Introducción

Con el fin de identificar mejoresprácticas y modelos alternativosde gestión para contribuir en me-jorar la calidad y sostenibilidad delos servicios de agua y saneamien-to, el Grupo Temático Rural delBanco Mundial y el Programa deAgua y Saneamiento decidieron,en el año 1999, estudiar y docu-mentar modelos de gestión en pe-queñas ciudades. Se llevaron a ca-bo tres estudios de caso: en Viet-nam, Mauritania y Colombia, don-de se identificaron experienciasinnovadoras, cuya documentacióny divulgación contribuyen a los ob-jetivos de esta iniciativa global.

La presente Nota de Campo seha preparado a partir de los resul-tados del estudio de caso de Co-lombia elaborado por la firmaProconsúl. Muestra los resultadosmás destacados de la experienciaen Antioquia, así como su evo-lución hasta convertirse en unmodelo alternativo para la gestiónde los servicios de agua y sanea-miento en pequeñas y medianasciudades, respaldado a través deuna política nacional.

Los servicios deagua y saneamientoen pequeñas ciudadesLos operadores privados en Colombia

NOTA DE CAMPOP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

edP

ublic

Dis

clos

ure

Aut

horiz

ed

2

1. Los servicios de agua ysaneamiento en las pequeñasciudades de Colombia

1 The World Bank, Project Appraisal Document on a proposed loan in the amount of US $40 million to the Republic of Colombia fora Water Sector Reform Assistance Project, September, 2001. Cabe destacar, sin embargo, que el estudio de caso efectuado porProconsúl fija para la definición de pequeñas ciudades un piso de 2.000 y un techo de 80.000 habitantes. Informe Analítico Final,Proconsúl, Medellín 2001.2 Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico de Colombia, Bogotá 2002.

Las pequeñas ciudadesLa selección de Colombia comouno de los casos a documentar sefocalizó, en el departamento deAntioquia, en un grupo de peque-ños y medianos empresarios pri-vados, con quienes en 1995 secontrató la operación de 38 siste-mas de agua y alcantarillado endistintas poblaciones de ese de-partamento. A partir de los resul-tados positivos de esa experiencialocal, el gobierno de Colombia di-señó e impulsó una política secto-rial de promoción y apoyo a laspequeñas y medianas empresas

-PYMES- del agua, respaldada conun Programa de ModernizaciónEmpresarial financiado parcial-mente por el Banco Mundial. Deesta manera, un modelo probadoinicialmente en pequeña escala enAntioquia, se está aplicando, aun-que con variaciones, de maneraamplia en todo el país.

La iniciativa global definiócomo pequeñas ciudades aquellaslocalidades que siendo suficiente-mente grandes para justificar unsistema completo y moderno deagua y saneamiento, no lo sontanto como para ser atendidas

por una empresa urbana conven-cional de agua. Dentro de estadefinición, se agrupan en Colom-bia aquellas ciudades que cuen-tan con una población de 2.000 a30.000 habitantes1 .

De 1091 municipios existentesen Colombia, sólo 9 son centrosmetropolitanos y 12 capitales de-partamentales con una poblaciónmayor a 100.000 habitantes, mien-tras que el resto, 1070 municipios,es decir el 98%, son consideradoscomo medianas y pequeñas ciuda-des, donde reside el 38% de la po-blación a nivel nacional.2

Colombia � Datos básicosExtensión ......................................... 1.141.748 km2

Población (est. 2000) ........................ 42,3 millonesPoblación urbana / rural ................... 71% / 29%Crecimiento población ...................... 1,8% (1995-2000)Divisiones territoriales ...................... 32 departamentos...................................................... 1091 municipiosPIB per cápita (2000) ........................ 2045 US$Coeficiente GINI .............................. 0,54Tasa de desempleo .......................... 20,4%Indice de NBI* .................................. 26%Tasa de cambio 2000 ....................... 2229 $ = 1 US$Agua y saneamientoPorcentaje del sector A&S en PIB ........ 0,66%Cobertura agua potable ............... 76%

Rural ......................................... 44%Urbano ...................................... 91%

Cobertura saneamiento ............... 64%Rural ......................................... 37%Urbano ...................................... 82%

Micromedición ................................. 77%Macromedición ................................ 60%Agua no contabilizada ....................... 41%*NBI : Necesidades Básicas Insatisfechas

Fuente: Departamento Nacional de Planeación, Informes Banco Mundial, PNUD.

