían no darse cuenta
de este.
Al sobreponerse a los prejuicios, las organizaciones pueden elevar
su pensamiento colectivo, dándoles una mucho mayor probabilidad
de darse cuenta del potencial de toda su fuerza laboral -no sólo de
los pocos que pueden fácilmente hacer que se escuche su voz.
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“Al sobreponerse a los
prejuicios, las
organizaciones pueden
elevar su pensamiento
colectivo, dándoles una
mucho mayor
probabilidad de darse
cuenta del potencial de
toda su fuerza”
Sobre el autor:
Renee Cullinan,
cofundadora de Stop
Meeting Like This, ha
pasado más de 20 años
como consultora de
efectividad organizacional
La idea en síntesis:
En la reunión perfecta, todos participan, contribuyendo con diversos puntos de vista para
alcanzar nuevas perspectivas. Sin embargo, pocas reuniones logran este ideal. Tres clases de
empleados pueden ser omitidos en las reuniones: los introvertidos, los trabajadores a distancia
y las mujeres
Los silenciosos: El prejuicio subconsciente: las personas inteligentes piensan sobre la
marcha. Los pensadores introvertidos hacen sus mejores contribuciones cuando han tenido el
tiempo y espacio para desarrollar conclusiones meditadas. Cómo sobreponerse a este
prejuicio: Antes de la reunión comparta su propósito, brinde todos los datos relevantes y enliste
las preguntas que planea cubrir. Durante, dele entrada a los pensadores introvertidos con
preguntas Después, haga circular un resumen de la reunión y solicite ideas que puedan venir a
la mente después de ella.
Los miembros del equipo que están a distancia: El prejuicio subconsciente: lo que no se ve,
no se mentaliza. Las teleconferencias pueden ser notoriamente poco productivas.
Sobreponiéndose al prejuicio: Antes de la reunión haga circular el propósito, objetivos y
materiales de la reunión, de forma que aquellos en el teléfono puedan darle seguimiento.
Pídale a los participantes a distancia que usen la opción de chat para alertar al grupo cuando
quieran entrar en la conversación. Circule una nota de seguimiento corta y precisa, que capture
las perspectivas, decisiones y acciones clave.
Las mujeres en la sala: El prejuicio subconsciente: los hombres tienen más que contribuir. Las
mujeres tienen mucho mayores probabilidades de ser interrumpidas en las reuniones, y sus
ideas son tomadas con menor seriedad. Sobreponiéndose al prejuicio: Reencuadre la
conversación, este tema es un problema de funcionamiento de la empresa, no un “tema de
mujeres.” Tanto los hombres como las mujeres tienen un interés particular en sobreponerse al
prejuicio. Equilibre el campo de juego con reglas como “no hablar por encima de otro” o viajar a
lo largo de la mesa cuando usted está buscando aportes sobre una decisión crítica.
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Sea un mejor escucha en las reuniones
tomando notas
Sabina Nawaz
Los problemas de comunicación en una reunión desperdician
dinero y energía -y suelen sólo llevar a más reuniones. Sin
embargo, hay una cosa que usted puede hacer para mejorar
la calidad del tiempo que pasa en reuniones: escuchar. Para
ello proponemos una técnica simple que puede: notas al
margen. Vea en este articulo como funciona.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Los problemas de comunicación en una reunión
desperdician dinero y energía -y suelen sólo llevar a
más reuniones. Sin embargo, hay una cosa que usted
puede hacer para mejorar la calidad del tiempo que
pasa en reuniones: escuchar. Para ello proponemos
una técnica simple que puede: notas al margen. Vea
en este articulo como funciona.
Las dinámicas de equipo pueden ser el éxito o fracaso de una
reunión. ¿Alguna vez ha estado en una junta donde las personas se
interrumpen entre sí, introducen nuevas ideas cuando deberían estar
desarrollando la conversación y repiten el argumento de alguien más
sólo para ser escuchados? Estos problemas de comunicación
desperdician dinero y energía -y suelen sólo llevar a más reuniones.
Sin embargo, hay una cosa que usted puede hacer para mejorar la
calidad del tiempo que pasa en reuniones: escuchar. Al mejorar la
forma en que escucha y entender a los demás en las reuniones,
puede reducir la repetición y los malos entendidos.
Si el simplemente escuchar puede resolver tantos problemas, ¿por
qué es tan difícil de practicar? Una razón es porque estamos
escuchando para interrumpir con nuestras ideas o réplicas. Nos
enfocamos en nuestra propia comunicación, en lugar de escuchar
para entender a los otros.
