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LUSINE SAFFICHE

La communication visuelle au service du progrs

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75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement !e prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de IEditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

O ditions dorganisation, 1998 ISBN 2-7081 -21 44-8

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Michel GRElF

LUSINE SAFFICHE

La communication visuelle au service du progrs

Deuxime dition Deuxime tirage 1999

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ............................................................ 13

VI SUELLE ......................................................................... 17 CHAPITRE 1 : LA COMMUNICATION

Visite des ateliers ......................................................................................... 18 Une communication du regard partag ................................................... 23 Des messages en libre-service ................................................................... 25 Une communication de la visibilit totale ............................................... 30 . . . .

Le nouveau rle de la hirarchie ............................................................... 32

CHAPITRE 2 : LE TERRITOIRE DE L~QUIPE ......... 37 . . Un espace approprie .................................................................................. 38

Un espace pour l'equipe ............................................................................. 39 . .

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Un espace de rencontre ............................................................................ 41 Reprer les lieux ......................................................................................... 49 Identifier le territoire ................................................................................. 50

Exposer les produits ................................................................................. 57 Dcrire l'acuvit et les ressources ............................................................ 58 Amnager un espace de communication ............................................... 61 Maintenir le territoire propre et bien rang ........................................... 62 Ouvrir l'usine aux visiteurs ....................................................................... 67 Quatre rgles pour rendre plus efficaces et plus profitables les visites d'usine ....................................................... 68

. .

Identifier l'quipe ...................................................................................... 53

. .

. .

CHAPITRE 3 : L A DOCUMENTATION VISUELLE ... 71 Le pch originel de l'Occident ............................................................... 72 Un tabou ..................................................................................................... 74 Le territoire du savoir ................................................................................ 76 Le nouveau discours de la mthode ........................................................ 77 Une carte pour se guider ........................................................................... 79 Un point d'appui pour progresser ........................................................... 81 largir le champ couvert par la documentation .................................... 84

Mettre en place un systme de mise jour rapide ................................. 96 Faire paruciper le personnel .................................................................... 98

. .

Concevoir les supports ............................................................................. 88

. .

CHAPITRE 4 : PILOTER A VUE .................................. 103 Qu'est-ce que le pilotage visuel de la production ? ............................. 104 Un jeu de cartes ....................................................................................... 106 Le retour du planning mural .................................................................. 109 Pratiquer le consensus ............................................................................ 115 Dfinir des objectifs prioritaires ............................................................. 117 Dcentraliser le systme de dcision .................................................... 120 Visualiser les programmes ..................................................................... 124

. . . Choisir des disposiufs simples ................................................................ 126 Afficher les rsultats ................................................................................ 131

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CHAPITRE 5 : VOIR LA RALIT ............................ 135 Une perception commune la ralit .............................................. 136 Un dfaut nest pas une faute .............................................................. 137 Des trsors cachs ................................................................................. 139 Visualiser les standards ......................................................................... 142 Formaliser le processus de raction ................................................... 145 Enregistrer les incidents ....................................................................... 153 Voir alieurs ............................................................................................ 160 Contacts avec les fournisseurs ............................................................ 161 Contacts avec les clients ....................................................................... 165 Le retour aux sources ........................................................................... 169

. . . .

CHAPITRE 6 : AFFICHER LES INDICATEURS .... 171 Indicateurs de processus ..................................................................... 173 Exemple 1 .............................................................................................. 174 Exemple 2 .............................................................................................. 178 Conseils pratiques ................................................................................. 179 Soigner lenvironnement des panneaux ............................................ 186 Lancer le projet .................................................................................. 188 Fixer les objecufs .................................................................................. 192 Assurer la mise a jour .......................................................................... 193

. .

. . .

Entretenir le dialogue .......................................................................... 194

CHAPITRE 7 : RENDRE VISIBLES LES PROGRS ............................................................. 199

Rendre visible lensemble de la dmarche ......................................... 201 Une bote outils .................................................................................. 205 Un brain storming permanent ............................................................ 206 Copier vaut mieux quinventer ............................................................ 210

Afficher le planning des actions en cours .......................................... 214

Une satisfaction visible ........................................................................ 222

. . La bourse aux idees ............................................................................... 211

Souligner les ralisauons ...................................................................... 216 La mmoire du progrs ........................................................................ 220

Un projet partag .................................................................................. 225

. .

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CHAPITRE 8 : LES TECHNIQUES DAFFICHAGE ............................................................... 231

Le pige de la surinformation ................................................................. 232

Les conditions dun affichage efficace ................................................... 235

laffichage renouvellement lent ........................................................... 236 Placer au premier plan les reprsentations les plus simples .............. 243

Conseils pour le choix des supports ...................................................... 256

Changer notre conception de laffichage .............................................. 233

Rgle numro 1 : sparez laffichage renouvellement rapide de

. . Applicauons .............................................................................................. 251

Conseils pour le choix de lemplacement .............................................. 259

CHAPITRE 9 : LE DPLOIEMENT DES APPLICATIONS .......................................................... 263

Le champ des informations partages ................................................... 264 La matrice de linformation partage ..................................................... 266 Une stratgie de deploiement ................................................................. 269 . . Les chemins de lapplication ................................................................... 270

CHAPITRE 10 : LA CONDUITE DU PROJET ............. 283 Etape I . Prparation ................................................................................. 285

Etape III . Standardisauon ....................................................................... 289 Etape II . Essais ......................................................................................... 288

Etape IV. Dploiement ............................................................................ 292 Etape V. Animation .................................................................................. 294 Homo sapiens ........................................................................................... 297

. .

Bibliographie .................................................................... 299

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Remerciements

Ce livre nexisterait pas si des usines navaient pas accept de se montrer visage dcouvert. Cest grce leur hospitalit et leur aide que jai pu rassembler les lments ncessaires mon enqute. Que lensemble du personnel (ouvriers, employs, cadres, direction) en soit ici chaleureusement remerci.

Bendix Electronics, Toulouse - Bull Angers - Case Tenneco, Washau (Wisconsin, U.S.A.) - Citron, Caen - Digital Equipement Corporation, Colorado Springs (Colorado, U.S.A.) - Ernault Toyoda, Cholet - Facom Nevers - Favi, Hallencourt - Fichet Bauche, Oustmarest - France Abonnements, Chantilly - Fleury Michon, Pouzauges - Hewlett Packard, Cuppertino (Californie, U.S.A.) - Hewlett Packard, Fort Collins (Colorado, U.S.A.) - Hewlett Packard, Greeley (Colorado, U.S.A.) - Hewlett Packard, Grenoble - Hewlett Packard, Sunnyvale (Californie, U.S.A.) - Nummi, Fremont (Californie, U.S.A.) - Physio Control, Seattle (Washington, U.S.A.) - Renault, Sandouville - J. Reydel, Gondecourt - Socit Anonyme de Tlcommunications, Lannion - Simpson, Shelton, (Washington, U.S.A.) - Solex, Evreux - Schneider, Carros - Valo, La Suze - Sage, Paris - Gec Alsthom, Belfort -


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Sew Usocome, Haguenau - Valo, Etaples - Bertrand Faure, Flers - MBK, St- Quentin - Sandvik, Nogent - Toshiba, Dieppe - Somfy, Cluses - Dynastar, Sallanches - 3M, Beauchamp - Delphi, Sarreguemines - PPG, Valenciennes - Seita, Nantes - Mines de Potasse dAlsace - Solvay Automobile, Mulhouse - Schroff, Betschdorf - RVI, Bourg-en-Bresse - Glaxo, Evreux - Aerazur, Elbeuf - Schneider, Le Vaudreuil - Bourjois, Senlis - Venmar, Qubec.

Mes remerciements vont galement M. Berco Grimbert, qui ma initi, comme jeune ingnieur, la carrire industrielle et transmis le got du travail bien fait.

Je tiens exprimer ma gratitude lensemble du corps enseignant du groupe HEC Jouy-en-Josas, et plus particulirement aux professeurs Grard Baglin, Olivier Bruel, Alain Garreau et Christian Van Delft, au contact desquels jai pu enrichir ma vision du management industriel. Les consultants de Proconseil et plus particulirement Samir Lamouri mont galement apport de prcieux conseils. Quils reoivent ici lexpression de ma reconnaissance.

