maestrÍa en gerencia de operaciones y logÍstica …
TRANSCRIPT
MAESTRÍA EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
TRABAJO DE INVESTIGACION:
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
BASADO EN METODOLOGÍA LEAN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA HIPERMERCADOS TOTTUS S.A.
PRESENTADA POR:
Castillo Elera Carlos Enrique
Díaz García Miguel Ángel
Robles Rolando Tatiana Elizabeth
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
ASESOR: Mg. Daniel Onchi
LIMA – PERÚ
2020
ii
Dedicamos el presente trabajo de investigación primeramente a Dios, por permitirnos llegar
hasta esta etapa de nuestras vidas y lograr este objetivo muy importante para nosotros, en un
entorno competitivo, de muchas responsabilidades y obligaciones.
Dedicárselo también a nuestras familias, a nuestros padres por inculcarnos permanentemente
a ser mejores en cada ámbito de nuestras vidas en general, y en el académico en particular.
Va también a nuestros hijos, motores constantes de nuestras vidas y por y para quienes
hacemos las cosas. Que sirva de ejemplo de que, a pesar de las circunstancias adversas, se
pueden cumplir metas.
Finalmente, dedicarle este trabajo a la Universidad Tecnológica del Perú (UTP) y a nuestros
profesores de la Maestría de Gerencia de Operaciones y Logística, por el conocimiento y
experiencias compartidos y que han permitido lograr este gran resultado.
A todos ellos gracias y a Uds. este trabajo.
iii
RESUMEN
Las empresas Retail en general y de supermercados en particular presentan año a año,
retos dentro de su propio modelo de negocio al que se enfrentan para poder cumplir objetivos.
Sin embargo, la realidad indica que la rentabilidad de estas empresas no ha tenido el
crecimiento esperado y que haga más atractivo el negocio.
Hipermercado Tottus no ha sido ajeno a esta situación. La cadena de suministros de
las empresas retail es un elemento a estudiar y a mejorar todo el tiempo, con el que se pueda
evitar que disminuya la rentabilidad de la empresa.
En la presente investigación se analizó el porcentaje de merma presente a lo largo de
la cadena de abastecimiento de Hipermercados Tottu; se analizó a las tiendas de la Zona A en
Lima, y se estableció propuestas para su mejora.
Mediante análisis teórico se determinó la estructura de costo de la empresa como es el
costo directo, logística inversa, merma, mano de obra, arbitrios y costo fijo, enfocando la
investigación en las mermas la cual se estableció que representa el 5% de sus costos totales.
El presente trabajo de investigación tiene como propósito mejorar el modelo de
gestión de la cadena de suministro de Hipermercados Tottus a través de la aplicación de las
herramientas de Mantenimiento Productivo Total, Gestión de Capital Humano y el Ciclo de
Deming aplicado a la mejora continua de procesos, para incrementar la rentabilidad de la
empresa.
Las propuestas de solución contemplan la aplicación de Mantenimiento Productivo
Total el cual se enfocó en desarrollar la planificación de las renovaciones de equipos y de los
mantenimientos predictivos que aseguren la confiabilidad de las operaciones y disponibilidad
iv
de los equipos y sistemas. También se han incluido la aplicación de la herramienta de Gestión
de Capital Humano que se enfocó en perfeccionar las capacidades del personal de rango
medio y bajo en la empresa y que aseguren la buena ejecución de las actividades que
sostienen los procesos a lo largo de la cadena de suministros de Hipermercados Tottus. Por
Ultimo, se incluyó la aplicación del Ciclo de Deming o de Mejora Continua a los procesos de
tiempo máximo de exhibición de productos y la asignación de actividades al personal para
una adecuada revisión de productos y que se garantice que los cambios se mantengan en el
tiempo.
La implementación de las propuestas requiere de una inversión de S/.4800,900.00
Soles y comprenden el desarrollo de planes para mantenimiento, renovación de equipos e
indicadores de gestión, capacitaciones al personal y planes de reorganización de tareas o
labores del personal.
Para llevar a cabo las propuestas la presente investigación ha propuesto la instalación
de un equipo multidisciplinario con las Gerencias de Mantenimiento, de Gestión de Calidad y
de Recursos Humanos.
v
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN............................................................................................................................... iii
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................ v
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. x
LISTA DE GRÁFICOS ......................................................................................................... xii
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 13
1.1. Descripción de la realidad problemática ................................................................... 13
1.2. Formulación de la pregunta de investigación ............................................................ 15
1.3. Objetivos .................................................................................................................... 15
1.3.1. Objetivo general .......................................................................................... 15
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................... 16
1.4. Justificación ............................................................................................................... 16
1.4.1. Justificación Teórica .................................................................................... 16
1.4.2. Justificación Práctica ................................................................................... 17
1.4.3. Justificación Metodológica .......................................................................... 17
1.4.4. Justificación económica............................................................................... 17
1.5. Alcance ...................................................................................................................... 17
1.6. Limitaciones .............................................................................................................. 18
CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA ..................... 19
2.1. Análisis del macro entorno: ....................................................................................... 19
2.1.1. Análisis PESTEL ......................................................................................... 19
2.1.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ........................................................ 43
2.1.3. Matriz EFE .................................................................................................. 52
2.2. Análisis de la empresa ............................................................................................... 54
2.2.1. Descripción de Hipermercados Tottus ........................................................ 54
2.2.2. Visión .......................................................................................................... 56
2.2.3. Misión .......................................................................................................... 56
2.2.4. Valores ......................................................................................................... 56
2.2.5. Diseño de mapa de procesos........................................................................ 57
2.2.6. Cadena de Valor .......................................................................................... 58
2.2.7. Matriz FODA............................................................................................... 62
2.2.8. Matriz EFI ................................................................................................... 64
vi
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 66
3.1. Antecedentes de la investigación ............................................................................... 66
3.1.1. Antecedentes Internacionales ...................................................................... 66
3.1.2. Antecedentes Nacionales ............................................................................. 70
3.2. Bases Teóricas ........................................................................................................... 72
3.2.1. Cadena de Suministro .................................................................................. 72
3.2.2. Rentabilidad ................................................................................................. 73
3.2.3. Mantenimiento Preventivo Total ................................................................. 73
3.2.4. Metodología Lean ........................................................................................ 75
3.2.5. Mermas ........................................................................................................ 75
3.3. Definición de términos Básicos ................................................................................. 76
3.3.1. Cadena de Suministro .................................................................................. 76
3.3.2. Rentabilidad ................................................................................................. 76
3.3.3. Mantenimiento Preventivo total .................................................................. 76
3.3.4. Metodología Lean. ....................................................................................... 77
3.3.5. Merma.......................................................................................................... 77
3.3.6. Mejora Continua .......................................................................................... 77
3.3.7. Gestión de Capital Humano......................................................................... 77
3.3.8. Mantenimiento Productivo .......................................................................... 78
3.3.9. Mantenimiento Correctivo........................................................................... 78
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA ..................................................................................... 79
4.1. Tipo, nivel y enfoque de investigación ...................................................................... 79
4.2. Diseño de investigación o diseño operativo .............................................................. 80
4.3. Población y Muestra .................................................................................................. 80
4.3.1. Población ..................................................................................................... 80
4.3.2. Muestra ........................................................................................................ 81
4.4. Identificación, análisis de las variables y matriz de identificación ........................... 81
4.4.1. Identificación de las Variables .................................................................... 81
4.4.2. Definición Teórica de las Variables ............................................................ 82
4.5. Identificación de los procesos de la Cadena de Suministro de Hipermercados Tottus
aplicando el Diagrama SIPOC: .................................................................................. 83
4.6. Análisis de la estructura de costos y ventas de Hipermercados Tottus: .................... 88
4.7. Análisis de las mermas de las tiendas de Lima mediante Diagrama Pareto: ............. 88
vii
4.8. Análisis de familias de productos con mayor cantidad de merma mediante Diagrama
Pareto: ........................................................................................................................ 91
4.9. Análisis de las Familias de Productos mediante el Diagrama de Ishikawa: .............. 93
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE SOLUCIÓN ............................................................... 107
5.1. Análisis FODA CRUZADO a la cadena de suministro: ......................................... 107
5.2. Mapa de actividades ................................................................................................ 111
5.2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................... 111
5.2.2. Gestión de Capital Humano....................................................................... 134
5.2.3. Ciclo de Deming / Mejora Continua ......................................................... 141
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS FINANCIERO ..................................................................... 146
6.1. Presupuesto de ingresos ........................................................................................... 146
6.2. Presupuesto de costos .............................................................................................. 146
6.3. Estado de resultados proyectado .............................................................................. 148
6.4. Presupuesto del balance general proyectado ........................................................... 150
6.5. Flujo de caja económico y financiero ...................................................................... 152
6.6. Determinación del Costo de Capital WACC2 ......................................................... 154
6.7. Determinación del VAN y del TIR .......................................................................... 155
6.8. Determinación del Payback ..................................................................................... 157
CONCLUSIONES................................................................................................................ 158
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 160
REFERENCIAS ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
viii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Visión General de la Política del Perú ................................................................... 20
Tabla 2. Estructura Socioeconómica de la Población por Zonas Geográficas – 2019. ........ 27
Tabla 3. Hogares y población por sexo y segmentos de edad – 2019. ................................. 28
Tabla 4. Ingreso Promedio Mensual Según Grupos de Edad y Sexo - 2019 ....................... 30
Tabla 5. Ingreso Promedio Mensual por Departamento -2016 ............................................ 31
Tabla 6. Índice Mundial de Comercio Electrónico -2019 .................................................... 33
Tabla 7. Categorías de Productos ........................................................................................ 45
Tabla 8. Marcas Exclusivas y Propias ................................................................................. 46
Tabla 9. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................ 53
Tabla 10. Matriz de Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades (FODA) ........... 63
Tabla 11. Matriz de evaluación de factores internos de Hipermercados Tottus .................. 65
Tabla 12. Criterios de Evaluación. ..................................................................................... 104
Tabla 13. Análisis FODA cruzado de la Cadena de Abastecimiento ................................ 108
Tabla 14. Fecha de Instalación de equipos en Tiendas Sector A ....................................... 112
Tabla 15. Registro de incidencias en equipos. ................................................................... 124
Tabla 16. Frecuencia por cambio de repuestos críticos ..................................................... 113
Tabla 17. Duración por cada actividad para la implementación del plan de renovación de
equipos y repuestos. ......................................................................................... 116
Tabla 18. Asignación de recursos por actividad ................................................................ 116
Tabla 19. Gastos unitarios de implementación de la propuesta de mejora. ....................... 117
Tabla 20. Gastos de implementación de la propuesta de mejora. ...................................... 117
Tabla 21. Fases para la implementación de un plan de mantenimiento predictivo ........... 121
Tabla 22. Formato de listado de máquinas instaladas. ....................................................... 121
Tabla 23. Formato sobre los Tipos de Equipamiento vs Aplicaciones Tecnológicas........ 128
Tabla 24. Matriz de criticidad para atención de equipos. .................................................. 129
Tabla 25. Matriz de Ponderación de Criterios de Solución (Gestión de Capital Humano)135
Tabla 26. Matriz de Soluciones – Gestión de Capital Humano ......................................... 136
Tabla 27. Cronograma de Capacitaciones 1 Semestre. ...................................................... 137
Tabla 28. Cronograma de Capacitaciones II Semestre. ..................................................... 138
Tabla 29. Costo Promedio x Hora de Capacitaciones ........................................................ 139
Tabla 30. Estructura de Costos – Gestión de Capital Humano. ......................................... 140
ix
Tabla 31. Horarios y turnos de trabajo de Hipermercados Tottus. .................................... 142
Tabla 32. Rangos del tiempo de vida del producto y días propuestos para ajustar los tiempos
de exhibición del producto. .............................................................................. 143
Tabla 33. Duración por cada actividad para la mejora de procedimientos respecto a la
ampliación de tiempos de exhibición. .............................................................. 143
Tabla 34. Asignación de recursos por actividad ................................................................ 143
Tabla 35. Gastos unitarios de implementación de la propuesta de mejora. ....................... 144
Tabla 36. Gastos de implementación de la propuesta de mejora. ...................................... 144
Tabla 37. Propuesta de horario para la revisión de los productos por día. ........................ 144
Tabla 38. Presupuesto de ingresos.. ................................................................................... 146
Tabla 38. Presupuesto de costos ........................................................................................ 147
Tabla 39. Estado de Resultados Proyectado. ..................................................................... 148
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Índice de Desarrollo Global del Sector Retail 2019 .......................................... 21
Figura 2. Países con Régimen de Metas de Inflación. ....................................................... 22
Figura 3. Inflación 2019 - Per Fuente: Consensus Forecast y BCRP (Perú) ......................... 22
Figura 4. Variables económicas del sector retail -2019. ................................................... 23
Figura 5. Ventas del Sector Retail- 2019........................................................................... 24
Figura 6. Las 5 Fuerzas del Porter. .................................................................................... 44
Figura 7. Mapa de proceso de Hipermercados Tottus. ...................................................... 58
Figura 8. Cadena de Valor. Fuente: ................................................................................... 59
Figura 9. Propuesta de Trabajo Celular la cual permite un incremento en producción. ... 67
Figura 10. Resultado del diagnóstico del desempeño de la propuesta.¡Error! Marcador no
definido.