A lo largo de mi trabajo con equipos ejecutivos, he desarrollado una
técnica simple que puede ayudar a cualquiera a escuchar de forma
más efectiva en las reuniones: notas al margen. Usted quizá ya toma
notas durante las juntas, pero a menos que las use sabiamente para
entender a los otros y planear su respuesta, quizá siga cayendo en la
misma trampa de hablar antes de pensar.
He aquí cómo funciona.
Defina su página con un amplio margen y tome notas cundo alguien
más habla. En el cuerpo principal de sus notas, capture los puntos
clave de lo que la otra persona está diciendo.
En el margen, capture sus ideas, juicios, réplicas y preguntas para
cada uno de los puntos que escribió. Al marcarlos al lado, usted pone
de lado (literalmente) su propia voz, lo que le da espacio fresco a los
otros.
“Al mejorar la forma en
que escucha y entender
a los demás en las
reuniones, puede
reducir la repetición y
los malos entendidos.”
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Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 38
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Aprender a escuchar,
• Reuniones Efectivas,
• Mejorar la comunicación
Cuando hable, sólo refiérase a puntos de sus propias notas al
margen, que no hayan sido previamente tratados y que sean de la
mayor prioridad, y táchelos conforme avance. Si no logra plantear
algunos temas durante la reunión, y los puntos son importantes para
usted, márquelos para darle seguimiento.
Mientras toma estas notas, no sólo escriba los hechos de la
discusión. He aquí algunas cosas a considerar cuando toma notas al
margen, de forma que pueda escuchar mejor.
• Trace temas: Cuando escucha a través de los puntos, ¿cuál es un
tema común? ¿Cuál es la película completa que están contando?
• Examine suposiciones: Cuando alguien hace una declaración
general por primera vez en una reunión, examínela desde todos
los ángulos antes de considerar una acción.
• Ponga atención a lo que no se dice: Hay una riqueza de
información en lo que se deja fuera de una discusión y lo que se
dice en forma no verbal. Anote señales como el contacto visual, el
lenguaje corporal y el tono de voz, para obtener el pleno
significado de lo que se está comunicando.
• Sea prudente respecto a lo que comparte: Determine qué puntos
deben ser tratados durante la junta, y cuáles pueden esperar hasta
que se completen los temas de alta prioridad.
Permitirse escuchar más profundamente las reuniones le da la
oportunidad de conectar los puntos, presentar sus ideas en forma
más convincente y lograr más trabajo real en las juntas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Permitirse escuchar más
profundamente las
reuniones le da la
oportunidad de conectar
los puntos, presentar sus
ideas en forma más
convincente y lograr más
trabajo real en las juntas.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
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“Cuando alguien hace una
declaración general por
primera vez en una
reunión, examínela desde
todos los ángulos antes de
considerar una acción.”
Sobre el autor:
Sabina Nawaz es una
instructora global de CEOs,
conferencista y escritora que
trabaja en más de 26 países
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág. 40
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Hay una cosa que usted puede hacer para mejorar la calidad del tiempo que pasa en
reuniones: escuchar. Para ello proponemos una técnica simple que puede: notas al
margen. He aquí cómo hacerlo.
Defina su página con un amplio margen y tome notas cundo alguien más habla. En el
cuerpo principal de sus notas, capture los puntos clave de lo que la otra persona está
diciendo.
En el margen, capture sus ideas, juicios, réplicas y preguntas para cada uno de los puntos
que escribió. Al marcarlos al lado, usted pone de lado (literalmente) su propia voz, lo que le
da espacio fresco a los otros.
Cuando hable, sólo refiérase a puntos de sus propias notas al margen, que no hayan sido
previamente tratados y que sean de la mayor prioridad, y táchelos conforme avance. Si no
logra plantear algunos temas durante la reunión, y los puntos son importantes para usted,
márquelos para darle seguimiento.
Diseñando una agenda efectiva para las
reuniones
Roger Schwarz
Elaborar y llevar a cabo una agenda efectiva de reuniones
es un reto.
Le presentamos algunas ideas para alcanzar este objetivo.
Con licencia de
Pág. 41
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Elaborar y llevar a cabo una agenda efectiva de
reuniones es un reto.
Le presentamos algunas ideas para alcanzar este
objetivo.
Todos hemos estado en reuniones donde los participantes no están
preparados, las personas se salen de curso y los temas discutidos
son un desperdicio del tiempo del equipo. Estos problemas –y otros
similares- surgen de un mal diseño de agenda.
He aquí algunos consejos de cómo diseñar una agenda efectiva
para su siguiente reunión:
+ Busque el aporte de los miembros del equipo. Si quiere que su
equipo esté comprometido en las reuniones, asegúrese de la
agenda incluye asuntos que reflejen sus necesidades. Pídale a los
miembros del equipo que sugieran puntos de la agenda
acompañados de una razón por la cual cada uno de ellos debe ser
atendido en el marco de la reunión.