Cuadro 1: Colombia � Datos socioeconómicos

3

Los servicios de agua y saneamientoen las pequeñas ciudades

Las modalidades para la prestaciónde los servicios de agua y sanea-miento en las pequeñas ciudadescolombianas son:(i) el municipio en forma directa,

mediante una dependenciapropia;

(ii) las Empresas Industriales y Co-merciales del Estado (EICE); o

(iii) las Empresas de Servicios Públi-cos (ESP), las cuales, según laLey 142 de 1994 de Servicios Pú-blicos Domiciliarios pueden serpúblicas, privadas o de capitalmixto3 .

Con excepción del departamento deAntioquia, a nivel nacional predo-mina el modelo público, que inclu-ye el municipal y el de las EICEs,cada uno de los cuales representael 47% de las entidades prestadorasde los servicios en las pequeñas ciu-dades, mientras que el modelo delas ESP cuenta con una presenciade sólo el 6%.

3 Ambas modalidades de empresas, las EICE y las ESP, surgieron de las entidades que estaban prestando el servicio al entrar envigencia la Ley 142 de 1994 de Servicios Públicos Domiciliarios que establece un orden y marco institucional para el sector, yfomenta la descentralización y participación del sector privado.

Tipos de Municipalidades según Población Número

Menos de 12,000 hab. 866Entre 12.001 y 70.000 hab. 140Mayores de 70.000 hab. 16

Capitales departamentales con menos de 100.000 hab. 11Capitales departamentales con más de 100.000 hab. 12Centros metropolitanos 9Zonas suburbanas 37

Total municipalidades 1,091Población total de Colombia: aprox. 44 millones

Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico de Colombia, Bogotá 2002.

Cuadro 2: Categorías de municipalidades en Colombia

Fuente: Proconsúl, Medellín 2001.

Gráfico 1: Modelos de gestión de los servicios de A&S.Distribución Nacional

4

En Colombia, como en otros países de América Latina, los indi-cadores de los servicios de agua ysaneamiento en las pequeñas ciu-dades evidencian una menor cali-dad y eficiencia en comparacióncon los mismos servicios prestadosen las grandes ciudades.

En general, se observan meno-res coberturas de agua y alcanta-rillado (89 y 75%, respectivamen-

te), de micromedición (78%), altosíndices de agua no contabilizada(45%), altos gastos de administra-ción, operación y mantenimiento(90%), y baja calidad del agua,además de injerencia política y unadeficiente administración y gestiónde los servicios.

Cabe destacar, que aunque enColombia existe un marco regu-latorio para el sector, en términos

generales, bien estructurado, noexiste una normatividad específicaque reglamente los servicios deagua y saneamiento en pequeñasciudades. La aplicación de varioscriterios de la legislación vigente esaún incipiente, así como el manejode los aspectos de control y vigi-lancia de las empresas prestadorasde servicios públicos en este tipo delocalidades.

La Constitución Política Colombiana de1991 y la Ley 142 de 1994 normanlos servicios públicos domiciliarios fo-mentando la descentralización y la po-sibilidad de participación del sector pri-vado, lo que constituye dos cambiosmuy importantes en comparación conlo que existía antes.

La ley en mención reglamentó lasEmpresas de Servicios Públicos (ESP),las que pueden ser públicas, privadaso mixtas, si su capital es de propiedadde entidades oficiales en su totalidad,de personas particulares en su mayoría,o de particulares y de entidades oficia-les, de manera mixta.

La ley designó al municipio comoresponsable de garantizar la presta-ción eficiente de los servicios, inclusi-ve directamente si no hay ESP u otrosprestadores en capacidad y disposiciónde hacerlo, así como promovió la com-petencia entre prestadores del servi-cio y la eliminación de los monopo-lios.

Asimismo estableció el marcoregulatorio de los servicios públicos, yla creación de la Superintendencia delos Servicios Públicos Domiciliarios(SSPD). En el sector de A&S la estruc-tura encargada de definir las normases la Comisión de Regulación de AguaPotable y Saneamiento Básico (CRA).

Cuadro 3: Marco Legal

Fuente: Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, Bogotá 1998.

