将 缤 纷 的 居 家 环 境

呈 现 给 世 界 上 的 每 一 个 人 。

新舞台，新成长。

综合报告书

2 0 2 02019.2.21 - 2020.2.20

NITORI Holdings Co.,Ltd

www.nitorihd.co.jp

札幌总公司

札幌市北区新琴似七条1丁目2番39号　邮编001-0907

东京总部

东京都北区神谷三丁目6番20号　邮编115-0043

大阪总部

大阪府丰中市神州町1番1号　邮编561-0823 使用环保的FSC®

认证纸张与植物性

油墨。

愿景 & 目标

01

愿景&目标

索引和编辑方针

01

02

会长致辞创造价值的历程

NITORI集团的现状

0305

07

关于NITORI集团

“制造物流IT零售业”

构建起的优势

统括能力

经验技术活用能力

08

09

13

NITORI集团的优势

策划、开发

采购、制造

物流、贸易

销售

在新业务领域的措施

社会贡献活动

人才培养

环境构建

公司治理

33

35

37

39

41

42

43

45

47

NITORI集团的ESG

社长致辞创造价值模式

为了实现目标的策略

日本国内销售业务

海外销售业务

1721

23

27

29

NITORI集团的策略

经济

将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人梦想

环境

创造价值

社会

索引和编辑方针 编辑方针

《综合报告书2020》的发行旨在帮助投资

者、股东等利益相关者充分理解本公司实

现长期持续扩大企业价值的过程与可能性。

NITORI集团是将垂直统合型供应链作为竞

争力源泉，开展全球独特商业模式的“制造

物流IT零售业”。我们今后的方针是，在全

球市场上推进和扩大至今为止构建的优势，

构建可持续的成长基础，并不断提高企业价

值。为了能够向更多的利益相关者传达本公

司的蓝图，本综合报告在规划构成方面参照

了国际综合报告理事会（IIRC）的公开架构，

以加强“结合性”与“蓝图性”为重点，努

力传达“战略及商业模式的可持续性与

前景”。

本报告内容包含了对本公司和关联公司的

未来规划、战略及业绩的预测与预判。这些

内容并非即成事实，而是本公司根据现阶段

掌握信息的预判结果及基于环境趋势的预

估结果。同时也包含了经济动向、个人消

费、市场需要、税制及各种制度相关的风

险及不确定性。实际业绩与公司预估可能存

在差异，敬请谅解。

本报告书尽可能针对合并决算对象的NITORI

集团日本国内外各公司，但根据项目不同，报

告对象可能有所不同。

2019年2月21日～2020年2月20日

包含部分近期活动内容。

对象范围

关于预判的注意事项

对象期间

本报告的定位

公司信息（公司治理、内部监管、合规等）

CSR信息（针对社会、环境、

员工的举措）

IR信息（战略、决算信息等）

综合报告书

WEB

本册

WEB WEB

物超所值。

整体搭配

价廉品质功能

贸易

物流

销售 企划

商品开发

原材料采购

制造品质检查

治理

贸易

物流

销售 企划

商品开发

原材料采购

制造品质检查

主要经营指标的变化

财务战略

ESG信息

股份信息、公司信息

51

53

57

61

财务、企业数据

02

2022年目标

2032年目标

愿景

1,000家店铺 销售额1兆日元

3,000家店铺 销售额3兆日元

将缤纷的居家环境

呈现给世界上的每一个人。

法人代表兼会长、首席执行官（CEO）

似鸟 昭雄

敢为时代之先，

为实现愿景不断挑战。

关于NITORI集团 会长致辞

　　首先，向因感染新型冠状病毒而不

幸去世的各位及其家属表示深切哀悼。

向各位患者及因疫情扩散而生活上受

到影响的各地区民众致以诚挚的慰问。

　　2020年2月期，NITORI集团达成了

连续33期增收增益。承蒙购买本公司

商品的顾客及各位利益相关者的厚爱，

才使我们获得这一业绩，在此表达由衷

的感谢。

　　受新型冠状病毒疫情扩散的影响，造成社会

经济活动停滞，2021年2月期的业务环境正处于

极不明朗的状态。而我认为，正是这种在非常时

期下“顺应变化的对应能力”，才是NITORI集团

能够在今后50年、100年中持续成长所必需的。

比如，目前我们正在着手于重新构筑全球化发展

的海外业务推进体制（→P25全球销售业务推进

室），但是由于各地区的习惯及生活方式完全不

同，在日本的成功经验知识很难照搬照抄。为了

丰富世界上每一个人的生活，我们需要理解各地

区人们的生活，同时感知时代趋势，改变工作方

式方法，不断摸索、持续挑战，顺应时代的变

化。只有这样，才能使我们确立绝对的竞争优

势。

　　2032年本公司的目标是达到3,000家店及3

兆日元销售额，是目前业务规模的5倍。

　　如果仅满足于维持现状，则将无法顺应社会

的变化，无法实现可持续的成长。为了公司的不

断发展，需要我们不断否定现状、推进改革、不

拘陈规，不断着手开展新的事业。我想，这才是

NITORI集团应有的作风。在新的财年，我们也

将不断进行大胆的挑战。

　　一个企业经营时期越长，往往容易陷入追求

利益的短期目标中，从而迷失了更重要的“义”

与“德”。在企业的经营中，利益虽然是必不可

少的，但那不过是实现企业理念之后所带来的

“结果”。而本公司则秉持“将缤纷的居家环境呈

现给世界上的每一个人。”这一愿景，深入思考

如何才能消除顾客的不公平、不满意、不方便。

我们认为，这才是正确的方式。因此，无论在何

让顾客感受缤纷多彩的生活，

人才培养才是保证可持续性成长的关键

种情况下，我们都从未削减员工的教育经费，此

项开销达到日本上市企业平均值的约5倍之多。

我们每年在美国实施研修，让员工亲身感受何为

“缤纷的居家环境”，并重新认识NITORI集团的

努力目标。

　　不仅如此，为了这样的人才能够继往开来，

后继有人，人才培育机制构建也十分重要。对于

一个公司来说，必须让员工能够感受到工作不是

为了公司，而是为了自身的成长，并且能够通过

数字的变化来感受成长过程和工作的愉快，我认

为这一点至关重要。“员工的个人成长是帮助顾

客实现缤纷居家环境的保证”。我认为，我们的

工作是为每位员工提供能够获得这一感受的职

场环境，只有这样为员工着想，才能使人才获得

成长，从而能够使NITORI集团得到可持续性的

成长。

　　1972年，27岁的我去美国视察，当时我所

体验到的对缤纷生活的惊讶、感动和感激，正是

NITORI集团的原点。目睹的一切都是缤纷多彩

的，比日本先进了50年、60年的生活场景让我

立下决心，“要让日本人也能感受到如此缤纷多

彩的生活”，进而制定了第1期30年规划。当时的

目标是100家店铺，销售收入达到1,000亿日元，

虽然很有挑战性，在2003年顺利达成了这一目

标。正是因为跨越了如此艰巨的挑战，才让我们

今天获得了更多顾客的支持。在第2期30年规划

即2032年目标中，我们的舞台是整个世界。虽

然比起上一个30年规划，前方的道路将更加艰险

不平，但是我们将把达成目标作为路标，朝着

“将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人。”

这一目标大步迈进。

　　希望能够得到各位利益相关者的继续支持。

致各位利益相关者

为了实现2032年目标，继续推进

“现状否定及改革”

0403

0

1967

4.2

1973

29

1979

90

1986

132

1990

175

1992

193

1994

256

1996

348

1998

489

2000

632

2001

787

2002

882

2003

1,087

2004

1,294

2005

1,567

2006

1,891

2007

2,172

2008

2,440

2009

2,861

2010

3,142

2011

3,310

2012

3,487

2013

3,876

2014

4,172

2015

4,581

2016

5,129

2017

5,720

2018

6,081

2019

6,422

2020

愿景

销售额（亿日元）

“想为日本人带来如欧美般缤纷的

居住环境”

走出家具店模式● 成长为能够使日常生活更快乐

更便捷、商品汇聚一堂的大型店

铺● 实现综合搭配

※决算公布数值（2月期）

（2月期）

经常利润（亿日元）

“将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人。”

“提供和欧美一样缤纷的居家

环境”―这正是创业的原点。

■时代需求与提供价值

现在～ 世界是我们愿景的舞台

压倒性的低价格，立足顾客观

点的质量、颜色和风格统一的

商品配置。1972年考察美国，

从支撑“日常缤纷家居生活”

的连锁店访问中受到的“感

动”和“决心”，正是NITORI的

原点。

如今已成为常识的

“房间整体搭配”的先驱者。

我们废止了以往按种类展示商

品的方式，改为按照客厅、餐

厅、卧室、儿童房间等生活场

景设置样板间。我们领先其他

公司创立了可以体验“搭配居

住空间”的卖场。

从顾客角度开发商品，

实现高价商品的低价格化。

● 通过在世界各地采购，实现低价格● 通过对海外工厂制造工序的指导管理，以及与供应商的密切合作实现高品质● 贸易业务由公司内部负责。通过构建从商品进口到配送的内部物流网削减成本

以往价格通常在10万日元以

上的羽绒被，NITORI通过重

选原材料，在保证质量的同时

实现了不到1万日元的低价

格。另外，还为沙发、床等家具

和日式书包的低价格化作出了

贡献。

经济不景气时实行降价，

坚持“质优价廉”。

实现“物超所值。”，NITORI集团的内部一体化主义。从商品的企划、制造、物流、到销售均由公司内部负责实施。

2008年，由于原油价格高涨，

很 多 企 业 决 定 涨 价 。而

NITORI认为经济不景气的时

候正是应该回馈顾客的时候，

发表了“降价宣言”。截至2012

年，超过5,000种商品平均降

价20%，赢得了广大顾客的热

烈支持。

通过提升产品制造和物流的效率

实现经济价值和环境价值兼顾。

以缩小包装尺寸，提高集装箱

装载率的“床垫压缩技术”为

代表，NITORI追求提升产品

制造和物流的效率，兼顾经济

价值和环境价值。

溯源原材料，追求家居用品的

“高功能性”。

使用了吸湿发热等素材的“N

Warm”系列（2011年发售），以

及使用了接触冷感等素材的

“N Cool”系列（2012年发售）

在持续扩大着商品线的同时进

行功能改善。获得了顾客的高

度评价。物超所值。

价廉品质功能

搭配

确立新商业模式“制造物流IT零售业”

店铺数（家）

1973转为从制造商直接采购体制

1994海外自营工厂投产

领先一步

创造价格竞争力

1986正式开始直接进口海外商品

1967创建“似鸟家具店”

2003实现店铺100家、

销售额达1,000亿日元

2009实现店铺200家、销售额达2,000亿日元

2007高雄梦时代店开业

2004开设“NITORI网上商城”

开启网上销售业务

akihome品牌

正式进入全球化开店阶段

2015首次在百货店中开设的

“银座巴黎春天店”开业

为了实现低价格提供

日本品质的商品，

在海外创办自营工厂

海外

创业精神

NITORI集团的

现状

P7

NITORI集团的

优势

P8-16

NITORI集团的ESG

P31-50

为了实现目标的

策略

P23-26日本国内·海外

销售业务策略

P27-30

NITORI集团的策略

海外

2013美国开店

海外

2014武汉群星城店开业

海外

2017越南　巴地头顿省新工厂投产

海外

全球化及扩大事业领域

2008降价宣言

雷曼危机后，

对1,000种商品实行了降价

在日本全国展店、海外开店

1,0951,0951,030

948

875

750679

634621591

535474

339

265231

190152130

897138352018151294100

607

576

523

471

420

373

331

300

268244

217

188162

145130

116100

82737350

372924211815731

关于NITORI集团 NITORI集团创造价值的历程

0

1967

4.2

1973

29

1979

90

1986

132

1990

175

1992

193

1994

256

1996

348

1998

489

2000

632

2001

787

2002

882

2003

1,087

2004

1,294

2005

1,567

2006

1,891

2007

2,172

2008

2,440

2009

2,861

2010

3,142

2011

3,310

2012

3,487

2013

3,876

2014

4,172

2015

4,581

2016

5,129

2017

5,720

2018

6,081

2019

6,422

2020

愿景

销售额（亿日元）

“想为日本人带来如欧美般缤纷的

居住环境”

走出家具店模式● 成长为能够使日常生活更快乐

更便捷、商品汇聚一堂的大型店

铺● 实现综合搭配

※决算公布数值（2月期）

（2月期）

经常利润（亿日元）

“将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人。”

“提供和欧美一样缤纷的居家

环境”―这正是创业的原点。

■时代需求与提供价值

现在～ 世界是我们愿景的舞台

压倒性的低价格，立足顾客观

点的质量、颜色和风格统一的

商品配置。1972年考察美国，

从支撑“日常缤纷家居生活”

的连锁店访问中受到的“感

动”和“决心”，正是NITORI的

原点。

如今已成为常识的

“房间整体搭配”的先驱者。

我们废止了以往按种类展示商

品的方式，改为按照客厅、餐

厅、卧室、儿童房间等生活场

景设置样板间。我们领先其他

公司创立了可以体验“搭配居

住空间”的卖场。

从顾客角度开发商品，

实现高价商品的低价格化。

● 通过在世界各地采购，实现低价格● 通过对海外工厂制造工序的指导管理，以及与供应商的密切合作实现高品质● 贸易业务由公司内部负责。通过构建从商品进口到配送的内部物流网削减成本

以往价格通常在10万日元以

上的羽绒被，NITORI通过重

选原材料，在保证质量的同时

实现了不到1万日元的低价

格。另外，还为沙发、床等家具

和日式书包的低价格化作出了

贡献。

经济不景气时实行降价，

坚持“质优价廉”。

实现“物超所值。”，NITORI集团的内部一体化主义。从商品的企划、制造、物流、到销售均由公司内部负责实施。

2008年，由于原油价格高涨，

很 多 企 业 决 定 涨 价 。而

NITORI认为经济不景气的时

候正是应该回馈顾客的时候，

发表了“降价宣言”。截至2012

年，超过5,000种商品平均降

价20%，赢得了广大顾客的热

烈支持。

通过提升产品制造和物流的效率

实现经济价值和环境价值兼顾。

以缩小包装尺寸，提高集装箱

装载率的“床垫压缩技术”为

代表，NITORI追求提升产品

制造和物流的效率，兼顾经济

价值和环境价值。

溯源原材料，追求家居用品的

“高功能性”。

使用了吸湿发热等素材的“N

Warm”系列（2011年发售），以

及使用了接触冷感等素材的

“N Cool”系列（2012年发售）

在持续扩大着商品线的同时进

行功能改善。获得了顾客的高

度评价。物超所值。

价廉品质功能

搭配

确立新商业模式“制造物流IT零售业”

店铺数（家）

1973转为从制造商直接采购体制

1994海外自营工厂投产

领先一步

创造价格竞争力

1986正式开始直接进口海外商品

1967创建“似鸟家具店”

2003实现店铺100家、

销售额达1,000亿日元

2009实现店铺200家、销售额达2,000亿日元

2007高雄梦时代店开业

2004开设“NITORI网上商城”

开启网上销售业务

akihome品牌

正式进入全球化开店阶段

2015首次在百货店中开设的

“银座巴黎春天店”开业

为了实现低价格提供

日本品质的商品，

在海外创办自营工厂

海外

创业精神

NITORI集团的

现状

P7

NITORI集团的

优势

P8-16

NITORI集团的ESG

P31-50

为了实现目标的

策略

P23-26日本国内·海外

销售业务策略

P27-30

NITORI集团的策略

海外

2013美国开店

海外

2014武汉群星城店开业

海外

2017越南　巴地头顿省新工厂投产

海外

全球化及扩大事业领域

2008降价宣言

雷曼危机后，

对1,000种商品实行了降价

在日本全国展店、海外开店

1,0951,0951,030

948

875

750679

634621591

535474

339

265231

190152130

897138352018151294100

607

576

523

471

420

373

331

300

268244

217

188162

145130

116100

82737350

372924211815731

05 06

关于“居家环境”的各类商品企划、制造、物流、销售

● 在日本国内外拓展店铺，销售从大型家具到家庭用品的各类商品

● 为居家环境提供支撑的旧房改造业务

● 面向企业的办公及相关设施提案业务

● 家具、室内装饰的购物网站“NITORI网上商城”

事业内容

销售额

开展地区

集团员工人数

43,800人6,422亿日元

2,500

6,4226,081

5,000

0

7,500 3,5433,314

0

7136815,7203,147

642

2020（2月期） （2月期） （2月期）2019 20202019 202020192018 2018 20180

（亿日元）

1,250

2,500

3,750（亿日元）

300

600

900（亿日元）

销售额 销售毛利 母公司股东所属净资产收益

64家店铺亚洲

2家店铺美国541家店铺

让日本也有比肩欧美的缤纷居家环境，NITORI集团创业以来的这一原点从未改变，

一直以来我们不断努力提供能够满足顾客需求的商品。

NITORI集团的“现在”，是实现目标，走向“未来”的一个重要环节。

※ 正式雇员与临时雇员的合计人数（临时雇员以工作时间8小时换算）为29,936人（其中临时雇员平均人数为15,599人）

※2月期数值

日本国内

关于NITORI集团 NITORI集团的现状

物超所值。

整体搭配

价廉品质功能

贸易

物流

销售 企划

商品开发

原材料采购

制造品质检查

“制造物流IT零售业”构建起的优势

构建独特的 清关系统

日本国内 最大级别的

物流网

易来店易购物的店铺建设。

提供更方便的购物方式

基于现场、现物、现实的 三现主义的品质管理

垂直统合型供应链优势①

遍布世界的采购活动

提供让生活缤纷多彩的

整体搭配方案

让顾客心满意足的商品策划

自营工厂和合作工厂稳健的

生产体制

让NITORI集团的产品安全、品质管理走向世界帮助顾客实现理想生活方式的生活搭配

推行O2O战略

提供更方便的“购物”