Figura 11. Mejoras en el trabajo de mantenimiento realizado a la Linea 5. ........................ 69
Figura 12. Formulario de devolución de producción. ......................................................... 70
Figura 13. Segmentos para las mejoras a su estructura lógica de METSO PERU SA.¡Error!
Marcador no definido.
Figura 14. Satisfacción del cliente de la calidad del servicio de la empresa Barret & Burt
SAC. ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 15. Mejoras al cuello de botella mediante la implementación del KANBAN. ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 16. Análisis comparativo de niveles de madurez LM por empresa. ........................ 71
Figura 17. Cadena de suministro. ........................................................................................ 72
Figura 18. Proyecto de empresa en TPM. ........................................................................... 74
Figura 19. Esquema SIPOC; (Chinchilla, 2009) Diagrama Sipoc. ..................................... 84
Figura 20. Diagrama SIPOC de la empresa Hipermercados Tottus. ................................... 87
Figura 21. Ishikawa de PGC. ............................................................................................... 94
Figura 22. Ishikawa de FLC. ............................................................................................... 95
Figura 23. Ishikawa de Carnes y Pescados. ......................................................................... 96
Figura 24. Ishikawa de Frutas y Verduras. .......................................................................... 97
Figura 25. Árbol de problema referente a Medio Ambiente obtenido mediante análisis del
Diagrama de Ishikawa. ....................................................................................... 98
xi
Figura 26. Árbol de problema referente a Maquinarias obtenido mediante análisis del
Diagrama de Ishikawa. ....................................................................................... 99
Figura 27. Árbol de problema referente a Método obtenido mediante análisis del Diagrama de
Ishikawa. .......................................................................................................... 100
Figura 1. Árbol de problema referente a Medición obtenido mediante análisis del Diagrama
de Ishikawa. ..................................................................................................... 101
Figura 29. Árbol de problema referente a Materia Prima obtenido mediante análisis del
Diagrama de Ishikawa. ..................................................................................... 102
Figura 30. Árbol de problema referente a Mano de Obra obtenido mediante análisis del
Diagrama de Ishikawa. ..................................................................................... 103
Figura 31. Matriz de Ponderación de Criterios de Solución. ............................................ 106
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Participación en el Mercado de Supermercados en provincia. ............................ 24
Gráfico 2. Número de Locales de Supermercados en Lima y Provincias. ........................... 25
Gráfico 3. Número de Locales de Supermercados en Lima y Provincias. ........................... 25
Gráfico 4. Evolución de Numero de Tiendas........................................................................ 26
Gráfico 5. Participación en el Mercado. ............................................................................... 26
Gráfico 6. Población según Generación – 2019.................................................................... 29
Gráfico 7. Ingreso Promedio Mensual Según el Sexo – 2019. ............................................. 30
Gráfico 8. Ingreso Promedio Mensual, Según Departamento – 2019. ................................. 32
Gráfico 9. Porcentaje de Penetración de la Población a Medios Digitales -2019................. 33
Gráfico 10. Índice de Desarrollo del Comercio Electrónico en Latinoamérica – 2019. ....... 34
Gráfico 11. Porcentaje de Participación Por Supermercados. .............................................. 35
Gráfico 12. Porcentaje de Participación de Compras Online -2018. .................................... 35
Gráfico 13. Crecimiento de Seguidores en Facebook -2013. ............................................... 36
Gráfico 14. Sentimiento de las Publicaciones de Facebook -2013. ...................................... 37
Gráfico 15. Volumen Total de Menciones Mensuales por Supermercado-2013. ................. 37
Gráfico 16. Porcentaje de menciones negativas mensuales en Twitter -2013. ..................... 38
Gráfico 17. Sentimiento y Volumen de las Menciones a los Supermercados -2013. ........... 38
Gráfico 18. Total de Menciones -2013. ................................................................................ 39
Gráfico 19. Porcentaje de Menciones de Alta Influencia -2013. .......................................... 39
Gráfico 20. Total de Menciones de Alta Influencia -2013. .................................................. 40
Gráfico 21. Número de tiendas 2014. ................................................................................... 49
Gráfico 22. Volumen de Ventas 2014................................................................................... 50
Gráfico 23. Porcentaje de participación en el mercado 2014. .............................................. 50
Gráfico 24. Estructura de Costos de Tiendas. ....................................................................... 88
Gráfico 25. Análisis de Tienda por Zona. ............................................................................. 89
Gráfico 26. Análisis de las Tiendas de la Zona A de Lima .................................................. 90
Gráfico 27. Análisis de las Familias de productos. ............................................................... 92
Gráfico 28. Frecuencia por cambio de repuestos. Fuente: Elaboración propia .................. 114
13
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Descripción de la realidad problemática
Mediante la investigación realizada a diversas empresas retail se logró encontrar que
la mayoría de negocios suelen tener pérdidas las que son conocidas como merma la cual suele
ya estar considerada dentro del porcentaje de ventas; dichas mermas pueden darse por robos
en el mismo negocio, productos que tienen un tiempo de caducidad, daños en los empaques,
maltratos a la unidad de venta del producto por el cliente, etc. ocasionando que las empresas
presenten diversos reclamos por sus clientes y afectando la imagen reputacional del negocio,
y como consecuencia más grave, millonarias pérdidas económicas en todo el negocio. Es
necesario también aclarar que existen mermas que suelen ser generadas por parte del proceso
sin embargo estas deben encontrarse entre el 1% a 1.5% del valor del inventario,
convirtiéndose en un gran reto para el negocio estar dentro de ese rango.
Los negocios minoristas como son los supermercados presentan alta competencia, por
ello sus estrategias están enfocadas en poder lograr la mayor cantidad de venta posible,
mediante ofertas, campañas por fechas especiales, productos diferenciados, servicio de buena
calidad, etc. Sin embargo, las ventas deben ir de la mano con el ahorro que se puede lograr en
tratar de generar la menor cantidad de perdida de productos como son las mermas, con la
finalidad de lograr un mayor margen de ganancia y de esa forma incrementando la
rentabilidad de la empresa.
La generación de merma no solo se puede encontrar en la última fase que es la
comercialización, también está presente en toda la cadena de suministros desde la producción
hasta la entrega del producto al cliente, por ello es importante generar estrategias para reducir
la merma mediante métodos de prevención siendo esto considerado como una práctica que
14
también lograra el incremento de utilidades de la empresa. Para lograr un buen desempeño es
necesario la participación de todos los colaboradores ya que ellos son el eslabón esencial de
la operación del negocio, por ello se deberá lograr el compromiso y mejora de sus procesos
que realizan desde la manufactura hasta la revisión del inventario.
A nivel mundial también se evidencia que presentan la misma dificultad las empresas
retail la cual lamentablemente está en aumento cada año, ocasionando un efecto negativo a
las empresas. Como ejemplo podemos mencionar el porcentaje de merma de las grandes
cadenas ubicadas en China (1.5%), Estados Unidos (1.5%), México (1.7%) y Chile (1.4%).
Las áreas comerciales que suelen estar más afectados por las mermas son las
categorías de productos de perecibles, productos para el hogar, entretenimiento, librerías
hasta ferreterías, siendo productos que generan mermas difíciles de recuperar.
Un estudio realizado en la industria colombiana evidencia que desde el 2014 al 2015
la merma creció en un 0.15% siendo productos perecibles y frescos los más afectados, y
teniendo como siguiente lugar a los productos de la categoría del hogar.
Mientras en que el Perú, una cadena de negocio puede perder entre 5 a 10 millones de
soles al año, si con esa referencia calculamos de 10 a 15 cadenas en todo el Perú, la pérdida
seria como mínimo 150 millones de soles.
A esto se suma las malas prácticas de los clientes, como son los robos de productos en
supermercados, pero es necesario resaltar que esto no solo es generado por los clientes sino
también por propios colaboradores de las compañías. Otro factor son malas gestiones
administrativas ya que al ser una empresa retail estas suelen ser controladas de manera
centralizada entendiéndose que cada sede tiene un diferente comportamiento respecto a sus
ventas y preferencias por parte de sus clientes.
15
Es por ello se decidió enfocar la investigación a la empresa retail Hipermercados
Tottus, la cual tiene origen chileno y pertenece al Grupo Falabella, son comercializadores de
productos de alimentos y no alimentos, contando con diversas tiendas a nivel nacional, como
todo negocio presenta un aumento en sus ventas pero también las pérdidas de existencias
hacen que estos ingresos no sean los esperados, el incremento de las mermas suelen estar por
encima del objetivo siendo las categorías como perecibles y frescos las que cuentan con
mayor incidencias en mermas.
La empresa siempre se encuentra mejorando su sistema de gestión referente a los
cuidados de generar mayores pérdidas de productos por mermas como la seguridad en las
tiendas, capacitación a los colaboradores en seguridad, cámaras de video y vigilancia pero no
ha logrado el efecto necesario para disminuir las mermas e incrementar la rentabilidad del
negocio, es por ello que se requiere mejoras al proceso y esto lo podemos gestionar mediante
la aplicación de diversas herramientas lean las cuales serán implementadas en la búsqueda de
un trabajo en equipo que involucre a gerentes, jefes hasta colaboradores.
1.2. Formulación de la pregunta de investigación
¿Cómo mejorar un modelo de gestión de la cadena de suministro basado en metodología
lean para incrementar la rentabilidad de la empresa Hipermercados Tottus S.A., en el
periodo 2019?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Mejorar el modelo de gestión de la cadena de suministro basado en metodología lean
para incrementar la rentabilidad de la empresa Hipermercados Tottus S.A., en el
periodo 2019.
16
1.3.2. Objetivos específicos
Analizar la rentabilidad de la empresa retail Hipermercados Tottus, en el periodo 2019
Analizar el porcentaje de merma de las diferentes tiendas de la zona Lima A
Identificar y analizar los factores que impiden la mejora de la rentabilidad en las
empresas retail Hipermercados Tottus, en el periodo 2019
Analizar e identificar la cadena de suministro de la empresa retail Hipermercados
Tottus
Analizar las familias que generan mayor porcentaje de merma para la empresa retail
Hipermercados Tottus.
Proponer mejoras al modelo de gestión de la cadena de suministro basado en la
metodología lean.
1.4. Justificación
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad mejorar la rentabilidad en la
empresa Hipermercados Tottus S.A a través de una propuesta de mejora en su modelo de
gestión de la cadena de suministro a través de la aplicación de la metodología Lean.
1.4.1. Justificación Teórica
El presente trabajo de investigación se realiza con el propósito de brindar una
propuesta de mejora en el modelo de gestión de la cadena de suministro a través de la
aplicación de la metodología Lean a los problemas diagnosticados y así contribuir a mejorar
la rentabilidad en la empresa Hipermercados Tottus S.A, permitiendo un mejor control y
organización de los reclamos y posibles devoluciones de los materiales que son adquiridos
por los clientes.
17
1.4.2. Justificación Práctica
La empresa Hipermercados Tottus S.A busca brindar soluciones para que estas sean
implementadas y puedan mejorar reduciendo las mermas existentes y de esta manera permitir
la mejora del conjunto de actividades dentro de la cadena de suministro; con un mayor nivel
de calidad, de tiempo y costos.
1.4.3. Justificación Metodológica
Para conseguir los objetivos de la presente investigación , se realizará una
metodología que sea ordenada y sistematizada utilizando técnicas de investigación
cuantitativa enfocada a analizar la relación entre la propuesta de mejora de la cadena de
suministros y el incremento de la rentabilidad.