Enfin je ne saurais oublier combien cet ouvrage doit Rosa Laura Fischbein. Son mrite est double. En premier lieu, ses comptences dans le domaine de la psycho- logie et de la communication mont apport sur le sujet un clairage prcieux. Ensuite, en plaant toujours un peu plus haut la barre, cest elle qui ma permis de me dpasser.


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Introduction

Aprs le pont de Tancarville, la route oblique vers la droite et file au pied des falaises crayeuses qui bordent le lit de la Seine. En longeant le canal, on arrive en quelques minutes devant lusine de Sandouville. Cest l, lintrieur de ces grands btiments blancs, que se fabriquent les \-Chicules haut dc gammc dc licnault.

Mon activit de professeur me conduit frquemment visiter des usines, soit pour accompagner un groupe dtudiants ou dindustriels, soit pour entreprendre unc tude. La visite de ces monuments contemporains o se fabriquent les produits qui nous entourent (voitures, vtements, nourritures surgeles, livres, meubles, mdica ments) offre toujours quelque chose voir.

Des presses qui tapent, des plieuses qui tordent, dcs machines-outils qui usinent, des cuves qui mlangent. Des centaines de petits bacs remplis de composants colors qui circulent entre des postes de montage. Des pices qui cheminent suspendues des chanes sinueuses comme des montagnes russes. Et le parfum cre de lhuile chaude, la lumire bleute des tincelles, lodeur puissante des ma- tires plastiques.


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La visite de Sandoude a dur toute la journe. En roulant le soir vers Paris, jprouvais un sentiment trange. Pour tre honnte, dans la plupart des cas, les visites dusines mennuient. Un ennui (il ma fallu quelque temps pour ladmettre) qui provient de ce que le sens profond de ce qui se passe dans latelier mchappe. Comme il chappe, dans bien des cas, la majorit de ceux qui y travaillent. Produit-on bien ? Produit-on mal ? Y-a-t-il des actions en cours pour amliorer la qualit ou rduire le taux de pannes ? A-t-on russi faire baisser les stocks ? Les objectifs du programme de production sont-ils atteint ? Des oprateurs proposent-ils des ides pour amliorer la fabrication ?

Celui qui attend une rponse ii ces questions doit monter dans les bureaux. Changer dunivers, pntrer dans le monde feutr des abstractions. Abstractions qui seules semblent, en mesure de donner un sens lacte productif.

Voil les raisons du manque dintrt de la plupart des visites dusine : la ralit de la production nest pas visible sur le lieu o se droulent les oprations. Les ateliers sont comme des cops sans me.

Or, Sandouville nest pas une usine comme les autres. Limpression dominante est que les ateliers sont habits. Quand on dit dun lieu quil est habit, cest que ds le premier contact on y ressent la prsence des hommes. Comme si chaque bibelot, chaque couleur, chaque proportion chaque harmonie de lenvironnement parlaient au nom de ses occupants.

Do vient ce sentiment dune prsence humaine lusine de Sandouvdle ? Est-ce la vue des machines peintes dune couleur diffrente pour chaque secteur ? Les lignes de circulation marques sur un sol sans tache ? Les stands de dmonstrations placs au centre des ateliers ? Les instructions photographiques suspendues auprs des machines ? Les grands graphiques o figurent les performances du mois ? Les plannings colors indiquant les actions engages pour rsoudre un problme technique ? O u les photos expliquant les rcentes amliorations apportes aux machines par les quipes de production ?

Lexistence dun rapport troit entre le sentiment dtre dans une usine habite et la composition de son espace visuelle ma paru vidente. Mon intrt pour le sujet saccrut.

Mais le thme de la communication visuelle a rarement t trait dans la littrature. Cest une vision essentiellement technique qui domine lapproche en matire de communication industrielle. Le support du message semble socialement et psychologiquement neutre. Lessentiel est que les bits dinjormation soient vhiculs de faon conomique et fiable. Peu importe que le flux de communication circule dans lusine comme une rivire souterraine.


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Ne trouvant pas de rponse approprie mes interrogations, jenvisageais de conduire une tude approfondie sur le thme de la communication visuelle dans les usines. Pour mener bien mon projet, il me fallait dabord me documenter, visiter de nombreux tablissements, rencontrer des personnes susceptibles de mclairer. Je dcidai dy consacrer une anne sabbatique.

Pendant un an, je parcourus le monde, visitais des dizaine dusines, en France et ltranger, accumulais des centaines dexemples pris sur le vif dans les ateliers.

Une premire observation ma frapp : la communication visuelle peut aussi se solder par un chec. Jai vu dans certains sites des affiches jaunies, des tableaux poussireux, des graphiques figs comme de vieilles horloges, des ateliers peine repeints et dj encombrs de vieux cartons. En cherchant donner leur usine un nouveau look, les dirigeants avaient but sur un obstacle inattendu.

Un jour, un chef dentreprise ma dit : U Cest formidable votre ide ! Notre comit de direction cherchait justement un moyen pour motiver les ouvriers en leur communicant leurs performances. Nous allons afficher dans les ateliers des graphiques de productivit et de non-qualit. ))

Or, connaissant bien son usine, je savais que la communication y tait fort peu dveloppe, et du jour au lendemain, ce dirigeant, ptri de bonnes intentions, voulait transformer un dsert mdiatique en un ryaume des szgnes. Je lui exprimai mon scepticisme. Non seulement il avait peu de chance de russir dans son projet, mais il risquait de provoquer un rejet durable et unanime lgard de tout affichage. Se privant ainsi pour de longues annes des avantages que la communication visuelle apporte aux organisations qui savent luuliser.

Quand mes visites furent acheves, je fus en mesure de dgager une premire conclusion. Celle-ci reposait sur lobservation rpte dune relation : toutes les usines qui pratiquent avec succs ce nouveau mode de communication sont galement engages dans un projet qui transforme en profondeur le monde du management et dorganisation.

Jen ai tir le sentiment que la communication visuelle nest pas une communication comme les autres. Vous pouvez installer un rseau tlmatique, mettre en place un circuit de notes de service ou crer un journal dentreprise en quadrichromie dans nimporte quelle entreprise. Mais si vous essqey de grger un ystme de communication visuelle sur une organisation qui nadhre pas certains princzpes, le rget est /volution la plus probable.


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Le sujet tait en train dacqurir une autre dimension. Au dbut, le type de question auquel je voulais rpondre tait dordre technique : comment composer un tableau daffichage ? Quelles donnes doit-on y faire figurer ? Comment concevoir un graphique ? O placer les documents ?

A ces questions sen ajoutaient dsormais dautres : pourquoi certaines formes dorganisation suscitent-elles lemploi de la communication visuelle ? Quelles sont les conditions remplir pour que les oprateurs sintressent aux tableaux ? Quelles sont les freins probables ? Comment va ragir la hirarchie ? Qui doit participer llaboration de lespace visuel ? Qui se chargera de la mise jour ?

Je dcidais que le sujet ne serait pas la communication visuelle dans lusine, mais le management visuel de /usine.

Ce titre reflte une ide importante : ce nest pas un systme de communication visuelle quil faut installer, cest une organisation visuelle quil faut btir.


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La communication visuelle

Ainsi, une fois de plus, nous nous sommes laisss surprendre. Mais nous avons peut-tre quelques excuses. Rappelons-nous. Ctait lpoque de la conqute de lespace. On clbrait en grande pompe les noces de lordinateur et de la tlcommunication. I1 ntait question que de vidoconfrences, de tlmatique, de rseau cbl, de tlphone image. Les techniques nous laissaient entrevoir un autre monde, o les distances seraient, comme par miracle, abolies. Or, pendant que nous regardions de ct des technologies de communication les plus sophistiques, pendant que nous quipions nos usines de puissants ordinateurs, un mode de communication archaque tait en train de renatre.

De quand date au juste la communication visuelle ? De lpoque o les guerriers marchaient firement au combat en brandissant leur tendard ? De celle o les chasseurs gravaient un indicateur de performance sur la crosse de


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leur fusil ? De celle o la communaut affichait ses valeurs sur le mur des temples ? Ou de plus loin encore, de lpoque o les premiers hommes dcoraient de leurs empreintes de mains les parois des cavernes ?

