CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL I: ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ 3

I.1 Noţiuni de bază privind administraţia publică 4

I.2 Administraţia publică – definiţii 5

CAPITOLUL II: CONCEPŢIA MANAGERIALĂ ŞI ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ 9

II.1 Management – definiţie 9

II.2 Managementul public 11

II.3 Managementul responsabilizant 12

II.4 Managementul resurselor umane 13

CAPITOLUL III: FUNCŢIA PUBLICĂ 14

III.1 Scurt istoric al funcţiei publice în România 14

III.2 Funcţionarul public, concept şi tipologie 19

III.3 Funcţia publică - România vs Franţa 22

CAPITOLUL IV: EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI 27

IV.1 Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici – definiţie şi metodologie 27

IV.2 Evaluarea funcţionarilor publici cu funcţii de conducere 29

IV.3 Etapele procesului de evaluare 31

IV.4 Obiectivele evaluării 32

IV.5 Scopurile evaluării 32

IV.6 Trăsăturile evaluării 33

IV.7 Cine face evaluarea performanţelor 35

IV.8 Interviurile de evaluare 36

IV.9 Stabilirea calificativului de evaluare 38

IV.10 Principalele probleme ale evaluării performanţei 41

IV.11 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare 42

1

IV.12 Importanţa evaluării performanţelor 44

CONCLUZII 45

ANEXA NUMĂRUL 1 48

ANEXA NUMĂRUL 2 50

ANEXA NUMĂRUL 3 53

ANEXA NUMĂRUL 4 56

BIBLIOGRAFIE 58

2

INTRODUCERE

Lucrarea de faţă – Managementul public, evaluarea performanţelor funcţionarilor publici

prezintă pe parcursul a patru capitole câteva noţiuni despre administraţia publică, management,

funcţia publică şi în principal evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor

publici.

Primul capitol cuprinde noţiuni introductive şi definiţii ale administraţiei publice; al doilea

capitol conţine succinte idei din domeniul managementului, managementului public,

manegementului responsabilizant, managementului strategic al instituţiilor publice şi în domeniul

managementului resurselor umane.

Capitolul III are în prim plan funcţia publică, mai exact capitolul prezintă un scurt istoric al

apariţiei legislaţiei care face referire la funcţia publică din România şi de asemenea informaţii

privind tipologia funcţionarului public din instituţiile de stat din ţară.

Capitolul IV constituie piesa principală a lucrării. Acesta analizează modul în care se face

evaluarea performanţelor funcţionarului public din România. Sunt analizate: metodologia de

evaluare, procedura de evaluare, criteriile de performanţă, obiectivele, trăsăturile, problemele şi

sursele generatoare de erori în procesul de evaluare.

Acestă temă am ales-o întrucât sunt funcţionar public şi consider că procesul de evaluare a

performanţelor este foarte important în administraţia publică.

Consider, de asemenea că aprecierea corectă a performanţelor este un mod de recunoaştere

a meritelor muncii depuse pe perioada unui an calendaristic de către un funcţionar public.

Legea 188/1999 este legea care stabileşte statutul funcţionarului public din România. De

aceea baza acestei lucrări o constituie legea mai sus numită, cu reglementările în vigoare.

Lucrarea cuprinde, de asemenea 3 anexe: model fişă post funcţionar public, model raport

de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici şi documentele

utilizate de superiorii din cadrul instituţiei în care îmi desfăşor activitatea pentru stabilirea

performanţelor individuale ale funcţionarilor publici care fac parte dintr-un anumit serviciu.

3

CAPITOLUL I

ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

I.1 Noţiuni de bază privind administraţia publică

Din punct de vedere etimologic, cuvântul „administraţie” provine de la latinescul “ad-

ministrare”1 care înseamnă “pentru a servi”.

Folosirea noţiunii de administraţie cunoaşte trei accepţiuni principale:

1. administraţia înţeleasă ca tip de activitate umană, referindu-se la acţiunea de a administra, de a

desfăşura munca de un anumit conţinut administrativ;

2. adminitraţia privită ca mod de organizare a unor activităţi, concretizat printr-o structură

organizatorică indispensabilă pentru înfăptuirea muncii în administraţie;

3. administraţia ca instituţie sau complex de instituţii profilate pe domenii de activitate, cu o

structură funcţională, care trebuie să corespundă cerinţelor de a îndeplini sarcini specifice.

Administraţia vizează, de asemenea, satisfacerea anumitor interese ale colectivităţilor umane,

cu respectarea drepturilor şi libertăţilor legitime ale membrilor acestora.

În limbajul curent „administraţie” cunoaşte mai multe sensuri, printre care:

administraţie – conţinutul principal al activităţii puterii executive a statului;

administraţie – sistemul de autorităţi publice care înfăptuiesc puterea executivă;

administraţie – conducerea unui agent economic sau instituţii socio-culturale;

administraţie – un compartiment (direcţie, secţie ,sector, serviciu, birou) din unităţile direct

productive sau instituţii socio-culturale, care nu desfăşoară nemijlocit o activitate direct

productivă.

Preocupările teoretice s-au axat, în principal, pe clarificarea noţiunii de administraţie

publică, privită ca formă de exercitare a puterii executive în stat. Din acest motiv, definiţiile din

literatura de specialitate, identifică administraţia publică cu ramura executivă a guvernării2.

Din punct de vedere juridic, administraţia se defineşte ca ansamblul resurselor umane şi

materiale, care sub autoritatea Guvernului, are misiunea de a asigura executarea legilor şi de a le

aplica, la cazurile concrete şi la cerinţele vieţii sociale. Administraţia are o poziţie subordonată faţă

1 Prefixul “ad” subliniază direcţia “spre” sau “pentru” înfăptuirea unui obiectiv, iar “ministrare” vine de la “ministris” care înseamnă “servitor”. Ministrul este servitorul ţării sau al statului (Oroveanu, M. – Tratat de Ştiinţa administraţiei, Editura Cerma, Bucureşti,1996,p.25).2 Definiţia lui James Davis, după Onofrei, M. – Administraţie publică.Fundamente ştiinţifice & bune practice, Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, 2007, p.15

4

de lege, dar deţine totodată, prerogativelede putere publică care îi permit să se impună voinţei

individului (particularilor). Administraţia, însă, nu se confundă cu statul însuşi. Misiunile

administraţiei sunt secundare, ele constând în a îndeplini sarcini pe care organele fundamentale ale

statului i le încredinţează.

Îmbunătăţirea conţinutului şi structurii administraţiei este tot mai necesară pentru a

corespunde diverselor probleme ce necesită o rezolvare promptă şi eficientă.

Activitatea de administrare se regăseşte pretutindeni, în toată complexitatea vieţii sociale.

Se poate afirma că în societatea modernă, nu există persoană care să nu fi intrat în contact cu

administraţia, în special cea publică şi nu a resimţit, direct sau indirect, binefacerile sau exagerările

ei (prin supradimensionarea birocraţiei şi a formalismului).

Prin prisma condiţiilor de îndeplinire a misiunii sale, administraţia este concepută ca

structură organizatorică, aflată într-o continuă transformare, capabilă să se adapteze mediului

economico-social în care evoluează.

Abordată sub aspect structural, administraţia reprezintă un ansamblu complex de entităţi şi

funcţionari, cu anumite atribuţiuni publice.

În accepţiunea de instituţie, administraţia este considerată o structură de funcţionare, o

formă organizatorică sau chiar o organizaţie socială, deci o entitate sau un complex de entităţi

publice, care constituie aparatul administrativ public

Administraţia publică are misiunea socială de executare (aplicare) a legilor; ea este centrul

de exercitare a puterii statului.

Metodele de constrângere şi de educare-convingere se împletesc în activitatea de

administraţie publică. Cele două metode se completează reciproc: pe de o parte, existenţa

autorităţii şi a posibilităţii constrângerii contribue la situarea statului deasupra societăţii; pe de altă

parte, diminuând numărul activităţilor coecitive şi punându-se accentul pe formarea şi cultivarea

unei mentalităţi favorabile îndeplinirii misiunii administraţiei, se asigură creşterea însemnătăţii

metodei convingerii.

Ca instituţie, administraţia publică se defineşte nu numai prin funcţiunea pe care o

îndeplineşte în societate, dar şi prin organizarea sa juridică şi materială. Sub cel din urmă aspect,

adminstraţia este aparatul de stat care se prezintă sub forma unei ierarhii de funcţionari publici,

excutanţi ai unor activităţi şi supuşi unei discipline identice.

5

I.2 Administraţia publică – definiţii

Noţiunea de administraţie publică este una extrem de controversată atunci când vine vorba

de definirea ei. Pe de o parte opinia generală a oamenilor este diferită, uneori contradictorie, iar pe

de altă parte autorii de specialitate, teoreticienii nu au reuşit încă să se pună de acord cu privire la o

definiţie clară.

În aceeaşi ordine de idei, se pot găsi numeroase definiţii ale conceptului de administraţie

publică, fără a putea, deocamdată, cu certitudine, spune care este corect.

O prima definiţie ar putea fi cea dată de Antonie Iorgovan3, conform căruia administraţia

publică reprezintă „o categorie de autoritate publică, care potrivit Constituţiei şi legilor este

chemată să execute legea, sau, în limitele legii să presteze servicii publice, uzând, în acest scop,

prerogativele specifice puterii publice”. Cu alte cuvinte, potrivit acestui autor, administraţia

publică nu este altceva decât o parte integrantă a puterii executive, care, pe lângă faptul că execută

legile, le pune în practică, mai prestează servicii publice, adică servicii în beneficiul cetăţenilor.

Autoritatea administraţiei publice rezidă, tot în opinia autorului, în faptul că este o putere publică,

adică o autoritate, care, chiar dacă nu este aleasă, este numită de persoanele alese de popor să îi

reprezinte.

O a doua definiţie a conceptului de administraţie publică ar putea fi cea a lui Charles

Debbash, conform căruia ea este „aparatul de gestiune a problemelor publice” altfel spus, un

popor, o comunitate locală se confruntă cu o problemă, fie ea de ordin etnic sau cu nevoia de un

mijloc de transport în comun care să aibă o anumita rută, iar administraţia publică nu este altceva

decât instituţia care oferă soluţia acestei probleme.

O altă definiţie a conceptului de administraţie publică ar putea fi aceea conform căreia ea

desemnează „ansamblul de organe care înfăptuiesc, conduc şi execută treburile publice” cu alte

cuvinte, administraţia publică este, prin prisma acestei definiţii organismul, care în corelaţie cu

treburile publice are trei misiuni - de a le înfăptui, conduce şi executa. Adică organele

administraţiei publice urmăresc interesul public, să aplice în practică acţiunile necesare menţinerii

funcţionalităţii sistemului. În fapt aceste acţiuni, conform definiţiei date, urmăresc trei paşi:

înfăptuirea – adică identificarea treburilor publice sau altfel spus definirea măsurilor ce

trebuie luate în interesul public;

3 Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001

6

conducerea – adică stabilirea modului în care organul în cauză va acţiona în ceea ce

priveşte o problemă dată, o treabă publică;

executarea – adică punerea în practică a celor stabilite în pasul anterior.

O a patra definiţie a administraţiei publice, conform lui J. P. Harris si John J. Corson

sustine că ea este „activitatea prin care se realizează scopurile şi obiectivele guvernului” cu alte

cuvinte puterea executivă a statului, guvernul, are la rândul lui o fracţiune executiva, care aplică în

practică politicile lui. Trebuie menţionat că această definiţie a administraţiei publice, conform

căreia ea ar fi instrumentul puterii executive este des întâlnit între teoreticieni, nu neapărat sub

forma de faţă.

O a cincea definiţie a administraţiei publice ar fi cea a lui John Pfiffner şi Robert Presthus,

conform cărora „Administraţia publică, ca domeniu de activitate este în principal preocupată de

mijloacele pentru implementarea valorilor politice”. Valorile politice ale unei societăţi democratice

sunt date de aleasa poporului, sunt stabilite în conformitate cu convingerile, realităţile de fapt şi

alte variabile, iar în sensul definiţiei celor doi autori, domeniul de activitate al administraţiei

publice este găsirea de modalităţi de punere în practică a acestor valori.

O alta definiţie a administraţiei publice este formulată de Nicholas Henry, care o vede pe

„aceasta diferind de tendinţele politice, atât prin accentuarea comportamentului birocratic dar, mai

ales, prin sistemul structurilor proprii şi metodologiilor aplicate pentru realizarea scopurilor

guvernamentale”. Acest autor vede administraţia publică ca un organ independent de tendinţele

politice prin două caracteristici:

prima ar fi comportamentul birocratic, mai accentuat, ceea ce face ca luarea unei decizii,

implementarea unui program să fie supuse unui proces complex, sub acţiunea mai multor factori

decizionali;

a doua caracteristică ar fi aceea că administraţia publică dispune de structuri şi

metodologii proprii, care-i conferă individualism şi pe care le utilizează în realizarea obiectivelor

decise la nivel guvernamental.

