m 6 managementul proiectelor gogu

7/30/2019 M 6 Managementul Proiectelor Gogu

1/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguUNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIRFACULTATEA MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL

MANAGEMENTUL PROIECTELORIN AFACERI

Titular curs:Conf. univ. dr. Emilia Gogu

Bucureti 2013


2/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu

TEMA 1. DEFINIREA NOIUNII DE PROIECT. CARACTERISTICILEPROIECTELOR ........................................................................................................................... 31.1 Caracteristici ale unui proiect ....................................................................................................... 4

1.2 Procesele din cadrul unui proiect ................................................................................................. 5

TEMA 2. MANAGEMENTUL TIMPULUI .......................................................................... 72.1 Importana i componentele managementului timpului ....................................................... 72.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice ........................................................ 7

2.2.1 Graficul Gantt ................................................................................................................... 82.2.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului ......................... 9

2.3 Elementele graficului reea............................................................................................................102.3.1 Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei ......................................................... 122.3.2 Grafic coordonator pentru programarea lucrrilor de construcii-montaj la un combinat

siderurgic ................................................................................................................................... 12

TEMA 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR ................................................................. 143.1 Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect ........................................143.2 Programarea resurselor materiale ..............................................................................................143.3 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea folosirii resurselor .......15

TEMA 4. MUNCA N ECHIP............................................................................................ 194.1 Construirea unei echipe..................................................................................................................19

4.2 Stabilirea sistemul de recompense. .............................................................................................204.3 Dezvoltarea echipei de proiect......................................................................................................20

TEMA 5. PLANUL DE AFACERI ....................................................................................... 245.1 Elaborarea planului de afaceri ......................................................................................................255.2 Ghidul dumneavoastra practic.....................................................................................................295.3 Organizare si management............................................................................................................295.4 i daca tot sunteti manager...........................................................................................................31


3/33


Curs adaptat dup:

Prof.univ. dr. Cezar Simion-Melinte

Phd formator Anghel Florin

TEMA 1.

DEFINIREA NOIUNII DE PROIECT. CARACTERISTICILEPROIECTELOR

Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului aprut n anii1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din industria modern. Apariia idezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A.,de concurena ntre naiuni pentru supremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor caredoreau ca proiectele lor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat s -i recupereze ctmai rapid investiiile.

Aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primelencercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut dinMarea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alteorganizaii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project ManagementInstitute), un organism care certific att managerii de proiect, ct i programele de instruire ndomeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privindcalitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele OrganizaieiInternaionale de Standardizare (I.S.O.). Dei din punct de vedere al tiineimanagementului, managementul proiectelor este o achiziie relativ recent, abordarea specificare o istorie milenar. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene ispunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una specific managementului prin

proiecte i anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprini n structura

obinuit a statului i care jucau rolul managerului de proiect n timp ce lucrtorii erau attpermaneni ct i temporari, angajai doar pentru aceste proiecte.Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul projectus care nsemna

a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun este asimilat ideii de plan conceput pentru arealiza ceva i care are un caracter provizoriu urmnd a fi definitivat.

Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu al managementuluiproiectelor.

Astfel ,proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui produs, serviciusau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)

Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod

specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu

restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri beneficedefinite prin obiective cantitative i calitative.(Asociaia Project Management Romania, 2002)

sauOrganizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese

de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea

resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de

via standard.(Asociaia Project Management Romania, 2002)

Uniunea European, n contextul unor ample programe de dezvoltare regional si nunumai, a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i cumularea principalelorcunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrul acestor programe. Prin finanarea dectre Uniunea European, acest efort s-a concretizat ntr-un manual ndrumar de managementul

ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM Project Cycle Management Guidelines.

O definiie dat n acest este:


4/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguProiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiective

specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib n vedere, n viziuneaUE:

prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i care trebuie s fieidentificai clar;

aranjamente clare de coordonare, management i financiare; un sistem de monitorizare i evaluare; analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec costurile.

Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care trebuie s se

nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse alocate i care trebuie s ating

un obiectiv clar definit.

1.1 Caracteristici ale unui proiectDin toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:

a. O perioad de derulare bine definitO prim caracteristic ce difereniaz activitateacurent de un proiect este ncadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i unsfrit. Intervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor(de exemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: pregtireaunui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construciaunei cldiri de mari dimensiuni).

b. Obiective clar definiteObiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui proiect i adesfurrii managementului proiectului. n afara obiectivului major, a scopului

proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termene intermediare derealizare, rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului i cerine pe care trebuie s lendeplineasc privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.

c. O sum de resurse allocateUn proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Acesteresurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse ntre nite limite n care trebuie sse ncadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane,

informaionale etc.d. Unicitatea

Un alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alte activitidesfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit sub dou aspecte:

a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul i propune srealizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;

b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. suntunice.

Dac la nceputurile managementului proiectelor acestei caracteristici i se acorda o

importan deosebit astzi ea este nuanat iar unii autori chiar au renunat la ea ncaracterizarea mediului n care se manifest managementul proiectelor.


5/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguDac ar fi s reprezentm relaiile necesare n managementul de proiect atunci ar trebui

s apelm la urmtoarele figuri geometrice

1.2 Procesele din cadrul unui proiectProiectele sunt formate din procese. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate

prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. Procese ncadrul unui proiect se grupeaz n urmtoarele categorii:

- Procese de iniiere;- Procese de planificare;- Procese de execuie;- Procese de control;- Procese de ncheiere.

Figura 1. Procesele n cadrul unui proiect

Procese de iniiere cuprind procesele ce dau natere proiectului i aici includem: procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat de stabilirea

obiectivelor proiectului i a specificaiilor generale a proiectului; n unele cazuri se stabilete bugetul maxim al proiectului; se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se integreaz n

organizaie; se definete abordarea utilizat la nivelul proiectului metodologia proiectului.Procesele de planificarecuprind definesc detaliat proiectul i componentele sale: planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza

proiectul; definirea activitilor; secvenierea activitilor; estimarea duratelor activitilor; elaborarea planului calendaristic; planificarea resurselor necesare; estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor; bugetarea costurilor; elaborarea costurilor; planificarea calitii; planificarea organizatoric;

recrutarea personalului; planificarea comunicrii; identificarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectului;

Iniiere Planificare

Control Execuie

ncheiere


6/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu planificarea achiziiilor.Procesele de execuie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectuluii aici includem: executarea planului; asigurarea calitii; managementul resurselor umaneconstruirea echipei de proiect; furnizarea rezultatelor ateptate; comunicarea cu stakeholderii proiectului.Procesele de controlmsoar realizrile proiectului comparativ cu specificaiile iniiale

i pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem n aceast categorie: gestionarea schimbrilor; controlul sferei de cuprindere; monitorizarea atingerii obiectivelor; monitorizarea i auditarea consumului de resurse; controlul calitii; comunicarea strii proiectului stakeholderilor, n principal proprietarului proiectului.Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ i cuprind: arhivarea documentaiei proiectului; dizolvarea echipei de proiect.


7/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguTEMA 2. MANAGEMENTUL TIMPULUI

2.1. Elementele componente ale managementului timpului unui proiect irealizarea programului de execuie al acestuia;

2.2. Programarea unui proiect prin metode clasice;2.3. Programarea execuiei unui proiect prin intermediul graficelor reea

(elementele graficelor reea, calculul acestora, graficele reea cu activitilereprezentate pe sgei).

2.1 Importana i componentele managementului timpuluiManagementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n

vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract.Timpul este, aa cum s-a mai artat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracterizaun proiect.

Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat de efectul direct pecare eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i credibilitii contractantului. De regul,depirile termenului de execuie, imputabile executantului, sunt amendate prin penalizrireprezentnd un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea proiectului) sau o sum fix pentrufiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amnri ale punerii nfunciune a proiectului, creterea riscurilor de pia asociate proiectului, ntrzieri n recuperareainvestiiei, reducerea profitului ateptat.

Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese: Descompunerea proiectului n activiti componente simplei stabilirea succesiunii lor.Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activitilorspecifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe

scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor esterealizat de ctre ingineri, proiectani i membrii echipei de proiect, stabilindu -se attcondiionrile ntre activiti, care in de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i cele carein de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic itestri); Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de complexitatea

proiectului, la metode clasice sau moderne de programare; Monitorizarea i actualizarea programuluipe msura executrii lui, care include msurareai raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de aciunide corecie, actualizarea i ajustarea programului.

