TB

V L

ug

us

Tec

hn

isch

Bed

rijf

sku

nd

ige V

ere

nig

ing

Lu

gu

s

ConsultancySoorten ConsultancySerious PlayThesis

8e jaargang | editie 1 | januari 2011

Lugograaf | 8e jaargang | editie 1 | januari 2011

STRETCH.STRIVE.SUCCEED.

hp.com/go/jobs

The possibilities are limitless.

Join HP and you’ll discover countless ways to make a difference.

At the world’s largest information technology company, you’ll help

create best-in-class business solutions. HP promotes a culture of

success, so your contributions will be recognized and rewarded.

If you like challenges and are driven to win, this is the ideal place

for your career.

©Copyright 2010 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The Hewlett-Packard Company is an equal opportunity employer, dedicated to workforce diversity.

Where will your

passion lead you?

145822 Adv.210x285.indd 2 7/26/10 5:21 PM

Maarten van der VegteHoofdredacteur

VoorwoordTechnische

Bedrijfskunde, een studie die

zo breed is dat geen gelijke

antwoorden bestaan op

de vraag: waar ben je van

plan na je studie terecht te

komen?

Techniek, economie en bedrijfskunde

worden samengesmolten in een breed

kennisvlak, een afgestudeerde Technisch

Bedrijfskundige student uit Groningen is

een Allround Ingenieur die bijna overal

inzetbaar is.

Wanneer je een Bedrijfskunde of

Natuurkunde student vraag wat ze

van onze studie vinden zullen ze

ongetwijfeld zeggen dat we niet diep

genoeg op de stof ingaan en weinig

specifieke kennis hebben. Op deze

kritiek heb ik een simpel antwoord:

Technische Bedrijfskunde pikt nu

eenmaal van alle studies het beste

mee! Op elk vakgebied leren wij de

noodzakelijke vaardigheden die we

bij belangrijke vraagstukken met

verschillende invalshoeken kunnen

gebruiken. Een TBK student bevind zich

niet tussen wal en schip, maar juist aan

het roer!

Nu vraag je jezelf af, wat heeft dit met

consultancy te maken? Consultancy is

een vakgebied waar alle vaardigheden

van een TBK student tot uiting komen:

je gebruikt je analytische vaardigheden

om een situatie systematisch te

doorgronden en voegt al deze opgedane

kennis samen in een alles omvattende

bedrijfskundige oplossing: Technische

Bedrijfskunde pur sang. Tijdens het

proces zal je moeten overleggen met de

experts die specifieke kennis hebben

over het betreffende probleem, je zal

met economen praten over de financiële

impact en ten slotte moet je de oplossing

met overtuiging aan de leidinggevenden

presenteren.

Sebastiaan Frijling, oprichter van TBV Lugus en momenteel werkzaam als consultant bij IBM, schrijft over zijn afstuderen en ervaringen bij IBM.

Voordat we de diepte ingaan wat betreft de consultancy zal dit artikel de verschillende richtingen en ontwikkelingen beschrijven.

6 Soorten Consultancy

20 Thesis

Colofon

Algemeen

De Lugograaf is een uitgave van

Technisch Bedrijfskundige Vereniging

Lugus en verschijnt vier keer per jaar.

Hoofdredactie

Maarten van der Vegte

Redactie

Arjen Lammers

Jasper Boomer

Casper Kranenborg

Jefta van Hees

Scribenten

Bas Huiskens

Sebastiaan Frijling Lay-out

Maarten van der Vegte

Vormgeving

Johan Stokking

Harrie Pieters

Eindredactie

Frank Grooten

Fotografie

Johan Stokking

Druk

Flyeralarm B.V. Maastricht

Oplage: 750 stuks

Adverteren

Wilt u meer informatie over adverteren

in de Lugograaf, dan kunt u contact

opnemen met Maarten van der Vegte.

Tel. 050 363 8490

bedrijfscontacten@tbvlugus.nl

Redactieadres

TBV Lugus

Nijenborgh 4

9747 AG Groningen

tel. 050 363 8490

www.tbvlugus.nl

lugograaf@tbvlugus.nl

Zoals elk jaar heeft het introductiekamp weer plaatsgevonden. Om ook van de mooie verhalen te kunnen genieten vind je het verslag van deze mooie activiteit op pagina 38.

Door middel van simulaties kan de werkelijkheid steeds beter worden nagebootst. Deze goedkope mogelijkheden om inzicht te krijgen in complexe situaties worden behandeld.

Serious Play 16

Introkamp verslag 36

11

24

32

34

36

42

46

47

49

50

40

Artikel V&M

Nieuwe ontwikkelingen

Carrière pagina

Test: Leugens

Estiem verslag

Quotepagina

Foto’s

Column voorzitter

Puzzel

Afgestudeerden

Foto’s

26 Artikel KPMG

30 Redactiecolumn

6

Tekst: Jefta van Hees

De afgelopen decennia is de wereldwijde consulting markt uitgegegroeid tot een multi-

miljarden sector. Onderzoek van Kennedy Information toont aan dat in de afgelopen jaren de

markt sterk is gegroeid. In 2007 bedroeg de totale waarde van de consulting markt nog zo’n

€214,5 miljard. Ondanks de huidige recessie is de verwachting dat de markt zal blijven groeien,

naar ongeveer €271,6 miljard in 2011. Booming business dus. Toch vinden op dit gebied

recentelijk enkele grote verschuivingen plaats. Reden genoeg om eens te kijken wat consultancy

precies inhoudt, en wat het nou zo interessant maakt.

Soorten Consultancy

7Algemeen

Consultancy is één van de meest brede

vakgebieden die er bestaan. In principe

kan het woord consultancy verwijzen

naar vele disciplines, variërend van

architectuur tot management consulting.

Sinds de jaren 60 is de consulting sector

explosief gegroeid. Naarmate de tijd

vorderde, werd consultancy steeds vaker

geassocieerd met uitsluitend management

en business consulting diensten. Als

men het nu dus heeft over ‘consultancy’,

verwijst dit over het algemeen naar

strategy consulting, corporate finance

en andere management gerelateerde

adviesdiensten.

Er zijn meerdere typologieën om

consultancy in te delen in segmentenen.

De meest gerenommeerde typologie, die

ook hier gehanteerd wordt, is die van

Kennedy Information. Deze deelt de

consultancy op in 3 segmenten, namelijk

Management Consulting, Financial

Advisory en IT/ICT Consulting. Vaak

wordt hiernaast nog een vierde vorm

van consultancy onderscheden, te weten

Strategy Consulting. Hier komen we later

nog op terug.

De personen die zich bewegen

binnen het vakgebied consultancy

worden in de volksmond ook wel

adviseurs of consultants genoemd.

Consultants benaderen een bedrijf of

bedrijfsprobleem vanuit een omvattend

perspectief en geven een advies op basis

van hun bevindingen. Bij het geven van

dit advies wordt gebruik gemaakt van

kennis en expertise op het betreffende

vakgebied. Deze consultants zijn vaak

werkzaam bij een adviesbureau. Als

we kijken naar deze adviesbureau’s,

kunnen we zien hoe klein het verschil is

tussen de verschillende segmenten in de

consultancy. De grotere adviesbureau’s

zijn namelijk gespecialiseerd in meer

dan 1 segment, waardoor er in de

verschillende geleverde diensten vaak

overlap ontstaat. Hier zullen we bij de

beschrijving van de segmenten op terug

komen.

Naast het feit dat adviesbureaus zich

richten op een of meerdere segmenten,

zijn er ook verschillen te ontdekken

in het soort diensten. Ook dit wordt

verderop besproken.

8

Management consulting

Management consulting kan worden

gedefinieerd als “advies- en/of

implementatie van diensten aan

management om de effectiviteit van

hun bedrijfsstrategie, bedrijfsvoering en

operationele processen te verbeteren”.

Een management consultant, of

organisatieadviseur, houdt zich dus

bezig met het vaststellen, analyseren

en oplossen van beleidsmatige en

organisatorische vraagstukken.

Management consulting is het breedste

segment binnen de consulting markt. Dit

komt vooral door de grote diversiteit aan

vakgebieden en verschillen in benodigde

competenties van adviseurs. In Nederland

zijn er meer dan 9,000 adviesbureau

in totaal, waarbij geschat wordt dat

er circa 3,000 - 3,500 management

consulting adviesbureaus zijn. Dat is dus

ongeveer 35%- 40% van het totale aantal

adviesbureaus.

Management consulting omvat ook

zogenaamde strategy consulting en

fusie- en overname diensten. Er zijn

echter grote veschillen tussen strategie en

andere segmenten binnen management

consulting, en dan met name in het

domein en het type van de diensten.

Strategy consulting zal dan ook apart

worden behandeld.

Financial advisory

Financial Advisory omvat het leveren

van consulting diensten die sterk van

financieel analytische aard zijn en

beslaat zo’n 10% - 15% van de totale

consulting markt. Het algemene doel van

een financial advisor is het helpen bij het

halen van gestelde doelen, het beperken

van risico’s en het in balans houden van

het rendement over het geïnversteerd

vermogen. De basis voor deze diensten

wordt vrijwel altijd gevormd door

financiële- en accounting vaardigheden.

Hierdoor houden adviesbureaus, die

naast consulting diensten ook tax- en

audit diensten aanbieden, een centrale

positie in de markt.

Hieronder volgt weer een overzicht van

de 6 belangrijkste sectoren in de financial

advisory.

Er bestaat een grote overlap tussen

financial advisory en andere consulting

segmenten. Financial advisory is dan

ook een minder op zichzelf staand

deel van de consulting markt dan de

overige segmenten. Er is namelijk

overlap met zowel strategy consulting,

als operations consulting, IT consulting

en HR consulting. Dit komt omdat veel

consultancy diensten met een financiële

aard, die geleverd worden vanuit een

ander segment dan financial advisory,

wel aangeduid kunnen worden als

financial advisory dienst. Van de top 20

grootste wereldwijde financial advisory

firma’s, biedt meer dan 60% overige

diensten binnen andere consulting

segmenten. Bovendien hebben enkele

financial advisory segmenten overlap

met non-consulting diensten. Zo worden

M&A-diensten en Corporate Finance in

sommige gevallen ook door investment

bankers aangeboden.

9

IT/ICT consulting

IT consulting, of ICT consulting, is

een adviessegment dat zich richt op het

adviseren van bedrijven over hoe zij

informatietechnologie (IT) het beste

kunnen benutten voor het behalen

van hun bedrijfsdoelstellingen. Het

is het grootste segment binnen de

adviesbranche, en beslaat 50% - 55%

van de totale consultancy markt. Naast

het geven van advies houdt de IT

consultant zich vaak ook bezig met het

implementeren van informatiesystemen.

Ongeveer 70% van de omzet in de

IT consulting komt voort uit deze

implementatie.

Een belangrijk aspect van de definitie

van IT consulting is dat de diensten

die geleverd worden, doorgaans niet

herhaalbaar zijn. Het onderhouden van

de IT infrastructuur en het managen van

uitbestede diensten behoort dan ook niet

tot de diensten van de IT consulting.

Ook hier weer is een overlap op te

merken met management- en strategy

consulting, met name bij de diensten

‘Strategic IT Advisory’ en ‘business

intelligence’. Een belangrijk verschil

is wel dat IT consultants meestal

gespecialiseerd zijn in Management

Information Systems, Computer Science,

Electronics en Technology, terwijl

management consultants beter thuis zijn

in Accounting, Economie en Industrial

Engineering.

Strategy consulting

Strategy consulting is een deel van

management consulting, en richt zich

vooral op strategische kwesties. Een

strategie is ‘een plan met als doel lange

termijn doelstellingen te realiseren’.

Klanten kunnen dus strategy consultants

inhuren, om zich te laten ondersteunen

bij het opstellen, en eventueel ook

implementeren, van bedrijfsstrategieën.

Zoals gezegd bestaan er een aantal

fundamentele verschillen tussen strategy

consulting en de andere vormen van

consultancy. Het grootste, en meest

opvallende, verschil is dat strategy

consulting zich, net als Financial

Advisory, richt op advies, terwijl

management en ICT consultants over het

algemeen projecten ook implementeren.

Het belangrijkste verschil met Financial

Advisory is, dat Strategy Consulting veel

breder is, omdat het zich niet alleen richt

op het financiële aspect.

Over het algemeen is Strategy Consulting

alleen betrokken is bij de ‘Strategic

Advisory’ fase. Dat wil zeggen dat ze

alleen een analyse maken en aan de

hand daarvan aanbevelingen doen. De

begeleiding bij het uitvoeren van deze

strategie wordt meestal overgelaten aan

andere consultants. In de praktijk is er

een grijs gebied tussen de transitie van

strategisch advies naar de uitvoering.

In sommige gevallen zijn strategie

consultants dan ook betrokken bij de

initiële fase van de implementatie.

Er zijn nog meer punten waarop Strategy

Consulting verschilt van de overige

vormen van consulting. Zo is er voor

strategy consulting een stevige basis

van analytische (of kwantitatieve)

vaardigheden vereist. De projecten

zijn vaak korter. Dit komt ongetwijfeld

doordat er vaak geen implementatie aan

te pas komt. Ook vindt het werk vooral

plaats op de locatie van het adviesbureau

in plaats van bij de klant.

10

Consultancy in de bedrijfswereld

Een bedrijfsadviseur kan veel voor een

bedrijf betekenen. Ze beschikken veelal

over een grote kennis en expertise in

hun vakgebied, en kunnen heel gericht

adviezen verstrekken en bovendien dat

advies ook daadwerkelijk implementeren

in het bedrijf. Dit is dus gelijk de

reden waarom consultancy zo’n breed

vakgebied kent en dus van belang is. De

consultant heeft namelijk niet alleen te

maken met de processen, maar ook met

de bedrijfsvoering en de mensen die erbij

betrokken zijn.

Het grote voordeel van het

inschakelen van een adviseur is dat

deze een objectieve kijk heeft op de

bedrijfssituatie en niet emotioneel

betrokken is bij de bedrijfsvoering.

Hierdoor heeft de consultant in kwestie

een heldere kijk op het probleem en

zullen er over het algemeen betere

oplossingen worden gevonden. Daarnaast

worden consultants soms ingezet om het

organisatie- en persoonlijk risico binnen

het bedrijf te reduceren.

Er zijn wereldwijd vele duizenden

adviesbureaus en al deze adviesbureaus

hebben hun eigen probleemgebied. Toch

vindt er momenteel een verschuiving

plaats. Steeds meer kleine advieskantoren

gaan op de schop, terwijl de grote

adviesbureaus steeds groter worden.

Dit heeft te maken met meerdere

factoren. In de eerste plaats is het zo

dat door de huidige financiële situatie

van de opdrachtgevers het aantal fusies

en overnames afneemt, er minder

geld voorhanden is en bedrijven zich

stil houden. Hierdoor zijn er minder

consultants nodig. Van de consultants

wordt verlangd dat ze echt een

toegevoegde waarde voor de organisatie

bieden. Bedrijven bedenken zich wel

twee keer, voor ze een dure adviseur in

de arm nemen. De consultants die nog

wel aan het werk komen, beschikken

over duidelijke of specialistische

kennis, en hebben zich bewezen in

hun vakgebied. Organiseren wordt

namelijk steeds complexer. Het is vaak

aan de consultant om die complexiteit

te doorgronden en te ‘ vereenvoudigen’

voor de opdrachtgever.

Ook vindt er momenteel een

schaalvergroting plaats. Dit houdt in dat

grote spelers op de consultancy markt

samen gaan werken en in sommige

gevallen zelfs fuseren. Een voorbeeld

hiervan is de fusie tussen Deloitte en

Andersen Consulting, beiden grote

namen in de consultancy branche, in

2002. Deze schaalvergroting is deels

te verklaren door de felle strijd om

grote, internationale ondernemingen

te bedienen. Globalisering dwingt

de bureaus overal ter wereld

vertegenwoordigd te zijn. Het aantal

internationale klanten en opdrachten

stijgt en daardoor zien de advieskantoren

zich genoodzaakt de krachten te

bundelen.