1.4.4. Justificación económica
La presente investigación se justifica, debido a que la mejora de la gestión de la
cadena de suministro aumentará la rentabilidad, garantizando de esta manera una reducción
en las mermas existentes lo cual proporcionará mayor utilidad a la empresa.
1.5. Alcance
El alcance de la presente investigación es el de proponer mejoras al modelo de gestión
de la cadena de suministro basado en metodología lean para mejorar la rentabilidad de la
empresa Hipermercados Tottus S.A.
Conforme se ha desarrollado la presente investigación, ésta se ha centrado en las
tiendas de la Zona A de la Región Lima, y específicamente en 06 tiendas: La Marina,
Comandante Espinar, Calle 7, Las Begonias, Jockey Plaza y San Luis.
18
Los aspectos puntuales que comprenden las mejoras utilizando la Metodología Lean
se dan en los procesos de las siguientes familias de productos: frutas y verduras, carnes y
pescados, lácteos y congelados (FLC) y productos de gran consumo (PGC comestibles).
1.6. Limitaciones
La presente investigación sólo considerará los procesos concernientes a la Cadena de
Suministros de la empresa Hipermercados Tottus S.A para ello es necesario conocer los
procesos que conforman la cadena de suministros de un retail de venta de alimentos; como
los procesos de abastecimiento y planificación, de logística, procesos de ventas, de atención
al cliente, entre otros, puesto que se busca proponer y mejorar el sistema de gestión de la
cadena de suministro de la empresa. De igual forma, investigar información histórica sobre la
rentabilidad de la empresa Hipermercados Tottus S.A.
Finalmente, lo que respecta mejoras del modelo de gestión mediante el uso de
metodología lean, actualmente no se tiene muchas referencias respecto a implementaciones
en los procesos de la cadena de abastecimiento en el sector retail en el Perú, por lo cual limita
recolectar información sobre posibles mejoras y como estas tienen un impacto positivo en
mejorar la rentabilidad.
19
CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA
2.1. Análisis del macro entorno:
Uno de los sectores económicos más sensibles al crecimiento y/o desaceleración en la
economía peruana es el sector retail, razón por la cual varios grupos económicos que lo
constituyen buscan poseer una ventaja competitiva con el fin de diferenciarse de la
competencia a partir del estudio de su análisis externo permitiendo tener una visión global de
los diferentes factores macro ambientales. Por ello a través del análisis PESTEL realizaremos
un estudio del entorno económico, social, político, tecnológico, ecológico y legal que afectan
directamente e indirectamente al sector retail, con la finalidad de identificar y analizar las
oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa Hipermercados Tottus S.A.
2.1.1. Análisis PESTEL
2.1.1.1. Entorno Político
Sistema Político Vigente: El Perú tiene un sistema multipartidario, político republicano,
democrático, presidencial y central.
20
Tabla 1.
Visión General de la Política del Perú
Tipo de Gobierno Republica constitucional
Sistema Legal Basado en las leyes y códigos pertenecientes estado
Constitucional de derecho.
Poder Ejecutivo Presidente de la república, jefe de estado y de gobierno.
Elecciones: Cada cinco años por voto popular (no se
permite la re-elección consecutiva). Próximas elecciones
2021.
Gabinete: El consejo de ministros es nombrado por el
Presidente de la república.
Poder Legislativo Congreso unicameral (Existe un proyecto para adoptar la
bicameralidad).
Los miembros son elegidos por voto popular por un
periodo de cinco años.
Próximas elecciones : 2021
Poder Judicial Los jueces son nombrados por el Consejo Nacional de la
Magistratura.
Principales Organismos
autónomos
Tribunal constitucional
Jurado Nacional de Elecciones
Contraloría General de la Republica.
Banco Central de Reserva del Perú.
Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs.
Gobiernos Regionales 25 gobiernes regionales (incluyendo a la provincia
constitucional del callao).
Gobiernos Locales 196 Municipalidades provinciales
1,676 Municipalidades distritales
Fuente: Guía de negocios de inversión en el Perú 2018-2019 (p.26), Ministerio de Relaciones Exteriores.
21
Estabilidad Política: Bajo los lineamientos de su marco constitucional el Perú ha logrado
una estabilidad política favorable donde establece una libre economía de mercado con el fin
de incrementar la promoción de la inversión extranjera y también la iniciativa privada tanto
de empresas nacionales como transnacionales permitiendo que durante los últimos cinco años
se haya podido mantener un crecimiento sostenido. Según el último reporte “The Global
Retail Development Index 2019”, elaborado por la consultoría internacional A.T. Kearney,
revela que de treinta países emergentes, el Perú ocupa el puesto trece a nivel mundial como
país atractivo para la inversión en el sector retail y el segundo en América Latica (Ver Figura
1).
Figura 1. Índice de Desarrollo Global del Sector Retail 2019
Fuente: A.T.Kearney
22
Políticas monetarias: En los últimos años, el Banco Central de Reserva (BCR) de
Perú ha venido fijando en su política monetaria un rango meta de inflación anualizada que
varía entre 1% y 3%, cuya inflación durante el año 2019 fue de 1,90%, un porcentaje que se
encontró dentro del rango meta fijado con un ritmo estable de 0.16% en los últimos meses,
según informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Esto indica que la
inflación continúa siendo una de las más bajas de Latinoamérica ( Ver Figura 2 y 3).
Asimismo, estos resultados positivos han contribuido a reforzar la confianza en la moneda
nacional, promoviendo de esta manera la sustitución del dólar por el sol, lo cual se espera que
para los demás se logre mantener la tendencia descendente del grado de dolarización en la
economía peruana.
Figura 2.Países con Régimen de Metas de Inflación. Fuente: BCRP y INEI
Figura 3. Inflación 2019 - Per Fuente: Consensus Forecast y BCRP (Perú) Fuente; BCRP e INEI
23
2.1.1.2. Entorno Económico
En el informe elaborado por Cushman & Wakefield "Una perspectiva global sobre la
industria de los centros comerciales", mencionan que el sector retail en Asía y América han
mejorado estos últimos años debido al incremento de la demanda interna y mejoras en la
economía. Teniendo como resultado el crecimiento de los minoristas internacionales como
Estados Unidos, Europa y Asia, y la tasa de vacantes en los centros comerciales este entre el
2% y 3%.
Asimismo, en América Latina, Perú es el país con mayor grado de crecimiento y
desarrollo en el sector retail. Según el informe elaborado por la BBVA Research (2019),
reportó que las ventas del sector supermercados mostraron una ligera desaceleración debido
al lento crecimiento de la economía, cuyas ventas representarían el 40% del total de las
ventas del sector retail (Ver Figura 4). Según las proyecciones realizadas del crecimiento del
PBI del 2019, se observó una desaceleración en el consumo privado el cual pasó de 3.8
(2018) a 3.0 % (2019) tal como se puede ver en la Figura 4.
Figura 4. Variables económicas del sector retail -2019.
Fuente: BCRP y BBVA Research
24
Figura 5. Ventas del Sector Retail- 2019. Fuente: BCRP y BBVA Research
En la actualidad la oferta de supermercados en Perú está compuesta por tres
operadores principales: Supermercados Peruanos (Vivanda, Plaza Vea y Mass ), Cencosud
Perú (Metro y Wong) y Grupo Falabella (Hipermercados Tottus e Hiperbodega Precio Uno),
siendo Supermercados Peruanos el que lidera el crecimiento de tiendas en Lima con un 39%
y además de ser la cadena que concentra el 36.3% de participación en el sector de
supermercados en provincias seguido del Grupo Cencosud que tiene un porcentaje de
participación de 33% en Lima y 35.7% en provincias y por último el Grupo Falabella que
tiene un porcentaje de participación de 30% en Lima mientras en provincias es de 26.5% (Ver
Gráfico 1).
Gráfico 1. Participación en el Mercado de Supermercados en provincia. Fuente: Elaboración Propia
36.3%
35.7%
26.5%
Supermercados Peruanos Cencosud Falabella
25
De acuerdo a un estudio realizado por Scotiabank hasta diciembre del 2015, el número
total de locales en marcha creció a 248 con un área de ventas total de747 mil metros cuadros
(m2). Del total, 162 se encuentran en Lima y 86 en Provincias (Ver Gráficos 2 y 3)
Gráfico 2. Número de Locales de Supermercados en Lima y Provincias. Fuente: Estudios Económicos Scotiabank – 2015
Grafico 3: Tiendas de Supermercados en provincias
Fuente: Estudios Económicos Scotiabank - 2015
Gráfico 3. Número de Locales de Supermercados en Lima y Provincias. Fuente: Estudios Económicos Scotiabank - 2015
Asimismo, en el 2015 a nivel nacional, el canal moderno contó con un total de 238
supermercados, donde 102 corresponden a Supermercados Peruanos, 49 a Hipermercados
Tottus y 87 a Wong (Ver Gráfico 4). Referente a la participación del mercado, el grupo de
supermercados Wong (GSW) con el 38% de la participación mantiene un liderazgo, sin
embargo la diferencia con Supermercados Peruanos (SPSA) cada vez es menor, teniendo una
26
participación del 35%. Mientras tanto Hipermercados Tottus mantuvo su participación de
27% la cual fue parecida al año anterior. Es necesario recalcar que la participación de
mercado de Hipermercados Tottus, viene creciendo de manera favorable para la empresa.
Gráfico 4. Evolución de Numero de Tiendas. Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo – 2015
Gráfico 5. Participación en el Mercado. Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo – 2015
2.1.1.3. Entorno Social
El Perú es considerado como un país con diversidad en sus costumbres y razas, es por
ello que se pueden encontrar diferentes preferencias en sus consumidores. Ante ello,
Hipermercados Tottus, en sus sedes de Lima ofrece una gran diversidad de productos a todos
los estratos de la población de Lima Metropolitana (Ver Tabla 2 y 3).
27
Tabla 2.
Estructura Socioeconómica de la Población por Zonas Geográficas – 2019.
Fuente: APEI
28
Tabla 3.
Hogares y población por sexo y segmentos de edad – 2019.
Fuente: APEI
29
Asimismo, las características del consumidor de los supermercados se distinguen
por pertenecer a la generación X y Millenials (Ver Gráfico 6), cuyo consumo varía según el
ingreso familiar promedio de los diferentes niveles socioeconómicos.
Gráfico 6. Población según Generación – 2019. Fuente: APEIM
En base a la Encuesta Nacional de Hogares realizada por el INEI, el ingreso
promedio mensual en Lima se situó en S/ 1,716.5 soles en el primer trimestre del año 2019.
Asimismo, indicó que, durante ese periodo, el ingreso de los hombres fue superior al de las
mujeres, lo cual tuvo un crecimiento de 2.7% equivalente a 51.8 soles respecto al ingreso de
los hombres y en cuanto al ingreso de las mujeres creció en un 0.2% equivalente a 2 soles,
cuyo ingreso promedio represento el 69.7% del ingreso de los hombres (Ver Gráfico 7).
30
Gráfico 7. Ingreso Promedio Mensual Según el Sexo – 2019. Fuente: INEI- Encuesta Permanente de Empleo
Según el ingreso promedio mensual, la población de 14 a 24 años, el ingreso
promedio es de S/ 1,083 soles; en ciudadanos de 25 a 44 años tienen ingreso promedio de S/
1,778 soles y en ciudadanos de 45 a más años aumenta a S/ 1,955 soles (Ver Tabla 4).
Tabla 4.
Ingreso Promedio Mensual Según Grupos de Edad y Sexo - 2019
Fuente: INEI- Encuesta Permanente de Empleo
31
En el año 2016, los departamentos conformados por Lima, Moquegua, Arequipa y
Madre de Dios registraron ingresos promedios más altos, los cuales se concentraron por
encima del ingreso promedio mensual a nivel nacional (Ver Tabla 5).
Tabla 5.