O a şaptea definiţie, aparţinând lui Marshall Dimock, Gladys Dimock şi Douglas Fox, ar fi

cea conform căreia „administraţia publică înseamnă producerea de bunuri şi servicii care să

satisfacă nevoile cetăţenilor consumatori”. În acest caz administraţia publică este definită în raport

cu obiectul ei de activitate şi a scopului acestei activităţi. Adică administraţia publică este cea care

oferă cetăţenilor bunuri şi servicii care să vină în întâmpinarea nevoilor ei. În această ordine de

idei, vocaţia administraţiei publice este binele cetăţenilor, satisfacerea nevoilor acestora.

7

O altă definiţie, aparţinând lui Melin J. Dubnick şi Barbara S. Romzek relevă că

„practicarea administraţiei publice presupune reconcilierea dinamică a diferitelor forţe în eforturile

statului de administrare a politicilor şi programelor publice”. Această definiţie pune în evidenţă

caracteristicile administraţiei publice, din punct de vedere al motivului practicării ei. Astfel

administraţia publică este rezultatul combinării forţelor diferite existente într-o societate, în

vederea conducerii politicilor şi practicilor politice. Această definiţie mai relevă un fapt important

şi anume acela că administraţia publică este expresia efortului statului de a conduce politicile şi

practicile publice.

O a noua definiţie, conform lui George J. Gordon şi Michael E. Milakoich este că

„administraţia publică poate fi definită ca fiind toate procesele, organizaţiile şi indivizii (ultimii

acţionând în funcţie de pozitiile şi rolurile lor sociale) asociate cu aplicarea legilor şi a altor

regulamente adoptate sau emise de ramurile legislativă, executivă şi juridica”. Cu alte cuvinte,

administraţia publică reprezintă un întreg sistem de acţiuni, organizaţii şi indivizi, cu menţiunea că

statusul şi rolul să fie conforme cu obiectivul (spre exemplu primarul cu atribuţiile sale), care are

ca scop ducerea la bun sfârşit a dispoziţiilor celor trei puteri ale statului. Observăm aici o

diferenţiere netă faţă de alte definiţii prin aceea că administraţia publică nu este văzută ca fiind

doar instrumentul sau o ramură a puterii executive, ci un aplicator al legilor şi regulamentelor

emise de toate cele trei ramuri ale puterii într-un stat.

Felix A. Nigro si Lloyd G. Nigro definesc administraţia publică prin cinci elemente cheie.

Astfel: „Administraţia publică:

1.reprezintă un efort de grup într-un cadru public;

2.acoperă toate ramurile - executivă, legislativă şi juridică - precum şi relaţiile dintre ele;

3. are un rol important în formularea politicii publice făcând astfel parte din procesul

politic;

4. se deosebeşte în mod semnificativ de administraţia privată;

5. este strâns legata de numeroase grupuri private şi indivizi care prestează servicii

comunităţii.”

Definiţia aceasta urmăreşte cinci caracteristici ale administraţiei publice şi care în opinia

autorilor individualizeaza conceptul. Astfel , în primul rând, administraţia publică reprezintă

efortul funcţionarilor publici (grup restrâns) în vederea asigurării binelui comun al societăţii.

Din nou, în al doilea rând, ne întâlnim cu ideea conform căreia administraţia publică este

expresia celor trei puteri ale statului, cu menţiunea că reprezintă şi relaţiile dintre aceste trei puteri.

8

În al treilea rând, întâlnim din nou ideea că administraţia publică are un rol în definirea

politicilor publice, ceea ce în opinia autorilor înseamnă că face parte din procesul politic.

Următoarea caracteristică este de fapt o contra-caracteristică, în sensul în care administraţia

publică este definită ca fiind net diferită de cea privată.

A cincea caracteristică identificată de Nigro şi Nigro este aceea că administraţia este legată

de grupuri şi indivizi privaţi, cu care se asociază în vederea pretării de servicii în folosul

comuniăţii.

Trăgând o linie am putea concluziona că deşi în aparenţă conceptul de administraţie publică

este unul simplu prin prisma multitudinii de persoane care îl cunosc şi utilizează, în fapt definirea

lui nu numai de către un om simplu, dar şi de către un teoretician este orice altceva în afară de

simplă. Ideile diferite născute din experienţe, trăiri şi realităţi personale, ne-ar putea duce cu

gândul la faptul că administraţia este în final supusă la numeroşi factori care o formează şi

modelează, îi dă individualitatea. Deşi ideea de la care pleacă sau spre care aderă orice

administraţie publică este aceeaşi, modul în care parcurge distanţa diferă.

Prin urmare, administraţia publică reprezintă o parte a procesului politic, dobândeşte un rol

important în formularea politicilor publice şi caută mijloacele implementării valorilor politice în

societate.

9

CAPITOLUL II

CONCEPŢIA MANAGERIALĂ ŞI ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

II.1 Management – definiţie

Managementul se situează de-a lungul preocupărilor tradiţionale a ştiinţei organizaţiilor

percepută ca ştiinţă a bunei gestiuni, a gestiunii eficace; el îşi fixează o finalitate esenţial utilitară şi

clar operaţională. Ambitia sa este de a defini clar regulile, normele care permit organizaţiilor să

atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de eficacitate. El se distinge însă de

simplele practici empiriceşti de primele formulări ale stiinţei organizaţiilor printr-o formalizare

mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptuală este esenţială în management, care are

tendinţa de a combina practica cu o “reprezentare a realităţii care se vrea ştiintifică”. Este vorba de

“un ansamblu de practici… unde se combină pragmatismul şi cunoaşterea ştiinţifică” (J. P.

Nioche).

Managementul este meseria care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de

oameni cu scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităţilor organizaţiei de apartenenţă.

1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de

experienţe, cunoştinte tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract nici de

teorie. Această meserie are, în raport cu alte meserii, două caracteristici proprii: se exercită cu şi

asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară;

2. Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen generic

pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica “a dirija”, “a

comanda”, “a coordona”, “a face să participe”, “a anima”. Termenul reţinut nu este important

pentru moment; ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să

atinga în comun anumite obiective.

3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic,

politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia unor

constrângeri/oportunităţi specifice. Se poate acţiona în ideea de a-l face să evolueze, să se

modifice, dar trebuie ţinut întotdeauna cont de existenţa lui, iar practica managerială trebuie să se

adapteze în funcţie de realitatea existentă.

10

4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci

confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.

5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile

organizaţiei. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esenţiale ale managementului public:

pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Aşa cum spunea filosoful chinez

Sun-Tzu: “Cel ce nu are obiective nu risca să le atingă”. Or, într-o organizaţie, obiectivele nu sunt

întotdeauna clar definite; chiar dacă ele există uneori la nivelul organizaţiei în ansamblu, nu sunt

disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza această

“transcriere”.

Un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului membrilor echipei

faţă de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale divergente, chiar opuse.

II.2 Managementul public4

Gestiunea publică prezintă un ansamblu de particularisme care interzic o supunere

necondiţionată la management:

1. Managementul presupune o raţiune strategică, vizând atingerea anumitor obiective. Or,

dacă întreprinderea privată are un scop clar (căutarea şi maximizarea profitului) în funcţie de care

ea îşi poate organiza acţiunile şi modela organizarea, situaţia nu este identică în cazul

administraţiei publice; misiunea ei de a urmări realizarea “interesului general” este echivocă.

2. Managementul presupune deţinerea de către organizaţie a unei capacităţi de acţiune

strategică, care îi permite să atingă obiectivele pe care şi le-a fixat. Or, această capacitate de

acţiune este redusă la organizaţiile publice care se caracterizează prin interdependenţa acţiunilor

lor, dependenţa de puterea politică (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de

activitaţi, nivelul tehnologic, resursele, relaţiile sociale) şi supunerea faţă de drept.

Pentru administraţia publică, primul criteriu de organizare nu este cel de eficacitate

economică ci cel de conformitate politica: alegeri ce par “iraţionale” în termeni de management se

pot dovedi necesare, datorita dorinţei şi acţiunii exprimate de către aleşii politici.

3. Managementul este construit în functie de o lege: cea a pieţei. Or, pe când întreprinderea

privată este inserată într-un sistem concurenţial, care o obligă la un efort permanent de

4 Androniceanu, Armenia, “Management public”, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

11

raţionalizare şi modernizare, administraţia publică se află în parte sustrasă disciplinei pieţei. Ea

este dotată cu privilegii care îi permit să elimine eventuala presiune a concurenţei (alocarea

specifică a resurselor elimina practic toate relatiile directe între preţ şi serviciile puse la dispoziţie).

Problema principală, de ordin axiologic se referă la conceptul de “eficacitate”, care, pentru

administraţie, este ireductibil la simpla “eficienţă”. Desigur, precum întreprinderile private,

administraţia trebuie să folosească cât mai bine mijloacele ce îi sunt afectate; dar eficacitatea sa se

apreciază, în primul rând, prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de către aleşi

şi nu în funcţie de simpla “rentabilitate” financiară.

În practică, managementul public vizează să amelioreze calitatea acţiunilor, prin

exploatarea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigidităţi de organizare şi să

îmbunatăţească sistemul de comunicaţie cu exteriorul.

Definirea managementului public nu poate fi privită ca un efort facil, datorită diferitelor

modalităţi de percepere a acestui domeniu precum şi diferenţelor amintite între sectorul public şi

cel privat.

Putem considera că există câteva principii aplicabile ansamblului serviciilor publice,

servicii ce deţin în ultimă instanţă posibilitatea de a alege tipul de management considerat a fi cel

mai performant: punerea în aplicare a unui management responsabilizant; concentrarea asupra

culturii specifice administraţiei publice; oferirea fiecărui manager a maximului de autonomie

posibil, respectând însă “regula celor 4C” (coerenţă, curaj, claritate, considerare).

II.3 Managementul responsabilizant

Serviciul public a fost multă vreme construit pe baza unei logici de tip birocratic ce

presupune: o distincţie clară între cei ce concep/decid şi cei ce execută o decizie; o lipsă de

iniţiativă din partea executantului şi un respect strict al procedurilor; o separare extrem de

puternică atât pe verticală (între nivele ierarhice) cât şi pe orizontală (între birouri şi servicii).

Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul în care a fost

conceput, atât pentru firmele private cât şi pentru administraţia publică, răspunzând foarte bine

situaţiei existente (necesitatea asigurării unor servicii de masă standardizate în contextul existenţei

unei populaţii majoritare cu un nivel de educaţie mai scăzut). Nevoile şi aşteptările “clienţilor”

administraţiei publice de astazi sunt însă profund diferite şi bazate pe o inversare a rolurilor:

aşteptările nu mai vin din partea administraţiei, care în trecut se concentra pe respectarea regulilor

12

de către “administraţi”, ci din partea “consumatorilor - cetăţeni”, care au pretenţii crescute faţă de

serviciile publice şi faţă de modul în care sunt trataţi de acestea.

Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/aşteptări sunt:

- răspunsuri personalizate din partea administraţiei;

- simplitatea demersurilor şi procedurilor administrative;

- rapiditatea în rezolvarea problemelor.

Pentru a răspunde aşteptărilor de tratare personalizată a cererilor, de simplicitate şi

rapiditate a procedurilor, este necesară o modificare a logicii birocratice de tip clasic şi instaurarea

unui management responsabilizant. Acesta se caracterizează prin patru elemente simple:

1. consultarea persoanelor care vor trebui să pună în aplicare o decizie, înainte ca aceasta să

fie luată. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe deplin compensat

în momentul aplicării deciziei, graţie unei adeziuni şi înţelegeri crescute a executantului.

2. responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (şi nuasupra îndeplinirii unor sarcini);

3. delegarea deciziilor operaţionale la primul nivel de competenţă existent (principiul

subsidiarităţii). Încurajarea luării de iniţiative, pe baza respectării principiilor şi orientărilor

definite “în amonte” şi impunerea unui sistem de monitorizare şi evaluare permanentă;

4. favorizarea unei reduceri a rigidităţii şi separării în funcţionarea administraţiei, atât pe

plan vertical (în ceea ce priveşte informaţia), cât şi orizontal (în ceea ce priveşte

concertarea şi coordonarea acţiunilor).