Toch bieden ook deze moeilijke tijden

kansen. Het is natuurlijk zo dat bedrijven

hun positieve imago proberen te

behouden en zich meer en meer bezig

gaan houden met het milieu en

aanverwante problemen. Zodoende wordt

er steeds vaker hulp gevraagd bij het

naleven van veiligheids- en milieuregels.

Ook is er een blijvende behoefte aan

deskundigheid in automatisering, internet

en e-commerce. Ook deze tak van de

consultancy, IT consultancy dus, zal

blijven groeien. Hieraan kunnen we dus

zien dat de consultancybranche niet zo

kwetsbaar is als de kleinere consultancy

kantoren. De kleine adviesbureaus

worden opgeslurpt door de wereldwijde

gerenommeerde hoofdrolspelers op de

markt. Zolang de financiële malaise

aanhoudt, zullen we deze ontwikkelingen

waarschijnlijk blijven zien, al is het nog

maar de vraag of de verwachte groei naar

€271 miljard ook daadwerkelijk wordt

gerealiseerd. De tijd zal het leren.

10

�Vellekoop & Meesters B.V.

SUCCESVOLLE KETENINTEGRATIE DANKZIJ ARCHITECTUUR

De complexiteit van ketenintegratie overstijgt de complexiteit van optimalisatie binnen de kaders van de eigen organisatie. Architectuur biedt het instrumentarium om de samenhang over de schakels van de keten heen inzichtelijk te maken en te optimaliseren. Ketenoptimalisatie kan en mag daarbij niet gezien worden als een vraagstuk voor ICT-deskundigen. Bedrijfs- en informatiearchitecten blijken de sleutel tot succes in handen te hebben. Het architectuurinstrumentarium biedt de architect/projectleider een solide theoretische basis en praktische handvatten voor ketenoptimalisatie. Het zorgt ervoor dat architecten en projectleiders:

een gezamenlijke ketenmissie kunnen formuleren;de ketenmissie kunnen ontrafelen in processen die uitgevoerd moeten worden;de hierbij betrokken actoren kunnen duiden, hun (soms tegengestelde) belangen leren kennen en hier behendig tussen kunnen manoeuvreren;passende integratiestrategieën kunnen kiezen;het optimalisatieproces van de totale keten beter kunnen faseren, beheersen en daardoor beter kunnen besturen.

Wat is een keten?

Een keten definiëren wij als: ‘Een samenhangende combinatie van zelfstandige organisaties die samenwerken om een gedeeld doel te bereiken, waarbij de toegevoegde waarde van ieder van de individuele organisaties op voorhand bekend is’. In deze definitie bestaat de keten uit een aaneenschakeling van individuele organisaties. Een veelgebruikte definitie van een organisatie is: ‘Een samenwerkend geheel van mensen en middelen gericht op het bereiken van een bepaalde missie’ [�].

——

—

——

Het IRIS-denkraam is verder uitgebreid om ook verandering over meerdere organisaties heen in samenhang af te beelden. In die visie bestaat de keten uit een aaneenschakeling van individuele organisaties.

Ketens staan binnen het overheidsdomein steeds meer in de

belangstelling. Overheid en bedrijfsleven zoeken elkaar – soms

noodgedwongen – op om administratieve lasten te verlichten en

tegemoet te komen aan de vragen van consument en bedrijfsleven.

Daar waar ketenpartners samenwerken om toegevoegde waarde te

creëren, vormt de ketenarchitectuur hét instrument voor optimalisatie

van de keten. Door ontwikkeling van de ketenarchitectuur wordt de brug

geslagen tussen de belangen, processen, gegevens, organisatie en

automatisering van de verschillende schakels in de keten.

drs. J.J.L.H. (Patrick) Laenen & drs. I. (Ivar) Vennekens

Het IRIS denkraam [2] – acroniem voor Innovatie, Reorganisatie en Implementatie Structurering – geeft kaders om op een gestructureerde en gecontroleerde wijze veranderingen binnen een organisatie door te voeren. IRIS beschouwt daartoe vijf onlosmakelijk met elkaar verbonden aspecten die gezamenlijk het waarheen, wat, hoe, wie en waarmee van de organisatie representeren. De kern van het IRIS-denkraam is gelegen in de onderkenning dat iedere verandering een afstemmingsvraagstuk is tussen wat de organisatie wil en hetgeen ze kan. (www.vm-advies.nl/iris)

IRIS-denkraam

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

12

2Vellekoop & Meesters B.V.

Ketens hebben enkele specifieke kenmerken:

De keten bestaat in ieder geval uit meerdere actoren (individuele organisaties of delen van organisaties) met elk hun eigen missie, strategie, bedrijfsvoering, mensen en middelen, zonder overkoepelend gezag over de organisaties heen. Een individuele organisatie geldt nooit als keten omdat de organisatieonderdelen onder één besturingsverantwoordelijkheid vallen.De individuele organisaties werken samen binnen de keten om een gezamenlijk doel te bereiken. Vanuit een procesinvalshoek is er dan één lange procesketen waarbij de uitvoering van die bedrijfsprocessen bij verschillende organisaties ligt. De basisprincipes van bedrijfsprocessen blijven van toepassing:

ieder bedrijfsproces moet waarde toevoegen vanuit de optiek van het te bereiken doel;ieder bedrijfsproces is uniek binnen de keten.

Doorgaans zijn bepaalde onderdelen van een organisatie als actor betrokken bij de keten. Dat zijn de onderdelen die binnen de organisatie verantwoordelijk zijn voor de inrichting en uitvoering van één of meer schakels in de keten. Een organisatie kan op het zelfde moment betrokken zijn bij verschillende ketens. Zo kan een pluimveehouder onderdeel uitmaken van een ‘pluimveevleesketen’ én een ‘diervoederketen’.

Hoe is een keten afgebakend?

Het optimaliseren van een keten begint bij het afbakenen van het beschouwingsgebied. De afbakening is bepalend voor de processen die in ogenschouw

—

—

—

—

—

worden genomen, de informatie die daarbij een rol speelt, de tussen- en eindproducten die voortgebracht worden en de actoren die relevant zijn. De afbakening is bepalend voor de omvang en complexiteit van het ketenoptimalisatieproces en wordt bepaald door de ketenmissie, de lengte en de breedte van de keten.

Wat is de missie van de keten?

De keuze van het eindpunt van de keten is sterk bepalend voor de omvang van de keten. Het eindpunt van de keten is een concreet en meetbaar eindresultaat (en geen proces of organisatie) dat tot stand komt als gevolg van de uitvoering van een reeks van bedrijfsprocessen.

Vervolgens wordt op dat eindresultaat een doelstelling geformuleerd die past bij het optimalisatievraagstuk dat voorligt. De doelstelling geeft richting aan het optimalisatieproces en is doorgaans in kwalitatieve vorm gesteld.

Ketens in het IRIS-denkraam

Een voorbeeld van eindresultaten:In de pluimveeketen: hennen die geschikt zijn voor het legbedrijf, consumptie-eieren, kipfiletsIn de strafketen: beslagleggingen, veroordelingen, boetesIn de zorgketen: bezette bedden, behandelde patiënten

—

—

—

Mogelijke richting bij bovenstaande eindresultaten:In de pluimveeketen: minder toediening van antibiotica, hoger dierwelzijn van leghennen.In de strafketen: minder langdurige beslagleggingen, snellere veroordelingen, hogere boetes.In de zorgketen: hogere bezettingsgraad bedden, meer patiëntbehandelingen.

—

—

—

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

13

�Vellekoop & Meesters B.V.

Vaak wordt het streven naar een eindresultaat met een bepaalde kwalitatieve richting ook gezien als een missie, vandaar dat hier wordt gesproken van de ketenmissie.

Hoe lang en breed is de keten?

Vanuit de gekozen ketenmissie worden vervolgens alle bedrijfsprocessen in beeld gebracht die parallel dan wel sequentieel toegevoegde waarde leveren aan het eindresultaat. De focus ligt daarbij op processen die een primair [�] karakter hebben. De aaneenschakeling van de primaire ketenprocessen bepaalt de ketenlengte. Pas in tweede instantie wordt de keten verbreedt met ondersteunende processen die voor de ketenoptimalisatiedoelstelling noodzakelijk zijn.Voor het bepalen van de omvang van de keten zijn twee instrumenten essentieel:

De businessarchitectuur van de individuele ketenactoren: deze bevatten immers de bedrijfsprocessen die al of niet ingesloten kunnen worden in de keten. De doelenboom van het ketenoptimalisatievraagstuk: als alle doelen aan een of meerdere ‘ketenbedrijfsprocessen’ gerelateerd zijn, is de keten in principe lang en breed genoeg.

Daarnaast is er nog een aantal overwegingen en beperkingen van invloed op het bepalen van de omvang van de keten:

Bij het bepalen van de ketenreikwijdte spelen de macht van de opdrachtgever, de beheersbaarheid van de complexiteit en budgetbeperkingen in tijd en geld duidelijk mee.Vaak worden ketens gevormd op basis van op voorhand gekozen organisaties. Als echter tijdens de vaststelling van de keten blijkt dat de bedrijfsprocessen van een van de organisaties niet direct toegevoegde waarde leveren aan de vervulling van de ketenmissie, is deze organisatie geen actor meer in die keten en heeft daarmee geen plaats meer in het ketenoptimalisatieproject.

—

—

—

—

Wat is de maturiteit van de keten?

Een keten bestaat uit de aaneenrijging van actoren die een of meerdere ketenbedrijfsprocessen uitvoeren. Elke organisatie geldt als schakel in de keten, tussen organisaties bestaan schakelpunten.

Van ieder schakelpunt in de keten kan de maturiteit worden bepaald. De maturiteit geeft de mate van samenwerking tussen de actoren in de keten aan. Er zijn verbindingen tussen organisaties mogelijk op elk van de richtinggevende en uitvoerende componenten van het individuele organisatiemodel (missie, strategie en beleid, bedrijfsvoering, bedrijfssystemen).

De maturiteit is uitgedrukt in 5 niveaus [4]:Gegevens: uitwisseling van gegevens tussen twee actoren vindt op relatieve ad hoc basis plaats. Als er informatie uitgewisseld wordt, dan kiezen de actoren voor de structuur, vorm en inhoud die voor dat moment het meest geschikt zijn. Procedures: gegevensuitwisseling tussen twee actoren is afgestemd qua structuur, vorm, inhoud en frequentie.Processen: de bedrijfsprocessen van twee actoren zijn zodanig op elkaar afgestemd dat ongeacht de wijze van uitvoeren een naadloze aansluiting tussen beide bedrijfsprocessen ontstaat en blijft bestaan. Strategie/beleid: er bestaat een duurzaam samenwerkingsverband tussen twee actoren waarbij zelfs het overlaten van de uitvoering van bedrijfsprocessen aan de andere actor in het schakelpunt tot de mogelijkheden behoort.

�.

2.

�.

4.

Schakel-punt

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Bedrijfs-middelen

Personeleorganisatie

MISSIE

TIJDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

GELD

Schakelpunt in een keten

Verbindingen tussen organisaties rondom een schakelpunt

Strategie &Beleid Bedrijfsvoering

Personeleorganisatie

Bedrijfs-middelen

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

Bedrijfsvoering Strategie &Beleid

Bedrijfs-middelen

Personeleorganisatie

MISSIE

GELDBedrijfssystemen

CAPACITEIT

TIJD

5

4

3

2

1

14

Vellekoop & Meesters B.V.

Missie: twee actoren hebben hun bestaansrecht en bestaansreden met elkaar in lijn gebracht, waarmee het onderscheid tussen beide organisaties vervaagt en zij verworden zijn tot één organisatie (fusie/overname). Vanzelfsprekend leidt het samengaan van twee actoren niet in zichzelf tot het oplossen van het optimalisatievraagstuk. Het vraagstuk verschuift alleen van inter-organisatorisch naar intra-organisatorisch, waardoor het zich onttrekt aan het ketenbeeld [5].

De maturiteit van de keten als geheel is af te leiden uit de maturiteitsniveaus van elk van de schakelpunten in de keten. Vanuit het optimalisatievraagstuk wordt bepaald welke schakelpunten in de betreffende keten naar een hoger maturiteitsniveau moeten en kunnen.

Welke strategieën kan een actor volgen?

Naast de ketenmaturiteit van de actoren zijn hun integratiestrategieën de tweede cruciale factor voor het bereiken van de ketenmissie. Iedere actor in de keten kan, zal en mag eigen ambities hebben in de mate waarin hij verbinding zoekt met zijn ‘counterpart’ op het schakelpunt. In de praktijk onderscheiden wij drie integratiestrategieën, te weten autonomie, integratie en interoperabiliteit.

Autonomie

Kiezen voor autonomie betekent dat een organisatie een zo laag mogelijke afhankelijkheid wil of moet hebben met zijn counterpart op het schakelpunt. Deze autonome houding kan een weloverwogen strategische keuze zijn, maar kan ook bij wet afgedwongen zijn.

Actoren die de autonomiestrategie volgen, komen op schakelpunten doorgaans niet verder dan niveau 2 (Procedures). Een hoger niveau van integratie zou betekenen dat zij hun bedrijfsprocessen op elkaar afstemmen. Hierbij ontstaat een onderlinge afhankelijkheid die niet wenselijk of zelfs niet wettelijk toegestaan is. Waar ketenoptimalisatie vaak bereikt kan worden door het optimaliseren van de procesbesturing over de hele keten heen, is dat hier onmogelijk. De verbinding bestaat uit het aanbieden en afnemen van vooraf gedefinieerde producten, (digitale) gegevensuitwisseling en het (on)regelmatig toetsen of het geleverde aansluit op het gevraagde.

Interoperabiliteit

Interoperabiliteit is de strategie waarbij een actor

5. zijn verbindingsmogelijkheden kenbaar maakt aan de buitenwereld. Er is minimaal één andere actor die aansluit op het verbindingspunt, maar er is geen sprake van wederzijdse afstemming van de ketenbedrijfsprocessen. Meestal kent het schakelpunt een veelheid aan huidige dan wel toekomstige actoren aan de andere kant van het schakelpunt. Het is dan onhaalbaar om af te stemmen met alle individuele counterparts, laat staan concrete afspraken met hen te maken over integratie.

Ten opzichte van de autonomiestrategie is het grote verschil dat waar autonomie een interne focus heeft op de uitvoering van haar eigen bedrijfsprocessen, de interoperabiliteitsgedachte juist een sterke externe focus kent. Interoperabiliteit bestaat immers bij de gratie van de veelheid aan counterparts die er zijn, moeten zijn of gevonden worden. Het vergt dan ook een hoge mate van openheid naar buiten toe en bereidheid om de

veelheid aan counterparts te bedienen.

Actoren die de interoperabiliteitsstrategie volgen, opereren doorgaans op maturiteitsniveau �, zij hebben hun interne bedrijfsprocessen zodanig gekozen en ingericht dat naar buiten toe maximale aansluiting mogelijk is. Aan de andere kant van het schakelpunt heeft de actor de keuze variërend van niveau � (op ad hoc basis gegevens uit wisselen), niveau 2 (gegevensuitwisseling ingebed in de eigen procedures) tot niveau � (aanpassing van de bedrijfsprocessen zodat deze naadloos aansluiten op hetgeen aangeboden wordt aan de interoperabele kant van het schakelpunt)

Integratie

Integratie is een strategie waarbij een organisatie doelbewust haar counterpart op een schakelpunt opzoekt om tot een hoger maturiteitsniveau in de keten te komen. Bij maximale integratie stemmen de twee actoren hun bedrijfsprocessen zodanig op elkaar af dat er geen overlap in bedrijfsprocessen (meer) bestaat of dat blinde vlekken zijn ingevuld. Op dit niveau vinden we ook op elkaar afgestemde procesbesturing over de grenzen van organisaties heen. De integratiestrategie geeft de grootste kans op een lean en mean keten. Als alle actoren in de keten de integratiestrategie volgen, vindt er geen dubbele uitvoering van bedrijfsprocessen meer plaats en is de procesbesturing over de hele keten geoptimaliseerd.