Ingreso Promedio Mensual por Departamento -2016
DEPARTAMENTO INGRESO PROMEDIO
HOMBRES MUJERES
Ayacucho S/941.60 S/771.10
Loreto S/880.88 S/1,151.00
Amazonas S/1,082.70 S/812.70
Huánuco S/728.40 S/1,003.50
Huancavelica S/841.10 S/548.10
San Martin S/1,177.00 S/850.10
Ucayali S/1,306.30 S/963.90
Apurimac S/1,013.00 S/653.90
Puno S/1,013.70 S/644.20
Cusco S/1,293.70 S/922.00
Piura S/1,109.20 S/699.20
Cajamarca S/959.40 S/546.40
Ica S/1,475.90 S/1,042.30
Ancash S/1,277.60 S/810.20
Pasco S/1,116.50 S/679.30
Madre de Dios S/1,789.00 S/1,267.00
Tacna S/1,560.00 S/1,023.40
La Libertad S/1,434.20 S/879.40
Tumbes S/1,461.90 S/873.00
Junín S/1,443.50 S/844.80
Lima S/2,203.40 S/1,604.30
Arequipa S/1,838.30 S/1,093.80
Lambayeque S/1,378.00 S/774.30
Moquegua S/2,177.80 S/1,202.70
Fuente: INEI-Encuesta Nacional de Hogares
32
Gráfico 8. Ingreso Promedio Mensual, Según Departamento – 2019. Fuente: INEI- Encuesta Permanente de Empleo
2.1.1.4. Entorno Tecnológico
El uso de información es muy importante dentro de la industria de los
supermercados, puesto que las compras online han aumentado de manera progresiva, cuyas
ventas facturaron más de 3 mil billones de dólares en el año 2019, representando
porcentualmente el 12.8% del total de las ventas retail, a través del e-commerce.
Según un estudio publicado por Kantar Worldpane demuestra que los países que
generan mayor ingreso de ventas en comercio electrónico son: Estados Unidos, Reino
Unido, Japón, Corea del Sur, Alemania, Francia, China, Canadá e India. Asimismo, destaca
que China e Indonesia tienen un porcentaje de penetración de internet menor de 60%,
mientras que el resto de los países top 10 está por encima del 80% (Ver Tabla 6).
S/0.00
S/500.00
S/1,000.00
S/1,500.00
S/2,000.00
S/2,500.00
Aya
cuch
o
Lore
to
Am
azo
nas
Hu
anu
co
Hu
anca
velic
a
San
Mar
tin
Uca
yali
Ap
uri
mac
Pu
no
Cu
sco
Piu
ra
Caj
amar
ca Ica
An
cash
Pas
co
Mad
re d
e D
ios
Tacn
a
La L
iber
tad
Tum
bes
Jun
in
Lim
a
Are
qu
ipa
Lam
bay
equ
e
Mo
qu
egu
a
HOMBRES
MUJERES
33
Tabla 6.
Índice Mundial de Comercio Electrónico -2019
PAÍS PORCENTAJE DE PENETRACIÓN
DE INTERNET
Alemania 96%
Reino Unido 95%
Japón 93%
Francia 93%
Corea del Sur 93%
Canadá 90%
EE.UU 88%
China 55%
India 34%
Fuente: Kantar Worldpane
.
Gráfico 9. Porcentaje de Penetración de la Población a Medios Digitales -2019 Fuente: Kantar Worldpane
Asimismo, Perú ocupa el séptimo lugar de los diez primeros países de América
Latina según su índice desarrollo del comercio electrónico, cuyo porcentaje de participación
fue de 68% (Ver Gráfico 10).
4%7%
12%
12%
13%13%
13%
13%
13%
India
China
EE.UU
Canada
Corea del Sur
Francia
Japon
Reino Unido
Alemania
34
Gráfico 10. Índice de Desarrollo del Comercio Electrónico en Latinoamérica – 2019. Fuente: Kantar Worldpane
En los últimos años, el sector supermercados ha apostado por desarrollar nuevas
herramientas tecnológicas que ha facilitado el proceso de compra, entre ellas destaca el uso
de aplicaciones móviles. De acuerdo a estudios realizados en el 2019 por la Universidad de
Minas Gerais y la Universidad del Pacifico, de los casi 670 millones de habitantes de
América Latina ,156 millones de habitantes han preferido realizar sus compras tanto de
bienes y servicios por medio de la plataforma digital. Además, afirma que el 70% de las
compras por aplicación en Perú son dirigidos a comida rápida y el 18% son dirigidos a
bodegas y autoservicios.
Por otra parte, la gran mayoría de supermercados en el Perú disponen de su propio
aplicativo móvil ofreciendo a sus clientes una nueva modalidad de compra online a través
de la web o app de compra. Entre las principales cadenas de supermercados en el Perú que
registran mayor cantidad de ventas online que supera el número de visitas en tiendas online
con un 43% es Plaza Vea, seguido por Wong con 27%, Hipermercados Tottus con 26% y
Vivanda con 4%, según lo indica el estudio “Shopper Online en Supermercados” realizado
por la compañía de investigación de mercados CRR en conjunto con Netquest (Ver Gráfico
11).
Colombia
Mexico
Peru
Brasil
Chile
Ecuador
EE.UU
Canada
Argentina
63%
65%
68%
71%
78%
80%
88%
90%
93%
35
Gráfico 11. Porcentaje de Participación Por Supermercados. Fuente: CRR, Netquest – 2017
Según el estudio realizado por la empresa de investigación de mercados CCR-
CUORE en el año 2018, el 45.5% de la población limeña recurre a realizar sus compras
online en Plaza vea, seguido de Wong con un porcentaje de participación de 40.9%,
Hipermercados Tottus con 36.4%, Metro con 13.6% y tiendas Mass con 4.5% (Ver Gráfico
12).
Gráfico 12. Porcentaje de Participación de Compras Online -2018. Fuente: CRR- CUORE
36
Por otro lado, el uso de plataformas digitales se ha convertido en un instrumento de
comunicación importante para la industria de los supermercados, puesto que muchos de
ellos han creado comunidades de usuarios a través de las principales redes sociales como
una excelente estrategia de interacción con los clientes. Así mismo, el estudio realizado por
Quantico en el año 2013, menciona que el supermercado con mayor aceptación en
Facebook es Plaza Vea que cuenta con más de 420 mil seguidores, seguido de Metro con
casi 295 mil seguidores a comparación de Vivanda que es el supermercado que cuenta con
un mayor porcentaje de menciones positivas (Ver Gráfico 13 y 14).
Gráfico 13. Crecimiento de Seguidores en Facebook -2013. Fuente: Quantico
37
Gráfico 14. Sentimiento de las Publicaciones de Facebook -2013. Fuente: Quantico
Además, dicho estudio menciona que, en cuanto a volumen de menciones en
Twitter, los supermercados de mayor tendencia son las cuentas de Metro y Wong a
comparación de Plaza Vea quien obtuvo el mayor porcentaje de menciones negativas (Ver
Gráfico 15 y 16).
Gráfico 15. Volumen Total de Menciones Mensuales por Supermercado-2013. Fuente: Quantico
38
Gráfico 16. Porcentaje de menciones negativas mensuales en Twitter -2013. Fuente: Quantico
Asimismo, en los últimos tres meses del año 2013, el porcentaje de menciones
negativas a Plaza Vea es mayor al de los otros supermercados a comparación de Metro que
fue el supermercado más mencionado por usuarios de Twitter (Ver Gráfico 17 y 18).
Gráfico 17. Sentimiento y Volumen de las Menciones a los Supermercados -2013. Fuente: Quantico
39
Gráfico 18. Total de Menciones -2013. Fuente: Quantico
Por otro lado, Hipermercados Tottus es el supermercado que presenta un porcentaje
alto de menciones positivas de usuarios influyentes a comparación de Plaza Vea que
representa casi el 50% de menciones negativas de usuarios influyentes, a diferencia de
Wong que es el supermercado más mencionado por usuarios de alta influencia (Ver Gráfico
19 y 20).
Gráfico 19. Porcentaje de Menciones de Alta Influencia -2013. Fuente: Quantico
40
Gráfico 20. Total de Menciones de Alta Influencia -2013. Fuente: Quantico
Eventualmente los supermercados continuarán expandiéndose en términos
tecnológicos, para ofrecer cada vez más servicios que faciliten la vida de los consumidores,
para favorecer particularmente su comodidad, pero también el nivel de información que
reciben de los productos que están a punto de consumir.
2.1.1.5. Entorno Ambiental
El medio ambiente ha ido tomando gran importancia en la mayoría de países
convirtiéndose en un punto importante de gestión por parte de las empresas. No sólo por
determinación propia, sino también por la generación de leyes nacionales y acuerdos
internacionales, siendo uno de ellos por ejemplo el acuerdo de Kioto, donde Perú es
también un país firmante. Es por ello, que hoy en día todas las empresas deben operar
aplicando procesos sostenibles donde estos generen un impacto negativo menor sobre el
medio ambiente.
Según el Ministerio del Ambiente (MINAM, 2017), el Perú produce
aproximadamente ocho millones de toneladas de residuos sólidos al año, siendo el 35%
generado por las industrias y/o comercios. Del total generado solo se realiza una adecuada
41
gestión reciclando el 15% de los residuos (Gestión, 2017) lo que evidencia que no contamos
aun con una adecuada cultura ambiental, ya que no hay gestión, ni una adecuada
segregación de los residuos mediante el reciclaje.
Para el sector supermercados, uno de sus objetivos principales es reducir la
generación de residuos sólidos asimismo liderar campañas de reciclaje, logrando mejorar
oportunidades de eficiencia a lo largo de la cadena productiva a través de la logística
inversa mediante la obtención de beneficios económicos para la empresa ya que estos
residuos reciclables pueden ser comercializables para un posterior uso.
El MINAM (2018) sigue llevando a cabo la aprobación de proyectos de ley que
normalice el uso de plásticos en las industrias, cuyo objetivo es disminuir el uso de bolsas
de plástico, cañitas y envases de tecnopor, con el fin de lograr un impacto favorable en el
medio ambiente. Hoy en día las empresas tienen la obligación de entregar sus productos en
bolsas hechas a base de materiales biodegradables y reciclados que no contaminen el medio
ambiente, para lo cual muchos supermercados comenzaron a entregar en sus canales de
venta bolsas ecológicas que tienen como función crear una conciencia de respeto y
conservación del medio ambiente.
2.1.1.6. Entono Legal
Referente a este entorno, para que se desarrolle una actividad comercial en
cumplimiento de las regulaciones nacionales deben existir normas y leyes que regulen cada
actividad de la industria, en ese se tienen las siguientes normas que regulan a una empresa
retail:
Ley General de Sociedades (N° 26887): Ley conformada por un grupo de normas
jurídicas que forma parte del ordenamiento comercial cuyo objetivo es el
comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias.
42
Ley de Productividad y Competitividad Laboral (N° 728): Ley que regula las
relaciones entre empleador y trabajador en una empresa, con la finalidad de proteger
al trabajador frente a las ilegalidades que pueden ocurrir dentro del negocio.
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (N° 29783): Ley que fomenta una cultura de
prevención de riesgos laborales mediante los empleadores, también son los
responsables de fiscalizar, controlar el estado y participación de los trabajadores.
Código de protección y defensa del consumidor (N° 29571): Ley encargada de brindar
información veraz, oportuna, y fácilmente accesible sobre la compensación,
devolución del producto, y la indemnización por daños y perjuicios.
Decreto de Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas (D.S. N° 007–98-
SA): Ley donde mencionan los lineamientos a cumplir referente al manejo adecuado
de productos y bebidas, con la finalidad de adquirir un producto en óptimas
condiciones para el consumo humano.
Ley General de Salud (Ley N° 26842): Tiene como obligación proteger los derechos
del usuario del servicio de salud.
RM 1653-2002 Reglamento Sanitario de Autoservicios de Alimentos y bebidas:
Donde se definen los diversos requisitos y condiciones sanitarias con el alcance para
las cadenas de autoservicios.
Ley de Inocuidad de los Alimentos (DL 1062-2008): Establece el régimen jurídico
aplicable para garantizar la inocuidad de los alimentos que son de consumo humano
con la finalidad de resguardar la vida y la salud de las personas.
DS 007-1998 Reglamento Sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y
Bebidas: Decreto supremo que se ocupa de establecer las normas generales sobre
vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas en resguardo de la salud.
43
Resolucion-Ministerial_N-822-2018-MINSA Restaurantes y Servicios Afines: Tiene
como fin asegurar la calidad sanitaria e la inocuidad de alimentos y bebidas de
consumo humano en las diversas fases de la cadena alimentaria: compra, recepción,
transporte, almacenamiento, preparación y comercialización de los productos en los
restaurantes y servicios afines.
2.1.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Realizar un análisis del micro entorno de una empresa es de gran importancia, dado
que permite evaluar el nivel de competencia de una determinada industria. Es importante
mencionar que para poder proponer y efectuar una estrategia de negocio es necesario
valorar su potencial competitivo según las oportunidades que ofrece el contexto y los
recursos que cuente el negocio.
