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modelEdition SA. Tous droits réservés.

modelEditionla gestion prévisionnelle collaborative

Février 2010179, av Achille Peretti, 92200 Neuilly

Tél. : 01 40 88 01 22- www.modelEdition.comContact : [email protected]

Février 2010 modelEdition SA. Tous droits réservés. 2

Qui sommes nous ?

– But :Aider les grandes et moyennes entreprises à :

• Gagner en temps et efficacité décisionnelle• Mieux y utiliser les compétences et expériences de leurs responsables

par une meilleure organisation de la préparation et du suivi de leurs décisions importantes

– Offre : Basée sur une démarche de gestion prévisionnelle collaborativeutilisant un outil avancé : tétrAèdre

– Responsables: • Arnaud de Boysson• François Chavaudret• Raoul de Saint Venant

chacun avec une forte expérience en conseil en stratégie et management et en gestion d’entreprise

– Références récentes :Renault, Française de mécanique, AGC (Asahi Glass), Sanitec (Finlande)


L’équipe de modelEdition

Arnaud de Boysson – Formation d’ingénieur (X), en économie et en gestion publique (ENA)

– 6 ans d’expérience de conseil en stratégie (BCG)

– 14 ans d’expérience direction générale

François Chavaudret – Formation d’ingénieur (X) et en management (INSEAD)

– 18 ans d’expérience en conseil en stratégie (SRI et IMC)

– 5 ans expérience direction financière

Raoul de Saint Venant – Double formation d’ingénieur (X et ENPC)

– 20 ans d’expérience en conseil en stratégie (Deloitte-Braxton, Devotech, IMC)


Organiser la préparation et le suivi des décisions


Domaines concernés dans l’entreprise

• Processus budgétaires et business plans,

• Gestion décisionnelle des portefeuilles de projets (R&D, fusion acquisition, réorganisation,..). Voir exemple en fin de document

• Gestion du pricing

• Préparation et suivi de gros contrats par des business cases (équipements complexe, outsourcing,…). Voir exemple en fin de document

• Gestion charge/capacité d’un outil de production multisite

• Valorisation de participations en « fair value », « impairmenttests » (IFRS),

• Optimisation allocation production/logistique/rentabilité,

• Évaluation et suivi plan de gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPEC),

• ..


Organiser la préparation et le suivi des décisions (1/2)

• Contexte– Décisions d’entreprise de plus en plus complexes

– Responsabilités distribuées

– Surcharge décisionnelle aux plus hauts niveaux

• Les problèmes que cela pose – Décisions prises de facto dans des instances non pertinentes

– Préparations insuffisamment approfondies ou trop longues

– Faible délégation dans la préparation et le suivi

– Décisions fondées sur une vision partielle du contexte

– Mauvaise gestion des variables de temps

– Suivis décisionnels lâches et peu réactifs

– Opportunités perdues ou mal saisies

– Consensus difficiles à trouver


Organiser la préparation et le suivi des décisions (2/2)

• L’apport de la gestion prévisionnelle collaborative– Évaluer les conséquences prévisionnelles des décisions

– Réunir et permettre la participation des parties prenantes

– Faciliter la participation active de niveaux intermédiaires

– Accélérer et rendre transparentes la préparation des décisions

– Constituer la base d’une démarche de progrès continu en matière de gestion prévisionnelle

• Améliorer l’organisation de la préparation et le suivi des décisions nécessite des modèles de gestion prévisionnelles plus élaborés, plus facilement manipulables de manière collaborative et apportant plus de réactivité

tétrAèdre


tétrAèdre

Une plateforme logicielle pour la gestion prévisionnelle collaborative


L’apport de tétrAèdre

• Utilisation plus facile et plus réactive de modèles de gestion prévisionnelle :– Fonctionnalités de navigation– Mise à jour des modèles facile grâce leur structuration en arborescence d’éléments

modulaires– Fonctionnalités pour accélérer la maintenance des modèles– Gestion spécifique du temps, en particulier gestion de l’historique vs prévisionnel

• Partage plus effectif : – Gestion de scénarios avec appropriation par son créateur– Gestion détaillée des droits d’accès des utilisateurs – Accès distants et multi-décideurs

• Modélisation plus élaborée :– Génération et re-génération des modèles à partir d’un modèle générique simple– Modélisation :

• faisant converger gestion de processus et gestion de projets• gérant les liens « projets » � � « processus »• des projets sur leur cycle décisionnel complet

– Bibliothèque de fonctions mathématiques supplémentant la bibliothèque Excel– Intégration d’outils tiers : graphiques, optimisation sous contraintes, moteurs de calculs, – Interfaçage ERP et PRM..

Une manipulation de modèles plus facile, plus réactive, et avec plus de partage, même lorsqu’ils sont plus complexes


Les outils décisionnels d’entreprise classiques (1/3)

• Espace de travail peu structuré

• Spécialisé dans le travail individuel et difficile à partager

• Fiabilisation délicate

• Long et difficile à maintenir

• Utilisation se révélant globalement coûteuse

• Domaine d’application orienté vers les applications simples avec un faible besoin de communication

Outils de bureautique : Excel, MsProject,..