4

Voorbeeld van autonomiestrategie:Een adviesbureau kiest er weloverwogen voor autonoom te blijven ten opzichte van softwareontwikkelaars. De scheiding tussen wetgevende, uitvoerende en rechtelijke macht betekent dat politiek, justitie en politie sterk onafhankelijk (en dus autonoom van elkaar) moeten opereren.

—

—

Voorbeeld van interoperabiliteitsstrategie:De RDW is onder meer de beheerder van de Basisregistratie Voertuigen in Nederland. In deze registratie staan voertuiggegevens en de gegevens van de eigenaar/houder. Zo hebben garagehouders de mogelijkheid om digitaal AKP-gegevens uit te wisselen. Ook kan iedereen kijken of zijn/haar voertuig als verzekerd geregistreerd staat. Dit zijn diensten die de RDW aan haar omgeving aanbiedt.

—

Vellekoop & Meesters B.V.

OVER DE AUTEURSPatrick Laenen is partner bij Vellekoop & Meesters. Hij studeerde in �996 af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Bestuurlijke Informatiekunde en is sindsdien verbonden aan Vellekoop & Meesters BV. De laatste jaren is hij als methodisch begeleider en/of architect betrokken bij grootschalige ketentrajecten – veel in de agro-foodsector - waarbij hij architectuur als instrument gebruikt om de gewenste optimalisatie op gefaseerde en gecontroleerde wijze te bereiken. E-mail: j.j.l.h.laenen@vm-advies.nl.

Ivar Vennekens is senior adviseur bij Vellekoop & Meesters. In �999 studeerde hij af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Informatiemanagement. Hij is de laatste jaren als methodisch begeleider betrokken bij enkele ketentrajecten gericht op integratie van exportketens. Verder is hij als architect en analist betrokken bij grootschalige programma’s voor de e-overheid, waaronder Digitale Dienstverlening van het ministerie van LNV en E-herkenning voor bedrijven. E-mail: i.vennekens@vm-advies.nl.

De integratiestrategie vereist niet dat de counterpart in het schakelpunt ook de integratiestrategie volgt. De counterpart kan ook een minder op volledige integratie gerichte strategie volgen. In dat geval is sprake van eenzijdige integratie waarbij degene met de integratiestrategie zijn bedrijfsprocessen zodanig aanpast dat ze naadloos aansluiten op de counterpart, zonder dat de counterpart zijn bedrijfsprocessen aanpast. Het kan zelfs zijn dat de counterpart niet eens

weet dat de actor ‘aan het integreren’ is.

Het maximaal bereikbare maturiteitsniveau is niveau 5. Op dat niveau raken de actoren aan weerzijden van een schakelpunt dermate met elkaar verweven, dat de grenzen tussen die organisaties vervagen en er de facto

sprake is van één organisatie. Of dat ook daadwerkelijk leidt tot een fusie of overname wordt ingegeven door andere overwegingen. Uiteraard is het bereikbare niveau de resultante van het krachtenveld rondom het schakelpunt. Ook niveau � en 4 zijn bereikbaar en kunnen leiden tot een duurzame en structureel betere verbinding binnen de keten.

Wat zijn de duurzame verbindingen?

Wij zien een wederzijdse afhankelijkheid tussen de strategieën die de actoren om een schakelpunt kiezen. In de matrix in onderstaande figuur is weergegeven of de keuzes van de actor en zijn counterpart rondom een schakelpunt leiden tot een duurzame ketenverbinding.

Mogelijkheid tot duurzame ketenverbinding

5

Dit artikel is een gecomprimeerde versie van het eerste deel van een tweedelig artikel. Het eerste deel geeft aan wat ketens zijn en biedt

een methodisch kader voor ketenoptimalisatievraagstukken. Deel een vormt de inleiding op de LAC 2010 workshop ketenarchitectuur. Het

tweede deel (hier niet gepubliceerd) behandelt de operationalisatievraagstukken rondom ketenoptimalisatie: hoe wordt het instrumentarium

feitelijk effectief ingezet en welke bestuurlijk-organisatorische vraagstukken spelen een rol. Dit deel wordt na het LAC 2010 aan de

deelnemers van de workshop beschikbaar gesteld en komt beschikbaar op www.vm-advies.nl.

Voorbeeld van integratiestrategie:Een staalfabrikant en een fietsenfabrikant besluiten om voortaan alleen nog maar een kwaliteitscontrole bij de staalfabriek te doen. Het bedrijfsproces ‘controleer staalkwaliteit’ komt bij de fietsenfabrikant te vervallen – uiteraard onder het maken van goede wederzijdse afspraken.

—

Voorbeeld van eenzijdige integratiestrategie:Een garagehouder stemt zijn eigen bedrijfsvoering af op het digitaal uitwisselen van APK-gegevens van de RDW.

—

Jans, prof. E.O.J. Grondslagen van Administratieve Organisatie, Samson, �996, pp. �2.

Hendriks, drs. G, Innovatief Management in Van IT, de dingen die voorbij gaan, verslag van lustrumcongres BIK, SBIT Tilburg, �994, pp 4�-45.

Primair wordt hier bedoeld in het door Porter onderkende onderscheid tussen primaire processen en ondersteunende processen (Porter, M.E. (�985).

Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press).

Mede gebaseerd op Rombout, P. (2006). Eindrapportage Model en aanpak keten- en netwerkintegratie v�.2. Afstudeeropdracht. TU Eindhoven.

Zie ook: Können, E.E. (�984). Ziekenhuissamenwerking, fusie en rigionalisatie. Utrecht: NZI.

Grijpink, J.H.A.M. (�997). Keteninformatisering, met toepassing op de justitiële bedrijfsketen, Den Haag: CvK

�.

2.

�.

4.

5.

15

Vellekoop & Meesters B.V.

OVER DE AUTEURSPatrick Laenen is partner bij Vellekoop & Meesters. Hij studeerde in �996 af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Bestuurlijke Informatiekunde en is sindsdien verbonden aan Vellekoop & Meesters BV. De laatste jaren is hij als methodisch begeleider en/of architect betrokken bij grootschalige ketentrajecten – veel in de agro-foodsector - waarbij hij architectuur als instrument gebruikt om de gewenste optimalisatie op gefaseerde en gecontroleerde wijze te bereiken. E-mail: j.j.l.h.laenen@vm-advies.nl.

Ivar Vennekens is senior adviseur bij Vellekoop & Meesters. In �999 studeerde hij af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Informatiemanagement. Hij is de laatste jaren als methodisch begeleider betrokken bij enkele ketentrajecten gericht op integratie van exportketens. Verder is hij als architect en analist betrokken bij grootschalige programma’s voor de e-overheid, waaronder Digitale Dienstverlening van het ministerie van LNV en E-herkenning voor bedrijven. E-mail: i.vennekens@vm-advies.nl.

De integratiestrategie vereist niet dat de counterpart in het schakelpunt ook de integratiestrategie volgt. De counterpart kan ook een minder op volledige integratie gerichte strategie volgen. In dat geval is sprake van eenzijdige integratie waarbij degene met de integratiestrategie zijn bedrijfsprocessen zodanig aanpast dat ze naadloos aansluiten op de counterpart, zonder dat de counterpart zijn bedrijfsprocessen aanpast. Het kan zelfs zijn dat de counterpart niet eens

weet dat de actor ‘aan het integreren’ is.

Het maximaal bereikbare maturiteitsniveau is niveau 5. Op dat niveau raken de actoren aan weerzijden van een schakelpunt dermate met elkaar verweven, dat de grenzen tussen die organisaties vervagen en er de facto

sprake is van één organisatie. Of dat ook daadwerkelijk leidt tot een fusie of overname wordt ingegeven door andere overwegingen. Uiteraard is het bereikbare niveau de resultante van het krachtenveld rondom het schakelpunt. Ook niveau � en 4 zijn bereikbaar en kunnen leiden tot een duurzame en structureel betere verbinding binnen de keten.

Wat zijn de duurzame verbindingen?

Wij zien een wederzijdse afhankelijkheid tussen de strategieën die de actoren om een schakelpunt kiezen. In de matrix in onderstaande figuur is weergegeven of de keuzes van de actor en zijn counterpart rondom een schakelpunt leiden tot een duurzame ketenverbinding.

Mogelijkheid tot duurzame ketenverbinding

5

Dit artikel is een gecomprimeerde versie van het eerste deel van een tweedelig artikel. Het eerste deel geeft aan wat ketens zijn en biedt

een methodisch kader voor ketenoptimalisatievraagstukken. Deel een vormt de inleiding op de LAC 2010 workshop ketenarchitectuur. Het

tweede deel (hier niet gepubliceerd) behandelt de operationalisatievraagstukken rondom ketenoptimalisatie: hoe wordt het instrumentarium

feitelijk effectief ingezet en welke bestuurlijk-organisatorische vraagstukken spelen een rol. Dit deel wordt na het LAC 2010 aan de

deelnemers van de workshop beschikbaar gesteld en komt beschikbaar op www.vm-advies.nl.

Voorbeeld van integratiestrategie:Een staalfabrikant en een fietsenfabrikant besluiten om voortaan alleen nog maar een kwaliteitscontrole bij de staalfabriek te doen. Het bedrijfsproces ‘controleer staalkwaliteit’ komt bij de fietsenfabrikant te vervallen – uiteraard onder het maken van goede wederzijdse afspraken.

—

Voorbeeld van eenzijdige integratiestrategie:Een garagehouder stemt zijn eigen bedrijfsvoering af op het digitaal uitwisselen van APK-gegevens van de RDW.

—

Jans, prof. E.O.J. Grondslagen van Administratieve Organisatie, Samson, �996, pp. �2.

Hendriks, drs. G, Innovatief Management in Van IT, de dingen die voorbij gaan, verslag van lustrumcongres BIK, SBIT Tilburg, �994, pp 4�-45.

Primair wordt hier bedoeld in het door Porter onderkende onderscheid tussen primaire processen en ondersteunende processen (Porter, M.E. (�985).

Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press).

Mede gebaseerd op Rombout, P. (2006). Eindrapportage Model en aanpak keten- en netwerkintegratie v�.2. Afstudeeropdracht. TU Eindhoven.

Zie ook: Können, E.E. (�984). Ziekenhuissamenwerking, fusie en rigionalisatie. Utrecht: NZI.

Grijpink, J.H.A.M. (�997). Keteninformatisering, met toepassing op de justitiële bedrijfsketen, Den Haag: CvK

�.

2.

�.

4.

5.

Serious Play

16

Tekst: Frank Grooten en Jasper Boomer

Serious gaming. Waar de nerds onder ons altijd al dachten dat het de toekomst was, is het

bedrijfsleven nu ook in toenemende mate overtuigd van de meerwaarde van het ‘spel’ voor hun

werknemers. Met meerdere teamgenoten of alleen wordt de werknemer spelenderwijs ingeleid

in diens (nieuwe) functie. Lugograaf is enthousiast: lage risico’s, hoge potentiele winst. Wie

nog wil solliciteren voor de redactie kan de borst natmaken.

17Serious gaming is een spel in die zin dat

het virtueel is en serieus in de zin dat

het een het een waardevolle toevoeging

kan zijn voor onderzoeken, beleids- en

besluitvormingen. Als gezegd; het

spel is een realistische nabootsing

(simulatie) van een werkelijk werkveld

waarin de complexe interacties tussen

factoren worden meegenomen. Waar een

werknemer in werkelijkheid beslissingen

moet nemen in verschillende situaties

wordt dat niet door de computer gedaan,

maar door de speler. Hij krijgt vervolgens

feedback op zijn beslissingen waardoor

hij een beter inzicht krijgt in de gevolgen

van zijn besluiten en de complexe

wisselwerkingen tussen zijn beslissingen

en andere variabelen binnen het systeem.

Nieuwe werknemers worden blootgesteld

aan een hoge variëteit aan scenario’s en

kunnen zo snel worden opgeleid tot een

gewenst niveau.

De filosofie

Er zijn heel wat mensen die al jaren het

spelenderwijze leren onderzoeken. Een

van de belangrijkste voorbeelden hiervan

is de theorie van het constructionisme,

in de jaren ’70 al bedacht door de

wiskundige Seymour Papert. Het grootste

probleem waar hij mee zat was dat hij

de huidige manier van leren op school

als iets fundamenteel anders zag dan het

leren zoals dat volgens hem bedoeld was.

Hij onderscheidde het leerproces van

een mens heel simpel gezegd in 3 fases.

Fase 1 begint bij de geboorte, waarbij een

kind leert door van alles te proberen, van

alles in zijn mond te stoppen etc. Fase 2

begint als het kind dingen leert buiten de

dingen die hij kan waarnemen met zijn

zintuigen, bijvoorbeeld via afbeeldingen.

Dan heeft het kind autoriteiten, in de

vorm van volwassenen, nodig om hem

te vertellen hoe iets zit. Deze fase beleeft

zijn hoogtepunt op school, waarbij het

leren voornamelijk wordt vervangen door

het instrueren. Fase 3 wordt bereikt door

de mensen die fase 2 hebben overleefd en

weer eigenlijk teruggaan naar fase 1 door

creatief en goed te zijn in wat ze doen, wat

van alles kan zijn, van hogere wiskunde

tot de kunst van het ondernemen. Hij

observeerde dat kinderen dingen leren

door er een soort van idee in hun hoofd te

bouwen. Veel onderzoekers zijn het erover

eens dat hoewel de absolute kennis van

kinderen natuurlijk vaak lager is dan bij

volwassenen, hun leerproces overduidelijk

superieur is. Door zelf iets te construeren

zou het bouwen van een idee in je hoofd

kunnen worden bevorderd. Hij merkte

als wiskundige ook al dat de lessen in

zijn vak hier vaak niet genoeg gebruik

van maakten. Hij wist dat wiskunde

spannend en creatief kon zijn, maar de

lessen werden vaak gegeven in de vorm

van instrueren in plaats van leren. Door

zijn lessen meer te presenteren als een

interactief spel, hoopte hij de passie voor

de wiskunde bij zijn leerlingen op te

wekken.

Daarnaast wordt door het doen van

spelletjes gebruik gemaakt van de

natuurlijke competitieve eigenschap van

mensen. Dat hoeft niet per se tegen elkaar

te zijn, maar kan ook een doel van een

team nastreven. Het goede van competitie

is dat het vaak lijdt tot een grotere inzet en

een identificatie met het einddoel. Hoewel

deze filosofie nog niet vaak op scholen

wordt toegepast, zijn er wel andere

voorbeelden uit de praktijk te noemen

waarbij handig gebruik gemaakt wordt

van het spelenderwijs leren en competitie

tussen mensen.

De boodschap luidt dus: wees aandachtig,

twijfel aan kennis verkregen door

autoriteit, maak fouten en onthoud dat het

is nooit te laat om (spelenderwijs) te leren!

Voorbeelden in de praktijk

Serious gaming als tool bij

verandermanagement

Naast het trainen van werknemers is

serious gaming tevens toepasbaar als een

trainingstool in het verandermanagement.

Zo is er een simulatiegame ontwikkeld

om Air Cargo Netherlands, Schiphol

en Douane Nederland de logistieke

luchtvracht rondom Schiphol deel te laten

nemen aan SmartGate. Een concept wat

de Douane in samenwerking met haar

partners ACN en Schiphol wil lanceren.

De medewerkers kunnen op deze manier

op een spelenderwijze manier leren om

met het nieuwe systeem om te gaan.

18

De luchtvrachtindustrie wordt voorbereid

en getraind op de veranderingen die

in 2011 op Schiphol gerealiseerd gaan

worden met de introductie van “Schiphol

SmartGate Cargo”. Hiermee willen de

overheid, Schiphol Group en ACN, de

brancheorganisatie van de Nederlandse

luchtvrachtindustrie, de beveiliging en

integriteit van de luchtvrachtketen beter

en efficiënter gaan beheersen door heel

simpel gezegd meer te regelen vanuit een

grote regelkamer.