Este deci vorba de principii extrem de simple care necesită însă o inversare completă a

manierei de funcţionare a unei bune părţi din activităţile administraţiei publice.

II.4 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management răspunzătoare de

toate deciziile şi acţiunile care afectează relaţia dintre o organizaţie şi membrii ei.

Finalitatea activităţii managementului de resurse umane constă în primul rând în „a face

angajaţii aşa cum îşi doreşte organizaţia dar şi a face organizaţia aşa cum îşi doresc angajaţii, astfel

încât organizaţia să îşi atingă obiectivele”. Dupa cum se observă există o diferenţă majoră între ce

înseamnă managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii şi activitatea

acestora în aşa fel încât să se obţină maximum de performanţă şi ceea ce înseamnă activităţile

13

specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajaţi, pontarea orelor de

program, a emite adeverinţe şi a calcula salariile.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea

cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi individuale.

Organizaţiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziţie.

Dintre cele pe care le au cea umană este cea mai preţioasă şi cea mai eficientă. Aici apare o

diferenţiere: se vorbeşte despre “resursa umană” şi nu despre “personal”. Cele două expresii atestă

o filosofie, o orientare diferită; dacă se face referire la “personal” se consideră angajaţii

organizaţiei drept un factor definit şi finit, aidoma unei maşini de scris: fiecare are locul şi

întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. “Resursa umană” se referă la faptul că orice

individ, dacă i se creează condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe

faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursă de câştig

pentru organizaţie, dacă li se oferă oportunităţile necesare. Exact acest lucru este esenţa

managementului resurselor umane: să înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să

permită angajaţilor să “producă” mai mult.

Managementul resurselor umane5 (MRU) consistă din numeroase activităţi, care includ şi

următoarele:

Analiza şi proiectarea fişelor de post;

Planificarea personalului;

Recrutarea, selectarea şi orientarea personalului;

Consultanţă oferită angajaţilor pentru viitorul carierei personale;

Evaluarea performanţelor;

Compensaţii şi avantaje specifice locului de muncă;

Sănătate şi siguranţă;

Relaţii la locul de muncă;

Disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului;

Programarea muncii etc.

Evident, această listă nu este exhaustivă dar aminteşte majoritatea acţiunilor importante de

care se ocupă managementul resurselor umane.

5 Chirleşan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu I., Grigoruţă. M., V., “ Management în administraţie”, Editura

Sedcom Libris, Iasi, 2001.

14

CAPITOLUL III

FUNCŢIA PUBLICĂ

III.1 Scurt istoric al funcţiei publice în România

După 1989, funcţia publică a redevenit, integral, o instituţie a dreptului administrativ.

Astfel a avut loc desprinderea conceptuală a funcţiei publice de raportul juridic de muncă, ieşirea

acesteia de sub incidenţa dreptului muncii, sub a cărui incidenţă intrase din 1950. De altfel, în

perioada 1949-1989, a fost distrusă întreaga clasă politică a ţării şi întregul aparat funcţionăresc al

statului, de la Guvern şi până la nivelul administraţiei publice locale. Mai mult decât atât, nici una

din cele trei constituţii socialiste nu a cuprins nici o referire cu privire la funcţia publică, această

noţiune fiind considerată desuetă, funcţionarii publici dobândind statutul de „om al muncii”, supus

principiilor juridice ale Codului Muncii, intrat în vigoare în 1950. În pofida argumentărilor din

literatura de specialitate, un statut general al funcţionarilor din administraţia publică nu s-a adoptat

până în 1989, în schimb au fost adoptate prin lege statute disciplinare sau profesionale pentru

diferite domenii. Însă, anterior acestei perioade, reglementările funcţiei din administraţia de stat au

o bogată tradiţie.

Problema funcţionarilor publici, „a dregătorilor” a constituit întotdeauna o preocupare

majoră pentru legiuirile care au existat pe teritoriul ţării.

Referindu-ne la legislaţia modernă se poate spune că o primă reglementare, cât de cât

unitară, cu privire la funcţionarii administrativi se află în Regulamentele Organice. Reformele

legislative înfăptuite de Cuza, între care adoptarea legii instrucţiunii, precum şi a legii cu privire la

Consiliul de Stat, au cuprins şi ele referiri, fie implicite, la funcţionarii din administraţia de stat.

Constituţia din 1866 nu are o reglementare juridică unitară a funcţiilor publice6. Doctrina

românească era foarte clară în privinţa funcţiei publice încă din 1904, o dată cu apariţia primei

ediţii a Tratatului de drept administrativ al profesorului P. Negulescu. Constituţia prevedea expres,

în art. 131 aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale „asupra condiţiilor de admisibilitate şi înaintare

în funcţiunile administraţiei publice”. O asemenea lege însă nu s-a adoptat.

Abia după 20 de ani de la apariţia acestei lucrări fundamentale a lui P. Negulescu a fost

adoptat primul Statut al funcţionarilor publici. Mai precis, la 19 iunie 1923 s-a adoptat Legea

statutului funcţionarilor publici ca urmare a principiilor stabilite prin Constituţia din 1923. La 3 6 Filip Ghe., Onofrei M. – “Administraţia publicǎ”, Editura Fundaţia, Gheorghe Zane, Iaşi, 1999

15

noiembrie 1923 a fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcţionarilor publici care stabileşte,

în detaliu, regimul juridic al funcţionarilor publici din administraţia de stat, funcţia, gradul, postul,

clasa, cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia administrativă, dreptul disciplinar,

dreptul la pensie etc. Pe de altă parte, dispoziţiile cu privire la funcţionarii din administraţia

centrală, la demnitari erau prevăzute şi în Legea din 2 august 1929 pentru organizarea

ministerelor, iar cu privire la funcţionarii din administraţia locală, Legea pentru unificarea

administrativă din 1925. De asemenea, dispoziţii care întregesc regimul juridic al funcţiei publice

din administraţia românească se aflau şi în Legea din 23 decembrie 1925 pentru contenciosul

administrativ.

Însă dreptul comun pentru funcţionarii publici a rămas Legea statutului funcţionarilor

publici din 19 iunie 1923, aflată în vigoare până la 8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul

funcţionarilor publici. Acest cod se împărţea în două părţi:

partea I conţinea dispoziţii pentru toţi funcţionarii publici din toate serviciile: condiţii

generale de recrutare, drepturile şi obligaţiile, incompatibilităţile, ocrotirea familiei, concedii,

pensii, asociaţii şi case de credit;

partea a II-a se referea numai la funcţionarii administrativi şi funcţionarii de specialitate, cu

excepţia celor prevăzuţi la art. 49: corpul judecătoresc, ofiţerii, avocaţii, medicii, preoţii, care

aveau legi speciale.

Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat vreo zece

amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul Oficial în baza Legii din 7

februarie 1942. A fost abrogat după 23 august 1944, când s-a produs repunerea în vigoare, cu unele

modificări, a Constituţiei din 1923.

La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul funcţionarilor publici,

lege care cuprindea şase părţi: prima parte era consacrată dispoziţiilor generale, partea a doua se

referea la condiţiile de încadrare, a treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se

referea la îndatoririle funcţionarilor, partea a cincea conţinea dispoziţii speciale, iar partea a şasea,

dispoziţii finale şi tranzitorii. Însă, această lege a fost abrogată după trei ani, prin Decretul nr. 418

din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocupărilor privind adoptarea primului Cod al Muncii.

Concluzia care se poate desprinde este că, între 1923-1949, funcţionarii publici au avut un

statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase teoria „statutului legal”, susţinută de corifeii dreptului

administrativ francez din perioada interbelică: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze şi preluată de

doctrina românească. Această teorie consideră funcţia publică ca un statut legal, deoarece actul de

investitură este întotdeauna un act de autoritate, iar cel care exercită funcţia are autoritate statală.

16

În perioada următoare, 1949-1989, dar şi câţiva ani după revoluţie, adoptarea unui nou

Statut al funcţionarilor publici s-a lăsat aşteptată, cu toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia,

iar Constituţia din 1991 consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul funcţionarilor

publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică.

Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr.188 din 1999, privind Statutul

funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999, promulgată

prin Decretul nr. 418 din 1999,modificată şi completată prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 82 din

2000,publicată în Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaugă Hotărârile de

Guvern publicate în noiembrie 2001, reunind legislaţia secundară pentru Statut, care să susţină

aplicarea legii fundamentale pentru funcţionarul public.

Potrivit Statutului funcţionarilor publici, funcţia publică “reprezintă ansamblul atribuţiilor

şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia publică, în temeiul legii, în scopul

realizării competenţelor sale” (Statut, cap. 1, art. 2, alin. 3.), iar funcţionarul public “este

persoana numită într-o funcţie publică de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice”7.

Potrivit acestui cadru legislativ, principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice

sunt:

asigurarea promptă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi presiuni

politice a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici,

selectarea funcţionarilor publici exclusiv pe criteriul competenţei,

egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul funcţionarilor publici,

stabilitatea funcţionarilor publici.

În continuare legea arată că „se aplică tuturor funcţionarilor publici, inclusiv celor care au

statute proprii aprobate prin legi speciale, în măsura în care acestea nu dispun altfel”, cu excepţia

persoanelor numite sau alese în funcţii de demnitate publică cărora li se aplică dispoziţiile Legii nr.

215 din 2001 privind administraţia publică locală sau ale altor legi speciale, precum şi cu excepţia

personalului din aparatul de lucru al autorităţilor şi instituţiilor publice, care efectuează activităţi

de secretariat, administrative, protocol, gospodărie, întreţinere-reparaţii şi de deservire, care nu au

calitatea de funcţionar public şi cărora li se aplică legislaţia muncii.

Din perspectivă juridică funcţia publică are mai multe trăsături:

este titulară de competenţe, puteri publice, atribuţii şi responsabilităţi stabilite prin lege,

7 Legea nr.188 din 1999, privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999

17

are caracter permanent cu o funcţionare continuă, în scopul satisfacerii unui interes general

în mod perpetuu, fără limită de timp şi fără intermitenţă,

este creată prin lege, astfel încât administraţia nu creează funcţii publice,

este organizată pentru a satisface interese generale, iar nu interese personale,

are o anumită specializare şi o competenţă determinate prin lege, prin care se urmăreşte

satisfacerea unui interes general.

Autoritatea statului se exercită prin funcţiile publice. Toate categoriile de funcţii din

structura autorităţilor publice au la bază atributul de putere publică. În domeniul administraţiei, de

exemplu, prin lege se determină funcţiile publice care sunt ocupate potrivit aceluiaşi cadru

legislativ de către funcţionari publici.

În accepţiunea managementului public tipul şi numărul de funcţii publice într-o instituţie

sau autoritate publică nu poate fi stabilit decât în funcţie de nevoile de servicii publice aşa cum

acestea au fost determinate pe segmentele de piaţă pe care operează aceste instituţii sau autorităţi.

Legea, după cum ne determină să înţelegem tipul acestui act normativ, este elaborată pentru

o perioadă mai lungă de timp, ceea ce determină numeroase dificultăţi în ceea ce priveşte

flexibilitatea unei instituţii şi autorităţi publice. Sistemul de nevoi de servicii publice şi

administrative se modifică şi se diversifică la intervale neregulate de timp, or prevederile unei legi

nu pot fi modificate ori de câte ori aceste schimbări sunt necesare. Suntem astfel în faţa unei alte

situaţii care poate determina disfuncţionalităţi majore în sistemul de management public din cadrul

autorităţii sau instituţiei publice, dacă funcţia publică este abordată strict doar prin prisma doctrinei

juridice.

Deşi în sectorul public din România perspectiva managerială asupra funcţiei publice este

limitată de accentul care se pune pe conotaţia juridică a acestei noţiuni, totuşi realitatea din alte ţări

democratice dezvoltate demonstrează că îmbunătăţirea capacităţii administrative a unei instituţii

sau autorităţi publice nu depinde cel mai mult de acurateţea aplicării cadrului legislativ, cât de

profesionalismul managerial în determinarea conţinutului şi exercitarea funcţiilor publice de către

managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie. Sunt ţări care se conduc după norme şi

principii generale, altele nu dispun nici de o constituţie proprie, dar au sisteme de management

public foarte bine determinate care prin activităţile desfăşurate răspund foarte bine şi în timp util

nevoilor sociale generale şi specifice.

