UNIVERSITATEA BABEŞ -BOLYAI

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Managementul Resurselor Umane

Lucrare de disertaţie

Absolvent,

Raluca-Andreea TODEA

Coordonator ştiinţific,

Conf. univ. dr. Monica Aniela ZAHARIE

2019

UNIVERSITATEA BABEŞ -BOLYAI

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Managementul Resurselor Umane

Lucrare de disertaţie

Managementul talentelor în

companii din domeniul IT

Absolvent,

Raluca-Andreea TODEA

Coordonator ştiinţific,

Conf. univ. dr. Monica Aniela ZAHARIE

2019

Rezumat

Lucrarea abordează tematica managementului talentelor în companiile de tip IT,

dorind a se descoperi importanţa acestui sistem în structura companiilor. Se porneşte de la

teoria managementului resurselor umane, se trece prin teoria managementului talentelor şi se

ajunge la studiul de caz, unde se compară două companii de tip IT din Cluj- Napoca. Deşi

diferite ca mărime, acest lucru ne oferă o imagine de ansamblu asupra situaţiei. Am

descoperit prin intermediul anchetei demarate, faptul că managementul companiilor consideră

acest tip de management foarte important, însă implementarea lui este deja târzie şi acest

lucru se resimte de către angajaţi.

Cuprins

Introducere ............................................................................................................................................ 5 1. Managementul resurselor umane ...................................................... Error! Bookmark not defined.

1.1 Organizaţia şi managementul organizaţional ................................................................................ 2

1.2 Etape de dezvoltare şi definiţii ................................................................................................ …..3

1.3 Obiectivele managementului resurselor umane ............................................................................ 6

1.4 Activităţi specifice ........................................................................................................................ 7

1.5 Provocări actuale ......................................................................................................................... 10

1.5.1 Globalizarea companiilor ................................................................................................... 10 1.5.2 Schimbări economice şi tehnologice ................................................................................... 11

1.5.3 Demografia şi diversitatea forţei de muncă ........................................................................ 12

1.5.4 Presiunea costurilor organizaţionale şi restructurarea ... 1Error! Bookmark not defined. 2. Managementul talentelor ............................................................................................................... 13

2.1 Parte integrantă din managementul resurselor umane .............. 1Error! Bookmark not defined.

2.1.1 Perspectiva talentelor individuale dintr-o companie .......................................................... 16 2.2 Atragerea talentelor ................................................................... 1Error! Bookmark not defined.

2.3 Dezvoltarea şi instruirea talentelor ............................................................................................. 21 2.4 Retenţia talentelor ....................................................................................................................... 22 2.5 Global talent management .......................................................................................................... 23

2.5.1 Factorii care influenţează apariţia managementului global al talentelor .......................... 25

2.5.2 Contribuţii importante în definirea domeniului .................................................................. 25

2.6 Barierele managementului talentelor .......................................................................................... 26 3. Metodologia lucrării ....................................................................................................................... 29

3.1 Date generale şi empirice ale companiilor ................................ 2Error! Bookmark not defined.

3.1.1 Factorii ce influenţează satisfacţia şi performanţa angajaţilor.......................................... 30 3.2 Obiective, întrebări de cercetare şi ipoteze ................................................................................. 31 3.3 Metodologia cercetării ................................................................................................................ 31

3.3.1 Eşantionul cercetării ........................................................................................................... 31 3.3.2 Tehnica şi instrumentele de cercetare ................................................................................ 32

3.3.3 Colectarea datelor ............................................................ 3Error! Bookmark not defined.

3.4 Rezultate ..................................................................................................................................... 34

3.4.1 Top management ................................................................................................................. 34 3.4.2 Departamentul de resurse umane ....................................................................................... 36

3.4.3 Angajaţi talentaţi ................................................................................................................. 38

3.5.3 Angajaţi regulars ................................................................................................................ 39

3.5 Limite ........................................................................................ 3Error! Bookmark not defined.

Concluzii .................................................................................................. Error! Bookmark not defined. Bibliografie .......................................................................................................................................... 43 Anexe .................................................................................................................................................... 44

1

Introducere

Pentru a descoperi importanţa managementului talentelor în companiile de IT din

România, am demarat o anchetă sociologică, folosind ca tehnică sociologică, interviul, cu

instrumentul său, ghidul de interviu. Această anchetă a fost demarată în cadrul a două

companii de IT din Cluj-Napoca, COMPANIA X, având 29 de angajaţi, şi compania Y, cu

250 de angajaţi, cea de-a doua companie fiind internaţională.

Întregul proces s-a desfăşurat în decursul a 3 luni, la ambele sediuri ale companiei.

Înainte de a începe demersurile pentru cercetarea sociologică, am setat ca obiective:

descoperirea importanţei managementului talentelor, nivelul acceptarii şi al abordării acestui

domeniu de către management şi rezultatele aduse de adoptarea unei strategii de management

al talentelor. Cadrul este acelaşi, şi anume, companiile de IT din România.

Ca şi organizare, lucrarea este împărţită în trei mari capitole, dintre care primul

prezintă noţiuni generale despre managementul resurselor umane, al doilea, informaţii despre

managementul talentelor, iar al treilea mare capitol prezintă ancheta sociologică demarată în

vederea confirmării sau infirmării ipotezelor.

2

1. Managementul resurselor umane

În acest capitol se vor prezenta definiţii, concepte şi explicaţii reprezentative

domeniului de management al resurselor umane, din literatură de specialitate.

1.1.Organizaţia şi managementul organizaţional

Organizaţia este ansamblul structurilor materiale, umane, tehnologice şi funcţionale,

cu scopul de a realiza bunuri sau servicii. În acest sens, în scrierea lui Ştefan Stanciu (2001)

putem revedea câteva definiţii bine cunoscute ale acesteia, cum ar fi cea a lui Pugh, care

spune că „Organizaţiile sunt sisteme de fiinţe umane”. Prin această definiţie putem menţiona

faptul că se face trimitere către importanţa resursei umane a organizaţiei, resursele umane

fiind singurele responsabile de coordonarea acestui sistem. Definiţia lui Pugh intră în aceeaşi

categorie cu cea a lui Barnard, care spune că „Organizaţiile sunt sisteme de activităţi umane

corelate”. În cea de-a doua definiţie, în continuare se face referire la importanţa resursei

umane, însă aici apare şi termenul de „corelare”, aşadar acesta aduce în discuţie o organizare

a resursei umane dintr-o organizaţie. O altă definiţie remintită de Ştefan Stanciu este cea a lui

Argyris, în care spune că „Organizaţiile reprezintă ansamblul strategiilor complexe menite să

atingă anumite obiective”. Am putea menţiona faptul că aceste trei definiţii devin tot mai

complexe, ajungând de la simpla menţionare a resursei umane, la organizarea acesteia prin

„corelare”, în cele din urmă organizaţia fiind văzută ca un sistem complex gândit pentru a

atinge nişte scopuri, obiective.

Pentru o bună coordonare a organizaţiei, apare conceputul de management al

organizaţiei, ce constă în procesul complex ce stă la baza luării decizilor legate de activităţile

organizaţiei vizavi de atingerea scopurilor propuse, definiţie inspirată din Argyris. În ceea ce

priveşte definiţia conceputului de management, Ştefan Stanciu (2001), formulează

următoarea definiţie: “Managementul, ca proces, este o înlănţuire de eforturi de gândire şi de

acţiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea,

coodonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale,

financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic

al organizaţiei într-o măsură acţională eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig

3

maxim şi efort minim)”. Prin această definiţie se evidenţiază complexitatea procesului de

management, ce constă în planificarea şi coordonarea întregului proces demarat de o

organizaţie, cu scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.

La fel, Ştefan Stanciu (2001) grupează conceptele ce definesc sistemele de

management. Printre acestea remintim de:

Managementul ştiinţific – sistem creat de F.W. Taylor, caracterizat prin analiza

ştiinţifică a întregului proces de management, începând cu analiza sarcinilor, până la

instruirea şi dezvoltarea personalului;

Şcoala sociologică – ideea promovată constă în punerea resurselor umane pe primul

loc în ceea ce priveşte procesul managerial. Această idee este promovată de către E.

Mayo, Ch. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc Gregor şi F. Herzberg;

Şcoala cantitativă – procesul managerial este caracterizat atât de funcţia de previziune

şi de organizare, cât şi de activitatea de cercetare-dezvoltare, de producţie şi de

marketing. A. Kaufman şi J. Starr fac analogie între procesul de management şi

procesul de statistică sau matematică;

Şcoala sistemică (Managementul deschis) – scoate în evidenţă integritatea

conexiunilor, ierarhizarea, conformitatea organizaţie – mediu şi dinamismul mediului

în care se dezvoltă organizaţia. Mai mut, pe pune baza şi pe feedback-ul interactiv.

Bazele acestui conceput sunt puse de către C. Barnard, H.A. Simon şi P. Druker;

Şcoala contextuală – M. Porter susţine că această şcoală a fost creată de către

managerii de părere că nu există doar o singură modalitate organizaţională de a

conduce.

1.2. Etape de dezvoltare şi definiţii

Din întregul proces de management al organizaţiei face parte şi Managementul Resurselor

Umane, aceasta fiind o funcţie din cadrul organizaţiei, care se ocupă cu maximizarea

performanţei angajaţilor în conformitate cu scopurile organizaţiei. Domeniul de resurse

umane are în vedere modalitatea în care angajaţii sunt manageriaţi cu focus pe regulile şi

sistemele interne organizaţionale. Pe de-o parte, departamentul de resurse umane este

responsabil de toate activităţile în ceea ce priveşte angajaţii, activităţi cum ar fi: recrtutarea de

personal, training şi dezvoltare profesională, evaluarea performanţelor şi recompensarea

angajaţilor. Pe de altă parte, departamentul de resurse umane este responsabil şi de

4

echilibrarea practicilor organizaţionale în conformitate cu legea şi toate modificările aferente.

(Ibrahim Rihan)

În ceea ce priveşte definirea managementului resurselor umane, Ştefan Stanciu (2001)

menţionează faptul că multitudinea factorilor care influenţează procesul, face dificilă alegerea

unei singure definiţii. Fapt pentru care acesta enumeră şapte definiţii referitoare la

managementul resurselor umane. Aceastea sunt:

„ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor

umane, în beneficiul organizaţiei, al indivizilor şi al societăţii în general”;

„ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării şi

dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei”;

„ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienţei şi eficacităţii

personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizaţiei, inclusiv

privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane”;

„ansamblul activităţilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării

organizaţiei şi, în acelaşi timp, asigurarea condiţiilor care garantează satisfacerea

nevoilor complexe ale salariaţilor”;

„ansamblul activităţilor şi deciziilor manageriale care materializează relaţia

angajator – angajaţi”;

„ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea şi

creşterea implicării celei mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii”;

„ansamblul deciziilor strategice şi măsurilor practice referitoare la recrutarea,

selecţia, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea şi

recompensarea personalului”. (Ştefan Stanciu, 2001)

Analizând aceste definiţii, putem concluziona faptul că procesul de management al

resurselor umane este influenţat de strategia generală a organizaţiei, obiectivele acesteia, şi

constă în identificarea nevoilor, dezvoltarea şi modelarea resursei umane, atât şi coordonarea

proceselor aferente întregului proces.

În articolul What is Human Resource Management?, Ibrahim Rihan menţionează faptul

că domeniul resurselor umane este rezultatul cercetărilor managerilor din secolul al XX-lea,

în perioada în care aceştia căutau modalităţi de a folosi strategic resursa umană. Iniţial,

munca resurselor umane a fost văzută doar cu scop tranzacţional – bani sau beneficii

administrative, însă de-a lungul timpului, odată cu globalizarea, consolidarea ideii de

organizaţie, avansării tehnologice şi altor descoperiri, acest lucru s-a schimbat, atenţia

aflându-se acum asupra iniţiativelor strategice precum talent management, mergers and

5

acquisitions, planificarea succesiunii, industrial and labor relations şi diversity and

inclusion.