Lego Serious Play

Het concept Lego is niets nieuws voor

de meesten onder ons, iedereen heeft er

vroeger wel in meer of mindere mate

mee te maken gehad. Iets wat wel nieuw

is, is het gebruik van Lego voor het

analyseren en oplossen van problemen in

de consultancy wereld. Dit is een nieuw

concept wat in veel bedrijven al een

tijdje wordt ingezet voor verscheidene

doeleinden en bekend staat onder de naam

Lego Serious Play.

Het idee van een Lego Serious Play(LSP)

sessie is dat iedereen over een bepaalde

stelling of probleem nadenkt en

vervolgens een voorstelling maakt van

zijn/haar idee met Lego bouwstenen. Op

deze manier kan soms een redelijk abstract

concept begrijpelijk worden gemaakt met

een 3-D visueel hulpmiddel.

Eén van de voordelen die deze aanpak

lijkt te hebben is dat het zorgt dat

iedereen kans heeft op een gelijke

inbreng in het proces. De inbreng lijkt

normaal vaak verdeeld te zijn volgens

het Pareto principe, waarbij 20% van de

deelnemers voor 80% van de inbreng

zorgen. Doordat iedereen nu zijn ideeën

visueel kan presenteren, is er ook inbreng

van deelnemers die normaal meer op de

achtergrond zouden blijven omdat zijn

wat minder snel hun mond opentrekken,

waardoor hun misschien interessante

creatieve oplossingen nu wel worden

bekeken.

Games

Niet alleen het serieuze bedrijfsleven

maakt gebruik van de ontwikkelde

gametechnieken met leerdoeleinden.

Kijkende naar recente games als Call

of Duty, waarin je zeer realistisch door

een oorlogsgebied sluipt met je online

19

teamgenoten om allerlei tactische

manoeuvres uit te halen, kun je jezelf

afvragen in hoeverre je alleen maar aan

het ontspannen bent of eigenlijk een

denkwijze aangeleerd krijgt om in zo’n

team samen te werken. En in simpelere

mate zijn er eigenlijk altijd al serious

games geweest. Wie heeft er niet een keer

in een vliegtuig gevlogen, op een Ducati

door de Geert Timmer bocht geslopen

of als Schumacher een rondje Monaco

geracet? Ben je meer van het besturen

dan sturen, dan heb je ongetwijfeld ooit

Simcity, RedAlert of the Sims gespeeld.

Zelfs onze ouders hebben al sinds dag en

douw serious gegamed. Los van het feit

dat monopoly niet digitaal is, leer je hier

ook gaandeweg tactisch investeren en te

onderhandelen. Zonder je het te beseffen

is de maatschappij al doorspekt met

serious games!

Consultancy en Serious Gaming

Zeker in de wereld van consultancy kan

serious gaming een belangrijke rol spelen.

Hier moet vaak in een relatief beperkte

tijd een goede voorstelling van een bedrijf

worden gemaakt. Door iets dergelijks te

simuleren in de vorm van een spel kunnen

snel nieuwe ideeën worden gegenereerd.

Oplossingen die misschien op

conventionele manieren nooit zouden

worden bedacht. Door de werknemers te

betrekken bij de implementatie van een

oplossing in de vorm van een spel kan ook

de overgang soepeler verlopen. Het

nieuwe (maar op een bepaalde manier

toch ook oude) concept van spelenderwijs

leren biedt dus ongekende mogelijkheden

in de toekomst van de consultancy.

Bronnen

www.rasmussen-and-associates.com (zoek op: The Science of LSP)

www.innovatieforganiseren.nl (zoek op: Spelenderwijs vergaderen)

www.molblog.nl (zoek op: Games verandertrajecten)

www.papert.org (zoek op: The future of school & Situating Constructionism)

20

ThesisTekst: Sebastiaan Frijling

Oplossen van bedrijfskundige problemen met technische oplossingen: dat is wat een

technische bedrijfskundige hoort te doen. Echter, soms is de grens moeilijk te leggen. Zo ook

met mijn scriptie waar ik bij KPN heb onderzocht hoe de ontwikkeling van data warehouses

verbeterd kan worden.

Een data warehouse is een vergaarbak van

gegevens vanuit het hele bedrijf. Hiermee

kan management rapportages maken,

analyses laten uitvoeren en beginnen

met data mining; onontdekte verbanden

ontdekken in de massa´s data die je

tot je beschikking hebt. De geweldige

mogelijkheden van deze technologie

hebben geleid tot een wijdverspreide

implementatie van deze technologie in het

bedrijfsleven. Nu er een ware explosie van

data plaatsvindt wordt deze technologie

steeds belangrijker. Iedere 9 maanden

verdubbelt de hoeveelheid data op de

planeet. De markt voor dit soort software

groeit met tientallen procenten per jaar.

Zo worden ook bij KPN analyses gemaakt

op bepaalde campagnes, of wordt elk

individu aan een bepaald marktsegment

gekoppeld door zijn gedrag, waardoor

aanbiedingen aan klanten efficienter

kunnen worden gemaakt.

Een klassiek bedrijfsprobleem is dat

IT projecten vaak mislukken. Ook

KPN wilde graag de succesratio van de

projecten vergroten. Het succes wordt

meestal afgemeten op drie dimensies:

kosten, tijd en geleverde functionaliteit.

Dit is een breed probleem waar de

geleerden al oplossingen voor hebben

bedacht: een standaardaanpak van IT

projecten gebaseerd op best practices. Eén

van deze methodologien is de Unified

Process (UP).

KPN wilde deze methodologie over de

hele linie invoeren. De Unified Process

zegt echter niets specifieks over de

ontwikkeling van data warehouses.

KPN had mij gevraagd om als Master

afstudeerstage uit te zoeken hoe deze

methodologie toe te passen voor de

afdeling die data warehouses ontwikkeld,

gezien de onbekendheid hoe dan de

Unified Process te moeten aanpassen aan

hun situatie.

21

Data Warehouses

Een data warehouse heeft tot doel

informatie te ontsluiten om management

betere beslissingen te doen maken.

Dit gebeurt door data uit verschillende

bronssystemen te importeren. Om dit

te kunnen doen moet je “één versie

van de waarheid” hebben. Vaak

hebben verschillende systemen andere

datadefinities . De geimporteerde data

moet dus getransformeerd worden,

voordat deze in de data warehouse kan.

Dit noemen we dan ook de Extract-

Transform-Load (ETL) processen. Vanuit

de integratie laag worden de gegevens

doorgestuurd naar data marts. Deze

architectuur is te zien in Figuur 1

Een data mart is een database die speciaal

is ingericht om grote hoeveelheden

data te kunnen analyseren in zeer

korte tijd. Door deze architectuur kan

men de geintegreerde informatie snel

bekijken, analyseren of erop rapporteren.

Dit kan dan zonder de bronsystemen

nadelig te beinvloeden, waar vaak

belangrijke functionaliteit op draait die

veel wordt gebruikt (bijvoorbeeld je

klantenadministratie).

Figuur 1: Standaard data warehouse architectuur

Figuur 2: een data model van een data mart

De goede performance van data marts bij

ingewikkelde zoekopdrachten is mogelijk

dankzij de manier waarop de data is

gemodelleerd. Dit is in een zogenaamd

sterdiagram, als in Figuur 2.

Normaal gesproken zijn dit soort

data modellen erg ingewikkeld, maar

nu is het zo versimpeld dat alle data

gedenormaliseerd oftewel “ platgeslagen”

is, wat er voor zorgt dat de performance

zo goed is. Deze manier van modelleren

is mogelijk omdat deze database alleen

wordt gevoed door de ETL processen en

niet door gebruikers.

Unified Process

Er zijn drie onderscheidende kenmerken

voor het Unified Process: iteratief, use

case gedreven en architectuur centrisch.

Iteratief

Veelal worden projecten met de waterval

methode ingestoken: je stelt de eisen

op, maakt een ontwerp, je gaat dat

implementeren, je test en je komt terug

naar de gebruiker en levert het op. Echter,

in de tussentijd kan er veel veranderd zijn,

je kan de gebruiker verkeerd begrepen

hebben, de gebruiker kan van mening

zijn veranderd etc etc. Veel projecten

mislukken omdat de gebruiker moeite

heeft met articuleren wat hij wil, er maar

iets gemaakt wordt en bij de oplevering

de gebruiker niet tevreden is met de

applicatie. Handiger is het daarom om

een project in kleine stukjes op te delen

en zo iteratief te leveren wat er geleverd

moet worden. Zo kan je voortdurend

de gebruiker polsen of je op het goede

spoor zit. Bovendien kun je zodra iets

technischer lastiger is dan gedacht, dit op

tijd signaleren, de gebruiker informeren en

het project bijsturen.

Use case gedreven

De Unified Process methodologie schrijft

voor dat je de behoeften van de gebruiker

beschrijft door middel van gestructureerde

gebruiksscenario´s: use cases. Eén zo´n

scenario beschrijft waarin de gebruiker

waarde ondervindt van de applicatie. Een

voorbeeld van een use case is bijvoorbeeld

LaatKostenRapportZien.

Per iteratie implementeer je één of meer

van deze use cases. Dit zorgt voor de

juiste focus in je project: hoe zorgen we

dat we zo snel mogelijk de technische

risico´s van het project uitbannen en toch

klantwaarde genereren?

22Architectuur centrisch

De iteratieve aanpak gebaseerd op use

cases betekent niet dat je zonder plan

kan beginnen met bouwen. Er moet

een architectuur ontwerp zijn, met een

duidelijke opsplitsing in onderdelen

en mapping op de verschillende use

cases. Een architectuur wordt meestal

beschreven door middel vanuit vier views.

• Logical view: hoe is de functionaliteit

naar de eindgebruikers ?

• Development view: hoe is de

applicatie opgebouwd uit verschillende

componenten?

• Process view: hoe interacteert de

applicatie gedurende de tijd?

• Physical view: hoe wordt de applicatie

ondersteund door de hardware?

Een goede architectuur zorgt dat de

applicatie makkelijk uit te breiden is

en goed onderhouden kan worden.

Bovendien kan er dan hergebruik

plaatsvinden van componenten, wat tijd en

geld scheelt.

Hoe nu samen?

Met mijn stage heb ik na een uitgebreide

literatuurstudie een ontwerp gemaakt

van een methodologie gebaseerd op de

Unified Process om data warehouses te

ontwikkelen.

Het belangrijkste probleem in deze

was het gebrek aan aandacht voor de

datastructuren binnen de Unified Process.

UP is bedoeld als een methodologie om

van niets een applicatie te bouwen. Bij

data warehouses heb je te maken met

meerdere bronsystemen. Bovendien

genereer je de klantwaarde niet door

middel de algemene opgestelde use cases,

maar specifiek over welke gegevens je

levert.

Behalve veel KPN specifieke

aanpassingen, heb ik daarom geadviseerd

om in het opstellen van de use cases deze

verder te detailleren naar zogenaamde

data uses cases: mockups over specifiek

welke data je gaat leveren. Er is dan ook

traceerbaarheid welke bronnen nodig zijn

om een bepaalde use case te realiseren.

Je kan dan iteraties op data use cases gaat

baseren: hierdoor ontsluit je per iteratie

een aantal bronnen. Een iteratie is dan

een bepaalde dataflow: een volledige

ontsluiting van bron tot data warehouse tot

data mart, welke je dan telkens uitbreidt

met meer data flows.

Deze nieuwe aanpak heb ik getest met een

opdracht: voor een legacy billing systeem

voor vaste telefonie zakelijk moest ik

onder begeleiding van een ervaren

architect een nieuwe data warehouse

bouwen. Mijn aanpak bleek succesvol en

wordt nu ook gebruikt.

23Consultant bij IBM

Met een team van 4 studenten een

consultancyopdracht voor IBM doen:

dat is Extreme Blue in een notedop.

Gedurende de zomer van 2008 was mijn

eerste kennismaking met IBM en het

consultancy vak om voor Amsterdam

Airport Schiphol een probleem op

te lossen. Schiphol heeft problemen

om de grote hoeveelheid passagiers

te verwerken bij de security. Aan ons

de taak om een innovatieve oplossing

hiervoor te zoeken. Onze oplossing

was dynamisch alloceren van timeslots

voor de security checks. We hebben een

prototype en een business case voor deze

oplossing gemaakt. Normaal gesproken

werk je in een team 3 technische

studenten voor het prototype en 1

business student voor de business case.

Als een goed TBKer betaamt heb ik de

link gevormd en aan beide meegeholpen.

Als je twijfelt of consultancy iets voor

je is, kan ik je zeker aanraden om een

zomer te investeren om Extreme Blue te

doen. Je krijgt geweldige begeleiding,

alle eindeloze assets van IBM staan tot je

beschikking en je werkt samen met een

team van topstudenten.

Na de afronding van de Extreme Blue

stage en mijn afstuderen bij KPN (zie

elders), ben ik weer teruggegaan bij

IBM om te beginnen als IT

management consultant. In deze

functie adviseren wij organisaties

over de inrichting van hun IT

organisatie, de processen en de

governance.

Veelal betreft het kwestie´s als dat

er na een overname synergie moet

worden bereikt door van meerdere IT

afdelingen weer een enkele organisatie

te maken. Of dat een IT afdeling een

specifieke competentie moet verbeteren:

bijvoorbeeld de monitoring van de IT

systemen.

Het leukste aan de consultancy is de

afwisseling van de klanten voor wie je

werkt. Je kijkt in de keuken van zeer

verschillende bedrijven. De opdrachten

zijn uitdagend en gevarieerd. Je leert

door de resultaatgerichte aanpak veel

in korte tijd. Je moet toch telkens een

topwedstrijd spelen: je klant betaalt

voor jou veel geld en wil dan ook graag

resultaat zien. Consultancy is geen 9-tot-

5 baan.

Specifiek voor IBM is het feit dat

dit bedrijf ongeevenaard is in de

veelzijdigheid van diensten en en

producten die ze kan aanbieden. Er

is binnen IBM een ongelooflijke

hoeveelheid kennis en kunde aanwezig

en daar mag je dan als consultant dan

als uithangbord voor fungeren. Als er

lastige vragen opkomen kan je zeker

weten dat iemand bij IBM deze wel kan

beantwoorden.

Een ander belangrijk punt waarom ik

IBM heb gekozen is de kijk die IBM

heeft op de problemen in de wereld. IBM

tracht altijd haar kracht te gebruiken

om de wereld beter te maken: als

werkgever, innovator en investeerder.

IBM staat van oudsher bekend om

de goede arbeidsvoorwaarden en het

diversiteitbeleid voor haar medewerkers.

IBM heeft als strategie dat zij als beste

IT technologie wil kunnen gebruiken om

de wereld efficienter en duurzamer te

maken: de zogenaamde Smarter strategie.

Als consultant bij IBM heb ik het enorm

naar mijn zin! Als je in de laatste fase

van je studie en je wilt een gesprek om te

zien of dit ook iets voor je is, schroom

dan niet om een gesprek met me aan te

vragen!

24

Nieuwe Ontwikkelingen

Tegenwoordig gaat alles steeds sneller, slimmer, eenvoudiger en

tegelijkertijd stijlvol. In deze editie van de Lugograaf vind je weer vier

fameuze ontwikkelingen.

Tekst: Maarten van der Vegte

iPad BiertapSinds de iPad, samen met nog een dozijn producten van Apple,

nog geen nuttige functies heeft kunnen toevoegen aan alle

overige hardware beschikbaar op deze planeet werd het tijd dat

een aantal heldere geesten een toepassing verzonnen.

De eerste uitbreiding die binnen het Lugushok gaat plaatsvinden

is de volgende: een biertapsysteem bestuurd door middel van

een iPad. Door simpelweg je pasje te scannen kun je beginnen

met tappen. De iPad die verbonden is met het fust geeft de

temperatuur van het bier weer en helpt je de juiste hoeveelheid

bier in je glas te schenken. Achteraf kan je het getapte biertje een

cijfer geven en kan je de top tappers en drinkers opvragen.