Nu este normal să se înfiinţeze posturi şi funcţii publice pentru a încărca structura formală a

unui sistem, doar pentru că aşa susţine cadrul legislativ în vigoare, ci pentru a urmări realizarea

unor obiective derivate din misiunea socială a fiecărei autorităţi sau instituţii publice. Pentru

18

aceasta, în structura fiecărui post şi funcţie publică de conducere sau de execuţie managementul

public ne obligă să determinăm obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale titularilor, prin

care ei devin o parte activă a sistemului din care fac parte, care îşi asumă nişte responsabilităţi

clare în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor şi, implicit, a misiunii administrative a autorităţilor

şi a misiunii sociale a instituţiilor publice în care îşi desfăşoară activitatea.

III.2 Funcţionarul public, concept şi tipologie

Noţiunea de funcţionar public a fost definită pentru prima dată în legislaţia noastră în

Legea privind Statutul funcţionarilor publici din 19 iunie 1923 - unul din primele statute ale

funcţionarilor publici din această parte a Europei. În articolul 1 al acestui document se

menţionează: „...sunt funcţionari publici cetăţenii români, fără deosebire de sex, care îndeplinesc

un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat, judeţ, comună sau la instituţiile al căror

buget este supus aprobării Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor judeţene şi comunale”.

Cu timpul au fost formulate diverse critici la această definiţie şi alţi autori au exprimat

concepţia lor referitoare la funcţionarul public. Câteva exemple sunt prezentate în continuare.

În 1934, P. Negulescu8, definea funcţionarul public astfel: „cetăţeni care, fiind numiţi de

autoritatea competentă şi investiţi în mod legal cu atributele funcţiilor lor, prestează în mod

permanent o anumită activitate, ce nu este exclusiv manuală, în scop de a face să funcţioneze un

serviciu public în schimbul unui salariu plătit periodic”.

În literatura de specialitate dinainte de Revoluţia din decembrie 1989, Antonie Iorgovan9

definea noţiunea de funcţionar public ca fiind „persoana fizică care este investită în mod legal,

prin actul de voinţă unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat sau

nedeterminat a unei funcţii de stat în vederea realizării competenţei organului din structura căruia

face parte funcţia respectivă”.

În concepţia cadrului legislativ actual „funcţionar public este persoana fizică numită într-o

funcţie publică, de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, cu respectarea

dispoziţiilor respectivei legi; totalitatea funcţionarilor publici din autorităţile şi instituţiile publice

constituie corpul funcţionarilor publici”10.

8 Negulescu, P., Tratat de drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 540-5419 Iorgovan, A. şi Vasilescu, V., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti, 1986, p. 22410 Legea 188/1999, privind Statutul funcţionarilor publici, art. 2 M.O. nr. 600 din 8 dec. 1999

19

Funcţionarul public este persoana care desfăşoară activitatea în instituţii şi/sau autorităţi

publice pe un post şi/sau funcţie publică în structura căreia s-au determinat obiective individuale,

sarcini, competenţe şi responsabilităţi clare, concise şi necontradictorii prin care titularul

contribuie la realizarea misiunii autorităţii/instituţiei publice în care a fost numit potrivit cadrului

legislativ specific.

Cadrul legislativ defineşte condiţiile care trebuie respectate pentru ca un funcţionar public

să fie numit pe un post şi/sau o funcţie publică de conducere sau de execuţie:

funcţionar public român nu poate fi decât cetăţeanul român cu domiciliul în ţară, pentru

că, potrivit dispoziţiilor art. 16., pct. 3 din Constituţie, „funcţiile şi demnităţile publice civile sau

militare pot fi ocupate de persoane care au cetăţenie română şi domiciliul în ţară”;

pentru a fi numit funcţionar public este necesar ca persoana respectivă să aibă vârsta de

cel puţin 18 ani împliniţi, dacă legea specială nu cere o altă vârstă;

în unele acte normative se precizează că funcţionarul public poate să posede o anumită

pregătire de specialitate, cum ar fi jurist, economist, inginer etc.;

învestirea într-o funcţie publică se face pe bază de concurs ori ca urmare a alegerii;

persoana fizică care ocupă o funcţie publică trebuie să desfăşoare o activitate continuă şi

permanentă, evident cu respectarea programului de lucru al serviciului respectiv;

pentru activitatea depusă, persoana fizică are dreptul la un salariu, stabilit potrivit legii,

pentru a se întreţine pe el şi familia lui;

pe durata ocupării funcţiei publice, persoana fizică are anumite drepturi şi obligaţii;

cu excepţia funcţionarilor publici care, potrivit legii, sunt inamovibili11, toţi funcţionarii

publici se bucură de stabilitate.

Funcţionarii publici au obligaţia12 de a asigura un serviciu public de calitate în beneficiul

cetăţenilor, prin participarea activă la luarea deciziilor şi la transpunerea lor în practică, în scopul

realizării competenţelor autorităţilor şi ale instituţiilor publice.

În exercitarea funcţiei publice, funcţionarii publici au obligaţia de a avea un comportament

profesionist, precum şi de a asigura, în condiţiile legii, transparenţa administrativă, pentru a câştiga

şi menţine încrederea publicului în integritatea, imparţialitatea şi eficacitatea autorităţilor şi

instituţiilor publice.

În ceea ce priveşte tipologia funcţionarilor publici, există mai multe puncte de vedere,

desigur determinate de orientarea autorilor.

11 Inamovibil (conform DEX): care nu poate fi mutat sau scos din funcţie12 Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 157 din 23 februarie 2004

20

În accepţiunea V. Vedinaş13, funcţionarii publici se pot clasifica potrivit următoarelor

criterii astfel:

1. regimul juridic aplicabil: funcţionari contractuali şi funcţionari statutari, iar aceştia din urmă pot

fi la rândul lor: funcţionari supuşi statutului general şi funcţionari supuşi unor statute speciale;

2. rigurozitatea disciplinei: funcţionari publici civili, funcţionari publici militari, funcţionari civili

din armată sau poliţie;

3. modul de desemnare a titularilor: funcţionari numiţi, funcţionari aleşi, desemnaţi în alte moduri;

4. independenţa faţă de politic: funcţionari publici cu caracter politic, funcţionari publici de

carieră, sustraşi jocului politic;

5. preponderenţa unor activităţi în competenţa funcţiei: funcţionari publici de conducere şi

funcţionari publici de execuţie;

6. natura autorităţii publice din care face parte funcţia publică: funcţionari publici care fac parte

din structura unor autorităţi de natură statală şi funcţionari publici locali.

Este evident faptul că această abordare este una strict limitată la dimensiunea juridică a

conceptului şi are în cea mai mare parte un rol strict teoretic de delimitare a diferitelor categorii de

funcţionari publici.

Potrivit abordării manageriale şi cadrului legislativ în vigoare pot fi identificate mai multe

categorii de funcţionari publici:

1. După perioada de timp pe care se exercită funcţia publică:

funcţionari publici debutanţi, pentru o perioadă de cel puţin 6 luni, dar nu mai mult de doi

ani

funcţionari publici definitivi

2. În raport cu nivelul studiilor necesare, funcţionarii publici definitivi sunt grupaţi în trei

categorii:

funcţionari publici cu studii superioare de lungă duratăabsolvite cu diplomă de licenţă sau

echivalentă

funcţionari publici cu studii superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă

funcţionari publici cu studii medii, liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă.

3. După conţinutul activităţilor desfăşurate de către funcţionarii publici se disting:

13 Vedinaş, V., Statutul funcţionarilor publici, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 32

21

funcţionari publici categoria A, implicaţi în aplicarea şi executarea legilor, elaborarea de

studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau

alte activităţi care necesită cunoştinţe superioare de specialitate

funcţionari publici categoria B, implicaţi în activităţi pentru aplicarea şi executarea legilor,

studii, îndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea

deciziilor, unele activităţi de conducere

funcţionari publici de categoria C, care vizează aplicarea şi executarea legilor şi a altor

reglementări, activităţi de birou sau de control care necesită o cultură generală medie şi cunoştinţe

tehnice sau profesionale de nivel mediu.

4. În funcţie de clasa în care se încadrează:

funcţionari publici de clasa a III-a, nivel minim

funcţionari publici de clasa a II-a, nivel mediu

funcţionari publici de clasa I, nivel maxim

5. În funcţie de gradul în care se încadrează:

funcţionari publici de gradul I, nivel minim

funcţionari publici de gradul II, nivel mediu

funcţionari publici de gradul III, nivel maxim

6. În funcţie de natura competenţelor decizionale:

funcţionari publici de conducere

funcţionari publici de execuţie

7. După poziţia pe care se situează funcţionarii publici în structura formală:

funcţionari publici de nivel superior

funcţionari publici de nivel mediu

funcţionari publici de nivel inferior

8. După natura postului, respectiv funcţiei publice:

funcţii de conducere cu o natură exclusiv administrativă

funcţii de conducere de specialitate

9. În funcţie de tipul actului normativ în care sunt menţionaţi:

funcţionari publici prezentaţi în Statutul funcţionaruluipublic

funcţionari publici prezentaţi în statutele speciale.

10. În funcţie de implicarea funcţionarilor în procesul decizional:

funcţionari publici de decizie,

funcţionari publici implicaţi în pregătirea deciziilor administrative

22

funcţionari implicaţi în aplicarea deciziilor administrative.

III.3 Funcţia publică - România vs Franţa

Diferenţa dintre funcţia publică din România cu cea din Franţa este mare şi acest lucru se

poate vedea cu ochiul liber dar şi dacă deschidem urechile bine în momentul în care intrăm în

contact cu cele două instituţii ale statului dar şi când intrăm în contact deschis cu funcţionarii

publici şi observăm diferenţa de cultură administrativă dar şi de relaţii publice care se desfăşoară

între funcţionar şi cetăţean. Pentru acest comportament din partea funcţionarului public român ne

putem învinovăţii pe noi înşine pentru faptul că am dezvoltat un sistem de intrare în rolul

funcţionarului public prin rudenie şi alte relaţii de cunoştinţă pentru a avansa în funcţie. Acest

lucru este exclus în administraţia franceză care cere doar personal pregătit pentru a fi un funcţionar

desăvârşit de bun şi de productiv în exercitarea atribuţilor sale şi pentru a avea o relaţie cu

cetăţeanul cât mai călduroasă.

Renumele funcţionarului francez care vine dintr-o şcoală de renume şi tradiţie în

administraţie vine din importanţa acordată funcţionarului şi formării acestuia într-o cultură

organizaţionala care să răspundă prompt la nevoile funcţiei dar şi din pregătirea continuă la locul

de muncă. În acest sens nu este de mirare prezenţa unei ample reţele de şcoli în acest domeniu

menite să asigure pregătirea viitorului funcţionar public care va ieşi de pe băncile şcoli. Dintre

acestea, cele mai semnificative sunt: Şcoala Naţională de Administraţie (E.N.A.), Şcoala

Politehnică (E.P.) şi Institutele Regionale de Administraţie Publică.

E.N.A. a fost constituită în 1946 în timpul administraţie de Gaulle din necesitatea

raţionalizării şi democratizării procesului de recrutare a funcţionarilor membri "Grands Corps", dar

şi din nevoia de a crea o elită administrativă, cu pregătire generală, capabilă să coordoneze

activitatea celorlalţi funcţionari publici şi, poate cel mai important lucru, o elită care să aibă o

viziune comună asupra rolului statului, direcţie în care trebuie să se îndrepte Franţa, asupra ce

înseamnă interesul public.

O dovadă a caracterului elitist promovat de E.N.A. este faptul că aceasta este absolvită de

doar 100 de cursanţi anual, dintre care doar primii 15-25 cei mai buni sunt acceptaţi în cadrul

Grands Corps administrative, restul ocupând funcţii de conducere în afara Grand Corps.

Cealaltă şcoală care pregăteşte elita funcţionarilor publici este Şcoala Politehnică, instituită

în timpul lui Napoleon din necesitatea pregătirii unor cadre superioare în vederea dezvoltării

23

infrastructurii imperiului. Absolvenţii acesteia, în număr mai mare fata de E.N.A. sunt recrutaţi în

cadrul Grand Corps tehnice: de mine, de poduri şi drumuri.

Aşadar, pentru a fi membru Grand Corps este necesar să fi absolvit una dintre Grand

Ecoles lucru ce face deopotrivă extrem de redus numărul cadrelor administrative superioare din

Franţa, dar şi extrem de apreciat atât de către cetăţeni, cât şi de mediul antreprenorial, potrivit unor

studii, aproape 50% din posturile de conducere din cele mai mari întreprinderi franceze fiind

ocupate de absolvenţi ai Grands Ecoles.