De-a lungul timpului, în perioada evoluţiei funcţiei de personal a managementului

organizaţiei, se cunosc patru faze care corespund diferitelor politici şi filosofii. Aceste etape

sunt: faza primară, faza psiho-socială, faza contractelor, faza de integrare managerială şi faza

antreprenorială. (Ştefan Stanciu, 2001)

În cea dintâi, faza primară, se discută despre începuturile industrializării, când munca era

caracterizată de regula cererii şi ofertei. Această etapă este caracterizată de empirism, din

punct de vedere managerial, activităţile vizând strict partea administrativă. Alte caracteristici

ale acestei perioade sunt: relaţia patriarhală manager – angajat, managerul este “parintele

organizaţiei”. (Ştefan Stanciu, 2001)

Cea de-a doua fază, cea psiho-socială, este caracterizată de interesul deosebit faţă de

trăsăturile psihologice ale angajaţilor. Aici se pune accent pe lucrul în echipă, dezvoltarea

relaţiilor sociale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, satisfacerea problemelor salariale şi

asigurării sociale şi de sănătate. Mai mult, se evidenţiază şi importanţa aplicării regulilor în

ceea ce priveşte manangementul organizaţiei. (Ştefan Stanciu, 2001)

Conform Ştefan Stanciu (2001), următoarea fază identificată în evoluţia managementului

personalului, este faza contractelor, fază care începe în anii 1950 şi constă în introducerea de

contracte collective de muncă şi negocierea cu sindicatele. Contractele de muncă sunt interne,

la nivel de ramură economică şi pe plan interprofesional. Mai exact, această fază vine în

completarea celei anterioare, deoarece ajută la rafinarea activităţilor specifice, cum ar fi:

adoptarea unor programe de evaluare şi de pregătire, adoptarea unui sistem de recrutare.

Următoarea fază identificată de Ştefan Stanciu (2001) este cea a intergrării manageriale.

Scopul acestei etape este de a integra resursa umană în politica generală a organizaţiei. Se

folosesc procedee de integrare socială, cum ar fi: sistemele de motivare pozitivă, structure

mixte de asigurare a calităţii, management prin obiective, identificarea şi crearea unei culture

proprii şi altele. Cel mai important aspect al acestei etape este faptul că este recunoscută

importanţa funcţiei de personal la fel ca şi funcţia de management.

O ultimă fază despre care se discută în aceeaşi lucrare, este cea antreprenorială. Aceasta

începe în anii 1980 şi se caracterizează prin implicarea angajaţilor în problemele companiei.

Aceştia sunt, acum, motivaţi prin diverse moduri şi sunt văzuţi ca fiind un element foarte

important în organizaţie, dezvoltându-se o cultură organizaţională pozitivă. (Ştefan Stanciu,

2001)

6

Făcând o analiza a etapelor managementului resurselor umane, observăm o evoluţie

uriaşă de mentalitate, de structură şi de importanţă acordată personalului. Odată cu trecerea

timpului şi cu evoluţia societăţii, oamenii au decoperit diverse metode de a motiva angajatul,

de a-l implica în problemele organizaţiei şi, în cele din urmă, de a-l fideliza.

1.3. Obiectivele managementului resurselor umane

Dave Ulrich vorbeşte despre funcţiile Managementului Resurselor Umane ca fiind

următoarele:

Alinierea strategiei de HR cu strategia organizaţiei;

Regândirea şi reorganizarea proceselor organizaţionale;

Construirea unei relaţii eficiente cu angajaţii;

Gestionarea transformării şi schimbării.

Mai mult, la macro-nivel, se menţionează că domeniul de HR este responsabil de

supraveghierea culturii organizaţionale şi a leadership-ului organizaţional. Mai mult, are şi

rolul de a asigura conformitatea cu legea, care diferă în funcţie de locaţie – legile, regulile,

standardele sunt diferite. În general, acest domeniu este văzut şi ca având o funcţie de suport

al business-ului, cu scopul de a minimaliza costurile şi de a reduce riscurile. (Ibriham Rihan)

În lucrarea Managementul Resurselor Umane, Ştefan Stanciu (2001), prezintă

obiectivele managementului resurselor umane ca fiind de mai multe feluri – obiectiv principal

şi secundar (strategic şi tactic).

Cel principal constă în descoperirea şi dezvoltarea calităţilor, competenţelor şi

calificărilor personalului, vizavi cu strategia generală a companiei. Mai mult, tot acesta

constă şi în asigurarea standardelor de calitate a produselor şi serviciilor oferite de companie.

Obiectivele secundare se împart în obiective strategice, ce se referă la prognoza,

planificarea şi adoptarea politicii de resurse umane, şi obiective tactice, ce au în vedere

administrarea şi organizarea activităţilor privind personalul organizaţiei. (Ştefan Stanciu,

2001)

Un alt punct de vedere ne este prezentat de Robert L. Mathis, John J. Jackson,

(2008,2006), unde se discută despre trei mari roluri are managementului de resurse umane.

Aceste trei roluri sunt:

Administrativ;

Operaţional – fiind un „avocat” al angajatului şi găsind soluţii benefice

acestuia;

7

Strategic – găsirea unei strategii bune în conformitate cu strategia generală a

companiei.

Rolul administrativ se referă, în general, la procesare şi arhivare. Se observă o

schimbare majoră în acest rol al departamentului de resurse umane, deoarece se resimte

prezenţa unor factori, cum ar fi tehnologia şi outsourceing-ul. Odată cu evoluţia tehnologiei,

eficienţa rolului administrativ a crescut, datorită uşurinţei de a navigha pe internet şi a găsirii

soluţiilor într-un timp mult mai scurt. Internetul este folosit atât pentru aplicaţii folosite de

angajaţi, cât şi pentru programe de development, e-learning, sau pentru organizarea mai

eficientă a procedurilor de HR. În ceea ce priveşte outsourceing-ul, această practică este tot

mai des întâlnită, tocmai pentru ca departamentul de HR al organizaţiei să rămână cu sarcini

specifice HR, şi nu administrative. Acesta este motivul principal pentru externalizarea

anumitor servicii. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)

Rolul operaţional, după cum am menţionat mai sus, face referire la faptul că persoana

de HR joacă rolul unui „avocat al angajatului”. Aceste persoane petrec un timp considerabil

soluţionând probleme management – angajat, căutând variante benefice ambelor părţi. Pentru

a face faţă acestui rol, persoana de HR este nevoită să lucreze împreună cu managerul, pentru

a identifica şi implementa programe şi politici în cadrul organizaţiei. (Robert L. Mathis, John

J. Jackson, 2008, 2006)

Rolul strategic este diferit faţă de cel operaţional, prin prisma faptului că sub aceste

circumstanţe, persoana de HR trebuie să fie proactivă, să găsească cea mai bună soluţie în

ceea ce priveşte strategia de recrutare, recompensare şi performanţă. (Robert L. Mathis, John

J. Jackson, 2008, 2006)

1.4. Activități specifice

În ceea ce privesc activităţile desfăşurate de Managementul Resurselor Umane,

menţionăm faptul că acestea sunt influenţate în mod direct de către factori economici, legali,

tehnologici, globali, de mediu, culturali, politici, geografici şi sociali.

Aşadar, în concepţia lui Robert L. Mathis şi John J. Jackson (2008, 2006) activităţile

desfăşurate de departamentul de resurse umane sunt următoarele:

Management strategic de resurse umane – pentru a menţine eficacitatea, domeniul de

resurse umane foloseşte HR management şi tehnologie HR. Prin intermediul

8

procesului de planificare, managerii anticipează viitoare nevoi şi cereri din partea

angajaţilor. Mai mult, o altă strategie de HR poate fi retenţia personalului;

Equal Employment Opportunity – conform legii, fiecare angajat are dreptul la

oportunităţi egale, însă diversitatea la locul de muncă vine cu mai multe provocări;

Staffing – acest termen se referă la procesul de a acoperi posturile vacante într-o

companie. La baza acestui proces stă activitatea de proiectare a postului urmat de

recrutare şi selecţie;

Talent Management şi Development – începând cu procesul de orientare a noilor

angajaţi, procesul de talent management şi development implică şi acţiunile de

training. Mai mult, partea de development pregăteşte angajaţii pentru viitor, cu

ajutorul acţiunii de planificare a carierei, aceştia fiind evaluaţi prin intermediul

procesului de evaluare a performanţelor;

Total Rewards – se referă la toate formele de recompensare, cum ar fi salariul,

beneficiile salariale şi toate celelalte forme de recompensare. Fiecare organizaţie îşi

stabileşte propriul sistem de recompensare, însă unul din cele mai importante beneficii

va fi întotdeauna cel medical;

Risk Management şi Worker Protection – angajatorii necesită să fie conştienţi de

riscurile la locul de muncă şi să ridice standardele acestuia conform legii;

Employee and Labor Relations – relaţiile dintre manageri şi angajaţi trebuie să fie

eficiente, respectându-se drepturile fiecărei părţi. Este foarte important să se dezvolte şi să se

comunice politici şi proceduri de HR pentru ca managerii şi angajaţii să ştie la ce să se

aştepte. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)

Mai departe, vom prezenta domeniile de activitate ale departamentului de resurse

umane împreună cu activităţile primare aferente, după cum le prezintă Ştefan Stanciu

(2006). Aşadar, acestea sunt următoarele:

Organizare – Structura resurselor umane, analiza posturilor şi proiectarea

posturilor;

Asigurarea resurselor umane în organizaţie – Planificarea resurselor umane şi

recrutare şi selecţie;

Dezvoltarea resurselor umane – Pregătire şi perfecţionare profesională,

dezvoltare managerială şi managementul performanţei;

9

Managementul recompenselor – Evaluarea şi salarizarea resurselor umane şi

aplicarea facilităţilor suplimentare;

Relaţiile cu salariaţii – Relaţiile la locul de muncă şi comunicarea;

Securitatea muncii şi sănătatea – Asigurarea securităţii muncii şi aplicarea

politii de asigurare a sănătăţii. (Ştefan Stanciu, 2001)

Mai exact, departamentul de resurse umane este resposabil cu adoptarea tacticii pentru

punerea în aplicare a politicii generale, analiza, proiectarea, reproiectarea şi definirea

posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, angajarea, pregătirea, instruirea, integrarea

şi perfecţionarea personalului, evaluarea performanţei resurselor umane, aplicarea

regulamentului în conformitate cu legea, aplicarea unui sistem de stimulare morală, materială

şi financiară, organizarea şi aplicarea unui sistem de consiliere şi evoluţie a carierei, aplicarea

politicilor de sindicat şi realizarea studiilor de prognoză şi planificare a personalului. (Ştefan

Stanciu, 2001)

După cum se observă, Ştefan Stanciu (2006) consideră că este de datoria departamentului

de resurse umane să organizeze şi să administreze activităţile specific de personal, iar de

datoria managementului general, să realizeze şi să planifice politici generale, de viitor, pe

baza cărora să lucreze pesonalul din celelalte departamente.

În ceea ce privesc activităţile persoanele de HR, în primul rând, vom preciza, poziţiile

ocupate de persoanele din departamentul de resuse umane. Aşadar, cel mai înalt rang îl are

HR Director sau Chief HR Officer. În cadrul companiilor, în mod general, se întâlnesc două

tipuri de oameni de HR: Generalist HR şi Specialist HR. Primii se ocupă în general de

angajaţii companiei. Ei răspund tuturor întrebărilor, pe când cei specialişti, se ocupă de o

parte specifică a muncii din departamentul de resurse umane. Aceştia vor răspunde în faţa

unui HR Manager, care datorită salariului, satisfacţiei la locul de muncă, securităţii job-ului şi

beneficiul adu societăţii, se află pe locul 4 în topul celor mai bine văzute funcţii într-o

companie. (Ibrihan Rihan)

Pentru a avea o imagine de ansamblu a activităţii unei persoane de HR, mai exact a

unui HR manager, Robert L. Mathis şi John J. Jackson (2008,2006) ne prezintă multitudinea

de activităţi desfăşurate într-o săptămână de lucru. Acesta întreprinde următoarele acţiuni:

întâlnire cu CEO-ul şi CFO-ul companiei pentru a stabili bugetul pentru anul următor, poartă

discuţii cu un avocat în ceea ce priveşte un proces în care este implicată compania, negocieri

cu agenţii firmei de asigurări medicale, verifică evaluarea performanţelor unui angajat şi

10

discută cu managerul acestuia despre importanţa feedback-ului pozitiv, sfătuieşte un manager

în legătură cu concedierea unui agent de vânzări care nu îşi atinge target-urile, rezolvă o

plangere a unui angajat vizavi de nişte comentarii răutăcioase din partea altui coleg, discută

despre planul de viitor al departamentului de Relaţii cu clienţi, discută despre un plan de

staffing pentru anul următor. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)

1.5. Provocări actuale

Datorită schimbărilor constante din domeniul managementului resurselor umane,

unele provocări afectează în mod direct angajaţii. Modalitatea eficientă de a coordona aceste

provocări reprezintă o latură a domeniului de HR. O forţă care afectează în mod direct

domeniul, este globalizarea business-ului, datorită outsourceing-ului internaţional şi

presiunilor competiţionale.