Vanaf je bank thuis kun je zien wat de huidige temperatuur is en

hoeveel bier er nog in het fust zit. Ook kun je bijhouden of er op

het moment andere mensen van een koud biertje genieten.

Ventilerende DasIn de booming business van het verre oosten is de oplossing

gevonden voor het dragen van warme en benauwde pakken

tijdens de zomer: ventilerende dassen. Zoals je op het plaatje

kunt zien heeft het model van de verfrissende das een kleine

ventilator aan de bovenkant bij de knoop. Hier wordt verse lucht

bij de nek in de blouse geblazen. De knoop van de das kan over

de ventilator geschoven worden zodat niemand je geheime

wapen tegen de warmte opmerkt. In het uiteinde van de das

bevindt zich een mini-USB aansluiting waaraan je de batterij van

de stropdas middels een USB-lader kunt opladen. De snelheid

van de ventilator kan digitaal worden ingesteld en de aan/uit

knop zit tactisch in de stof verwerkt.

25

Strand Craft 122Ben je nog op zoek naar een leuk bootje om tijdens de zomer

mee over de grachten van Groningen te dobberen? Dan is dit

jouw oplossing: De Strand Craft 122. Deze 38 meter ‘open’ jacht

kan met haar dubbele MTU 16V4000 motoren in samenwerking

met haar Rolls-Royce KaMeWa boosters meer dan 14.000

paardenkracht genereren wat een topsnelheid van 55 knopen

oplevert.

De jacht is uitgerust met 4 tweepersoons kamers en biedt

daarnaast comfortabele cabins voor het personeel dat je meeneemt.

Daarnaast kan je prettig verblijven in de salon in jaren ’20 stijl, de

woonkamer die 20 personen van zitplaatsen kan voorzien of de

trendy dansvloer. De besturing is volkomen digitaal en fool proof:

door middel van radar en thermische beeldvorming kan ieder

verwend kind het roer in handen nemen!

Naast het Griekse marmer, de 52” schermen en de ‘Bang &

Olufson’ geluidsystemen, is de meest exclusieve feature van de

Strand Craft 122 de speciaal ontworpen auto die meegeleverd

wordt. De Italiaanse schoonheid is geheel met de hand gebouwd en

heeft hetzelfde design als haar ‘moederschip’. Uiteraard zijn hier

ook kosten noch moeite gespaard: uitgerust met een 880hp

twin-turbo V12 motor met een topsnelheid van 375 km/u gaat deze

auto van 0 naar 60 mph in slechts 3,2 seconden. Ingebouwd in de

SC122 zit een hydraulische garage die gemakkelijk verbonden kan

worden met het vaste land.

Spy penOndanks alle spectaculaire James Bond films zijn spy-gadgets

geen exclusieve eigendommen meer. Voor slechts € 50 heb je

een state-of-the-art Spy pen die twee uur lang zowel geluid als

beeld in 352x288 Pixels kan opnemen!

Volgens de beschrijving is de pen bijzonder handig wanneer je:

- gaat solliciteren

- je vakken op school niet goed kan volgen

- bewijsmateriaal nodig hebt bij overspelige echtgenoot

- vermoedt dat je bestolen wordt

26

Consultant bij KPMGTekst: Bas Huiskens

Maar wat doe je dan precies?

Dit was een veelgestelde vraag in mijn studententijd. En voor de studie Technische

Bestuurskunde is dat (net als voor technische bedrijfskunde neem ik aan) niet zo 1-2-3

uitgelegd. In tegenstelling tot andere technische studies als Lucht- en Ruimtevaarttechniek

(“vliegtuigen!”), Natuurkunde (“kleine dingen!”) of Werktuigbouwkunde (“grote dingen!”)

was er voor TB niet zo snel één onderwerp te vinden waar je als technisch bestuurskundige

extreem interessante verhalen over kon vertellen of dat een beetje sexy klonk; probeer maar

eens vrouw te versieren met verhalen over de betekenis van een technology maturity model in

het kader van de drie basisstrategieën van Porter. Laat staan in mannenstad Delft.

27

Toch waren dat de onderwerpen waar

ik en mijn medestudenten zich mee

bezighielden: vraagstukken op het

snijvlak van techniek en maatschappij

en bedrijfsleven. En dat ging je dan met

handen en voeten proberen uit te leggen.

Uiteindelijk bleek het beter om uit te

leggen “wat je ermee kon worden”: als

ware het een soort van kringgesprek op

de kleuterschool ging je dan uitleggen

dat je min of meer werd opgeleid tot het

wonderlijk vrije beroep van consultant

– al betwijfel ik of er ooit een 5-jarig

jochie is geweest dat dit met trots heeft

verkondigd (“Dan wil jij vast wel boer

worden?!” – “Ja, ja. En consultant in de

IT-Strategie!”).

Vaak was daarmee de kous afgedaan:

ik wordt consultant. IT-consultant om

meer specifiek te zijn. Op de één of

andere manier waren daarmee alle vragen

beantwoord, terwijl ik eigenlijk ook pas

een paar bedrijfspresentaties had gezien

van een paar system integrators en

strategy consultants. Ik wist dus eigenlijk

helemaal niet echt wat je als consultant

eigenlijk te doen kreeg; ik wist natuurlijk

wel dat adviesorganisaties bedrijven en

overheidsinstellingen adviseerden over

allerlei problemen, maar wat dat nou

betekende voor mijzelf als starter?

Maar wat doe je dan precies?

Wederom dus een vraag die, net als

in mijn studententijd, heel relevant is.

Gezien het vrije karakter van het beroep

is er ook niet een éénduidige definitie

aan het beroep consultant of adviseur te

geven; in principe kan iedere Jan-met-

de-korte-achternaam zichzelf consultant

noemen. Maar dan werk je nog niet

voor een grote adviesorganisatie als

KPMG. Voordat ik ging werken had ik

eigenlijk zelf ook nog niet een duidelijk

antwoord op die vraag. Maar daar zou ik

gaandeweg wel achter komen.

Dus ik ging diverse inhousedagen af,

nam deel aan business courses, netwerkte

en praatte met starters en recruiters

van allerlei bedrijven om een indruk te

krijgen van datgene waar een consultant/

adviseur zich mee bezig houdt. Op

basis van al die informatie maak je dan

uiteindelijk de keuze voor KPMG en

als mensen je dan vragen “Waarom

KPMG?” dan onderbouwde ik dat met

name met “Goede mogelijkheden om

mezelf te ontwikkelen, dynamische

opdrachten en leuke mensen”. Ik

kwam terecht bij IT Advisory General

Practices: IT advisory omdat ik me

daar gevoelsmatig toch het meest toe

aangetrokken voelde en General Practices

omdat het mij in het begin verstandig

leek om mij vooral te oriënteren op

een brede markt in plaats van enkel,

zeg, Financial services. En dan sta je

daar: je eerste werkdag. Mooiste pak

aangetrokken; de schoentjes nog maar

eens gepoetst en voor de gelegenheid

een nieuwe stropdas aangetrokken (die

van bier doordrenkte clubdasjes heb ik

bij ander inzien toch maar laten liggen).

Klaar om de consultant uit te gaan

hangen… En uiteindelijk weet je nog

steeds niet wat je nou echt moet gaan

doen: ik denk uiteindelijk dat niemand je

kan voorbereiden op je eerste werkdag,

je eerste werkweek of dan eindelijk je

eerste inhoudelijke werk.

Ik wist van tevoren dat ik mij onder

andere zou gaan bezig houden met

IT audits: waarin je beoordeelt of de

risico’s van IT systemen wel zodanig

beheerst zijn dat je weet dat ze

doen wat ze moeten doen en niet de

cijfers (onder andere belangrijk voor

jaarrekeningcontrole) in het honderd

Naamloos-3 1 04-09-2009 13:45:44

28gooien. Mijn eerste opdracht was een

dergelijke IT-audit. De klant had al

van tevoren een berg documentatie en

systeembeschrijvingen opgeleverd die

ons ervan zouden moeten overtuigen

dat het systeem in orde was. “Asjeblieft

Bas,” zei de senior manager destijds.

“Hier heb je een normenkader en deze

bak met documentatie. Kijk maar eens

wat je ervan vindt”.

Daar zit je dan. Met je goede

bedoelingen. “Ik wordt IT consultant”.

Geen idee wat je nou uiteindelijk moet

doen en met het idee dat je met lood aan

je voeten in het diepste gedeelte van het

zwembad bent gesodemieterd. Natuurlijk

weet zo’n senior manager ook wel dat

je de kersverse junior niet zo voor de

leeuwen kan gooien en hij heeft me snel

duidelijk gemaakt hoe je een dergelijke

opdracht moest uitvoeren. Maar ik denk

dat het goed is geweest mij even te laten

zweten om zo erachter te komen dat ik

verantwoordelijkheden heb, dat je moet

leren zwemmen, maar dat er altijd wel

iemand je weer uit het zwembad omhoog

trekt wanneer je kopje onder gaat.

Inhoudelijk heb ik inmiddels de

nodige stappen gemaakt. Naast de

IT Audit in het begin heb ik me de

afgelopen jaren bezig gehouden

met onder andere het schrijven van

informatiebeveiligingsbeleid, het

ontwerpen van een IT architectuur, het

uitvoeren van data-analyses (“meneer, u

heeft hier nog een factuur openstaan van

acht miljoen”) en het herontwerpen van

financiële verslaglegging.

Maar wat doe je dan precies?

Nou weet je natuurlijk nog niet wat

je als junior adviseur nou echt doet.

In de basis komt het erop neer dat je

informatie verzamelt bij een klant en

die samen met je collega’s verwerkt

tot een mening, advies of gewoon

evaluatie. De meest gebruikte manieren

om informatie te verzamelen zijn

bijvoorbeeld documentatie-onderzoek en

interviews bij klanten. Hier ben je in het

begin veelvuldig mee bezig en je leert

op die manier goed je klanten kennen.

Uiteindelijk moet het allemaal ook

omgezet worden in een flashy rapportage;

het oog wil per slot van rekening ook

wat. In het begin nog voornamelijk

samen met een wat meer ervaren

medewerker, maar op het moment kom ik

zelf bij klanten over de vloer en begeleid

ik zelf nieuwe junioren. De zwembandjes

zijn inmiddels verdwenen, zeg maar.

Ook op het gebied van soft-skills leer

je behoorlijk wat bij. Met name door

interviews leer je steeds beter met

klanten omgaan en relaties te leggen

die gunstig zijn voor het genereren van

nieuwe opdrachten. Ook leer je jezelf

aan om goed te plannen en meerdere

ballen in de lucht te houden: bij mijn

afdeling streeft men ernaar een lang

lopende opdracht (3 dagen per week voor

meerdere maanden) en wat kortlopende

opdrachten door elkaar te hebben lopen.

Maar doordat opdrachten toch soms wat

uitlopen of eerder beginnen kan het zo

zijn dat je ongeveer 7 opdrachten bij 5

verschillende klanten kan hebben. Zo

kan het dan gebeuren dat je ’s ochtends

even langs kantoor moet voor de ene

klant, vervolgens langs een klant moet

voor interviews bij een andere klant,

even bij een ander KPMG kantoor moet

buurten om even bij te spreken voor

een andere klant en eind van de middag

bij de laatste klant nog wat data moet

ophalen. Persoonlijk vind ik het wel fijn

dat ik niet dag na dag, week na week bij

dezelfde klant zit, maar dat ik mijn tijd

over meerdere opdrachten en klanten

moet verdelen. Zo zie ik mijn collega’s

nog regelmatig en zo komt het niet voor

dat ik partners loop te negeren omdat ik

ze simpelweg niet ken.

Die collega’s spelen sowieso een grote

rol in je ontwikkeling, niet alleen op de

werkvloer maar vooral ook daarnaast;

tijdens borrels, trainingen, feestjes en

skireizen. Let’s face it, je leert mensen

toch het best kennen als je samen ergens

op een skipiste een bar overeind staat te

houden. Zodoende heb ik binnen KPMG

inmiddels een groot intern netwerk

opgebouwd en ben ik in staat mij ook

met leuke dingen bezig te houden nááast

de vakinhoudelijke taken: zo ben ik

regelmatig bij recruitment activiteiten om

daar bij te dragen aan de nieuwe aanwas

(houdt mezelf ook jong), schrijf ik een

blog op het carriereplatform van KPMG

www.gaaan.nu (het gezicht van IT

Advisory?) en mocht ik namens KPMG

aanwezig zijn op de World Conference

on Information Technology 2010 (met

onder andere Neelie Kroes en CEOs van

bijvoorbeeld Xerox en Intel).

29

Maar wat doe je dan precies?

Hopelijk heb ik deze vraag een beetje

voor je kunnen beantwoorden. Naast

vakinhoudelijke en klant-taken ben ik

vooral bezig met mezelf ontwikkelen en

mensen leren kennen. Bij nader inzien

eigenlijk in lijn met de verwachtingen

(“Goede mogelijkheden om mezelf te

ontwikkelen, dynamische opdrachten

en leuke mensen.”). Inmiddels ben ik

alweer twee jaar verder en ben ik bezig

de volgende stappen in mijn carrière

te maken: aangezien ik mij meer wilde

bezighouden met IT Strategie ben ik

intern overgestapt van General Practices

naar IT Strategy en Performance. Hier

ga ik mij meer bezig houden met grote

transformatieprojecten; meer kijken naar

het verbeteren van prestaties van de IT

dan het beperken van de risico’s ervan.

Ook bij deze nieuwe afdeling verwacht

ik veel te leren en verdere invulling te

geven aan de vraag “Maar wat doe je dan

precies?”.

Uiteindelijk zal ik – denk ik – nooit een

eenduidig antwoord kunnen geven op de

uitdagingen die komen gaan en over de

rol van consultant/adviseur: daarvoor leer

ik teveel dingen bij en verandert mijn rol

met de maanden. Dat is uiteindelijk het

leukste aan het vak van (IT-)adviseur: de

dynamiek en afwisseling. Je zult nooit

vastroesten in dezelfde functie of bij

dezelfde klant of het risico lopen dat je

werk routine gaat worden.

Tot zover een kijkje in het leven van de

beginnende IT-adviseur. Waarschijnlijk

nog steeds geen verhaal waar je vrouwen

mee zult versieren, maar hopelijk wel een

antwoord op die ene vraag. En wie weet,

kan ik dit ooit nog eens herschrijven voor

kinderen; met lieve Bruna tekeningetjes

van Nijntje met een laptop onder zijn

arm. Hopelijk zal dan ooit in het

kringgesprek bij juffrouw Sylvia klinken:

“Ik wil later IT-consultant worden, net als

mijn vader”.

30

Arjen LammersColumnist

Aan het eind van het jaar wordt het meestal tijd voor ‘awards’. Om niet in deze traditie achter te blijven, zijn hier de awards voor 2010. Meestal wordt in columns niet precies duidelijk of iets nu ‘goed’ of ‘belachelijk slecht’ is, voornamelijk

omdat een complexe mening niet in cijfers is uit te drukken voor een deel omdat ik gewoon mezelf er niet toe kan zetten hier moeite aan te besteden. Maar vooruit, de awards 2010. Ik kan mezelf er niet toe zetten de echte fysieke awards te

maken, dus winnaars worden vooral aangemoedigd hun eigen trofee in elkaar te knutselen als het zo belangrijk voor ze is.

De ‘15-jarige-schoolverlater’-award voor grootste teleurstelling

Duidelijke kandidaten zouden zijn

kabinet-Rutte met z’n bezuinigingen

op onderwijs, Job Cohen en z’n falen

in de verkiezingen en het CDA in z’n

geheel. Zij die opletten merken dat het

alleen politiek is dat de teleurstelling kan

claimen dit jaar. Omdat deze de realiteit

en angsten van mensen heeft beetgepakt,

in de fik gestoken en er met een auto

vanaf is gesprongen. Politiek anno 2010

is niet meer dan een mediaspelletje.

Gefeliciteerd.