2.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasiceMetodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate

redus, care sunt formate dintr-un numr mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 )i folosesc resurse puine.

Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor, de pregtirea celor ceelaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.

Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea proceselor simple delucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care

pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu vafi reprezentat printr-o paralel la abscis. Lungimea segmentului care reprezint procesul simplude lucru va fi dat de durata programat pentru executarea acestuia, iar nceperea procesului


8/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogusimplu de lucru va fi stabilit n funcie de succesiunea tehnologic proiectat, de restriciile dedurat i de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face inndseama de precizrile din fiele tehnologice, n urmtoarele etape:- mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i determinarea volumelor de lucrriale acestora;- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizrile i a asigura

executarea n paralel a unor lucrri;- coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru, pentru ncadrarea n durata deexecuie propus.

Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la resursele necesareexecutrii proceselor simple de lucru programate (for de munc, materiale, utilaje i mijloacede transport, prefabricate etc.). Graficul se prezint astfel:

EXEMPLU:Programarea derulrii unui proiect de nfiinare a unui laborator de cercetaretiinific

Nr.

Crt.

Denumirea

lucrrii

Unitateade

msur

Cantitate

Nr.necesar

deom

zile

Nr.necesar

proiectani

ura

a

lucrrii(zile

lucrrii(zile

calendar

istic

Ealonare calendaristic

(n trimestre i luni)

1 2 3 4 5 6 8 9 I II III IV V

1Identificarespaiu

Ore-om

64 8 1 8 10

2Proiectarelaborator

Ore-om

352 44 2 22 30

3Elaboraredocumentaie

atribuire

Ore-om

352 44 2 22 30

4Organizarelicitaie

Ore-om

928 116 2 58 70

5Amenajarespaiu

Ore-om

352 44 2 22 30

6

Contractarei recepieechipamentede calcul.

Ore-om

224 28 2 14 20

7Montare

calculatoareOre-om

280 35 5 7 10

8 Probe,recepie

Ore-om

224 28 4 7 10

2.2.1 Graficul GanttAcest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea rezervelor libere sau

totale de timp ale activitilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior).Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele avantaje: este simplu i se elaboreaz uor;

poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire special; asigur cunoaterea termenelorminime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizareagraficelor de ealonare a investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni financiari, sau


9/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogupentru o programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor obiecte ncadrul obiectivului de investiii.

Eveniment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Terminare spturi n spaii largi xLansare comandprefabricate xLansare comand confecii metalice x

Terminare spturi n spaii nguste xFinalizare transport xRecepie prefabricate xRecepie confecii metalice xFinalizare turnare beton xFinalizare uscare beton x

Terminare montaj x

2.2.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectuluiPrincipalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se

aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile tehnologice i organizatorice dintreprocesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei uneiactiviti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate posibilitile de suprapunere ntimp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaterea posibilitilor de decalare anceperii unor procese de lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.

Se poate utiliza i graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului.Acest grafic evideniaz termenele maxime de apariie a evenimentelor-reper din cadrulproiectului.

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate cu sporireapermanent a complexitii proiectelor (aero-spaiale, construcii, cercetare, industria navaletc.), au stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur o

programare elastic, dinamic i permit refacerea uoar a programului.ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path

Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrilede construcii-montaj din industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singurdat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru

fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li seataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pedeterminarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redusflexibilitate din punctul de vedere al programrii.

Din cauza rigiditii i dificultilor de calcul a duratelor activitilor n metoda C.P.M. n1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - ProgramEvalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrulreelei,crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru acorespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantterau inaplicabile. Din aceste dou metode principale bazatepe teoria graficelor reea, au derivati altele n care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul resurselor i costul total.


10/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu2.3 Elementele graficului reea

Principalele elemente ale unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumulActivitateapoate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie de cele dou

modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu demunc (programare, achiziii tehnic de calcul, zidrie din crmid, etc.) care consum timp

i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilorpentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse;o condiionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timpi nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitiloranterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaznceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti. Faza nu consum timp i nici resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze intermediare.

Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici oactivitate s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele sereprezint prin cercuri.

Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial ifaza final a reelei. Lungimea drumului n programarea derulrii lucrrilor unui proiect serefer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ceformeaz drumul respectiv.

Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca suma duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final.

Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul procescomplex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitilecritice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei deexecuie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit acestor

activiti. Calculul elementelor graficului reeaCalculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau

probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosit mai eficient lalucrri executate pe baz de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iarmetoda P.E.R.T. la lucrri unicat (proiectare, cercetare, construcii etc.) unde factorii perturbatorice acioneaz n anumite domenii de activitate nu permit determinarea exact a duratei activitii.

Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

daij reprezint durata activitii "i-j";

ijQ = volumul de lucrri pentru activitatea i-j;

ijNp = norma de producie pe unitatea de timp (or, zi, lun);

ijNm = numrul de muncitori repartizai s execute activitatea i-j;

ijpi = procentul de ndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

n care:aij reprezint durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

ijNmxx ijij

ij

aijpiNp

Qd

6

4 ijijijaij

bmad


11/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogubij= durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;mij= durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.

Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") n care se

ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza "i".Termenul maxim al fazei "i" (ti

M)este termenul cel mai deprtat (de faza "0") n carese ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza

"i".Termenul minim de ncepere a activitii "ij" (tij

m) este termenul cel mai devreme lacare poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care porneteactivitatea).

Termenul maxim de ncepere a activitii "ij" (tijM) este termenul cel mai trziu la

care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care porneteactivitatea).

Termenul minim de terminare a activitii "ij" (t ijmt) este termenul cel mai devreme la

care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "j" (n care se ncheieactivitatea).

Termenul maxim de terminare a activitii "ij" (tijMt) este termenul cel mai trziu la

care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (n care se terminactivitatea).

Sintetiznd, avem:tij

m = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";

tijmt = tij

m + daij;tij

M = tijMt - daij = tj

M - daijtij

Mt = tjM= valoarea minim de la momentul final la momentul "j", calculat prin scderea din

durata critic a duratelor activitilor.Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se numete minorant, iar cnd se

lucreaz cu termenele maxime, programul se numete majorant. Prima posibilitate este greu de

realizat, fie datorit unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirearesurselor.A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s devin rigid,

deoarece majoritatea activitilor devin critice.Pentru asigurarea unei eficiene economice sporite, este recomandabil s se aleag o

soluie intermediar, care s permit o bun folosire a resurselor, concomitent cu o durat deexecuie acceptabil.

Diferena dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint rezerva de timp afazei (Ri). Cnd diferena dintre termenele minime i maxime ale unei faze este "0", atunci fazaeste critic:Ri = ti

M - tim

Activitile pot avea, n funcie de termenele minime i maxime ale fazelor ce ledelimiteaz i n funcie de durata lor, urmtoarele rezerve de timp: total, liber, independent,intermediar i interferent.

Rezerva total de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitatefr a depi drumul critic.

Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitilor necriticeurmtoare (pn la nivelul rezervei consumate).Rtij = tj

M - (tim + daij) = tij

Mt - tijmt

Rezerva liber de timp (Rlij) este timpul cu care se poate ntrzia (prin mrire saudecalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la depirea timpului minim al fazei urmtoare(i, deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a nici uneia dintre activitile urmtoare).

Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1m - tijmt


12/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu2.3.1 Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei

Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea execuiei lucrrilornecesare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca n figura 3.6.

2.3.2 Graficcoordonator pentru programarea lucrrilor de construcii-montaj la uncombinat siderurgic

Denumirile activitilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului critic, seataeaz fiecrei faze un dreptunghi format din dou csue n care se trec, n stnga, termenulminim i, n dreapta, termenul maxim al fazei, calculele fcndu-se direct pe grafic. Drumul

critic va uni activitile ce ncep i se ncheie n faze al cror termen minim este egal cu termenulmaxim. Se nscrie, mai nti, termenul minim care este "0" pentru faza iniial, iar pentrucelelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniial pn la faza considerat. Dacntr-o faz sosesc mai multe activiti, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung.Se observc n faza 8 sosesc patru activiti: (4-8) - care are termen minim de ncepere 4, plus durata 4,egal - termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate n luni), (5-8) - care are termenminim de ncepere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care aretermen minim de ncepere 6, plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni i (7-8) -care are termen minim de ncepere 7, plus durata 2, egal- termen minim de terminare 9 luni.Conform regulii enunate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.