En la presente investigación analizaremos a la empresa Hipermercado Tottus S.A.
en base al análisis de las cinco fuerzas de Porter.
44
Figura 6. Las 5 Fuerzas del Porter. Fuente: Adaptado de “Planeamiento Estratégico Razonado. Aspectos Conceptuales y Aplicados,” de F.
D’Alessio, 2014, Lima, Perú. Copyright 2014 por Pearson Educación.
2.1.2.1. Poder de Negociación de los proveedores:
Hipermercados Tottus S.A ofrece a sus clientes una gran diversidad de productos y
servicios catalogados en tres grandes categorías: Food, Non Food y Perecibles. En cada una
de estas categorías, los clientes adquieren diversas marcas de productos que son nacionales
y también productos internacionales considerados con excelente calidad y buen precio (Ver
Tabla 6).
45
Tabla 7.
Categorías de Productos
CATEGORÍA FOOD CATEGORÍA NON
FOOD
CATEGORÍA
PERECIBLES
Perfumería Calzado y Vestuario Verduras y Frutas
Líquidos , Abarrotes,
lavado y mantención
Productos electrónicos y
línea blanca
Fiambres lácteos y
congelados
Licores Artículos para el hogar Pastelería y Panadería
Limpieza e Higiene Platos preparados
Útiles escolares, juguetería
y ferretería
Carnes y pescados
Alimento para mascotas
Fuente: Hipermercados Tottus S.A
Además, ofrecen a sus clientes diferentes productos de grandes marcas y marcas
propias bajo la denominación “Tottus”, así mismo los proveedores de la empresa se
encuentran homologados, tras estándares de calidad, lo que permite brindar productos de
buena calidad y a precios bajos, lo que los diferencia del resto de competidores. (Ver Tabla
7).
46
Tabla 8.
Marcas Exclusivas y Marcas Propias
MARCAS EXCLUSIVAS Y MARCAS PROPIAS
La Panadería TOTTUS Productos de pastelería y panadería .
TOTTUS- Alimentación Productos perecibles y no perecibles posicionados en
Precio y Conveniencia
PRECIO UNO- alimentación Productos Perecibles y no perecibles de primer precio
Casa joven Línea de decoración, hogar , menaje, textil y aseo con
excelente precio- calidad
Ofiscool Artículos de oficina, cuadernos y útiles escolares en
líneas Ofisccol Esencials y kids
Recco Amplio surtido de electrodomésticos y video.
Wurden Marca de electrodomésticos de excelente díselo y calidad
D- desing Accesorios de audio y tecnología
Allbasics Vestuario para hombre y mujer, niño, bebe y calzado
Cherokee Ropa para niños y jóvenes importada exclusivamente por
Tottus
Tesco Importante cadena de supermercados de reino unido de
Europa con productos de alta calidad para Tottus
Fuente: Hipermercados Tottus S.A
47
Como principales proveedores, la empresa tiene:
Gloria
Laive
Unilever Andina Perú
Molitalia
Perufarma
Alicorp
Braedt
Ajinomoto del Perú
San Fernando
Nestlé
Costeños alimentos
2.1.2.2. Poder Negociador de los compradores:
Hipermercados Tottus cuenta con un gran número de tiendas en Lima y en el
interior del país y la vez tiene una amplia variedad de productos que ofrecen a sus clientes,
no solo son distribuidores de productos de consumo de primera necesidad, sino también
comercializa diversos tipos de productos, tales como: ropa y accesorios, menaje, artículos
para el hogar, electrodomésticos entre otros, de modo que se puede decir que la
disponibilidad de surtido es relativamente alta.
Por otro lado, el grado de disponibilidad de productos sustitutos para los
compradores es alta, puesto que los costes de cambio del consumidor son muy variantes,
debido a que el cliente al momento de realizar sus compras no siempre lo realiza bajo la
fidelidad a un determinado establecimiento sino en base a la ubicación, calidad, precio e
48
imagen, de modo que existe un cierto número de personas que realizan sus compras en
bodegas o mercados.
Por otra parte, la información de los productos que ofrece la industria de los
supermercados a los compradores es alta, debido a que a través de sus aplicativos móviles
les permite a sus clientes realizar sus compras de manera inmediata sin importar el lugar en
donde se encuentre sin tener la necesidad de hacer largas colas.
Por consiguiente, se indica que de los factores ya analizados el poder de negociación
de los compradores es alto, debido a la disponibilidad de productos sustitutos.
2.1.2.3. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Hipermercados Tottus cuenta con una amplia cartera de clientes fidelizados con la
marca, que ofrece una gran variedad de productos exclusivos y de marcas propias de
excelente calidad a un precio menor al de sus competidores.
Por otro lado, la aparición de nuevos competidores en el sector es baja, debido a que
es poco probable que una empresa nueva ingrese a esta industria si no dispone de un buen
posicionamiento de su marca en el mercado, al menos que este nuevo competidor ya tuviera
un nombre ya posicionado (Fusión de varias compañías), cuya entrada al mercado sería
mucho más agresivo y que pueda ser tomado en cuenta por los clientes actuales y
potenciales.
Por otra parte, el acceso a nuevos terrenos es bajo, debido a la falta de amplios
terrenos en zonas comerciales, lo cual las cadenas de supermercados ya posicionadas tienen
una gran ventaja ya que se encuentran geográficamente bien ubicadas.
Finalmente, se indica que la entrada de nuevos competidores es baja.
Actualmente Hipermercados Tottus tiene como principales competidores:
49
Plaza Vea
Metro
Wong
Vivanda
2.1.2.4. Rivalidad de los Competidores Existentes:
En el rubro de los supermercados la rivalidad entre ellos es baja, debido a que los
principales supermercados con un gran número de visitantes pertenecen al Grupo de
Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Mass, Vivanda), Grupo Cencosud (Wong y Metro) y
Grupo Falabella (Hipermercados Tottus), de modo que la rivalidad en dicho sector se
produce mayormente entre estas 3 compañías, cuya rivalidad se basan principalmente en
cuatro aspectos:
Tiendas a nivel nacional: Al finalizar el año 2014, las empresas retail contaban con
el siguiente número de tiendas:
Gráfico 21. Número de tiendas 2014. Fuente: Elaboración propia
Productos: La rivalidad se da en precio, calidad, estándares y características
fitosanitarias.
Volumen de ventas: En el año 2014, las empresas retail obtuvieron las siguientes
ventas:
10686
49
0
20
40
60
80
100
120
Supermercados
Peruanos
Grupo Cencosud Hipermercados
Tottus
NÚMERO DE TIENDAS
50
Gráfico 22. Volumen de Ventas 2014. Fuente: Elaboración propia
Porcentaje de mercado: En el año 2014, las empresas retail tuvieron el siguiente
porcentaje de participación, estando en primer lugar al grupo Cencosud.
Gráfico 23. Porcentaje de participación en el mercado 2014. Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, el costo de mantenerse en la industria es alto, puesto que el costo que
asume Hipermercados Tottus para diferenciarse de sus competidores se basa en seguir
ofreciendo a sus clientes diversidad de productos a precios bajos aplicando ofertas y
descuentos de manera permanente, lo cual debe invertir en tecnologías e innovar
constantemente.
65,000,000 54,000,000
44,000,000
-
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
Supermercados
Peruanos
Grupo Cencosud Hipermercados
Tottus
VOLUMEN DE VENTAS
39%34%
27%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Grupo Cencosud Supermercados
Peruanos
Hipermercados Tottus
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
51
Por los aspectos antes señalados, se indica en la presente tesis que la intensidad de la
rivalidad de los competidores existentes en esta industria es principalmente alta,
2.1.2.5. Productos Sustitutos:
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos es alta, puesto que la industria de
los supermercados, como entidad, tiene muchos sustitutos, tales como las bodegas,
mercados de abasto, cadenas de negocio, minimarket entre otros. Por tal motivo,
Hipermercados Tottus, pensando en sus competidores, es que incorporó nuevas tecnologías
en los procesos de compra a través del uso de plataformas online para permita realizar
compras desde un celular.
Por otra parte, la agresividad y rentabilidad del productor del sustituto es baja,
puesto que los competidores que tienen los supermercados son de muy bajo poder y
funcionan sólo en algunos lugares, ya que no realizan publicidad, ni promociones que
realizan los supermercados para atraer al público.
52
2.1.3. Matriz EFE
Para poder analizar los diferentes factores externos que influyen en la expansión y el
crecimiento de una determinada empresa, utilizaremos en la presente investigación la
Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE), lo cual permitirá crear estrategias que
serán capaces de minimizar los peligros externos y aprovechar las oportunidades. A partir
del análisis PESTEL desarrollado en el capítulo anterior, se han identificado las diferentes
Amenazas y diversas Oportunidades a las que se enfrenta Hipermercados Tottus.
Para el desarrollo de la Matriz EFE, se asignan pesos a cada uno de los factores,
estos valores van de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante a cada factor). El peso
de cada factor indica su importancia e influencia para alcanzar el éxito en el sector. El
factor “El país ha mantenido una estabilidad política, económica y jurídica con un
crecimiento económico” es el que se considera que debe recibir el mayor peso, puesto que
prácticamente de éste devienen el resto de factores. Se le asigna un peso de 0.14. En
contraparte, “el aumento de la inseguridad ciudadana” y una “infraestructura poco
desarrollada en comunicaciones y transporte” son las amenazas que se consideran más
importantes y que les asigna un valor de 0.10. La suma de todos los pesos, debe ser igual a
1. Seguidamente se asignan valores: 1 o 2 a las Amenazas y 3 o 4 a las Oportunidades,
según si éstas son mayores o menores.
En la tabla 9, se puede observar el resultado de la matriz de Evaluación de Factores
Externos de Hipermercados Tottus. El valor total de la Oportunidades es de 2.47 y el valor
total de las Amenazas es de 0.66, lo que significa que el entorno externo es muy favorable
para la empresa.
53
Tabla 9.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE
ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
1. El país ha mantenido una estabilidad
política, jurídica y económica con un
crecimiento económico sostenido.
0.14 4 0.56
2. Incremento del ingreso per cápita de
los consumidores peruanos promedio. 0.10 4 0.40
3. Mayor demanda en provincias de
supermercados 0.10 4 0.40
4.Incremento del financiamiento para
créditos de consumo
0.10 4 0.40
5.Entorno atractivo para las inversiones
en el sector retail 0.08 3 0.24
6. Crecimiento del consumo de marcas
propias 0.08 4 0.32
7. Lotes disponibles en provincias 0.05 3 0.15
Subtotal 0.65 2.47
AMENAZAS
1. Incremento de la inseguridad
ciudadana 0.10 2 0.20
2. Infraestructura insuficiente en
transporte y comunicaciones 0.10 2 0.20
3. Trabas burocráticas en permisos y
licencias para el incremento de
operaciones comerciales
0.06 2 0.12
4. Incremento de conflictos sociales que
retraen la inversión en nuevos proyectos 0.05 2 0.10
5. Incremento de competidores en
formatos menores de 500m2 0.02 1 0.02
6. Saturación de áreas urbanas para el
desarrollo de nuevas tiendas 0.02 1 0.02
Subtotal 0.35 0.66
Total 1.00 3.13
Fuente: Elaboración propia.
54
2.2. Análisis de la empresa
2.2.1. Descripción de Hipermercados Tottus
Hipermercados Tottus ha logrado hasta la fecha contar con 03 grandes centros
logísticos que son la base de las operaciones. Estos son:
Centro de distribución. Inaugurado en el año 2014 y que le generó una ventaja
competitiva frente a sus competidores, ya que con este centro de distribución le permitía
enviar mercadería a todas sus tiendas en Lima y provincia con un adecuado control de
calidad. Inicialmente, los proveedores entregaban sus productos de forma directa a cada
tienda de la cadena de supermercados, a pesar de ello se realizaban los controles de calidad
sin embargo por la ubicación, tamaño y operatividad del proceso se convirtió difícil de
manejar y controlar, es por ello que hoy en día el centro de distribución de Huachipa
permite un mejor control de los proveedores y un correcto almacenamiento de los
productos.
Centros de producción. Inaugurado en el año 2019, está enfocado en la preparación de
diversos productos que forman parte del surtido del negocio. Actualmente se elaboran
comidas preparadas como panes, pizzas, pasteles, etc., con la finalidad de lograr un proceso
estandarizado y un adecuado control de calidad del producto que se comercializa en cada
tienda.