De ‘Drol-in-een-bonbondoor’-award voor onverwacht slechte kwaliteit

Ondertussen heb ik een gezonde dosis

scepsis en classificeer ik alles wat ik nog

niet ken als ‘shit’ totdat het tegendeel is

bewezen. Desalniettemin krijg ik soms

nog hoge verwachtingen, zoals bij de

recente Harry Potter-film (het oordeel,

een nagalmend ‘ehhhh’). De award gaat

echter, met een unanieme stembeslissing

van 1 (die van mij), naar Julian Assange

van WikiLeaks. De voorvechter van de

persvrijheid die zelfs voor Poetin niet

bang is (nouja), maar wordt opgepakt

voor een zedenmisdrijf in Zweden.

De ‘Drol-in-een-keutel’-award voor verwachte slechte kwaliteit

Deze award gaat naar het nieuwe gebouw

op het Zernike, het Centrum voor

Levenswetenschappen. Te laat klaar, te

duur en vol met verhalen over lompe

bureaucratie. Ik heb geen architectuur

gestudeerd, maar een gebouw dat bij

oplevering al lek is? Come on, dat lijkt

me echt ‘architecture 101’. Ramen en een

dak onderscheid ons juist van de dieren.

What the hell denk je wel te bereiken met

een lek gebouw, dat al niet voldoet aan

de eisen voor de oplevering, maar dat

desondanks om contractuele redenen toch

wordt afgebouwd.

De ‘Groningse-eenrichtingsverkeers-situatie’-award voor doodlopend eind

Deze award gaat naar een ‘nieuwe’

vinding die ons werkelijk nergens verder

helpt. De I-pad klinkt als een logische

contender, gehyped als de nieuwste

Apple-uitvinding maar niets meer dan

een lomp grote I-phone. Maar hij gaat

naar het nieuwe zorgverzekeringsstelsel

in Amerika. Niemand wil het, ondanks

dat het goed schijnt te zijn. De

republikeinen zien het als inbreuk op je

persoonlijke vrijheid, maar zijn zo

hypocriet als Geert Wilders die met een

moslima trouwt. Al met al was 2010 weer

een jaar dat net zo goed niet had kunnen

gebeuren. De wereld is niet vergaan,

maar de economie gaat nog steeds kut.

Tenminste, dat zeggen ze. Ondertussen

eten we nog steeds net zo riant als dat we

wonen. Tevredenheid en gelatenheid. De

‘morfine-terwijl-in-coma’-award gaat dus

naar iedereen! Happy new year!

AlcoholgebruikColumn Arjen

Verenigingsnieuws

Illustratie: Anton Jan de Boer

32

Solliciteren kan je lerenTekst: Arjen Lammers

Tegenwoordig staat de arbeidsmarkt onder druk. Banen liggen niet voor het oprapen en

daarom moet je goed voorbereid zijn wanneer eindelijk een sollicitatiegesprek wordt gevoerd.

Natuurlijk zijn er miljoenen dingen geschreven en gesproken over het uiteindelijk solliciteren,

maar om in de chaos toch orde te zien, gaan wij proberen hier iets aan toe te voegen. Het

begint natuurlijk bij je CV, je motivatiebrief en dan hopelijk het uiteindelijke sollicitatiegesprek.

In dit gesprek probeert een werkgever er achter te komen of jij als persoon in het team zou

passen, of je vaardigheden iets toevoegen aan het bedrijf, of je weet waar je aan begint en wat

je persoonlijke doelen zijn. Maar er kan veel fout gaan in dit soort gesprekken en je zou wel

heel dom zijn om niet gebruik te maken van de fouten die anderen hebben gemaakt.

1. Goed voorbereid zijn

Dit klinkt als de inkopper van de eeuw. Desondanks is het niet

per defnitie zo dat iedereen weet wat goed voorbereid zijn

inhoudt. En vele mensen vergeten toch altijd dat voorbereiden

essentieel is. Zo moet je niet alleen op de hoogte zijn van jezelf

en de baan waar je voor solliciteert. Ook moet je weten wat

je verder kan brengen in de organisatie en wat je zou willen

toevoegen.

Op de hoogte zijn van je eigen vermogens is de basis. Weet wat je

sterke punten zijn, en probeer niet te veel in cliches te verzanden.

Kom niet aan met “ik ben een perfectionist” bijvoorbeeld. Dat

zijn niet de zaken waar de werkgever op zit te wachten. Weet ook

waar je voor solliciteert en bij wie. Niets is erger dan wanneer je

als antwoord op de vraag waarom je eigenlijk solliciteert moet

zeggen: “mwoah, dat AkzoNobel klinkt wel geil”. Of omdat het

moet van je moeder. En wat kan jij, met jouw prachtige studie

en bijbaan en commissies en wat nog meer toevoegen aan een al

zeer professionele organisatie? Waarom ben juist jij onmisbaar,

aangezien jouw persoonlijke skills precies zijn wat ze nodig

hebben.

Reversal: als je te goed voorbereid bent, dan kom je niet

natuurlijk over. Dat is meestal net zo erg als niet voorbereid zijn.

Tijdens het gesprek probeert een werkgever er achter te komen

wie jij bent, niet wat je precies hebt voorbereid. De antwoorden

33uit je hoofd leren leidt niet tot een goed gesprek en zorgt er voor

dat je eerder een afwijzing dan een baan aangeboden krijgt.

Een gouden tip voor de voorbereiding zou zijn: blijf oefenen!

Doe een nepgesprek met een goede vriend, waarin je jezelf

voorstelt en de meest voor de hand liggende vragen alvast een

keertje hardop hebt uitgesproken.

2. Maak geen ‘domme’ fouten

Nog een inkopper. Maar er spelen veel punten mee. Denk

bijvoorbeeld aan je kleding. Doe je een volledig pak aan met

das en toebehoren, een rokkostuum of ga je in je onderbroek.

Het is soms wat moeilijk in te schatten. Ga in dat geval voor

de iets nettere optie. Let wel dat als je te veel je best doet om te

compenseren met kleding het fout gaat. Zo ken ik het verhaal

van iemand die in pak kwam solliciteren voor een bijbaantje als

afwasser. Da’s dus niet goed, hoewel hij wel de baan kreeg. Maar

het was niet bepaald nodig.

Een grote bron van fouten zit in spelling en taalgebruik. Als je

CV meer dan twee spelfouten bevat, sta je al zwaar in de min.

Of een sollicitatiebrief die als format zo van internet komt (dat

valt op!), waarna je in het mailtje vervolgens sollicitatie verkeerd

spelt.

Kom op tijd. Zorg er voor dat je haar goed zit, je een kwartiertje

van tevoren aanwezig bent en vervolgens nog even de puntjes

op de i kan zetten. Te laat zijn is nou niet bepaald de indruk die

je wil achterlaten. En wees je bewust van uiterlijk. Volgens het

boek ‘Influence’ (van Cialdini, een must-read), is uiterlijk nog

altijd een zeer belangrijk punt in het accepteren van mensen.

Wie er goed uitziet, verdient meer, wordt slimmer geacht en is

succesvoller. Klinkt oneerlijk, maar zelfs in onze democratische

tijd is het niet ondenkbaar dat de eerste indruk die je achterlaat

een grote impact heeft en zelfs je uiteindelijke succes kan

bepalen. Neem het interview serieus. Nonchalance geeft aan dat

je niet honderd procent voor de baan wil gaan, en dat is misschien

wel de grootste turn-off in het sollicitatieproces.

3. Wees uniek, niet apart

Je moet wel opvallen natuurlijk. Niet omdat je dus het lef had

met leatherpants te solliciteren, maar wel omdat jij, juist jij,

en niemand anders iets heeft dat ze nodig hebben. Bedenk van

tevoren wat je gaat doen of zeggen waardoor je net dat beetje

opvalt in de hoop van grijze muizen. Een CV bijvoorbeeld is

weliswaar vrij strak van opbouw, i.e. je moet over het algemeen

naam, ervaring en nevenactiviteiten vermelden, maar een kleine

creatieve twist wordt vaak goed gewaardeerd. Geeft ook aan

dat je creatief bent. Maar typ het niet in comic sans, met roze

accenten. Zelfs de grootste ‘homokapper met een mini-cabrio’ zal

je nog afwijzen met een dergelijk CV.

4. Je hebt altijd een beetje geluk nodig

We kennen allemaal wel personen tegen wie we opkijken.

Vrienden, studiegenoten, voor mijn part de minister-president.

Als jij de enige kandidaat bent voor je droomfunctie, dan heb

je mazzel. Moet je het opnemen tegen zevenentwintig zeer

gemotiveerde, goed voorbereide ervaren toppers, dan wordt het

lastig. Maar de kans dat je het niet wordt is alleen nul als je het

niet probeert. En van elke sollicitatie leer je weer wat voor de

volgende keer.

Concluderend

Er zijn genoeg zaken die je zelf in de hand hebt bij je eerste

sollicitaties. Wees je bewust van de noodzaak waarom je aan het

solliciteren bent en wat jij er uit wilt halen. Wanneer je meer wil

dan alleen een manier om geld te verdienen, heb je al een streepje

voor. Als je echt wil doen wat je leuk vindt en een plan hebt om

over tien jaar nog steeds in dezelfde business te zitten, dan zijn

werkgevers eerder geneigd je de baan aan te bieden dan wanneer

je aan het solliciteren bent omdat je anders je verplichte tien

sollicitaties van de overheid niet haalt. Probeer die zaken die je

kan beheersen, zoals een goed CV, een goede voorbereiding, een

zelfverzekerde uitstraling en dergelijke voor elkaar te hebben.

Dan moet het goed komen en is die droombaan voor je het weet

van jouw!

Tekst: Arjen Lammers en Maarten van der Vegte

Een belangrijke vaardigheid in de tegenwoordige wereld is het kunnen verkopen van alles

aan iedereen. Als redactie zijn wij dan ook een groot fan van de “man die de Eiffeltoren wist te

verkopen. Tweemaals.”. Deze meesteroplichter, ook wel con artist, is Victor Lustig. Beroemd

en berucht in zijn tijd, vanwege zijn vaak grandioze kunde om de goedgelovigheid van mensen

voor zijn eigen gewin in te zetten. Als redactie bestaande uit nuchtere Groningers vroegen wij

ons dan ook af of zijn filosofie ook in de binnenstad toe te passen is. Nu willen wij niet zeggen

dat je je talenten moet gebruiken om te stoppen met studeren en een carrière als oplichter

te beginnen, maar in beperkte mate kunnen deze vaardigheden je goed helpen in de latere

werkomgeving.

De filosofie van Lustig

In het algemeen worden de tien regels van de oplichter aan

Lustig toegeschreven. Op basis van deze tien regels wordt het

ook makkelijker te begrijpen hoe eigenlijk alle mensen precies

dezelfde behoeften en verlangens hebben en hoe daar voor de

oplichter dankbaar gebruik van is te maken. De tien regels zijn:

1. Wees een geduldig luisteraar. Dit lijkt haaks te staan op het

idee dat een oplichter een vlotte babbel moet hebben. Het

idee is juist dat je precies die dingen zegt die iemand wil

horen. Als je goed luistert, kan je afleiden welke verlan-

gens je ‘slachtoffers’ hebben. En hier op inspelen.

2. Lijk nooit verveeld. De persoon tegenover je wil natuurlijk

altijd het idee hebben dat jij oprecht geïnteresseerd bent

in hun leven. Bovendien heb je een zakelijk voorstel waar

jullie beiden beter van worden. Dus ben jij net zo bevan-

gen met het onderwerp als je ‘collega’.

34

3. Wacht totdat de ander een politieke mening ter tafel brengt,

en ben het dan met hem eens. Samen dezelfde ideologie

hebben, schept een sterke vertrouwensband. Je hoeft niet

per se dezelfde smaken te hebben en als je het met alles

eens bent, lijk je nep. Maar wanneer jullie beide vinden

dat de PVV hypocrieter is dan George Bush, dan praat het

makkelijker.

4. Hetzelfde geldt voor religieuze opvattingen. Deze twee

punten, religie en politiek, vormen samen een belangrijk

deel van iemands identiteit. Begrijp dit van de ander en hij

zal proberen het met alles wat je voorstelt eens te zijn.

5. Geef hints van ‘sex talk’, maar wordt nooit expliciet

totdat de ander hierop ingaat. Lijkt misschien wat raar.

Omdat het toch een beetje taboe blijft. Maar juist daarom

maakt het tot ‘partners in crime’. Let wel, hier wordt niet

geïnsinueerd dat je moet flirten met mannen (tenzij je een

Test: Leugens

35vrouw bent, dan werkt het als de brandweer), maar dat dit

onderwerp nu eenmaal verbroedert.

6. Praat niet over ziekte. Omdat dit nu eenmaal iets is waar

niemand graag over praat. Tenzij je dus een wonder-

medicijn hebt, dan is het altijd beter. En begrijp goed, niet

alleen personen kunnen ziek zijn.

7. Ga niet doorvragen naar persoonlijke zaken. Ze vertellen

dit toch wel. Bovendien is graven naar bepaalde punten

een slechte eigenschap waar mensen vaak geen zin in heb-

ben. Het geeft ook het idee van een kruisverhoor.

8. Schep niet op. Iemand die moet zeggen dat hij de macht

heeft, heeft het niet. Poetin hoeft niet te zeggen dat hij

meer invloed heeft dan Medvedev, dat weet iedereen. Als

Obama een kamer inloopt, is hij de autoriteit. Wanneer

Balkenende moet zeggen dat hij ook ‘best belangrijk’ is, is

hij in feite zijn machtspositie al weer kwijt.

9. Zie er netjes uit. Intelligente, eerlijke mensen zien er

onberispelijk uit. Zo is het nu eenmaal. Aanpassen is een

kleine moeite met veel winst.

10. Wordt nooit dronken. Okee, fair enough, voor veel stu-

denten een onmogelijke opgave. Maar omdat je in dronken

toestand niet in staat bent je aan de voorgaande punten te

houden. Dronken tongen spreken de waarheid.

Het Scenario

Omdat de redactie graag wil weten waar wij zoal mee weg

kunnen komen en waar de grens van het liegen en bedriegen ligt

hebben we besloten dit in de werkelijkheid uit te testen. Zouden

mensen geloven dat Maarten bij de oprichter van Hyves woont?

Of dat de voorouders van Arjen gouverneur zijn geweest van

een Nederlandse kolonie? Op de ledenborrel probeerden we het

uit. Jammer genoeg gaat dan het tiende gebod meteen niet meer

op. Alcohol zal genuttigd worden, in copieuze hoeveelheden.

En het bluffen begon. Wie zouden ons meer geloven, mannen

of vrouwen? En, aangezien Lugus ook besturen van andere

verenigingen uitnodigt op borrels: zijn Lugianen geloviger of

juist sceptischer dan andere studenten?

De Uitvoering

We trapten de test af met de gewaagde leugen dat de vader van

Jasper Boomer tot koning van een willekeurig Afrikaans land

gekroond was. Al snel kwamen we erachter dat voor zo’n leugen

een boel overtuigingskracht en een goede opbouw nodig is.

Het komt namelijk vrij raar over als je iemand aanspreekt met:

“Hey, wist je al dat Jaspers’ vader koning van Ivoorkust is?”. We

verkochten deze leugen aan de voorzitter van Lugus: DJ, die het

met lichte verbazing naast zich neer legde. Poging mislukt.

We besloten een lichtere leugen te gebruiken: namelijk dat de

oprichter van Hyves: Raymond Spanjar, bij Maarten in huis

was komen wonen. Om deze leugen enigszins geloofwaardig

over te laten komen moet je gelijk antwoord hebben op de

volgende vraag: wat zou de knotsrijke oprichter van Hyves ooit

in Groningen te zoeken hebben en al helemaal in de rosse buurt

waar Maarten woont? Hierop zeiden we dat de beste jongen

besloot iets nuttigs met zijn leven te doen en Bedrijfskunde in

Groningen te gaan studeren. Geen vreemd antwoord voor de

oprichter van het breezer-netwerk, dat nu zelfs eigendom van de

telegraaf is.