Perioada de studiu în cadrul E.N.A. sau S.P. este necesară pentru titularizarea funcţionarilor

publici recrutaţi în funcţiile publice corespondente clasei A. Pentru restul funcţionarilor, din

clasele B-D, pregătirea iniţială este asigurată de o perioadă de stagiu de 1 an, înainte de a fi numiţi

în funcţia publică. Totodata, funcţionarii publici sunt supuşi şi formării continue, pe tot parcursul

carierei mai ales din necesitatea de a pregăti funcţionarii publici să facă faţă obiectivelor în

permamentă modificare ale serviciilor publice.

Funcţionarul român vine de pe treptele a mai multor facultăţi din ţară dar acestea nu vin

dintr-o singura şcoală cu o pregătire doar pe domeniul administrativ; funcţionarii publici vechi vin

diferite centre universitare în care nu au fost pregătiţi special pentru a fi un funcţionar public

desăvârşit. După revoluţie şcoala românească a început să pună bazele unor facultăţi noi care să

aibă ca obiectiv formarea funcţionarului public specializat.

Selectarea pentru postul de funcţionar public se face după criteriul unui post vacant în

administraţia locală sau dacă este nevoie de personal nou iar aceştia sunt selectaţi în primul rând

după studii, sănătate, cazier dar şi cetăţenie, dar acest lucru s-a schimbat de când România a intrat

în UE. Aceste condiţii fiind îndeplinite se desfaşoară examenul propriu zis în care sunt admişi doar

cei cu notele cele mai mari.

Diferenţa dintre modul de avansare în grad şi functie a funcţionarului public român şi

francez este cam aceeaşi, doar că cea franceză are ,,corpuri'' , ambele au grade, trepte doar că în

Franţa urcarea pe scara ierarhică se face pe pricipiul vârstei dar şi al competenţei funcţionarului, în

România avansarea în ierarhie se face în urma rezultatelor obţinute la evaluarea performanţelor

profesionale individuale, de dreptul de a avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie în urma

dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute.

În ceea ce priveşte cariera funcţionarilor publici francezi, aceasta stă sub semnul distincţiei

între grad şi funcţie. Dacă despre funcţie am menţionat mai sus, despre grad trebuie spus că este

unul dintre cele mai importante elemente ale statutului funcţionarului întrucât acesta conferă o

serie de drepturi celui căruia îi este atribuit: dreptul la titularizare, promovare, remunerare sau

24

pensie de retragere. Potrivit statutului, funcţionarul păstrează gradul chiar dacă iese din serviciul

public sau dacă este eliberat din funcţie din raţiuni independente de el. Gradele sunt reunite în

corpuri, acestea grupând funcţionari de grade diferite care se supun aceluiaşi statut şi care

desfaşoară activităţi similare. Potrivit unor opinii, sentimentul de solidaritate şi de apartenenţă a

funcţionarilor se realizează la corpul din care fac parte, şi nu la corpul fucţionarilor publici în

ansamblu.

Trebuie însă făcută distincţia clară între Grands Corps, din care fac parte un număr restrâns

de funcţionari şi care sunt caracterizate de un spirit de castă, datorat mai ales modului de recrutare,

şi corps ordinare, în număr mult mai mare şi mai uşor accesibile.

Important de menţionat este că fiecare corps are propriul său statut, care vine în

completarea celorlalte; şi faptul că spiritul de corps este mai puternic în rândul Grands Corps

tehnice decât în cadrul celor administrative.

În ceea ce priveşte drepturil şi obligaţiile statutul general al funcţionarului public francez

stabileşte o serie de drepturi şi obligaţii pentru fiecare funcţionar, la care se mai adauagă cele

stabilite de cele trei statute speciale, şi alte norme şi reglementări specifice fiecărui corp. Astfel,

drepturile fundamentale ale funcţionarilor publici sunt: libertatea de opinie politică, sindicală,

religioasă sau filosofică, dreptul la grevă, dreptul de a face parte dintr-un sindicat, dreptul la

pregătire permanentă, dreptul de a participa la deciziile care privesc funcţionarul, dreptul la

remunerare pentru serviciul prestat, dreptul la protecţie. Totodată, unul dintre drepturile cele mai

importante este cel de a face parte dintr-un partid politic şi de a participa la alegeri şi de a fi ales,

reluându-ţi activitatea după încetarea mandatului.

Această situatie are ca principală consecinţă pătrunderea funcţionarilor publici în mediul

politic, încurajaţi şi de prestigiul dobândit dar şi de faptul că cunosc mediul administrativ ( vezi J.

Chirac, F. Mitterand). În ceea ce priveşte dreptul la participare, este exercitat prin reprezentanţii

funcţionarilor în organele consultative, cum ar fi comisiile administrative paritare sau comisiile

tehnice paritare care sunt consultate în probleme de recrutare, organizare, titularizare etc. În ceea

ce privesc obligaţiile funcţionarilor, printre acestea se regăsesc: dedicarea totală activităţii

profesionale, obligaţia la moralitate, obligaţia de a fi rezervat, adică de a nu aduce atingere, prin

vorbe sau fapte imaginii instituţiei în care lucrează, obligaţia la discreţie profesională, obligaţia de

a-şi îndeplini atribuţiile corespondente funcţiei, obligaţia de a se supune ordinelor ierhice, cu

excepţia cazurilor în care sunt vădit ilegale, onestitate şi neutralitate.

Dreptul la opinie al funcţionarilor publici români este garantat. Este interzisă orice

discriminare între funcţionarii publici pe criterii politice, sindicale, religioase, etnice, de sex, stare

25

materială, origine socială sau de orice altă natură. Dreptul de asociere sindicală este garantat

funcţionarilor publici, în condiţiile legii. Cei interesaţi pot, în mod liber, să înfiinţeze organizaţii

sindicale, să adere la ele şi să exercite orice mandat în cadrul acestora. Funcţionarii publici se pot

asocia în organizaţii profesionale sau în alte organizaţii având ca scop reprezentarea intereselor

proprii, promovarea pregătirii profesionale şi protejarea statutului lor. Funcţionarii publici îşi pot

exercita dreptul la grevă în condiţiile legii.

Înalţii functionari publici (I.F.P.) reprezintă elita funcţionarilor publici. Ei nu beneficiază

de un statut comun şi nu fac parte dintr-un singur corp, cu menţiunea că nu pot fi înalţi funcţionari

publici dacă nu fac parte dintr-un Grands Corps. Astfel, calitatea de înalt funcţionar public este

dobândită prin funcţia ocupată. Înalţii funcţionari publici sunt cel mai frecvent absolvenţi de

E.N.A. sau ai S.P., având o pregătire generala şi fiind pregătiţi a coordona activitatea subalternilor

şi mai puţin de a desfăşura activităţi specifice proprii. Într-un cuvânt, ei sunt văzuţi ca fiind "grupul

cheie" pentru funcţionarea statului. Înalţii funcţionari publici din Franţa, sunt un grup foarte

restrâns în Franţa care au mai multe îndatoriri decât ceilalţi funcţionarii, aceştia având şi drept de

control.

Aceşti înalţi funcţionari publici lipsesc în sistemul românesc şi aceasta este încă o diferenţă

care ne arată organizarea unui sistem aproape perfect aşa cum este cel francez, iar noi ar trebui să

luăm şi să învăţăm de la ei cât mai mult pentru a forma şi noi la rândul nostru un sistem de

administrare locală şi centrală cât mai performantă şi cât mai responsabilă de acţiunile sale acestea

rezultând şi dintr-o calificare cât mai bună dovadă care trebuie să se vadă după experienţa din

şcolile româneşti de specialitate în domeniul administrativ, financiar, juridic şi politic şi astfel

dezvoltând o cultură organizaţională atribuită unui sistem normal.

Aşadar, după cum se poate vedea, corpul funcţionarilor publici este unul extrem de

fragmentat, marcat de existenţa unor reguli şi distincţii, ierarhii şi corpuri, menite să întărească

distincţia între funcţionari, fiind totodata şi beneficiarul, în pofida acestor aparente defecte, unei

imagini sociale net superioare tuturor celorlalţi funcţionari europeni. Faptul ca în Franţa există mai

multe corpuri şi că nu există o egalitate în ierarhia franceză ne arată un control asupra

funcţionarului şi atribuirea pe parcursul său în instituţie a cât mai multor însuşiri din partea celor

cu experienţă şi cu un control mai mare decât celălalt. Funcţia manageriala franceză se face simţită

şi pe acest principiu se lucreaza cel mai mult.

Respectul de care se bucură un funcţionar francez este mare pentru că şi el la rândul său

oferă respect cetaţeanului în slujba căruia se află şi pentru care are de desfăşurat servicii publice în

interesul lui. Să sperăm că vom ajunge în următorii ani la jumătatea sistemului francez care ne

26

poate fi un model pentru a avea şi noi acel sistem performant de a oferi servicii rapide cetăţeanului.

Să sperăm că o să învăţăm până la urmă să ,,furăm" ideile şi felul în care îşi îndeplineşte atribuţiile

un funcţionar public şi să le aplicăm şi noi în ţara noastră şi să nu ne mai certăm pe la ghişele

instituţilor publice.

CAPITOLUL IV

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI

27

IV.1 Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici – definiţie şi metodologie

Definiţie: “Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea

gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul

ocupat.”

Orice pretenţie de organizare riguroasă a activităţii personalului unei instituţii presupune şi

acest proces-etapă, pe care practica de până acum a subliniat-o ca fiind dificilă, ingrată şi în special

neplăcută pentru evaluatori şi pentru cei care trebuie să ia măsurile necesare îmbunătăţirii

activităţii celui evaluat.

Evaluarea este considerată drept un mecanism necesar pentru crearea unui instrument

performant de gestiune a resurselor umane. Astfel, personalul nu-i considerat doar un factor al

costurilor şi o sursă de probleme. Din contra, noţiunea de dezvoltare a resurselor umane este

studiată tot mai profund, ea fiind în raport cu reuşita şi eficacitatea serviciului public. Aşadar,

gestiunea personalului se prezintă ca un instrument de gestiune bazat pe principiul legăturii dintre

eficacitatea acţiunii şi calitatea şi performanţa agenţilor. De la notare stricto senso se trece la

evaluare, care tinde mai puţin de a judeca meritele functionarului, decât a măsura performanţele

sale în scopul gestionării serviciilor.

Această nouă concepţie îşi propune de a asigura o tranziţie a serviciului public de la

procedură strictă de notare la un sistem de gestiune a resurselor umane, adică la un mecanism de

gestiune a performanţelor şi/sau a competenţelor.

Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării drepturilor salariale

corespunzătoare performanţelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenţia

Naţională a Funcţionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanţă şi pe baza lor

se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii.

În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii publice

completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale individuale, obţinute în

ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine.

În urma evaluării performanţei profesionale individuale, funcţionarului public i se acordă

unul din următoarele calificative: excepţional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. Aceste

rezultate condiţionează rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcţionarului public. De

asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi la o autoritate sau la o instituţie publică,

28

conducătorul acesteia va avea în vedererezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea

anuală a activităţii.

Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a performanţelor profesionale

individuale ale funcţionarilor publici, care practic reuneşte coordonatele fundamentale pentru

desfăşurarea acestei activităţi de către reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din

instituţiile şi autorităţile publice.

Metodologia stabileşte cadrul general pentru:

aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici

prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obţinute

în mod efectiv,

corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului public,

asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor publici care au

obţinut rezultate deosebite, care să determine creşterea performanţelor profesionale individuale,

identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea

rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

În acest scop în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor profesionale individuale

ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe activităţi:

determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a criteriilor

de performanţă profesionale pentru funcţionarii publici,

evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în funcţie de

gradul de realizare a obiectivelor.

Criteriile de performanţă se aprobă prin Ordin al Ministrului Administraţiei Publice, până

la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Acestea se publică în Monitorul Oficial

al României, Partea I.

Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implică

raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postuluifuncţionarului public.

Cadrul legislativ impune un model pentru fişa postului unui funcţionar public14.

IV.2 Evaluarea funcţionarilor publici cu funcţii de conducere

14 Anexa nr. 1

29

O categorie aparte o formează funcţionarii publici care ocupă funcţii de conducere de nivel

imediat inferior funcţiei publice de secretar general în cadrul ministerelor şi celorlalte organe de

specialitate ale administraţiei publice centrale. Aceştia sunt evaluaţi de secretarul general, iar

raportul este contrasemnat de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective.