Rien de bien neuf, en somme. Pourtant, cette invention dhier se diffuse aujourdhui dans les usines du monde entier. Au point quil y a fort parier que dici quelques annes le visiteur entrant dans un tablissement dpourvu de messages visuels en retirera le sentiment de marcher dans une usine sombre.

Une rvolution dans les modes de communication, admettons-le, les usines en ont bien besoin. La forme traditionnelle - notes de service, rapports, tlphone, terminal informatique - ne suffit plus. Les circuits sengorgent, linformation se dforme, lencadrement sature, les cots explosent.

De nouveaux besoins dinformation apparaissent, ns de la volont de mieux produire, de livrer les clients plus vite, avec une qualit irrprochable, aux prix le plus bas. Un pari impossible relever, moins que les hommes ne trouvent le moyen de mieux travailler ensemble.

Ces nouveaux besoins dinformation, comment les satisfaire ? La solution ne viendra pas exclusivement de la technologie. Car le vrai problme nest pas l. Ce nest pas le fait de tlcopier New York qui empche latelier dusinage dignorer ce que fait latelier de montage. Ni le fait de possder un ordinateur sophistiqu qui vite aux listings comptables de finir dans une benne de latelier sans avoir t analyss. La difczllt.lt, dans Izlsine dazrjozirdbzlz nest pas de commzlniquer beazlcozlp, de loin, mais de commtlniquer bien, de prs.

Voil pourquoi nous avons t surpris. Nous regardions dans la mauvaise direction. Nous attendions une communication de la distance. Ctait une commzlnication de la proximit qui nous tait ncessaire. Une communication ordinaire, pour faciliter le travail de tous les jours, sur le terrain. Une communication simple, accessible tous, pour aider les quipes oprationnelles devenir plus efficaces.

Visite des ateliers

Avant daller plus loin il nous faut lever une ambigut. En gnral, quand on parle de communication visuelle, on pense : tlvisuel, audiovisuel, image visuelle. I1 est vrai que dans le langage courant, le mot visuel voque


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:09La communication visuelle d-*iiir*rsai

un mode de reprsentation. Les photos et les dessins de ce livre sont visuels, le texte ne lest pas. Au Japon lexpression par idogrammes est visuelle, lcriture alphabtique ne lest pas. Cette distinction entre le visuel et lcrit concerne la forme du message. Mais elle ne nous convient pas pour dfinir le champ de la communication visuelle dans lusine.

Supposons en effet que nous installions dans latelier un panneau lumineux dfilement. Le message est transmis sous forme dun texte crit. Pourtant, nous considrons le panneau lumineux comme un lment de notre dispositif de communication visuelle. Prenons un exemple inverse. Demandons au service dentretien de faire des photos des machines afin de les classer dans les archives. Nous navons pas le sentiment de faire de la communication visuelle, malgr le caractre intrinsquement visuel de la reprsentation.

Ce qui caractrise la communication visuelle dans lusine, ce nest pas le fait dchanger de linformation par des dessins et des photos (mme si, comme nous le verrons, limage est prfre lcrit en raison de son efficacit), mais la faon dont est organise Laccessibilit linformation.

Lu communicution vimelle est une communicution de lu viJibiLt.

Afin de mieux comprendre ce qui caractrise la communication visuelle, nous allons faire une comparaison entre deux ateliers imaginaires. Deux ateliers en tous points semblable, mais dont lun communique de faon conventionnelle alors que lautre communique visuellement. Le premier atelier sera dnomm atelier conventionnel, le second atelier vist/el. Et puisquil sagit de donner du ralisme notre explication, prcisons que les deux ateliers produisent les mmes composants en plastique sur les mmes presses injecter. Une fois les composants mouls, ils sont transfrs vers un autre dpartement de lusine pour y tre intgrs dans les produits finis.

Un atelier conventionnel

Entrons tout dabord dans le premier atelier et approchons-nous dune machme. Le chef datelier sadresse loprateur : Dis donc, on est en retard sur la production des panneaux. I1 va falioir mettre un coup de collier . Comment ce dernier peroit-il le message alors quii a dj le sentiment de travailler un bon rythrne ? Trs probablement : G Bien sr, il na rien trouver de mieux pour me faire augmenter la cadence ! D


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Restons dans le mme atelier et dirigeons-nous prsent vers le bureau du chef datelier. Celui-ci trouve sur sa table une note signe du chef de service contrle : (( Une bonne partie des capots livrs le mois dernier au montage est dforme. M. Roger me signale que son atelier a pass deux fois plus de temps que dhabitude les monter. ))

Douter dune information concernant la mauvaise qualit de ce que lon fabrique est une raction normale - personne naime tre accus davoir provoqu des ennuis. I1 est probable quen lui-mme, le chef datelier se dise : (( Cest impossible ! Dailleurs, nous avons fait les pices exactement comme dhabitude ! Encore une excuse du montage pour justifier un retard ! B

Restons dans le bureau du chef datelier. Le tlphone sonne. Cest la rponse la demande dun oprateur qui veut prendre un cong : (( Rien faire, il y a dj trop de congs, dclare lemploye du service du personnel . Le chef datelier va transmettre la rponse lintress. Celui-ci coute la mauvaise nouvelle sans rien dire. Le regard bas, il pense : (( Cest srement le chef qui men veut cause de la faon dont je me suis comport quand il ma demand dacclrer la production des panneaux .

Un atelier visuel

Ces trois messages seraient-ils transmis diffremment dans un atelier visuel ? Pour le savoir, rendons-nous dans lautre usine et approchons-nous des machines. La premire chose qui attire notre attention, cest un panneau portant deux grandes inscriptions traces au feutre (fig. 1-1). La premire est rouge : vendredi 12 heures, 650 panneaux pour les tablissements Vidal. La seconde est bleue : 240 fabriqus ce jour. Nous sommes jeudi, il est dj 18 heures. Cest clair, il y a du retard. Nimporte gai dans Iatekerpeat se rendre compte p i e Iobjctif est conpromis si Ion ne prend pas certaines dispositions.


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Fig. 1-1 - Deux usines, deux modes de communication

Poursuivons notre enqute dans latelier visuel et approchons-nous dun panneau situ vers le fond de latelier, prs de la zone de runion de lquipe (fig. 1-2). Une courbe, trace avec un ruban de couleur reprsente lvolution dun indicateur qualit, le pourcentage de pices acceptes par le dpartement de montage. Vers le milieu du mois, elle a soudainement plong, comme le souligne un peut soleil symboliquement cach par un nuage. (( Sale temps , dit-on dans latelier.

Ds que le montage a connu les premiers ennuis avec les pices dformes, il a immdiatement prvenu latelier qui le livre. Cest de cet incident que la courbe affiche porte la trace visible. LA quabt sest dkrade, chacun le sait.

Cette dgradation est dautant moins contestable que le conducteur de la machine a t lui-mme voir son collgue du montage pour apprcier les difficults : (( Pas de doute, ils ne peuvent pas sen sortir avec ce quon leur livre , a t-il dclar son tour. Et des recherches ont t entreprises sur-le- champ pour trouver la cause du dfaut et proposer un remde.


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Enfin, pour comprendre la faon dont latelier visuel exprime le dernier message, celui qui porte sur la demande de congs, approchons-nous dun tableau intitul (( gestion des effectifs D (fig. 1-3). I1 est divis en deux. Sur la droite, les photos des membres du groupe. Sur la gauche, une courbe, qui porte lenregistrement des prsences. Cest lagenda de lquipe pour les trois mois venir. Chacun y inscrit les jours pendants lesquels il est autoris sabsenter. I1 a suffi dun coup dil loprateur pour sapercevoir que sil sabsente au mois de mai la courbe des effectifs va plonger en dessous de leffectif (( normal .

