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MBA- Dirección Estratégica de RRHH –

BALANCED SCORECARD

JOSE ANTONIO GALLARDO

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BALANCED SCORECARD (BSC) Y SUS ELEMENTOS CLAVE

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización, en la que se formulan y ejecutan planes con un concepto integral y balanceado para el logro de los objetivos.

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• Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Vd. Con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?.

• P: Me sorprende ver que maneja Vd. El avión con la ayuda de un solo instrumento . ¿ Qué es lo que mide?

• R: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.

• P. Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿Qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?

• R. Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.

• P. Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?.

• R. Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir tanto en velocidad como en la altura, tengo la intención de centrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.

• ¿ Se subiría Ud. a bordo de ese avión?.

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• ¿ COMO SABE SI SU EMPRESA ESTÁ AVANZANDO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTREGIA PLANTEADA?

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INDICE

• Caso de Heineken España.

• Antecedentes.

• Modelo de Kaplan y Norton.

• ¿Qué es? ¿ Qué hace? ¿ Para qué? ¿ Qué debe permitir?.

• Planteamiento Estratégico.

• Dificultades encontradas en la implementación.

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INDICE

• Formulación y Planteamiento

• La organización y su entorno.

• Cuadro de mando. Procesos. Pasos.

• Indicadores. Mapa Estratégico. Diagrama Causa-Efecto.

• Sistemas de Información. Dinamic Scoredcard.

• Implantación y las 4 Barreras.

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PROCESO

• CASO DE HEINEKEN ESPAÑA.

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ANTECEDENTES• ¿CONTABILIDAD DE GESTIÓN TRADICIONAL?

• ENTORNOS ESTABLES, ESCASA COMPETENCIA, ESTRUCTURAS JERARQUICAS Y PRODUCTOS CICLO DE VIDA LARGO.

• ENTORNOS MÁS GLOBALES Y DINAMICOS, LA COMPETENCIA ES CADA VEZ MÁS INTENSA.

• PRODUCTOS CON CICLO DE VIDA CORTO, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, INNOVACIÓN, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y EL PLAZO DE ENTREGA.

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Foro 2008 Balance Scorecard.

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• http://www.youtube.com/watch?v=5teVRUD02W4

• http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ

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Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:

Focalización y Comunicación de la Focalización y Comunicación de la

EstrategiaEstrategia

Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia

Evaluación del Logro de la EstrategiaEvaluación del Logro de la Estrategia

Control de Gestión EstratégicaControl de Gestión Estratégica

BSC: una metodología para la BSC: una metodología para la Gerencia con sentido Gerencia con sentido EstratégicoEstratégico

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Es el proceso mediante el cual quienes toman Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.direccionamiento de la institución hacia el futuro.

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• A GOAL WITHOUT A PLAN IS JUST A WISH.

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• 9 DE CADA 10 PLANES ESTRATEGICOS MUY BIEN FORMULADOS ACABAN FRACASANDO CUANDO SE LLEVAN A LA PRÁCTICA.

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DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN

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85% equipos directivos dedica < 1

hora mensual a discutir la estrategia

Insuficiente involucración gerencial en la implementación

estratégica.

Insuficientes incentivos al personal

75% de las empresas no tienen incentivos

relacionados con la estrategia

60% de las empresas no vincula los presupuestos

a la estrategia.

Solo 5% de los empleados conoce y

comprende la estrategia

Vínculos entre estrategia y presupuesto

Insuficiente comunicación de la visión

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LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

Empleados

ORGANIZACIÓNAccionistas-Directivos

Competencia

Regulación/Estado

Proveedores Clientes

Variable Tecnológica

Variable Económica

Variable Socio-cultural

Variable Político Legal

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DIAGNÓSTICOSITUACIONAL

ANÁLISISINTERNO

ANÁLISISEXTERNO

FORTALEZAS Y FORTALEZAS Y DEBILIDADESDEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y OPORTUNIDADES Y AMENAZASAMENAZAS

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Crecimiento del mercado de

productos lácteos

Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo

Crecimiento Económico del

Perú.

Desarrollo en tecnología de información y

telecomunicaciones

Crecimiento de las

exportaciones

Inestabilidad política y social

Corrupción y Burocracia del aparato estatal

Depreciación del dólar.

Gran competencia en

el mercado nacional e

internacional

Bajo poder adquisitivo en el Perú

Calidad de los Productos que ofrece

Conocimiento del sector

Segmentacion del mercado

Lanzamiento de nuevos productos económicos

Incremento de las marcas corporativas

Producción de productos perecibles

Falta de un Sistema de Información Gerencial integrado

No cubre todo el mercado andino y amazónico

AMENAZASF

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SMATRIZ DE ACCIONES

ESTRATEGICAS

DE

BIL

IDA

DE

SOPORTUNIDADES

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de estos productos4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

Empresa Gloria Alimentos SA

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• !! NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR¡¡

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VISIÓN MISIÓN

OBJETIVOSESTRATEGICOS

Conjunto de indicadores/ Mediciones

El CMI traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/Mediciones del desempeño de la organización

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CUADRO DE MANDO

VISIÓN Y ESTRATEGÍA

FORMACIÓN & INNOVACIÓNOBJETIVOS

INDICADORES

FINANZAS.OBJETIVOS

INDICADORES

PROCESOS INTERNOSOBJETIVOS

INDICADORES

CLIENTESOBJETIVOS

INDICADORES

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PROYECTO : BALANCED SCORECARD

•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para tener éxito financiero ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

•Precio•Servicio•Calidad

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes?”