De eerste poging viel in het water omdat één van de slachtoffers,

kennelijk een groot fan, wist van de woonomstandigheden van

de beste man. Toen we na deze poging alle opgedane kennis over

Raymond konden toepassen kregen we snel de smaak te pakken.

Verschillende leden vielen als een blok voor onze test en als

klap op de vuurpeil kwamen leden van de nieuwe redactie zelfs

naar ons toe of we nu niet een editie over ‘social media’ kunnen

maken.

Wat opviel is dat vrouwelijke slachtoffers vrij extreem reageren

op de leugens: of je wordt op je woord geloofd of ze lachen je in

je gezicht uit. De meeste mannen geven je de indruk dat ze alles

wel zouden geloven en dat het ze ook eigenlijk niets uitmaakt.

Alle slachtoffers van andere verenigingen bleken makkelijker

over te halen dan onze eigen leden. Dit is simpelweg uit te leggen

doordat andere studies vanzelfsprekend enorm opkijken tegen

TBK’ers.

36

Voor het studiejaar begint, is het voor de eerstejaars altijd fijn als je je een beetje vertrouwd

voelt op de faculteit. Het is daardoor een aanrader om mee te gaan op introkamp. Op 3

september was het zover. De eerstejaars konden zich melden voor een gezellig weekendje

Ameland. Na een fietstocht van 60 kilometer, of voor sommigen een busreis naar Holwerd, was

het wachten op de boot. Er was voor de boottocht nog even wat paniek door wat perikelen met

het bier, maar na dit allemaal zo goed- en kwaadschiks als mogelijk te hebben opgelost, werd

het tijd om echt naar de kampeerboerderij te gaan.

Tekst: Daniël Kalmann3 - 5 September 2010

Eventverslag Introkamp

Eenmaal daar aangekomen werd er direct aan het eten

begonnen en werd door de commissie en het bestuur de laatste

voorbereidingen getroffen om er een soepel lopend introkamp

van te maken. Doordat we een boot later hadden gepakt, liepen

we een uur achter op schema en had iedereen ondertussen wel

honger, iedereen was dus ook opgetogen toen er eenmaal werd

omgeroepen dat er eten kon worden gehaald. De macaroni met

zelfgemaakte pastasaus en wat kaas legde een goede basis voor

de nacht. Na het eten moest er natuurlijk gecorveed worden door

een mentorgroep en de rest van het kamp mocht zich vast gaan

voorbereiden op de nacht die zou gaan komen. Dit begon met een

beetje socializen onder de eerstejaars en ging als snel over in het

recreatief drinken. De sjaars moesten wel oppassen dat ze niet

al teveel zouden drinken, want er stond nog een spelletjesronde

op het programma. Het juffen, het bierglasbouwen, bierpong en

stokje draaien waren de geplande activiteiten. Vooral het stokje

draaien zorgde nog voor enkele mooie herinneringen door dat

sommige mensen misschien toch al te diep in het glaasje hadden

gekeken en uiteindelijk belandden in een speciekuip met water.

Al met al werd er competitief gestreden voor de winst. Na dat

de spelletjesroulette tegen zijn einde liep, mocht iedereen zijn

eigen gang weer gaan. Dit werd natuurlijk vergezeld door een

goede dosis muziek en een gezonde hoeveelheid versnaperingen.

Naarmate de tijd vorderde, was het goed te zien dat iedereen zich

vermaakte. Sommigen waren iets te ver gegaan in het vermaak,

en eindigde veel te vroeg en niet helemaal fit op bed. Gelukkig

konden zij heerlijk slapen tot 10 uur. Door keukenattributen

tegen elkaar te slaan werd iedereen al snel uit zijn korte nachtrust

gehaald. Het was weer tijd om op te staan. En wat is een ochtend

zonder ochtendrituelen? Eerst ontbijten en daarna meteen door

met ochtendgymnastiek. Hierdoor is het lichaam weer klaar voor

de volgende inspannende activiteit. Een sporttoernooi. Voetbal,

trefbal, volleybal en kwalleballen stonden op het programma.

Zoals elk jaar bij kwalleballen ging het er hard maar toch sportief

aan toe. Ongelukken kun je niet voorkomen, dus dit jaar hadden

we dan ook iemand die geblesseerd was geraakt aan zijn arm na

een fantastieke ronde kwalleballen. Het voetbal, volleybal en

trefbal werd ook intensief beoefend. Na dit fysiek uitputtende

toernooi, werd het tijd voor de lunch, die buiten op tafel was

klaar gezet. In het mooie september weer, met geen wolkje aan

de lucht en een lekker temperatuurtje werd er volop genoten

van de rust en de lunch genoten. Door de korte nachtrust en de

inspannende dag tot dan toe, werd het maar eens tijd om uit

te waaien op het strand van Ameland. Na iedereen bij elkaar

te hebben gezocht en iedereen de tijd te hebben gegeven zijn/

haar zwemkleding aan te trekken, liep het hele kamp richting

de zee. Eenmaal aangekomen was het weer heerlijk, de zee

ietwat koud en de kuilen van de Duitsers in zicht. Doordat het

weer zo lekker was, werd er door menigeen besloten om toch

maar een verfrissende duik te nemen in de ijskoude Noordzee.

Sommigen kwamen als snel terug en wilde niks liever dan warme

chocomel, terwijl anderen het juist heerlijk vonden en de rest

van de middag in de zee zijn blijven dobberen. Voor de sjaars

die geen zin hadden in een frisse duik, werd het een ontspannen

middag. Lekker in de zon liggen op het strand, proberen nog een

beetje slaap te pakken. Er waren er ook bij, die na het spelen van

het sporttoernooi geen genoeg konden krijgen van lichamelijke

uitputting. Zij waren blij met de voetballen die we mee hadden

genomen, en hebben zichzelf de rest van de middag vermaakt.

Toen het weer bijna etenstijd was, en een groot gedeelte van de

groep wel ergens verbrand was, was het weer tijd om het strand

achter ons te laten en richting de barbecue te gaan. Deze was

al vriendelijk klaargezet door het bestuur, dus toen we eenmaal

terug waren en de meeste mensen hadden gedoucht, stond er een

heerlijk stukje vlees klaar met een lekkere salade wat stokbrood.

Nadat iedereen meerdere keren in de rij had gestaan voor een

stukje lekker gebarbecued vlees, werd het weer tijd om alles

klaar te zetten voor de komende avond en voor de komende

37

38

nacht. Alles werd goed opgeruimd, zodat dat werk scheelde

de volgende dag, en er werd weer gezellig spelletjes gedaan,

onder de begeleiding van muziek en drank. Door dat iedereen

lekker zijn/haar gang kon gaan, zat de sfeer er meteen goed in.

De avond vorderde en de sfeer werd meer lalliger. Het was tijd

voor een quiz. De tafels werden verdeeld, de groepjes gingen

onder begeleiding van hun mentor bij de juiste tafel zitten, er

werden kalkborden en krijtjes uitgedeeld. De quiz kon beginnen.

Door het juiste antwoord op het kalk bord te schrijven, konden

de teams punten scoren. Door enkele vragen wat moeilijker dan

andere te stellen en door een jury die het niet altijd over alles eens

was, werden de groepjes steeds competitiever en wilde eigenlijk

iedereen wel winnen. Hierdoor werd er goed meegedaan aan de

quiz, werden er leuke antwoorden verzonnen als een groepje het

antwoord echt niet wist. En scoorde 1 groepje uitstekend. Dit

groepje (mede door de verschrikkelijk goede drinkkwaliteiten

van Tuin) won de quiz, en verdiende zo de hoofdprijs. Mede door

de quiz zat de sfeer er goed in, en was het dus ook de rest van

de avond een hele mooie avond. De tafels werden aan de kant

gezet, de muziek werd door verschillende DJ’s geregeld, zodat

ieder wat wils had, en de eerstejaars kwamen steeds meer los.

Het werd later en later voordat iedereen eindelijk in zijn /haar bed

lag. Misschien wist niet iedereen dat de wekker alweer om 8 uur

ging. De wekker is in dit geval weer luid geschreeuw ondersteund

met het geluid van pollepels die op keukengerei belandden. Het

was moeilijk om iedereen zo vroeg uit bed te krijgen, wat dan

ook met een hoop gesteun en gekreun gepaard ging. Het was

alleen noodzaak dat iedereen zou gaan helpen met het opruimen

van het hele kamp. Gek genoeg ging dit, met maar een paar

uur slaap per persoon, nog heel goed. We waren dan ook ruim

voor de deadline klaar met het opruimen en poetsen van de hele

kampeerboerderij. De terugreis was aanstaande. De tocht naar de

boot begon. Ongeveer 2 kilometer moest iedereen lopen en dat

was voor sommigen, gezien de staat waar ze in verkeerde, geen

makkelijke klus. Daarna was het even uitrusten weer op de boot.

Door het slaaptekort en door de drank die toch wel zijn tol had

geëist werd het al snel een reisje met de nodige melige momenten

en met slechte grappen. Eenmaal weer op vasteland aangekomen

bereidden de meeste mensen zich voor op wederom een lange

fietstocht terug naar Zernike. De meesten gingen echter met de

trein vanaf buitenpost, simpelweg omdat ze geen zin hadden om

nog een keer die 60 kilometer te fietsen. Via buitenpost hoefde je

dan ook maar 30 kilometer af te leggen. Wachtend bij de bagage

kon je iedereen vermoeid, gesloopt en lekker bruin terug zien

komen van het fantastische kamp op Ameland. Omdat het zondag

was toen we weer in Groningen arriveerde, werd er ook nog

voorgesteld om met z’n alle te gaan eten bij een pizzeria. Helaas

was hier niet zo veel animo voor, echter was het wel leuk om nog

verhalen te horen die je gemist had omdat je elders bezig was. Al

met al was het een heel erg geslaagd kamp, met alles wat bij een

introkamp van een nieuwe studie hoort.

Zie jij groeikansen als de postvolumes dalen?

YEP!

Het Young Executive Programme van TNT PostHet zijn spannende tijden bij TNT Post. Dat is niet altijd even makkelijk. Maar dat is niet erg, want je wil tot het uiterste gaan. Bij TNT Post vind je pas echt een uitdaging. Door toenemende concurrentie en digitalisering dalen de postvolumes. Dat vraagt om creatieve en intelligente oplossingen. Dan is er veel mogelijk. Je mag direct meedoen en leert de organisatie vanuit alle hoeken kennen. Daarom kiezen echte talenten voor het YEP van TNT Post. Kijk voor meer informatie op www.werkenbijtnt.nl. Als zekerheden verdwijnen, komen de kansen.

HHewacoop

146164_YEP_advA4_alg.indd 1 30-11-10 11:15

42

Braintrainer, HongarijeTekst: Ömer Arslan

Afgelopen zomer heb ik samen met Monique Huiskes meegedaan aan de Braintrainer week,

georganiseerd door Local Group Budapest.

Op de eerste avond hebben we heerlijk gebarbecued en

vervolgens kennismakingsspelletjes gespeeld. Iedereen had hun

nationale drankje meegenomen. Dus na de pastis, palinka en

rakiya shotjes begon iedereen wel goed met elkaar te mengen.

De dag erna begonnen we met de trainingen. Ik heb zelf

meegedaan aan de leadership skills training, waarin wij twee

dagen lang de eigenschappen van een leader bespraken. Iedereen

was voornamelijk geïnteresseerd in de manieren om mensen te

motiveren, waar het de tweede dag vooral over ging.

‘s Avonds hadden we verschillende activiteiten, waaronder

Hongaarse folklore dansen, winepong en spelletjes in het dorp.

Het dorp zelf had niks, behalve een bar met een eenarmige

alcoholist, wat er voor zorgde dat we veel met onze mede

ESTIEMers optrokken, wat de saamhorigheid alleen maar ten

goede kwam.

De derde dag gingen we naar de stad Tata, waar we de boel

hebben verkend om vervolgens af te koelen in het zwembad.

De vierde dag begon de tweede ronde van de trainingen en nu

volgde ik een training in case study solving. Op basis van de

Belbin test werden we in twee groepen verdeelt en moesten we

werken aan een echte case van een Servisch bedrijf.

Die avond, was het letterlijke en figuurlijke hoogtepunt van de

week. We gingen met paard en wagen de heuvels op, bij een

lokale boer wijn proeven. Het wijnproeven veranderde in wijn

drinken en iedereen was om 10 uur al de weg kwijt. Om twaalf

uur lagen we alweer in bed.

Ik heb mij laten vertellen dat een ESTIEM feest nog nooit zo

vroeg was afgelopen.

De volgende dag was een tegenvaller, aangezien twee mensen,

waaronder ik, naar het ziekenhuis moesten omdat we een

snee in onze voet hadden. Op zulke momenten ben je blij dat

je verzekerd bent, NOT. Ik had geen internationale zorgpas,

waardoor ik dus contant moest betalen.

De onverzekerde Serviër kreeg het vergoed, omdat er een

regeling is tussen de twee landen. Op zo’n moment voel je je best

bestolen.

De laatste avond, na het galadiner, zijn we op stap geweest in

Tata bij een erg fancy club met te goedkope cocktails.

De volgende ochtend was het alweer afgelopen en zijn we gaan

inpakken om naar Budapest te gaan. Monique en ik hadden

nog twee dagen voordat onze vlucht ging, dus zijn we met de

mensen van de Local Group opgetrokken. Al met al, was het een

fantastische week, met verschillende soorten mensen om je heen

en een goed afwisselend programma.

Mijn advies, zorg voor een internationale verzekeringspas, wees

open minded, en maak zoveel mogelijk ESTIEM reisjes. Ik ben

in ieder geval verkocht!

Voor een ongecensureerde versie kun je me altijd aanspreken of

even mailen.

Viszlát Magyarországon

(see you in hungary)

43

Council Meeting FinlandTekst: Kirsten Schrotenboer 9 november 2010 t/m 15 november 2010

ESTIEM ‘European STudents of Industrial Engineering and Management’ organiseert

vanuit Centraal ESTIEM jaarlijks 2 maal een Council Meeting (CM). Een CM is te

vergelijken met een Algemene Leden Vergadering(ALV). Vanuit 60 steden waren hier 200

vertegenwoordigers aanwezig. De vertegenwoordiging vanuit Groningen bestond uit Monique,

Mark en ik(Kirsten).

Nadat we ons vliegtuig hadden gehaald, begon onze trip naar

het hoge noorden dan echt. We vlogen naar het koude Helsinki.

We werden ontvangen op de campus van de universiteit.

Hier kwamen alle ESTIEMers bijeen. De eerste nacht sliepen

we allemaal op de campus, dit gebeurde onder andere bij de

verschillende hosts. De hosts waren zelf ook IEM studenten. We

kregen die dag al een goed beeld van het studentenleven van een

Finse student in Helsinki.

De meeste Finse studenten hebben een overal van hun studenten/

studie-vereniging. Deze dragen ze bij speciale gelegenheden.

Aangezien het de 20e verjaardag van ESTIEM was, werd er een

speciale ESTIEM overal gepresenteerd. Deze groene overal werd

door veel ESTIEMers meteen gekocht en de hele week gedragen.

De volgende dag in Helsinki bestond uit workshops van

verschillende bedrijven die de CM sponsorden. Die avond begon

de 6 uur durende busreis van de hele groep ESTIEMers naar het

Golden Resort. Daar sliepen we met 6 andere studenten in een

cottage met sauna. In tegenstelling tot in Helsinki, lag hier een

dik pak sneeuw.

De eerste dag in het Resort brak aan, we moesten al weer vroeg

aanwezig zijn voor de General

Assembly(GA). Gedurende de

GA die week hebben we o.a.

gestemd op het nieuwe bestuur,

project leaders en nog veel

meer. Daarnaast vonden er ook

Working Groups plaats, zoals

de Vision meeting, waar ik zelf

bij aanwezig was.