Nous dallons pas prtendre quen constatant la difficult loprateur est satisfait. Personne ne peut ltre quand un projet personnel est bloqu. Mais la faon dont la situation est perue est diffrente. Ce nestpas le chef pi refse, cest la sitaabon pi iimpose. I1 y a des rgles identiques pour tout le monde, elles sont affiches. Chacun connat le niveau de leffectif souhaitable. Et si chacun connat ce niveau, cest parce quil suffit de surveiller rgulirement la courbe des rsultats pour sapercevoir quen dessous dune certaine valeur le fonctionnement de lquipe devient plus ardu : (( Pas de doute, si je les laisse tomber, le programme sera impossible raliser. n


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Des perceptions diffrentes de la ralit

Trois exemples de communication au quotidien. Trois cas simples, dli- brment contrasts pour nous aider reprer les traits spcifiques de la communication visuelle. Un retard de production, un problme de qualit, le rejet dune demande de cong. Dans chaque atelier le message est le mme, mais la perception est diffrente. Et sil fallait caractriser simplement la nature de cette diffrence, nous serions tents demployer des mots tels que objectivit, ralit, partage.

Une ide se dhage : la communication viszlelle donne ungroupe dhommes zlneperception plus juste de la rah.

Une communication du regard partag

Les tableaux qui viennent dtre prsents (ainsi que ceux que nous verrons dans la suite du livre) sont faciles lire. I1 y a une raison cela : ils doivent tre visibles de tous.

Alors que dans latelier conventionnel loprateur de la 550 tonnes est le seul tre inform du retard sur les panneaux beiges, dans latelier visuel nimporte qui peut sen rendre compte : il suffit de jeter un coup dil sur le


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tableau de production. Alors que dans latelier conventionnel le chef est le seul destinataire du rapport de contrle qualit, dans latelier visuel tout le monde est conscient des problmes que rencontre le montage avec les pices dformes. Alors que dans latelier conventionnel, la demande de cong est une information personnelle, dans latelier visuel cette demande individuelle fait partie des informations partags.

Le propre de la communication visuelle est dtre toujours destine un groupe, jamais un individu. Et puis nous employons le mot groupe, soyons plus prcis. Nous devons ajouter : le partage concerne ungrozpe ozvert.

Cette ide douverture du groupe des destinataires provient de la nature mme du support. Un message visuel nest pas limit un ensemble de personnes prcisment identifies, ou des spcialistes, ou un niveau hirarchique. I1 est peru par tous ceux qui travaillent sur le lieu, par tous ceux qui passent par l,par tous cezx gai rentrent dans le champ de visibiht.

Soyons exacts. Pour accder au message il ne suffit pas dtre l. I1 faut aussi en comprendre la signification. Mais - cest une des diffrences fondamentales avec la communication classique - cette comprhension nest pas limite par une fonction ou une spcialit, mais par lappartenance une certaine commznazt czltzrelle. Communaut que les usines visuelles cherchent prcisment largir, de faon ouvrir le champ dinformations au plus grand nombre.

Lintention est ambitieuse ? Certes. Et il est facile de prvoir les obstacles qui ne manqueront pas de surgir dans les tablissements o rgne la rtention de linformation, dans les organisations o certains ont un peu trop tendance sriger en gardien des connaissances.

Autant lannoncer ds maintenant. Vouloir implanter ce type de communication dans une entreprise la hirarchie rigide et aux structures cloisonnes. Choisir de faire da viszeldans le contexte - hlas banal - o le chef se dfinit comme celui qui sait ce que les autres ignorent. Esprer mettre en uvre les recommandations de ce livre dans une organisation o linformation demeure lenjeu dun pouvoir, cest ailer sans doute possible vers lchec.


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De cela, nous devons tre conscients : la communication visuelle est avant tout affaire de caltare dentrep~se. Une culture dont le principe essentiel est le partage. De sorte que cest loin dtre un hasard si les entreprises qui adhrent cette commanication da regardpadag sont galement celles qui privilgient dautres formes de partage : partage de lespace (travail en quipe, mobilit), partage des tches et des responsabilits (enrichissement des fonctions, participations au progrs, dcisions par consensus), partage des valeurs (adhsion au projet dentreprise et lidentit culturelle de la socit).

Des messages en libre-service

A chacune de nos visites dans latelier conventionnel nous avons t aimablement reus par le directeur. Au cours de la conversation, nous avons voqu lexistence de lautre atelier de presses install dans lusine visuelle. De sorte quaujourdhui latelier conventionnel, bien quip en tableaux daffichages, documentation visuelle et panneaux lectroniques, na plus rien envier apparemment son confrre qui pratique la communication visuelle.

Pour savoir si le nouveau mode de communication a apport les amliorations espres, circulons parmi les machines et coutons quelques instantans. Nous voici prs de la presse de 550 tonnes. Interrogeons loprateur : a 650 panneaux pour vendredi midi ? Les type du planning pren- nent encore leurs dsirs pour des ralits ! Moi, je fais ce que je peux ! Et laissez-moi vous dire une chose puisque cela a lair de vous intresser. Laffichage des quantits produites, cest pas mal comme ide. Cest mme pas idiot du tout, de leurpoint de vue. Cela leur permet daugmenter encore la pression et de nous faire porter le chapeau ! ))

Approchons-nous maintenant du graphique o sont reports les indicateurs de latelier. Un oprateur nous fait part de son sentiment : a Cela fait environ deux mois quils ont accroch ces tableaux. Ce qui a chang ? Eh bien, les chefs nous contrlent davantage. Regardez cette courbe. Avec a, ils surveillent plus facilement nos dfauts. Vous voyez ces graphiques ? Cela leur permet de vrifier si nous tenons le rythme. Et les tableaux l-bas, cest pour contrler si nous ne consommons pas trop dhuile et s il ny a pas trop dabsents. H


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Dirigeons nous enfin vers la sortie de latelier. Nous constatons que la direction a bien fait les choses. Une affiche en couleurs est place dans une belle vitrine. Elle commence ainsi : (( Nous, Employs, fiers dappartenir la socit Y, dclarons que notre mission consiste satisfaire le client ... , et le texte se poursuit en vantant les mrites du projet partag, de la solidarit, etc.

Voici ce que disent les fiers employs de la socit Y : Ils ont affich la charte le jour o le prsident est venu visiter lusine avec des clients japonais. D

Des destinataires ambigus

Dus du rsultat ? Nous avons des raisons de ltre. Mais lanalyse de cet chec conduit la remarque suivante : celui qui met un message visuel nest jamais certain datteindre un destinataire. Cela se comprend. I1 est difficile dobliger quelquun rceptionner un message destin un groupe ouvert, puisque par dfinition il ne lui est pas personnellement adress.

Comment forcer quelquun sintresser des courbes affiches ? A-t-on jamais pu contraindre un oprateur lire une note dinformation place sur un panneau ?

On sent bien la difficult. Elle tient au principe mme de la communication visuelle, cette volont dlargissement systmatique du groupe de destinataires. Ntant jamais personnellement vis, chacun peut toujours penser que linformation est destine un collgue, au chef, au contrleur, au technicien ou ladministration. Et qnancnn de ces messages ne le concerne vraiment partir du moment o il est anssi destin a,vx antres.

Des messages en qute dauteur

Lexemple de la charte est instructif. En laffichant et en employant dans le texte le pluriel (( nous la direction nourrissait lespoir que le personnel prendrait son compte la dclaration. Espoir du. Le message reste peru comme un discours la population. Lafficher na provoqu aucun phnomne dappropriation. 11 aurait t plus efficace (moins quivoque en tous cas) de distribuer une note officielle.

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Prenons un autre exemple. Le chef datelier inscrit sur le tableau daffichage la quantit produire : (( 650 panneaux pour vendredi midi . La question est : (( Le groupe va-t-il se mobiliser pour atteindre cet objectif ? ))

Rpondre cette interrogation suppose dadmettre la condition suivante : pour que le groupe se mobilise, il faut que chaque oprateur, devant la quantit inscrite, soit persuad que cest lui qui aurait pu tenir le feutre. I1 faut que chacun, en parlant de la commande des tablissements Vidal, puisse dire : cest notre obj,ch$

De sorte quau moment o le chef note lobjectif, il est bien lauteur du message. Mais dans le mme instant, il doit cesser den tre lauteur. Car sil sest content dinscrire cet objectif de production la faon dont il donne un ordre - sil sestpersonnellement appropb legace visuel sans en respecter les lois - il aurait t plus efficace de distribuer une note pour excution.

En dautres termes, si la quantit affiche na pas fait lobjet dun certain consensus - un processus sur lequel nous reviendrons par la suite - ce nest pas de la communication visuelle que lon fait. Cest de la communication conventionnelle par afJichage. Et le mme phnomne se rpte pour la fiche technique place prs de la machine. Elle ne sinscrit rellement dans lespace visuel - cessant par l mme de reprsenter la pense du chef - que dans la mesure o chacun, en la regardant, a le sentiment davoir approuv sa cration.