兼顾提高配送品质与削减成本

P9～10P13～14

P15～16

P11～12

经验技术活用能力统括能力

活用各环节中积累的知识、经验，进一步提高供应链水平优势②

实现“物超所值。”，NITORI集团的内部一体化主义。从商品的企划、制造、物流到销售均由公司内部

负责实施，通过提高性价比、扩大裁量范围构建独有的市场营销力，发挥掌握上下游市场的信息收集

能力，构建竞争优势。

即使在日益复杂的全球市场， 也能对供应链进行统括和管理， 在各环节实现贯彻安心、安全、 高品质管理及物流效率化。

致力于强化 各环节间的连动

赋予附加价值 源泉的各类举措

充分利用在供应链整体中积累的信息资源， 消除各环节的制约条件。

横跨利用个体积累的经验知识，确立新的竞争优势。

NITORI集团的优势

07 08

“制造物流IT零售业”构建起的优势

产品安全是商业的基础

NITORI集团的商品超过1万件，其中90%以上是从海外采购，担负着其制造工程的，是以亚洲为中心的海外合作

工厂。

近年以来，伴随着供应链的复杂化所带来的弊端问题倍受关注。其中之一便是趁订购方不注意，制造方擅自更改

产品规格的“擅自更改原材料以及加工工艺（Silent Change）”。因为只要稍有差池就有可能成为重大的产品事故，

订购方需要时刻进行严格的品质管理。

社会背景

日本国内品质总部制定全集团品质相关的“规则”。

监督执行、纠正错误、开展教育。

制造网点 （海外）

销售网点 （日本国内外）

NITORI从2018年度开始构建跨越集团的全球品质

保证体制。该措施以日本国内“品质总部”为中心，

制定相关规定，并实施监督和教育。技术评估和产

品检查等实际业务由负责生产与销售的各国、各地

区的品质部门实施。

推进品质保证体制的全球化

统括能力

让NITORI集团的 产品安全与品质 管理走向世界为了构建全球产品安全管理体系

　　完全经手从商品企划到采购、销售为止的所有环节，通过

有效地与供应商进行交涉、协调，从而实现了NITORI水准的品

质管控。

NITORI集团的方式

NITORI集团的优势 统括能力

通过与供应商合作伙伴的

一体化合作体制追求品质强化

品质业务改革室室长

田尻 宽之

Case 1

　　为了给顾客提供更加安心、安全的高质量商品，

NITORI集团严格规定了自有标准，对供货商进行筛

选。针对合作伙伴，积极实施“开放参观模范工厂”

学习会及有关产品安全、品质管理的研修与技术指

导，以构建互相提升、互相支持的合作关系。我们认

为，这些举措至关重要。

① 伴随着海外店铺规模的扩大，全球共通商品的构成也随之扩大。

目前，各销售地的质量基准、试验、数值及表单的统计方式参

差不齐，从2021年2月期起将陆续实施统一运营。

② 按照不良品数量、销售额规模、工厂评价决定优先顺序，实

施QAV2及有偿支援，将不良品率在去年的基础上削减5%。

　　其中，我们尤为注重对供货商的管理。比如，在

进行持续审核工厂与QAV2（Quality Assurance Visit

2）的过程中，为了实现削减不良品、不合格品的目

标，我们基于现场、现物、现实的三现主义，调查品

质保证体制是否满足NITORI集团的要求。去年，我们

对200多家公司实施了此项调查。此外，我们还针对

9家公司进行了有偿技术支援（针对工厂业务的管理

手法进行全面指导以实现企业体质的改善），努力打

造未来的模范工厂。

　　2022年起我们将扩大在海外开店的规模，为此我

们将致力于全球品质保证体制的构建，不断努力，向

世界各地的顾客提供“物超所值”的商品。

为了实现进一步强化

① 全球品质管理体制的构建

② 通过开展品质改革工作，

培养合作伙伴并削减不良品

Case 2

　　因为9 0%的商品为自主开发进口商品、PB

（Private Brand），NITORI集团设定了独创的品质标

准，时刻为品质的改善和改革不断努力。

　　在开发技术评估会中，为了在商品开发过程中防

范于未然，防止由产品的事故、故障、错误使用方法

可能造成的风险等质量问题，使用FMEA（Failure

Mode and Effect Analysis）方法进行评估。最多时每

周举办40次以上，2020年2月期总计实施了1,000次

以上的开发技术评估会。此外还有实施质量改善会

QIM（Quality Improvement Meeting）约540次，对

已发生的不良品进行解析，在明确原因与对策的基础

上，对制造工厂提出改善要求。会议之后不仅提出改

为了实现质量保证体制的高效化与严格化

善要求并进行指导，还就改善策略的效果进行确认，

并实施PDCA循环。

　　这一系列活动也得到了日本政府的肯定，在

“2018年产品安全对策优良企业表彰会”上，继2016

年后连续2年荣获“日本经济产业大臣奖”。

开发技术评估会

相关信息 P59 ESG信息 负责任的采购

09 10

“制造物流IT零售业”构建起的优势

劳动力不足问题的深化

HOME LOGISTICS负责把NITORI集团的商品送至顾客家中，也就是“送货上门”这一最后环节。正是由于拥有

“制造物流IT零售业”的独特商业模式，才使我们能够发挥规模效益与经验知识，实现“最后一里配送”的高品质

物流。近年来，劳动力不足及劳动方式已成为物流业的难题。为了改善这些问题，NITORI集团将如何通过“省力

化”与“标准化”，实现不依赖于人力资源的“非劳动密集型”作为一项重大课题。

社会背景

统括能力

兼顾配送品质的 提高与成本削减

NITORI集团的优势 统括能力

● 在日本国内外设置物流中心，实现“通过商品的分类与保管削减

配送成本”与“通过日本全国店铺网络实现商品的迅速配送”

●掌控能够根据商品形态使用不同物流渠道的“高效率物流”

●通过引进仓库管理系统（WMS）实现省力化，提高生产性

NITORI集团的方式

海外工厂

海外物流 日本国内物流

NITORI网上商城

3个网点。

分别在太仓市、

桃园市、胡志明市。

通过在本公司内部完成“申请～合约”的一系列环节，实现成本削减及顺畅的供给

实施商品的收货保

管，根据订单信息

进行商品供给。日

本国内11处网点。 日本国内78处网点

日本国内11处网点

由具备专业技能的配送人员进行需要 组装和设置的大型家具的送货。

贸易改革室

海外物流中心

集装箱货港

日本国内物流 中心 发货中心

配送中心

顾客店铺

Case 1

Case 2

　　为了能够让NITORI集团在全球化中持续成长，克

服慢性的人手不足，需要更进一步推进仓储管理业务

的标准化及物流网络整体的效率化。

　　2019年1月关西DC引进了曼哈特软件公司的仓

储管理系统，是日本顶级的采用三次元自动仓库（AS/

RS）的高端物流据点。通过引进仓储管理系统及品质

管理循环等品质改善活动，带来了最优效能并提高了

仓储能力，同时也帮助促进了仓储整体的业务自动化

引进最先进技术，

实现成本削减提高作业效率

　　在大型家具的配送中，组装设置与顾客对应等特

殊技能是必不可少的。近年来我们特别致力于提高

“最后一里配送”，也就是最终将商品交给顾客的阶段

的质量。HOME LOGISTICS于2019年6月作为业界首

次尝试，引进了移动型配送货训练车“移动训练车”。

这一训练车2019年获得优秀设计奖（GOOD DESIGN

AWARD），可以再现顾客家中的室内环境，其规格可

以满足家具起吊、楼梯、房屋内交货的训练。为了在

日本全国实现高水准的交货，我们对全国约150家配

送伙伴企业进行了培训，帮助掌握能够让顾客满足的

交货技术、速度及待客技能。2020年2月期，包括利

通过引进移动型配送货训练车，

进一步提高配送质量

及标准化。目前，这些措施也在川崎DC、仙台DC、

三乡DC等既有的物流中心扩大开展，出库CBM效率

得以提高20%。

　　此外，我们还与现处越南河内的自营制造网点合

作，实施利用WMS解决方案的商品制造信息连动试

行，从而实现了从制造到“最后一里配送”的可追溯

性。

　　今后，我们将在其他物流网点进一步扩大开展，

通过充分利用WMS解决方案与最新的商务流程，对

应业务系统的改善和改革。

用“移动训练车”的研修活动在内，总计实施培训达

100次以上、公司内外参加人数总计400人次以上。我

们充分利用移动型训练车可在全国各地开展培训的

优点，争取实现配送质量的进一步提高。

① 调查、研究最新的机器人学及ICT（信息通讯技术）。充分利

用最新技术，争取实现从合约、运配送、库存管理，到支付

等一系列物流业务的重新构建。

② 扩大引进配送路线最优化系统，充分利用AI技术，实现可简单

进行车辆调度的系统，争取提高“最后一里配送”的生产效率。

为了实现进一步强化

物流业务的数字化

移动训练车的外观

11 12

“制造物流IT零售业”构建起的优势

帮助顾客实现

理想生活方式的

生活搭配

风格搭配的提案

实现色彩 、款式、 素材的商品化

用途的提案

实现不同生活情景需求的 商品化

经验技术活用能力　　充分利用在企划、采购、制造、销售等各环节中积累的经

验知识及数据，满足多种多样的“居住”需求。

NITORI集团的方式

生活方式多样化带来的需求

随着城市化的发展及家庭小型化趋势、就业形态的变化等，个人的生活方式也逐渐走向多样化，对相应的“居住

环境”的各类要求也应运而生。“孩子可以安全地玩耍，且有时尚感的家居装饰——30多岁的双职工夫妇”、“虽

然狭小但可以舒适生活的空间——居住东京的20多岁女性”、“可以在尊重互相生活的同时，与双亲及妻子孩子一

起闲适休憩的空间——三代同堂的50多岁男性”…

在进行“空间规划”及“生活方式提案”时，需要考虑到这些日益多样化的居住环境需求，满足顾客的要求。

社会背景

帮助顾客实现 理想生活方式的 生活搭配

NITORI集团的优势 经验技术活用能力

Natural自然

Feminine柔美

Vintage复古

Japanese Modern现代和风

常务执行董事

全球商品总部

搭配商品企划负责人

商品部策划组经理

搭配商品企划经理

安孙子 寻美

为了实现进一步强化

① 扩大整体搭配商品的卖场规模

② 挑战新品种

在进行海外视察时，我们前往亚

洲、欧美各国参加展会，对设计

及流行风格潮流进行调查。通过

参加展会，我们可以掌握纺织品

或色泽等方面的最新潮流。此外，

在视察过程中也会对各类店铺的

自主品牌及卖场的动向进行实际

调查，并运用于我们的商品企划、

开发及卖场规划中。

在日本国内调查中，主要包括对

其他竞争公司的动向调查、自营

店铺的购买行为调查、对公司内

外的问卷调查以及实际走访顾客

家庭的上门调查。正是因为我们

在国内调查中倾听顾客的不公

平、不满意和不方便，才能站在

“使用、购买”的立场上开发众多

商品，从而大力推进NITORI集团

的成长。

实施调查后，由买手起草商品构

成方案，MD（Merchandiser）负

责实现商品化。从副资材制作到

店铺内的展出方式均由公司内部

进行，并与广告宣传等部门合作

进行对外宣传。正是NITORI集团

内部一体化的商业模式，才保证

了对所有流程的策划管理，并能

够完整地向顾客传达商品魅力。

海外视察 日本国内调查 传递商品魅力

向顾客奉上最完美的搭配

Case 1

　　NITORI集团企业行动的原点是“将缤纷的居家环

境呈现给世界上的每一个人。”，而实现这一目标不可

缺少的是整体搭配。除了提供合理品质价廉物美“物

超所值。”的商品以外，还加强整体搭配提案，这是

为了让来NITORI购物的顾客能自然而然地搭配居家

环境。

　　我们所思考的整体搭配并不仅停留在颜色及花

纹这些视觉感受上，而是根据价格、功能、观点、设

计、风格等因素，来规划更加舒适居家环境的“生活

搭配”。通过整体搭配，让平淡无奇的日常充满激

情——我们希望把这样缤纷的居家环境推广到全世

界。我们认为，只有通过商品及整体搭配，实现顾客

所追求的“自由、个性的生活方式”，才能实现我们

所提案的缤纷生活。

① 进行彻底的市场调研，实施能够满足顾客需求的商品开发。

在卖场开展商品的少量搭配和整体搭配。

② 2020年2月期起开始销售电视机。挑战更多家电品种。

13 14

“制造物流IT零售业”构建起的优势

推行O2O＊

战略

提供更便利的“购买”方案＊ 推进线下（店铺、物流网点等）与线上（电商网站、移动应用软件、

线上广告等）的无缝连动，向顾客提供优良的购物体验

2021年2月期线上销售重点措施

不断变化的消费行为

当今，随着智能手机等移动终端的普及，结合运用店铺与电商网站的消费行

为逐渐增加。

例如，想参照社交网络上的图片及家居装饰网站等，在电商网站上寻找所需

的商品 ；在电商网站上下单购买之前，想先到店铺确认实际商品，我们需要

提供各类便利的服务来满足顾客的此类需求。

社会背景

　　争取利用仓库、物流、店铺积累构建的数据及经验知识，

跨越实体店与电商网站的壁垒，提供无缝且便利的购物体验。

NITORI集团的方式

推行O2O*战略提供更便利的“购买”方案

经验技术活用能力

NITORI集团的优势 经验技术活用能力

主题

1 推进直接营销、提高便利性

2 扩大刊载商品

3 加强电商与店铺、物流的联合服务

Case 1

追求电商网站的进化与便利性

2004年开设的电商网站“NITORI网上商城（日本）”