Alte provocări includ schimbările economice ale forţei de muncă şi inovarea rapidă a

tehnologiei care a schimbat modalitatea de lucru a organizaţiilor. Factorul demografic este şi

el prezent, mai ales în cadrul forţei de muncă, unde este afectat mangementul din cauza

creşterii diversităţii angajaţilor şi îmbătrânirea forţei de muncă, în unele ţări. (Robert L.

Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)

1.5.1. Globalizarea companiilor

Internaţionalizarea companiilor se întâmplă într-un ritm foarte alert. Majoritatea

companiilor din Statele Unite, atât mici, cât şi mari, primesc o parte substanţială din profit şi

din alte ţări.

Globalizarea aceasta a trecut de la comerţ şi investiţie la integrarea globală a

operaţiunilor, a managementului şi alianţelor strategice, lucru care a afectat major domeniul

de management al resurselor umane. Din această cauză, profesia de resurse umane este în

continua schimbare.

Modalităţile folosite sunt următoarele:

Offshoring – companiile americane externalizează activităţi înspre firme

neasociate sau firme afiliate din alte ţări;

11

In-shoring – companii străine care îşi mută activitatea pe teritoriul Statelor

Unite;

Outsourcing – companiile externalizează activităţi înspre firme neasociate, atât

din ţara mamă, cât şi tări străine. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008,

2006)

1.5.2. Schimbări economice şi tehnologice

Evoluţia profesională – din cauza numeroşilor factori externi, există multe schimbări

în evoluţia profesională – de la agricultură la telecomunicaţii. În momentul de faţă,

cele mai mari schimbări sunt suferite de domeniul sănătăţii, mai ales în Statele Unite,

din cauza îmbătrânirii populaţiei. În contrast, alte job-uri ce sunt mare schimbare şi

căutare, sunt cele ce necesită mai puţină pregătire;

Disponibilitatea forţei de muncă şi controlul calităţii – multe locuri de muncă din

Statele Unite suferă de lipsa de personal din cauza pregătirii profesionale foarte slabe

a potenţialilor angajaţi. Problema nu este că nu există resursă umană, ci acea resursă

umană nu este pregătită;

Creşterea în forţa de muncă condiţionată – forţa de muncă condiţionată (part-time,

contract pe perioadă determinate şi altele) reprezintă 20 % din forţa de muncă a

Statelor Unite. Majoritatea angajatorilor lucrează cu un grup restrâns de angajaţi cu

contract nedeterminat, reprezentând oamenii cei mai de bază ai companiei, urmând să

angajeze doar forţă de muncă condiţionată;

Schimbările tehnologice şi internetul – globalizarea şi schimbările economice au fost

accelerate din cauza evoluţiei tehnologiei, mai ales prin intermediul internetului. Tot

acest întreg proces a adus schimbări foarte mari în job-uri şi în organizaţii de toate

mărimile. Una dintre schimbările majore aduse se reduce la faptul că oamenii pot

lucre de acasă, noaptea sau în alte condiţii în care nu s-ar fi putut înainte. (Robert L.

Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)

12

1.5.3. Demografia şi diversitatea forţei de muncă

Apar schimbări demografice în domeniul reurselor umane, ceea ce determină

departamentul de HR să se adapteze conform acestora. Schimbările majore sunt:

Diversitate etnică – minorităţile entice sunt tot mai acceptate şi integrate în forţa de

muncă, companiile ajungând să se considere multi-rasiale. Acest lucru crează

diversitate culturală datorită tradiţiilor, limbilor vorbite, religiilor diferite şi aşa mai

departe;

Femeile din câmpul de muncă – femeile reprezintă 47 % din forţa de muncă din

Statele Unite. Majoritatea sunt singure, divorţate sau văduve, de aceea au ajuns să fie

considerate principala sursă de venit a familiei;

Îmbătrânirea populaţiei – în majoritatea ţărilor bine dezvoltate populaţia este

îmbătrânită, rezultând în îmbătrânirea forţei de muncă. Aşadar, forţa de muncă începe

să iasă la pensie, să lucreze part-time sau să îşi schimbe domeniul de activitate.

(Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)

1.5.4. Presiunea costurilor organizaţionale şi restructurarea

Una dintre problemele existente şi constante în ziua de azi, este căutarea modalităţilor

de a reduce costurile. Creşterea importanţei tehnologiei informaţiei influenţează numărul

angajaţilor, cerinţele angajatorilor faţă de aceştia, influenţând până şi locaţia organizaţilor.

Pentru a face faţă acestor presiuni, organizaţiile se restructurează prin diverse metode,

cum ar fi: disponibilizarea unor manageri, închiderea unor locaţii, fuzionări cu alte companii

sau firme sau dispersia angajaţilor în alte locaţii (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008,

2006).

13

2. Managementul talentelor

Acest capitol va prezenta noţiuni de actualitate legate de managementul talentelor, va

explica rolul acestuia în cadrul managementului resurselor umane, delimitarea de acesta şi

importanţa lui într-o companie.

2.1. Parte integrantă din managementul resurselor umane

După aproape două decenii de studiere intensă a managementului talentelor, în sfârşit

apare prima abordare ştiinţifică din acest punct de vedere. Acest subiect ajunge să fie unul

intens discutat, chiar un element central al practicilor organizaţionale şi manageriale. Mai

mult, managementul talentelor ajunge să fie considerat o sursă cheie în avantajul competitiv.

(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

În lucrarea lui A. McDonnell (2017), autorii menţionează scopul managementului

talentelor într-o organizaţie, acesta fiind: înţelegerea organizaţiei şi găsirea locului unde se

adaugă valoare cu resursa umană, găsirea indivizilor care contribuie la performanţa

organizaţională şi căutarea unor metode de a maximiza performanţa acelor angajaţi. Se mai

adaugă faptul că scopul suprem al managementului talentelor este de a contribui la

performanţa organizaţională susţinută şi continuă. Mai mult, premisa ce stă la baza definirii

acestui domeniu, este că managementul talentului cere practici alternative diferite faţă de cele

de bază ale managementului resurselor umane. Se poate spune că există legături ale

domeniului cu altele, cum ar fi: supply chain management, employer şi strategy branding.

(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

De-a lungul timpului se observă o creştere în importanţa dată managementului

talentelor, acest lucru observându-se şi din creşterea publicaţiilor pe baza acestui subiect. În

articolul Talent management: a systematic review and future prospects, Anthony McDonnell,

David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler (2017), se discuta despre o “explozie de

publicaţii” din ultimii 6 ani. Aceştia menţionează că în 2008 au fost publicate 82 de articole,

în condiţiile în care între anii 1998 – 2008 au fost publicate doar 6. Această creştere este încă

în progres, doarece la începutul anului 2013 sunt publicate 14 lucrări cu acelaşi subiect.

Cele mai populare surse de informare sunt: The International Journal of Human

Resouce Management, care publică 15 articole; Journal of World Business – 9 articole şi

14

International Journal of Contemporary Hospitality Management – 8 articole. Varietatea

jurnalelor care publică articole evidenţiază interesul general vizavi de subiect, aplicabilitatea

conceptului şi punctează evoluţia domeniului de management al talentelor la intersecţia cu

managementul resurselor umane. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi,

Randall Schuler, 2017)

Conform aceluiaşi articol,există o creştere considerabilă în ceea ce priveşte

documentaţia în acest domeniu de studiu, încă se consideră că există o lipsă mare de

informaţie teoretică, lucru care face dificilă găsirea unei teorii comune care să ghideze

întreaga cercetare din domeniu.

Este important de menţionat faptul că managementul talentelor este văzut la fel de

important ca şi managementul resurselor umane, folosindu-se aproximativ de aceleaşi practici

– recrutare, selecţie, dezvoltare, instruire, retenţie şi asigurarea că cererea de oameni este

constant ţinută sub control într-un mod eficient. (Anthony McDonnell, David G. Collings,

Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

Lewis şi Heckman (2006) consideră că managementul talentului poate fi împărţit în

două categorii:

Managementul talentului cu focus pe strategia generală de recrutare,

dezvoltare şi recompensare a angajaţilor talentaţi;

Managementul talentului cu focus individual pe anagajat care constă în

talentul şi comportamentul angajaţilor talentaţi. (Anthony McDonnell, David

G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

Majoritatea scrierilor pun accentul pe atât pe managementul talentelor, cât şi pe

implicaţia acestuia în identificarea, managementul, dezvoltarea şi retenţia resursei umane

talentate şi a rezultatelor acestui întreg proces. În această privinţă, din toate scrierile se face o

împărţire în două abordări diferite:

Gestionarea angajaţilor cu performanţe ridicate şi potenţial ridicat – indiferent

de poziţia ce o ocupă în companie. Această abordare promovează clasificarea

indivizilor după rezultatele lor, considerându-se că toate poziţiie trebuie

ocupate de angajaţi talentaţi, iar cei cu peformanţe mai scăzute vor fi nevoiţi

să părăsească compania. Mai mult, aici este prioritizată strategia de recrutare,

retenţie şi recompensare diferită pentru angajaţii talentaţi, indiferent de

15

funcţia ocupată în companie. Elementul cheie din cadrul acestei abordări este

definirea şi măsurarea eficientă a performanţei crescute;

Identificarea poziţiilor strategice şi a sistemului de talent management – se

referă la găsirea posturilor cheie, unde este nevoie de angajarea unui individ

competent, cu scopul de a obţine avantaj competitiv. Aici se pune accentul pe

poziţie cheie, şi nu pe angajat talentat. Prin această idee, se înţelege faptul că

nu fiecare poziţie din companie trebuie ocupată de un angajat cu potential

ridicat, aşadar, după cum este menţionat şi în lucrare, “the differentiating

factor in explaining strategic value becomes the job not the individual”.

(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,

2017)

Pe baza acestor abordări, se ajunge la concluzia că sistemele bine puse la punct,

adeseori sunt mai importante decât oamenii talentaţi. Mai departe, Collings şi Mellahi (2009)

doresc să evidenţieze faptul că performanţa înseamnă mult mai mult decât angajarea unor

oameni talentaţi. Aşadar, aceştia ajung la cadrul AMO ce constă în abilitate – motivaţie –

oportunitate. Prin acest cadrul dezvoltat de Collings şi Mellahi se înţelege că performanţa

angajatului este o însumare a abilităţii acestuia împreună cu motivaţia şi oportunitatea din

momentul respectiv. Deoarece abilitatea se consideră a fi o trăsătură înnăscută, considerăm că

este de datoria organizaţiei atât să creeze oportunităţi angajaţilor pentru a performa, cât şi să

îi menţină motivaţi pentru a maximiza performanţa. (Anthony McDonnell, David G.

Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

După cum spuneam, acest domeniu a câștigat teren doar în ultimii ani, ajungând să fie

considerat unul dintre elemente cheie din toată aria managementului. În anul 1990, un grup

de consultați de-ai lui McKinsey folosesc termenul de the war for talent, pentru a evidenția

importantă centrală a angajaților în companiile de top.

Un alt studiu recent a descoperit că 7 din 10 lideri ale companiilor de succes, își

dedică 20% din timp pentru activitățile de talent management. Se pare că managerii încep să

realizeze tot mai mult importantă managementului talentelor, văzând acest domeniu ca o

funcție separată managementului resurselor umane.

Alte studii descoperă că managementul talentelor este una dintre cele mai puțin

prolifice arii din majoritatea companiilor. Altele spun că același domeniu rămâne un element

critic pentru luarea deciziilor în companii, tocmai de aceea trebuie exploatat la maxim.

16

Din păcate, deși interesul practicienilor din domeniu a crescut considerabil, studiile

academice încă sunt foarte mici.

În ceea ce privește provocările managementul talentelor, se poate spune că una dintre

cele mai mari provocări este întâlnită de faptul că încă există atât elemente neclare pe baza

definițiilor, cât și limite intelectuale.