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Indicadores

Cobertura

agua

Cobertura

alcantarilladoCobertura

micromedición

Agua no

contabilizada

Continuidad

del servicio

94%89%

Po

rcen

taje

grandes ciudades

(de 1.800.000 a

6.700.000 hab.)

pequeñas ciudades

(de 2.000 a

80.000 hab.)

91%

75%86%

78%

36%45%

87% 90%

Gráfico 2: Indicadores de los servicios de agua y saneamiento en lasciudades de Colombia

La participación del sector privadoen la operación y administraciónde los servicios de agua y sanea-miento en Antioquia fue el resulta-do de un largo proceso de refor-ma, donde coincidieron circunstan-cias favorables que lo hicieron po-sible. En primera instancia cabemencionar el proceso de descen-tralización en Colombia desde fina-les de la década de los ochenta quedevolvió a las autoridades locales,gobernaciones y alcaldías, la ma-yoría de responsabilidades y fun-ciones inherentes a la prestación delos servicios básicos. Este procesose fortaleció con la promulgaciónde una nueva constitución políticadescentralista en 1991 y la apro-bación de la Ley 142 de 1994 Leyde Servicios Públicos Domiciliarios,donde específicamente se respon-sabiliza a los municipios por losservicios de agua y saneamiento(véase cuadro 3).

En el caso de Antioquia, la pres-tación de los servicios en todos losmunicipios con excepción de losque integran el área metropolita-na de Medellín, capital del depar-tamento, estuvo a cargo deAcuantioquia, una empresa de ni-vel departamental, hasta 1994.Para esa época, la calidad de losservicios prestados, el deterioro ad-ministrativo y financiero y la impo-sibilidad de acceder a recursos deinversión, obligó a las autoridadesa tomar la decisión de liquidar laempresa y entregar la operación de

los sistemas de agua y saneamien-to a un operador privado único,mediante una licitación publica. Sinembargo, ante la baja rentabilidaddel negocio, no se presentaron pro-puestas, por lo cual, con el fin deatraer a pequeños operadores lo-cales, se armaron ocho paquetesde sistemas de acueductos a ope-rar y se abrieron las licitaciones. Larespuesta a esta convocatoria fuemuy amplia y un buen número defirmas integradas por ex funciona-rios de Acuantioquia, consultoresy constructores de la región, pre-sentaron propuestas. Como resul-tado de este proceso se firmaron11 contratos de gestión delegadacon pequeños y medianos opera-dores privados por un periodo de10 a 15 años, para operar un to-tal de 38 sistemas de agua y sa-neamiento.

2. Los operadores privados en eldepartamento de Antioquia

En el departamento de Antioquia seasientan 125 municipios en una superfi-cie de 63.612 Km2 (5.6% del área deColombia). La población es de 5.4 mi-llones de habitantes, distribuidos 3.9millones en las zonas urbanas (72 %) y1.5 millones en la zona rural (28 % ).Medellín, capital del departamento, cuen-ta con 1.9 millones de habitantes. La tasaanual de crecimiento para el periodo2000-2005 es del 1.73%. La coberturadel servicio de agua en Antioquia es del97%, pero descontando los 10 munici-pios del Valle de Aburrá (Medellín y ale-daños) atendidos por las Empresas Pú-blicas de Medellín, el porcentaje decre-ce a 91%. Comparando los porcentajesde distribución de la población, las den-sidades, los rangos seleccionados de lossistemas de aguas y alcantarillado, y losparámetros socio económicos y financie-ros, se puede concluir que Antioquia esuna zona representativa de Colombia,porque el comportamiento de sus índi-ces es similar a las cifras promedio delpaís.

Cuadro 4: El contexto deldepartamento deAntioquia

5

En estos contratos se definieron,entre otros aspectos, las metas decobertura, los indicadores de cali-dad y continuidad de los servicios,la retribución del operador entre el8% y el 15% del recaudo efectivo,el riesgo comercial y las inversio-nes. El departamento de Antioquiaasumió la función de apoyo y co-ordinación de las empresas pres-tadoras de servicios, de acuerdocon lo establecido en la Ley 142/94 de Servicios Públicos Domicilia-rios, delegando las funciones ope-rativas y administrativas en los ope-radores locales y, en los municipios,la responsabilidad de garantizar laeficiencia y calidad de la prestación.