Le principe du libre-service

Des destinataires ambigus. Des messages en qute dauteur. Voil une singulire faon de communiquer. Pour caractriser cette singularit, il est ncessaire dinvoquer un changement fondamental dans le rapport entre lhomme et linformation. Un changement qui sapparente un vritable retournement.

Nous devons admettre que la communication visuelle - cest en cela aussi quelle soppose la communication traditionnelle - repose toujours sur une projection. On nest jamais destinataire dun message visuel, on seporte destinataire de ceux qui nous concernent. On nest jamais auteur dun message visuel, on devient lauteur de ceux auxquels on adhre.

La communication visuelle est une communication de la volont.


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Une comparaison vient lesprit. Plusieurs usines ont adopt ces dernires annes une nouvelle forme de gestion de la production originaire du Japon. Elle repose sur le principe du libre-service1. Le poste client va lui-mme chercher auprs du poste fournisseur les produits dont il a besoin (ou il envoie un ticket Kanban, ce qui revient au mme). Loprateur prend lui- mme dans le magasin les composants qui lui sont ncessaires. La communication visuelle suit le mme principe. Une machine dont lalarme lumineuse clignote, une fiche photographique portant des conseils pour viter les erreurs, une ide damlioration affiche sur le tableau de progrs de lquipe voisine : chacun se sert suivant ses besoins. Chacun reoit le message selon quil se sent client ou non de linformation. Dailleurs, si personne ny prte dattention, au bout dun certain temps le message doit tre retir du rayon.

Voil pourquoi nous disons que la communication visuelle est une commtlnication en libre-service.

Dfinir les destinataires des messages visuels comme des clients - cest-- dire comme des personnes libres de recevoir ou non les informations - peut sembler parfois exagr. Dans certains cas - consignes de scurit par exemple - la marge de manuvre est fort rduite. Mais lide gnrale subsiste. Les informations visuelles doivent rpondre des besoins. Cest le client de linformation qui pilote la communication visuelle, plutt que le fournisseur.

Ce nest donc pas un hasard si la mise en place dun nouveau support visuel sapparente une dmarche marketing. Dans certaines usines, jai entendu le responsable charg du projet daffichage des indicateurs parler dtude des besoins, de test, de campagne de mise en place et defforts de promotion. Un langage rvlateur.

Un environnement organise comme un domaine public

Limage du libre-service nous met sur la bonne voie. La suite nous le confirmera : la communication visuelle est le mode privilgi des organisations qui veulent renforcer lautonomie du personnel.

1. Nous reviendrons au cbapih-e 4 sur ces techniques de pilotage visuel:


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Mais attention, si lon emploie le mot autonomie : il faut tre prudent. Car, pour certains, lautonomie voque lautogestion, le repli, lisolement du reste de lorganisation. I1 est important ds prsent de le noter : quand nous aborderons dans ce livre lide dautonomie, il ne sera jamais question disolement, de repli, mais plutt douverture, dintensification des contacts, dintgration.

Dailleurs, ce nest pas un hasard si les groupes autonomes qui se sont dvelopps une certaine poque dans les usines nutilisaient pas la communication visuelle. Ctaient des groupes ferms, qui se suffisaient eux-mmes. Leur autonomie se caractrisait par la faiblesse de leur interactions avec le reste de lusine. Ils navaient pas grand besoin de communiquer.

Lautonomie que sous-tend la communication visuelle est dune autre nature. Elle ne tend pas vers laffaiblissement mais vers lenrichissement des relations. Elle sapparente davantage Iazltonomie dzt vyagezlr, capable de se dplacer, dinterprter un environnement particulirement expressif, dentretenir des relations avec les habitants en tenant compte de leurs spcificits et du contexte dans lequel ils vivent. voquant laptitude dun sujet interagir avec son milieu, Augustin Berque2 parle dallonomie, et il montre que cette forme dautonomie est trs dveloppe au Japon. Nous comprenons mieux pourquoi lusine visuelle ressemble tant un paysage urbain. Pourquoi, en traversant les ateliers, nous avons parfois limpression de marcher dans une ville, de circuler sur une voie publique. Respecter le code de la route, lire lheure lhorloge publique, prendre un train dans une gare, parcourir les alles dune exposition, conduire un vhicule de location, faire ses courses dans un magasin en libre-service ou consulter lannuaire lectronique : autant de gestes qui ressemblent ceux que lon pratique aujourdhui dans les usines visuelles.

2. Augustin Berque, Vivre iespace au Japon, Preues universitaires de France, 1992, Paris.


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Une poque est rvolue. C'est la fin des usines fodales. L'usine de demain organisera son espace comme un domainepublic 3.

Une communication de la visibilit totale En le comparant l'atelier conventionnel, nous avons exprim l'ide que l'atelier visuel rendait les messages plus objectifs, plus proches de la ralit. Quel est le mcanisme qui fonde cette qualit ?

Observons que dans le langage courant, on dit souvent (( il faut le voir pour le croire . Et quand on dclare (( c'est visible , on exprime le sentiment qu'il s'agit d'une ralit. Mais cette explication est loin de nous satisfaire, car il apparat qu'au-del des objets physiques - machines, pices - que l'on voit dans l'atelier, certains messages abstraits sont aussi jugs plus rels. Pourquoi une courbe aficbe serait-elle plus relle qu'une note de service ?

Pour rpondre cette question, retournons une dernire fois dans l'atelier conventionnel. Depuis notre dernire visite, un effort a t fait pour clarifier la communication, pour viter qu'elle ne soit perue comme un contrle supplmentaire. Les messages ne transmettent plus que des faits.

Sur un grand tableau lumineux dfilent les informations suivantes : (( La 550 tonnes a du retard sur les panneaux beiges . G Rapport du service qualit du mois prcdent : l'atelier de montage a reu soixante capots dforms . N Demande de cong pour le 14 mai refuse, effectif insuffisant. ))

Le progrs est vident. Mais il subsiste encore une diffrence avec l'atelier visuel. L'atelier conventionnel traite les messages de faon isole, il les diffuse avec parcimonie comme s'ils taient censs se suffire eux-mmes, alors que le second atelier les inscrit systmatiquement dans un contexte plus cohrent.

3. Les e+ressions

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Dire (( la 550 tonnes a du retard D est une chose, visualiser de faon continue lvolution des quantits produites par rapport un engagement commercial en est une autre. Dire (( latelier de montage a reu soixante capots dforms D est une chose, connatre au jour le jour les problmes de son clients - et lui rendre visite le cas chant - en est une autre. Dire

Demande de cong pour le 14 mai refuse, effectif insuffisant )) est une chose, afficher le planning des congs et les rgles de gestion des effectifs admises au sein du groupe en est une autre.

Nous sommes tents de dire que latelier visuel diffuse davantage de messages. Mais lide dune augmentation quantitative est trompeuse. La distinction nest pas dans la quantit, et dix panneaux lumineux ne diffusant que certains messages ny changeront rien. Entre les deux modes de communication existe un changement radical. En communication traditionnelle on transmet des informations. En communication visuelle on ne transmet rien : on constmit zln champ dinformations cohrentes et on organise Laccs dzl personnel ce champ.

En dautres termes, pendant que latelier conventionnel quip de son panneau lectronique se contente de proposer quelques messages, latelier visuel a pris le paru de donner voir. Pendant que latelier conventionnel conserve une logique de circuits hirarchiss travers lesquels circulent quelques messages prjugs utiles, latelier visuel sest dot dune structure communicante dont la natzlre est de faire voir toat ce pi a dzl sens et de donner dzl sens totlt ce p i se voit.

Voil pourquoi, dans un atelier visuel lide de communication ascendante, descendante ou latrale perd toute signification. Les messages ne circulent plus. Ils sinscrivent dans un espace. Les circuits dinformation disparaissent, et laissent la place des champs informs. Et cest dans linstant o elle devient une communication de la visibilit totale offrant des messages contextualiss que la communication visuelle acquiert cette capacit qualifier le paysage visuel comme image reprsentative du rel. Aucun doute nest permis. Dans lusine visuelle, cest bien Lespace gzliparle.