于2019年8月进行了更新。通过推出网上限定的商品、

颜色、尺寸系列，以及按照风格搭配进行商品检索等

销售方式，加强评价功能等，销售业绩得以逐步扩大。

与O2O推进室合作，通过强化实体店铺与电商的合作

及数字化市场营销等，满足瞬息万变的消费行为需

求。

① 统合线上／线下数据，对所需信息、采集源、积累方法、

利用方法进行重新定义。策划以顾客为中心的KPI，并推进

基于KPI的管理及商务运用。

② 为了促进全公司数据的灵活运用，从整备数据／分析环境

及人才培养的两方面进行强化。

Case 2

　　从分析数据可以看出，越来越多的顾客在购物时

灵活利用实体店铺及电商网站两者的特征。本公司在

日本全国拥有众多实体店铺以及强大的配送渠道，在

与其他公司的竞争中，这一点是我们的强大优势。

　　如今，无论顾客身处何时（时间）、何处（地点），

都能与企业连接并购买所需的商品，更需要我们能够

向顾客提供更加便捷、舒适的顾客体验（购物中的体

验价值、企业提供的有益信息等）。

　　为了能够让顾客无论从线上、线下，都能享受无

缝便利的购物体验，NITORI集团对NITORI APP予以

高度重视。我们希望顾客在购买前或考虑购买之前，

也能利用应用软件，使其成为连接顾客与NITORI的桥

梁。

　　我们希望能够通过NITORI APP，增加与顾客之

间的连接，从而使顾客在生活中需要购置家具、居家

装饰及生活用品时，能够想起本公司的商品服务，进

而提高最终选择NITORI的概率。

　　为了实现这一目标，2019年8月我们对既有的

NITORI APP进行了全面更新。

　　具体而言，我们从顾客视点考虑，在APP中搭载

了诸多便利的功能及服务，包括通过APP推送活动通

O2O推进室　室长

宫入 功明

以NITORI APP为中心

加强与顾客的连接、分析活用顾客数据

知并针对每个顾客进行最优化的消息提醒、可以通

过商品图像搜索NITORI销售商品的图像检索功能、

店铺库存／店内商品位置的显示功能，以及信息媒体

功能的改善等等。今后，为了进一步加强APP功能，

我们还将引进室内尺寸测量工具、店内使用模式等

功能。

　　今后，为了实现在NITORI购物的大多数顾客都成

为NITORI APP用户，至2021年2月期末 APP会员突

破900万人的目标（2020年2月期末为540万人），我

们正在开发并引进与POS机联动的优惠券功能。

　　另一方面，建立及实行能够满足社会及消费者数

字化需求的宣传战略也是一项重要的课题。为了将新

顾客转化为老顾客并提高老顾客的回头率，针对每个

顾客的购物倾向及生活方式进行宣传，这是一种有效

的方式。目前，本公司共拥有超过4,000万人的NITORI

会员数据。我们认为，这些顾客数据是公司的巨大财

富，并将努力促进数据分析，总结顾客需求，为顾客

提供最有益的信息反馈。

　　我们将以NITORI APP作为中心，致力于可以与

顾客直接交流、更为有效的市场营销，进一步加强

NITORI集团“以顾客为中心的商务模式”的特色。

为了实现进一步强化

① 促进顾客数据基础的重新构建与以

顾客为中心的KPI管理

② 全公司数据的灵活运用与人才培养

15 16

收增益。

　　与1972年第1期30年规划开始之时相比，店

铺数增长了300倍，2020年2月期的购物人数则超

过了9,300万人。而这些数字是一年中顾客人均来

店次数增多，并且小商圈的开店速度加快，使

NITORI更靠近顾客生活的结果。

　　为了今后能够继续获得顾客的支持，我们必

须选择离顾客更近、更便捷的地段开展店铺，并

不断提供富有魅力的商品。

　　2020年2月期，包括海外在内店铺总数达到

607家，销售额达到6,422亿日元。在家具、家居

界，虽然跨行业的销售竞争趋于白热化，因人工

费高涨及物流成本上升导致经营环境依然严峻，

但本公司床上用品、厨房用品、家电、沙发及卧

室家具的销售额表现强劲，实现了连续33期的增

2020年2月期的业绩汇总

实现连续33期增收增益的目标。

为了实现目标，扎实前进的1年

法人代表兼社长、首席运营官（COO）

白井 俊之

通过展开全球业务与

扩大业务领域

开拓达成愿景的成长轨道

NITORI集团的策略 社长致辞

通过展开全球业务与

扩大业务领域

开拓达成目标的成长轨道

法人代表兼社长、首席运营官（COO）

白井 俊之

6,422

4,581

20172016 202020192018 （2月期）

销售额／经常利润

750

5,129 8755,720 948

6,081 1,0301,095

0

2,000

4,000

6,000

0

600

400

200

800

1,000

（亿日元）■销售额 ■经常利润（亿日元）

　　我们的愿景（志向）是“将缤纷的居家环境

呈现给世界上的每一个人。”，并以此为原点，树

立了“至2032年达到3,000家店铺及3兆日元销售

额”的目标（以下：2032年目标）。而达成这个目

标，日本国内的销售业务固然仍为重要，扩大海

外销售业务也是必不可少的（→P23 全球业务强

化项目）。

　　此外，除了追求既存业务领域的扩大之外，还

将积极挑战可发挥本公司优势的新业务领域。例

如，法人&翻新业务部于2018年开设了本公司最

大规模的BtoB展示室“NITORI BUSINESS 涩谷

展示室”,着手无需施工且可全面定制的开放式办

公桌的开发及销售，以满足在家及小办公室办公

人群的逐渐增多。我们将积极进行商品开发与提

案，并且在BtoB市场不断扩充“物超所值。”的商

品系列，从而保证能够顺应今后多样化的进一步

发展，并满足顾客的需求。

　　此外，我们还将进一步加快小型家居店

“DECO HOME”的开店速度。“DECO HOME”以

“每天都能去逛的店”为理念，作为不同于NITORI

的独立业态，以生活必需品为中心，汇聚了人气

较高的基础商品。今后DECO HOME 将进一步明

确与NITORI品牌的差异，争取构建能够在同一购

物中心内也与NITORI店铺共存的业态。此外，我

们已开始创建面向成年女性的品牌，挑战服装领

域业务。

　　挑战新领域需要巨大的能量，必然也伴随着

风险。但是，本公司一向以来秉持着“全新的领

域也要独立挑战”、“越是繁琐、困难的事情，才

更需要自食其力地解决”的姿态，正是凭着这样

的精神，才创建了目前“制造物流IT零售业”的独

特商业模式并获得不断成长。在今后的全球扩展

及扩大业务领域中，这种姿态也势必化作NITORI

集团的DNA，发挥巨大的作用。

为了实现2032年目标的策略

成长策略的方向性、企业成长的思路

　　为了达成2032年目标，NITORI集团设定了3

个重点方针。

　　基于这3大方针，公司每年设定重点课题，为

达成目标付诸坚实努力。

―2020年2月期重点课题【表1】―

① 追求顾客视角，不断扩大顾客数量

② 业务领域的扩大策略

③ 确立海外销售业务的收益模式

④ 业务、系统的改革

⑤ 组织、人才培养的改革

　　在“①从顾客的角度来追求，持续扩大顾客

数量”方面，我们对新座店进行改造，采用了以

不同风格的整体搭配样板房为中心的全新的店内

布局等，下一代商业模式的构建已经初见成效，今

后的课题是如何提高顾客的购买品种数量。作为

提高购买品种数量的对策，需要贯彻加强可以向

顾客传递整体搭配魅力的卖场结构。在“⑤组织、

人才培养的改革”方面，为了加强能够承担NITORI

集团各类业务的“多数精锐”的组织建设，引进

了能够对学习记录进行管理的workday系统及在

回顾2020年2月期的重点课题

（1） 确立集团成长轨迹与新挑战

（2） 提供丰富顾客生活的商品、店铺和服务

（3） 支撑全球连锁的组织架构改革

实现目标的

3个重点方针

（1）

确立集团成长轨迹与新挑战

（2）

提供丰富顾客 生活的商品、 店铺和服务

（3）

支撑全球连锁的组织架构改革

17 18

NITORI集团的策略 社长致辞

线学习系统GLOBIS的无限学。随着“人才管理平

台”正式运作，在这一课题方面也取得了巨大的

进步。通过利用这一平台与NITORI大学等公司独

有的教育体系，培养能够创造新价值的人才，组

建“多数精锐”的组织，实现可持续性的增长。

　　我们认识到，虽然业绩数值顺利增长，但是

在实现目标的重点课题的推进方面，依然存在需

要改进的课题。今后，我们将不懈努力，加快解

决课题的速度，为实现目标，扎实稳健地推进改

善和改革。

　　在2021年2月期，我们设定了【表2】的6个

重点课题，并正在加速相应工作的开展。此外，今

年也是公司大幅度改变课题解决方式的一年，我

本人不再兼任事业公司与NITORI Holdings社长

的工作，同时指定了负责各课题的专任董事，创

建了有助于进行更精准、快速决策的组织体制。

作为NITORI Holdings的社长，我充分认识到，进

行人才培养、制定今后的组织构建等未来对策、

确定负责解决各项课题的专门人员并稳定明确的

组织结构，这些是我自身应尽的重要职责。

关于2021年2月期的重点课题

　　2021年2月期伊始，我们即面临新型冠状病毒

肺炎疫情扩大的严峻局势，但正因如此，这一年

的许多工作将成为改变公司未来方向的重大决

策。相信有一天回顾过往时，我们一定会意识到

这一点。我希望，今年将成为公司积极进取、加

速改善和改革的速度，把危机转化为机遇的一年。

　　为了NITORI集团今后的不断成长，需要我们

关注日本国内市场的紧缩及消费者嗜好的变化等

“外部环境”因素，并进行灵活的对应。此外，今

后我们还将进一步强化海外销售业务，与更多各

界人士接触交流，争取获得更多支持，并进一步

开展业务活动。正是因为意识到这些所处环境变

化的重要性，我们对NITORI集团的可持续性方针

及在ESG SDGs方面的贡献事例进行了总结，并

构筑了其推进体制。（→P31 NITORI的ESG）

　　NITORI集团总是把解决顾客的不公平、不满

意、不方便放在首位，并积极采取行动，在ESG

举措方面也同样如此。针对目前普遍存在的环境、

社会课题，充分发挥公司独有的“制造物流IT零售

业”融会贯通的商业模式，创造环境、社会及经

NITORI集团的ESG、可持续发展

2021年2月期的重点课题 具体目标

①促进整体搭配方案与O2O的推进

● 增加展示整体搭配魅力的卖场比例● 提高店铺与APP的连动功能● 强化顾客反馈的功能

②全球业务的展开与业务领域的扩大 （→P23 【日中联合】全球业务强化项目）

③商品开发·生产体制·品质管理体制的强化

● 确立餐厅椅日产1,000张的生产体制● 床垫年产100万套● 沙发年产20万套● 品质规定、标准的全球化● 海外品质活动的强化● 供应商的指导、培训

④日本国内物流网点的重新整合● 包括新据点与既存据点在内的地点与功能的重新整合● 改善搬入店铺的方法及搬入频率，维持并实现最优化库存量及供货周期

⑤提高全公司业务的生产效率 ● 进一步灵活运用数字化转型，促进“提高作业速度”、“省人力化”及“自动化”

⑥着眼未来的人才培养● 构建人才管理平台，通过个人志向与公司内部教育（NITORI大学）的有机结合，帮助

员工构筑更为自立的职业生涯

【表2】

济价值，我们认为，这正是NITORI集团特色的可

持续性经营。比如，通过缩小商品包装尺寸来提

高运输效率不仅能达到削减成本的目的，还能降

低CO2排放量 ；对负责OEM生产的海外工厂进行

指导及检查，不仅是为了提高质量，还能解决擅

自更换原材料加工工艺等社会问题。

　　这些业务活动支撑着企业的成长，而支撑这

些活动的正是我们的员工。我一直强调，机制的

构建不是一蹴而就的，需要不断摒弃陈规，敢于

创新。我认为这是非常重要的。

　　在日本国内堪称独一无二的“制造物流IT零售

业”商业模式，在海外市场也无法生搬照抄，必

须根据环境和状况不断进行改进和发展，才能使

其得以强化。机制的制定不是一蹴而就的，现有

的规则也不能生硬照搬，需要深化对构建机制的

“进程”的理解，构建能够应势而动的组织机制，

只有这样，才能保证个人和企业的不断成长。

　　今后，我们将以“NITORI集团的可持续发展

方针”观点为基础，通过对业务活动相关的ESG

措施的系统化控制，创造更多的共享价值，从而

实现企业的不断成长及具有NITORI集团特色的可

持续经营。

　　在从北海道进军本州的第1期30年计划中，我

们设定了100家店铺、销售额1,000亿日元的目

标，这一在当时看来非常宏伟的目标，至2003年

得以顺利实现。在新的计划中，我们设定了从日

本走向世界的目标，店铺数量、销售额均为2003

年的30倍。NITORI集团的2032年目标虽然远大，

但为了达成这一愿景所需解决的课题是明确的，

只要切实解决这些课题，就一定能达成目标，实

现愿景。

　　虽然日本国内因少子高龄化问题引起人口减

少，但是亚洲人口仍然保持增长的趋势。从这个

意义上而言，在达成2032年愿景后我们仍有需要

努力解决的课题。就近期而言，我们将从2021年

起加快在东亚的开店速度，并计划进入东南亚市

场。

　　作为企业成长的基石，我们所注重的指标是

“店铺数量”与“顾客数量”，这两项正是零售业

的社会贡献指标。为此，最重要的是把顾客放在

首位，开发能够解决客户生活中感受到的不公平、

不满意、不方便的商品，并提供相应的服务。为

了向更多顾客提供这些商品和服务，我们正着手

在小商圈地区开设店铺，并加强与O2O联动。只

有切实落实了这些措施，才会产生相应的利益。这

是我们的思路。

　　希望与我们NITORI集团相关的所有利益相关

者作为顾客及股东，今后仍然能够从多种视点给

予我们宝贵的意见与建议，从而使我们的服务得

以进一步加强。作为您的生活伙伴，今后也请继

续关注NITORI集团的进一步成长，并给与我们理

解和支持。

致各位利益相关者的信息

“从日本走向世界”。

NITORI集团今后将成长不息

19 20

● 由公司内部构建从商品的企划到制造、

物流、销售的供应链

● 通过贯彻管理体制来确保品质，

通过活用经验技术确立新的竞争优势

思维方式

● 立足于顾客视点的商品开发

● 通过否定现状进行改善和改革

● 从目标终点进行逆向推算

“制造物流IT零售业”构建起的优势

P8-16

P27-30

为了实现目标的策略

【日中联合】

将全球业务强化项目改组为全球销售业务推进室

P23-26

业务活动及策略

由少子高龄化引起的日本国内市场紧缩、生活方式的多样化

以全球标准为基础的企业可持续性管理

ESG

经济

环境

创造价值

社会

日本国内销售业务、海外销售业务

认识业务环境

P31-50

3,000家店

2032年目标

3兆日元

1,000家店

2022年目标

1兆日元

将缤纷的居家环境呈现给

世界上的每一个人。

全体员工共享作为

企业行动原点的愿景

实现愿景

成为可以为世界的人们提供缤纷生活方案的企业

在全球范围内扩大店铺优势区域，引领生活变革

物超所值。

搭配

价廉品质功能

贸易

物流

销售 企划

商品开发

原材料采购

制造品质检查

统括能力

经验技术活用能力

● 根据当地环境及市场需求，在海外也实现

“物超所值。”的魅力

● 把锤炼积累的“业务知识的明文化、标准

化”经验运用于全球扩展中

● 促进在小商圈的积极开店与整体搭配提案

● 在海外的课题及成长战略

● 在追求愿景的同时帮助解决社会各种问题，

创造更美好的未来

● 通过活用了商业模式的业务活动，创造环境、

社会、经济价值

人才培养 店铺商品开发 供给体制

创造价值模式

● 由公司内部构建从商品的企划到制造、

物流、销售的供应链

● 通过贯彻管理体制来确保品质，

通过活用经验技术确立新的竞争优势

思维方式

● 立足于顾客视点的商品开发

● 通过否定现状进行改善和改革

● 从目标终点进行逆向推算

“制造物流IT零售业”构建起的优势

P8-16

P27-30

为了实现目标的策略

【日中联合】

将全球业务强化项目改组为全球销售业务推进室

P23-26

业务活动及策略

由少子高龄化引起的日本国内市场紧缩、生活方式的多样化

以全球标准为基础的企业可持续性管理

ESG

经济

环境

创造价值

社会

日本国内销售业务、海外销售业务

认识业务环境

P31-50

3,000家店

2032年目标

3兆日元

1,000家店

2022年目标

1兆日元

将缤纷的居家环境呈现给

世界上的每一个人。

全体员工共享作为

企业行动原点的愿景

实现愿景

成为可以为世界的人们提供缤纷生活方案的企业

在全球范围内扩大店铺优势区域，引领生活变革

物超所值。

搭配

价廉品质功能

贸易

物流

销售 企划

商品开发

原材料采购

制造品质检查

统括能力

经验技术活用能力

● 根据当地环境及市场需求，在海外也实现

“物超所值。”的魅力

● 把锤炼积累的“业务知识的明文化、标准

化”经验运用于全球扩展中

● 促进在小商圈的积极开店与整体搭配提案

● 在海外的课题及成长战略

● 在追求愿景的同时帮助解决社会各种问题，

创造更美好的未来

● 通过活用了商业模式的业务活动，创造环境、

社会、经济价值

人才培养 店铺商品开发 供给体制

21 22

4个重点课题 具体的活动内容与主要成果

人才培养● 明确店长及买手职位的职责标准　● 可在短时间内培养人才的早期教育计划的构建、讲师的培养● 以日本国内培训内容为基础，制定教学计划并付诸运用 等

推进商品开发

● 构建能够发挥日本国内约540家店铺连动规模效益的商品开发体制、及工序的统一化● 提高NITORI独有的KPI管理手法的全球指标标准化及管理力度● 实现最佳的店内库存状况，不断提高商品魅力　● 重建当地的电商网站 等

提升店铺的魅力

● 通过创造性展示及布局等特别的体验，使顾客获得新的发现、实惠感与期待感，使其感受到希望再度来店的魅力● 确立标准店的原型，并横向扩展至其他店铺的改装　● 确立利用旗舰店实施新商品实验销售的体系● 为再次加速开店速度，重新完善包括店址选定策略等开店基准在内的指导方针　● 实施裁撤&重建（Scrap ＆ Build策略） 等

构建供给体制● 根据季节指数及销售业绩的系数管理来制定销售计划、实施库存最优化管理● 店内库存效率的明文化并付诸运用 等

NITORI集团的方式

从2014年以来，我们一直积极致力于推进亚洲各地的开店。在亚洲，本公司这类的家具家居店模式仍未普及，因

此仍然存在成为市场领导者的机遇。另一方面，因为当地的竞争对手正急速地推进电商化等措施，竞争环境变化

显著，市场环境十分严峻。

项目背景

【日中联合】

销售业务推进室

将全球业务强化项目改组为全球销售业务推进室

“制造物流IT零售业” 构建起的优势

根据当地环境及市场需求， 在海外也实现“物超所值。”的

魅力

把锤炼积累的“业务知识的明文化、 标准化”经验运用于全球扩展中

【海外业务的策略】

分别从商品开发及卖场建设，供应链及库存管理，店长及买手的培养等具体的主题中寻找课题， 推进改善策略。

经验技术活用 中长期目标

NITORI集团的策略 为了实现目标的策略

■ 推进当地化管理■ 标准店（上海七宝店）、旗舰店（上海徐家汇店）的销售额均在改装后较去年实现了两位数以上的增长

■ 现有店铺的年度销售额为去年的103.8%（第3·4季度为两位数增长）

　　我们所设定的2032年目标是开设3,000家店

铺、并达成3兆日元销售额。由此推算，加强全球

业务是必不可少的。为了进一步提升销售额，

NITORI集团将持续致力于日本国内的店铺开设及

整体搭配提案等。但鉴于日本国内市场规模的总

额约为3兆日元，由此可见，海外销售业务是实现

目标的成长驱动力。

　　我认为，海外业务成败与否，取决于商业模

式中是否拥有可应对世界各地需求的“机制”。在

这一点上，NITORI集团拥有“可以实现从采购到

销售内部一体化完全控制的管理能力”，实现了

“制造物流IT零售业”的商业模式。（→P08 NITORI

集团的优势）。因此，能够将业务开展地区的流行

趋势及消费水准等各地的需求反映至商品的制作

方式乃至供给方法中。我确信，通过NITORI集团

的商业模式，在全球市场上也足以能够让我们获

得成功。

　　2018年12月，我们以加强海外销售业务与实

现迅速的全球扩展为目标，集聚日本总部经验丰

富的资深员工与当地成员，启动了【日中联合】全

球业务强化项目，共同谋求课题解决途径。从当

地的现状分析开始，我们将零散的问题进行了整

理和分析，明确了应该解决的课题。此外，我们

还对以经验的形式积累下来的业务经验、技术知

识进行整理，构建能够提高现场再现性的机制。由

　　在全球业务方面，继2007年我们开设了海外

一号店“高雄梦时代店”之后，至2020年2月期末

达到了亚洲64家店铺、美国2家店铺的规模。与日

本国内的销售业绩相比不能说是一帆风顺，但究

其原因，是因为“人才培养跟不上开店的进度”及

“业务经验，技术知识的利用不够充分”等管理方

面的问题，并非为海外市场本身形势严峻带来的

困难。至今为止，我们一直处于为了“构建可在

竞争激烈的国际市场胜出的机制”而不断摸索的

时期。

　　在此状况下，我们对于“为了今后加速扩大

海外销售业务应如何行动”这一课题进行了深入

思考，并集聚各方面力量，启动了【日中联合】全

球业务强化项目。

于这些手段开始奏效，2020年2月期我们在店铺运

营及业绩方面均开始展现成果。

　　在列举并已确认的课题中，约一半都通过“人

才培养、店铺建设”等策略的改善得以解决，其

余一半则通过明文化、教学计划化、机制化，也

已找到解决的途径。NITORI公司虽然拥有各类丰

富的经验技术，但大多停留在个人积累的层面，而

未将其总结、管理成为组织智慧。通过本项目我

关于NITORI集团的全球扩展——海外销售业务对实现目标的重要性

【日中联合】全球业务强化项目的启动——项目内容与活动成果

在日本积累的业务经验，

技术知识的明文化、标准化。

将个人所有的经验技术汇总为“组织智慧”，

构建可在世界各地开店的机制。

执行董事兼副社长　松元 史明

Interview

23 24

们明确认识到，如何把这些隐性知识具象化，是

今后仍需不断实施改进的“共通课题”。

　　此外，日本总部的成员一致感受到，针对当

地市场的课题，以日中联合的方式共同解决是非

常有效并富有成果的。同时我们也认识到，支持

海外业务是总部的工作责任。能够确立这一共识，

也是一项巨大的收获。今后，这也将会成为促进

海外销售业务腾飞的巨大力量。

　　【日中联合】全球业务强化项目依照最初的

计划于2020年2月期解散，目前已改组为“全球销

售业务推进室”，来支持各部门扩大海外业务的

“控股公司总部体制”。“全球销售业务推进室”作

为一个管理组织，将对本项目中获得的经验技术

　　世界各地有不同的居家环境和生活方式。针

对其中存在的不公平、不满意、不方便，我们相

信，“通过NITORI集团的商业模式，就一定可以解

决”。

　　确立能够充分利用在日本培养积累的经验技

术与优势，同时能够在竞争激烈的海外市场上切

实成长的机制，并制定全球化标准，使之能够转

进行体系化管理，并有效地传达给各部门，引导

今后的海外销售业务。具体而言，比如作为沟通

交流的桥梁帮助各部门开展支援海外业务的工

作，整理课题，根据情况制定解决课题的计划等

等，全方面监督指导全球业务。

用至世界任何地区，这就是“为了实现目标的策

略”。我们将继续进行“建立经验技术明文化与海

外转用的机制”，持续进行变更、改善策略的课题

支援，在支援过程中发现新的经验技术，高效实

现全球业务的扩大。

　　并且确立NITORI集团能够“在世界各地开店

的机制”。

全球销售业务推进室（2020年1月～）

主题 措施内容

通过日本总部支持海外业务→ 帮助解决海外业务展开中的问题

● 人才培养　● 商品开发　● 商品供给　● 店铺规划● 全渠道零售　● 店铺作业标准化　● 商品供给库存管理

经验技术的明文化与转用→ 通过现场OJT教育及人事调配，实现知识的共享，从而实现将公司内部积累的知识移植、转用到海外

● 展示标准● 人才培养的短期化与高效化　等

※ 通过此类经验技术的明文化与转用过程，能够发现更为稳固的经验

技术

业务开展国的生活调查→ 市场调查不是为了了解“什么卖得好”，而是为了知晓该地区的生活特性

● 理解该地区人们的生活，探究生活现状中的“不公平、不满

意、不方便”