De esta forma, a diferencia delresto de Colombia, existe actual-mente en Antioquia una fuerte pre-sencia de operadores privadosprestando servicios de agua y sa-neamiento en pequeñas ciudades.De los 125 municipios antio-queños, 38 municipios son atendi-dos por 11 operadores privados,lo que hace el 30% a nivel depar-tamental. Este tipo de modalidadatiende a 145.000 usuarios, esdecir el 53 % del total de usuariosde ese departamento (véase cua-dro 5: Características de los ope-radores privados).

Este nuevo modelo de gestiónha obtenido resultados muy positi-vos en lo que a la calidad de losservicios se refiere, sobre todo enlas localidades, donde se ha con-tado con la colaboración de lossectores privado y público y unaactiva participación de la comuni-dad. Como parte del estudio decaso de Colombia, la firmaProconsúl realizó una encuesta a10 municipios en Antioquia. En es-

6

tas pequeñas ciudades selecciona-das se analizaron los diversos mo-delos de gestión de agua y sanea-miento, evaluando los aspectoseconómico-financiero, administra-tivo, técnico y político, así como elnivel de satisfacción de los usua-rios. Los resultados muestran quelos modelos de gestión másexitosos son aquellos donde hayparticipación del sector privadooperando directamente los servicioso en asociación con el sector pú-blico en empresas de economía

Gráfico 3: Resultados de la encuesta realizada en el estudio de casode Colombia

Los operadores privados antioqueños que participaron en la convocatoria de licitación yque actualmente operan en las pequeñas ciudades de Antioquia presentan las siguientescaracterísticas:

a) Son empresas de Sociedad Anónima que se constituyeron para iniciar la ejecucióndel contrato de operación de agua y saneamiento con Acuantioquia. Su capital oscilaentre US$20.000 y US$500.000.

b) Cada operador maneja una casa matriz, generalmente en Medellín, la capital de-partamental, y equipos en cada localidad. Esta modalidad permite economías deescala en facturación, compras, manejo de inventarios y tesorería centralizada.

c) En lo que al conocimiento técnico y de ingeniería se refiere, este tipo de operadorcuenta con la ventaja de la especialización en el servicio, el acceso a la tecnología yel desarrollo de modelos de gerencia que anteriormente difícilmente se podíanimplementar en pequeñas ciudades.

d) Para el manejo financiero de los sistemas el operador privado dispone de cuentasseparadas por localidad, lo que genera diversos estados financieros por localidad,así como consolidados.

Puntaje total

Modelo de Gestión

MUNICIPAL E.I.C.E. MIXTO PRIVADA

Pu

nta

je

120

100

80

60

40

20

0

mixta. (véase gráfico 3).Uno de los resultados más rele-

vantes de esta experiencia es elcaso de Marinilla (véase cuadro 6),donde encuestas independienteshan mostrado un índice de satis-facción de 98% por parte de losusuarios. El buen desempeño deloperador privado le ha permitidoal municipio mejorar considerable-mente los índices de cobertura, ca-lidad y continuidad del servicio,medición y control de pérdidas(véase gráfico 4).

Cuadro 5: Características de los operadores privados antioqueños

Fuente: Proconsúl, Medellín 2001

En los sistemas municipales manejados por operadores privados destaca el caso deMarinilla (26,000 hab.), por las innovaciones y buenas prácticas aportadas a lo largo de sugestión:

Desde que una compañía local privada CONHYDRA, entró a trabajar en 1997, subuen desempeño ha permitido mejorar los índices de cobertura, medición, continuidad,pérdidas, calidad del servicio y de agua potable, lo que a su vez ha generado la aceptaciónde las autoridades municipales y principalmente de los usuarios, aumentando en el año2000 a 93% el grado de satisfacción por parte de los usuarios. Los esfuerzos de estaempresa estuvieron dirigidos, desde un inicio, al plan de inversión que definió y financió elmunicipio de esa localidad.

Al mantener buenas relaciones con las autoridades municipales y con los usuarios engeneral, promoviendo reuniones informativas y asistiendo a la sesiones del Concejo Mu-nicipal, CONHYDRA ha influido directamente en la racionalidad y gerencia del PlanMaestro para las obras previstas.

De esa manera, CONHYDRA, ha logrado gradualmente una excelente articulaciónentre la prestación y posibilidades de ampliación del servicio y el plan de desarrollo de lasautoridades locales.