Un retour sur terre

Ce parti pris de visibilit totale a deux consquences.


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La premire provient de la remarque suivante. Si la vocation de la communication visuelle est de rendre directement perceptible sur le terrain tout ce qui donne plus de sens une activit, cela explique la surabondance dinformations qui caractrise les ateliers visuels. Le groupe a un objectif de productivit ? Cela doit se voir. Les oprateurs sont responsables de leur qualit ? Cela doit se voir. I1 y a des instructions de travail respecter ? Cela doit se voir. Une quipe fait des progrs ? Cela doit se voir. Un cercle de qualit trouve des ides ? Cela doit se voir. Le client est satisfait ? Cela doit galement se voir. Si la communication visuelle est un libre-service, il faut que les rayons en soient bien fournis. Do cette extrme varit de thmes et de messages visuels que nous dcouvrirons en explorant les diffrents chapitres de ce livre.

La deuxime consquence provient de la remarque inverse : si par nature tout ce qui se voit sur le terrain se charge dun sens prcis aux yeux des observateurs, il devient difficile de nier lvidence des signes visibles en leur opposant des arguments abstraits.

Voil pourquoi dans une organisation visuelle, la poussire accumule sur les palettes est un indice aussi efficace pour valuer les stocks que le coefficient de rotation de linventaire. Voil pourquoi la conscience locale des pannes rptition de certaines machines devient aussi pertinente pour apprcier la rentabilit financire que le ratio du capital immobilis lactif du bilan. Et quant aux pices dfectueuses laisses en quarantaine dans le fond du btiment et dont personne ne semble vraiment se soucier, elles risquent dopposer un dmenti silencienx mais convaincant aux envoles lyriques dun rcent discours de la direction sur la qualit totale.

I1 faut le savoir. Sengager sur les chemins de la visibilit, cest aussi, pour un management traditionnel port vers le traitement des abstractions, accepter le principe dun retotlr vers le rel.

Le nouveau rle de la hirarchie

La communication dans le travail sest jusqu maintenant dveloppe suivant le principe essentiel dune concidence entre rseau de communication et organigramme. Nous venons de le voir, la communication visuelle propose un autre schma. Un schma de champ visuel o le rseau dchange des informations se dissocie du rseau dchange des ordres.


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Cela ne signifie pas quil ny a plus dordres pour excution ni que certaines informations ne continuent transiter par la hirarchie : mais seulement celles dont la nature le justifie. Pour toutes les autres, lencadrement abandonne sa position de mdiateur exclusif. I1 la cde un mdiateur privilgi dont la caractristique est dtre un bien commun lensemble du personnel, tant semblable un espace public dans lequel vivent des citoyens.

Or, cette ide de perte de contrle vis--vis de linformation effraie les responsables. Mais pourquoi sinquiter ?

Car en somme, si le petit picier dcide de tracer sur le sol des alles de circulation et de placer des panneaux pour que les clients puissent sorienter ; sil dcide dinstaller des prsentoirs et de mettre des tiquettes sur les produits, de doter le rayon de fruits et lgumes dune balance qui dite automatiquement le ticket du prix et de transformer ainsi son magasin en libre-service, abandonne-t-il pour autant toute autorit ? Cesse-t-il dtre le patron dans sa boutique parce que les clients ont des interactions enrichies avec leur environnement ?

Ce nest pas lautorit hirarchique qui est remise en cause par la communication visuelle, cest la faon dont elle sexprime.

Le rle des cadres et des services fonctionnels dans le systme traditionnel de communication tait de tout savoir et de tout contrler. Dornavant, pour assurer une bonne communication, ils devront procder autrement. Encourager les contacts entre membres de diffrentes quipes. Provoquer un besoin dinformations. Favoriser lapparition de mcanismes dappropriation des signes visibles sur le territoire. Faire en sorte que soient convenablement nourris les espaces visuels et quils soient rendus accessibles la majorit.

Dans les modes traditionnels de communication, la fonction du cadre tait dexercer sur les informations un contrle centralis. Sa mission senrichit. I l doit dsormais btir zln epace de commzlnication e t le faire vivre.


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L'usine s'affiche

Fig. 1-4 - U

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I1 aurait t quelque peu paradoxal de parler de communication visuelle sans utiliser l'image. C'est la raison pour laquelle nous prsentons un atelier sur la figure 1-4. Ce dessin appelle un commentaire. L'atelier qui y figure ne doit tre considr ni comme un archtype des ateliers visuels, ni comme un guide pratique respecter. Chaque entreprise possde ses propres contraintes de fonctionnement. I1 n'y a aucune raison pour que tout ce qui se voit sur la figure soit automatiquement prsent dans le paysage visuel d'une usine. A l'inverse, il existe d'autres supports - ou d'autres modes de prsentation - qui sont mieux appropris certaines situations et qui ne figurent pas sur ce dessin. I1 n'y a dans cette reprsentation aucune prtention l'exhaustivit, ni la standardisation. L'objectif est plus modeste. I1 est de prsenter les grands thmes de la communication visuelle qui seront analyss de faon plus dtaille dans le livre.

Le territoire de l'qu$e. 1. Identification du territoire. 2. Identification de l'activit, des ressources, des produits. 3. Identification de l'quipe. 4. Marquages au sol. 5. Marquages des outils et des casiers. 6. Espace technique. 7. Espace de communication et de repos. 8. Informations et consignes. 9. Propret (balais).

La documentation uisuelle 10. Instructions de fabrication et pro- cdures techniques.

Piloter vue I l . Terminal informatique. 12. Planning de production. 13. Planning d'entretien. 14. Identification des stocks et des en- cours.

Voir la ralit 15. Signaux de surveillance des machines. 16. Suivi des processus en continu

17. Relev des incidents. (S.P.C.).

Afficher les indicateurs 18. Objectifs, rsultats et carts.

Rendre visibles les progrs. 19. Activits de progrs. 20. Projet et charte d'entreprise.

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Le terri toi re de lquipe

Lusine Fichet Bauche doustmarest (Somme) produit des serrures, ainsi que dautres dispositifs de scurit tels que des portes blindes. Le responsable de la logistique est mon guide pour la visite de ltablissement.

(( Ce qui ma le plus tonn, ce jour-l, ce furent les fleurs , me confie mon interlocuteur au moment o nous pntrons dans latelier de montage de serrures. I1 poursuit :

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Pourquoi ce changement ? Pourquoi, un beau matin, sans que personne ne leur demande, les ouvrires avaient-elles entrepris de dcorer leur atelier ? Quel tait le message exprim dans le langage des fleurs ? La rponse qui me fut donne avait quelque chose dinsolite.

Deux semaines auparavant, pour amliorer son organisation, lusine avait transform sa mthode dordonnancement. Jusqu prsent, les pices taient livres sur la ligne de montage au rythme auquel les sections dusinage les fabriquaient. Autrement dit, larrive des conteneurs se faisait de faon imprvue, crant dans latelier de montage un dsordre difficile matriser. Maintenant, ctaient les ouvrires elles-mmes qui renvoyaient des cartes Kanban pour indiquer leurs besoins rels.

La faon dont lusine fonctionnait jusqu prsent - poussant les flux sans se proccuper des besoins exacts du montage - empchait les opratrices de se sentir chez elles. Cela se comprend. Que diriez-vous si la grande surface vous livrait vos besoins trimestriels davance sous prtexte que ses camions de livraison navaient rien faire ce jour-l ?

Lexemple de Fichet Bauche nous montre qu partir de linstant o les employes acquirent une certaine matrise de leur espace, partir du moment o elles se sentent chez elles, elles commencent organiser leur environnement visuel. Aujourd hui des fleurs. Demain des tableaux avec des instructions de travail illustres par des photos explicatives. Plus tard, si le besoin sen fait sentir, des graphiques de performances.

Un espace appropri Lide suivant laquelle une organisation visuelle ne peut se dvelopper en labsence dune appropriation par le personnel de lespace qui lentoure se comprend aisment.