La fel se procedeaz pentru toate fazele i se obin 18 luni n faza final 10. Termenul

maxim se stabilete n sens invers, de la faza final la faza iniial. n faza final, termenulminim este egal cu termenul maxim, deoarece att faza iniial, ct i faza final fac parte,obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activiti, termenul maxim al fazei "i" se stabiletescznd din termenul maxim al fazei "j" durata activitii "ij". Cnd din faza "i" pornesc maimulte activiti, termenul maxim de ncepere a activitii "ij" se stabilete ca fiind cea mai micdiferen ntre termenul maxim al fazei urmtoare i durat.

EXERCIIUS se calculeze durata drumului critic, cea mai mare rezerv de timp total i cea mai marerezerv de timp liber (i s se precizeze, n aceast ordine) pentru urmtorul grafic reea:

0 - 1 2 zile0 - 2 4zile0 - 3 6 zile


13/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu1 - 4 2 zile2 - 3 3 zile2 - 4 5 zile3 - 4 6 zile


14/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguTEMA 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR

3. 1. Determinarea necesarului de resur se mater iale pentr u un proiect;3. 2. Programarea resurselor materiale;3. 3.mbuntirea programrii resurselor materiale prin alocareai nivelarea

resurselor;

3. 4.Managementul achiziiilor i procedurile de atribuire a contractelor de achiziiepublic.

3.1 Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiectn vederea asigurrii resurselor pentru realizarea unui proiect, trebuie s se determine

resursele necesare realizrii activitilor din cadrul acestuia. Dac notm cu "n" numrulresurselor analizate i cu "Rip" cantitatea de resurs de tip "p" necesar activitii "i", cu "p" dela 1 la n, atunci:

ipiip NQR Unde: Qi= cantitatea de lucrare corespunztoare activitii "i";

Nip= norma de consum pentru activitatea "i" i resursa "p".Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resurs de tip "p" care se consum n

unitatea de timp este dat de relaia:

ipi

ip

ipT

RI

Unde: Iip= intensitatea resursei "p" corespunztoare activitii "i"Ti = durata de realizare a activitii "i"ip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".

Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme)se folosete denumirea de "material mrunt" i se calculeaz n procente fa de valoareamaterialelor explicitate.

3.2 Programarea resurselor materialeResursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrri se reprezint, de regul, sub

forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resurs n parte se folosesc: profilul resurselordisponibile normale, profilul resurselor disponibile excepionale i profilul resurselor necesare,care corespund programului de lucru adoptat i care se obin pe baza graficului de ealonarecalendaristic.

Scopul elaborrii histogramelor de resurse const n punerea de acord ntre profilulresurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentm situaia demai jos:


15/33


Ealonarea calendaristic a consumului zilnic de materiale pentru un proiect

3.3 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea folosirii resurselorPractica demonstreaz c programarea activitilor unui proiect, utiliznd drept criteriu debaz timpul, conduce la obinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variaii destul de

mari (vezi i situaia prezentat anterior). Faptul c resursele sunt limitate n timp impunerealizarea programelor de execuie astfel nct s se optimizeze consumul de resurse. Deoarecenu toate resursele intervin cu aceeai pondere n desfurarea lucrrilor apare necesitateastabilirii unor prioriti n aciunea de optimizare.

mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii resurselor.Alocarea resurselor urmrete obinerea unor programe avnd durata de execuie

acceptabil, innd seama de cantitile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupunerepartizarea resurselor existente astfel nct profilul resurselor necesare s nu depeasc profilulresurselor disponibile, proiectul meninndu-se ca durat n limita drumului critic. Pentru aceasta

se modific duratele de execuie ale activitilor ce dein rezerve libere de timp (se mresc)avnd ca efect modificarea (reducerea) intensitii resursei.


16/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguPentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniar bivalent)

sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecrei zile a calendaruluilucrrii i a fiecrei activiti a acesteia, innd seama de urmtoarele condiii: respectareadisponibilului de resurse i a necesarului fiecrei activiti; satisfacerea relaiilor de succesiunentre activiti; urgentarea maxim a lucrrilor.

Cnd nu este posibil alocarea resursei ntr-o anumit zi, pentru o anumit activitate,

activitatea respectiv se amn cu o zi.Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitile, indiferent de

importana lor n graficul reea. Pentru a aloca resursele n funcie de importana activitii(critic sau necritic) se stabilesc urmtoarele criterii de preferin:

- rezerva total; se acord prioritate activitii cu rezerva total cea mai mic. Deci,activitile critice au prioritate maxim i, ca atare, intervin n primul rnd n procesul de alocare,n defavoarea celor necritice;

durata; se acord prioritate activitilor cu cele mai mici durate, avndu-se n vedererestabilirea disponibilului de resurse nestocabile ntr-o perioad ct mai scurt;

termenul minim de ncepere, cel mai mic; termenul maxim de ncepere, cel mai mic; termenul maxim de terminare, cel mai mic; rezerva total plus durata, ceea ce permite cumularea primelor dou criterii.Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelai timp (fiind un numr foarte mare de

variante) se aleg, n funcie de lucrare, un criteriu principal i unul sau dou criterii secundare,care se vor utiliza atunci cnd criteriul principal nu este suficient n fixarea prioritii de alocare

pentru dou sau mai multe activiti de importan egal.Vom considera, pentru exemplificare, situaia urmtoare, n care nivelul resursei

disponibile este de 8 uniti iar necesarul rezultat din programul iniial, de 12 uniti:


17/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguAlocarea resurselor conform programului iniial

Nivelarea folosirii resurselor urmrete obinerea unor durate normale de realizare aproiectelor, n condiiile uniformizrii consumului de resurse pe ntreaga durat de execuie aproiectului, sau pe intervale de timp ct mai mari. Ea const n stabilirea unui program de lucru acrui durat s nu depeasc lungimea drumului critic dar care s prezinte un profil mbuntit

al consumului de resurse.Pentru nivelarea consumului de resurse se poate apela fie la prelungirea duratelor

activitilor necritice, n cadrul rezervelor lor libere de timp, fie prin ntrzierea declanriiacestor activiti, tot n cadrul rezervei libere de timp. n prima modalitate activitatea A (dinexemplul urmtor) se va realiza ntr-un timp dublu fa de programarea iniial, intensitatearesursei reducndu-se la jumtate, de la 4 la 2 uniti. n mod asemntor se va proceda pentruactivitatea C, intensitatea resursei reducndu-se de la 8 la 4 uniti. n urma realocrii resurselor,graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezint astfel:

Aplatizarea nivelului resurselor prin prelungirea duratelor activitilor necritice n

cadrul rezervei libere de timp.

A doua modalitate de nivelare este exemplificat n graficul urmtor. Activitatea D va fireprogramat n datele de 5 i 6, n loc de 3 i 4, iar activitatea E va fi reprogramat n intervalul79, n loc de intervalul 57 (activitile i vor pstra duratele iniiale).

S considerm urmtorul exemplu, n care nivelul disponibil zilnic al resursei este de 100uniti iar necesarul maxim (nregistrat dup alocarea resurselor, este de 140 de uniti i se nregistreaz n a patra zi a programului):


18/33


Alocarea resurselor conform programului iniial

n urma nivelrii resurselor, graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezintastfel:

Aplatizarea nivelului resurselor prin ntrzierea activitilor necritice n cadrul rezervei libere

de timp.


19/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguTEMA 4. MUNCA N ECHIP

Odat ce sistemul de responsabiliti pentru activitile proiectului este complet definiturmeaz etap de identificare a resursele umane care s le duc la bun sfrit. Practic aceastanseamn alctuirea echipei de proiect sau operaionalizarea planificrii resurselor umane de laetapa anterioar.

4.1 Construirea unei echipeConstruirea unei echipe reprezint arta de a armoniza diferenele unor oameni proveniti

din medii diferite, cu interese i perspective diverse, n interesul realizrii unei echipe cu minimde conflicte posibile i o orientare ctre un scop comun.

Punctele de plecare n construcia echipei sunt reprezentate de: planificarea resurselorumane, sistemul de responsabiliti definit, politica de resurse umane a organizaiei i lista de

personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie prezentat sub forma unor liste detaliate cares prezinte tipurile de persoane, abilitile i experiena lor, obiectivele i interesele dar i

costurile asociate atragerii lor ntr-un viitor proiect.Rezultatul acestei etape este echipa de proiectn sine, evident nsoit de o documentaiespecific aferent, care trebuie s includ cel puin: prezentarea detaliat a fiecru i membru,experiena i abilitile deinute, nivelele ierarhice asociate i relaiile specifice cu ceilalimembrii dar i disponibilitatea fiecruia, prezentat sub forma unor grafice sau programe.Documentaia elaborat pentru echipa are un caracter dinamic, fiind permanent modificat icorectat odat cu evoluia proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunztor deresponsabilitile stabilite altele ins pot genera abateri ce trebuie corectate n timp util pentru anu afecta rezultatul final al proiectului..