Les outils décisionnels d’entreprise classiques (2/3)

• Espace de travail très structuré, orientés travail collaboratifs, très fiabilisés

• Difficiles et long à re-paramétrer

• Architecture orientée tâches opérationnelle peu compatible avec la gestion prévisionnelle collaborative

• Utilisation en gestion prévisionnelle dans des domaines décisionnels structurés ( gestion de crédits bancaires, administrations…)

Gros outils de gestion : SAP, BO, Primavera..


Les outils décisionnels d’entreprise actuels (3/3)

• Les outils classiques traitent l’entreprise ou les parties d’entreprise sans architecture adaptée au traitement du temps et des modificationsstructurelles de l’offre ou de l’organisation. Ceci les rend peu adaptés à la gestion prévisionnelle. Pour celles-ci l’entreprise, ou une de ses parties, est un tout indistinct non modifiable par l’utilisateur et le temps est une variable comme les autres :

• tétrAèdre, au contraire, intègre de manière native ces dimensions ce qui permet aux utilisateurs d’interpréter et de gérer :– Les évènements comme variables de simulation– Les décisions d’entreprise en tant que modification structurelle– Les scénarios comme des séquences de décisions pour réagir à

l’environnement

Au total


tétrAèdre : pour quoi faire ? (1/2)

– Créer des scénarios combinant informations décisionnelles avec informations opérationnelles :• Modification de la structure du modèle par un simple click

en même temps que

• Saisie et traitement des informations opérationnelles

– Combiner simulations économiques et planification de décisions et d’actions : • Vision et modification d’une projection économique

en même temps que

• Vision et modification d’actions pouvant modifier cette projection avec un diagramme de GANTT


tétrAèdre : pour quoi faire ? (2/2)

– Réaliser des simulations collaboratives• Gestion fine des accès utilisateurs,

en même temps qu’

• Accès distant et mise en commun de scénarios

– Maintenance facile de simulations complexes pour prendre en compte :

• Modifications structurelles

• Décalage dans le temps d’événements

– Accéder aux fonctions les plus sophistiquées de traitement des données :

• Graphique, optimisation sous contrainte, simulations statistiques, ..


2 exemples d’applications paramétrées sous tétrAèdre


Exemple 1 : achats d’outils de production

• Description de l’application :Planification d’achats d’outillage pour une vingtaine de presses de fonte sous pression aluminium : délai de commande environ 1 an, durée de vie environ 4 ans

Commande

moule

Utilisation

Prévision de production

MaintenanceFournisseurs


Exemple 1 : achats d’outils de production(suite)

tétrAèdre

Comité direction

Resp. usines Acheteurs

Contrôle gestion

Les parties prenantes (projets techniques)


Exemple 2 : Gestion décisionnelle de portefeuilles de projets

• Portefeuille de projets, autrement dit un ensemble « glissant » de projets techniques sous traités dans l’automobile

• Paramétrage de la plateforme : Préparation et suivi collaboratif des décisions du portefeuille de projets sur la durée totale des cycles de vie de chaque niveau (Durée = 3 fois plus que la durée de la gestion opérationnelle.)

– Proposition de plan de mise en oeuvre des conséquences des directives de la direction générale sur le portefeuille de projets

– Préparation et suivi des décisions prises à chaque niveau décisionnel, calcul prévisionnel de ses coûts, risques et délais

– Impact prévisionnel des décisions : calcul des conséquences du portefeuille de projet au niveau des processus de l’entreprise (capacité de production � production prévue, consommation de cash, ..)

– Gestion prévisionnelle opérationnelle agrégée (Pour mémoire. Correspond aux fonctionnalités offertes par Primavera ou MSProject.)

• Volumétrie : 1000 projets annuels, 1000 « entités », 5ans, 30 utilisateurs• Autres domaines d’application envisageables pour la gestion décisionnelle de

portefeuille de projets– Projets techniques– Projets de direction informatique– Contrats de financement– Gestion des ressources humaines– Projets d’ infrastructures


Exemple 2 : Gestion décisionnelle sur portefeuille de projets (suite)

tétrAèdre

Comité

Chefs de projets

Resp. techniques

Acheteurs

Application M

Application A

Commandes « réelles »

Contrôle gestion

Nouvelles factures

Facturablesnon facturées

Les décideurs


Proposé Budgeté Engagé Bloqué Clos

Demandé Pré-Engagé Engagé Performance Fermé

Signification LivraisonEngagement

� Projet :� finalité

� Décision d’action :� fournisseur

� Ligne opérationnelle :� prestation unitaire à recetter

� Jalons :� étape de recette

Présenté AcceptéRéalisé Notifié

Acceptation


Cycles décisionnels des projets et tâches gérées



Calcul des conséquences du projet au niveau des processus de l’entreprise

Cash-flow RessourcesEngagement financier ROIUtilisation

Infrastructures

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