Lewis și Heckman (2006, p. 139) conclud că lipsa de claritate în ceea ce privește

definiția, scopul și obiectivele generale, este deranjant de mare. În acest sens, cei doi

identifică trei modalități de gândire a ceea ce înseamnă managementul talentelor sau a ceea ce

oamenii gândesc în legătură cu acest domeniu:

Majoritatea oamenilor consideră că managementul talentelor este identic cu

managementul resurselor umane, așadar se limitează la practicile celui de-al

doilea - recrutare, dezvoltarea resurselor umane, planificarea succesiunii și

altele;

Dezvoltarea talentelor se consideră egală cu identificarea nevoilor angajaților

și a analizării progresiei acestora în funcție de pozițiile ocupate;

Managementul talentelor se referă la teoria cum că toate pozițiile din

companie trebuie ocupate de angajați cu performanță ridicată și că angajații cu

performanță mai slabă trebuie eliminați din companie. Aici se discuta și despre

identificarea pozițiilor cheie din companie care ar putea aduce avantaj în față

competitorilor. (Fred Luthan, John W. Slocum Jr, 2010)

2.1.1. Perspectiva talentelor individuale dintr-o companie

Studiul lui Bjorkman (2013) aduce la cunoştinţă diferenţele dintre angajaţii talentaţi,

cei netalentaţi şi cei care nu ştiu dacă sunt sau nu sunt talentaţi. Specific, angajaţii care ştiau

că sunt văzuţi ca fiind talentaţi, s-au dovedit a fi mai devotaţi companiei şi a obiectivelor

organizaţionale, susţinându-şi mai tare managerul.

În urma studiului, autorul recomandă organizaţiilor să ţină cont de rezultatele pe

termen lung al identificării talentelor în organizaţie şi să contrabalanseze cu focusul pe

talentul de top. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,

2017)

Pentru a găsi un răspuns la cea mai frecventă întrebare din domeniul managementului

talentelor, şi anume – „cum defineşti talentul într-o organizaţie?”, Dries şi Peppermans

(2012) , au dezvoltat un model de patru elemente care implică aptitudini analitice, agilitate de

17

învăţare, ambiţie şi leadership, care au primit aprobare unanimă şi au venit ca soluţia

problemelor care deseori împiedică evaluarea potenţialului de leadership. (Fred Luthan, John

W. Slocum Jr, 2010)

Acelaşi studiu, Dries şi Peppermans (2012), conclude că abilitatea de învăţare este un

factor prezicător mai eficient în a găsi un angajat mai talentat decât randamentul angajatului.

Mai mult, varietatea de cariere este strâns asociată cu abilitatea de învăţare a unui individ.

În lucrarea Talent management: a systematic review and future prospects, Anthony

McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler (2017), se prezintă un

element foarte important este recunoaşterea atât de nevoia unor strategii şi practici optimizate

în funcţie de aşteptările organizaţiei, cât şi de nevoia de a atrage un anumit grup de resurse

umane, pentru a-i aduce în companie şi a-i motiva şi instrui.

Deoarece domeniul managementului talentelor încă este unul în dezvoltare, putem

spune că acesta se mută înspre faza de „adolescenţă”, având încă un drum lung de parcurs

pentru a ajunge la faza de „maturitate”. Tocmai de aceea, este nevoie de atenţie în momentul

utilizării termenului, deoarece se pare că acesta este folosit şi în situaţii nepotrivite, acest

lucru având repercursiuni negative faţă de avansarea teoretică şi conceptuală a domeniului.

(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

Pe lângă îmbunătăţirea conceptuală şi teoretică, domeniul managementului talentelor

necesită şi o îmbunătăţire în ceea ce priveşte investigaţia empirică, care poate veni în ajutorul

ideilor teoretice. Aşadar, domeniul managementului talentelor necesită mai multe studii care

să vină ca şi completare a ideilor generale, acest lucru doborând din bariele existente vizavi

de acest lucru. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,

2017)

2.2. Atragerea talentelor – recrutarea, selecţia şi identificarea talentelor

Creşterea importanţei managementului talentelor se dovedeşte factorilor următori:

Demografici – îmbătrânirea populaţiei şi scăderea natalităţii;

Globalizarea;

Conceptul tot mai răspândit de knowledge worker;

Internaţionalizarea companiilor mici şi medii măreşte competiţia pentru talent;

Pe baza acestor factori, forţa de muncă tinde să fie cât mai diversă, atrâgând de la sine

multe alte oportunităţi, dar şi provocări în atragerea efectivă de resurse umane, precum şi

18

dezvoltarea şi retenţia resursei umane. Aşadar, cu varietatea de generaţii existente acum ca

forţă de muncă, apar dubii dacă metodele tradiţionale de management al resurselor umane vor

funcţiona în continuare. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall

Schuler, 2017)

Strategia de procurare a talentelor trebuie aleasă în funcţie de poziţia pe care urmează

să fie angajată noua persoană din companie. Pentru a hotarî strategia, trebuie stabilite

urmatoarele aspecte: planificare, recrutare, selecţie, introducere în organizaţie şi reducerea

numarului de angajati, unde e cazul. Conform aspectelor enumerate, organizatia, sau mai

degrabă, departamentul de resurse umane, este nevoit să planifice resursa umană, aspect

hotărât pe baza tipului de organizaţie şi a mediului extern. Mai mult, printre obiectivele

acestuia în etapa de planificare, se numară şi: atragerea şi pastrarea un număr necesar de

oameni valoroşi, de a dezvolta această resursă umană. (Adriana Badescu, Codruta Mirci,

Gabriela Bogre, 2008)

Conform lui Judith M. von Seldeneck (2004), în Finding and Hiring Fast-Track

Talent, angajaţii cu performanţă ridicată personifică valorile şi competenţele organizaţiei,

tocmai de aceea, ei sunt greu de identificat şi foarte dificil de recrutat şi păstrat. Organizaţiile

de top nu pot avea succes fără ei, de unde putem conclude că performanţa sau lipsa de

performanţă a unei companii poate fi legată în mod direct cu calitatea şi cantitatea angajatilor.

Înainte de a începe procesul de recrutare, este recomandată alegerea celei mai bune

strategii de recrutare. Acest lucru se face prin răspunsul la următoarele întrebări:

Cum identific angajaţii cu potenţial ridicat din alte companii?

Cum îi aduc în compania mea?

Cum asigur varietate în grupul meu de angajaţi cu potenţial ridicat?

Cum reusesc să fac grupul de angajati cu potenţial ridicat, mai puternic şi mai

capabil? (Judith M. von Seldeneck, 2004)

Fiecare organizaţie are o cultură unică, cu poziţii de lucru cu cerinţe diferite. Tocmai

de aceea, răspunsul la întrebarile de mai sus vor stabili o strategie de recrutare care să aducă

angajaţi cu aceleaşi valori şi viziuni ca şi cele ale companiei.

Aşadar, primul pas a fost de a identifica cultura organizaţională şi de a defini cerinţele

angajaţilor, iar cel de-al doilea va consta în căutarea organizaţiilor care au aceste caracteristici

similare cu ale celei ce urmează să caute angajaţi. Cel de-al treilea pas va fi de a identifica

angajaţii ce ocupă poziţii căutate de organizaţia în discutie, şi de a analiza dacă aceştia posedă

calităţile căutate.

19

Însă, căutarea de talente ar trebui să fie un proces continuu, care să fie demarat şi în

interiorul companiei, pentru a colecta informaţii de la angajaţi. Pentru a clarifica aceste

lucruri, vin în ajutor urmatoarele întrebări:

Cine sunt angajaţii cu performanţă ridicată din alte companii competitoare?

Care sunt oportunitățile de cariera pentru angajaţii cu performanţă ridicată din alte

companii competitoare?

Sunt angajaţii cu performanţă ridicată multumiţi de situaţia lor actuală?

Care sunt preferinţele geografice şi de lifestyle ale angajaţilor cu performanţă ridicată?

(Judith M. von Seldeneck, 2004)

Acest fel de proces ne ajută să tinem constant o evidenţă a talentelor din companiile

competitoare.

De obicei, un moment oportun de a aborda angajaţii talentaţi este în momentul în care

economia nu este înfloritoare, deoarece atunci ei pot fi abordaţi mai uşor, fiind deschisi la

propuneri.

Pentru a atrage talente, în ziua de azi nu este suficient ca organizaţia să aiba un

renume. Mai exact, este nevoie de ajutorul angajaţilor existenţi pentru a crea un mediu plăcut,

entuziast, cu viziune, integritate şi pasiune, pentru a-i “ademeni” pe cei mai talentaţi, la uşa

organizaţiei. Cea mai buna modalitate este de a folosi angajaţi talentaţi pentru a atrage alţi

angajaţi talentaţi. (Judith M. von Seldeneck, 2004)

Potenţialul angajat va dori un pachet de beneficii vast, semn cum că acesta este un

angajat valoros, aşadar, acesta va avea anumite pretenţii, cunoscându-şi valoarea. Înainte de a

accepta, potenţialul angajat se va gândi dacă îşi doreşte să fie identificat cu organizaţia, dacă

aceasta promovează valori şi obiective care se potrivesc cu ale lui şi daca peste 5 ani îşi va

regreta decizia, sau nu. Mai mult, conform studiilor, un aspect important din pachetul de

beneficii îl constituie pensia privată şi asigurarea medicală. Cu alte cuvinte, angajatul doreşte

să se asigure că va avea succes din toate punctele de vedere, în cadrul viitoarei companii.

Un alt aspect important în ceea ce priveste recrutarea şi selectia angajaţilor valorosi,

este asigurarea diversităţii din cadrul acestui fel de grup. În acest sens, un nou trend este de a

selecta femei sau oameni din diverse culturi. Prin diversificarea grupului, angajaţii ajung să

fie respectaţi şi apreciati pentru talentul şi calităţilor lor. (Judith M. von Seldeneck, 2004)

Pentru a identifica angajaţii cu performanţă ridicată, John A. Hunter (2004), în

Finding High-Talent Throughtout the Organization, vorbeşte despre continua evaluare a

punctelor tari ale echipei. O astfel de evaluare poartă numele de Management Leadership

20

Review Process. Scopul acesteia este de a identifica, dezvolta şi a promova persoanele cu

potenţial ridicat din cadrul organizaţiei.

Pentru a avea succes, John A. Hunter reaminteşte elementele ce au adus succes

programului:

Procesul este unul linear, cu susţinere din partea managerilor şi a

consultanţilor;

Angajaţii de bază trebuie să fie lipsiţi, în cea mai mare măsură, de întreruperi,

aşadar acest aspect este nevoie de a fi remediat (unde este cazul);

Procesul merge de jos în sus – de la angajaţi din funcţii de execuţie până la cei

din conducere;

Trebuie alese competenţe relevante şi este nevoie să se cunoască pentru

fiecare poziţie competenţele necesare;

Competenţele trebuie să fie clare, concise şi măsurabile;

Managerii de departamente sunt responsabili de training-uri;

Crearea unui grup de coordonatori care să discute problemele şi să se asigure

de continua implementare a procesului;

Toate instrumentele de evaluare a angajaţilor sunt adunate într-un singur

document. (John A. Hunter, 2004)

Complexitatea unui asemenea program de evaluare dă ocazia de comunicare între

manageri, supervizori şi angajaţi. Aceştia discută pe baza rezultatelor evaluării, în cadrul

feedback-ului. Conform autorului, compania ce a abordat acest tip de evaluare, după 4 ani de

la implementare, fiecare locaţie are un portofoliu complet ce cuprinde: nivelul de pregătire a

fiecărui angajat pentru următoarea poziţie, potenţialul fiecăruia pentru promovare,

performanţa, evaluarea competenţelor şi planul carierei al fiecărui angajat.

Mai mult, acest tip de evaluare este descris ca fiind un program de dezvoltare, la final

fiecare angajat primind un plan de acţiune înspre a-şi îndeplini propriile obiective. Pe baza

acestui program, anual se poartă o discuţie cu fiecare angajat, în cadrul căreia se vorbeşte

despre actualele lor competenţe şi posibilitatea de a dezvolta altele, ei fiind şi informaţi

despre următorii paşi înspre promovarea. (John A. Hunter, 2004)

În ceea ce priveşte dezvoltarea angajaţilor, în cadrul programului menţionat, se pune

foarte mare accent pe planul de dezvoltare a acestuia. Primul pas reprezintă discuţia cu

angajatul, în cadrul căreia i se aduce la cunoştinţă punctele lui tari. Mai mult, se discută

21

despre cum aceste puncte tari, prin dezvoltare şi aprofundare, pot să aducă un beneficiu în

viaţa personală şi profesională. Această conversaţie este purtată de supervizor şi angajat.

Informaţia dată angajatului va fi una punctuală, specifică şi va prezenta rezultate concrete ale

dezvoltării acestuia. (John A. Hunter, 2004)

Aşadar, acest tip de program ajută managementul pentru a înţelege şi a cunoaşte mai

bine potenţialul angajaţilor valoroşi, ajutându-i să se dezvolte din toate punctele de vedere.