推进全球的全渠道零售（平台构建、全球标准化）→ 从各国分别开展的电商对策进化为全球共同的平台搭建

● 对应顾客“购买方式”的急剧变化● 统一机制、成本对策及提高扩展速度　等

构建可在世界各地开店的机制——达成目标的策略

NITORI集团的策略 为了实现目标的策略

重点方针

●确立集团成长轨迹与新挑战

●提供丰富顾客生活的商品、店铺、服务

●支撑全球连锁的组织架构改革

回顾2019年

在家具、家居装饰用品的销售方面，寝具、床

上用品及厨房用品、家电、沙发、卧室家具

的销售表现优异，通过远期外汇交易提高了销

售毛利。家具、家居装饰用品销售业务的销

售额达到了6,297亿日元。

其他业务方面，不动产出租收入及广告、宣

传业务等，使其他业务的销售额达到了125亿

日元。

今后的课题与对应策略

在家具家居业界，技术进步、竞争升级等跨行业的销售竞争开始激化，物流成本上升，消费动向

的变化等等，都将带来经营环境的巨大变化。为了适应这样的环境，确立全球连锁，我们要进一

步加强“制造物流IT零售业”的优势、促进整体搭配提案及O2O等，进一步站在顾客立场上提供

商品、店铺及服务。

3,500

销售额

6,4226,081

0

7,000

750

经常利润

1,0951,030

0

1,500

500

母公司股东所属净资产收益

713681

0

1,000（亿日元） （亿日元） （亿日元）

2019年2月期

2020年2月期

业绩报告与为了实现 目标的成长策略合并经营业绩

成长策略

N Cool、N Warm系列的寝具、床

上用品及厨房用品 ；洗衣机、冰

箱等生活家电 ；沙发类 ；自主开

发的床垫等卧室家具，此类商品的

销售状况均表现优异。

通过远期外汇交易及降低成本价

等措施，提高了销售毛利。在销

售管理费用方面，我们增加了发

送配送费等物流经费及对25家现

有店铺的改装费用。

在计算出售固定资产收益上，尽

管针对海外开设的亏损店铺进行

了资产减值会计等处理计为特别

损失，仍比前期增加了4.7%。

NITORI集团的策略

25 26

日本国内销售业务

通过新商品·服务·

整体搭配提案，

创造富有魅力的店铺

　　2020年2月期，店铺数量比去年增加了36家，

日本国内总计达到541家（NITORI、DECO HOME、

NITORI EXPRESS）。自1967年在北海道创办第1

号店起，NITORI集团一直不断致力于国内业务的

扩大。但是受近年日本的人口减少等影响，各行

业都出现了日本国内销售额减少、国内市场缩小

的态势。为了在这种情况下也能不断为顾客提供

丰富的生活，我们以“追求顾客视角，不断扩大

顾客数量”为重点课题展开工作。

　　为了提高购物的便捷性，我们在2020年2月期

实施了各类策略。我们设置了4处家居咨询点，活

用3D模拟技术来接待顾客咨询，在439家店铺引

进了数码商品目录，补足了因实体店铺规模不同

而造成不足的商品构成，以及实验性地引进了自

助/半自助收银台等等。在推进多店铺化的进程中，

我们注重在为顾客提供稳定的服务的同时，实施

低成本运作，今后我们也将为了“构建来了还想

再来的店铺”而继续努力。

为了不断扩大顾客数量，

如何追求顾客视点是重点课题

为了创建让更多顾客

多次光临的店铺

认识业务环境（风险与机遇） 对策

NITORI Co., Ltd.　法人代表兼社长　　武田 政则

　　我们把解决顾客的“不公平、不满意、不方便”放在首位，积极致力于商品开发

及服务的提供。发现顾客更多困难并予以解决，就能够帮助丰富他们的生活。明确商

品、卖场、服务方面的课题并开展工作，以实现我们的愿景和目标。

NITORI集团的策略 日本国内销售业务

　　在日本国内方面，在商圈人口较少的地区仍

未拥有足够的店铺，因此仍有通过开设店铺“不

断扩大顾客数量”的空间。DECO HOME正在此

类地区积极开设店铺。DECO HOME 以“每天都

能去逛的店”为理念，2020年2月初次在北海道开

店，截止2020年2月期末在日本全国共达到94家

店铺。为了在不断开拓皮肤护理、化妆品及美容

家电等新品种的同时，构建能够与NITORI共存的

行业模式，我们计划在2021年2月期增加开设20

家店铺。

　　此外，为了实现NITORI集团设定的愿景与目

标，“推进整体搭配提案”是不可缺少的。目前，

整体搭配商品卖场的比例还停留在25%的水准，

但在2021年2月期内，我们将争取把这一比例提升

NITORI的整体搭配以Day＋Value与&Style两个价格带

的品牌，以及5个风格（简洁、自然、柔美、复古、现

代和风）为主轴进行提案。为了提供可以整体搭配的生

活，推进改善商品结构（价格带）与构建商品风格（明

确设计方针，控制各品种的品牌构成比）。目的是使顾客

可以按照自己的需求选择商品的风格、价位、功能，在

购物的同时也可体验整体搭配的乐趣。在整体搭配提案

上加大力度，提出更多具有独家风格的方案，为更多人

提供丰富的生活。

至40%。通过让顾客亲身感受到整体搭配可以使

生活更加丰富，能够使更多顾客光临店铺并体验

整体搭配的乐趣，进而提升购买商品的数量。

　　为了让日本全国各地人们的生活更加舒适便

捷、丰富多彩，我们在积极推进店铺开设的同时，

还加快开展卖场的整体搭配提案，努力实现公司

的愿景与目标。

促进在小商圈的积极开店与

整体搭配提案

提案更多的选项，

提供缤纷的生活

为了实现愿景与目标的成长策略

具体措施

27 28

海外销售业务

　　2020年2月期的当地店铺总数为34家，比前

一期减少了4家。但这其实是2018年12月启动的

【日中联合】全球业务强化项目为了重新构建当地

业务推进体制的策略。着力现有店铺的改装，将

上海七宝店作为当地的标准店铺，为了确立运营

及卖场的标准模式采取了相应措施，而定位为旗

舰店的上海徐家汇店则为了刷新NITORI的形象，

进行了重现日本最尖端店铺风格的改装。这两家

店铺均在改装后较去年实现了销售额2位数增长，

成长为收益化的模范店铺。

　　在2021年2月期我们的课题是，通过裁撤&重

建与改装现有店铺，横向扩展Hfa原型店的同时，

实施商品分区标准化，扩充符合地区特点的货品

等，也为了从2021年起加速开店进程，实施PDCA

循环。此外，我们还不断进行新的挑战，包括扩

大电商业务、增加与顾客的接触等。利用项目上

收获的成果，在稳固基础的第二年也切实地成长。

在项目中取得着实成果的基础建设的1年

似鸟（中国）投资有限公司（总部：上海）2020年2月期的回顾与2021年2月期的课题与成长策略

执行董事兼副社长　　松元 史明

　　目前，NITORI集团正在推进海外开店。至今为止，海外各地的课题主要依赖当地

成员来解决。但正是因为如此，造成无法加速全球化进程，2020年2月总部成立了全

球销售业务推进室，以支援海外业务的基础建设。

NITORI集团的策略 海外销售业务

加速全球化

是达成2032年

目标的关键

海外销售业务

　　通过推进裁撤&重建，2020年2月期末当地店

铺数量较上年度减少了1家，为30家。但通过对既

存店铺进行有效的改装，使其销售额顺利增长，较

去年涨幅达到2位数。在改装店，我们通过改善商

品构成、加强商品展示、更新地板及陈设货架等

措施获得了顾客的支持。此外，在BtoB事业方面，

也通过为日系企业提供开店时的店内装修等，业

绩较去年实现了大幅度增长。今后，这一业务将

成长为宜得利家居的支柱。

　　不断推进裁撤&重建以及现有店铺改造，构建

收益模式，同时为了实现多店铺化实验性地开展

330㎡规模小型店铺。此外，我们还通过利用电视

广告及社交网络，更广泛地向顾客传达商品与服

务信息，提升NITORI集团的商品力与作为全球企

业的认知度。“成为实现当地缤纷居家环境的最大

贡献企业”。这就是宜得利家居的目标。切实提升

顾客支持率，今后也将挑战不懈。

　　美国的家具购买行为中，在电商网站选择商

品后在实体店铺购买的顾客占到6成以上。Aki-

Home为了对应这种需求，在2020年度中将致力

于扩大电商销售规模。此外，今后我们还将计划

推进一系列新的挑战，包括可直接向顾客传达N

Cool系列等功能性商品的价值的线下体验点（快

闪店）的试运营，以及通过生活调查获取信息并

运用于商品开发，从而培养核心商品等措施。

既存店铺的销售额较去年呈2位数增长。

NITORI品牌的渗透显现效果

通过两家店铺体制，实现组织精简化。

更机能化地应对市场变化

为了成为实现当地缤纷居家环境的

最大贡献企业

将PB核心商品作为起点，

推进全方位渠道策略

宜得利家居股份有限公司（总部：台北） 2020年2月期　回顾

NITORI USA, INC.（总部：加利福尼亚） 2020年2月期　回顾

宜得利家居股份有限公司 2021年2月期　课题、成长策略

NITORI USA, INC. 2021年2月期　课题、成长策略

　　在2013年进入美国市场后，致力于发展“Aki-

Home”品牌。2020年2月期关闭了亏损店铺后，

最终缩减为2店铺，但也由此实现了组织精简与成

本削减。在被称为世界第一竞争市场的美国开展

业务，不全力以赴是无法取得成功的。但是在创

业梦想的原点所在——美国拥有店铺，对于

NITORI集团的成长与发展而言具有重大的意义，

我们在激烈的竞争中重复学习与挑战。

29 30

治理

贸易

物流

销售 企划

商品开发

原材料采购

制造品质检查

以顾客需求为起点，NITORI集团独有的商业模式＝“制造物流IT零售业”

通过商业模式解决社会课题

环境 顾客 利益相关者

海洋塑料污染造成 生态破坏

供应商

希望实现可持续性 成长

员工

希望拥有工作价值及尊重多样性的职场环境

地区社会

希望帮助下一代实现更加缤纷的社会

股东、投资家

希望帮助可实现持续成长的企业

CO2排放造成 地球温暖化

因砍伐森林丧失 生物多样性

想选择对人、 社会及环境友好的

企业

想购买价廉物 美的商品

梦想舒适美好的生活

想购买安心、 安全的商品

朝着愿景迈进的同时，致力解决社会课题， 创造美好未来。　　NITORI集团一直以来秉持“将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人。”的共同企业理念，不断

努力提供可以让顾客感到“物超所值。”的商品及服务。在此过程中诞生的，便是独有的“制造物流IT

零售业”商业模式。

　　利用这种融会贯通的商业模式，始终从全供应链出发进行思考，从企划到销售的各个阶段重复实

践改善和改革，通过这些举措，不仅能够大幅削减成本，对于解决ESG课题及SDGs方面等诸多领域也

有起到帮助作用。

　　今后，我们将把“解决顾客的不公平、不满意、不方便”放在首位考虑并采取必要行动，同时也

关注外部环境及时代的变化，通过不断改变和挑战自我，实现企业的持续性成长，创造环境、社会、经

济价值，实现NITORI集团特色的可持续性经营。

NITORI集团的ESG

NITORI集团的可持续性方针

经济

将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人。愿景

环境

创造价值

社会

社会贡献活动 实现与大家共同前进的NITORI集团………P42人才培养 “多数精锐”的组织建设………P43～46

治理 公司治理………P47～50ESG 信息 ESG信息的公开………P57～60

策划、开发 兼顾便捷性与环保的商品………P33～34采购、制造 通过利用可再生资源，帮助形成循环型社会………P35～36

物流、贸易 通过提高运送效率削减CO2排放………P37～38销售 通过扩大店铺网络，提高便捷程度………P39～40

新业务领域 通过活跃二手房住宅市场，帮助建设可持续性的城市………P41

为解决课题的各项举措

为构建基础的举措

【信息公开】公共宣传部 【治理】法务室【对环境・社会课题的对应】各相关部门

【信息汇总・推进】NITORI Holdings　社长室CSR团队

董事会

内部董事会

可持续性推进体制

31 32

兼顾便捷性与环保的商品

为解决课题的各项举措

策划、开发

开发、销售可兼顾顾客的

便捷性并减轻环境压力功

能的商品

通过为顾客创造舒适生活、

削减水电费用创造经济价

值，帮助减轻环境压力

对世界的影响

举措概要

为了解决顺应气候变化的

紧迫问题，在产品生命周

期中注重环保性尤为重要

通过开发环保型功能性商品 （绿色产品），减轻环境压力

通过降低普通家庭的空调使用率

削减用电量

环境 价值

经济 价值

通过上述环节创造共享价值

NITORI集团的ESG

为实现与环境、社会共存的商品开发

这些商品的开发遵循了更加便宜、更高功能及环保设计的原则，不仅“节能、环保”，可减轻顾客生活压

力，还大幅度削减了CO2排放，减轻了环境压力。

● 随着围绕地球温暖化的世界性讨论不断活跃，对于

利用ESG观点展开新企业价值评价的关注也逐渐

提升。

● 在此影响下，企业需要的是对自身所处环境进行思

考，同时准确把握社会课题，并通过自身业务谋求

解决途径，描绘可持续成长的蓝图。

要对不断变化的顾客需求与时代背景拥有正确的认

识，并制造符合其需要的商品。我们认为，企业为了

解决顾客的不公平、不满意、不方便而付出的努力，

能够帮助减轻环境压力并解决社会课题。

社会潮流 NITORI的思考方式

兼顾经济与生态社会课题

　　在难以入睡的炎热夜晚，不开空调也能舒适睡眠么？正是在这一灵感触发下，开

发诞生了使用接触冷感材质的“N Cool”系列。

　　通过独特的商业模式，从原材料采购阶段的丝线素材分配调整到公司内部的

管理，成功开发了功能完善，价廉物美的热销商品。

　　这一系列的产品从寝具类商品开始起步，通过满足顾客需求逐渐扩展至其他品

种，进一步帮助降低了环境压力。

开发的理念 N Cool的诞生故事

把解决顾客的“不公平、不满意、不方便”放在首位NITORI集团

　　除此以外，我们坚持站在顾客立场上，开发了诸多便捷且环保的

商品。为了能够让顾客在冬天温暖入眠，我们开发了使用了吸湿发热

素材的“N Warm”系列产品；为了希望避免干燥的顾客，我们开发

了使用高含水率的丝线，能够保持温润、紧致、光滑肌肤触感的“N

Warm Moist”系列产品 ；以及可以透光却能够遮蔽热量、紫外线及

视线的蕾丝窗帘“Eco-natural”系列产品。

N Cool系列：876万件　N Warm系列：533万件2019年度销售业绩

扩充N Cool、N Warm系列的历程

年度 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

N Cool系列开始销售N Cool与

NCool Super

扩大销售地毯，

客厅小件用品

扩大销售儿童用品

发售N Cool W Super

扩大销售家居服

扩大销售宠物用品

扩大销售婴儿用品

N Warm系列开始销售

（寝具与地毯）

发售 N Warm Super

扩大销售客厅小件用品

扩大销售儿童用品

扩大销售宠物用品

开始婴儿用品销售

发售N Warm Moist

发售N Warm W Moist

　　今后，我们将继续通过开发、销售环保型功能性商

品（绿色产品），帮助提高顾客便利性并实现环保。

与普通毛绒材料相比，更为冰凉

约-3.5℃（N Cool Super）

约-5.3℃（N Cool W-Super）

与普通法兰绒材料相比

储热性+5℃（N Warm Super）

含水率 5倍（N Warm Moist）

夏天隔热25%以上·冬天保温20%以上

UV遮蔽80%以上·采光率约20%以上

在舒适生活基础上，通过减少用电，

达到节省家庭开销

通过为顾客提供便利与获得新一代

消费者需求，实现可持续性成长

通过节能化

降低环境压力

创造共享价值

顾客

NITORI集团

地球环境

NITORI绿色产品的商品功能示例

节省电力，有益于环境、经济两方面

N Cool

N Warm

高级蕾丝窗帘

Eco-natural

7.3至2030年为止，将世界整体的能源效率改善率提高一倍。

12.2至2030年为止实现自然资源的可持续性管理及高效利用。

通过对环境、经济两方面的贡献，加速向可持续社会的转型共享价值

　　受此类企业所处环境变化的影响，NITORI集团为了解决顾客的不公平、不满意和不方便，使日常生活更加

丰富多彩。在此同时，也充分认识到消费者把对环境及社会无害的商品及服务作为首选的消费行为＝“道德消

费”的重要性，正努力致力于环保型功能性商品（绿色制品）的开发。

相关信息 P58 环境数据　通过改善商品包装 （泡沫塑料⇒纸浆形式） 实现废弃物削减

33 34

通过利用可再生资源， 帮助形成循环型社会采购、制造

● 在SDGs“目标12”中需要确保可持续性的生产消费形态，同样，随着世界人口增加，能源需求也日益提升，

资源的有限性问题受到关注，社会需要企业承担起产品生命周期最优化并提高资源效率性等责任。

● 海洋塑料垃圾等环境问题在全球影响日益深远，一直以来基于“大量生产、消费、废弃”形成的社会系统开始

瓦解。

敲响大量生产、大量消费、大量废弃的警钟

构建资源循环型社会的必要性社会课题

因亚洲地区今后的经济发展及世

界性的人口增长，有效利用不可再

生资源的需要进一步提升。

此外还需要着手解决在COP上各国所

设定的温室气体削减目标、二恶英及

环境激素等污染物的处理等问题。

因为废弃物不断增加，但废物处理

体制滞后，由此付出的社会成本巨

大。

有效利用资源的必要性 对环境问题及风险的应对方法 社会成本增大

为了构建“没有废弃物概念的社会”这一共同的目标，在“共创与合作”