+ Seleccione asuntos que afecten a todo el equipo. El tiempo de las
reuniones de equipo es costoso y difícil de agendar. Debería usarse
principalmente para discutir y tomar decisiones sobre temas que
afectan a todo el equipo –y que requieren de todo el equipo para
resolverlos.
+ Enliste los puntos de la agenda como preguntas que el equipo
necesita responder. Una pregunta permite que los miembros del
equipo se preparen de mejor manera para la discusión y para
monitorear si sus propios comentarios, y los de los demás, están
bien encaminados. Durante la reunión, cualquier persona que
piense que un comentario se está desviando, puede decir algo
como “no veo como su comentario se relaciona con la pregunta que
estamos tratando de contestar ¿Puede ayudarme a entender la
conexión?” Además el equipo sabe que cuando la pregunta ha sido
respondida, la discusión está completa.
+ Mencione si el propósito del tema es compartir información,
buscar aportes para una decisión o tomar una decisión.
+ Calcule una cantidad realista de tiempo para cada tema. Esto
tiene dos propósitos. Primero, requiere que usted haga cuentas –
que calcule cuánto tiempo necesitará el equipo para introducir el
tema, responder preguntas, generar soluciones potenciales y
acordar las acciones que seguirán de la discusión y las decisiones.
“Una pregunta permite
que los miembros del
equipo se preparen de
mejor manera para la
discusión.”
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Este artículo es útil para:
• Aprender a administrar el
tiempo, Aprender a
manejar una agenda,
Mejorar la productividad.
Segundo, el tiempo estimado le permite a los miembros del equipo
que adapten sus comentarios para encajar dentro del horario
designado o sugieran que podría necesitarse más tiempo.
+ Proponga un proceso para tratar cada punto de la agenda. El
proceso para revisar cada punto debería aparecer en la agenda
escrita. Cuando usted llegue a ese tema durante la reunión explique
el proceso y busque acuerdos.
+ Especifique cómo los miembros del equipo deberían prepararse
para la reunión. Distribuya la agenda con antelación suficiente, de
modo que el equipo pueda leer los materiales de apoyo y preparar
de antemano sus argumentos iniciales para cada tema de la
agenda.
+ Identifique quién es responsable de dirigir cada tema.
Comúnmente alguien distinto al líder formal de la reunión es
responsable de dirigir la discusión en un punto particular de la
agenda. Esta persona podría estar brindando contexto para el
asunto, explicando datos o podría tener la responsabilidad
organizacional para esa área.
+ Haga que el primer punto sea “revisar y modificar la agenda de
acuerdo a lo que se necesite.” Incluso si usted y su equipo han
desarrollado conjuntamente la agenda antes de la reunión, tome un
minuto para ver si algo necesita cambiarse debido a eventos de
último minuto.
+ Termine la reunión con un plus/delta. Si su equipo se reúne
regularmente, dos preguntas forman un simple proceso de mejora
continua: ¿Qué hicimos bien? ¿Qué queremos hacer de forma
diferente para la próxima reunión? Invertir cinco o diez minutos le
permitirá al equipo mejorar su desempeño, sus relaciones laborales
y la satisfacción de sus integrantes. Para asegurar que su equipo le
da seguimiento, revise los resultados del plus/delta al inicio de la
siguiente reunión.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Haga que el primer
punto sea revisar y
modificar la agenda de
acuerdo a lo que se
necesite.”
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“Para asegurar que su
equipo le da seguimiento,
revise los resultados del
plus/delta al inicio de la
siguiente reunión.”
Sobre el autor:
Roger Schwarz es un
psicólogo organizacional,
conferencista, consultor
sobre liderazgo en equipo y
presidente ejecutivo de
Roger Schwarz &
Associates.
La idea en síntesis:He aquí algunos consejos de cómo diseñar una agenda efectiva para reuniones:
• Busque el aporte de los miembros del equipo. Pida a los miembros del equipo que
sugieran puntos de la agenda acompañados de una razón.
• Seleccione asuntos que afecten a todo el equipo.
• Enliste los puntos de la agenda. Una pregunta permite que los miembros del equipo
se preparen de mejor manera para la discusión.
• Mencione o pregunte si el propósito de una intervención es compartir información,
buscar aportes para una decisión o tomar una decisión.
• Calcule una cantidad realista de tiempo para cada tema.
• Proponga un proceso para tratar cada punto de la agenda.
• Especifique cómo los miembros del equipo deberían prepararse para la reunión.
• Identifique quién es responsable de dirigir cada tema.
• Haga que el primer punto sea “revisar y modificar la agenda de acuerdo a lo que se
necesite.”
• Termine la reunión con un plus/delta y retómelo en la siguiente reunión.
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