Pentru constructia echipei de proiect se pot utiliza instrumentele imprumutate dinmanagementul general al resurselor umane dar i cele specifice organizaiei dezvoltatoare de

proiect.Exist ns o serie de factori asupra crora procesulde construcie a echipei trebuie s seconcentreze, dintre care putem aminti:

orientare pe scop i obiective, ce presupune o viziune comun asupra perspectiveiproiectului, un accent deosebit pe rezultate i un sistem de prioritizare corespunztor;

capacitate de comunicare dovedit prin abiliti specifice care permit exprimareacorespunztoare a opiniilor, gndurilor sau sentimentelor dar i capacitatea de acontribui pozitiv la rezolvarea unor conflicte poteniale;

capacitate de asumare a responsabilitilor, inclusiv a celor ce privesc managementulechipei, n funcie de sarcinile curente, nevoile echipei i evoluia proiectului;

modaliti de lucru eficiente, cunotine legate de colectare, organizare, analiz ievaluare a resurselor, inclusiv cele informaionale;

aptitudine proactiv legat de creativitate, inovaie i asumare a riscurilor; nivel coresunztor de flexibilitate i adaptabilitate n raport cu sistemul de

responsabiliti, evoluia proiectului i a mediului extern; dorin i capacitate de invare continu, n funcie de experiena acumulat,

tendinele de evoluie n piaa resurselor umane;Consecinele directe ale ignorrii aspectelor prezentate anterior se evideniaz n ceea

redimensionarea contribuiei managerului de proiect la toate activitile desfurate. O echipslab necesit intervenii semnificative ale managerului de proiect, fapt ce ngreuneazdezvoltarea i finalizarea proiectului, n timp ce o echip bun termin munca la timp, sencadreaz n bugetul alocat i arenevoie de puine indicaii din partea managerului de proiect.


20/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogu4.2 Stabilirea sistemul de recompense.

n faza de construcie a echipei, o alt activitate cu rol semnificativ este legat de stabilireasistemul de recompense. Este bine cunoscut faptul c nimeninu se angajeaz la o munc fr acunoate in detaliu beneficiile rezultate de pe urma acesteia. Cu att mai mult, n cazul

proiectelor, resursele umane caracterizate printr-o pregtire corespunztoare, grad de implicare

superior pe o perioad de timp limitat, privesc sistemul de recompense ca principal argument deimplicare.

Recompensarea membrilor echipei se refer la prezentarea succint a beneficiilorgenerate n funcie de activitile desfurate. n cele mai multe cazuri retribuia financiartrebuie completat cu abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie decompetiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participareasalariailor la rezultatul final etc

Rezultatul final al etapei de construcie trebuie s fie echipa de proiect cel mai bineadaptat scopului i obiectivelor propuse. Din aceast perspectiv, intervalul de timp alocat

pentru acest etap trebuie bine ncadrat n ansamblul proiectului. Dac se face prea devremeexist riscul necunoaterii complete a tuturor cerinelor i responsabilitilor i atunci echipa va fiinadecvat, iar dac se face mai trziu intervine riscul depirii bugetului de timp alocat.Apreciem c momentul optim al construciei echipei trebuie adaptat n funcie de complexitatea

proiectului, dimensiunile viitoarei echipe i procedurile utilizate.Finalizarea construciei echipei evideniaz faptul c aceasta poate desfura activitile

propuse conform planificrii proiectului. Pe parcursul proiectului, este necesar a se ntreprinde oserie de aciuni ce vizeaz n principal dezvoltarea echipei, n raport cu anumite neconcordanesesizate ulterior sau evoluia mediului extern si intern al acestuia.

4.3 Dezvoltarea echipei de proiectDezvoltarea echipei de proiect se concentreaz, n cele mai multe cazuri, pe dou direcii

distincte i anume: dezvoltarea abilitilor individuale i creterea capacitii de lucru n comuna persoanelor implicate.

Operaionalizarea celor dou direcii menionate se realizeaz n raport cu un documentce evideniaz problemele intervenite de genul rapoartelor de evoluie, o planificare a

programelor de traning disponibile, n care pot fi integrai anumii membrii ai echipei dar ibugetul de resurse, cu precdere financiare i de timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.

Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o succesiune de procese, ealonaten timp n funcie de modul de construire, evoluia proiectului i managementul aplicat.

Succesiunea proceselor este prezentat n figura urmtoare:

Formare

ConfruntareArmonizare

RealizareTransformare

Performan

Timp

Etapele specifice dezvoltrii echipei de proiect


21/33


Formareapresupune cunoaterea reciproc i stabilirea primelor contacte pentru ceea ceva urma, cu toate c fiecare membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului.Implicarea membrilor echipei este timid dat fiind necunoaterea i conjuctura complet nou.

Faza de confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprimepropriile idei n legatura cu scopul proiectului, managementul i intervin cele mai multe situaii

conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul c echipa nu poate lucra impreuna, datoritdiferenelor mari de atitudine, idei sau pregtire.

Armonizarea este de fapt etapa critic a dezvoltrii echipei, iar rolul decisiv l aremanagerul de proiect. Preocuparea esenial a acestuia trebuie s fie orientat spre adoptarea dectre toi membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot in aceastaetapa se definesc regulile i normele specifice echipei, modul de lucru n comun, regulile deeficien i eficacitate impuse.

Realizareavine s confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali, membrii seimplic corespunztor, exist viziunea comun, sistemul de ncredere i comunicare este corectimplementat, iar dezvoltarea personal a fiecruia i evideniaz contribuia la performanaglobal a organizaiei.

Transformarea,ca ultim etap a dezvoltrii, presupune demonstrarea capacitilor deadaptabilitate i flexibilitate n raport cu modificrile reale sau poteniale. Toate procedurile suntcomplet definite, cele mai probabile situaii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii derspuns corespunztoare.

Testul de echipa Belbin (Chestionarul 2.Rolul in echip)

Pentru a putea interpreta chestionarul trebuie mai nti sa transferai punctajele de lafiecare din afirmaii in cusutele corespunztoare din foaia de analiza . Un exemplu este dat mai

jos folosind cifrele din demonstraiade la nceputul chestionarului.

Seciunea CO SH IMP

PL RI ME TW CF

G - D 2 F 2 C 3 A 1 H 1 B 1 E -

Pentru a descoperi cum arata profilul tu de membru al echipei, transfera punctajulpe care l-ai obinut pentru fiecare din afirmaii si trece-l n csuele corespunztoare dintabela de mai jos si aduga-le in coloane .

SECIUNE CO SH IMP PL RI ME TW CF

1 G D F C A H B E2 A B E G C D F H3 H A C D F G E B4 D H B E G C A F5 B F D H E A C G6 F C G A H E B D7 E G A F D B H CTOTAL

Va rog sa observai ca acest profil indica ce roluri preferai intr-o echipa . Ceea cerealizai de fapt poate diferi pentru ca rolul sau rolurile pe care le avei sunt determinate deinteraciunea cu ceilali membri ai echipei. Comportamentul rezultant este o consecina a

factorilor obiectivi (cum ar fi poziia sau statutul, cunotinele si experiena), dar si subiectivi(cum ar fi personalitatea).

Coordonator CO


22/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguCaracteristici : Matur, ncreztor, bun conductor; clarifica obiectivele; promoveaz luareadeciziilor; deleag bine; tie care sunt punctele tari si punctele slabe ale echipei si se asigura ca

potenialul fiecrui membru este folosit la maxim.Slbiciuni tolerate :Poate fi vzut ca manipulativ ; fuge de munca personala.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebuie sa fie cea mai buna persoana pentru a coordonaeforturile echipei; sa se asigura ca fiecare are un rol folositor si ca echipa avanseaz ctre un scop

comun .Formatorul SHCaracteristici:Provocator, dinamic, lucreaz bine sub presiune ; efort si curaj pentru a depiobstacolele ; formeaz modul in care efortul de echipa este realizat, ndrumnd atenia nspreobiective si prioriti; caut sa impun o forma discuiilor grupului si un rezultat activitilorgrupului.Slbiciuni tolerate:Poate provoca; poate rni sentimentele.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie persoana cea mai buna pentru a depiobstacolele ; creeaz un sens al urgentei si se asigura ca discuiile sunt transformate in aciune . Creatorul PLCaracteristici:Creativ, imaginativ, neortodox; rezolva probleme dificile; redefinete probleme;nainteaz noi idei si strategii cu atenie speciala ctre probleme majore si posibilele reuite ale

problemei abordate de grup.Slbiciuni tolerate:Ignora detaliile;prea ocupat pentru a comunica eficient.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fac cea mai mare parte a rezolvrilor de

probleme sau sa rspund de generarea de noi strategii sau probleme si sa propun soluii restuluiechipei.Monitor/Evaluator ME Caracteristici:Sobru, strategic, analitic;vede toate opiunile; judeca

precis; analizeaz probleme; evalueaz idei si sugestii pentru ca echipa sa poate lua decizii maibune.Slbiciuni tolerate:Nu are entuziasm si capacitatea de a motiva.

Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie responsabil pentru a se asigura ca toateopiunile care merita sa fie luate in considerare sunt luate in considerarea ; trebuie sa aib un rolcheie in planificare ; un arbitru in caz de controversa .Investigatorul de resurse RI Caracteristici:Extrovertit, entuziast, comunicativ; exploreazoportuniti, dezvolta legturi; exploreaz i promoveaz idei, evenimente i resurse din afaragrupului; creeaz contacte externe care pot fi folositoare echipei; conducte negocieri.Slbiciuni tolerate :Prea optimist; pierde din entuziasm odat pe primul val de entuziasm atrecut.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie responsabil pentru creare contactelorexterne si explorarea ocaziilor noi; are nevoie de o ocazie de a negocia , dar trebuie sa raportezegrupului.

Lucrtorul in echip TWCaracteristici:Susine membrii in punctele tari; ii ajuta in punctele slabe, mbuntindcomunicarea in cadrul grupului si spiritul de echip in general.Slbiciuni tolerate :Indecis in situaii care necesita decizii rapide.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa joace un rol flexibil, folosind calitile sale

pentru a ajuta cu laturi ale lucrului pe care alii nu le pot realiza . Ar trebui sa foloseascabilitile interpersonalepentru a evita conflictele.Implementatorul IMPCaracteristici:Transforma concepte si idei in metode de lucru practice ; asigura desfurareasistematica si eficienta a planurilor.Slbiciuni tolerabile:Relativ inflexibil. Reacioneaz lent la noi posibiliti.

Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa fie organizator, responsabil pentru proceduri sipaii practici care trebuie luai nainte ca echipa sa ia decizii importante.


23/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguFinalizator CFCaracteristici:Face sigur ca echipa este protejata de greeli fcute prin comitere sau prin omitere; caut activ aspecte ale lucrului care au nevoie de mai multa atenie ; menine un sens de urgentain echipa .Slbiciuni tolerabile:Are tendina de a lucra prea mult. Reacioneaz lent la noi posibiliti.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebui sa asigure ca termenele si standardele calitative

sunt respectate . Responsabile cu tratarea erorilor.Specialistul SPCaracteristici: Ofer informaie tehnica grupului; face trecerea de la termeni generali latermeni tehnici. Contribuie cu un punct de vedere profesional la subiectul care este discutat.Slbiciuni tolerabile:Contribuie pe un domeniu restrns ; se afunda in detalii tehnice.Alocarea recomandat a sarcinilor:Ar trebuie sa atrag atenia asupra problemelor tehnice cucare se confrunta echipa ; ar trebui sa ofere cunotine si tehnici care nu sunt disponibile ingeneral.


24/33


TEMA 5. PLANUL DE AFACERI

n Romnia modalitatea n care este pusa n practica economia de piata ne da, nsa,de furca. Vrem, nu vrem, ne-am familiarizat cu termeni precum: tranzitie, TVA, inflatie, crizeeconomice, somaj, privatizare etc.Chiar daca cei mai multi dintre noi prefera stabilitatea loculuide munca oferit de stat, nu putini sunt cei care, de voie, de nevoie, au trebuit sa aleaga calea

nceperii propriei afaceri. Asa se face ca de 11 ani ncoace, am fost asaltati de tot felul decomercianti, care de care mai dornici sa ne sara n ajutor cu oferte ct mai variate.

Multimea de buticuri, dughene si dughenute de la nceputul anilor 90, ticsite cu cevrei si ce nu vrei, s-a transformat cu timpul n magazine cochete, ncercnd sa imite moda dinvest. Acesta este doar un exemplu a ceea ce cunoastem azi ca fiind IMM-urile, adica

ntreprinderi Mici si Mijlocii.

Un capital suficient, vointa si un strop de imaginatie au facut sa apara mici afaceri careau reusit sa se mentina pe piata. De la florarii particulare la firme de software, cabinetestomatologice si cabinete de cosmetica pentru patrupedul familiei, toate aceste afaceri aupornit de la o idee, schitata si redactata ntr-unplan de afaceri.

nainte, nsa, de a ncepe elaborarea planului, trebuie sa aveti n vedere cteva elementecare tin att de contextul economic n care veti demara o afacere, ct si de motivatiiledumneavoastra si ale familiei. n fond, familia este cea care suporta riscurile unui eventual esecsau se va bucura alaturi de omul de afaceri al casei, de succesul ideii puse n practica.

Stiati ca...

Atunci cnd exista ideea unei afaceri, trebuie sa va gnditi daca:

Sunteti bine informat?Va puteti planifica actiunile n mod logic?

Va place sa va asumati riscuri?

Sunteti perseverent?Stiti sa luati decizii cu risc minim pentru afacerea dumneavoastra, fara a va implica afectiv?

Sunteti un bun organizator pentru a desfasura o activitate eficienta?

Aveti responsabilitate n gndire si putere de munca?

Daca stiti deja ce vreti sa faceti n viitor, puteti sa porniti la treaba.Orice afacere este orientata catre crearea de profit, iar concurenta cu alti mici

ntreprinzatori face parte integranta din lumea afacerilor. Succesul depinde de doua elemente

fundamentale: impactul afacerii asupra dumneavoastra si planificarea afacerii.1. Impactul afacerii asupra dumneavoastratrebuie sa cunoasteti exact consecintele si

exigentele afacerii pe plan personal. Afacerea s-ar putea sa va coste pierderea multor momentepetrecute n mijlocul familiei. Pentru a reusi, dumneavoastra, de exemplu, este nevoie de multadaruire si de foarte multa munca. Va trebui sa examinati potentialul si posibilitatile de caredispuneti, de exemplu punctele tari, dar si punctele slabe, limitele nainte de a abandonaserviciul dvs. actual pentru a porni propria afacere. Daca sunteti dispus la aceste sacrificii,treceti la urmatoarea faza.

2. Planificarea afacerii o idee, fie ea chiar, aparent, o nebunie, o ciudatenie, dacanu este pusa pe hrtie, se pierde si puteti sa aveti neplacuta surpriza de a fi copiata si pusa n

practica de altcineva. De aceea, se impune elaborarea planului de afaceri, care va prezentaschematic si logic pasii urmati n derularea activitatii gndite de dvs.


25/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguPlanul va ajuta sa va organizati mai bine ideile activitatea de concepere si elaborare a

acestui plan va obliga la analiza obiectiva, critica si nesentimentala a proiectului dvs., la modul

de functionare si la rezultatele estimate.

Cunoscnd acum importanta acestui plan si responsabilitatile pe care trebuie sa vi leasumati, puteti sa treceti la redactarea planului de afaceri propriu-zis. Desi este ideal sa realizati

propriul plan, iata care sunt elementele de baza de care trebuie sa tineti cont!

5.1 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERISuccesul activitatii dvs. depinde, n primul rnd, de ntocmirea unui plan de afaceri

viabil. Iata care sunt pasii hotartori pentru viitorul afacerii dvs.:1. Alegeti produsul pe care doriti sa-l realizati sau serviciul pe care vreti sa-l oferiti.

Stabiliti ce face ca produsul/serviciul dvs. sa fie deosebit fata de cele aflate pe piata lamomentul respectiv, cu alte cuvinte, diferentiati-va produsul/serviciul ofertat fata deconcurenti. Iata ctiva dintre factorii care asigura succesul produsului dvs.:

performanta n functionare;produs n care poti avea ncredere totala;pret;livrare eficienta;noutate n materie de tehnologie;accesibilitate;calitate;durabilitate;usor de folosit;siguranta n utilizare;usor de ntretinut;pretul rezonabil al componentelor;

design atractiv;flexibilitate si adaptabilitate de utilizare;publicitate si promovare.Daca optati pentru realizarea unui nou produs, trebuie sa fiti mult mai atenti. Pe de o

parte, firmele depind din ce n ce mai mult de aparitia unor noi produse care pot sa asigurecresterea vnzarilor, pe de alta parte, exista numeroase produse care esueaza pe piata ele nuating nivelul de vnzari anticipat si sunt retrase de pe piata.