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS•Tiempo de respuesta•Productividad•Costo/Ingreso

“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Talento.

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

COMUNICACIÓN FORMACIÓN Y FEED-BACK ESTRATEGICO

PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

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CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

• TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS ESPECIFICOS.

• CLARIFICA LA VISIÓN, LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDENTIFICA INDUCTORES.

• OBTENER EL CONCENSO, MODELO COMPARTIDO DEL NEGOCIO.

• OBJETIVOS DEL CMI RESPONSABILIDAD CONJUNTA DEL EQUIPO.

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COMUNICACIÓN

• COMUNICAR LOS OBJETIVOS CRITICOS.

• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LOCALES.

• COMPRENDER CLARAMENTE LA RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS LOCALES Y LOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA.

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PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN ESTRATÉGIAS.

• ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

• ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS.

• ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS.

• ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO PLAZO.

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AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATEGICA

• ARTICULA LA VISIÓN COMPARTIDA.

• PROPORCIONAR FEEDBACK ESTRATEGICO.

• FACILITAR LA FORMACIÓN Y LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGÍA.

• ARTICULA LOS PROCESOS DE CAMBIO.

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INDICADORES PENSAR EN ALGUNOS

• FINANCIEROS

• CLIENTES.

• PROCESOS.

• RECURSOS HUMANOS.

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INDICADORES MÁS COMUNES

• Indicadores financieros:– Rendimientos sobre la inversión.– Rentabilidad.– Mix de ingresos/ crecimiento.– Coste de reducción de la rentabilidad.– Dividendo por Acción.– Beneficio por Acción.– PER: Valor acciones bolsa por Bº después

de impuestos.– Bº Neto antes impuestos.

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• Indicadores mercado/clientes.– Cuota de mercado.– Adquisición de clientes.– Retención de clientes.– Rentabilidad de clientes.– Satisfacción de clientes

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• Indicadores de innovación/personas.– Satisfacción empleados.– Retención empleados.– Productividad empleados.– Índice de Competencia Técnica. – Gasto medio de formación por empleado.– Horas de formación por empleado.– Nivel de absentismo.– Nivel de sugerencias.

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• Indicadores de procesos: Relacionados con la calidad, el coste, el tiempo y actuación.– Índice de devoluciones.– Eficacia del ciclo de fabricación= Tiempo de proceso/

Tiempo proceso efectivo.• Tiempo proceso efectivo= Tiempo

proceso+Tiempo inspección+ Tiempo transporte+ Tiempo almacenaje.

– Tasas de defectos en el proceso.– Innovación= Gastos en I+D/ Gastos de producción.– Negocio generado por nuevos productos= Volumen

del año en curso generado por Volumen total de negocio.

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INDICADORES EMPRESA FARMACEUTICA

• CLIENTES/ VENTAS.

• PROCESO/ I+D+I, FABRICACIÓN.

• RECURSOS HUMANOS.

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Caso práctico Fundipe

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CMI HEINEKEN ESPAÑA

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SISTEMAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES

GERENCIALESGERENCIALES

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SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIALSISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) ESTÁ PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR ESTÁ PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS Y DIVULGAR INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR GERENTES INVOLUCRADOS PUEDAN TOMAR DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)

VENTASVENTAS

PUBLICIDADPUBLICIDAD

COSTOS Y PRESUPUESTOSCOSTOS Y PRESUPUESTOS

LOGÍSTICALOGÍSTICA

DESEMPEÑO DEL PERSONALDESEMPEÑO DEL PERSONAL

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FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO DE UN MAPA ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.

FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO DE UN MAPA ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.

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BALANCE SCORCARD

• MODELO DE SOFTWARE DE BSC

• http://www.youtube.com/watch?v=hLhfE_2ydJk.

• Modelo de construcción del BSC.

• http://www.shareit.com/demoreg.html?id=9382503&k=14db5cc1&l=4

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LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

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C.M.I.

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LAS 4 BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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Estrategia y Visión

Incentivos y objetivos

personales

Plan financiero y asignación de

capital

Estrategia y Visión

Presupuesto

Visión y estrategia no procesable

Estrategia no vinculada A los objetivos individuales, Del equipo y del departamento

Feedback que es táctico, no estratégico

Estrategia no vinculadaA la asignación de recursos

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BIBLIOGRAFIA

• The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Robert S.

Kaplan y David P. Norton. Harvard Business School Press. 1996.

• www.e-visualreport.com. Sistemas de Información del Balance Scoredcard.

• Dinamic Scoredcard. Dinamic Balance Scoredcard. Dinamica de Sistemas. David Norton. Harvard Bussiness School Publishing 2001.

• La imaginación estratégica, 2000. Alfonso Vázquez. Ed. Granica.• Administración de RRHH. I. Chiavenato. (2001). 5ª Ed. Colombia:

Bogota.• Administración Estrategica. Hill, C., Gareth, J.(1997). Un enfoque

integrado. 3ª Ed. Colombia: Bogota.

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Tarea ponencia

• Caso práctico Empresa X.

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