În ceea ce priveşte evaluarea secretarului general din cadrul ministerelor şi celorlalte

organe centrale de specialitate, aceasta se face de către ministru, respectiv conducătorul organului

central.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale secretarului general al comunei,

oraşului şi al subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor se face de către primar şi se

contrasemnează de prefect. În ceeace priveşte evaluarea performanţelor profesionale individuale

ale secretarului general al judeţului şi al aparatului de specialitate al prefectului, aceasta se

realizează de către preşedintele consiliului judeţean, respectiv de către prefect şi se

contrasemnează de către ministrul administraţiei publice.

Se remarcă în aceste situaţii o penetrare a politicienilor în procesul de evaluare a unor

funcţionari publici de carieră, ceea ce contravine unor principii fundamentale ale managementului

public şi are efecte dintre cele mai nefavorabile asupra finalităţii procesului de evaluare şi a

evoluţiei în carieră a acestor categorii de funcţionari publici.

Principalul argument al acestei situaţii necorespunzătoare este caracterul temporar al

ocupării unei funcţii politice de către un reprezentant al partidului politic care a câştigat

majoritatea în alegeri, ceea ce vine în contradicţie cu caracterul permanent al ocupării funcţiei

publice de conducere de către secretarul general.

Al doilea argument este determinat de incompatibilitatea confirmată de practică între

calificarea reprezentanţilor politici care trebuie să facă evaluarea şi conţinutul acestei activităţi.

Diversitatea în ceea ce priveşte nivelurile de pregătire ale reprezentanţilor politici încadraţi

pe funcţii de conducere şi calificările diferite sau chiar în unele situaţii lipsa de calificare a unor

politicieni afectează semnificativ calitatea evaluării care tinde să devină, într-un astfel de context, o

nouă formă de intervenţie a politicului în mecanismele de organizare şi funcţionare a autorităţilor

şi instituţiilor publice din administraţia centrală şi locală din ţara noastră.

De altfel aceste imixtiuni ale politicului în procesul de evaluare a funcţionarilor publici de

carieră nu există în nici un stat democratic în care se doreşte întărirea stabilităţii, continuităţii şi

viabilităţii unui sistem administrativ.

De cele mai multe ori astfel de imixtiuni sunt sursele clare ale unei destabilizări a

sistemelor de management ale instituţiilor şi autorităţilor şi încurajează pătrunderea în sistem a

30

altor categorii de interese contrare celor publice pe care le are permanent în atenţie managementul

public.

Procesul de evaluare se încheie dacă nu există contestaţii pe care funcţionarii publici le pot

depune în termen de 5 zile de la luarea la cunoştinţă a rezultatului evaluării. Termenul de rezolvare

este de 15 zile calendaristice. Dacă persistă starea de nemulţumire a funcţionarului şi după

anunţarea rezultatului la contestaţii, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ în

condiţiile legii.

IV.3 Etapele procesului de evaluare

Procedura de evaluare se derulează în următoarele trei etape15:

1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator,

2. Interviul,

3. Contrasemnarea raportului de evaluare.

Planul de îmbunătăţire a muncii

Completarea fişei de evaluare

Realizarea interviului de evaluare

Căderea de acord asupra consecinţelor evaluării

Promovare sau transfer

Revizuirea salariului

Figura nr 1. Etapele procedurii de evaluare a performanţelor funcţionarilor publici

Evaluarea performanţelor individuale beneficiază de un cadru legal şi de o metodă de

calcul bine definite, dar îi lipseşte dimensiunea fenomenologică a procesului de realizare efectivă.

15 Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori).- Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică, 1998

31

De aceea, în succinta prezentare a principalelor elemente ale evaluării, se va pune accentul

pe problema atitudinii şi comportamentului evaluatorilor şi a raportului ce se stabileşte între aceştia

şi indivizii a căror activitate este evaluată.

După gradul lor de formalizare, există 2 tipuri de evaluări:

1. informale (neoficiale) :

- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenţa factuală a rezultatelor

- reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat

2. formale (oficiale):

- activitate elaborată, realizată în mod planificat şi sistematic (în conformitate cu

prevederile legii).

IV.4 Obiectivele evaluării

Obiectivele evaluării funcţionarilor publici sunt:

funcţie de selectare: evaluarea are scopul de a identifica aptitudinile profesionale ale

funcţionarului;

identificarea necesităţilor de formare: evaluarea performanţelor scoate la iveală lacunele;

mărirea motivării: evaluarea trebuie să aibă o funcţie de orientare şi de comunicare. Adică,

ea trebuie să amelioreze relaţiile profesionale şi cooperarea dintre funcţionar şi superiorul

său ierarhic prin intermediul unei comunicari deschise (convorbire de evaluare şi

convorbire individuală);

măsurarea performanţelor şi adoptarea deciziilor de selectare: evaluarea permite de a

identifica punctele puternice şi cele slabe ale evaluatului (pentru o eventuală modificare,

delegare, mutaţie sau, în cazuri foarte rare, concediere);

funcţia de promovare: rezultatele evaluării sunt importante pentru cariera funcţionarului atît

în plan administrativ, cît şi financiar.

IV.5 Scopurile evaluării

Principalele scopuri ale evaluării performanţei individuale sunt:

a) recompensarea corectă a personalului;

b) identificarea celor al căror potenţial îi recomandă pentru promovare sau transfer.

32

Evaluarea este o parte foarte importantă a planificării şi administrării activităţilor legate de

problema relaţiei salarii-activitatea personalului.

În majoritatea sistemelor, evaluarea presupune comunicarea notei agentului evaluat.

Sistemele de notare se bazează pe reguli identice în principiu: şeful ierarhic direct emite o

apreciere a modului de a servi al agentului. Aprecierea poate fi anuală sau plurianuală, cifrată sau

literală (sau ambele), însoţită sau nu de o convorbire cu persoana în cauză. Ultima are dreptul de a

contesta aprecierea care i-a fost făcută. Dreptul de recurs se exercită, în dependenţa de caz, în faţa

ministrului, în fata unui organ colegial, eventual în faţa tribunalelor.

IV.6 Trăsăturile evaluării

Un sistem eficient de evaluare se caracterizează prin următoarele trăsături:

are o structură simplă, se aplică uşor şi evită cheltuielile administrative mari;

toţi superiorii ierarhici şi membrii personalului evaluat trebuie să poată utiliza sistemul

repede, fără a cheltui mult timp pentru a-l studia;

este flexibil şi susceptibil de a se adapta rapid la noile situaţii;

este completat de convorbiri individuale;

are legături indirecte cu sistemul de remunerare şi promovare;

măreşte disponibilitatea tuturor agenţilor implicaţi de a atinge obiectivele trasate;

evită inflaţia notelor;

garantează obiectivitatea procedurii.

Sistemele de remunerare în serviciul public trebuie să îndeplinească câteva funcţii

importante. În primul rînd, ele trebuie să atragă un număr suficient de funcţionari înzestraţi cu

calitaţile şi competenţele necesare pentru exercitarea sarcinilor cerute de un serviciu public

eficient. Structura şi dinamica lor trebuie să permită serviciului public de a păstra cadrele sale şi de

a le motiva să lucreze bine. Un alt obiectiv este menţinerea unei comparabilităţi cu salariile din

sectorul privat.

Remunerarea funcţionarilor trebuie să raspundă la trei exigenţe esenţiale:

principiul egalitaţii, conform căruia pentru un lucru egal trebuie să se acorde un salariu

egal. Acest principiu justifică existenta unei grile de remunerare, valabilă pentru ansamblul

serviciului public. Salariul funcţionarului este determinat în baza unei scări fixe de indici

de remunerări care reflectă grosso modo ierarhia gradelor şi/sau a posturilor;

33

necesitatea diferenţierii agenţilor în dependenţa de trei criterii distincte: situaţia lor

personală (familie, loc de trai), particularităţile funcţiei lor (lucrări periculoase, lucrări

insalubre, responsabilităţi deosebite), calitatea şi cantitatea lucrului realizat;

necesitatea de a armoniza politicile de remunerare ale serviciului public cu evoluţia

costului vieţii, precum şi cu practicile salariale ale sectoarelor semiprivate şi private.

De regulă, în sectorul public sunt utilizate două tehnici de stabilire a nivelului remunerării –

metoda colectivă şi cea individuală.

Tehnica individuală de stabilire a salariului poate părea mai echitabilă, deoarece permite de

a ţine cont de aptitudini şi munca prestată de fiecare, dar această tehnică aproape că nu este

practicată pentru efectivele numeroase de personal, deoarece este greu de a o gestiona şi generează

riscul de a depaşi limitele bugetare. Această tehnică este totuşi utilizată pentru funcţiile înalte, dar

şi pentru posturile de execuţie, având ca punct de referinţă piaţa muncii; de asemenea, poate fi

practicată pentru posturile temporare înalt specializate.

Cel mai frecvent, salariile sunt stabilite conform tehnicii colective, conform căreia o

singură decizie produce efecte asupra ansamblului funcţionarilor.

Acest procedeu generează de altfel trei tipuri de întrebări care evidenţiază aspectul

economic al serviciului public.

În primul rînd, trebuie determinată autoritatea competentă şi suportul juridic: Parlamentul?

Guvernul? Eventual, în baza negocierilor cu sindicatele? Convenţii colective?.

În al doilea rînd, trebuie evaluat impactul majorărilor de salarii pe termen scurt – asupra

fondului de salarii şi pe termen lung – asupra bugetului.

În al treilea rînd, care va fi sfera de aplicare a majorărilor? Or, în unele ţări (Germania, de

exemplu), care limitează aria notiunii de funcţionar public, categoriile de personal neconsiderate

funcţionari nu vor beneficia de majorări. Astfel, impactul economic al deciziei de remunerare va fi

relativ limitat.

În alte ţări (Franta, de exemplu), dimpotrivă, sub incidenţa regimului de remunerare a

funcţionarilor cad şi persoane care, din punct de vedere juridic, nu au această calitate (agenţii

netitulari, militarii). În acest caz, efectul economic al oricărei majorări va fi considerabil.

Aceste exemple denotă clar importanţa şi limitele noţiunii juridice de serviciu public.

Servitorii statului au fost primii în istorie care au beneficiat de un regim de protecţie

socială. Militarii romani primeau un “beneficiu funciar” (o vila) sau o “pensio”, adică o plată

echivalentă. Extinzându-se şi asupra altor agenţi publici, pensia, deşi prezintă unele deosebiri de la

o ţară la alta, se caracterizează printr-un anumit număr de postulate comune:

34

inspirată din principiul recunoştinţei pentru serviciile prestate, ea este platită de către

autoritatea publică care a angajat funcţionarul;

pensia este calculată în baza salariului pe care-l primea agentul şi urmează aceeaşi evoluţie,

ca şi remunerările din serviciul public.

În afară de pensia de batrâneţe, funcţionarul beneficiază şi de alte garanţii sociale: concediu

de boală, pensie de invaliditate, asigurări în caz de accident de serviciu, iar în unele ţări,

indemnizaţii de şomaj.

IV.7 Cine face evaluarea performanţelor

a) managerii îşi evaluează subordonaţii:

- este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională

- completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi atitudini

relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj

b) subordonaţii îşi evaluează superiorii:

- evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, făcând posibilă

îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi

- poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu

subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale acestora

- datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-şi

evalueze în mod obiectiv superiorii

c) angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei:

- modalitate destul de rar întâlnită (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar)

- este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel

făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit

d) autoevaluarea:

- aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică

- aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a)

- permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării

carierei

e) evaluarea de către evaluatori externi:

- în general, foarte eficientă, când e realizată de specialişti/experţi

35

- prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe

nefaste pe cale ierarhică

- principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării

Evaluatorul poate fi, pentru un funcţionar cu funcţie publică de execuţie, şeful direct al

acestuia, iar pentru cel cu funcţie publică de conducere evaluatorul este şeful ierarhic direct al celui

evaluat.

Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare rezultat în urma desfăşurării

următoarelor activităţi:

analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate,

notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă,

stabilirea calificativului final de evaluare a performanţelor profesionale individuale,

consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a dificultăţilor obiective

întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante.

Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcţionarului

public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum şi nevoile de instruire.

Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare16 care are de asemenea

un format standard impus de cadrul legislativ.

Cadrul legislativ precizează cerinţele pentru obiectivele individuale:

să fie specifice activităţilor care revin funcţionarului public,

să fie cuantificabile,

să fie prevăzute cu termene de realizare,

să fie realiste,

să fie flexibile.

Trimestrial evaluatorul poate actualiza conţinutul obiectivelor individuale. Modificările se

consemnează într-un document semnat şi datat de evaluator şi funcţionarul public şi se anexează la

raportul de evaluare.