Cuadro 6: El caso de Marinilla

  Marzo 1997 1999 2000

Población N.D 25,280 26,070

Número de conexiones 5,880 6,754 7,106

Cobertura acueducto (%) 94% 98% 99%

Cobertura alcantarillado (%) 85% 88% 90%

Cobertura micromedición (%) 84% 93% 100%

Producción agua (millones de m3 por año) 2,0 2,06 2,12

Agua no contabilizada (%) 46% 41% 35%

Continuidad del servicio (% de horas por día) 83% 100% 100%

Promedio consumo (m3 por mes) N.D 15 15

Fuente: Proconsúl, Medellín 2001.

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Indicadores

marzo 19971999

2000

Cobertura

agua

Cobertura

alcantarillado

Cobertura

micromedición

Agua no

contabilizada

Continuidad

del servicio

94%98%

99%

85%88%

90%

84%

93%100%

46%41%

35%

83%

100% 100%

Po

rcen

taje

Gráfico 4: Indicadores de desempeño del operador de Marinilla

Lecciones aprendidas de la expe-riencia en Antioquia con operado-res privados:

l El éxito del modelo de gestión delos servicios de agua y saneamiento enpequeñas ciudades, contratando a ope-radores privados, se fundamenta en labuena comunicación y el entendimientoentre los tres actores centrales del es-quema: la comunidad de usuarios, lasautoridades locales contratantes y eloperador privado. Este nuevo modelole da mucha importancia a la fluidezde las comunicaciones con la comuni-dad y a su participación en las grandesdecisiones y en el seguimiento y con-trol a la calidad de los servicios. Lo an-terior repercute en la pronta atenciónde peticiones y reclamos, la oportunareparación de daños y en la calidad delos servicios prestados.l La metodología de desarrollo em-presarial empleada por los operadoresprivados se basa en un enfoque de ad-ministración por políticas, trabajo inter-disciplinario e implementación de unproceso de planificación dinámico yparticipativo, lo que tiene como resul-tado mayor eficiencia y competitividaden la prestación de los servicios.l La experiencia satisfactoria de losoperadores privados que atienden yoperan simultáneamente sistemas devarias poblaciones ha demostrado quese obtienen economías de escala va-liosas en los aspectos técnicos, finan-cieros y administrativos, pues facilita laaplicación de procesos sistematizadosy se reducen los costos mediante la ad-ministración y asistencia técnica centra-lizadas.l El marco tarifario aplicado por eloperador debe responder a un deta-llado análisis sobre la porción de recur-sos que se requiere para administrar,operar, mantener y expandir el siste-ma de A&S, a fin de que los preciosque se facturan a los usuarios seanpercibidos como justos y equitativos, ypromover de esa manera una culturade pago.

3.1 El Programa de ModernizaciónEmpresarial.

Los excelentes resultados reporta-dos a partir de la experiencia deAntioquia, han llevado a la Direc-ción de Agua Potable del Ministe-rio de Desarrollo Económico Co-lombiano a poner en marcha pro-gramas nacionales para mejorarlos servicios de agua y saneamientoen pequeñas ciudades utilizandouna estrategia que se basa en dosejes principales: la modernizaciónde las empresas de servicios existen-tes y la promoción de la participa-ción del sector privado nacional re-presentado por pequeños y me-dianos operadores y empresas en-cargadas de brindar estos servicios.

Bajo esta estrategia de Moder-nización Empresarial, el gobier-no nacional financia la estruc-turación de proyectos de participa-ción del sector privado, en ciuda-des donde se requieren inversionesprioritarias para la rehabilitación oampliación de la infraestructura,previo cumplimiento de cuatrocriterios:

1. La existencia de procesos com-petitivos de selección de opera-dores especializados.

2. Esfuerzo financiero de las enti-dades territoriales, mediante elcompromiso de aportar recur-sos provenientes del SistemaGeneral de Participaciones (Ley715 de 2001).