Indiferent de tipul de produs ales de dvs., nu uitati ca evolutia acestuia presupuneparcurgerea a sase trepte de dezvoltare:

1. Cercetarea pietei

2. Pozitionarea propriului produs pe o anumita piata, tinnd cont de cerere, oferta siConcurenta3. Analiza afacerii4. Dezvoltarea5. Testarea produsului/serviciului nainte de a fi introdus n productia de serie6. ComercializareaAtentie !Acestea sunt cteva dintre motivele esecului unor produse noi pe piata:Caracteristicile produsuluiProbabilitate de esec

Capcana pentru soareci pe care 28% nimeni nu o mai vrea (produse originale, unice,dar respinse de piata)


26/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguProdusul care exista deja pe piata si 24% care se loveste de zidul concurentei (produse

similare celor care satisfac deja nevoile consumatorilor)Produse unicat ce au de suferit de pe 13% urma introducerii ulterioare pe piata a unor

produse similare, mai competitiveIgnorarea conjuncturii (produse care nu raspund 7% nevoilor consumatorilor)

Produse noi care nu corespund 15% standardelor anticipateSocul pretului (produse care se adreseaza nevoilor 13% consumatorilor, dar care aupreturi foarte mari

2. Efectuati un studiu de piata culegeti informatii despre clientela potentiala. O astfelde documentatie impune raspunsuri la cele 5 ntrebari de baza cerute de oricare cercetare depiata: Cine?, Ce?, Unde?, Cnd?, Cum?.

CINE cumpara? Conform criteriilor demografice si socio-economice, precum:vrsta, sex, venit, educatie, ocupatie, stare civila etc. (n ceea ce-i priveste pe cumparatori) saustatut, autoritate, specializare etc. (pentru utilizatori).

CE anume se cumpara? n functie de varietate, design, calitate, performante sipret, caracteristici tehnice sau beneficii?

DE UNDE si CUM se cumpara? Din magazine specializate? Din super-market-uri?Prin comenzi telefonice? Prin posta? Din cataloage? Care este proportia dintre vnzarile directesi cele prin intermediari, respectiv prin mass-media?

CND se cumpara? Achizitiile se fac sezonier, regulat, la ntmplare, n functie deanumite activitati etc.?

CUM ? Din impuls, dupa ce cumparatorii s-au gndit n prealabil, se cumpara ncantitati mici, mari, dintr-un singur magazin sau din mai multe centre etc.?

O a sasea ntrebare, egala ca importanta, este DE CE? Spre deosebire nsa de celelalte 5ntrebari, la aceasta nu se poate oferi un raspuns foarte exact. n orice caz, cnd cineva(cumparator sau utilizator) nu achizitioneaza produsul ca atare, ci, mai degraba, marca, atunci,

chiar si o ntelegere partiala a satisfactiei avuta n vedere se ncadreaza n ceea ce se numestecomportament de cumparare care se are n vedere.

3. Evaluati segmentul de piata pe care l puteti ocupa cu produsul sau serviciul dvs.Segmentarea are la baza trei principii:Consumatorii sunt diferitiDiferentele dintre consumatori se reflecta n diferente de cerere pe piataSegmentele de consumatori pot fi izolate n ansamblul conturat de piataSegmentarea se refera, de fapt, la adaptarea rationala si ct mai precisa a produsului si a

eforturilor de marketing, n vederea satisfacerii cerintelor cumparatorilor si utilizatorilor. Farasegmentare, planul dvs. de afaceri nu poate fi pus n aplicare.

Pentru a ntelege mai bine de ce este necesara segmentarea, dar si pentru a va dezvoltaaptitudinile de a segmenta si aplica diferite criterii de segmentare, este indicat sa urmati uncurs de specialitate n domeniul marketing-ului, cum este cel oferit de Centrul de Perfectionare

n Comunicare.Retineti !Segmentarea va ofera urmatoarele avantaje:

Va ajuta sa-l ntelegeti mai bine pe consumatorul final.

Veti sti, astfel, cum sa-i satisfaceti mai bine cerintele.

Veti face fata mai eficient viitoarelor provocari.

Va veti cunoaste mai bine punctele tari, dar si pe cele slabe.

Veti aloca resursele n mod corespunzator.


27/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguObiectivele vor deveni mai clare veti sti n ce context sa introduceti pe piata un

produs nou, competitiv, cnd sa retrageti unul care nu mai corespunde cerintelor pietei si cndeste momentul sa promovati o noua imagine.

Segmentarea presupune si cteva criterii de clasificare a consumatorilor, de caretrebuie sa tineti cont n momentul redactarii planului de afaceri:

Similitudini desi exista diferente ntre consumatori (sex, vrsta, venit etc.), elenu afecteaza drastic cumpararea anumitor produse. Un produs standard poate satisface nevoile

unui mare numar de consumatori.Unicitatea consumatorii sunt unici. Diferentele dintre ei fac un produs

standardizat inacceptabil. Ofertele pe piata trebuie, deci, realizate de asa maniera nct sa seadreseze fiecarui segment n parte.

Diferente/Similitudini sunt cele care permit gruparea omogena aconsumatorilor n segmente de piata, n functie de dorintele si trebuintele lor.

Ele va ajuta la adaptarea programelor de marketing pentru a putea realiza combinatiintre diferite segmente de piata.

Stiati ca...?SAV COMambalaje de milioane

n 1992, sotii Dragana au deschis, ca tot romnul, un butic. Dupa numai 8 luni, au datfaliment. Situatia financiara le-a permis ca, 5 ani mai trziu, sa nceapa o noua afacere.

Ideea: ambalaje pentru cadouri.Investitia initiala: 5 000 dolari.Cifra actuala de afaceri: 1,5 miliarde lei. .Testnd piata, sotii Dragana au observat ca magazinele nu aveau ambalaje personalizate

nici macar pentru cadourile de lux; au exploatat aceasta situatie si au initiat o afacere mai multdect profitabila.

Au cumparat n rate o masina de tiparit de la o societate comerciala aflata n lichidare.

Dupa primul an a aparut primul profit n valoare de 20 milioane lei.Din 1998, legislatia le-a permis sa obtina de la Ministerul Muncii un credit cu dobnda

subventionata, n valoare de 46 milioane de lei.Au nchiriat un spatiu de 100 metri patrati si au angajat cteva persoane.Succesul le-a facilitat extinderea spre productia publicitara: mape si dosare de lux,

imprimate la cerere, cu numele firmei, tricouri si alte obiecte promotionale.Acum, firma are 38 de angajati si un spatiu de productie de 800 metri patrati,

proprietate personala. Firma detine ntre 40% si 50% din piata de desfacere a ambalajelor,tocmai datorita personalizarii produselor distribuite de SAV Com.

Cele mai utilizate variabile de segmentare sunt:

Criteriul geografic: regiune, tara, oras, densitate (urban, suburban, rural), climatCriteriul demografic: vrsta, sex, familie, venit, ocupatie, educatie, religie, rasa,

nationalitate, statut socialCriteriul psihografic: stil de viata, personalitateCriteriul comportamental:- contextul n care se face achizitia;- beneficiile obtinute (Economisesc, Este convenabil, mi confera prestigiu);- statutul consumatorului (nu foloseste produsul nostru, ex-consumator, potentialconsumator, foloseste produsul pentru prima data, consumator fidel);- rata de utilizare (consumatori ocazionali, ntmplatori, fideli);

- loialitate (deloc loial, moderat, loial, foarte atasat produsului);- intentia de cumparare (nu constientizeaza nevoia de a cumpara produsul, este

constient,


28/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Goguinformat, interesat, intentioneaza sa cumpere);- sensibilitate la: pret, calitate, promovare, publicitate.

4. Stabiliti un amplasament al firmei si motivati de ce ea trebuie sa fie situata n acel locsi nu ntr-altul.

Nu uitati sa mentionati resursele materiale, umane, financiare.Terenul ca sursa de materii prime, sau ca amplasament pentru activitatea deproductie si de conducere

Cladirile pentru obiective generale sau specifice, destinate depozitarii,asamblarii, conceperii produselor, sau liniilor de productie, caz n care sunt necesare anumitecerinte legate de constructia cladirii respective

Accesul la: energie electrica, canalizare; mijloace de transport etc.Echipamente adaptate produsului dvs.