IV.8 Interviurile de evaluare

16 Anexa nr. 2

36

Definiţie: “Întâlnirea formală dintre angajat şi managerul său în care sunt discutate

informaţiile din fişa de evaluare şi în urma cărora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la

salarizare, promovare, instruire etc.”

Obiective ale interviului de evaluare

1) să evalueze performanţele recente ale subordonatului

2) să ducă la realizarea unor planuri de îmbunătăţire a muncii

3) să identifice probleme şi/sau să identifice oportunităţile legate de muncă

4) să îmbunătăţească comunicarea dintre superior şi subordonaţi

5) să asigure feed-back-ul performanţei în muncă pentru angajat

6) să asigure o revizuire adecvată a salarizării

7) să identifice posibilităţile de promovare sau transfer

8) să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională

McGregor, unul dintre specialiştii recunoscuţi în managementul resurselor umane care s-au

ocupat şi de problema evaluării performanţelor, a făcut următoarea remarcă anecdotică dar plină de

adevăr:

“Managerii nu se simt deloc confortabil când sunt puşi în postura de a juca rolul lui

Dumnezeu.”

Tot în ceea ce-i priveşte pe evaluatori, s-au mai observat următoarele:

- evaluatorii sunt reticenţi la realizarea interviurilor de evaluare, găsind modalităţi de a se

sustrage completării până la capăt a fişei de evaluare

- s-a constatat o inadecvată exploatare a evaluărilor, de exemplu, în sensul realizării unor

transferuri, creşteri salariale etc.

Stilurile extreme de efectuare a interviului17:

a) se discută probleme comune, prea puţin legate de îmbunătăţirea activităţii evaluatului – stil

deviaţionist

b) supervizorul direct se erijează în purtătorul de cuvânt al conducerii superioare, comunicând

doar sentinţa acesteia în ceea ce priveşte activitatea evaluatului – stil autoritar-dictatorial

17 Marius Dodu, Ciprian Tripon - Managementul resurselor umane în administraţia publică, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă Facultatea de Ştiinţe Politice şi Administrative Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2000 – suport de curs

37

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, după Maier ne arată cum evoluează modul

de desfăsurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel

democratic, împărtăşit cu subordonatul.

1 2 3 4

Figura nr. 2.Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare

1) Stilul “COMUNICĂ”

- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaţiei dintre cele 2 părţi implicate

2) Stilul “COMUNICĂ şi VINDE”

- are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calităţi

asemănătoare cu cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de

exemplu, prezentarea produselor de vânzare la domiciliul clientului)

3) Stilul “COMUNICĂ şi ASCULTĂ”

- informează angajatul asupra progreselor sale

- implică angajatul în procesul de luare a deciziilor

- obţine un răspuns pozitiv din partea evaluatului

4) Stilul “ÎMPĂRTĂŞEŞTE”

38

Interviu dominat de manager

Interviu împărtăşit de manager şi subordonat

- abordare bazată pe rezolvarea problemelor

- managerii şi subordonaţii lucrează împreună, de pe poziţii mai mult sau mai puţin egale

- obţine cele mai bune rezultate

IV.9 Stabilirea calificativului de evaluare

Notarea criteriilor de performanţă şi stabilirea calificativului final de evaluare se face

parcurgând următoarele etape:

1. stabilirea gradului de importanţă pentru fiecare criteriu de performanţă. Gradul de importanţă

exprimă semnificaţia criteriului de performanţă prin prisma atribuţiilor prevăzute de fişa postului.

Totalitatea gradelor de importanţă exprimate prin acelaşi calificativ formează o categorie de

importanţă.

2. notarea criteriilor de importanţă cu note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii

criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaţia notelor este

următoarea: 1 - nesatisfăcător, 2 - satisfăcător, 3 - bun, 4 - foarte bun, 5 - excepţional.

3. calcularea mediei pe fiecare categorie de importanţă. Se face media aritmetică a notelor

acordate şi se obţine o notă parţială.

Nota parţială pentru categoria de importanţă „foarte important” se identifică cu litera „A” şi

are o pondere de 70% în nota finală.Nota parţială pentru categoria de importanţă „important” se

identifică „B” şi are pondere de 20% în nota finală, iar nota parţială pentru categoria de importanţă

„mai puţin important” se identifică „C” şi are o pondere de 10% în nota finală.

4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei de mai sus.

5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei finale astfel: între 1.00 şi 1.50 =

nesatisfăcător; între 1.51 şi 2.50 = satisfăcător; între 2.51 şi 3.50 = bun; între 3.51 şi 4.50 = foarte

bun; între 4.51 şi 5.00 = excepţional.

După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a

procesului. Interviul constă într-un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are loc

între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia se urmăreşte:

informarea funcţionarului public de către evaluator asupra consemnărilor făcute în raportul

de evaluare,

ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura raportului,

consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat,

39

semnarea şi datarea raportului de evaluare de către evaluator şi de către funcţionarul

public evaluat.

După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului în vederea

contrasemnării. În această fază raportul ar putea fi modificat conform deciziei funcţionarului

ierarhic superior evaluatorului doar dacă se constată una din următoarele situaţii:

aprecierile consemnate nu corespund realităţii,

între evaluator şi funcţionarul public evaluat există diferenţe de opinie nesoluţionate.

Rezultatele obţinute la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale conferă

funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă şi de a primi recompense morale şi

materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor.

În evaluarea performanţelor funcţionarilor publici, rol important au compartimentele de

resurse umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice. Specialiştii din compartimentele de

resurse umane intervin în următoarele activităţi importante:

comunică până la 31 decembrie al fiecărui an criteriile de performanţă stabilite de ANFP;

pe baza acestora se face evaluarea performanţelor individuale ale funcţionarilor publici pentru anul

următor,

transmit tuturor compartimentelor din cadrul autorităţii sau instituţiei publice rapoartele de

evaluare,

coordonează şi monitorizează procesul de evaluare a performanţelor profesionale

individuale,

asigură asistenţa de specialitate evaluatorilor şi funcţionarilor publici care urmează să fie

evaluaţi,

integrează rezultatele evaluării în dosarele profesionale ale funcţionarilor publici,

planifică participarea funcţionarilor publici la programe de instruire.

O categorie aparte o formează funcţionarii publici care ocupă funcţii de conducere de nivel

imediat inferior funcţiei publice de secretar general în cadrul ministerelor şi celorlalte organe de

specialitate ale administraţiei publice centrale. Aceştia sunt evaluaţi de secretarul general, iar

raportul este contrasemnat de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective.

În ceea ce priveşte evaluarea secretarului general din cadrul ministerelor şi celorlalte

organe centrale de specialitate, aceasta se face de către ministru, respectiv conducătorul organului

central.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale secretarului general al comunei,

oraşului şi al subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor se face de către primar şi se

40

contrasemnează de prefect. În ceeace priveşte evaluarea performanţelor profesionale individuale

ale secretarului general al judeţului şi al aparatului de specialitate al prefectului, aceasta se

realizează de către preşedintele consiliului judeţean, respectiv de către prefect şi se

contrasemnează de către ministrul administraţiei publice.

Se remarcă în aceste situaţii o penetrare a politicienilor în procesul de evaluare a unor

funcţionari publici de carieră, ceea ce contravine unor principii fundamentale ale managementului

public şi are efecte dintre cele mai nefavorabile asupra finalităţii procesului de evaluare şi a

evoluţiei în carieră a acestor categorii de funcţionari publici.

Principalul argument al acestei situaţii necorespunzătoare este caracterul temporar al

ocupării unei funcţii politice de către un reprezentant al partidului politic care a câştigat

majoritatea în alegeri, ceea ce vine în contradicţie cu caracterul permanent al ocupării funcţiei

publice de conducere de către secretarul general.

Al doilea argument este determinat de incompatibilitatea confirmată de practică între

calificarea reprezentanţilor politici care trebuie să facă evaluarea şi conţinutul acestei activităţi.

Diversitatea în ceea ce priveşte nivelurile de pregătire ale reprezentanţilor politici încadraţi

pe funcţii de conducere şi calificările diferite sau chiar în unele situaţii lipsa de calificare a unor

politicieni afectează semnificativ calitatea evaluării care tinde să devină, într-un astfel de context, o

nouă formă de intervenţie a politicului în mecanismele de organizare şi funcţionare a autorităţilor

şi instituţiilor publice din administraţia centrală şi locală din ţara noastră.

De altfel aceste imixtiuni ale politicului în procesul de evaluare a funcţionarilor publici de

carieră nu există în nici un stat democratic în care se doreşte întărirea stabilităţii, continuităţii şi

viabilităţii unui sistem administrativ.

De cele mai multe ori astfel de imixtiuni sunt sursele clare ale unei destabilizări a

sistemelor de management ale instituţiilor şi autorităţilor şi încurajează pătrunderea în sistem a

altor categorii de interese contrare celor publice pe care le are permanent în atenţie managementul

public.

Procesul de evaluare se încheie dacă nu există contestaţii pe care funcţionarii publici le pot

depune în termen de 5 zile de la luarea la cunoştinţă a rezultatului evaluării. Termenul de rezolvare

este de 15 zile calendaristice. Dacă persistă starea de nemulţumire a funcţionarului şi după

anunţarea rezultatului la contestaţii, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ în

condiţiile legii.

41

IV.10 Principalele probleme ale evaluării performanţei

a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr,

uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin indicatori)

b) felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părţile

implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate)

c) cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie

să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării)

IV.11 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

1. Standarde variabile de la un salariat la altul:

determină reacţii negative din partea persoanelor ce ocupă posturi similare

2. Evaluarea de moment:

de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenţă mai mare şi mai puternică în

evaluare decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajaţii încearcă să fie mai conştiincioşi decât

de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficienţă poate fi înlăturată prin practicarea

de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente şi atitudini cu

relevanţă maximă) legate de persoana ce urmează să fie evaluată

3. Subiectivismul evaluatorului:

este generat de un sistem de valori greşit şi de prejudecăţile evaluatorului legate de aspecte

sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea

este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama sau nu recunoaşte că este subiectiv

4. Severitatea evaluatorului:

ca generatoare de erori în evaluarea performanţelor, poate cauza supraevaluarea,

subevaluarea sau “eroarea de mediocrizare” sau “evaluarea de mijloc/centru”

Cauze ale supraevaluării

dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor

incompetenţa (în special ca evaluator a) managerului

teama că obţinerea unor calificative slabe de către subordonaţi va evidenţia incompetenţa

managerului

frica de conflicte şi represalii

42

lipsa de interes faţă de performanţa subordonaţilor

Cauze ale subevaluării

dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor

dorinţa de a fi “bine văzut” de şefii ierarhici

teama că salariaţii ce obţin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea

spirit critic excesiv

tendinţa de a impune subordonaţilor acelaşi sistem de valori şi exigenţe pe care şi-l aplică

sieşi, în calitate de şef

Cauze ale “evaluării de mijloc/de centru” sau ale “erorii de mediocrizare”

neînţelegerea importanţei obiectivităţii şi a finalităţii evaluării;

dezinteresul pentru subordonaţi ca indivizi cu personalităţi şi potenţiale unice; perceperea

globală a subordonaţilor, ca o masă amorfă;

superficialitatea abordării procesului de evaluare;

acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulţumiri, dar nu suficient

de mari pentru a genera conflicte.

5. Efectul de halou:

managerul îşi evaluează un subordonat luând în considerare doar unul dintre criteriile de

evaluare şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea generală a

angajatului după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu)

6. Eroarea de contrast:

rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a fiecăruia în parte cu standardele de

performanţă

Corectă Incorectă- realizarea unei pregătiri prealabile- punerea accentului pe performanţă şi

dezvoltarea viitoare- evidenţierea măsurilor concrete de

îmbunătăţire a performanţelor- precizarea rolului managerului în

performanţele prezente şi viitoare ale subordonaţilor

- a se face morală persoanelor evaluate

- concentrarea asupra aspectelor negative

- a se face comparaţii cu alţi angajaţi- a fi prea critic

Figura nr. 3 Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor .

43

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obţinut în urma evaluării performanţelor mai

poate conţine şi alte mesaje secundare, de exemplu:

aprecierea confirmării expectanţelor managerului în ceea ce priveşte performanţele

subordonatului: “Ai obţinut un rezultat foarte bun. Este exact ce aşteptam de la tine.”

remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: “Ai obţinut un rezultat foarte bun. Mă

bucur că ai reuşit acest lucru.”

manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de

obicei ca fiind mediocru sau slab: “Ai obţinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată că

poţi fi în stare de aşa ceva. Felicitări!”