3. Un diseño de tarifas, socialmen-te sostenible por parte de losusuarios, de acuerdo con su ca-pacidad de pago.

4. Diseño y ejecución de un planóptimo de inversiones de costomínimo.

Asimismo, las pequeñas ciudadesque aspiran contar con el apoyodel gobierno central para efectuarla transición de sus ineficientesempresas prestadoras de serviciosa sólidas y modernas compañías deagua, deben cumplir con los si-guientes requisitos:

l Voluntad política. Los deberes yobligaciones de las localidades y elEstado deben ser materializados através de un convenio entre losgobiernos departamentales y mu-nicipales.l Los proyectos de participacióndel sector privado deben ser ela-borados cuidadosamente. El Esta-do debe financiar y facilitar las ba-ses estructurales de los aspectostécnicos, financieros y legales delproceso, a fin de obtener un esque-ma sostenible para los proyectos.l Lineamientos claramente esta-blecidos y la preparación de mo-delos de contrato y licitación con-tribuirán a reducir los costos detransacción. Los contratos debenser claros y flexibles, incluyendo in-centivos y sanciones de acuerdo aldesempeño del operador seleccio-nado.

3. El impacto en la política sectorial

8

l Los contratos de participación deoperadores especializados para lagestión y operación de los sistemasdeben establecer un esquematarifario claro y definido de acuer-do con la capacidad de pago ycondiciones socioeconómicas de

9

los usuarios, un plan de metas eindicadores de gestión, calidad ycobertura de los servicios, un res-tablecimiento del equilibrio econó-mico del contrato y un adecuadosistema de control y supervisión.l El Estado, además de su funcióncomo regulador, debe mantener surol como principal agente finan-ciador del sector y facilitar el acce-so a los servicios, otorgando sub-sidios a la población más necesita-da. El desafío de este proceso con-siste en encontrar el balance idealentre la inversión pública y priva-da, compartiendo equitativamentelos riesgos financieros.

La experiencia ha demostradoque los beneficios de la participa-ción del sector privado se obtienena largo plazo, por lo que las auto-ridades locales y estatales debenmantener a la comunidad debida-mente informada, así como buscarsu aprobación con respecto a loscambios. Para ello, es necesario in-volucrar a la comunidad en la ges-tión de los servicios, invitándolos aparticipar en el control y supervi-

sión de los servicios, a fin de ga-rantizar una administración trans-parente y participativa.

3.2 El Proyecto de Asistencia parael Fortalecimiento del SectorAgua

Igualmente, a partir del modelo delpequeño operador privado surgi-do en Antioquia, el gobierno co-lombiano está implementando elProyecto de Asistencia para el For-talecimiento del Sector Agua conel apoyo financiero del Banco Mun-dial, donde se utiliza el modelo de-nominado Constructor-Operador.La premisa básica de este modeloes estimular la competencia entrepequeñas constructoras o consul-toras de obras de ingeniería, inte-resadas en la construcción, reha-bilitación, mantenimiento, gestióny operación de los sistemas deagua y saneamiento en pequeñosmunicipios. En esencia, la figuraconsiste en que la pequeña empre-sa local construya un proyecto deagua y saneamiento condicionadoa la operación de los sistemas por

un periodo que varía entre los 10 y15 años. El criterio de selección paraobtener la licitación, es el menormonto de subsidio demandado alEstado para cumplir con las obli-gaciones de construcción de obras,operación y mantenimiento de lossistemas.

Los contratos para la Construcción-Operación se estructuran sobre labase de los siguientes aspectos:

l Definición de las metas de co-bertura, indicadores de calidady continuidad de los servicios, laretribución del operador entreel 8 y el 15 % del recaudo efec-tivo, el riesgo comercial y las in-versiones.

l Estudios de las localidades aten-didas, sobre todo para estable-cer la capacidad y voluntad depago de los usuarios.

l Viabilidad financiera del nego-cio para las partes, de acuerdoa los requerimientos de inver-sión, fuentes de financiamiento,y capacidad y disponibilidad depago de los usuarios.

1. A excepción de algunos proble-mas políticos y prácticos surgidosa partir del proceso de descentrali-zación en el país, el caso deAntioquia ha evidenciado que lascomunidades locales son capacesde organizar y crear institucionesconfiables, que contribuyen a dis-minuir la injerencia política en elmanejo de los servicios y aportana los programas nacionales pro-movidos por el Estado, en benefi-cio de sus propios ciudadanos.

4. Conclusiones

10

muestra que es posible aumentarlas coberturas de agua y sanea-miento, así como mejorar la cali-dad de los servicios. Asimismo, sonlas municipalidades y las autorida-des departamentales y estatales lasque deben dirigir sus esfuerzosa reforzar y consolidar los mode-los de gestión con intervenciónprivada.