De feestjes vonden ‘s avonds plaats in de cottages. Bij de

international night gingen alle Nederlanders verkleed in de oranje

overal, die we ook tijdens vorige Council Meetings uit de kast

hebben getrokken. De buitenlandse studenten hebben genoten

van de stroopwafels, pepernoten en rookworst die we hadden

meegenomen.

Tijdens de sauna party gingen de ESTIEMers van de ene sauna

door de sneeuw, lopend naar de volgende cottage om vervolgens

daar de sauna in de gaan en uiteindelijk in het bubbelbad te

belanden.

De cottage party’s waren ontzettend leuk en gezellig.

Zaterdagavond vond het galadiner plaats, waar ook alumni

aanwezig waren. Iedereen was mooi opgedoft. Tijdens deze

avond kregen we een drie-gangen diner, waarbij we ook voor

het eerst in ons leven rendier hebben mogen proeven. Tijdens

het diner hebben we veel Finse liedjes gezongen. Zondag was

onze laatste dag in het Resort. Maandagochtend zaten we al

weer vroeg in de bus voor onze trip terug naar Helsinki. Vanuit

Helsinki vlogen we ‘s avonds richting Amsterdam. De week

vloog ontzettend snel voorbij. Het was een geweldige ervaring!

44

Local Qualification TIMES Tekst: Kirsten Schrotenboer

30 november 2010

Na maanden bezig te zijn geweest met de voorbereiding van de LQ TIMES, was het eindelijk

30 november. De dag waarop de Local Qualifications van de TIMES, de case competitie van

ESTIEM, in Groningen plaatsvonden.

LQ TIMES. Even een korte introductie voor wie nog niet bekend

is met dit begrip: ieder jaar wordt er vanuit centraal ESTIEM

(voor de echte leeken, het Europese netwerk van TBK studenten)

een casecompetitie uitgeschreven. Hiervoor zijn natuurlijk

selectierondes nodig omdat iedere aangesloten universiteit maar

één team naar de halve finale mag sturen. De Local Qualifications

zoals deze ronde zo mooi heet werden dus 30 november j.l.

gehouden.

Dit jaar werd de casecompetitie gesponsord door Accenture wat

er logischerwijs ook voor zorgt dat de case door Accenture werd

aangeleverd. Gedurende 3 uur heeft een team, bestaande uit 3

of 4 personen, de tijd zich voor te bereiden op hun uiteindelijke

oplossing en presentatie aan de jury. Om iedereen dit jaar

optimaal voor te bereiden werd er op 18 november een speciale

training georganiseerd om iedereen de benodigde tips & trics mee

te geven.

Na de LQ training van 18 november, onder leiding van de heer

Broekhuis en Emile Luchtmeijer, waren de deelnemers goed

voorbereid op de case. De training was goed bezocht en de

deelnemers gingen vol vertrouwen 30 november tegemoet.

Het eerste team ging om 9 uur al van start met het oplossen van

de case. Gedurende de hele dag waren 6 teams van 4 personen

bezig om de case zo goed mogelijk op te lossen. Na het oplossen

van de case kon ieder team de oplossing presenteren aan de

driekoppige jury. Nadat alle teams hun oplossingen hadden

gepresenteerd, kon de jury zich beraden op de uiteindelijke

winnaars. Het eind van de dag bestond uit een kleine

bedrijfspresentatie waarna aansluitend het winnende team bekend

werd gemaakt. Het winnende team bestaande uit: Mark van

Logtestijn, Monique Huiskes, Pieter Pesie en Peter Boersma. Zij

mogen zich het komende jaar de beste TBK’ers van Groningen

noemen en onze naam hoog houden tijdens de halve finales in

Ilmenau, Duitsland. Hier zullen zij strijden tegen de beste TBK

teams uit andere landen. Wij wensen ze ontzettend veel succes!

Na de bekendmaking van het winnende team was er de LQ borrel

voor alle deelnemers, hier konden de studenten nog na praten

over de leerzame dag. Na de borrel was er nog het diner voor

het winnende team, jury en de commissie. Dit was een mooie

afsluiting van de dag. Als commissie zijnde kijken wij dan ook

terug op een leerzame en geslaagde dag!

45

December5th-12th Vision - Leadership through Engagement, Lyon-Grenoble

Januari19th-23rd Vision - Leadership through Engagement, Luleå

February7th-13th Vision - Leadership through Engagement, Helsinki21st-27th Europe3D Turkey, Ankara-Bilkent - Instanbul-Bogazici22nd-27th Vision - Leadership through Engagement, Stockholm

March16th-20th Vision - Leadership through Engagement, Ankara-METU21st-25th Europe3D Spain, Sevilla

April4th-9th Vision - Leadership through Engagement, St. Petersburg

May1st-8th Europe3D Germany, Hanse, Braunschweigh-Bremen-Hamburg2nd-6th Vision - Leadership through Engagement, Groningen23th-28th Vision - Leadership through Engagement Final Conference, Istanbul-Bogazici

More events: www.estiem.orgMore info: estiem@tbvlugus.nl

46

Quotepagina

“Er is niets uitgekomen” – Monique Huiskes “Gelukkig maar” – Stef van Grieken

“Mini Cooper S? Dat is toch zo’n cabrio voor homokappers?” – Stef van Grieken

“De quotes stromen me te over” – Arjen Lammers

“Ik kan mijn kind later maar beter geen Katja noemen” – Arjen Lammers

“Ik kan mijn kind later maar beter geen Baby noemen” – Jasper Boomer

“Als ik jullie doe, moet ik iedereen doen” – Charlie (Commotiebestuur)

“Als ik verkracht wordt, ga ik wel harder rennen” – Ilse Beldman over rennen in het bos

“Ik ben creatiefloos vandaag” – Joël Verkade

“Wat een verlegen meisje, ze keek niet eens naar me!” – Joël Verkade

“Ik ga het hogerop zoeken” - Ilse Beldman over mannen

Joel kan tegenwoordig alleen nog maar aan Maarten denken” – Suzanne Bouwman

“We geneukt..? Neuken doe je toch in je ééntje?” – DJ Lemkes

“Heb jij zo’n pasje in je kont?” Suzanne Bouwman

“Bij twijfel altijd doen” – Laurianne over mannen

“Je moet gewoon DJ nemen” – Ilse Beldman

”Van beide kanten kan!” – Ilse Beldman

“HIER WORDT NIET NAGEDACHT!” – Ilse Beldman

“Je moet het gewoon doorslikken” – Eveline Verjans

“Ik heb mijn koffie het liefst zoals ik mijn vrouwen heb: Zwart. Nee wacht juist het tegenovergestelde” – Arjen Lammers

“Ik ben niet de moeilijkste, dat weet ze ook wel” – Age Witteveen over vrouwen

Omdat er ‘in de wandelgangen’ veel gezegd wordt wat wij als redactie graag met alle leden

delen is er in deze editie de nu al beruchte Quotepagina tot leven geroepen.

De aftrap van de quotepagina komt van onze secretaris Joël: “Quotes kun je niet citeren”

Heb jij ook een mooie quote? Stuur ‘m op naar bedrijfscontacten@tbvugus.nl.

Column voorzitterDiederik Jan LemkesVoorzitter TBV Lugus

Ik ben te aardig. Voor mezelf, maar vooral voor m’n bestuursgenoten. Ik heb teveel naar ze

geluisterd en daardoor een grote fout begaan. PES 11 ís gewoon veel slechter dan Fifa 11. Na

uitgebreide speelsessies in de altijd rustige namiddagen van de tentamenperiode hebben we

deze conclusie kunnen trekken. Het enige wat mijn bestuursgenoten nog leuk vinden aan PES is

het feit dat ze mij makkelijk kunnen hebben.

Goed, fout begaan. Waar ik FIFA 11 in de

planning had, heb ik me om laten praten.

Was dit een gebrek aan lef doordat ik

geen nee heb durven te zeggen? Wat is

lef eigenlijk? Voorbeelden te over, maar

wat naar mijn mening te vaak wordt

vergeten is dat lef niet hoeft te betekenen

dat er iets op het spel staat. Lef hoeft

niet mogelijk ten nadele van, of voor het

eigen gewin te zijn. Lef kan ook richting

nobelheid gaan. Als Minister-President

vier jaar lang aangekeken worden op

alles wat fout gaat, daar heb ik respect

voor. Gaat er iets goed dan is het

vanzelfsprekend en is een bedankje niet

nodig toch?

Een mooi voorbeeld van het tonen

van lef, maar dan op de foute manier

is de voorzitter van het Talent

gehandicaptenzorg. 2,5 ton per jaar

wegharken en je verpleegsters voor

grofweg een tiende van dit salaris

het echte werk laten doen vind ik

lef. Zoveel geld weghalen voor een

normale baan met relatief weinig

verantwoordelijkheden voor een dergelijk

salaris is gewoon niet te verantwoorden.

Het woord balkenendenorm zullen we

maar niet noemen gezien ik deze ook niet

helemaal terecht vind, maar knap vind ik

het wel.

In de voetbalwereld vinden we wat mij

betreft de mooiste voorbeelden van lef in

de vorm van Youri, Ronald maar vooral

Mario bij de NOS. Als je als trainer van

Feyenoord eerst het grootste clubverlies

ooit op je naam mag schrijven, en in de

week daarna Ajax bekritiseert over hun

spel tegen Auxerre dan heb je een grote.

Net als Felix Rottenberg bij DWDD

vormt ook Obama een terugkerend

ritueel in mijn column. Nu de

senaatsverkiezingen achter de rug zijn

en de democraten zwaar gehavend uit

de strijd komen neemt hij het volledige

boetekleed op zich. Natuurlijk is dit heel

normaal, maar ik heb wel eens slechtere

verliezers gezien. Laat het in ieder geval

een voorbeeld zijn voor Rutte mochten ze

ergens met 130 uit de bocht vliegen.

Leuke voorbeelden, maar mijn zoektocht

werd wel erg hardhandig beëindigd bij

het lezen van de nieuwe regeling rond

studievertraging. Dit maakte voor mij

het plaatje compleet met een volmaakt

voorbeeld in de vorm van een wedstrijd

om het meeste lef. Is het de regering die

zegt te investeren maar het omgekeerde

doet, of zijn dit de studenten die als ze

echt lef tonen nu alles incasseren en het

later precies andersom doen?

De conclusie voor mij is dat lef eigenlijk

twee dingen inhoudt: iets beloven, het

niet doen en toch zeggen dat je het

gedaan hebt. Of: durven incasseren en

ze later terugpakken. Wat betreft PES

11 wil kan ik nu dus lef tonen door Gran

Turismo 5 te kopen en PES te verkopen.

Kans is dan echter groot dat ik iets

beloof, maar het niet doe. Doen of niet?

Eerst nog maar eens een partijtje voetbal

om erover na te denken. Afgemaakt

worden door bestuursgenoten tijdens

PES is ook lef, maar wel met een vleugje

liefde.

47

Sluiting Commissie solicitaties Wil je actief worden bij Lugus? Zorg dan dat je voor 13 februari soliciteert! Stuur een mailtje met CV naar intern@tbvlugus.nl

Nieuwjaars WoMiBoOm alle verhalen van oud en nieuw met je medestudenten uit te wisselen zal op 5 januari een speciale Nieuwjaars WoMiBo in het leven geblazen worden.

Agenda januari / februari

5 januari

13 februari

13 januari Sportactiviteit13 januari zullen we met alle sportieve lugianen op pad gaan. Houd de site in de gaten over de verdere details en schrijf je in!

IEM-projectDe intercontinentale reis van Lugus die dit jaar naar Brazilië gaat zal van 6 tot en met 27 februari plaatsvinden.

6 t/m 27 februari

WoMiBoTijdens de wekelijkse WoMiBo zal een spelcompetitie plaatsvinden met voor de winnaar iedere week een leuke prijs. Kom dus iedere woensdagmiddag naar het Lugushok voor de spelcompetitie onder het genot van een hapje en een drankje.

iedere woensdag

BoekenverkoopOp 16 en 17 februari kan je bij het DT-lab de boeken ophalen die je via de site besteld hebt. Houd de site in de gaten voor de actuele tijden.

16 & 17 februari

Activiteitenkalender Facebook en GmailMis nooit meer een activiteit van Lugus, importeer dan nu de TBV Lugus jaarkalender in je Google Agenda: jaarkalender@tbvlugus.nl en vergeet ook de Lugus facebook pagina niet!

18 januari PretentamenborrelOm alle stres voor de tentamens op gepaste manier te verwerken wordt op de derde dinsdag van januari de pretentamenborrel georganiseerd! Het zal weer in het Golden Fust plaatsvinden, uiteraard met warme happen en bier voor weinig.

Puzzelpagina

Prijspuzzel College niet interessant op het moment? Doe dan iets nuttigs met

je tijd en probeer deze puzzel op te lossen, stuur je oplossing op

naar lugograaf@tbvlugus.nl en maak kans op een bioscoopbon ter

waarde van 15 euro!

In het onderstaande plaatje is een fabriek weergegeven met

verschillende machines, aan jou de taak de machines te verbinden

met elkaar via de verbindingspunten, zodanig dat het aantal

verbindingen aan elke machine gelijk is aan het getal wat er op

staat. De lijnen mogen niet kruisen of elkaar raken en aan het eind is

elke machine verbonden via één groot netwerk. Één lijntje is alvast

voorgedaan.

Rekenpuzzels

Maak de volgende reeksen af:

23, 14, 19, 6, 20, ?

1, 5, 17, 53, 161, ?

Win die prijspuzzel. Weet jij hem op te lossen? Stuur dan je oplossing

voor 1 februari naar: lugograaf@tbvlugus.nl maakt kans op een

bioscoopbon ter waarde van 12,50 euro!

49

50

AfgestudeerdenWij feliciteren de volgende mensen met hun afstuderen:

PT

Grasman, S.

Mooiweer, J.R.

Berg, E.K. van den

Siegenbeek Van Heukelom

Meulen, D. van der

Niel, J.F. van

Luchtmeijer, E.L.

IT

Klaver, C.

Schmaal, R.J.L.

Wijbenga, J.P.

Dijk, J. van

Hesse, M.H.K.

Master afgestudeerden

DT

Schaafsma, J.S.

Woldring, H.

Kauw, M.B.

Vos, E.

Groot, M.W. de

Doornbos, E.

Bouwkamp, F.J.

Ferwerda, F.

Heuveln, H.F. van

Loon, J.F. van

Buijs, P.

Beekum, J.P. van

Maas, P.

Bachelor afgestudeerden

Huiskes, M.M.B.

Lammers, A.W.

Lammers, T.

Logtestijn, M.D.A. v

Loo, C. vanw

Pedonomou, I.M.

Schure, G.J. ter

Schurer, A.J.

Sluis, T.C.

Stevens, R.J.

Terink, S.V.

Werven, R.A. van

Wiersma, S.T.P.

Winkel, C.J.O.W. vanw

Snoep, W.P.L.

Sipma, K.H.

Schneider, R.C.

Wiersma, S.T.P.

Vreeken, J.A.

Pons, J.L.

Bergen, M.L.A.M. van

Blokzijl, B.

Bohlmeijer, R.

Boomer, J.

Broek, P.E.A. van den

Doesburg, E.P.W.

Groot, S.A. de

Halbersma, K.M.

au d i t J ta x J a dv i s o ry

w w w.ga a an.nU

De avonD voor het afronDen van

het fUsier apport voor een

internationale bierbroUwer

© 2010 KPMG N.V., alle rechten voorbehouden.

-03971_210x297_Brainst_OF.indd 1 17-02-2010 14:09:09

Are you ready to add color to your life?

One out of every three aircraft is painted with our coatings. They can withstand sudden temperature variations from minus 60 to plus 40 degrees centigrade. They also weigh less. These technological advantages have made us a world leader in aerospace coatings. Coatings is just one of the many activities of AkzoNobel, an international and multicultural company with leading positions in paints, coatings and specialty chemicals. Want to know more? www.akzonobel.nl

We’ve added lots of colors to the sky

AN_Advert_Vliegtuig_A4.indd 1 31-07-2008 11:08:04