De asemenea este foarte important de reţinut şi de ţinut cont de următorul aspect legat de

încheierea cu succes a evaluării performanţelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc ca

rezultatele evaluării să rămână confidenţiale pe când performerii de excepţie doresc ca acestea să

fie făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea

dovadă de mult tact în ceea ce priveşte comunicarea rezultatelor finale.

IV.12 Importanţa evaluării performanţelor

Aceasta este o activitate de mare impact şi importanţă la nivel organizaţional întrucât

influenţează şi afectează prin rezultatele ei următoarele activităţi de bază:

1. Recrutarea, selectarea şi promovarea

Evaluarea performanţelor poate releva faptul că au fost selectate şi angajate tipuri

neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu oferă informaţii utile sau că criteriile

acestor angajări sunt deficiente.

2. Instruirea şi perfecţionarea profesională

Evaluarea performanţelor poate releva faptul că angajaţii sunt slab pregătiţi sau că este

necesară instruire suplimentară.

3. Planificarea

Analizele performanţei pot releva faptul că anumite compartimente ale instituţiei au un

deficit iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi

de personal şi la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar.

De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare şi solicitate noi servicii iar altele vor fi

eliminate sau modificate.

44

4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei

Analizele performanţei pot indica faptul că sarcinile de serviciu s-au schimbat şi că trebuie

create noi standarde sau că sistemul însuşi este defectuos şi necesită schimbări.

5. Sisteme de retribuire şi recompensarea meritelor

Evaluarea performanţei este deseori strâns legată de deciziile conform cărora un individ

trebuie avansat sau retrogradat, să-i crească sau să-i scadă salariul.

6. Administrarea bugetului

Deoarece analiza performanţei poate afecta toate domeniile vitale menţionate mai sus, acest

lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alocă fondurile pentru resursele umane.

7. Factorii motivaţionali

Tipul de analiză şi maniera în care este realizată aceasta au o influenţă profundă asupra

atitudinii angajaţilor faţă de organizaţie.Există puţine activităţi într-o instituţie ce pot avea un

impact la fel de puternic ca şi evaluarea performanţei unui angajat.

45

CONCLUZII

Viaţa socială a pus dintotdeauna multiple probleme, îndeosebi de ordin administrativ.

Nevoia a dus la apariţia funcţiei publice şi a funcţiilor care s-o îndeplinească. Comunitatea umană

n-ar fi avut acces la progres daca nu şi-ar fi creat un întreg organism social, căruia i-a dat

viabilitate prin personalul investit în diversitatea de funcţii statornicite de-a lungul timpului.

Principiile care stau la baza organizării şi dezvoltării carierei în funcţia publica sunt

următoarele:

a) competenţa, principiu potrivit căruia persoanele care doresc sa acceadă sau să promoveze într-o

funcţie publica trebuie să deţină şi să confirme cunoştinţele şi aptitudinile necesare exercitării

funcţiei publice respective;

b) competiţia, principiu potrivit căruia confirmarea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare

exercitării unei funcţii publice se face prin concurs sau examen;

c) egalitatea de şanse, prin recunoaşterea vocaţiei la carieră în funcţia publica a oricărei persoane

care îndeplineşte condiţiile stabilite potrivit legii;

d) profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcţiei publice se face cu respectarea

principiilor prevăzute de lege;

e) motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autorităţile şi instituţiile

publice au obligaţia să identifice şi să aplice, în condiţiile legii, instrumente de motivare morală şi

materială a funcţionarilor publici, precum şi să sprijine iniţiativele privind dezvoltarea profesională

individuală a acestora;

f) transparenţa, principiu potrivit căruia autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia de a pune la

dispoziţie tuturor celor interesaţi informaţiile de interes public referitoare la cariera în funcţia

publică.

Diversitatea sarcinilor pe care le are de îndeplinit administraţia publică necesită o extrem

de variată gamă de prestaţii realizate prin serviciile publice, ca şi un personal cu pregătire

profesionala diversă. Satisfacearea nevoilor cotidiene ale colectivităţii, a nevoilor omului care

traieşte într-o grupare organizată, rămâne finalitatea esenţială şi singura justificare a administraţiei

publice, atât de diversificată, mai ales în prestaţiile sale către populaţie. Privită din punct de vedere

sociologic, administraţia publică nu reprezintă altceva decât o sumă de colectivităţi umane care

46

organizează anumite acţiuni în favoarea altor oameni. Din acest punct de vedere, problema

oamenilor care lucrează în administraţie capătă o importanţă considerabilă. Oricât de perfectă ar fi

organizarea unui organism social şi oricât de bune legi şi decizii ar fi, rămâne doar o simplă

schemă, fără viabilitate, dacă nu există oameni competenţi, activi şi devotaţi pentru realizarea

scopului stabilit.

În carieră, funcţionarul public poate promova în funcţia publică şi poate avansa în treptele

de salarizare, în condiţiile legii. Promovarea în clasă, promovarea în grade profesionale şi

avansarea în trepte de salarizare nu sunt condiţionate de existenţa unui post vacant.

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii publice

superioare.

Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se realizează în luna ianuarie a fiecărui an,

iar în urma ei se va determina dacă activitatea funcţionarului public corespunde cu cerinţele

poziţiei pe care acesta o ocupa, precum şi necesităţile de instruire pentru îmbunătăţirea rezultatelor.

Daca în urma evaluării, funcţionarul obţine calificativul „nesatisfacator”, acesta îşi poate pierde

locul de muncă. În cazul în care un funcţionar obţine acest calificativ la evaluarea performanţelor

profesionale, atunci persoana care are competenţa legalţ de numire în funcţia publică va dispune

eliberarea din funcţia publică pentru incompetenţă profesională.

O evaluare similara se face şi în cazul funcţionarilor publici debutanţi. În acest caz, printre

criteriile care stau la baza evaluării se numără gradul de cunoaştere a reglementărilor specifice

domeniului de activitate, cunoaşterea particularităţilor şi principiilor care guvernează administraţia

publică. La acestea se mai adaugă criterii care sunt legate de aptitudinile persoanei evaluate ca,

spre exemplu, capacitatea de a lucra în echipă şi de a participa activ la atingerea obiectivelor

echipei, aptitudinea de a alege cea mai bună variantă de a acţiona şi aptitudinile de comunicare. Şi

debutantul care nu „trece” evaluarea va fi eliberat din funcţie, dar nota minimă pe care acesta

trebuie să o obţină este 3,01. Dacă trece proba cu succes, atunci câştigă un post de funcţionar

public definitiv.

Deşi este necesară o evaluare a modului în care funcţionarii publici îşi îndeplinesc

îndatoririle şi a nivelului de pregătire profesională, mai ales în condiţiile în care se încearcă

alcătuirea unui corp profesionist al funcţionarilor publici, problema care se pune este cât de bine

reflectă această evaluare realitatea. Chiar dacă sunt stabilite criterii clare pentru fiecare categorie

de funcţionari publici, subiectivismul evaluatorului poate fi mai greu înlăturat, cel puţin

deocamdată.

47

Chiar dacă sunt adoptate reglementări privind dezvoltarea carierei şi promovarea

funcţionarilor publici care sunt menite să-i motiveze pe cei merituoşi, acestea nu pot rezolva una

dintre probleme cu care se confruntă instituţiile publice: migrarea angajaţilor foarte buni din

sistemul public spre cel privat.

Prin urmare evaluarea performanţelor profesionale a funcţionarilor publici joacă un rol

foarte important în cadrul administraţiei publice. De această evaluare depinde viitorul personalului,

avansarea în grad sau rămânerea pe postul respectiv.

48

ANEXA NUMĂRUL 1

Autoritatea sau instituţia publică

Direcţia Generală

Direcţia

Serviciul

Biroul Aprobare de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice

FIŞA POSTULUI

Nr………

Denumirea postului ………....................

Nivelul postului………………...............

Funcţia publică de conducere..................

Funcţia publică de execuţie.....................

Gradul profesional al ocupantului postului

Categoria, clasa, gradul………...............

Scopul principal al postului* ………….

*) se va indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia pe care acesta o are în cadrul

autorităţii sau instituţiei publice

Cerinţe privind ocuparea postului

Pregătirea de specialitate……………………….

Perfecţionări (specializări)………………………

Cunoştinţe de operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel)......................

Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)........……..

Vechime în funcţii publice.………………

Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare…………..

Cerinţe specifice (ex. călătorii frecvente, delegări, detaşări)…

Competenţa managerială(cunoştinţe de management, calităţi

şi aptitudini manageriale) ………………………………….

Atribuţii *)

*) acestea se stabilesc pe baza prevederilor cadrului legislativ, iar gradul de complexitate şi

dificultate vor creşte treptat pentru fiecare clasă şi grad din cadrul aceleiaşi categorii.

49

Limite de competenţă*)

*) reprezintă libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea

atribuţiilor care îi revin.

Delegarea de atribuţii……………………………

Sfera relaţională

Intern:

a. Relaţii ierarhice: subordonat faţă de……

superior pentru………..

b. Relaţii funcţionale……………………....

c. Relaţii de control………………………..

d. Relaţii de reprezentare…………………..

Extern:

a. cu autorităţi şi instituţii publice………….

b. cu organizaţii internaţionale……………..

c. cu persoane juridice private:…………….

Întocmit de *)

*) se întocmeşte de conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea

titularul postului

Nume şi prenume………………

Funcţia publică de conducere…………..

Semnătura……………

Data întocmirii.…………….

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului

Nume şi prenume.………………..

Semnătura.…………………

Data.……………….

Avizat de *)

*) se avizează de superiorul conducătorului compartimentului:

Nume şi prenume………………….

Funcţia publică de conducere…………….

Semnătura……………….

Data………..

50

ANEXA NUMĂRUL 2

RAPORT DE EVALUARE

a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici

Nume şi prenume………………

Funcţia publică, categorie, clasă şi grad……………….

Data ultimei avansări (în categoria, clasa şi gradul actual)…….

Perioada evaluată de la….........la…….

Studii………………

Programe de instruire *)

*) urmate în perioada evaluată …………………….

Nr. crt. OBIECTIVE % din timp Termen de realizare Realizat %

1.

2.

3.

4.

5.

Criterii de competenţă *)

Grad de importanţă**)

Note

Comentarii……………….

*) Se completează cu cele stabilite în metodologie

**) Pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de importanţă “foarte

important”, pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de importanţă

“important”, pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de importanţă “mai

puţin important”.

Calificativul final al evaluării: *)

*) se stabileşte în urma aplicării formulei F = [(70 × A) + ( 20 × B ) + ( 10 ×C )] / 100

Referat *)

*) se completează de evaluator

Rezultate deosebite

Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată

51

Alte observaţii

Obiective pentru perioada pentru care se va face evaluarea

Nr. crt. Obiective % din timp Termen de realizare

1.

2.

3.

4.

5.

Programe de instruire recomandate a fi urmate................................

Comentariile funcţionarului public evaluat.....................................

Semnătura funcţionarului public evaluat …………….

Data …………………………..

Semnătura evaluatorului ………………….

Nume şi prenume ………………

Funcţia publică …………………

Data…………………………

Comentariile persoanei care contrasemnează............................

Semnătura ……………..

Funcţia publică …………..

Data …………………..

52

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, Armenia, “Management public”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2. Chirleşan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu I., Grigoruţă. M., V., “ Management în

administraţie”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2001.

3. Dodu Marius, Tripon Ciprian - Managementul resurselor umane în administraţia publică,

Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă Facultatea de Ştiinţe Politice şi Administrative

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2000 – suport de curs

4. Filip Ghe., Onofrei M. – “Administraţia publicǎ”, Editura Fundaţia, Gheorghe Zane, Iaşi,

1999

5. Grigoruţă Maria Viorica, Managementul serviciilor, note de curs, FEAA, Universitatea

„Al. I. Cuza”, Iaşi, 2000

6. Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001

7 Iorgovan, A. şi Vasilescu, V., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti, 1986

8. Matei, Lucica (2004b). Servicii publice, Editura Economicã, Bucureşti, România

9 Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori)- Managementul

resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică, 1998

10. Negulescu, P., Tratat de drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1

11. Onofrei, M. – Administraţie publică.Fundamente ştiinţifice & bune practice, Editura

Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi

12. Vedinaş, V., Statutul funcţionarilor publici, Bucureşti, Editura Nemira, 1998

13. www.anfp.gov.ro

Legislasţie

1.Constituţia României, 2003

2. Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduita a functionarilor publici(publicata in Monitorul

Oficial nr. 157 din 23 februarie 2004)

3. Legea nr.188 din 1999, privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999

4.Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administraţiei publice locale”, publicată în Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001

53