3. Sin embargo, es necesario con-siderar que en el proceso puedensurgir obstáculos tales como:

cesario establecer un orden clarode los roles que ejercen la munici-palidad y los gobiernos departa-mentales en el contexto del proce-so de descentralización.

Restricciones financieras: Lastarifas deben reflejar todos los cos-tos involucrados en la prestaciónde los servicios, como manteni-miento y ampliación de ellos. Porello, es necesario reajustar las tari-fas, a pesar de la limitada capaci-dad de pago por parte de los usua-rios. De otra parte, si bien la parti-cipación del sector privado contri-buye a reducir el financiamiento re-querido al Estado, no lo substituyetotalmente. Resulta evidente, la

Interferencias institucionales y

legales: Para asegurar la autono-mía municipal y garantizar resulta-dos positivos a largo plazo, es ne-

2. El modelo desarrollado enMarinilla representa un buen ejem-plo de la conveniente alianza entrelos sectores público y privado, y

11

necesidad de desarrollar desde elEstado nuevos mecanismos definanciación y proveer garantíasy subsidios cuando son indispen-sables.

Riesgos políticos: Siempre van aexistir riesgos políticos, en cuantoel poder y el control de los munici-pios son manejados por los gobier-nos de turno de las alcaldías. Porello, es fundamental contar conreglas claramente establecidas, asícomo con una equitativa distribu-ción de los riesgos en los contra-tos, ya que contribuyen a disminuirese tipo de incidentes.

4. La experiencia de Antioquiamuestra también que los modelosmixtos con participación de los sec-tores público y privado presentanesquemas empresariales más ági-les en su gestión y son aquellos enlos que se combinan de maneratransparente los intereses y los es-fuerzos conjuntos de ambos secto-res, y la participación de la comu-nidad en el control de los servicios.En la mayoría de los casos estaunión ha permitido aumentar elnivel de cobertura y satisfacer la de-manda de los usuarios en términosde calidad del servicio.

La alianza estratégica entre elsector público y privado estimula lainversión, el control mutuo y launión en el riesgo.

5. En los contratos entre los muni-cipios y los operadores deben cons-tar muy claramente los mecanismos

que se pueden utilizar para arbi-trar los recursos de inversión quedemande el sistema de A&S, espe-cificando las condiciones mediantelas cuales se cubrirán y evitarán losriesgos en que incurra el operadorprivado, en caso de pactar inver-siones de capital al sistema.

Las responsabilidades municipa-les y del operador deben quedarclaramente establecidas: El muni-cipio invierte y audita al operador,y el operador rehabilita, invierte, ad-ministra y mantiene.

Las buenas relaciones de traba-jo entre el operador privado y el mu-nicipio permiten al operador influiren la racionalidad del plan de in-versiones, prestar servicio de apo-yo en la construcción de las obrasy mantener articulada la prestacióndel servicio y el plan de desarrollomunicipal.

6. Los operadores privados tienenventajas comparativas frente aotras entidades en el sector, porcuanto disminuyen las ineficienciasde las empresas públicas y munici-pios que prestan directamente losservicios. Asimismo, se acercancomo prestador al usuario, com-prometen a la comunidad con losprogramas, generan empleocalificado y agilizan el proceso decultura empresarial de recupera-ción de costos y recaudo.

Adicionalmente, los costos deadministración y operación dismi-nuyen cuando están lejos de pre-siones políticas y mejora la inver-sión en mantenimiento.

Programa de Agua y SaneamientoAmérica Latina y el Caribe

Oficina del Banco Mundial, LimaCalle Álvarez Calderón 185, piso 9,San Isidro, Lima, PerúTel: (511) 615-0685Fax: (511) 615-0689email: wspandean@worldbank.orgwebsite http: //www.wsp.org

Diseño: Fabiola Pérez Albela PighiTelf. 7286545 - 4206881

Fotos: Ministerio de DesarrolloEconómico de Colombia

La presente Nota de Campo esuna publicación del PAS-LACque fue preparada por:Carmen Arévalo y BeatrizSchippner, a partir del estudiode caso de Colombia realizadopor la firma Proconsúl.Contribuyeron con sugerenciasy comentarios: Rafael Vera yOscar Castillo.

Noviembre 2,002

12