1. Nous reviendrons plus loin sur la mthode Kanban. Pour linstant, signalons simplement que lncienne mthode utilise par Fichet Bauche est dite en flux pouss. Son objectifest de maximiser lctivit instantane de chaque poste de travail. La nouvelle est dite en flux tir. Elle amliore les qualits globales de lusine (Jlexibilit, fiabilit des dlais, qualit et productivit dnsemble). A l instar des industriels japonais, la plupart des usines occidentales se tournent actuellement vers ce type de schma. Mais cette reconversion ne va pas sans mal, car elle implique de profonds changements, aussi bien techniques que culturels.

O Gditwns dorganisation

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:09Le territoire de lquipe

Pour adhrer aux engagements et aux rsultats affichs sur les lieux o lon travaille (objectifs de qualit, planning de production, instructions de contrle, indicateurs de performances, etc.), il faut possder un rapport troit et familier avec le domaine dans lequel ces messages sinscrivent. Pour avoir envie de sexprimer travers son environnement, il faut sy sentir dune certaine faon chez soi (

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plusieurs machines. Une question se pose aussitt : combien de personnes, et combien de machines ? Le dessin reprsente-t-il un grand atelier de cent personnes, un groupe de deux ou trois individus ou une petite unit compose dune douzaine de membres ?

La rponse cette question est importante, car la sensibilit une information dpend du niveau de consolidation dont elle a t lobjet. O n ne ragit pas de la mme faon devant laffichage dun rsultat individuel et devant les panneaux prsentant dans le hall dentre de ltablissement les performances globales de lusine.

Nous verrons par la suite que la communication visuelle dploie les informations sur plusieurs niveaux. Depuis le poste de travail individuel, jusqu lensemble de ltablissement ou de lentreprise, en passant par la section, latelier ou le dpartement.

Mais lchelon central de ce regroupement - cest du moins ce que nous enseigne lobservation des usines les plus avances - est le premier niveau de lorganisation. Celui que nous dsignons ici par le terme quipe de travail, et qui correspond un groupe dune taille variable suivant les technologies, mais qui se situe gnralement entre six et vingt personnes.

Cest toujours lchelle de lquipe que nous rencontrerons la plus forte densit de messages visuels. Comme si cette communication du regard partag tait le mode dexpression privilgi la fois au sein de lquipe et entre lquipe et le reste de lorganisation.

Cette observation se comprend mieux si lon se rappelle que la communication visuelle repose sur un mcanisme de partage, et que lquipe est le premier niveau de iorganisation o sexerce un partage. Lquipe gre conjointement des machines, cherche atteindre des objectifs communs, se sent solidaire dans ses rsultats. Rien dtonnant dans ces conditions ce que le territoire de lquipe soit le lieu fondamental de cet autre partage quest la mise en commun de linformation visuelle.

Tout se passe comme si le territoire de lquipe jouait le rle du circuit lmentaire dans un rseau de communication classique. Celui sur lequel sarticulent tous les autres, maillon essentiel au bon fonctionnement de lensemble du systme dchanges.


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Devons-nous en conclure quune entreprise nayant pas opt pour une organisation en quipes ne pourra pas utiliser la communication visuelle de faon efficace ? Notre rponse doit tre nuance. En effet, le concept de travail en quipes donne lieu de nombreuses interprtations. Ici, on pense des groupes dont lactivit quotidienne sexerce de faon trs autonome, l on voque de simples runions hebdomadaires pour faire le point sur les problmes dactualit, ailleurs on parle de groupes de projets pluridisciplinaires.

La varit des expriences que nous avons observes nous incite ne pas donner une rponse catgorique. Plus que la structure organisationnelle, cest lintensit des changes qui compte.

Dans une organisation traditionnelle o chaque oprateur est isol sur son poste, sans contact direct avec les autres membres du groupe, le mode de communication visuelle a peu de chances dtre efficace.

Cest cela qui doit tre soulign : pour que la communication visuelle spanouisse, il faut que le lieu de travail soit un champ dinteractions fortes.

Un espace de rencontre En prsentant le territoire de lquipe comme un espace appropri, nous courrions le risque dtre mal compris. En effet, le mot territoire voque gnralement lide dun espace protg, o lon se replie en cas dagression et dont on rend laccs difficile ceux qui nen font pas partie.

O r rien nest plus contraire lesprit dune communication de la visibilit totale que cette ide de fermeture. Comme nous aurons loccasion de le vrifier, le propre des messages visuels est dtre toujours destins, simultanment, lusage du groupe, et la communication vers lextrieur.

Ainsi, quand les messages sont trop orients vers les besoins internes du groupe, et pas assez vers la communication externe, le groupe cesse assez rapidement de ressentir la ncessit dune expression formelle. Une lecture informelle des signes, une communication verbale sappuyant sur des codes propres au groupe, se rvlent plus efficaces.


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A linverse, si les messages servent essentiellement aux membres de lorganisation situs lextrieur du groupe, lquipe va progressivement sen dsintresser. Rapidement, elle ne considrera plus les tableaux comme faisant partie de ses outils de travail.

De sorte que le territoire visuel auquel nous faisons allusion est caractris par un dualisme. A la fois fondement de la cohsion du groupe, et relais dintgration au sein de lorganisation.

Une maison, en somme, mais largement ouverte sur la cit. Du reste, nest- ce pas la manire dont on dcore un balcon que les employes de Fichet Bauche ont choisi de disposer les fleurs ?

I1 y a dans cette image une part de vrit. Lorganisation qui favorise la communication visuelle est celle de territoires appropris avec balcon3.

Un engagement public

Lusine Schneider de Carros est un tablissement situ aux environs de Nice, qui emploie deux cents personnes. Son activit consiste produire des automates programmables ainsi que dautres dispositifs lectroniques pour lindustrie. Le management participatif y est une tradition de longue date. Lorganisation est base sur le concept du travail en petites quipes responsables de leurs rsultats et de leurs progrs.

Ds que lon pntre dans les lieux on saperoit que la communication visuelle est fort dveloppe. Instructions, plannings, objectifs, rsultats, photos de ralisations des groupes de progrs fleurissent en divers points des ateliers.

Observons le planning dentretien fix sur une machine (fig. 2-1). I1 se prsente comme un calendrier, sur lequel sont inscrites les dates des prochaines rvisions. Les oprateurs effectuent eux-mmes certaines tches dentretien courant, mais la plupart des travaux inscrits au calendrier sortent de leurs comptences techniques. Ils sont assurs par les services dentretien.

3. Augustin Berque, dans son iim sur leqace au Japon (re7 cite), met en relif le rie essentiel que joue la bordure (le japonais) dans organisation dune sont qui

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Fig. 2-1 - Usine Schneider de Carros. Planning dentretien affich sur une machine

Pourquoi le planning dentretien a-t-il t plac l ? Deux raisons justifient ce choix.

La premire est dordre pratique : mettre le calendrier prs de la machine est une ide de bon sens. Cela permet tout le monde de prendre facilement connaissance des dates darrt prvues pour le matriel.

La seconde est dordre symbolique. Pour mieux la cerner, demandons un responsable dquipe comment le personnel de production peroit la prsence sur son territoire dun document a appartenant N un autre service : (( Les oprateurs se runissent rgultrement avec les techniciens devant le tableau , nous indique ce responsable. Et sil apparat quune rvision risque de ne pas tre faite dans la semaine prvue, ils sinquitent de ce retard. Un peu comme un automobiliste proccup par la bonne marche de sa voiture, cherchant obtenir du garagiste la certitude quil fera le ncessaire au moment voulu. D

Lintention est claire. Placer le planning prs de la machine revient exprimer un message : a Cette machine est utiiise tous les jours par lquipe de production et son entretien est assur par un service spcialis qui ne dpend pas de latelier. Mais la responsabilit de son bon fonctionnement est partage par les deux services. Car la seule chose qui compte, cest que la


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machine ne tombe pas en panne . Et pour donner du poids ce message silencieux, le service Maintenance prend le planning qui tait dans les locaux techniques et le place dans latelier, la vue de tout le monde, prs des machines.

Cette dimension symbolique mrite dtre souligne car elle prsente un caractre trs gnral. Nous la retrouverons propos du planning de la production, comme propos des projets damlioration pris en charge par des groupes pluridisciplinaires. Dans une organisation visuelle, la visibilit dun objectif sur le lieu (la publicit, est-on tent de dire) donne lengagement des deux parties une connotation officielle.