Mai mult, o sugestie folositoare ar fi de stabilirea unui buget anual pentru dezvoltarea

angajaţilor, în funcţie de dorinţele şi necesităţile fiecăruia.

2.3. Dezvoltarea și instruirea talentelor

Din procesul de dezvoltare şi instruire a angajaţilor talentaţi, şi nu numai, joacă un rol

foarte important planificarea succesiunii. Din păcate, majoritatea companiilor trec cu vederea

importanţa acestui proces, descoperind că planificarea succesiunii este de nelipsit, doar în

momentele de criză.

Înainte de a se stabili conţinutul planificării succesiunii, se va ţine cont de:

Scopurile şi obiectivele companiei;

Stabilirea competenţelor dezirabile pentru un angajat valoros. (Lori Grubs,

2004)

Planificarea succesiunii se va implementa prin următoarele etape:

Pregătirea – explicarea obiectivelor, aducerea la cunoştinţă a scopurilor acestui

proces;

Evaluarea angajaţilor – în urma acestei evaluări se vor descoperi angajaţii

valoroşi;

Discuţii individuale cu angajaţii – evaluare îndeaproape a viitorilor lideri;

Discuţii de grup – şedinţe cu colegii şi cu managerul viitorilor lideri;

Discuţii la nivel managerial – se discută despre viitorii lidei cu managerii;

Concluziile finale – până în acest moment deja există o listă cu persoanele ce

urmează să fie lideri în viitor. (Lori Grubs, 2004)

Una dintre cele mai dificile provocări ale unei organizaţii va fi dezvoltarea şi retenţia

angajaţilor cu performanţă ridicată, deoarece pentru a face acest lucru este nevoie de a găsi o

22

modalitate de a forma experienţe deneuitat, într-un mod sistematic, între timp ce această

experienţă este benefică şi productivă pentru organizaţie. (Helen Krewson, 2004)

O strategie abordată în acest sens este coaching-ul. Angajaţii cu potenţial ridicat vor

avea nevoie de persoane care să îi ghideze, de-a lungul întregii cariere. Acest „post” va fi

ocupat de numeroşi oameni de-a lungul anilor, din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

O altă strategie de dezvoltare este reprezentată şi de întâlniri în cadrul cărora se

discută tot felul de probleme. Sunt selectiaţi buni cunoscători ai profesiilor, acolo discutându-

se tactici şi tehnici de rezolvare a problemelor. Mai mult, o altă strategie este job rotation. În

cadrul acestei startegii se lucrează, de obicei, cu un partener, cei doi ajutându-se reciproc în

noile responsabilităţile. (Helen Krewson, 2004)

Training-ul intern şi programele externe de învăţare sunt, şi ele, două tehnici bine

cunoscute de dezvoltare. Teaching as Learning, activitatea extracuriculară şi E-learning-ul

joacă un rol important în instruirea angajaţilor. (Helen Krewson, 2004)

2.4. Retenția talentelor

Judith M. von Seldeneck (2004) vorbeşte despre dificultatea de găsire şi retenţie a

angajaţilor cu performanţă ridicată, din cauza faptului că acest tip de angajaţi sunt cei care pot

pleca cel mai repede dintr-o organizaţie. Aceşti angajaţi sunt greu de “ademenit” şi chiar şi

mai greu de reţinut, tocmai de accea organizaţia este nevoită sa creeze un cadru propice

pentru ca aceştia să îşi găsească locul.

Angajaţii trebuie să aibă un plan al carierei bine pus la punct pentru ca ei să îşi dea

seama că în cadrul organizaţiei vor avea ocazia să se dezvolte, să aibă parte de experienţe noi

şi, în cele din urmă, de succes. Ei trebuie să se simtă respectaţi şi apreciaţi atât prin salariu,

cât şi prin cultura organizaţională. Mai mult, aceştia nu trebuie neglijaţi şi întotdeauna trebuie

monitorizaţi. Aceste standarde sunt foarte înalte, însă o organizaţie cunoaşte aceste aspecte în

momentul în care există pretenţia de a avea angajaţi cu performanţă ridicată. (Judith M. von

Seldeneck, 2004)

Odată ce organizaţia îşi dă seama că angajaţii cu potential ridicat aduc valoare atât

financiară, cât şi nonfinanciară, lucrurile se schimbă. Un prim pas în această direcţie este

identificarea acestor angajaţi în cadrul organizaţiei şi descoperirea impactului acestora –

ridicarea moralului şi a motivaţiei celorlalţi angajaţi, ajutorul dat celorlalţi angajaţi pentru a

ridica standardele organizaţiei, şi bineînţeles, atragerea altor angajaţi valoroşi. (Paul Conley,

Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers Perrin, 2004)

23

Companiile de top investesc timp în a găsi metode de recompensare optimizate pentru

obiectivele angajaţilor cu performanţă ridicată. Printre tradiţionalele metode de

recompensare, se numără: parte din acţiunile organizaţiei, planuri de performanţă, bonusuri.

(Paul Conley, Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers Perrin, 2004)

În ceea ce îi priveşte pe angajaţii talentaţi, compania trebuie să acţioneze diferit faţă

de ceilalţi angajaţi, prin:

Recunoaşterea talentului;

Optimizarea strategiei pentru fiecare;

Recunoaştere prin recompense;

Climat organizaţional plăcut. (Paul Conley, Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers

Perrin, 2004)

2.5. Global talent management

Global talent management se referă la activitățile cu privire la atragerea, selectarea,

dezvoltarea și retenția celor mai buni angajați aflați în poziții strategice, la scara mondială.

(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

Tarique și Schuler (2010) identifică o gamă largă de provocări ale Global Talent

Management, atât endogene cât și exogene, precum și discuții cu privire la activitățile de

resurse umane care ar trebui încorporate în sistemele GTM. Aceștia au dezvoltat nouă

propuneri care integrează forțe externe și formatori, provocări cu care se confruntă talentul

global, tehnicile și rezultatele așteptate. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel

Mellahi, Randall Schuler, 2017)

Mai mult, Kim și McLean (2012) iau în considerare motivul pentru care Global Talent

Management este necesar și conștientizează provocările cheie în dezvoltarea talentului

global.

Aceste provocări sunt:

îngrijorări în privința mobilității globale;

folosirea unor strategii etnocentrice;

barierele dintre sedii și filiale.

24

Ei propun patru roluri pentru dezvoltarea resurselor umane în cadrul GTM care sunt:

echilibrearea strategiilor de centralizare și descentralizare, dezvoltarea competențelor globale,

crearea structurata a dezvoltarii talentului global și team building-ul la nivel global.

Minbaeva and Collings (2013) aduc în vedere șapte mituri, dintre care, primul atestă că

managementul talentelor nu este o responsabilitate a departamentului de resurse umane. Cel

de-al doilea mit susține că managementul talentelor este concentrat în întregime pe oameni,

iar acesta contrabalansează noțiunea conform căreia pozițiile pivotale reprezintă fundamentul

unui sistem eficient. Mai departe, cel de-al treilea mit atestă că toate pozițiile necesită

angajați cu performanță ridicată în loc să sugereze că focusul ar trebui să fie pe imbunătățirea

poziționării și retenției angajaților cu performanță ridicată în pozițiile pivotale ale MNC.

Portabilitatea talentului este sursa celui de-al patrulea mit. Penultimul mit face referire la

faptul că este o linie clară între performanța Global Talent Management și MNC. In ultimul

rând, aceștia sugerează că deciziile managementului talentelor nu sunt neaparat corecte din

cauza limitărilor instrumentelor evaluării standardizate în contexte culturale distante.

(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

De asemenea, tot aceştia se referă la domeniu managementului global al talentelor ca a fi

gardienii culturii, campionii proceselor, managerierea receptivității și leaderhipul legăturilor.

În ceea ce privește acest subiect, în articolul Global talent management, publicat în

Journal of World Business (2009), se discută despre două provocări, și anume: oamenii de

specialitate trebuie să clarifice acest subiect și să ajungă la un consens în ceea ce privește

definirea domeniului managementului global al talentelor din punct de vedere practic,

conceptual și teoretic, iar cea de-a două provocare este dată de faptul că global talent

management trebuie să fie diferențiată de internațional human resource management.

Global Talent Management este definit ca fiind totalitatea eforturilor unei organizații de a

atrage, selecta, dezvolta și menține angajați talentați, la scară globală. Un aspect cheie al

acestei definiții îl are atenția asupra unui grup restrâns de angajați talentați, și nu asupra

întregii resurse umane. Mai mult, această definiție sublinează rolul strategiilor cheie prin care

sunt atrași și dezvoltați angajații care se potrivesc cu strategia organizației. (Fred Luthan,

John W. Slocum Jr, 2010)

O definiție la care s-a ajuns, în cele din urma, este următoarea:

Global talent management include toate activitățile organizaționale cu scopul de a

atrage, selecta, dezvolta și menține cei mai buni angajați care ocupă cele mai strategice

poziții, pe o scara globală. Acest domeniu ia în considerare diferențele dintre strategiile

25

globale și cele naționale în contextul diferit al modalității de a manageria angajații talentați,

în funcție de fiecare țară. (Fred Luthan, John W. Slocum Jr, 2010)

2.5.1. Factori care influențează apariția managementului global al talentelor

Recunoașterea rolului important jucat de categoria managerilor competenți în

asigurarea succesului MNC urilor, lucru care reflectă intensificarea competiției

globale și nevoia internațională imperioasă de învățare și inovare în cadrul MNC;

Competiția între angajatori de a angaja oameni cu grad ridicat de performanță s-a

mărit de la nivel național, la unul regional ba chiar mondial;

Lipsa managerială și a oamenilor cu grad ridicat de performanță s-au dovedit a fi

provocarea cheie a HR-ului în fața MNC.

Cercetările aduc la lumină faptul că neajunsurile managementului internațional al

talentelor au reprezentat un minus în implementarea cu succes a strategiilor globale,

iar lipsa de oameni performanți în categoria de leadership a fost identificată ca un

obstacol major de care se lovesc companiile în procesul lor de operare la scară

mondială;

Creșterea noilor piețe a rezultat în cerința unui tip managerial distinct, unul care poate

opera eficient în piețele culturale complexe și mai îndepărtate, din punct de vedere

geografic. (Fred Luthan, John W. Slocum Jr, 2010)

Cercetările sugerează că MNC-urile se lovesc frecvent de incapacitatea de a-și

identifica angajații cu cel mai mare grad de performanță și unde sunt localizați în lume.

Managementul talentului global este critic deoarece firmelor le este imposibil să acorde

pârghii unui bun de care nu sunt conștienți că îl au.

Recunoașterea talentului global reiese ca un element critic al managementului

resurselor umane în companiile multinaționale.

2.5.2. Contribuții importante în definirea domeniului

Autorii Doh, Stumpf și Tymon sugerează că angajatorii ar trebui să examineze mai

îndeaproape mecanisme nepeculiare (morale) pentru a încuraja retenția și satisfacția

angajaților, cu precădere în piețele deficitare de forța de muncă;

Makela, Bjorkman și Ehrnrooth atestă că incluziunea talentelor este determinată de o

gamă mai largă de variabile, decât cele sugerate de literatura existentă;

26

Mellahi și Coolings explică eșecul sistemelor de management global al talentelor în a

promova eficient angajații performanți în cadrul corporațiilor;

McDonell, Lamare, Gunnigle și Lavelle au făcut o descoperire surprinzătoare

conform căreia MNC-urile care operează cu tehnologie și costuri reduse, conduc un

stil formal al managementului global al talentelor;

Feisel, Hartmann și Schober aduc la lumină faptul că trendurile anilor trecuți se

îndreaptă către armonizarea standardelor internaționale cu cultura țării gazdă a

companiei;

Chuai și Teece vin cu o lucrare ce contribuie la înțelegerea a ceea ce motivează

firmele în a adopta practici ale managementului talentelor în acest context și la

cunoștințele noastre despre practicile HRM cerute pentru a susține eficient inițiativele

managementului talentelor, în contexte diferite;

Li și Scullion pun accentul pe nevoia cercetărilor care ar putea servi ca o punte care să

lege managementul talentelor și managementul cunoștințelor. (Fred Luthan, John W.