的基础上努力履行各自的职责。为了构建循环型社会

举措概要

积极使用可再生资源， 抑制废弃物与自然资源消费帮助形成可持续的循环型社会

环保商品制造与生活风格提案环境 价值

经济 价值

通过上述环节创造共享价值

使用再生聚酯纤维制造商

品。SIAM NITORI的地毯、

地垫制造

通过有效利用资源，积极

使用可再生材料，帮助形

成循环型社会

对因单方面追求物质丰富

而大量生产、消费、废弃

的经济社会系统进行重审

对世界的影响

为解决课题的各项举措NITORI集团的ESG

NITORI集团

● 泰国Negoro（现：SIAM NITORI）致力于利用再生塑料瓶制造地毯、垫子。为推动家居业界的循环型社会进

程，NITORI将该公司收购为子公司。

● 通过推进彻底的回收、循环利用，开发资源节约型产品等，在最大限度抑制使用新自然资源的同时，构建能够

减少废弃物的供应链。

方法

● 此公司是唯一一家使用环保型再生纤维制造商品，并向日本提供的工厂。

● 使用100个500ml的塑料瓶所生产的再生聚酯纤维，可供生产一张6贴榻榻米（9.72㎡）大小的NITORI地毯。

何谓SIAM NITORI

● 使用塑料瓶的再生聚酯纤维制造地毯、垫子

● 制造具有有抗燃剂、抗菌剂等特殊功能的再生聚酯纤维→推进再循环

● 使用颜料，通过不产生污水的环保型着色方法，制造再生聚酯纤维→减轻环境压力

● 使用将极细的尼龙系缠在再生聚酯纤维上的特殊“卷线”工艺，制造具有高蓬松性的纱线→素材的高效利用

SIAM NITORI的技术能力

使用废弃塑料瓶再生原料，制造地毯、地垫

将使用后的塑料瓶进行分选、粉碎、

清洗后制成塑料片，再通过SIAM

NITORI的独家技术加工为100%由

塑料瓶制成的塑料颗粒

塑料瓶再循环工程

分　选

粉　碎

分　选

清　洗

塑料片

挤压造粒

塑料颗粒（塑料瓶100%）

回收塑料瓶

　　NITORI将SIAM NITORI使用再

生纤维生产的地毯、地垫命名为

“Neco”商标，作为环保型商品进

行积极宣传。今后会将使用同种纤

维的商品扩大到地毯类以外的商

品，进一步降低环境压力，促进有

助于形成循环型社会的举措。

创造共享价值

通过有助于资源有效利用与道德消费

的商品开发和销售，实现可持续性成长NITORI集团

短期：环境保护

长期：形成循环型社会地球环境

通过不产生环境压力的道德消费

引导新的生活风格顾客

充分使用可再生资源，帮助构建可持续性社会共享价值

可再生资源的使用实绩

SIAM NITORI的塑料瓶再利用数量 （2018年5月加入集团～2020年2月度）

约2亿个

SIAM NITORI以外的软装商品中再生聚酯纤维的使用量（2019年度）

总计18,000t以上

与上述原始素材的构成比例（%） 43％

12.2至2030年为止实现自然资源的可持续性管理及高效利用。

相关信息 P58 环境数据　NITORI Furniture越南通过有效利用边角料， 实现废弃物削减

35 36

通过提高运送效率 削减CO2排放

为解决课题的各项举措

物流、贸易

举措概要

实现绿色物流， 缓和对气候变动的影响为保护地球环境助力

通过运送高效化来加强物流能力、缓和对气候变化的影响，以此降低物流、贸易的风险

环境 价值

经济 价值

通过上述环节创造共享价值

可以预测到，受气候变动

影响，今后暴雨、台风、

酷暑等对业务发展方面的

风险将会提高

为削减物流成本，通过All

NITORI实施旨在提升运送

效率的各项举措

实现绿色物流，削减温室

气体排放。缓和业务活动

对气候变化的影响

对世界的影响

NITORI集团的ESG

● 在全球范围，因气候变化导致的海平面上升与异常气候发生，陆地资源枯竭、森林破坏、水资源污染枯竭、生

态系变化等问题正日益深化。

● 在国际社会上，正在寻找能够同时解决经济活动与环境课题的途径。例如，巴黎协定设定了所有国家针对削减

温室气体展开工作的目标。

● 在制造・物流业方面，暴雨及超大型台风等极端气候现象的增加可能带来巨大损失。

对全球气候变化加剧的“危机感”与商业风险

为了构建能够应对气候变化的顺应能力社会课题

● 气候变化对企业开展业务活动所必不可缺的经济资源产生了深刻的影响，其范围波及整个供应链。

● NITORI集团致力于通过“缓和”产生气候变化的要素，帮助保护地球环境，同时我们也相信，如果能够提高

“适应”气候变化的可持续性与顺应能力，便能够获得商业伙伴、投资者等所有利益相关者的信赖。

通过保护环境与适应气候变化，加强NITORI集团的物流能力

NITORI集团

*根据上一年度基本单位计算时的差距

实现绿色物流，削减CO2排放 全年CO2减少排放量1,930t-CO2*

※基本单位＝能源使用量（热量GJ）换算为原油（㎘）／全年纯销售额

提高运送效率削减物流成本

削减CO2排放，缓解地球温暖化

通过提高物流效率，降低业务负担，

改革工作方式

创造共享价值

NITORI集团

地球环境

员工

物流方面能源使用量的基本单位的推移

年度 2015 2016 2017 2018 2019

基本单位（㎘）

3.13 2.94 2.91 2.90 2.78

去年比（％）

88.9% 93.9% 99.1% 99.5% 95.9%

物流方面日本国内店铺平均CO2排放量推移

年度 2015 2016 2017 2018 2019

日本国内店铺平均CO2排放量

（t-CO2）

95.5 89.7 90.3 88.1 83.4

配送中心的CO2关联指标

年度 2017 2018 2019

平均每台配送卡车的 行车距离（Km）

91.62 90.92 89.51

平均每台配送卡车的 行车距离与去年比（%）

98.6% 99.2% 98.4%

7.3至2030年为止，将世界整体的能源效率的改善率提高1倍。

13.3缓解、适应及减轻气候变化的影

响，并改善有关早期预警的教育、

启蒙、人员能力和制度功能。

9.4（概要）通过提高资源利用率及引进绿色技

术等，提升可持续性。

通过商品小型化包装提高装货率　　促进商品小型化包装及扩大组装家具的比例，提

升集装箱与卡车的平均装货数量。

日本国内物流网点配置的优化　　促进对新物流枢纽网点的设置探讨、对已有网

点的配置、功能的改善，同时达到削减成本、提高生

产性与减轻环境压力两方面目的。

　　通过在贸易、运输、配送等各种物流环节中省去冗余提高效率，大幅削减物流成本的同时，还实现了环保型

的“绿色物流”，从而削减CO2排出量。

扩大集装箱循环使用，提高集装箱运送效率

　　通过在出口时使用卸货后的进口集装箱，2019年

度有实现了2,000个集装箱的有效利用。（集装箱数量

为去年的118%）年度约减少130t的CO2排出。

引进最新系统，实现运送线路的高效化

　　日本全国各地的配送中心均利用搭载了GPS的

最新运行管理系统，开展高效的商品配送。

扩大面向顾客的商品直送　　取消中转，从制造地直接发往顾客家中。实现运

送路线的高效化。

改善国际物流，构建一站式运送系统

　　有关进口的所有业务均在集团内部实施，实现了

成本的大幅削减与顺畅的商品供给。

方法

举措

通过提高运送效率，同时实现物流成本削减与环保对策

以All NITORI体制，为了在物流、贸易方面减轻环境负荷实施改善和改革

传统方式 集装箱循环使用

货物进口商

出口商

港口

货物

空

货物

空

进口商

出口商空

港口货物

传统方式 集装箱循环使用

货物进口商

出口商

港口

货物

空

货物

空

进口商

出口商空

港口货物

通过应对气候变化的举措，实现可持续性成长共享价值

相关信息 P59 在发生灾害时， 作为社会基础设施的职责

相关信息 P57 环境数据

37 38

销售

通过扩大店铺网点， 提高便捷程度

为解决课题的各项举措

　　日本2019年的总人口比去年减少了26万人，另一

方面65岁以上的高龄人口为3,588万人，比去年增加

了32万人，达到历史最高水平。高龄人口占总人口的

28.4%，比去年上升了0.3%，也达到历史最高水平，

日本社会正式步入了高龄化时代。

　　特别值得注意的是，由于高龄者腿脚不便，一般

认为其步行购物的可能范围局限于自家半径400～

500m以内。因此，在商圈人口较少地区零售店铺的

开设倍受关注。

高龄化社会与对小商圈化的期待

小商圈生活人群的无障碍环境社会课题

　　随着电商市场的显著成长，NITORI的电商网站

“NITORI网上商城”的销售业绩也逐年攀高。我们发

现在NITORI网上商城购物的顾客中约70%的顾客，

是经过事先在NITORI店铺实际观察、触摸商品，确认

商品质量之后才选择购买的。在销售方式方面，我们

也通过不断满足时代变化需求，努力提高顾客购物的

便捷程度。

通过电商网站与实体店的无缝连动，创造更为便捷的“购物”方式

在NITORI网上商城的购买行动

去过实体店铺后

在NITORI网上商

城购买

直接在NITORI网上商城购买

70

30

举措概要

为所有顾客确保价廉、

安全且舒适的居住环境

为活跃地区经济与持续性成长与

发展的城市建设贡献力量

社会 价值

经济 价值

通过上述环节创造共享价值

从城市到商圈人口较少的

地区，各地区的人们都有

亟需对应的需求

促进扩展城市中心的新店

铺模式，并加快在商圈人

口较少地区的店铺进度

为日本全国更多人们实现

“缤纷的居家环境”

让每个人都能在需要时买

到需要的商品

对世界的影响

NITORI集团的ESG

NITORI集团

　　即使能够从电商网站获取商品信息及口碑评价，

顾客的住宅附近没有销售店铺，就无法亲自确认实际

商品。扩大电商规模虽然可以使“购物方式”更便捷，

但仅此并不充分。NITORI集团认为，如能在购买前在

店铺直接确认商品质量，或能够直接与店铺员工确

认、咨询的话，便能够使顾客更安心、开心地购物。

为此，遍布全国各地的店铺是必不可少的。为了提高

顾客的便捷性，今后我们将继续扩大店铺网点。

思考方式 通过扩大店铺网点提高地区的店铺密度

为更多的人们提供缤纷的居家环境

方法 积极在城市地区开设小型店铺

　　在10万人口以下的中小城镇商圈加速店铺开设

的同时，为了让不需私家车的城市地区居住顾客也能

在店内消费，我们将着重扩展在购物中心及百货商场

开设店铺，并加快“DECO HOME”及“NITORI

EXPRESS”小型店的开设进度。

都市型店铺 涩谷公园大道店（左照片）／DECO HOME Rasora札幌店（右上照片）／

NITORI EXPRESS Apita-terrace横浜纲岛店（右下照片）

　　通过扩大店铺网点，提升店铺交通便利程度的

同时，响应地区需求建设店铺，构建方便购买的卖场

并扩大商品种类，加大力度强化服务，力争成为日本

全国各地区受顾客欢迎的店铺。

● 扩大生活家电的销售品种・ 让顾客在NITORI可以购置各类生活必需品，无需光顾多家店铺。实现短时间购物。

DECO HOME店铺数量推移

年度 2012 2013 2017 2018 2019 2020（计划）

店铺数量 10 22 62 78 94 114

● 加速小型店铺的扩展速度

● 为获得更多顾客支持的店铺建设举措

・积极加快在购物中心的开店

・ 构建保证不同规模及商圈的店铺都能维持低成本运营的

体制

・通过数字化商品目录丰富商品品种

・ 通过全面改装，增设可展示不同搭配风格的展示区域

・ 增设咨询顾问，家居咨询点

＊ 精选顾客真正需要的功能，实现低廉价格

＊ 通过独有的品质管理体制，实现与日本国内家电厂商同等的品质

方便来店， 实现缤纷居家环境

提高顾客来店频率

增加购物人数

顾客

NITORI集团

NITORI的简约家电*扩大经营的历史

2009年度 正式开始销售小型家电（新生活家电）

2017年度 正式开始销售小型冰箱（106L）

2018年度 开始销售全自动洗衣机（6kg）

2019年度 开始销售32寸电视

创造共享价值

11使城市与人类的居住环境更包容、

安全、具有顺应能力及可持续性。

为了在需要时能够立即购买到每日生活必需品共享价值

39 40

通过活跃二手房住宅市场， 帮助所在地区可持续性建设

为解决课题的各项举措

在新业务 领域的措施

近年以来，物品共享的概念正被广泛接受，而住宅方面，越来越多的顾客在购买时也并不执著于新建或二手房住宅。

　　随着日本社会人口因少子高龄化问题持续减少，经济高度成长期修建的住宅逐渐成为空房。有预测称，至

2033年每4处房屋中将有1户空房，而因不动产税等导致收益亏损、建筑物损毁、火灾、害虫及安全防范风险等

社会问题正亟需解决。

将NITORI家具及家居配套出售，帮助顾客在购入后顺利进入新的生活。

实现通过业务合作提高附加价值的销售构想。

进军二手房住宅改装市场

获得新的需求

获得低价格且符合需求的居住环境

创造共享价值

通过活跃二手房住宅市场，减少空房数量

从2018年起，我们开始实施在顾客购买的房屋中配套NITORI家具的“Home Staging”销售方式。

提供符合顾客需求的空间

向二手房住宅再生业务的业界No.1“KATITAS”注资，展开业务合作

11使城市与人类的居住环境更包容、安全、具有顺应能力及可持续性。

NITORI

KATITAS

顾客

关注二手房住宅市场，与其他公司开展业务协作

回应更多人群“想买&想住”的期盼

NITORI集团

共享价值

观点

构想

方法

家具、家居成交业绩● 全年房屋与家具、家居装饰的配

套销售达到约100栋

● 让顾客可以想象实际居住场景，

提高成交率

各地区未得以充分利用的二

手房住宅，以及在少子高龄

化背景下增加的“空房”

通过设置家具、家居商品，

提高住宅的附加价值，使顾

客容易想象购买后生活，同

时能够进行配套销售，支撑

顺利开展新生活

发现二手房住宅的潜在价

值与需求，通过翻新、设

置家具、家居唤起新的需

求

举措概要

通过上述环节创造共享价值

针对因二手房住宅长期闲置及空房增加引起的外部经济性降低以及既存住宅的低效化，提供解决方案

通过整体搭配居住环境的提案，使二手房住宅市场及家具、家居市场得以活跃

社会 价值

经济 价值

对世界的影响

NITORI集团的ESG

到2033年每4处房屋中就有1户空房!?社会课题

社会贡献 活动

NITORI集团对于社会贡献活动的思考

实现与大家共同前进的NITORI集团

为了成为让顾客觉得“有NITORI真好”的企业，感恩回报以创业地北海道为首的，支持NITORI集团的各国家和

地区、社会各界，公司开展了各类活动。构建与社会团体的长期关系，以“育人”、“环境支援”、“地区贡献”为

重点领域，实施了各类活动。在此介绍其中部分活动。

活动分类 活动内容 活动成果及期待的影响

培养新一代领导人才

● 在公司外部举办的演讲 提升流通、零售业的地位、培养新一代领导人才

● 在大学举办的捐赠讲座东京大学捐赠讲座（2015～2019年） → 5年间参加学生人数超过5,000人次

● 以培养“未来IT人才”为目标 与札幌市・北海道大学的合作协定

请参考以下内容

● 似鸟国际奖学财团的

捐助型奖学金支援

与世界各地的友好交往及人才培养

→ 2005～2019年的15年中 在42个国家与地区 总计支援达5,850人

环境保护、提高地区社区的活跃度

● 支援故乡北海道植树活动

自然保护、提高地区社区的活跃度

→ 2005～2019年的15年中 累计支援植树达500万株以上

● 设置EV（电动汽车）充电器

通过普及EV，减轻环境压力

→ 在NITORI全国208家店铺的停车场 设置了558台EV充电器

为地区社会贡献力量与长期观点下的社区投资

● 利用企业版的故乡纳税制度

对夕张市的捐款

通过形成功能紧凑型城市及地方建设，助力日本

经济振兴

→2015～2019年的4年中，总计捐款达5亿日元

● 开设美术馆“小樽艺术村”