Este centro de producción está ubicado en Huachipa, a diferencia de provincias que
se caracterizan por tener tiendas productoras (Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Huánuco,
Trujillo) las cuales realizan los diversos productos ya mencionados.
81 Tiendas a nivel nacional. La primera tienda Tottus fue inaugurada en el año 2002 en el
centro Comercial Megaplaza (Distrito de Los Olivos - Lima), y la última apertura de tienda
del año 2019 fue la tienda Tottus Puruchuco (Distrito de Ate-Lima), sumando un total de 81
55
tiendas a nivel nacional, de diferentes formatos, las que se ajustan al mercado local y según
ello se encuentran ubicados en lugares estratégicos, siendo su tienda principal la que se
ubica en Av. Angamos Este 1805, Lima, Perú.
21 Hiperbodegas Precio Uno. En el año 2014, se presentó un formato diferente el cual
estaba direccionado para ubicarse en zonas interiores de la ciudad. Actualmente, ha logrado
estandarizar los servicios de sus tiendas, asociándolos en cuatro formatos principales: (a)
Tottus Express, (b) Tottus Súper, (c) Tottus Híper (d) Hiperbodegas.
En el formato Tottus Express se tienen agrupadas a las tiendas con tamaños que son
menores a 1,200 m2 de sala de ventas. El formato Express tiene como finalidad ser
el reemplazo de las tiendas que se encuentran en los barrios.
Formato Tottus Súper: Se concentran en este formato los locales de tamaños que
pueden oscilar entre los 1,500 m2 hasta los 3,000 m2 de sala de ventas. Son
considerados como los formatos tradicionales, que están ubicados en su mayoría en
diversos centros comerciales y en su minoría en locales independientes.
Formato Tottus Híper: Se ubican en este formato los locales que cuentan con
tamaños que ascienden a 5000 m2 de sala de venta, se encuentran ubicados en zonas
de gran demanda y afluencia además de presentar la característica de ser zonas que
en algún momento presento o tuvo poca competencia.
Formato Hiperbodega: Este es un formato más pequeño con la característica de
contar con mayor cantidad de productos a granel, sin embargo no cuentan con venta
asistida, viéndose reflejada positivamente en contar con productos a precios bajos y
gran variedad de productos marca propia como Precio Uno.
56
La región Lima concentra, con 40 tiendas, la mayor cantidad de locales a nivel
nacional, seguida de las regiones Ica, La Libertad y Piura con 6 locales en cada región. En
la provincia Constitucional del Callao y la región Lambayeque se ubican 5 locales Tottus en
cada una.
En la región Arequipa y en Ucayali se ubican 03 y 02 locales respectivamente.
Mientras que 01 tienda en las regiones Ancash, Cajamarca, Cusco, Huánuco, Junín, Loreto
y San Martin.
2.2.2. Visión
“Somos líderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar preferido
para comprar y trabajar”. (Tottus, 2020, párrafo sexto)
2.2.3. Misión
“Ahorrarles dinero a las familias para que vivan mejor.” (Tottus, 2020, párrafo
séptimo)
2.2.4. Valores
Los valores de la empresa son:
Integridad: Actuar con respeto, honestidad y compromiso. Ser íntegro es: Ser coherente
entre lo que digo y lo que hago. Hacer lo correcto Decir la verdad Respetar las ideas de los
demás Cumplir lo que prometo” (Tottus, 2020, párrafo octavo)
Innovación: “Buscar nuevas formas de sorprender a nuestros clientes. Ser innovador es: Ir
más allá de las expectativas de mi cliente. Ser creativo en la búsqueda de soluciones
Preguntarme cómo podría hacer las cosas, diferente. Compartir mis ideas con mi equipo.
Tomar la iniciativa” (Tottus, 2020, párrafo noveno)
57
Excelencia: “Pasión por ser los mejores en lo que hacemos. Ser excelente es: Tener pasión
por productos ganadores. Ser un ¡campeón en el servicio! Trabajar como un gran equipo.
Hacer que las cosas mejoren. Tener actitud positiva” (Tottus, 2020, párrafo decimo)
2.2.5. Diseño de mapa de procesos
La empresa Hipermercados Tottus, al ser un negocio organizado cuenta con un
mapa de proceso establecido y definido, cuyo diagrama de valor permite conocer a detalle
cada área y como se interrelaciona con el resto, asimismo de tener conocimiento claro sobre
sus funciones.
En ese sentido, el mapa de proceso está conformado de la siguiente manera:
Procesos principales: son los que están vinculados de manera directa con los bienes
o servicios que produce la empresa teniendo como objetivo la interacción entre el cliente
/usuario. En este nivel se tiene como finalidad aportar valor es por ello que está conformado
por procesos que intervienen áreas funcionales siendo estas las que requieren mayor
recurso. Siendo estas: comercial, producción, planificación y abastecimiento, logística,
ventas en tienda, atención al cliente y ventas institucionales.
Procesos estratégicos: en este nivel se encuentran los procesos que son establecidos
por la alta dirección ya que desde este punto se define como funciona el negocio y como se
crea valor. Se tiene a: Dirección estratégica, desarrollo y proyectos inmobiliarios y
contraloría.
Procesos de soporte: en este nivel se tienen los procesos que brindan un apoyo a los
procesos principales y los procesos estratégicos, se puede considerar que estos procesos son
importantes para lograr conseguir los objetivos de los procesos que están dirigidos a
soportar las necesidades y expectativas del cliente. Se tienen: control de activos, display,
marketing, control de existencia, gestión de calidad, prevención de perdidas, SIG, gestión
58
de riesgos, control de gastos, gestión de procesos operativos, productividad laboral,
importaciones, cuentas por pagar, mantenimiento, gestión humana y cuentas por cobrar.
Figura 7.Mapa de proceso de Hipermercados Tottus. Fuente: Elaboración Propia
2.2.6. Cadena de Valor
Es un concepto de administración de negocios, desarrollado por Michael Porter. En
su libro Ventaja Competitiva (1985), Michael Porter analizó como se podía estructurar las
empresas y como conseguir una herramienta de análisis para poder gestionarla de forma
eficiente.
59
En términos generales la cadena de valor es una herramienta que describe las
actividades de una empresa para crear valor. La cadena valor cuenta con actividades
primarias y de apoyo, todas de orden estratégico y que finalmente van a contribuir de forma
interrelacionada a generar una oferta de valor a los clientes.
Hipermercados Tottus, es sinónimo de precios bajos y alta calidad de productos para
el consumidor, para lograr alcanzar el liderazgo en costos ha tenido que desarrollar y
mejorar ciertos procesos internos, con el propósito de proponer una oferta de valor
altamente competitiva para sus clientes.
Hipermercados Tottus, como empresa de servicios logísticos genera utilidades
mediante la eficiencia en su proceso de servicio y la venta masiva de productos, por lo
tanto; su nivel de flexibilidad es muy bajo con respecto al proceso de servicio brindado, ya
que se sigue un riguroso manual de operaciones para mantener el orden y organización de
los insumos; ya sea de la cadena de abastecimiento como en el transporte o distribución de
los mismos.
Figura 8. Cadena de Valor. Fuente: Elaboración Propia
60
Actividades Primarias:
Logística interna. Hipermercados Tottus ha implementado una adecuada manipulación y
control de la mercadería en el interior de las tiendas, abasteciéndose cantidades justas que
no afectan el espacio por donde transitan los clientes.
Hipermercados Tottus cuenta con un sistema eficiente de reposición de productos de
almacén a sus diferentes tiendas, asegurando el abastecimiento de manera constante.
Operaciones. Hipermercados Tottus constantemente busca una mayor cercanía con el
cliente, es por ello que ha introducido dentro de sus supermercados un área de panadería,
juguetería y otros que sumada al área de carnes, pescados, aves, embutidos, verduras y
frutas forman parte de los procesos de producción de servicios de las tiendas.
Por otro lado, se suman los procesos de cobranza, reclamación y devolución, y la
recepción de clientes. Todos ellos, que forman parte de las operaciones de Tottus y que
buscan generar el buen servicio de atención, a través de la formación del personal.
Logística externa. Hipermercados Tottus cuenta con un sistema de auto servicio, lo que
significa que los clientes eligen sus productos y los llevan hacia las cajas donde se realiza el
embolsado y el procesamiento del pedido. Asimismo, la empresa tiene un sistema de venta
online con envío del producto a domicilio.
Marketing y ventas. Hipermercados Tottus continuamente viene desarrollando diversas
campañas publicitarias, cuyo objetivo es dar a conocer su gran variedad productos de
calidad y a precios competitivos.
Una de las fortalezas es que cuenta con el apoyo del Grupo Falabella a través de la
tarjeta CMR.
61
Hipermercados Tottus busca que los clientes pueden encontrar diferentes variedades
de productos dentro de un mismo local. La presencia de marcas de reconocido prestigio
alientan las visitas por parte del público fidelizado a ellas, y la oferta de productos de marca
propia alienta el consumo por parte del público de menor poder adquisitivo.
Pertenecer al Grupo Falabella, proporciona una amplia base de potenciales clientes.
La tarjeta CMR incentiva el consumo en el hipermercado y además genera ganancias
adicionales por los intereses de financiamiento.
La estrategia de Hipermercados Tottus es atender a sus clientes en tiempo corto, así
mismo si se adquiere un producto, se tiene la facilidad de devolver el producto dentro de un
plazo de tiempo (7 días hábiles), generando un alto grado de satisfacción a los clientes.
Asimismo, cuenta con un servicio post venta que permite saber la opinión del cliente y
medir los niveles de satisfacción del servicio prestado por la empresa.
Actividades de Soporte:
Gestión de Proveedores y abastecimiento. Para poder realizar una gestión exitosa de
abastecimiento de una gran variedad de productos, ya sea de marcas propias y no propias,
Hipermercados Tottus ha desarrollado un sistema de gestión de control de proveedores para
llevar el stock de las tiendas, registro de órdenes de compra y reposición, con el fin de
mantener las tiendas abastecidas oportunamente y atender la necesidad de los clientes.
Investigación, Desarrollo y Tecnología. Hoy en día la tecnología es un recurso muy
importante en toda organización, en el caso de Hipermercados Tottus además de contar con
un sistema de comercio electrónico eficiente, también cuenta con diferentes aplicaciones
informáticas que son herramientas que sirven de apoyo a las labores operativas y que son
indispensables para la generación de indicadores y toma de decisiones.
62
Gestión de recursos humanos. Hipermercados Tottus considera que para lograr el
crecimiento de su negocio y ser una empresa líder debe fomentar el crecimiento de sus
colaboradores mediante capacitaciones y entrenamientos para que realicen un buen
desempeño de sus funciones, asimismo la empresa se encuentra entre las mejores 25
empresas de la encuesta Great Place to Work, ya que no solo prepara al personal, para
desarrollar bien las funciones del puesto sino que les permite crecer profesionalmente
mediante una línea de carrera dentro de la empresa..
Infraestructura. Una de las variables en el negocio de los supermercados es la ubicación y
tamaño de éste. Tottus, ha explotado este aspecto, ubicando locales en lugares donde existe
una gran afluencia de público de los segmentos a los cuales está orientado.
De lo expuesto, se aprecia que Hipermercados Tottus ha definido estrategias para
lograr una ventaja competitiva de liderazgo en costos, las cuales han servido de base para
implementar su cadena de valor y como consecuencia ha alcanzado una cuota significativa
del mercado local, teniendo aun el potencial para seguir creciendo.
2.2.7. Matriz FODA
Para conocer la situación actual de Hipermercados Tottus, se ha realizado un
análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que es un
instrumento de planificación estratégica que permite identificar y evaluar lo factores
internos (Fortalezas y Debilidades) y factores externos de una empresa (Oportunidades y
Amenazas)
Para identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta Hipermercados
Tottus, se toma como base el Análisis PESTEL, explicado en el inicio del presente trabajo
de investigación. En base a los factores Políticos y Económicos por los que atraviesa el
Perú, que en buena medida son positivos según análisis y reportes de organismos nacionales
63
e internaciones (como el banco Mundial, etc.), se infiere que hasta finales del 2019, el Perú
mantiene una situación de estabilidad en materia económica, jurídica y política y que esto
permite generar atractividad para las inversiones en sectores como el Retail, lo que ha
generado por ejemplo, la aparición de nuevos competidores en determinados formatos. Esta
dinámica positiva en materia económica ha permitido que los ingresos per cápita promedio
en el Perú, hayan tenido un crecimiento constante en los últimos 20 años, según datos del
banco mundial al 2019. En contraste, el aparato estatal no logra agilizar trámites de
permisos y/o licencias relacionadas a las operaciones comerciales.