Slocum Jr, 2010)

2.6. Barierele managementului talentelor

În primul rând, este necesară menţionarea faptului că existenţa unei multitudini de

înţelesuri şi definiţii se poate considera ca o primă barieră în procesul de desluşire a

domeniului de management al talentelor. Mai mult, deşi nu se consideră că o singură definiţie

ar fi de ajuns, se menţionează faptul că este nevoie cel puţin de nişte linii definitorii ale

domeniului. . (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,

2017)

Un alt element ce cauzează confuzie în ceea ce priveşte înţelegerea domeniului este

faptul că nu există un criteriu general după care să se determine performanţa ridicată. Mai

exact, există un anumit nivel de ambiguitate în identificarea factorilor ce determină

performanţa ridicată a angajaţilor. Pe viitor, pentru următoarele studii, se propune a se

considera ideea de a analiza istoricul profesional al angajaţilor talentaţi cu performanţă

ridicată. Prin această metodă, este foarte probabil că se va înţelege asocierea dintre talent şi

performanţă ridicată pentru a vedea cum talentul contribuie, în cele din urmă, la performanţa

companiei. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

27

O altă barieră o constituie şi găsirea unei modalităţi generale de a identifica talentul în

companie. Un element definitoriu, foarte des folosit în identificarea angajaţilor talentaţi este

angajamentul faţă de companie, însă cu siguranţă nu este cel principal sau singurul. (Anthony

McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

Unul dintre cele mai controversate aspecte ale talent managementului este

considerarea că abilităţile talentelelor cu performanţă ridicată se vor reflecta asupra altor

angajaţi din organizaţie. În ciuda ubicuităţii şi a potenţialelor consecinţe ale normelor de

corectitudine, echitate şi justiţie, aceste norme sunt considerate nişte caracteristici foarte

sănătoase ale organizaţiei. Cosier şi Dalton (1983, p.311) consideră că folosirea acestor

norme în modalităţi greşite pot aduce consecinţe dezastroase pentru organizaţie. Mai mult,

problema corectitudinii şi echităţii au o importanţă mare, în acest caz, deoarece multe sisteme

de management al talentelor plasează mai multe sarcini angajaţilor cu performanţă ridicată

care ocupă poziţii importante în companie, creând, aşadar, o structură a angajaţilor

caracterizată de o discrepanţă salarială şi de tratament diferit între angajaţii companiei.

Mai mult, nenumărate articole evidenţiază faptul că percepţia echităţii şi discrepanţa

menţionată înainte, sunt cei doi determinanţi ai satisfacţiei angajaţilor. Acest lucru se

întâmplă deoarece angajaţii adesea tind să îşi compare salariile lor cu ai altora. Relativitatea

recompenselor comparate cu acelea pe care angajaţii le consideră ca termen de comparaţie,

este adesea mai semnificativă decât nivelul absolut de recompense în evaluarea echităţii.

Pe lângă aceasta, problemele ridicate de echitate, corectitudine şi justiţie, s-ar putea

desfăşura diferit în multiple context culturale. Este general acceptat punctul de vedere

conform căruia eficienţa practicilor de recompensare variază în diferite societăţi. Mai ales,

valorile şi normele culturale influenţează preferinţele culturale pentru diferite sisteme de

recompensare. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,

2017)

Aşadar, structurile de recompense individuale moştenite din multiple sisteme de

management al talentelor, pot întrerupe armonia grupului de angajaţi şi, ca rezultat, vine

concluzia maximei japoneze, care spune că “cuiul care iese va fi bătut la loc” – Deru kugi wa

utareru.

Concluzionând, problemele legate de echitate, corectitudine şi justiţie, sunt acut

simţite în organizaţii care practică managementul talentelor. Managerii sunt atraşi în direcţii

opuse. Dualitatea managementului talentelor care, pe de-o parte, susţine retenţa şi

recompensarea angajaţilor cu performanţă ridicată şi pe de altă parte, susţine lucrul în echipă

şi motivaţia organizaţională, par contradictorii. Dacă aceste contradicţii nu sunt rezolvate în

28

mod eficient, managementul talentelor poate împiedica, în loc să faciliteze, performanţa

ridicată pe termen lung. Studiile care explorează etica diferitelor aspecte alte managementului

talentelor pe parcursul varietăţii de context, cu siguranţă ar aduce un plus de informaţie şi

abordări mai echitabile precum şi rezultate mai favorabile. (Anthony McDonnell, David G.

Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)

29

3. Metodologia lucrării

Acest capitol este dedicat studiului de caz, în cadrul căruia am demarat o anchetă

sociologică în cadrul a două companii de tip IT din Cluj-Napoca, aplicând chestionare pe

baza subiectului în discuţie.

3.1. Date generale şi empirice ale companiilor

Pentru a ne seta obiective şi a verifica ipoteze, am ales două companii de IT din Cluj-

Napoca. Cele două sunt diferite din multe puncte de vedere, printre care numarăm şi:

dimeniune, număr de angajati, structură, strategii, tip de buget şi altele. Am ales ca aceste

două companii să fie atât de diferite, deoarece în acest fel am avut ocazia să acoperim o arie

mai largă în ceea ce priveşte verificarea ipotezelor.

COMPANIA X este o companie de IT din Cluj-Napoca, ce se ocupă cu realizare de

software, pentru clienti exclusiv din Germania. Aceasta şi-a deschis porţile în anul 2015,

având 29 de angajaţi, dintre care doi în departamentul de resurse umane. Capitalul firmei este

autohton, compania fiind naţională, fără subsidiare, în vârful ierarhiei aflându-se Adrian Moţ

şi Jens Krumm, parteneri CEO şi CTO.

În ceea ce priveşte resursa umană a companiei, numărul de angajaţi a ajuns la 29 în

anul 2019, dintre care 27 lucrează cu normă întreagă. Vârsta media a angajaţilor este de 25-

30 ani, aşadar colectivul este unul tânăr, cu oameni dornici să înveţe. Procentul oamenilor

care părăsesc organizaţia anual este de 1%, aşadar acest aspect nu este considerat ca fiind

unul problematic. Din punct de vedere al studiilor, 95% din angajaţi au studii superioare, iar

doar 5%, studii medii.

Compania compania Y este una internaţională, ce se ocupa cu realizarea de software

la comandă, deschizandu-şi o locaţie în Cluj-Napoca în anul 2015. Sediul principal se află în

California, Statele Unite, având 8 sedii subsidiare peste tot in lume. Numărul de angajaţi din

întreaga lume depăşeşte 3000, iar cel din Cluj, se apropie de 250. În ceea ce priveşte

departamentul de resurse umane din Cluj, acesta este format din 8 angajaţi, deciziile de

strategie luându-se în Statele Unite, iar cele de implementare, local. Aici, structura şi

30

organigrama companiei este mai diferită faţa de cea a Compania X, în vârful ierarhiei

aflându-se un board of directors.

Dupa cum am menţionat mai sus, din punct de vedere al resursei umane, compania

ajunge la 250 de angajati în Cluj-Napoca. Vârsta medie a acestora este între 30-35 ani, 80%

având studii superioare. Mai mult, în ceea ce priveşte retenţia, în anul 2018, 11% din angajaţi

au părăsit organizaţia, iar în anul 2019, procentul scade la 11%.

În ceea ce priveşte strategia de management al talentelor, din păcate, ambele companii

şi-ar dori să cunoască şi să lucreze cu o strategie bazată pe temă, însă niciuna nu are destul de

multe informaţii legate de acest subiect. Mai mult, cele două companii lucrează în jurul

strategiei de management al talentelor într-o oarecare măsură, însă strategia nu este bine

delimitată.

Pe de-o parte, compania COMPANIA X mentionează că acest fel de strategie este

încă în faza de proiect şi că dupa discutiile ce vor avea loc, va fi implementată. Pe de alta

parte, compania compania Y mentionează că foloseşte un fel de strategie de management al

talentelor, bazat pe recompensări bazate pe performanţă, recompensări stabilite în urma unor

discuţii de feedback, însă aceste discuţii câteodată se omit.

3.1.1. Factorii ce influenţează satisfacţia şi performanţa angajaţilor

Pe baza interviurilor aplicate angajaţilor din cadrul celor doua firme, putem conclude că

performanţa sau satisfacţia angajaţilor este determinată de:

Salariu atractiv;

Program de muncă flexibil;

Respect faţă de angajat;

Oportunităţi de dezvoltare;

Bonusuri pentru angajaţi care recomandă potenţiali angajaţi;

Oportunitatea la delegare;

Colectiv plăcut;

Transparenţa;

Independenţa.

31

3.2. Obiective, întrebari de cercetare şi ipoteze

Obiective

Înainte de a începe demersurile pentru cercetarea sociologică, am setat ca obiective:

descoperirea importanţei managementului talentelor, nivelul acceptarii şi al abordării acestui

domeniu de către management şi rezultatele aduse de adoptarea unei strategii de management

al talentelor. Cadrul este acelaşi, şi anume, companiile de IT din România.

Întrebările de cercetare:

1. În ce masură se recunoaşte importanţa unei strategii de management al talentelor?

2. În ce masura se adoptă o asemenea strategie?

3. Este managamentul talentelor un element important în cadrul companiilor de IT?

Dacă da, de ce?

Ipotezele

1. Companiile de IT recunosc importanţa unei strategii de management al talentelor.

2. Companiile de IT implementează strategiile de management al talentelor ca urmare a

necesităţii recunoaşterii importanţei acesteia.

3.3. Metodologia cercetării

3.3.1. Eşantionul cercetării

Din punct de vedere al eşantionării, studiul a fost efectuat pe un număr de 8 persoane,

câte 4 din fiecare companie. Tehnica de eşantionare a fost aleasă strategic, de către

departamentul de resurse umane aferent. Ei au fost selectaţi după cum urmează: un angajat

regular, un angajat cu potenţial ridicat, o persoană din departamentul de resurse umane şi una

din top management.

În ceea ce priveşte caracteristicile persoanelor intervievate, le vom analiza împreună,

în functie de poziţiile acestora din companie. Aşadar, cei doi angajaţi regular aleşi sunt destul

de diferiţi, unul fiind de sex masculin, şi altul de sex feminin, primul având vârsta de 42 de

ani, iar cel de-al doilea de 24 de ani. Amândoi cu studii superioare terminate, primul abolvent

de master, iar cel de-al doilea studiind masterul în prezent. Poziţiile ocupate de ei sunt, în

ordinea menţionării anterioare, Senior Engeneering Manager şi Software Developer.

32

Trecând mai departe la angajaţii cu potenţial ridicat, discutăm, la fel, atât despre unul

de sex feminin, cât şi despre altul de sex masculin. Primul ocupă postul de Customer

Experience Team Lead, având 30 ani şi lucrând de 2 ani pentru companie şi de 8 luni pe acest

post, iar cel de-al doilea ocupă postul de Software Developer, cu o experienţă de 5 ani, pe

acelaşi post, cu o vârstă de 27 ani. Aceştia sunt angajaţi cu studii superioare, primul absolvind

şi masteratul.

În ceea ce priveşte angajaţii din cadrul departamentului de resurse umane, vorbim

despre un HR Specialist şi un HR Recruter, primul cu experienţă de 1 an, 10 luni pe acest

post, iar cea de-a doua, 2 ani. Diferenţa dintre acestea două este de vârstă şi de studii, prima

având 33 de ani, absolventă de masterat, iar cea de-a doua, 24 de ani, absolventă nivel licenţă.

Trecând mai departe la ultima categorie de top management, au fost alese două

persoane reprezentative, şi anume Managing Director şi HR Mananger. Alegerea de HR

Manager a fost din parte departamentului de resurse umane din cadrul compania Y. Aceştia

au considerat că HR Manager-ul ocupă una dintre poziţiile cheie, deoarece oricum la nivel de

idee, deciziile se iau în Statele Unite, însă la nivel de implementare, în Cluj, de către

departamentul de resurse umane. Aşadar, Managing Director-ul este în vârstă de 34 ani, de

sex masculin, cu o experienţă de 4 ani pe acest post, iar HR Manager-ul, 39 de ani, sex

feminin şi o experienţă de 1 an în companie. Mai mult, din punct de vedere al studiilor,

amândoi sunt angajaţi cu studii superioare.

3.3.2. Tehnica şi instrumentele de cercetare

În cadrul cercetării sociologice, am folosit ca tehnică de cercetare, interviul. După

cum ştim, această metodă este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente, deoarece

răspunsurile se dau verbal, putându-se observa reacţiile persoanei intervievate. Pe lângă acest

aspect, printre alte avantaje reamintim: flexibilitatea, rata mai ridicată a răpunsurilor,

asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, asigurarea unor răspunsuri personale,

studierea unor probleme mai complexe. Excepţia de la observarea acurităţii

comportamentelor nonverbale, o face tipul de personalitate machiavelică. Un alt fel de eroare

este reprezentat şi de minciuna deliberată, prin care se reduce încrederea în informaţiile

obţinute. Alte feluri de erori sunt cauzate de autoînşelarea cu bună credinţă, mai exact,

datorate de oamenii care răspund corect, însă în realitate au uitat informaţii, nu cunosc

anumite informaţii sau îşi reprimă amintiri. (Septimiu Chelcea, 2001).