资助旅游业发展，保护和利用历史建筑及优秀的

美术品等文化资源

→每年来馆人数超过25万人次

Focus

以培养“未来 IT人才”为目标与札幌市·北海道大学签署联手协定

2019年7月，与札幌市、北海道大学签署了合作协

定，旨在培育能够运用数字技术和数据力量解决地区

社会问题、创建未来社会的“未来IT人才”。

三方协作开展了可对应从小、中学生、高中生，到大

学及研究生各阶段的活动。其中，在北海道大学数

理、数据科学教育研究中心设置的“NITORI未来社会设计讲座”是一项以企业持有的

大数据为对象，通过最新的数据科学研究进行人才培养的挑战性项目。

为了在NITORI的创业之地北海道、札幌培养能够肩负未来的人才，通过活跃地区经济

创造整个城市的活力并成为沟通世界的桥梁，我们积极开展各项相应举措。

面 向 未 来

活 动 状 况

概 　 要

左起 北海道大学笠原代理校长、札幌

市秋元市长、白井社长

NITORI集团的ESG 为构建基础的举措

41 42

NITORI集团的人才培养

轮岗教育

● 不停留于迄今为止的业界惯例及已有的成绩，持续否定现状，实现成长

● 应对全球化和数字化转型的新时代

● 创造能够使具有各种知识和经验的人才自主成长的环境

重点课题

　　支撑着NITORI集团独有的商业模式“制造物流IT零售业”的，正是

能够对事物进行综合考虑创造新价值的专业人才。为了培育此类专业人

才，每2～3年体验不同岗位的“轮岗教育”是必不可少的。NITORI集团

的轮岗教育是为了保持组织活性，赋予每位员工丰富知识及广泛经验而

创建的教育系统。

　　以往，专注某一单一专业的I型人才与T型人才往

往能够获得社会的认可。但在当今这个急需跨行业和

职业课题解决能力的时代，需要的是可利用多领域的

知识并结合多种专业技能，实现 变革的人才。NITORI

集团通过轮岗教育，增加多类专业性支柱，培养了众

多能够从更广泛的视野解决课题的NITORI型专业人

才。我们将凭借强有力的“多数精锐”的组织优势，

实现可持续性成长。

旨在为公司及社会培养真才实学的专业人才

在各个领域实施轮岗教育，提高人才能力，实现“多数精锐”的组织建设

广告宣传

网购

制造商

物流

IT营业企划

贸易公司

教育

店铺运营

NITORI集团的ESG 为构建基础的举措

专业性

专家

I型人才

专业性

T型人才

专业性A

专业性B

专业性C

NITORI型专业人才

广阔视野

跨境

广阔视野

人才培养

开展能够顺应数码变革，实现“生活再发明”的人才培养

“多数精锐”的组织建设

　　为了实现2032年目标即“3,000家店铺、3兆日元销售额”的目标，将以下重点课题作为起点，构建人才管

理平台，集团整体推进更进一步的组织强化。

教育体系“NITORI大学”

　　通过“深化知识”、“探索知识”，构建培育“创造革新人才”，这是NITORI大学教育理念

的宗旨。“深化知识”，指的是更深入地学习NITORI集团一直以来所注重的理念、知识和经验。

与此相对，“探索知识”指的是为了满足员工永不满足的求知好奇心，让员工参与未知的体验

所开发的各类反映当今时代的最新技术、价值观与知识的教学计划。

从“深化知识”、“探索知识”两个方面，成长为能够支撑NITORI集团未来的自立、自律型人才

Focus

入职第二年的所有员工均必须参加从“入门课程”到

选拔形式的“高级课程”等各类课程，每年参加人数

约为1,200名。

实际感受“缤纷的生活”，对公司的愿景更加明确。在竞争激烈的美国，对支撑大众

生活的连锁店企业的最新活动、卖场及商品等进行视察。

通过实地视察及购物体验，明确了对“缤纷的生活”的印象，并将此作为思考如何才

能接近梦想的契机。通过与美国进行对比，发现公司内的课题，并迅速开展工作进行

改善。（店铺运营部　入职第二年　员工TA）

成 　 果

特征与目的

概 　 要

美国研修

实践连锁店理论，为世界各地的生活带去缤纷

所谓核心竞争力指的是在企

业活动中，“远超竞争对手的

能力” 及 “竞争对手无法模

仿的核心能力”。而 NITORI

集团的核心竞争力，则是 “愿

景与目标”、“连锁店理论”

及 “搭配”。

解读时代潮流，随之改变的教育计划

IT 技术的发展日新月异，已经成为当今世界不可或缺的重要部分，

但如果单看 IT 技术，它也不过是众多道具之一。如何将其与现有的

技术相关联，创造出对顾客及员工更加友好的环境与商品，其关键

在于员工对未知科技的好奇心。面对今后的发展，更需要我们具备

全球化的视角，以引进更多的海外技术，开展海外事业。NITORI

大学将致力于时代潮流的解读，努力挖掘可以活跃于下一代人才，

不断优化教育计划。

（顾彼思无限学）

愿景・目标

搭配连锁店理论

科技

活用IT技术并改变

未来的知识

核心竞争力

其他公司无法模仿的

“NITORI特质”

三大支柱

基础

全球化

冲出日本，

活跃于世界舞台的能力

全球化

科技

核心竞争力

深化知识 探索知识

43 44

　　2019年，NITORI集团构建了新的人才管理

平台。此平台是在Workday公司（人事、财务领

域的解决方案供应商）与GLOBIS公司（日本最

大商学院的运营主体）协助下实现的。这一平台

能够根据每个员工的志向及职业规划，提供最佳

学习环境，同时进行个人简历、技能、职业志向

等人才信息的统一管理。

　　随着NITORI集团的业务领域在全球范围不

断扩大，在公司内部学习内容的基础上，经营理论、数码知识等多种技能的重要性也日益提升。使用“GLOBIS

顾彼思无限学”平台，可在扩展员工知识的同时，通过体现个人求知好奇心的学习履历与人才管理系统的数据连

动，实现制造、物流、零售、IT等各部门的人才选拔最优化。

Globis Learning平台

采用合适的人才

基本员工信息

将来的目标职业规划

上课记录

关联上课记录数据

业务经验

成果、评价

岗位适应性

能力证书信息

…其他人才信息

（顾彼思无限学）

健康经营

人才管理平台

结合人力与技术优势， 提供为每个人量身定制的人才选拔方式

环境构建

　　NITORI集团认为，每一位员工的健康是企业成长所必不可少

的，并积极采取维持、增进员工及其家人健康的举措。2013年，我

们设立了公司独有的“NITORI健康保险工会”，并于2016年发布了

“健康经营宣言”。为了提升员工的自我管理意识，我们还实施了各

类措施，包括面向个人的健康门户网站“MY HEALTH WEB”的运

营、以及实施面向员工的步行活动、NITORI体质改善比赛等。此

外，公司自2017年起连续3年获得了日本经济产业省与日本健康会

议评选认定的“健康经营优良法人～White500～”。在第5届白色

企业（特指拥有完善福利制度的公司）表彰会上，我们获得了“福

利厚生部门”与“有价值商业模式”两个部门的奖项。

争取实现能够保证员工身心健康的工作环境

NITORI集团认为，员工的健康是重要的

经营资源之一。为了实现集团的愿景和

目标，使员工获得自我实现，公司、劳

工工会、健康保险工会将齐心协力，帮

助员工及家族实现健康生活。

健康经营宣言（2016年4月1日制定）

该人事系统已被全世界共3,200家企业引进，其中约60%为

Amazon及Adobe等入选财富50强的企业（截止2020年2月）。

除通常的人事管理之外，该平台还具有能够有效促进员工的

采用、评价、培养、轮岗等人才管理的功能。NITORI决定引

进该平台，旨在促进个体成长与加速企业今后的全球扩展。

GLOBIS公司提供的视频学习服务。员工可通过300个课程、

2,700个视频，随时随意学习市场、领导、会计、财务等商务

所需知识。其高水准的教育成果获得了HR 技术奖等众多奖

项。NITORI为全体员工设定了长期规划，以期发挥多数精锐

的组织构建优势。

NITORI集团的ESG 为构建基础的举措

多样性&包容性

实现工作与生活的平衡

　　我们于2013年5月成立了“多样性促进委员会”，

旨在创建易于工作的职场环境。为了让结婚、产子、

育儿、看护、外籍、以及具有各种背景的员工都能

够选择多样的工作方式，以委员会成员为中心进行探

讨，并向公司提案。

　　特别在提升女性职场活跃度方面，我们采取了有

力的措施。从2014年，我们便开始扩充可发挥个体力

量的制度，并举办职业生涯发展研讨会。该研讨会作

为女性员工之间交换信息的场合，其内容涉及到面向

管理职位以及育儿期间女性员工等多个方面。公司全

国各网点不同年龄及立场的女性员工参加了研讨会，

　　兼顾工作与育儿、看护、伤病等需求，实现符合

人生各阶段需求的劳动方式，致力于工作与个人生活

的全面充实。我们于2016年引进了半日带薪休假制

度，2017年引进了工作间隔制度（从下班时刻到第二

天上班时刻之间设置10小时以上的休息制度）。我们

就劳动与生活的平衡及职业规划等话题展开了积极

讨论。

认为，充实员工生活将有助于提高工作效率与产出

比。此外，我们也引进了节假日托儿补助费制度及陪

产假等等。NITORI集团的目标是，面向员工及其家

人，成为有利于家庭生活的企业。

为了成为可发挥各类人才能力的职场

为了让员工可长期安心工作

提高生产效率

　　随着工作方式的改变，为了提高业务生产效率，

我们于2016年引进了针对短时间勤务人员的居家办

公制度，2018年则引进了使用卫星办公室的远距离办

公制度。此外，2018年由信息系统改革室主导，开始

RPA（Robotic Process Automation机器人流程自动

化）系统的使用。每月举办RPA说明会，通过建立专

用网站，协助各部门引进系统后的使用。目前，共有

20个部门正在使用RPA系统，全年削减工作时间达到

45,000小时以上，并确立了2021年2月期实现公司内

全部门使用、全年削减作业时间80,000小时的目标。

在物流方面，我们从2019年3月开始使用分离式集装

箱的中转运输。通过使用分离式集装箱，达到了提升

运送效率、减轻司机负担、改革劳动方式及提高女

性就业等效果。

完善可提高业务效率的职场环境

RPA说明会

女性活跃研讨会

45 46

公司治理

公司治理体制

　　本公司将可持续性成长与提高中长期企业价值视作经营中的最重要课题，我们认为，为了实现这一目标，需

要充实公司的治理体制。为了充实公司治理的体制，构建在任何经营环境下都能迅速应对的组织体制，我们作为

上市企业将贯彻公正且透明的经营态势，在对所有利益相关者公开公正、正确的信息的同时，还要完善能够确立

企业社会责任及企业伦理的公司体制。

基本的思考方式

公司治理

　　监查等委员会由董事4名组成，其中3名须为独立

外部董事。

　　担任监事等委员的董事，对出席董事会及使用内

部监管系统的董事的业务执行情况进行监查、监督，

其中全职的监事等委员董事除了上述内容之外，还会

通过出席公司内干部会等重要的会议、阅览重要的

决裁书、内部监查部门的报告及听取相关人员的意

见等，承担具有高度实效性的监查、监督责任。

　　此外，监查等委员会还会从财务监督处听取监查

方针及监查计划，随时接收有关监查的结果报告，从

而实现相互连动。

　　此外，还设置了监查等委员会室作为监查等委员

会的辅助部门。

监事等委员董事

●章程规定成员数　　　　　5名以内

●监查等委员会召开次数　　10次（※）

　　为了将集团所受损失及亏损控制在最小限度，规

定了有关风险管理的规程与事业持续规划（BCP），整

备了以“风险管理委员会”为中心的风险管理体制。

　　在遵循BCP实施多种训练的同时，还会通过定期

召开的“风险对策会议”推进风险因素的改善并实施

新的课题对策，以加强本集团的风险管理体制。

风险管理委员会

　　董事会由11名董事组成，其中5名须为独立外部

董事。（其中，监事等委员董事为4名（包含独立外部

董事3名））

　　在董事会中，为了重点进行有关经营方向性及战略

的讨论，将有关重要业务执行的决定委任于董事长及业

务执行董事，以此强化董事会的监督（监视）功能。

　　并且，有关业务执行方面的重要事项，会通过事

先设置分析讨论的公司内干部会，以谋求迅速的决策

与业务执行。

　　此外，还引进了可迅速准确对应经营环境变化的

执行董事制度。

●章程规定成员数　　　15名以内　 （监查等委员以外的董事10名以内、监事等委员董事

5名以内）

●独立外部董事比例

　规定董事会构成人员的3分之1以上须为独立外部董事

●董事会召开次数　　　13次（※）

NITORI集团的ESG

　　本公司为进行情报安全管理，设置了信息安

全管理责任人进行全权负责。信息安全管理负责

人将全面掌握全集团的信息安全状况，向经营领

导层报告有关信息安全的事件与事故，指导、监

督信息安全管理系统的构建与运营。

信息安全管理体制

公司治理体制的概况

主要项目 内容

机构设计的形态 监查等委员会的设置公司

董事会人数

（其中公司外董事）11名（5名）

董事的任期 1年（担任监事等委员董事为2年）

执行董事制度的采用 有

是否有任意的委员会 有（指名・薪酬委员会）

董事等的薪酬制度①基本薪酬、②绩效挂钩型奖金

③绩效挂钩型股股权激励

审计法人 有限责任审计法人 Tohmatsu

股东大会

监管、监督

任选、监督 合作

合作

财务监督

任选、解任 任选、解任 任选、解任

指示、报告

指示、报告

指示、报告

合作

报告、提议

报告、提议

基于内部控制体系监管

合作

合作

财务监督（审计法人）

指名、薪酬委员会（任意咨询机构）

董事会 监事等委员会

监事等委员董事

法人代表

各部门及日本国内外集团公司

风险管理部门

风险对策会议

风险管理委员会讨论部门

内部董事会内部控制部门

监事等委员会室

报告、提议

报告、提议 业务监管

报告、提议

　　本公司在决定有关董事候补人选的指名及董事

薪酬等“方针”时，为了确保其客观性与透明性，以

进一步充实公司治理体制，设置了可任意询问董事会

的询问机构即“指名、薪酬委员会”。

　　有关董事薪酬的构成、绩效挂钩型薪酬制度设

计的合理性及业绩评价等，均需经过在指名及薪酬委

员会审议，并在董事会进行汇报及决定这一流程。

（※）召开次数为2019年度的实施次数。

　　业务执行董事的薪酬由定额的基本薪酬及根据

公司业绩变动的绩效挂钩型薪酬两部分构成。

　　非业务执行董事的薪酬在原则上等同于定额的

基本薪酬。不支付作为短期与中长期激励的绩效挂钩

型薪酬。

●基本薪酬

　 董事的薪酬须在股东大会认可的该董事薪酬的限

额范围内，经董事会的决议而定。监查等委员方面，

则由担任监事等委员董事协议决定。

●绩效挂钩型奖金（短期激励）

　 关于业务执行董事的绩效挂钩型奖金，以公司业绩

为基础计算各董事的金额，参考指名、薪酬委员会

的汇报，在股东大会认可的董事薪酬的限额范围

内，由董事会决定具体的支付额。此外，不对非业

务执行董事支付绩效挂钩型奖金。

●绩效挂钩型股权激励（中长期激励）

　 关于业务执行董事的绩效挂钩型股权激励，通过事

先分别设置两个事业年度对象期间的公司业绩等

数值目标，依据该数值目标的达成率，参考指名、

薪酬委员会的汇报而决定支付的股份为基础，在对

象期间结束后由董事会决定具体的支付额。

　 对应的董事通过本制度可在一定期间内持有所支

付的股份，支付后的3年时间有转让限制。

　 此外，对非业务执行董事将不支付绩效挂钩型股权

激励。

薪酬制度

●委员会人数　　　　　　　　　5名

●独立外部董事比例

规定委员会构成人员的过半数须为独立外部董事

●指名、薪酬委员会召开次数　　5次（※）

指名、薪酬委员会

风险管理

董事会

47 48

一直以来在公司不断发挥优秀的先见性与卓越的

领导能力，引领公司前进。经判断，认为其可胜任

此职，委以企业战略方针决策与监督业务执行职

责。

任选理由 任选理由 任选理由

任选理由

任选理由

任选理由

任选理由

任选理由

任选理由

任选理由

任选理由

常年从事欧力士株式会社的经营，拥有关于企业

经营的丰富经验与高度见识。经判断，认为其可以

凭借经验与眼界，从大局角度为本公司各方面经

营事宜提出有益的建议。

在开展全球性事业方面拥有丰富的经验与知识，经

判断，认为其可胜任推进并强化本公司海外销售业

务的董事职位。

历任福冈高等检察厅检察长等要职的司法界人

士。经判断，认为其今后可凭借丰富的经验与专业

知识，为本公司提供切实的意见。

在本公司拥有店铺开发等丰富的业务经验，从

2018年8月起担任副社长等职位，对各方面经营事

宜拥有丰富的经验与见解。经判断，认为其可胜

任此职位。

历任警察厅长官等要职，拥有丰富的经验及广泛

见识。经判断，认为其今后可凭借专业知识及见

识，为本公司的治理及风险管理的强化做出贡献。

执行董事兼副社长 高级执行董事

常务执行董事

执行董事

须藤 文弘／松元 史明 五十岚 明生

风晴 雄一／大木 满／安孙子 寻美

小林 秀利／工藤 正／小田 聪一／田谷野 一吉／武井 直／大泽 俊一／英利 阿部来提／村林 广树／中村 学／上田 宪／永井 弘／桥本 和之／荒井 功／冈村 毅／高桥 邦彦／佐藤 昌久／吉间 淳一／武田 史纪／富井 伸行／松岛 俊直