5. Proiectati un plan general de exploatare a produsului, care sa cuprinda:Un plan de forma organizatorica, n care descrieti functiile si structura

organizatiei;Forma juridica optima - activitate independenta sau n asociere cu familia,

asociere cu alte persoane, societate cu raspundere limitata, societate pe actiuni;Planul contabil stabiliti conturile si modalitatea de evidenta financiar-contabila;Un program de asigurare;Planul de productie identificati volumul productiei, tipul si structura spatiului

necesar exploatarii;Planul de marketing trebuie sa prezinte obiectivele pe termen scurt si masurile

prevazute pentru ndeplinirea acestora. Iata cteva dintre liniile generale ale unui astfel deplan:

- Previziuni ale evolutiei pietei pentru o perioada de minimum cinci ani;- Precizarea metodelor viitoare de cercetare pentru a masura performantele obtinute;- Mentionarea politicii de produs;- Politica de pret;- Politica de livrari;- Politica de promovare si publicitate;- Politica de vnzari;- Bugetul preconizat de venituri si cheltuieli cum vor fi folositi banii pentru atingereascopurilor?- Metode de finantare;

- Datele limita de implementare a variabilelor de mai sus.Impactul planului de marketing va avea mult de suferit daca i lipseste claritatea,

indiferent de ct de logica este argumentatia si ct de sofisticata este analiza. De asemenea, nutrebuie sa neglijati sustenabilitatea (Se poate autosustine afacerea dupa implementareaplanului?)

6. ntocmiti un plan de finantaren care sa precizati costurile derularii pe etape; stabilitisuma de bani necesara, de unde o puteti obtine si modul cel mai eficient de gestionare acapitalului dvs.

Pentru a stabili nevoile financiare ale afacerii la care v-ati gndit, este necesar sa aflati

raspunsurile la urmatoarele ntrebari:De cti bani aveti nevoie?Cnd i veti folosi?


29/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguPentru ce scopuri anume i veti folosi?Ce tip de finantare v-ar conveni mai mult?Veti putea restitui acest credit?Atentie !Creditorul trebuie convins ca face o afacere buna! Pentru aceasta, este indicat sa l

informati corect, sa aveti ncredere n dvs, sa va pregatiti corespunzator pentru negocieri, saclarificati eventualele nentelegeri si, mai ales, sa va asigurati respectul reciproc.Planul astfel construit va fi instrumentul dvs. permanent de lucru pentru organizarea,

conducerea, controlul, monitorizarea, implementarea si dezvoltarea afacerii pe care v-atipropus-o. Mai mult, actualizat si adaptat permanent contextului economic, el va influentadeciziile viitoare.5.2 GHIDUL DUMNEAVOASTRA PRACTIC

nainte de a prezenta planul dvs. de afaceri, amintitiva ca acesta nu numai ca va ajuta laplanificarea evolutiei afacerii, dar prezinta clar si concis cnd, cum, unde si de ce considerati caideea dvs. va avea succes.

Regulile pe care va trebui sa le respectati sunt:Prezentati planul ntr-un dosar separat, independent de propunerile de natura

tehnica!Fiti concis! Nu depasiti 20-30 de pagini!Prezentati clar toate sursele de informatie utilizate n estimarea evolutiei afacerii

dumneavoastra!1. REZUMAT prezinta elementele esentiale ale planului de afaceri n cel mult trei

pagini si maximum cincizece minute de sustinere orala a planului dumneavoastra:Descrierea produsului si a pietei de desfacere;Prezentarea echipei manageriale;Rezumat al proiectelor financiare, de cti bani este nevoie si de ce resurse

(INTRARI) si care sunt rezultatele anticipate (IESIRI);Scopul n care vor fi folositi banii.2. AFACEREA DVS sectiunea include urmatoarele date.Forma de organizare (SRL, SA etc.);Asociatii/Actionarii si rolul lor;Intentii de derulare a afacerii,- Diagnoza: n ce stadiu va aflati acum si de ce?- Prognoza: ncotro consideratica va ndreptati?- Obiective: ncotro doritisa va ndreptati?- Strategie: care este cea mai buna cale pentru a ajunge acolo?

- Tactica: ce actiuni anume se vor urma, de catre cine si cnd?- Control: ce masuri veti lua pentru a vedea daca activitatea are succes?- Cine sunt consultantii interni si externi care se ocupa si de monitorizare?- Cine implementeaza planul de afaceri?Principalii concurenti;Conditiile de ordin juridic, economic, tehnologic, social si evolutia lor.

5.3 ORGANIZARE SI MANAGEMENTProprietarii;Sursele de finantare si capitalul existent;

Schema de organizare, care prezinta structurafirmei si posturile de conducere si de executie;


30/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguModalitatea de ocupare a posturilor cheie, tehnice si manageriale, precum si

utilizarea serviciilor de consultanta.4. PRODUSUL - descrieti complet, dar concis produsul/serviciul proiectat. Mentionati

caracteristicile si planurile de dezvoltare viitoare. Precizati cheltuielile si timpul necesar pentrupatrunderea pe piata.

5. PIATA DE DESFACERE aratati ca ntelegeti mecanismele pietei si definiti:Piata: prezentati clientii potentiali, descrieti interesul lor fata de produsul dvs.,discutati planurile prezente si viitoare de prevenire a eventualelor reactii negative la acestprodus.

Dimensiunile pietei: prezentati marimea curenta, pe baza datelor din domeniulde activitate pe care l-ati ales, a discutiilor cu potentialii distribuitori, intermediari si clienti.

Tendinta pietei, de exemplu, cresterea potentiala a acesteia, noile tehnologii sischimbarile aparute n cererile clientilor.

Concurenta: identificati si analizati concurentii cunoscuti, mentionati avantajele sidezavantajele pe care le prezinta produsele lor.

6. MARKETING prezentati un plan realist de vnzari si de ocupare a segmentului depiata, care sa cuprinda:

Strategia: identificati clientii potentiali si distribuitorii (includeti numerele lor detelefon si adresele la care pot fi contactati);

Preturile: politica de preturi si compararea preturilor proprii cu cele practicate deconcurenta;

Vnzarile: descrieti modalitatile de vnzareplanificare si modul de functionare acanalelor de distributie;

Politicile de service si de garantie;Programati planurile de promovare a vnzarilor si de publicitate.7. INFORMATIILE FINANCIARE detaliate, n functie de scopurile pe care doriti sa le

atingeti si de perioadele de timp alocate realizarii acestor obiective.Prezentati:Bugetul de venituri si cheltuieli si vnzarile viitoare;Proiectele financiare (3-5 ani) pentru vnzarea produsului dvs.8. OPERATIUNI descrieti cum este realizat produsul (inclusiv localizarea, instalatiile,

echipamentul si tehnologia), forta de munca necesara si prezentati:Operatiunile pentru care este necesara cooperarea altor firme (daca este cazul);Denumirea si localizarea furnizorilor;Capacitatile de productie necesare.9. PROGRAMUL DE REALIZARE mentionati principalele etape ale planului de afaceri cu

punerea lor n practica si stabiliti datele limita pentru implementarea acestora.10. RISCURI identificati punctele slabe si potentialele probleme cu care v-ati putea

confrunta n derularea afacerii; descrieti planul de diminuare a impactului reactiilor negative alepietei la produsul dvs.

Asteptati-va la neasteptat.11. ANEXE SI DIAGRAME includeti desene sau planuri ale produsului, brevete,

contracte, prospecte, alte materiale care prezinta importanta pentru evaluarea viitoruluiafacerii.

Stiati ca...?Flamingo Computers o AFACERE n adevaratul sens al cuvntului.

Marius Ghenea si Dragos Cinca au fost colegi la Facultatea de Electronica siTelecomunicatii.


31/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Gogun 1994 au pus pe picioare o firma care azi se numara azi printre cele mai importante din

tara n distributia de tehnologie computerizata. Principalii actionari sunt chiar cei doi colegi.n 1995 se deschide primul magazin Flamingo, iar n 1997 firma se extinde la nivel

national.Succesul afacerii i-a determinat pe cei doi sa se gndeasca la o acoperire regionala.

Astfel, au aparut reprezentantele din Moldova, Bulgaria, Ungaria, Croatia, Macedonia,Iugoslavia si chiar Olanda. Politica agresiva de marketing a asigurat succesul firmei si pe acestepiete.