33

Din punct de vedere al calităţii interviului, am aplicat un interviu intensiv, unui grup

mic de persoane, ce a durat o perioadă puţin mai îndelungată. Acesta a fost şi unul directiv,

pe baza unui ghid de interviu cu întrebări deschise. Mai mult, acesta a fost unul unic şi

personal, aplicându-se o singură dată, cu câte o singură persoană. Nu în ultimul rând,

menţionăm că fiecare interviu a fost aplicat face-to-face.

Pentru cercetarea noastră sociologică, am folosit ca şi instrument, ghidul de interviu,

cu subiectul Managementul Talentelor. Pentru fiecare categorie de angajaţi s-a folosit câte un

ghid de interviu diferit. Mai exact, pentru angajaţii cu potential ridicat sau regulars, s-a

folosit un ghid de interviu ce cuprinde 23 de întrebări legate de strategia de management al

talentelor şi motivaţia personală de a lucra în cadrul companiei, cât şi elementele ce necesită

îmbunătăţire. Mai mult, aceştia au fost întrebaţi şi de modul în care sunt trataţi la locul de

muncă.

Mai departe, ghidul de interviu pentru departamentul de resurse umane este unul

amplu şi complex, fiind împărţit în mai multe subiecte: informaţii despre companie – 10

întrebări, competiţie pe piaţă – 3 întrebări, performanţă – 2 întrebări, implementarea

practicilor de management al talentelor – 8 întrebări, atragerea talentelor – 9 întrebări,

dezvoltare şi instruire – 8 întrebări, succesiune şi conducere – 5 întrebări, retenţia (angajaţilor

cheie) – 6 întrebări. Aşadar, acest ghid de interviu acoperă toată aria de management al

talentelor.

Un ultim ghid de interviu folosit, este cel destinat top management-ului, construit la

fel ca şi cel anterior, însă întrebările acestuia sunt mai specifice şi vizează şi strategiile de

viitor.

3.3.3. Colectarea datelor

Colectarea datelor a avut loc între lunile Februarie şi Aprilie 2019, prima serie

desfăşurându-se timp de o zi întreagă, la sediul companiei compania Y, din incinta The

Office, Cluj-Napoca. A doua serie a avut loc în luna Aprilie, la sediul celei de-a doua

companii, COMPANIA X, de-a lungul unei săptămâni. Aici, din pricina programului încărcat

al programatorilor, a fost nevoie să se programeze interviurile timp de mai multe zile.

Intervievator a fost Raluca Todea şi a aplicat interviurile faţă în faţă, înregistrându-le

cu ajutorul telefonului mobil şi transcriindu-le ulterior. Interviul a decurs după întrebările din

ghidul de interviu cu tema managementului talentelor. Mai mult, persoanele intervievate au

fost de acord să nu rămână anonime.

34

3.4. Rezultate

Pentru a prezenta structurat rezultatele obţinute în urma cercetării sociologice, vom

analiza în primul rând, răspunsurile obţinute de la nivelul cel mai înalt, ca după aceea să

analizăm structurat, în jos. Mai exact, în acest fel vom obţine informaţii despre cum este

situaţia din punct de vedere al top management-ului şi cum este percepută de angajaţii din

departamentul de resurse umane, şi cum ajunge în cele din urmă, la ceilalţi angajaţi.

3.4.1. Top management

La nivel de top management descoperim că cele două companii întâlnesc aceleaşi

dificultăţi din perspectiva creşterii, şi anume, lipsa de oameni calificaţi care se prezintă la

interviuri. În ceea ce priveşte însemnătatea unui “angajat talentat”, descoperim că pentru

COMPANIA X înseamnă un om cu o dorinţă instrinsecă de a se dezvolta, lucru care nu îl

poate desprinde de la locul de muncă, iar pentru compania Y, reprezintă angajaţii care au

rezultate bune în mod constant, ţinând cont de obiectivele generale ale companiei, nu doar de

task-urile sale. Principalele talente în prima companie menţionată sunt reprezentate de toţi

angajaţii, deoarece fiecare aduce aport muncii întregului colectiv, prin lucrurile pozitive, dar

şi negative, personale. Pe când, în cadrul celei de-a doua companii, compania Y, principalele

talente sunt cele care ţin cont de una dintre cele mai importante valori, accountability,

adaptându-se la orice situaţie.

Trecând mai departe la competiţia pe piaţă, COMPANIA X consideră că la nivel

comercial, competiţia nu e mare, singura problema fiind lipsa de personal calificat, pe când

compania Y consideră că la nivel local, competiţia e foarte mare, problema fiind aducerea

talentelor din alte companii. În ceea ce priveşte aportul angajaţilor talentaţi la performanţa

companiei, ambele companii consideră că aceşti angajaţi sunt cei ce conduc echipele, cei ce îi

inspiră pe ceilalţi angajaţi. De menţionat este faptul că la întrebările anterioare, COMPANIA

X spunea că toţi angajaţii sunt talentaţi, iar la această întrebare, îi consider talentaţi pe liderii

de echipe.

Discutând despre implementarea sistemului de management al talentelor, prima

companie menţionează că încă nu are o strategie oficială pentru aceasta, însă urmează să se

implementeze, pe când cea de-a doua, menţionează faptul că politica firmei este de a nu lucra

cu rating-uri de performanţă şi de a nu compana angajaţii între ei. Interesant este faptul că

35

COMPANIA X recunoaşte importanţa angajaţiilor talentaţi, însă nu are o strategie

implementată pentru aceaştia, şi nici nu lucrează cu o structură ierarhică, deci, putem

conclude faptul că probabil nici angajaţii talentaţi nu îşi cunosc poziţia bine definită, în cadrul

companiei. Ambele companii menţionează şi faptul că angajaţii talentaţi nu ocupă un singur

fel de poziţie în companie, ci aceştia se pot regăsi şi printre cei mai juniori, sau seniori. În

ceea ce priveşte recunoaşterea lor în public, ca fiind angajaţi talentaţi, COMPANIA X susţine

că aceştia sunt conştienţi de “titulatura” lor, însă nu ne oferă detalii, iar compania Y susţine

că lucrează la o procedură oficială de recunoaştere a acestora.

Atragerea talentelor în cadrul COMPANIA X se face prin head hunting, cea mai mare

problemă fiind lipsa de competenţă a persoanelor, aceştia căutând oameni pentru posturi care

se ivesc, pe când în cadrul compania Y se recrutează talente prin metodele clasice, problema

principal fiind competiţia mare pe piaţă, iar aceştia recrutează atât pentru poziţii care se ivesc,

cât şi angajaţi care se potrivesc, în general, cu organizaţia.

Ambele companii consideră că dezvoltarea şi instruirea angajaţilor reprezintă un

element important, însă în niciuna din companii, angajaţii talentaţi nu sunt instruiţi diferiţi.

Principalele modalităţi de instruire sunt trimiterea la workshop-uri, conferinţe şi training-uri,

şi COMPANIA X are implementată şi o procedură de training intern. Mai mult, se practică

planificarea succesiunii, angajaţii fiind pregătiţi pentru posturi viitoare, în cadrul ambelor

companii, şi aflăm că principalele probleme în dezvoltarea angajaţilor cheie sunt reprezentate

de depistarea concretă a nevoilor de training – compania Y.

Vorbind de succesiune sau conducere, COMPANIA X afirmă că angajaţii sunt

pregătiţi pentru poziţii viitoare, însă aici, vom reaminti faptul că ei nu lucrează cu structură

piramidală, aşadar, nu se ştie pentru ce poziţii sunt pregătiţi angajaţii. Cei de la compania Y

recunosc faptul că încă nu sunt preocupaţi de acest aspect. COMPANIA X susţine că nu

întâmpină nicio problemă în ceea ce priveşte acest aspect, pe când compania Y menţionează

că principala problemă este sentimentul de confuzie când un coleg este avansat, pe când altul,

aştepta acest lucru. Mai mult, ambele companii recrutează intern.

În ceea ce priveşte retenţia angajaţilor cheie, COMPANIA X susţine că nu pierde

angajaţi, neavând nicio problemă, pe când, compania Y susţine acelaşi lucru.

Ar fi de menţionat faptul că din urma interviurilor, COMPANIA X este o companie

lipsită de probleme şi dificultăţi, însă cel mai important aspect este faptul că dimensiunea

acestor companii diferă, reamintindu-ne că cea menţionată are sub 30 angajaţi, pe când

compania Y are în jur de 250 angajaţi. Aşadar, problemele vor fi mai întâlnite într-un colectiv

mai mare.

36

3.4.2. Departamentul de resurse umane

Mai departe, ghidul de interviu a fost aplicat câte unui angajat din departamentul de

resurse umane. După cum am menţionat şi înainte, angajatul din partea COMPANIA X nu

deţine multe informaţii legate de structurile şi sistemele companiei, acest lucru împiedicându-

ne să aflăm mai multe detalii.

Întrebaţi despre ce înseamnă un angajat valoros în companie, angajatul de la

compania Y răspunde exact cu ceea ce a răspuns şi persoana din top management, şi anume,

un angajat valoros este unul independent, care se descurcă în orice situaţie. Cel de la

TARGET-E NERSHORING susţine că un angajat valoros este cel care este pasionat de ceea

ce face, răspuns asemănător cu cel managerului său. Mai mult, principalele talente din cadrul

companiei sunt cei răbdători şi pasionaţi – compania Y, şi cei care au multe certificări –

COMPANIA X.

Principalele probleme întâlnite în ceea ce priveşte angajaţii talentaţi, în compania

compania Y, este faptul că nu toţi vor să promoveze, sau nu pot fi promovaţi toţi odată. Mai

exact, nu toată lumea îşi doreşte reponsablitate în plus, sau în momentul în care există mai

multe persoane talentate într-o echipă, nu pot fi toate avansate în acelaşi timp.

Valorile organizaţiei compania Y sunt foarte bine definite, una dintre cele mai sonore

valori fiind play to win, pe când COMPANIA X nu are un sistem de valori implementat încă.

În ceea ce priveşte competiţia pe piaţă, compania Y are doar un competitor direct, însă

bătălia este foarte strânsă, iar COMPANIA X spune că piaţa e pasivă, competiţia mare,

aşadar este greu să recrutezi oameni buni, care să şi rămână. Mai departe, aducem în discuţie

aportul angajaţilor talentaţi la performanţa companiei, unde aflăm din partea compania Y că

aceştia contribuie prin siguranţa pe ei şi buna delimitare între viaţa personal şi profesională,

iar din partea COMPANIA X aflăm că aceştia contribuie prin implicarea lor la cursuri şi

training-uri.

Implementarea strategiei de management al talentelor nu există în cadrul

COMPANIA X, pe când în cadrul compania Y există un fel de performance management,

însă acest lucru este implementat doar în Cluj, nu şi în celelalte locaţii. Interesant şi

contradictoriu, este faptul că angajatul din top management spunea că nu se doreşte o

strategie bazată pe performanţă pentru a nu se compara angajaţii între ei. Mai mult, aflăm că

în compania compania Y angajaţii talentaţi se identifică singuri prin muncă şi ei sunt

promovaţi, mai târziu, aceştia contribuind la performanţă prin munca lor, cu sprijin puţin. Ei

37

pot ocupa atât poziţii în management, cât şi poziţii de execuţie, dar să fie talentaţi prin

devotamentul şi loialitatea de care au dat dovadă în ultimii ani. Tot în cadrul aceste companii

aflăm că se lucrează la o modalitate de recunoaştere publică. În paralel, COMPANIA X

menţionează că angajaţii talentaţi sunt acei oameni care fac cu pasiune ceea ce fac şi îşi ajută

colegii. Neavând o structură piramidală, nu se poate spune concret ce posturi ocupă, aşadar

sunt doar deosebiţi în funcţie de experienţă. Aceştia nu sunt informaţi oficial de statutul lor,

dar se consideră că ei, totuşi, sunt conştienţi.