常年从事东丽株式会社的经营，且历任日本经济

团体联合会会长等要职，拥有丰富经验及高度的

见识。经判断，认为其可凭借自身经验与见识，为

本公司各方面经营事宜提出建议，以推动加强公

司治理。

在本公司拥有广阔的业务经验，于2014年5月至

2020年2月间任NITORI Co., Ltd.法人代表兼社长，

此外自2016年2月起，担任本公司法人代表兼社长

等职位。在集团经营方面拥有全面、丰富的经验与

知识。经判断，认为其可胜任此职位。

历任本公司董事、监查，对本公司的整体经营具

有丰富的经验，并且在财务、会计方面具有高度

的见识。经判断，认为其可胜任此职位。

在本公司的主要业务方面拥有广泛经验，同时为

推进商品开发及全球商品的采购及扩大销售渠道

方面做出了贡献。此外自2020年2月起担任

NITORI Co., Ltd.法人代表兼社长等职位，有丰富

的业务经验及对事业的高度见识。经判断，认为

其可胜任此职位。

历任经济产业事务次官等要职。经判断，认为其可

凭借丰富的经验与专业知识，帮助加强公司治理

与企业合规体制。

似鸟 昭雄（NITORI AKIO）

宫内 义彦（MIYAUCHI YOSHIHIKO）

松元 史明（MATSUMOTO FUMIAKI）

铃木 和宏（SUZUKI KAZUHIRO）

须藤 文弘（SUDO FUMIHIRO）

安藤 隆春（ANDO TAKAHARU）

榊原 定征（SAKAKIBARA SADAYUKI）

白井 俊之（SHIRAI TOSHIYUKI）

久保 隆男（KUBO TAKAO）

武田 政则（TAKEDA MASANORI）

立冈 恒良（TATSUOKA TSUNEYOSHI）

法人代表兼会长

首席执行官（CEO）

董事　　※独立外部董事

执行董事兼副社长

全球销售业务推进室室长

董事　　※独立外部董事

执行董事兼副社长

业务系统改革室室长

董事　　※独立外部董事董事　　※独立外部董事

法人代表兼社长

首席运营官（COO）

董事董事

全球商品总部总部长

董事　　※独立外部董事

董事一览

董事

独立外部董事

执行董事

公司治理

监查等委员（全职）

监查等委员

监查等委员 监查等委员

NITORI集团的ESG

（截止2020年5月14日）

实施内容

评　价

● 董事会原则上每月召开一次，对法令规定的事项及有关“董事会规程”中所记载的公司经营、集团经营的重要事项等进

行决议的同时，还通过听取董事定期进行的述职报告，监督董事的职务执行。

● 为了保证董事会上可活跃进行议论，对公司外董事将事先提供有关重要议题的资料并进行事先说明。

● 董事会召开前，将事先举行信息交换会，为各位董事提供互相沟通以及交换信息的场所。

本公司董事会基于公司治理的基本方针，实施对董事会的实效性评价，运用PDCA工具实施提高董事会实效性的改善和改

革。

https://www.nitorihd.co.jp/ir/governance/pdf/GovernanceBasicPolicy.pdf

● 方针、战略的决定

● 有关中长期经营计划的事项

● 有关集团年度预算的事项

● 有关出资、投资的事项

● 有关集团治理的事项

● 有关对董事会决议事项中董事赋予

权限的事项

● 有关董事会决议事项中董事委任的实

绩报告

● 有关董事指名、薪酬的事项

● 有关内部监管系统整备、运营的事项

● 有关内部监管中关于财务报告的报告

● 职务执行状况报告

● 有关定期股东大会的事项

● 政策保有股份的验证

● 通过与股东对话得到的反馈

● 有关公司治理基本方针的事项

● 内部通报制度的运用状况报告

● 深化NITORI集团中长期课题的讨论● 推进有关业务执行的决定权限的委任【继续】

本公司为了进一步提高企业价值，实现本集团公司的目标，今后也将就如何提高本公司董事会的实效性，对改善董事会的

评价方法展开反复讨论。

● 贯彻董事会资料的事先提供、事先说明方针● 提交董事会资料的等级标准化及等级提高【继续】

本年度，我们针对上一年度业已实施但实效性评价未明确化的课题，确认了其改善状况及进度状况。此外，与

上一年度相同，董事会事务局将董事会实效性的评价作为评价项目，以问卷调查形式设置了评价等级，对所

有董事展开了问卷及个别的采访式调查，并于董事会上实施了分析结果及对各课题的讨论。

　　根据本公司董事会进行分析的结果，本公司董事会由拥有多种知识及经验的人士均衡构成。董事会上，包

含公司外董事的所有出席董事开展了活跃且自由的讨论，其召开频度适宜、董事会的业务运营也得以切实开

展，本公司董事会的决策及业务执行的监督实效性符合本公司的公司治理基本方针。

　　另一方面，有关上一年度实施的实效性评价中明确的课题，其改善状况及推进状况的确认结果显示，虽

然在”董事会监督（监视）功能的强化“及”董事会及各会议体功能的进一步发挥“方面得以切实改善，但

在“深化对于NITORI集团中长期课题的讨论”及“贯彻董事会资料的事先提供、事先说明”这一点上，仍有

残留课题。

董事会的运营情况

概　要

主要决议事项、报告事项（2019年度）

董事会的实效性评价

针对下一年度的主要对策

49 50

（注）1. 本公司于2014年2月21日当日，以普通股每股配2股的比例进行了股票分割，但以2007年度期首进行了此次股票分割为前提，并计算每股信息。2. 美元汇率以1美元=111.28日元进行计算。3. 总员工人数包含临时雇佣人员的平均数。（以1日8小时换算）

财务、企业数据 主要经营指标的变化

2010年度（2011年2月期）

2011年度（2012年2月期）

2012年度（2013年2月期）

2013年度（2014年2月期）

2014年度（2015年2月期）

2015年度（2016年2月期）

2016年度（2017年2月期）

2017年度（2018年2月期）

2018年度（2019年2月期）

2019年度（2020年2月期）

2019年度（2020年2月期）

盈亏状况

销售收入 ¥ 314,291 ¥ 331,016 ¥ 348,789 ¥ 387,605 ¥ 417,285 ¥ 458,140 ¥ 512,958 ¥ 572,060 ¥ 608,131 ¥ 642,273 $ 5,771,692

销售毛利 172,483 183,938 192,616 201,656 218,337 243,543 278,274 314,778 331,421 354,364 3,184,443

销售费用及一般管理费 119,818 125,987 131,066 138,583 152,029 170,503 192,497 221,400 230,642 246,886 2,218,607

营业利润 52,665 57,951 61,550 63,073 66,307 73,039 85,776 93,378 100,779 107,478 965,835

经常利润 53,594 59,151 62,195 63,474 67,929 75,007 87,563 94,860 103,053 109,522 984,205

归属于母公司股东的当期净利润 30,822 33,548 35,811 38,425 41,450 46,969 59,999 64,219 68,180 71,395 641,583

经营活动产生的现金流量 34,653 43,908 41,989 46,154 52,923 57,343 77,930 76,840 81,664 96,316 865,529

投资活动产生的现金流量 △ 26,684 △ 22,925 △ 21,937 △ 32,376 △ 43,023 △ 35,899 △ 42,047 △ 82,751 △ 30,424 △ 41,464 △ 372,613

财务活动产生的现金流量 △ 3,577 △ 16,099 △ 22,047 △ 10,540 △ 6,654 △ 9,943 △ 6,414 655 △ 11,340 △ 13,862 △ 124,575

现金及现金等价物的期末余额 14,035 18,410 16,816 21,179 25,713 36,794 66,035 60,923 100,053 140,791 1,265,201

折旧费 7,762 8,456 8,227 8,850 8,921 9,398 10,406 11,357 12,311 14,547 130,731

设备投资 26,818 22,348 25,708 30,083 45,033 26,605 42,828 64,172 32,237 23,170 208,210

财务状况

总资产 246,187 267,153 284,290 321,703 404,793 414,541 487,814 550,507 619,286 683,247 6,139,894

净资产 146,038 174,949 209,764 247,898 310,531 330,968 394,778 441,668 500,192 560,861 5,040,092

自有资本 145,766 174,527 209,125 247,099 309,413 329,695 393,693 440,991 499,721 560,571 5,037,488

主要经营指标

销售毛利率（%） 54.9 55.6 55.2 52.0 52.3 53.2 54.2 55.0 54.5 55.2 55.2

销售管理费用率（%） 38.1 38.1 37.6 35.8 36.4 37.2 37.5 38.7 37.9 38.4 38.4

销售营业利润率（%） 16.8 17.5 17.6 16.3 15.9 15.9 16.7 16.3 16.6 16.7 16.7

自有资本当期净利润率（ROE）（%） 22.0 20.9 18.7 16.8 14.9 14.7 16.6 15.4 14.5 13.5 13.5

自有资本比率（%） 59.2 65.3 73.6 76.8 76.4 79.5 80.7 80.1 80.7 82.0 82.0

总资产经常利润率（ROA）（%） 23.1 23.0 22.6 20.9 18.7 18.3 19.4 18.3 17.6 16.8 16.8

派息比率（合并）（%） 11.8 13.1 13.8 14.3 14.6 15.3 15.2 16.0 16.0 17.0 17.0

市盈率（PER）（倍） 13.6 11.2 10.6 13.3 20.2 19.4 22.7 30.7 23.1 26.1 26.1

每股信息

平均至每股当期净利润（EPS）（日元、美元） 274.44 305.95 325.83 350.27 376.14 425.10 540.93 574.49 608.05 635.42 5.71

平均至每股净资产（BPS）（日元、美元） 1,329.34 1,591.64 1,906.91 2,248.80 2,806.99 2,981.27 3,530.51 3,938.89 4,452.99 4,984.29 44.79

平均至每股股息（日元、美元） 32.5 40 45 50 55 65 82 92 97 108 0.97

其他数据

期末股份数量（股份） 57,221,748 57,221,748 57,221,748 57,221,748 114,443,496 114,443,496 114,443,496 114,443,496 114,443,496 114,443,496 114,443,496

期末股价（日元、美元） 7,460 6,850 6,890 9,340 7,600 8,260 12,250 17,625 14,050 16,560 148.81

总市值 426,874 391,968 394,257 534,451 869,770 945,303 1,401,933 2,017,067 1,607,931 1,895,184 17,030,771

日本国内店铺数（家） 237 258 286 312 346 383 428 467 505 541 541

海外店铺数（家） 7 10 14 19 27 37 43 56 71 66 66

净增值（家） 27 24 32 31 42 47 51 52 53 31 31

卖场总面积（㎡） 1,185,134 1,275,121 1,390,711 1,478,205 1,568,596 1,678,835 1,806,666 1,928,461 2,037,213 2,099,373 2,099,373

员工总数（人） 12,504 14,358 15,272 16,884 19,092 20,759 22,111 24,816 27,506 29,936 29,936