Pentru 2001, estimarile indica un nivel al venitului de 52 milioane dolari.Firma si-a consolidat cele doua activitati de baza: asamblarea de computere si distributia

de echipament informatic.Una dintre conditiile succesului lor, declara Marius Ghenea, a fost politica de resurse

umane: De la bun nceput am angajat oameni valorosi si foarte bine pregatiti. Rezultateleacestei strategii s-au vazut n timp.

Nu uitati ca principalele institutii si organisme implicate n autorizarea si functionareaafacerii dvs. sunt: Notariatul, Judecatoria, Camera de Comert si Industrie, Monitorul Oficial,Directia Generala a Finantelor Publice, Primaria, Bancile comerciale, Agentia Romna deDezvoltare.

Retineti ...Sfaturi practice pentru ntocmirea planului de afaceri!

Indicati clar ce asteptati de la viitorul partener (o simpla participare, consiliere, oconceptie strategica etc.)!

Evitati sa-l aglomerati pe cititorul planului cu detalii altfel se va plictisi!

Nu ezitati sa afirmati ca proiectul dvs. este cel mai bun n raport cu cele concurente!Estimati (cel putin la modul general) principalele variabile: rezultate, cifra de afaceri,

costuri, pret, cerere etc.!

Puneti n evidenta punctele tari, dar nu le ascundeti pe cele slabe, oportunitatile,riscurile si amenintarile, ci ncercati sa indicati cum le-ati putea diminua!

Un plan de afaceri nu este fix: n functie de context, el poate fi reactualizat simbunatatit!

Angrenati n elaborarea proiectului ntreaga echipa de conducere: toti se vor simtidirect interesati de succesul afacerii!5.4 SI DACA TOT SUNTETI MANAGER....

Amintiti-va ca, desi Timpul nseamna bani!, ar fi mai bine sa evitati sa faceti doualucruri n acelasi timp n joc este chiar succesul afacerii dvs.

Nu va pripiti sa decideti la primul impuls! Aveti grija sa fiti bine informat si actionati nconsecinta! Numai o informatie corecta va duce la o decizie corecta, altfel Cine nu deschideochii deschide punga!

Recunoasteti greselile, att pe ale dvs., ct si pe ale altora. Chiar daca aveti motive, nuconsiderati ca sunteti perfect si, mai ales, fiti calm! ncercati sa nu va pierdeti usor cumpatul,indiferent ct de grea ar fi situatia pe care va trebui sa o rezolvati.

Nu uitati sa zmbiti! Colaboratorii dvs. vor sti ca sunt n prezenta unui adevarat om deafaceri, stapn pe situatie n orice moment.

Si, daca tot suntem pe tarmul comunicarii, aducetiva aminte ca trebuie sa vorbiti clar,astfel nct sa va faceti nteles, sa fiti concis si explicit, spunnd lucrurilor pe nume.

Cu alte cuvinte KISS (Keep It Short and Simple!) Asa se comporta managerul ideal.

ncercati sa respectati aceste sfaturi si succesul va este asigurat.Informati-va angajatii !Ascultati si parerile celorlalti !


32/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia Goguncurajati evolutia angajatilor !Aveti ncredere n oamenii dvs. !Stiati ca...?Exista doua tipuri de teorii ale atitudinii managerilor n legatura cu angajatii lor:1. Teoria X: managerul considera ca angajatilor nu le place sa munceasca, sunt lipsiti de

ambitie, fug de responsabilitate, prefera un post sigur si caldut si trebuie supravegheatindeaproape pentru a-si ndeplini sarcinile. Acesta este managerul autocratic.2. Teoria Y: managerul considera ca angajatii sai stiu sa-si ndeplineasca n mod eficient

ndatoririle, ca vor sa-si asume responsabilitati si sunt creativi. Un astfel de manager privesteefortul fizic si mental la serviciu ca fiind la fel de natural ca si odihna sau distractia. Avem de-aface cu un manager de tip democratic.

Nu uitati: Pretuiti-va oamenii!Recrutati-i pe cei mai buni!

Fiti un bun instructor!

Faceti din fiecare un lider!

Implicati-va n afacere!

Recompensati performanta adevarata, nu doar rezultatele!

Sunt principii la care trebuie sa va gnditi chiar dinaintea elaborarii planului de afaceri.Cnd va veni timpul sa le puneti n practica, vi se va parea normal sa va comportati asa.

Retineti !

Angajatii care se simt foarte atasati de firma vor ramne alaturi de dvs., chiar si nmomentele cele mai dificile !

Adesea, cei dispusi sa plece din firma sunt si cei care nu au performante n activitateadesfasurata !

O activitate de succes este sustinuta doar prin dorinta de a reusi, disciplina si foartemulta munca rezultatele nu se vor lasa asteptate. Printre factorii care contribuie la bunulmers al activitatii dvs. se numara:

Tendinta spre actiune;Obtinerea unor rezultate bune: realizati un produs calitativ superior si satisfaceti

nevoile unui anumit segment de consumatori;Conducerea corecta si bazata pe valori;Personalul dedicat si bine pregatit;Controlul strict al activitatii.Nu ignorati importanta atmosferei destinse la serviciu! Disciplina este o conditie a

performantei n aceeasi masura ca si lipsa stresului permanent sau ca buna ntelegere ntremembrii echipelor de lucru.

Stiati ca?La corporatia americana Digital Equipment a fost nfiintata Patrula Morocanosilor.

Daca cineva trnteste receptorul sau orice alt obiect deranjndu-i pe cei din jur, colegii sestrmba la respectiva persoana (fata de liliac este chiar numele de cod al strmbaturii). Ceicare au declansat aceasta adevarata moda au constatat cresterea productivitatii si reducereaabsenteismului n rndul angajatilor.

n cadrul companiei Eastman Kodak s-a amenajat camera umorului. Printreciudateniile camerei se numara hamburger-ii saltareti si dintii clantanitori. Directorii au fostsfatuiti sa fluiere diferite melodii sau chiar sa urle precum lupii asta pentru a ridica moralulangajatilor.

Cei mai pretentiosi au putut opta pentru miorlaitul creativ sau pentru o metoda multmai simpla: ridica-te, respira si zmbeste.


33/33

Managementul proiectelor Conf. Univ. Dr. Emilia GoguDaca aspirati sa deveniti managerul ideal, dorit n fruntea oricarei firme si apreciat de

toti angajatii, ar fi binevenita o trecere n revista a Codului manierelor unui bun manager:Un bun manager se asteapta ca angajatii pe care i conduce sa respecte aceleasi

reguli pe care le respecta si el!Nu da numai ordine, ci i si asculta pe angajati!

Se tine de cuvnt!Mentine si coordoneaza buna comunicare n firma sa!si apara oamenii cnd acestia sunt acuzati pe nedrept!Acorda ncredere persoanelor care o merita!Critica n mod constructiv si cu discretie totala!Ia legatura cu persoanele care l-au cautat n aceeasi zi sau cel mult n doua zile!Daca nu doreste sa ia personal legatura cu o persoana, deleaga pe altcineva sa o

faca n numele lui!Acorda atentia cuvenita noilor angajati!Nu se impune autoritar, ca un atotstiutor!n sedinte i mentioneaza pe cei care au avut rezultate deosebite si au asigurat

astfel succesul companiei!ntretine o ambianta placuta la serviciu!Nu cauta sa atraga atentia asupra propriilor sale merite!Este punctual la toate ntlnirile!Stie sa faca si sa primeasca complimente n mod elegant!Planul dvs. de afaceri, chiar daca se bazeaza pe o idee exceptionala si este imediat

aprobat si pus n aplicare, nu va avea succesul scontat n lipsa unor astfel de considerente care,desi tin de bunul simt al orcaruia dintre noi, sunt de multe ori ignorate. Asigurati-va, asadar, caaceste legi nescrise vor deveni pentru dvs. reguli de aur.

Afacerea dvs. va reusi cu siguranta.

BIBLIOGRAFIE Ceausu, Iulian, Memorator managerial, Ed. Tipografic. PIKA SRL, Bucuresti, 1995

(p.383 386, 342, 476, 485-486). Baker, Michael J. Marketing An Introductory Text, 5th Edition, Published by

Macmillan Education Ltd, Printed in G.B. by Billing & Sons Ltd, Worcester. Dannely, Gibson Ivancavich, Prepared by Kim A. Stewart (University of Denver),

Fundamentals of Management Study Guide, 8th Edition, Irwin, Homewood,Boston, 1992.

m 6 managementul proiectelor gogu

Documents