În ceea ce priveşte atragerea talentelor, compania compania Y concurează cu alte

companii, principala dificultate în recrutarea lor fiind lipsa ocazională de proiecte sau de task-

uri bine detaliate, iar în condiţiile în care toţi angajatorii oferă condiţii de lucru la nivel,

adevărata “bătălie” este dată între munca efectivă, nu între condiţiile oferite. Pe de altă parte,

COMPANIA X susţine că nu este în competiţie cu alte companii, deoarece tehnologia

folosită de aceştia este rar întâlnită în Cluj, însă, analizând toate răspunsurile legate de această

companie, putem conclude că aceştia recrutează oameni mai dificil şi din cauza startegiei de

recrutare – head hunting, dar şi din cauza competiţiei pe piaţa de IT, deoarece chiar dacă

nu se lucrează cu o tehnologie foarte întâlnită, forţa de muncă rămâne la fel, şi piaţa este la fel

de pasivă. Tocmai şi din cauza tehnologiei cu care lucrează, apare problema lipsei de interes

faţă de această tehnologie. Din punct de vedere al caracteristicilor ce le caută compania în

ceea ce priveşte angajaţii talentaţi, ambele companii susţin că informaţiile tehnice sunt

prioritare.

Declarativ, ambele companii găsesc foarte importantă dezvoltarea şi instruirea

angajaţilor. Toţi sunt instruiţi la fel, cei talentaţi nediferenţiindu-se faţă de ceilalţi. Aceştia

sunt trimişi la cursuri externe, iar cei de la COMPANIA X se folosesc şi de strategia lor de

training intern.

Succesiunea la conducere nu este plănuită în cadrul COMPANIA X, până acum

posturile de conducere fiind acoperite intern. Pe de altă parte, compania Y, practică

planificarea succesiunii la o scară mica, angajând extern. Interesant este faptul că persoana

din top management a dat un răspuns diferit, spunând că aceste angajări se fac intern.

Retenţia nu este o problemă la COMPANIA X, motivul pentru care angajaţii talentaţi

rămân constând în faptul că toţi sunt ca o familie. La fel, compania Y nu întâmpină probleme

la acest capitol, motivul pentru care angajaţii rămân fiind reprezentat de controlul lor faţă de

situaţii, iar motivul pentru care aceştia ar pleca, constând în complexitatea proiectului sau a

muncii ce o prestează.

38

3.4.3. Angajaţi talentaţi

Mai departe, ghidul de interviu a fost aplicat câte unui angajat talentat din fiecare

companie. Răspunsurile primite se potrivesc într-o anumită măsură cu răspunsurile

anterioare.

Întrebaţi dacă există posturi mai importante în companie, angajatul compania Y

răspunde hotărât afirmativ, pe când cel de la COMPANIA X, susţine că există posturi mai

importante, însă acesta consideră că poziţiile de dezvoltator sunt cele mai importante doar

pentru faptul că sunt principal sursă de venit a companiei, nu pentru că ar exista angajaţi

talentaţi.

Descoperim că angajaţii compania Y au răspunsuri asemănătoare, deoarece angajatul

acestei companii consider că un angajat talentat este unul independent şi inventiv, cea mai

importantă abilitate fiind pregătirea pentru noi pregătiri, pe când celălalt angajat, consideră că

volumul de muncă şi cunoştinţele fac un angajat valoros, principala trăsătură fiind

cunoştinţele tehnice.

În cadrul companiei compania Y, angajaţii talentaţi sunt atraşi prin salarii atractive,

flexibilitatea programului şi respectful resimţit în companie, iar în cadrul COMPANIA X,

sunt atraşi prin salariile atractive şi oportunitatea la delegare. Din punct de vedere moral,

primul angajat apreciază încredere şi puterea ce i se oferă, iar cel de-al doilea apreciază mult

flexibilitatea programului. Ambii se consider angajaţi valoroşi, primul aducând valoare prin

crearea unei echipe de calitate în Cluj şi viitorul training pentru oameni la fel, iar cel de-al

doilea, prin instruirea şi ajutarea întregii echipe.

Aflăm că compania Y nu îşi tratează angajaţii valoroşi mai diferit decât restul, însa

COMPANIA X nu controlează angajaţii valoroşi, lăsându-i să îşi facă treaba, ba chiar mai

mult, dându-le acces şi la clienţii companiei.

În ceea ce priveşte contribuţia angajaţilor cheie la performanţa companiei, angajatul

compania Y consideră că ei aduc o privire de ansamblu, identificând probleme la nivel

strategic, pe când angajatul COMPANIA X consider că angajaţii cheie îi ajută pe ceilalţi

angajaţi. Mai mult, ambii angajaţi primesc sprinjin din punct de vedere al dezvoltării şi

instruirii, compania susţinând acest lucru pentru toţi angajaţii, nu doar pentru cei doi.

Cei doi rămân în companii datorită salariilor motivante, importanţei şi puterii ce li se

oferă, transparenţei, flexibilităţii programului de muncă şi colectivului dinamic. Comincarea

mai bună şi discuţiile salariale anuale ar face angajatul compania Y să rămână mai mult în

companie, pe când calitatea proiectelor l-ar convinge mai mult pe cel de la COMPANIA X.

39

3.4.4. Angajaţi regulars

În ceea ce priveşte importanţa posturilor, ambii angajaţi consider că există posturi mai

importante decât cele ce ei le ocupă. Discutând despre angajaţii valoroşi, ei consideră că acest

tip de angajaţi sunt caracterizaţi de independenţă – compania Y şi cunoştinţe şi implicare –

COMPANIA X. Din punct de vedere al trăsăturilor principale ce le caută compania sau

modalitatea de atragere al acestor tip de angajaţi, cei doi nu deţin nicio informaţie.

Angajatul compania Y consideră că principala dificultate în a atrage angajaţi talentaţi

este faptul că oamenii cunosc compania ca fiind un “lagăr de lucru”, iar angajatul

COMPANIA X, consideră că minciuna în CV este o problemă reală.

Discutând despre valorile ce au atras aceşti angajaţi în companie, aflăm că primul

angajat a fost atras de salariu şi de faptul că a continuat să lucreze cu un prieten de-al lui, iar

cel de-al doilea susţine că la început nu a fost atras de nicio valoare şi că acum îşi preţuieste

colegii. Întrebaţi dacă se consider angajaţi cheie, unul dintre ei consider că nu există, în

general, angajaţi cheie – compania Y, iar celalalt se consideră, într-o oarecare măsură –

COMPANIA X. Mai mult, ei consideră că angajaţii cheie nu sunt trataţi diferit faţă de ceilalţi.

Angajatul compania Y consideră că organizarea unor training-uri speciale ar putea

face compania pentru dezvoltarea lui, iar cel COMPANIA X consideră că al 13-lea salariu ar

ajuta tot din acest punct de vedere. Aceşti angajaţi rămân în companie din motive sociale –

colectiv şi loialitatea faţă de prietenul lui – compania Y.

3.5. Limite

În ceea ce privesc limitele cercetării, dorim să menţionăm urmatoarele aspecte:

Deşi aşa s-a considerat mai relevant, reprezentatul din top management din partea

compania Y a fost HR Manager, când, poate ar fi avut mai multă vizibilitate cineva

dintr-o funcţie mai înaltă. Deşi acest angajat cunoaşte foarte bine procedurile şi

strategiile mai ales din cadrul departamentului de resurse umane, considerăm că

rezultatele ar fi putut fi şi mai exacte.

În ziua programării interviurilor din cadrul companiei compania Y, angajatii erau

foarte ocupaţi, pregătindu-se de începutul unui program de internship. Considerăm că

şi acest factor ar fi putut să impiedice procesul de codificare, interpretare şi filtrare a

mesajului.

40

Înainte de începutul interviului cu Managing Director al COMPANIA X, am fost

atenţionaţi cum că datorită temperamentului acestuia nu vom primi răspunsuri foarte

îndetaliate, din cauza uşoarei lipse de răbdare. Aşadar, după cum se poate observa şi

din anexe, răspunsurile din top management al COMPANIA X, nu prezintă multe

detalii.

Datorită faptului că înca nu se foloseşte de o structură bine stabilită şi încă mai are

strategii de implementat, HR Recruter-ul, angajat COMPANIA X, nu are vizibilitate

asupra multor aspecte, acestea fiind încă în stadiu de discuţii.

Am putea menţiona şi faptul că din punct de vedere al valorilor, aceste două companii

sunt foarte diferite. Mai exact, cea de 29 de angajaţi încă nu are un sistem de valori

bine pus la punct, ceea ce stârneste haos, pe când, cea internaţională are un sistem de

valori, declarat, foarte bine pus la punct.

Eventual putem lua în considerare şi eşantionul restrâns, având în vedere că într-una

din companii au fost intervievaţi 4 oameni din 250, aşadar acest lucru poate afecta

acurateţea rezultatelor.

41

Concluzii

Din punct de vedere al obiectivelor, considerăm că acestea au fost îndeplinite, reuşind să

descoperim importanţa managementului talentelor, nivelul acceptării şi al abordării în cadrul

companiilor de IT. Din păcate, obiectul ce constă în descoperirea rezultatelor aduse de

adoptarea unei asemenea strategii, nu a fost atins, deoarece niciuna din aceste companii nu se

folosesc de acest domeniu.

Răspunsurile găsite întrebărilor de cercetare, sunt uşor dezamăgitoare, deoarece,

răspusurile au fost după cum urmează:

În ce masură se recunoaşte importanţa unei strategii de management al talentelor? –

Companiile recunosc importanţa unei strategii de management al talentelor,

observând necesitatea acesteia. Observăm că angajaţii talentaţi sunt mai implicaţi şi

mai prezenţi.

În ce masura se adoptă o asemenea strategie? – Nu se adoptă o asemenea strategie, din

păcate. COMPANIA X dă dovadă de o lipsă fundamental de structuri, comunicarea

dintre departamentul de resurse umane şi management fiind una defectuoasă, iar

compania Y prezintă, la fel, o lipsă de comunicare tot în acest sens – la nivel de

management nu se doreşte adoptarea unei strategii de acest fel, pentru a nu se

compara angajaţii între ei, însă la nivel de departament de resurse umane, se consideră

că este aplicat un fel de management al performanţei.

Este managementul talentelor un element important în cadrul companiilor de IT?

Dacă da, de ce? – Da, este un element important, deoarece lipsa acestuia aduce

neînţelegeri la nivel de perceperea angajaţilor. Angajaţii nu îşi cunosc importanţa, se

consideră, sau nu se consideră valoroşi, doar din ghicite.

În ceea ce privesc ipotezele setate, concludem că:

Companiile de IT recunosc importanţa unei strategii de management al talentelor –

confirmată. Cele două companii recunosc importanţa, îşi doresc să implementeze o

strategie de management al talentelor, însă acest lucru este deocamdată, utopic,

datorită complexităţii necessitate de implementarea unei asemenea strategii.

Companiile de IT implementează strategiile de management al talentelor ca urmare a

necesităţii recunoaşterii importanţei acesteia – infirmată. Putem spune că această

42

ipoteză este partial confirmată, deoarece companiile recunosc importanţa strategiei de

management al talentelor, însă nu ajung să o şi implementeze.

43

Bibliografie

1. Adriana Badescu, Codruta Mirci, Gabriela Bogre (2008), Managementul Resurselor Umane,

manualul profesionistului, Brumar, Timişoara

2. Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler (2017), Talent

management: a systematic review and future prospects, European J. International

Management, Vol. 1, No. 11

3. Fred Luthan, John W. Slocum Jr (2010), Global Talent Management, Journal of World

Business 45

4. Helen Krewson (2004), Integrating Coaching, Training, and Development with Talent

Management, The Talent Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The

McGraw-Hill Companies, pp. 290-294

5. Ibriham Rihan, What is Human Resources Management?

6. John A. Hunter (2004), Finding High-Talent Throughtout the Organization, The Talent

Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The McGraw-Hill Companies,

pp. 140-145

7. Judith M. von Seldeneck (2004), Finding and Hiring Fast-Track Talent, The Talent

Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The McGraw-Hill Companies,

pp. 165-175

8. Lori Grubs (2004), Achieving Organization Excellence Through Talent Planning and

Development, The Talent Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The

McGraw-Hill Companies, pp. 180-187

9. Paul Conley, Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers Perrin (2004), Using long-term

incentives to retain top talent: super rewards for superkeepers, The Talent Management

Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The McGraw-Hill Companies, pp. 401-416

10. Robert L. Mathis, John J. Jackson (2008, 2006) - Robert L. Mathis, John J. Jackson, Human

Resource Management – Twelfth edition

11. Septimiu Chelcea (2001), Metodologia Cercetării Sociologice, Editura Economică, Bucureşti

12. Prof. univ. dr. Ştefan Stanciu (2001), Managementul resurselor umane, Bucureşti

44

Anexe

Anexa 1 – Interviu cu managing director –