Une image partage du monde

Quittons Nice pour la rgion du Mans. Nous voici dans un tablissement du groupe Valeo, La Suze-sur-Sarthe. Cette usine de neuf cents personnes fabrique des quipements thermiques pour lautomobile (chauffage, conditionnement dair). Un plan trs cohrent a t conduit ces dernires annes pour associer lensemble du personnel au fonctionnement des ateliers.

Lusine a t divise en territoires. Le territoire sappelle une Zone Autonome de Production (Z.A.P.). Le personnel a t rparti en Groupes Autonomes de Production (G.A.P.). Dans chaque Z.A.P., un ou plusieurs G.A.P. exercent leur activit (le travail est souvent fait en quipes postes). Le rsultat de lensemble des mesures de rorganisation a t un spectaculaire accroissement de lefficacit de lusine.


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Fig. 2-2 - Usine Valeo de La Suze-sur-Sarthe. Indicateurs de performances

Etudions le tableau de la figure 2-2. La courbe reprsente lvolution dun indicateur qualit dans latelier de production des radiateurs. Pour mieux situer la scne, prcisons que le tableau nest pas tourn vers lintrieur du territoire, mais vers lalle de circulation.

Observons le profd de la courbe. I1 est facile de reprer au dbut du deuxime quart du tableau une chute brutale de lindice. Cette chute signale une dgradation momentane de la qualit. Quel sentiment lquipe prouve-t-elle devant ce rsultat mdiocre offert au regard des autres ?

Nous sentons bien quil sagit l dun point cl. Car si le tableau est affich dans une usine o le premier rflexe en cas de mauvaise performance consiste chercher un responsable - entendez un coupable - le groupe aura le sentiment de stre fait piger.

Un sentiment bien comprhensible. Car dun ct on explique au groupe que laffichage de lindicateur souligne lengagement de sa responsabilit dans ses rsultats. Mais dun autre, il se rend parfaitement compte - et nous


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le savons tous - que dans une usine il y a bien peu de rsultats qui dpendent exclusivement dune personne ou dun petit groupe.

Si la qualit a baiss, nest-ce pas parce que les granuls taient trop humides, ou parce que le technicien avait mal rgl la machine, ou parce que le service qualit navait pas bien talonn linstrument de contrle de duret ? Peu importe que ce sentiment corresponde ou non la ralit. Une excuse, quand on se sent attaqu, cest facile trouver.

Do une question cruciale pour le principe mme de toute organisation visuelle : pourquoi lquipe accepterait-elle de mettre sur la place publique de mauvais rsultats ? Pourquoi accepterait-elle de tourner son visage vers lextrieur ou risque de perdre la face ?

A cette interrogation, une seule rponse. Celle que lui a donn Valeo. Celle que lui ont donne toutes les usines qui ont russi btir une organisation visuelle. Laffichage des rsultats sur le lieu de laction a un rle bien prcis. II sert exprimer des faits, jamais montrer du doigt. Comme nous lavons vu au prcdent chapitre, cest prcisment cette neutralit qui lui confre son pouvoir. Laffichage offre aux diffrents services concerns une occasion de se rencontrer devant une ralit objective.

A ce point, nous comprenons mieux la relation qui stablit entre lquipe qui occupe le territoire et les tableaux qui y sont implants. Les performances dont tmoignent les indicateurs ne sont pas celles de lquipe. Ce sont celles dune unit productive pilote par lquipe.

La nuance tient un mot, mais elle est capitale. Elle indique que tous ceux qui sont impliqus, quelque degr de responsabilit que ce soit, dans un engagement (le planning dentretien de Tlmcanique) ou dans des rsultats (les indicateurs de performances de Valeo) peuvent se sentir concerns par les panneaux visibles sur le territoire.

En passant devant un tableau Kanban, le responsable des achats doit pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons dvelopp le partenariat avec les tablissements Dumoulin. En passant devant la courbe des manquants affiche au magasin des composants, le technicien du bureau dtudes doit pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons remis jour les nomenclatures. En passant devant le planning dentretien parfaitement tenu


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jour, le responsable du personnel doit pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons form les techniciens.

Cest comme pour une course de formule 1. Le mcanicien ne se tient pas lui-mme derrire le volant. Pourtant, durant toute lpreuve, il fait les cent pas, nerveusement, soucieux de la victoire. Et chaque fois que le bolide passe devant le stand, cest comme sil courait dans sa tte. Voir ensemble, cest tre ensemble.

Un espace de coresponsabilit

Pendant longtemps, les entreprises se sont organises en respectant le principe dun strict cloisonnement des responsabilits. Les services fonctionnels acceptaient difficilement que les ateliers interfrent dans leurs responsabilits, mais refusaient, linverse, de simpliquer dans celles des ateliers.

Aujourdhui, cela change. Chez Valeo, Schneider, et dans bien dautres tablissements, les ateliers soccupent dentretien, les services dentretien soccupent de production. Plus gnralement, les services fonctionnels dlguent aux ateliers une partie de leurs attributions. En contrepartie, ils assument davantage de responsabilits dans la bonne marche des ateliers. Dans ces chevauchements peu conformes aux commandements de lorganisation cloisonne ((( Tu ne cultiveras pas le champ de ton voisin D), chacun cesse de sinquiter sur ce quil fera en moins, pour sinterroger ce quil pourrait faire en plus.

Ce qui doit tre soulign, cest le rle irremplaable que joue, dans ce recouvrement des responsabilits, la prsence des informations sur le lieu de laction. Car sil est normal que chacun, dans son bureau, assume seul certaines responsabilits lies sa fonction, quand plusieurs membres de lorganisation se retrouvent face au tableau, ils deviennent coresponsables de ce quils voient.

Cest en cela que le territoire visuel procde dune mise en scne. Sur le thtre des oprations, face une ralit sensible, lattitude change. Chacun prend le rle qui convient la situation. Lacteur (le producteur) prend un peu de distance et devient observateur. Lobservateur (le spcialiste) simplique un peu plus et devient acteur. O n ne cherche plus se critiquer


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ou se dfendre. O n cherche, ensemble, trouver une solution pour que le nuage qui pleut cde la place au soleil qui brille.

Rsumons-nous

En choisissant de parler au dbut de cet ouvrage du territoire de lquipe, nous avons voulu mettre en vidence la nature des liens qui existent entre lorganisation de lespace et la communication visuelle.

Nos observations peuvent se rsumer en trois points :

1. Le dveloppement dune organisation visuelle suppose lexistence dun territoire appropri. Et nous avons galement not que sagissant dun lieu qui prsente toutes les caractristiques dun espace public, le concept dappropriation ne se confond pas avec lide de proprit. Cest dune participation lamnagement de lespace dont il est question ici.

2. La communication visuelle se dveloppe pour rpondre un double accroissement de lintensit des changes. Au sein dun petit groupe : cest pour cela que nous parlons du territoire de lquipe. Et entre le groupe et le reste de lorganisation : cest pour cela que nous disons que le territoire doit devenir un espace ouvert. Lorganisation visuelle favorise la fois la cohsion de lquipe et son intgration au sein de lentreprise.

3. Le choix de lemplacement des supports exprime un double message symbolique :

JLa visibilit dun message sur le lieu de laction implique une coresponsabilit publique de tous ceux qui sont concerns de prs ou de loin par laction.

/Laffichage sur un territoire suppose chez les acteurs une capacit de distanciation vis--vis des phnomnes reprsents. Acteurs et observateurs doivent pouvoir se rencontrer, sur un pied dgalit, devant des ralits objectives.

La seconde partie du chapitre va nous permettre de prciser les modalits pratiques de dfinition du territoire. Nous dcouvrirons comment reprer les lieux, identifier le territoire, dcrire lactivit et les responsabilits de lquipe. Nous verrons galement quil est important damnager un espace de communication et de maintenir le territoire propre et bien rang. Enfin,


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nous soulignerons les avantages de la prsence de visiteurs extrieurs dans une usine visuelle.

Reprer les lieux

Quand on entre dans certaines usines, on naperoit aucun signe, aucun repre, aucun plan permettant de se guider. Premire impression : nous sommes dans une usine ancienne, o tout le monde connat par cur la disposition des lieux. Nul nignore que la coupe est installe dans lancienne forge, que le magasin du haut

l'usine s'affiche

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