Por otro lado, tomando como punto de partida el análisis de las 5 Fuerzas de Porter
del presente trabajo de investigación, se obtienen las Fortalezas y Debilidades que presenta
Hipermercados Tottus y que están referidas a la percepción de buena calidad de sus
productos, aceptación de la empresa en el mercado y la inversión en un moderno Centro de
Distribución y Centros de Producción en Lima y en el interior del País.
El desarrollo de la matriz a continuación:
Tabla 10.
Matriz de Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades (FODA)
AMENAZAS FORTALEZAS
1. Incremento de la inseguridad
ciudadana 1. Calidad de productos y servicios
2. Infraestructura insuficiente en
transporte y comunicaciones
2. Moderno ctro. de distribución el cual
concentra las operaciones logísticas
3. Trabas burocráticas en permisos y
licencias para el incremento de
operaciones comerciales
3. Moderno ctro. de Producción
4. Incremento de conflictos sociales
que retraen la inversión en nuevos
proyectos
4. Buena aceptación de los productos
por parte de consumidores
5. Incremento de competidores en
formatos menores de 500m2
5. Respaldo financiero del Grupo
Falabella.
6. Saturación de áreas urbanas para el
desarrollo de nuevas tiendas
6. Equipo gerencial con experiencia en
consumo masivo
64
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1. Percepción negativa en el
consumidor peruano sobre empresas
chilenas
1. El país ha mantenido una estabilidad
económica , política y jurídica, con un
crecimiento económico sostenido.
2. Menor número de tiendas en
relación a otros competidores
2. Incremento del ingreso per cápita de
los consumidores peruanos promedio.
3. Percepción de calidad baja sobre
marcas propias de la empresa
3. Mayor demanda en provincias de
supermercados
4. Baja recordación de la marca ante
otros competidores
4. Incremento del financiamiento para
créditos de consumo
5. Proceso burocrático en la toma de
decisiones.
5. Entorno atractivo para las inversiones
en el sector retail
6. Rotación alta del personal de
mandos medio y bajo
6. Crecimiento del consumo de marcas
propias
7. Lotes disponibles en provincias
Fuente: Elaboración propia.
2.2.8. Matriz EFI
La Matriz de evaluación de factores internos (EFI), se utiliza para analizar cómo se
encuentra la empresa en su interior, no analiza el entorno de la organización si no se realiza
una evaluación de las fortalezas y debilidades en las principales áreas de una empresa.
Se asignan pesos a cada uno de los factores. Estos valores van de 0.0 (sin
importancia) hasta 1.0 (muy importante a cada factor). Se considera que la buena calidad
del producto ofrecido es la razón de ser de Hipermercados Tottus, junto a una buena
infraestructura que le dé soporte, así como la percepción de buena calidad por parte de los
clientes. Estos son los factores que se asignan con mayor puntaje. En contraparte, el
resentimiento del consumidor peruano frente a empresas chilenas, así como la menor
cantidad de Tiendas frente a sus competidores son las debilidades que se consideran más
importantes y que se les asigna un valor de 0.10. La suma de todos los pesos, debe ser igual
65
a 1; seguidamente se asignan valores: 1 o 2 a las Debilidades y 3 o 4 a las Fortalezas según
si éstas son mayores o menores.
En la tabla 11, se observa el resultado de la matriz de Evaluación de Factores
Internos de Hipermercados Tottus. El valor total ponderado de Hipermercados Tottus es de
3.05, lo que indica una posición interna sólida de la empresa.
Tabla 11.
Matriz de evaluación de factores internos de Hipermercados Tottus
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
FORTALEZAS Peso Valor Ponderado
1. Calidad de productos y servicios 0.15 4 0.6
2. Moderno ctro. de distribución el cual
concentra las operaciones logísticas
0.15 4 0.6
3. Moderno ctro. de Producción 0.15 4 0.6
4. Buena aceptación de los productos por parte de
consumidores
0.10 4 0.4
5. Respaldo financiero del Grupo Falabella 0.05 3 0.15
6. Equipo gerencial con experiencia en consumo
masivo
0.05 3 0.15
SUBTOTAL 0.65 2.50
DEBILIDADES Peso Valor Ponderado
1. Percepción negativa en el consumidor
peruano sobre empresas chilenas
0.10 2 0.2
2. Menor número de tiendas en relación a otros
competidores
0.10 2 0.2
3. Percepción de calidad baja sobre marcas
propias de la empresa
0.05 1 0.05
4. Baja recordación de la marca ante otros
competidores
0.05 1 0.05
5. Proceso burocrático para la toma de
decisiones.
0.03 1 0.03
6. Rotación alta del personal de mandos medio y
bajo
0.02 1 0.02
SUBTOTAL 0.35 0.55
TOTAL 1.00 3.05
Fuente: Elaboración propia.
66
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO
3.1. Antecedentes de la investigación
3.1.1. Antecedentes Internacionales
Echevarría (2017) en su tesis “Estrategia de Optimización de la cadena de
suministro, para comercial Davis”, presentado para lograr el grado de Magister en Gestión y
Dirección de Empresas en la Universidad de Chile. Propone como objetivo encontrar los
elementos que generan un bajo nivel del servicio por parte de la tienda Davis (tienda
Retail). Como desarrollo de la tesis elabora un plan de mejora para obtener un fill rate del
90% (año 2017) como máximo y de igual manera proponer un rediseño de la cadena de
suministro que permita facilitar y mejorar las secuencias de actividades. El investigador
concluye que el trabajo desarrollado permitió conocer, en su real dimensión, la cadena de
suministro de la empresa, en busca de lograr una integración con los proveedores y clientes,
con la finalidad de obtener un trabajo en línea y disminuir los riesgos que se generan por no
lograr estas interacciones.
Pérez (2016) en su Tesis “Diseño de un modelo de gestión de la cadena de
abastecimiento de una empresa de procesamiento de pulpas de fruta, prosémica”,
presentado para titularse en la Universidad de las Américas, tiene como objetivo general
“Diseñar un modelo de gestión en la cadena de abastecimiento de la empresa productora de
pulpas a través de la implementación de procesos de control y planificación de
requerimientos de materiales”. El investigador concluye que la cadena de abastecimiento
motivo del estudio, es una secuencia de procesos que se desarrollan de una manera
independiente, faltando cooperación por parte del personal, lo que impacta en el
crecimiento y desarrollo de las operaciones.
67
Figura 9.Propuesta de Trabajo Celular la cual permite un incremento en producción. Fuente: Pérez, 2016.
Torres, Sarabia (2012) en su Tesis “Propuesta metodológica de la cadena de
abastecimiento para supermercado La Popa Turbaco”, presentado para obtener el grado de
Licenciada en Ciencias Económicas y Administrativas en la Universidad Tecnológica de
Bolívar. Propone como objetivo general Diseñar un modelo de gestión de abastecimiento,
que permita la selección de proveedores de manera eficiente garantizando la optimización
de la cadena de valor de Supermercado La Popa Turbaco. Así mismo empleó una
investigación de manera descriptiva, teniendo presente que ese enfoque es cuantitativo y
está fundamentado en un esquema deductivo, donde se busca formular las preguntas de
investigación para posteriormente probarlas, fijando como objetivo lograr que lo percibido
por el investigador se acerque a la realidad de la situación. Todo esto gracias al
acercamiento directo de la fuente de información; permitiendo obtener registros por medio
de la observación y soportado en un check list que a través del registro de datos indicara tal
cual es problema que refleja la frecuencia con la que ocurre un evento. El alcance
seleccionado será descriptivo y no correlacional o explicativo, puesto que la finalidad no es
evaluar la relación entre el defecto que tiene el proceso de abastecimiento que se viene
dando con el comportamiento que tienen los clientes frente a las categorías de productos
que Supermercado La Popa Turbaco ofrece. Así como tampoco será de interés conocer las
causas o razones por las que dicho proceso se da de esta manera, simplemente se trabajará
68
sobre los datos recolectados de un hecho que se está presentando para poder fundamentar la
investigación. El investigador concluye que a lo largo de este trabajo se estudió el correcto
funcionamiento del primer eslabón de la cadena de valor, de una empresa de naturaleza
retail llamada Supermercado La Popa, basado en estudios realizados previamente, se
determinó que optimizando la gestión de abastecimiento a su vez optimizará en gran
medida el funcionamiento de la empresa, es por ello que se realizó el diagnóstico
situacional de la empresa para determinar los pasos a seguir en cuanto al tema a tratar.
Tuarez (2013) presenta su investigación “Diseño de un sistema de mejora continua
en una embotelladora y comercializadora de bebidas gaseosas de la ciudad de Guayaquil
por medio de la aplicación del TPM (Mantenimiento Productivo Total)”, para lograr el
título de Magister en Gestión de la Productividad y Calidad en la Escuela Superior
Politécnica del Litoral (Ecuador). El autor tiene como objetivo general la implantación de
un sistema de mejora continua, bajo la filosofía del TPM. Como conclusiones resalta la
resistencia al cambio por parte del personal, principalmente de los operadores de línea, pues
tenían la idea de que la aplicación de metodologías como TPM, representarían una carga
adicional de responsabilidad. Sin embargo, al mostrárseles los beneficios que traería la
aplicación de dicha metodología, y sin la necesidad de hacer el mayor esfuerzo físico u
horas adicionales a su jornada laboral, se generó la apertura por el aprendizaje y el poner en
práctica lo que se iba conociendo.
69
Figura 10.Mejoras en el trabajo de mantenimiento realizado a la Línea 5. Fuente: Tuarez 2013.
Gonzales (2011) presenta su investigación de Tesis “Control de mermas y
desperdicios en almacén de condimentos de industria avícola”, para lograr titularse de
Ingeniero de la Universidad de San Carlos de Guatemala. El objetivo general de este trabajo
de investigación es “implementar un sistema de control de inventarios en la bodega de
condimentos, para determinar mermas en el proceso productivo de la planta”. El autor de la
tesis concluye que el sistema de control de condimentos y determinación de mermas fue
diseñado de acuerdo a los parámetros y formulaciones específicas de las plantas, con
formulario para ingreso de datos de entradas, salidas y devoluciones para garantizar la
seguridad de los datos; cartas de control, hojas resumen de inventarios y cuantificar la
merma.
70
Figura 11. Formulario de devolución de producción. Fuente: Gonzales 2011
3.1.2. Antecedentes Nacionales
Cruz, Quea, Bacilio, Lizarraga, Guerra (2018) en sus Tesis “Buenas prácticas en
Gestión de Manufactura utilizando la Metodología Lean Manufacturig en las empresas de
Consumo Masivo de Alimentos en el Perú”, presentado para obtener el título de Magister
en Dirección de Operaciones Productivas otorgado por la Pontifica Universidad Católica
del Perú. El objetivo general de la investigación es “identificar las buenas prácticas en la
gestión de manufactura relacionadas al uso de herramientas Lean Manufacturing, en
empresas de consumo masivo de alimentos en el mercado peruano”. Se concluye que los
conocimientos y herramientas del Lean Manufacturing convierten en verdaderos agentes
del cambio a las organizaciones. Así mismo concluye que dentro de la dimensión de la
calidad se identificaron buenas prácticas en la gestión de las empresas Mondelez, Nestlé y
Alicorp. Por ejemplo, se encontró que, en estas empresas, es común la homologación de
71
proveedores, a quienes se les exige cumplir una serie de protocolos y estándares para la
realización de los servicios. También se encontró que los muestreos se encuentran, por lo
general, parametrizados y definidos por tipo de producto. La calidad es responsabilidad de
cada dueño del proceso.
Figura 12. Análisis comparativo de niveles de madurez LM por empresa.
Fuente: Cruz, Quea, Bacilio, Lizarraga, Guerra, 2018.