（百万日元） （千美元）

51 52

财务、企业数据 NITORI集团的财务战略

　　从33期连续的增收增益这一结果来

说，我认为这证明了本集团公司依然保持着

朝向长期目标持续成长的态势。对顶线目标（销售

额）的成长贡献最多的是既存店铺的成长。既存店

铺销售额较去年相比，超过了当初预想的102.3%，

达到了102.8%。2020年2月期在新生活开始的春忙

季节开了个好头。虽然10月起消费税增税导致的提

前购买行为超过了预计，但也有增税后消费回落带

来的低迷等等，是起伏很大的一年。不过既存店铺

的销售额最终还是超过了上一期。本期不单是往常

的季节性商品，厨房用品、清洁用品等不受气温变

化影响的商品及洗衣机、冰箱等生活家电的销售

额也是涨势喜人，推动了销售额的提升。在收益这

方面，因销售额增长带来了收益增长之外，持续实

施的成本削减活动也十分奏效，还有针对汇率风险

的对策也是增益的一个原因。NITORI集团约9成的

商品都来自进口，而其中几乎所有都是美元结算。

因此美元日元的汇率变动对毛利的影响很大。本期

针对汇率风险适当进行的对冲，也对实现增益有所

帮助。

　　本期新开44家店铺，期末的店铺总数达到607

家店。目前，开店费用全部来自内部资金，没有使

用银行贷款等外部资金。

　　零售业每天都是现金买卖，每个店铺如何切实

提高销售额是关键所在。所幸本集团公司现有店铺

销售额一直持续超越上一期，且保证有利润产出，

可以将现有店铺销售额成长所带来的营业现金流用

于新开店铺等成长投资。也就是说既存事业的成长

（有机成长）所需的资金均由内部资金提供。作为财

务，为了今后进行企业并购时能够以灵活且低成本

的贷款或发行公司债券等进行资金调配，我认为，

构建、维持以充实的内部资金为根本的健全财务基

础是很重要的。

本期达成了33期连续的增收增益。

请问您对业绩的评估及NITORI集团的财务方针。QA

1. 本期业绩及财务方针

坚实的财务基础实现

积极且灵活的成长投资，

并提升企业价值

财务部 总经理

善治 正臣

　　针对2022年店铺数量达到1,000家的

目标，首先我们制定了2021年2月期在日本

国内新设45家店的开店计划。今后的新开店铺会在

通常的NITORI基础上，考虑增加DECO HOME的

店铺数。因为目前新开店铺以租借形式为主，因此

可以减少开店成本。此外，似鸟（中国）投资有限

公司本期与2021年2月期将会放缓开店速度，稳固

现有基础，计划至2022年2月期恢复2位数的开店

数。而关于这些海内外的开店资金，今后将继续使

用公司内部资金。当然也要看今后开店步伐的加速

度如何，针对2032年店铺数量达到3,000家的目

　　在金融市场上存在汇率风险。如刚才

所说，美元日元汇率变动对业绩造成的影

响不可忽视。作为企业，我们在可能的范围内尽量

进行风险对冲，但在现今急剧变化的世界形势下，

很难进行准确的预测，我想今后也会出现无法对冲

的情况。在利息上升风险方面，因为目前没有进行

贷款，所以没有直接影响。但将来产生贷款的情况

下，利息上升会导致成本增加，因此需要构筑、维

标，作为追加措施，通过并购的方式来增加店铺也

是我们正在考虑的选项之一。而这种情况下，便需

要调动外部资金。在资金调动之际，以贷款方式为

主，我们也在考虑发行公司债券等手段。此外通过

交换库存股、对应扩大海外发展，发行海外市场的

债券、以及在海外股份上市也是正在考虑中的选

项。随着海外网点的增加，外汇结算方式的交易也

会进一步增加，我们认识到，构筑管理汇率风险等

全球性的资金管理系统是一项重要的课题。

持健全的财务基础，保证可以在有利的条件下进行

资金调动。

　　在贸易方面，我们对关税的动向予以关注。由

于我们采购物资的约9成依靠进口，各国关税的动

向会直接影响到销售成本。对于销售成本上升的部

分，是直接转嫁于销售价格，还是在内部吸收成本

上升的部分，抑或两者兼行，需要在集团公司内部

进行探讨。

请问为了实现2022年店铺数量达到1,000家，销售额达到1兆日元，2032年店

铺数量达到3,000家，销售额达到3兆日元的目标，财务方面会有哪些措施。

请问您对急剧变化的业务环境所带来风险的认知

以及对业绩方面的影响及其对策。

Q

Q

A

A

2. 朝向中长期目标，关于财务所承担的责任

2016 2017 2018 2019 2020（2月期）

103.0

102.0

104.0

105.0

106.0（%）

既存店铺 实际销售额较去年的推移 国内外本期的开店数量及期末的店铺数量

NITORI

DECOHOME

EXPRESS

亚洲

美国

（店铺）

607

66

541

433

64

94

14

日本国内

海外

2

53 54

财务、企业数据 NITORI集团的财务战略

　　占本集团公司商品采购以及销售市场的大部

分的海外贸易风险，受到的影响或许是最大的。近

期，受到新型冠状病毒肺炎疫情的影响，各类商品

的生产依存某一国家或地区的课题开始显现。同

时，全球消费市场的经济增速有所放缓，根据今后

市场变动，也有可能带来风险。

　　首先大前提上，如最开始我所讲的本

集团公司依然在成长阶段，作为企业最需

努力的，是为了获得进一步成长的业务开展及确保

其相应的投资资金。对于本集团公司来说，今后不

仅限于日本国内市场，扩大海外业务的战略将愈加

重要。我们认为，比起比率上的资金效率，应该充

分提升企业价值的绝对值，提升企业潜能，才能回

报包括股东在内的各方面投资人。

　　虽然KPI存在多种因素，本集团公司最重视的

还是购买人数及购买品类数量。这些不仅是体现本

集团公司成长的指标，也是社会贡献的指标，与本

集团公司的愿景“将缤纷的居家环境呈现给世界上

的每一个人。”也是相通的。

　　我们也随时关注资本效率。比如，本集团公司

的ROE的过去5年平均值为14.9%。股权资本成本

为5.1%，差为9.8%。这个数值应该算高还是低，

是通过全球视点进行比较，还是仅在日本国内进行

比较，其评估会随之变化。本集团公司的销售额净

　　作为开设店铺相关之外的投资计划，目

前正在推进如下计划。

　　日本国内方面，因为受货车司机不足及老龄化

影响，存在物流成本上升的风险。对此，我们正在

推进各项举措，包括通过重新部署构建新的物流系

统、以及通过单人配送、包装小型化提高物流的

效率等。

利润率在零售业中属较高水准，对ROE起到了提升

作用。另一方面，财务杠杆比率则是较低水准，虽

然可以通过贷款增加负债来降低资本成本，但本集

团把构筑、维持健全的财务基础放于首位，处于通

过有机成长补充既存业务的成长投资资金的状态，

没有必要进行多余的贷款盲目增加负债。

生产体制的强化 （越南）

　　在家具业务之外，为了启动面料生产事业，还

在成长率、资本效率等KPI方面，公司重视哪些因素？

请问关于内部资金用于成长投资的具体内容。

Q

Q

A

A

3. 重要指标（KPI）

4. 成长投资

2016 2017 2018 2019 2020（2月期）

98.0

97.0

101.0

104.0

106.0（%）

现有店铺的购物人数、人均单价较去年的推移

99.0

100.0

102.0

103.0

105.0

购物人数 人均单价

正在进行工厂的扩展工作。目前已经开工，计划

2021年秋开始商品生产。投资金额约60亿日元。虽

不是设备投资，但本集团工厂的一个特点是，成本

中劳务费所占比例较高。当地的用人成本正在上

升，包括提高人员稳定率的措施在内，劳务费管理

是运营中的一个课题。

物流网点的重新构筑 （日本）

　　本集团在日本国内有28个物流网点（DC ：11

TC、XD：17）。这些网点中，公司自有的很少，大

部分都是租赁形式的。因此，物流网点并非为最佳

的配置，产生了不必要的网点间物流，这是导致成

本增加的原因。目前我们正在推进相应计划，将这

些网点逐渐转化为公司自有的网点，以期实现配置

最优化。通过这种方式，可减少租金，并通过引进

必要的装卸设备削减物流经费，提高营业利润率。

　　目前我们已经开始选择地块，计划在5～6年之

内完成自有据点的全部转化。总投资额预计约

　　今后我们也将会把稳定的股息作为基

本方针，保持与成长投资之间的平衡。2020

年2月期的全年每股股息较去年增加了11日元，达

到了108日元。以此实现了连续16期的增额分红。

派息比率为17%。从中长期来看，虽然需要考虑与

成长投资的平衡，但我们也在考虑提高总体回报比

率的措施，包括获取库存股在内。

　　本集团已实现33期连续增收增益，并且目前仍

处于成长阶段。我们认为，通过成长投资，不断确

保并扩大利润及创造企业价值，不仅可实现股息及

回购股票等，还可通过市场评估提升股价等间接性

的回报，综合实现对股东的回报。今后我们会继续

努力与各位股东一起描绘成长的轨迹，希望继续得

到大家的支持。

2,000亿日元，但基本上可以在内部资金的范围内

实现。

信息系统基础投资 （全球）

　　为了实现到2032年达到3,000家店铺的目标，

需要强化IT竞争力，使本集团进化为全球化、并拥

有多种商业模式的企业集团，为此我们正在进行信

息系统基础的全面更新。为了能够在复杂化、多样

化的全球经济中胜出，需要配合业务全球化的步伐，

实施基础系统的全球性最优化。为此，我们的方针

是今后在采购、贸易、店铺与销售领域构筑并引进

新的系统。

　　在包括店铺开设投资在内的任何投资项目方

面，我们都在计算回收周期、严格精算盈利能力的

基础上，再进行投资判断。

A

（日元） （%）

每股股息额、派息比率的推移每股股息额 派息比率

2016 2017 2018 2019 2020（2月期）

40

20

60

80

100

120

15.5

15.0

16.0

16.5

17.0

17.5

您说重视财务稳健性，将内部资金用于成长投资，那么在股东反馈方面是怎么

考虑的呢？Q5. 股东反馈

55 56

财务、企业数据 ESG信息

ESG信息

环境课题

环境信息 社会信息 公司治理信息

　　目前全球正在加快开展ESG/SDGs方面的措施，NITORI集团也十分关注这一变化。我们认为，灵活的应对

措施是实现持续性成长所必不可缺的。我们充分认识到这样的外部环境的重要性，构筑了相关体制，旨在收集、

整理NITORI集团迄今为止ESG/SDGs相关举措的信息、扩充公开信息，并进

一步加强相关活动。由包含经营团队在内的相关人员参加对话，并以此为基

础，通过对本公司的业务活动进行体系化的控制开展ESG/SDGs措施，通过

创造更多的共享价值，实现具有NITORI集团特色的可持续性经营。

　　我们认为，充分发挥以顾客为起点的独有商业模式，通过事业活动助力实现SDGs十分重要。我们认识到，

在17个目标中，12个项目（3、4、5、7、8、9、10、11、12、13、15、17）为关联性、亲和性较高的目标，将

积极采取举措推进实现这些目标。

　　通过NITORI集团独有的内部一体化的商业模式，即“制造物流IT零售业”，在供应链的各环节谋求整体最优

化，在“气候变化的应对措施”及“构建循环型社会”两个领域制定活动计划，开展能够通过业务活动谋求解决

方式的相应措施。“提供缤纷生活环境的企业”同时也必须是“也能够为保护地球环境做出贡献的企业”。通过应

对我们所面临的环境课题，降低业务风险，同时也能够由此把握绿色产品开发等机遇，为实现2032年目标不断

成长。

实现ESG的方法

对SDGs的贡献

NITORI集团的方式与重点领域

环境数据

环境课题 对策 活动内容 评估指标 活动实绩

对应气候变化

削减温室气体排放量

开发、销售环保型功能

性商品（绿色产品）全年销售量

● N Cool系列：876万件 ● N Warm系列：533万件

（2019年度）

通过缩小商品包装提

高装货效率

缩小软装商品的包装尺寸

削减商品SKU数量

削减CBM

2017年度 2018年度 2019年度

SKU数量 77 67 199

CBM（ｍ3） 30,713 25,189 21,017

床垫的压缩包装商品构

成比例（%）销售数量构成比例推移 56% 71% 81%

旨在提高物流过程中

运输效率的工作

物流中能源使用量相关基

本单位与去年相比的推移※ 基本单位＝能源使用量（热量GJ）换算

为原油（Kl）／全年净销售额2.91 2.90 2.78

物流方面日本国内店铺

平均CO2排放量推移

日本国内店铺平均CO2排放量

（t-CO2）90.3 88.1 83.4

配送卡车的配送效率

每台配送卡车的行进距离

（km）91.62 90.92 89.51

每台配送卡车行进距离与去

年比（%）98.6 99.2 98.4

劳动安全卫生

　　NITORI严格遵守劳动安全卫生相关法律及规则，充分考虑员工的身心健康，争取不断维护、加强安全舒适

的职场环境。

　　在业务活动方面也以此为准绳，规定了具体的规则及决策，推进相关活动。

NITORI集团的方式

活动计划

环境课题 对策 活动内容 评估指标 活动实绩

循环型社会的形成

通过3R减轻环境负荷

SIAM NITORI生产循环利用

塑料瓶数量

约2亿瓶（以500ml塑料瓶换算）

（2018年5月加入集团～2020年2月为止总计）

SIAM NITORI以外生产 再生聚酯使用量・软装商品方面的用量：全年18,000吨以上

・对纯聚酯素材构成比率：43%

NITORI FURNITURE越南针对有效利用木材资

源开展的举措

原材料的使用率 （成品率）（%）

木材的使用率（成品率）：95%（通常为50%左右）

边角料的再利用量全年MDF43万张以上

（MDF尺寸：以t3×1220×2440mm换算）

包装缓冲材料的再利用

以纸模制品（纸浆形式）

替代

泡沫塑料的削减量・削减量：3,994kg　废弃物数量较去年比：72.3%（2019年度）

・2017年度以后，通过此项举措总计削减了38t的泡沫塑料垃圾

活动主题 活动内容 活动实绩 （举措） 今后的计划

防止 重大灾害

防止 中暑对策

①设置大型风扇● 在4处网点设置大型风扇 （扇叶7m×4片/台） ※降低体感温度约4度

②安装仓库内空调● 在营业、 CSC的4处网点安装

③设置50日元的自动售货机● 在21处网点设置50日元即可购买运动饮料及茶的自动售货机

④空调服● 为了减少中暑及身体不适者， 在11处网点实验性引进※每人发2件

⑤九州DC集装箱洒水降温实验● 抑制集装箱内拆箱作业空间的温度上升※中暑发生人数， 较去年下降至61.4%

①扩大大型风扇的设置● 正在探讨增加引进的网点

②扩大仓库内空调的设置

● 正在探讨增加引进的网点

③扩大50日元自动售货机的设置

● 正在探讨增加引进的网点

④扩大空调服的引进● 在13处网点完善能够使用的环境

安全对策

①修改安全标准书、 规格书 （规则）● 明示定义， 对网点实施指导

②形成安全文化● 实施包括其他公司 （协助单位人员） 在内的安全培训● 持续实施现场风险评估

③改善头盔设计● 采用不使用泡沫塑料缓冲材料、 减少脏污异味的头盔，改善不快感

　 ※提升轻量化与透气性， 改善卫生条件● 通过提升耐冲击范围及从全方位提供冲击保护， 提高安全性能

④修缮步行通道， 看板标识● 修缮3处网点的步行通道、 推进4处网点的标识可视化 实施馆

内指示及风险的可视化

①安全标准书的成册化● 敦促员工随身携带安全标准书

②进一步推进安全文化的形成● 持续开展有关安全、 风险评估的培训● 开展叉车的安全教育● 继续进行现场参加型的安全创造会议

　※针对每日发生事故的对策

导入 URC物流台车

● HOME LOGISTICS各网点与店铺约16,600台更换完毕● 针对治具不足导致生产性下降的对策， 确保稳定运转

● 2020年度预计替换剩余的约7,300台

＊安全不易倾倒的新物流台车（Roll Box Pallet）

＊

57 58

财务、企业数据 ESG信息

负责任的采购

　　作为在全球范围开展业务的企业，NITORI集团在供应链方面致力于开展有责任的

采购。特别是重视有关品质的验货、检查，原材料、包装材料的管理、自然环境的保

全与保护，以及禁止强制劳动、童工及不公正待遇等。本公司基于“商品制造委托基

本合同”及“供应商质量保证手册”，与供应商签订合约。此外，为了构筑产品安全文

化，还通过实施针对海外工厂经营者的工厂经营指导等提高品质的教育，就履行劳动

环境及社会责任的重要性等本公司的思考进行说明与共享，努力争取与供应商共同实

现可持续性的成长。

通过“ 1 开发 2 制造 3 检查 4 修理”4个流程的管理，推进品质改革，努力构筑产品安全文化。

10.3 （概要）

废弃歧视性的法律及商业

习惯， 并通过促进妥善的

相关法规，确保机会平等，

纠正成果的不平等。

NITORI集团的方式

活动内容一览

产品安全信息方面的考虑●开发技术评估会

市场品质● 通过网罗全国的CSC※功能进行售后跟进， 陪伴顾客更近、更深、更久

严格保守设计信息●提高合作伙伴的管理水平，通过不合格品分析探明原因

从企划阶段就把产品安全纳入考虑因素，争取在制造环节中确立产品安全。提高海外员工的技能，通过引进各种测试设备促进当地化进程，通过在

海外工厂实施加快向海外的过渡进程。

开发技术评估会全球实绩构成比例的推移

● 有偿技术支援、NITORI学塾、QAV2的实施● 实施QIM（公司内部分析对策）

实物回收、实物确认、把握现实（问题内容）➡ 要求改善并防止再次发生

在制品阶段测量甲醛排放量。

2008年开始※恒温恒湿库（共计3室）

※顾客服务中心

● 在日本全国各DC进行入库商品检查

● 业界唯一的家具修理、信息收集功能● 1年、3年、5年、30年保障的支柱

● 防止有害物质（甲醛等）超过标准值的产品外流

产品安全确认功能●通过对海外进口商品的入库检查防止不良品外流

活动项目 举措内容 详细内容 评估指标 2017年度 2018年度 2019年度

风险评估QAV1

（Quality Assurance Visit1）对新的贸易伙伴进行考察，评估并判断

是否可进行交易（采取FMEA方式）

QAV1实施 次数（次）

148 143 163

产品的品质 安全管理

开发技术评估会 为预防新开发产品问题的评估会评估会实施总

次数（次）1,254 1,291 952

QIM（Quality Improvement Meeting）

旨在明确产品事故及不良品的原因及

其对策运用PDCA循环方式的解析业务

及会议

QIM实施次数（次）

581 583 510

现场确认改善

支援

合作伙伴有偿技术支援、 NITORI学塾

针对经营、生产、工程、品质管理的

有偿技术支援

有偿技术支援

实施公司数量

（家）

8 11 12

1

4

2

3

2018年 2019年 2020年 去年比

东京总部 77.1% 75.7% 63.0% 83.2%

上海+深圳分公司 13.6% 17.9% 25.0% 139.4%

胡志明分公司 9.3% 6.4% 12.0% 188.8%

海外总计 22.9% 24.3% 37.0% 152.3%

执行深入至工厂经

营的指导工作，建立

NITORI的模范工厂

与多个商务伙伴合

作，实现在短时间

内特定技术领域的

快速成长

对不合格产品外

流较多的供应商

实施QAV2

有偿技术支援

NITORI学塾

品质会议

A

B

QAV2

C

日本全国25个网点　400名员工

2018年度 修理件数

维修服务订单

约15,000件

进口集装箱数量（年）

175,000集装箱

【总计检查商品数量】 约63万件※全分类总计

【合格判断】0.08ppm以下（采用厚生劳动省保准值）

社会数据

13.1在所有国家，强

化因气候变化

而引起的危险

及自然灾害的 顺应能力 及适应能力。

NITORI集团针对各地发生的地震、

暴雨等自然灾害，根据国家及地方政

府的要求，开展向避难所及临时住宅

的紧急支援物资调拨、运送工作。此

外我们认为尽早恢复当地店铺的营

业便是对灾区最大的支持，并基于这

一理念，即使暂时出现经营困难，也

会集聚整个集团的力量，为尽早恢复

营业团结一心，努力构筑重建体制。

人事数据

社会贡献活动数据

■ Focus-灾害支援-■ 2019年度 捐款及对社会贡献活动的支援

员工数据 2017 2018 2019

正式员工人数（名）

女性比例（%）

4,43726.6%

4,68827.2%

4,96531.8%

员工总人数（名）

女性比例（%）

29,68162.1%

31,03163.1%

33,05563.4%

形式正式雇员（名） 4,437 4,688 4,965

临时雇员（名） 25,244 26,343 28,090

多样性&包容性 2017 2018 2019

育儿假、配偶出产休假（名） 125 139 152

短时间勤务（孕期、育儿、看护）（名） 123 145 144

看护休假（名） 2 8 10

带薪休假消化率（%） 83.9% 85.1% 87.5%

平均加班时间（小时／月） 22.9 20.4 16.7

女性管理职位比例 （%）

数（名）

12.3%250

12.8%286

13.4%305

应届毕业女性采用比例（%）

数（名）

47.2%238

42.2%227

47.8%277

残障人士雇佣比例（%） 2.55% 2.52% 2.85%

公司治理数据

董事构成 2017 2018 2019

董事合计（名） 10 11 11

外部董事（名） 4 5 5

女性董事（名） 0 0 0

董事会召开情况 2017 2018 2019

召开次数（次） 13 13 13

董事的平均出席率（%） 95.6% 94.6% 96.4%

外部董事的平均出席率（%） 92.3% 94.2% 95.2%

全球人才战略 2017 2018 2019

美国研修参加人数（名） 1,301 1,169 1,134

性别男性（名） 910 740 728

女性（名） 391 429 406 ※ NITORI Holdings、NITORI、HOME LOGISTICS、NITORI Facility、N+的合计数值

总额 总件数约7亿日元 47件

约5.4亿日元捐款（支援公益事业等）

・地方志愿者

・紧急事态下的灾害支援

等

捐款（支援公益事业等）

・地方志愿者

・紧急事态下的灾害支援

等

约1.6亿日元面向未来下一代与文化

继承的持续性投资

・对文化活动的支援

・对教育活动的支援

・对地方振兴活动的支援

等

社会贡献费用明细（日元）

59 60

62

股票信息（截至2020年2月20日）

（截至2020年2月20日）■ 股份的概要

可发行股票总数：288,000,000股

已发行股票总数：114,443,496股

股东总数：20,598名

上市证券交易所：东京证券交易所第一部

札幌证券交易所

证券代码：9843

财年：每年2月21日至次年2月20日

定期股东大会：5月

股东名单管理人：三井住友信托银行株式会社

■ 大股东

■ 股东构成

姓名或名称持有 股份数（千股）

持有股份数占已发行股份总数比例（%）

株式会社NITORI商事 20,799 18.44

日本Master Trust信托银行株式会社（信托股）

5,674 5.03

日本Trustee Services信托银行株式会社（信托股）

4,931 4.37

摩根大通集团银行 385632

4,198 3.72

公益财团法人似鸟国际奖学财团 4,000 3.55

株式会社北洋银行 3,860 3.42

似鸟 昭雄 3,410 3.02

似鸟 百百代 3,078 2.73

日本生命保险相互会社 2,056 1.82

全国共济农业协同组合联合会 2,007 1.78

1. 以上持股数依照股东名单记载。

2. 库存股1,656,132股从大股东中除外。

3. 持股比例为扣除库存股后计算结果。

4. 日本Master Trust信托银行株式会社及日本Trustee Services信托银行

株式会社所持有股份支持证券投资信托及退休福利信托。

（注）

证券公司

1.20%

其他

日本国内法人

23.43%海外法人等

33.96%

个人、其他

12.28%

金融机构

27.68%库存股

1.45%

0

3,000

6,000

9,000

12,000

（千股）

股价（日元）

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

20,000

18,000

2017/6 2017/9 2017/12 2018/3 2018/6 2018/9 2018/12 2019/3 2019/6 2019/9 2019/12 2020/2

成交额

2017/3

■股价／成交额

股份信息、公司信息财务、企业数据

61

公司信息

NITORI集团一览

（截至2020年2月20日）

（截至2020年2月20日）

公 司 名 Nitori Holdings Co., Ltd.

法 人 代 表法人代表兼会长、 首席执行官 （CEO） 似鸟 昭雄

法人代表兼社长、 首席运营官 （COO） 白井 俊之

地 　 　 　 址札幌总公司 札幌市北区新琴似七条1丁目2番39号　邮编001-0907　电话+81-11-330-6200东京总部 东京都北区神谷三丁目6番20号　邮编115-0043　电话+81-3-6741-1235

创 　 　 　 业 1967年12月

成 　 　 　 立 1972年3月

合 并 销 售 收 入 6422.73亿日元

合 并 经 常 利 润 1095.22亿日元

资 　 本 　 金 133.70亿日元

集 团 员 工 人 数 29,936人 （其中平均临时雇员15,599人）

Nitori

Holdings Co., Ltd.

[Holding Company]

制造商功能

销售功能

广告宣传功能

设施管理功能

进口代理公司

似鸟（中国）采购有限公司

似鸟（太仓）商贸物流有限公司

NITORI TRADING VIETNAM COMPANY LIMITEDNITORI (MALAYSIA) SDN. BHD.Nitori Trading (Thailand) Co., Ltd. NITORI INDIA PRIVATE LIMITED

物流公司 Home Logistics Co., Ltd.

广告代理店Nitori Public Co., Ltd.

设施管理

代理保险业务Nitori Facility Co., Ltd.

服装销售公司N Plus Co., Ltd.

连锁店运营公司Nitori Co., Ltd.

・ 家具连锁店

・ 家居连锁店

・ NITORI购物中心

・ DECOHOME・ 网络销售

・ 室内改装业务

・ 法人业务 等

海外销售公司

宜得利家居股份有限公司

似鸟（中国）投资有限公司

明应商贸（上海）有限公司

似鸟（上海）家居有限公司

似鸟（上海）家居銷售有限公司

NITORI USA, INC.

SIAM NITORI

地毯、地垫制造公司SIAM NITORI CO., LTD.

海外制造公司NITORI FURNITURE VIETNAM EPENITORI Furniture Ba Ria-Vung Tau Co., Ltd.

窗帘制造公司HOME DECO CO., LTD.

贸易・策划开发・物流功能