72
Solís (2017) presenta su Tesis “Mermas en Supermercado de San Juan de
Lurigancho, Lima 2017”, para titularse de Magister en Gerencia de Operaciones y
Logística por la Universidad Cesar Vallejo. Propone como objetivo general “comparar las
mermas por área en un supermercado de San Juan de Lurigancho, Lima 2017”. Emplea un
enfoque cuantitativo para la investigación, pues recolecta datos para probar la hipótesis. Se
concluyen que existen diferencias significativas entre las mermas por diferentes familias de
productos en el supermercado, por razones de fallas en equipos de refrigeración falta de
controles en las diferentes etapas de la cadena de suministro y poca capacitación del
personal.
3.2. Bases Teóricas
3.2.1. Cadena de Suministro
Sánchez (2008) indica que la cadena de suministro “es el conjunto de funciones,
procesos y actividades que permitan que la materia prima, productos o servicios sean
transformados, entregados y consumidos por el usuario final” (p.91).
Figura 13. Cadena de suministro. Fuente: Sánchez, 2008.
73
3.2.2. Rentabilidad
Según Faga, Ramos (2006) “La Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad y
beneficio. Se trata de un objetivo válido para cualquier empresa, ya que a partir de la
obtención de resultados positivos se puede mirar con optimismo no solo su presente, que
implica la supervivencia, sino también su futuro; es decir, el desarrollo de la organización
en el tiempo” (p.12)
Según Gitman & Joehnk (2005) “La Rentabilidad no solo afecta al precio al que se
negocian los bonos, sino que también sirve como una medida importante de los
rendimientos. Para utilizar la rentabilidad como una medida de los rendimientos,
simplemente invertimos el proceso de valoración de los bonos descritos anteriormente y
resolvemos en función de la rentabilidad en lugar del precio.” (p.292).
3.2.3. Mantenimiento Preventivo Total
Según Cuatrecasas, Torrel (2010) “El TPM nace como consecuencia de la
implantación de distintas etapas de Mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y
mantenimiento productivo, en una evolución en la filosofía de la mejora continua (Kaizen),
donde cada fase se caracteriza por tener un enfoque propio que finalmente ha servido de
base para la introducción y desarrollo de la siguiente fase.
El TMP “trae los conceptos relacionados con la planificación del mantenimiento
basado en el tiempo y basado en las condiciones.” (p.17).
El mantenimiento basado en el tiempo (TBM) trata de planificar las tareas
relacionadas al mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento
adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen
funcionamiento.
74
Según Rey (2013) “Mantenimiento total de la producción, el cual aparece, en
principio, como una nueva filosofía del “Mantenimiento”, integrando a este en la función
producción de manera global, no como un fin de sí mismo, sino como un medio de
reducción de los costes de producción, siendo el objetivo esencial conseguir la máxima
eficacia del binomio hombre-sistema de producción.” (p.17).
Figura 14. Proyecto de empresa en TPM. Fuente: Rey, 2013.
75
3.2.4. Metodología Lean
Según Fernández (2014) “Muchos han definido el Lean Manufacturing como la
reestructuración (o agilización) de los procesos de producción para sacar el máximo
provecho del inventario, del equipo y de las personas. Para mantener las cosas simples, el
Lean Manufacturing (o LM), tiene una premisa base y la meta general de “hacer más con
menos”. Esto se logra efectivamente por medio de:
Minimizar el inventario
Sistematizar todas las etapas de la producción
Eliminar desperdicios.
Reducir tiempos de espera
Acortar los ciclos del tiempo de materias primas a bienes terminados.
3.2.5. Mermas
Según Cuevas (2001) “Por lo general se encuentran problemas con la merma, daño,
unidades defectuosas y desperdicios en el diseño e implementación de los sistemas para el
costeo de productos. En esta sección se abordará primero la terminología y después la
aplicación del costo de productos.
Terminología
Aunque la terminología en esta área es poco uniforme, los términos básicos usados
en el desarrollo de la presente investigación son:
Merma: Se refiere al material que se evapora, se escoge, se contrae como
consecuencia esperada y conocida del proceso productivo; por ejemplo: una determinada
porción de los líquidos que pasan por las líneas de producción se evapora; el proceso de
cocinado envuelve algunas perdidas debido a la evaporación. Igualmente, ocurren otras
76
perdidas como parte normal del proceso productivo. Algunos se refieren a esta forma de
desaparición como desperdicio (p.105)”
3.3. Definición de términos Básicos
Se consideran los siguientes términos básicos para comprender con mayor claridad
la investigación.
3.3.1. Cadena de Suministro
Es el conjunto de acciones necesarias para llevar a cabo el proceso de distribución a
fin de realizar el proceso de venta en su totalidad. Para realizar esto se debe llevar a cabo la
búsqueda de las materias necesarias para la producción y transformación, transportes y por
último la entrega.
3.3.2. Rentabilidad
La rentabilidad es la medición de las utilidades y la inversión que ponen los socios.
El objetivo de toda organización es maximizar la rentabilidad, es decir ganar lo más que se
pueda con la menor inversión.
3.3.3. Mantenimiento Preventivo total
Se refiere al proceso de mantenimiento que tiene como objetivo eliminar los
desperdicios de la producción provocado por el estado de los equipos, por lo que el
mantenimiento de los equipos que se tendrán a disponer y que serán utilizados para
producir a su máxima capacidad los productos que tengan calidad sin paradas no
programadas.
77
3.3.4. Metodología Lean.
Metodología Lean busca la forma de gestionar los procesos que se desarrollan en
una empresa, por lo que su objetivo es hacer una limpieza de las actividades que no aportan
y con ello realizar un cambio que sea de vital importancia para la experiencia final del
cliente.
3.3.5. Merma
El concepto de merma se refiere a un número de productos que se consideran como
pérdida siempre y cuando éstas se desechen por tener desperfectos que no permitan su
reutilización para el desarrollo de un proceso, también pueden considerarse reducción
siempre y cuando estas sobren al momento de realizar una nueva verificación del stock que
se tiene en almacén, por lo cual estas tendrán una fecha de vigencia pronta y serán
consideradas como desperdicio.
3.3.6. Mejora Continua
El concepto se refiere a analizar estos procesos, cómo se desarrollan, qué impacto
tienen y dónde se producen desviaciones. Todo ello, para entregar un diagnóstico sobre el
desempeño del modelo de gestión de procesos. Y, adicionalmente, para proponer estrategias
que mejoren esta gestión y corrijan esas desviaciones.
3.3.7. Gestión de Capital Humano
Se refiere tanto a una estrategia empresarial como al conjunto de aplicaciones de
Tecnologías de la Información modernas y otras tecnologías que tengan la finalidad de
implementar la estrategia. Asimismo, esto incluye recompensas de personal y la gestión del
talento y del personal.
78
3.3.8. Mantenimiento Productivo
Se define como el método para realizar una adecuada gestión al mantenimiento del
negocio con la finalidad de conseguir cero fallas, donde se hace formar parte de este cambio
a todo el personal de la empresa, además de aplicar a todas las fases del desarrollo del
producto, teniendo en cuenta también al diseño del producto.
3.3.9. Mantenimiento Correctivo
Definido como un total de actividades en busca de corregir los desperfectos que van
presentando los diversos equipos, donde los usuarios deben comunicar inmediatamente al
área de mantenimiento.
79
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA
4.1. Tipo, nivel y enfoque de investigación
Se llevará a cabo una investigación proyectiva con una orientación cuantitativa a un
nivel descriptivo y propositivo; cuyo objetivo fundamental es de mejorar el modelo de
gestión de la cadena de suministro basado en metodología lean para incrementar la
rentabilidad de la empresa Hipermercados Tottus S.A., en el periodo 2019.
Cabe señalar que la presente investigación se considera proyectiva porque se
elaborará una propuesta de mejora del modelo de gestión de la cadena de suministro para
incrementar la rentabilidad de empresas Hipermercados Tottus.
La investigación estará basada en formular propuestas, un programa o modelo con la
finalidad de resolver el problema principal.
La investigación fue determinada con una orientación cuantitativa por las siguientes
razones:
La investigación nace de una idea la cual a su vez derivan objetivos y preguntas de
investigación.
En base de las preguntas se determinan las variables, para luego ser medidas en un
determinado contexto.
Se analizan las mediciones mediante métodos estadísticos y se genera diversas
conclusiones.
Con el enfoque indicado se proyecta confirmar y pronosticar los fenómenos
investigados, en busca de regularidades y relaciones causales entre elementos.
Finalmente, los datos obtenidos cumplirán estándares de validez y confiabilidad, las
cuales favorecerán a la generación de conocimiento.
80
4.2. Diseño de investigación o diseño operativo
Se asumirá un diseño no experimental, de corte transversal y fundamentalmente
descriptivo de acuerdo a la pregunta del problema y del objetivo fundamental de esta
investigación.
En primer lugar, esta investigación tiene un diseño no experimental debido a que no
se manipulará deliberadamente la variable dependiente (rentabilidad), es decir, solo se
observará el desarrollo de los sucesos. Por otro lado, es denominada de corte transversal
porque se recaudarán datos y analizará la incidencia e interrelación de las variables
implicadas en esta investigación en el periodo 2019. Finalmente es descriptivo ya que se
pretende describir y analizar los indicadores que implica la variable rentabilidad y que
incidencia tienen en la empresa Hipermercados Tottus.
4.3. Población y Muestra
4.3.1. Población
Para esta investigación en la cual se propone mejorar el modelo de gestión de la
cadena de suministro basado en metodología lean, se definió como población de estudio a la
empresa Hipermercados Tottus la cual tiene como actividad la comercialización minorista
de productos perecibles y no perecibles y no alimentación como son electrodomésticos,
aseo personal, mejoramiento del hogar, vestuario entre otros. Asimismo la variable de
análisis rentabilidad (Rentabilidad Bruta, Rentabilidad Operativa, Rentabilidad Neta, ROA
y ROE) es evaluada para conocer el resultado que se ha obtenido con el desarrollo de la
actividad de la empresa. Finalmente, esta investigación tendrá como periodo de análisis el
2019.
Hipermercados Tottus se caracteriza por estar diferenciada en clúster según la
ubicación de las tiendas, y esto además está asociado a los diferentes surtidos que se pueden
81
encontrar en cada tienda. Asimismo, presentan diversas ofertas de productos los cuales
cuentan con gran variedad y precio. La empresa cuenta con 81 tiendas a nivel nacional
teniendo mayor cantidad de unidades en Lima y Callao y en diferentes provincias del país
las cuales se caracterizan por tener diversos formatos como son los Híper, Híper compacto,
Súper y Express, todas estas haciendo referencia al tamaño y surtido de productos.
4.3.2. Muestra
Respecto a la muestra de estudio se realizó el análisis de la merma de las diferentes
zonas de las tiendas en Lima, teniendo como resultado la Zona A quien genera mayor
participación en la merma; por ello la presente investigación está enfocado en mejorar el
modelo de gestión de la cadena de suministro para incrementar la rentabilidad de las tiendas
de la Zona A en Lima, las cuales son: La Marina, Comandante Espinar, Calle 7, Las
Begonias, Jockey Plaza, San Luis, Angamos, La Fontana y Miraflores.
4.4. Identificación, análisis de las variables y matriz de identificación
4.4.1. Identificación de las Variables
Siguiendo la definición de Namakforoosh (2005), donde indica que la variable que
se desea explicar en una investigación se conoce como variable dependiente. En la presente
investigación, se ha determinado que ésta variable es la rentabilidad porque se busca
mejorar el modelo de gestión de la cadena de suministro para incrementar la rentabilidad de
las tiendas de la Zona A en Lima en el periodo 2019.
El incremento de la rentabilidad es el resultado esperado en la presente
investigación, lo que la determina como variable dependiente.
82
En la presente investigación, el modelo de gestión de la cadena de suministro
basados en las herramientas lean, se considera como la variable que causa cambios en la
rentabilidad, por ello se identifica como la variable independiente.
4.4.2. Definición Teórica de las Variables
4.4.2.1. Rentabilidad
Se entiende a rentabilidad como la relación que puede existir entre los ingresos y
costos que son generados por el uso de los activos del negocio en actividades productivas.
Siendo esto evidenciado mediante los activos, las ventas que tiene, el capital del negocio o
el valor de sus acciones.
La importancia de que una empresa sea considerada rentable se encuentra definido
que logre evidenciar su crecimiento, estabilidad económica y segura.
Referente a los indicadores de la rentabilidad estos están enfocados en analizar la
cantidad de utilidades adquiridas en relación a la inversión que inicio, considerando en el
cálculo el capital contable o el activo total. Es por ello que el análisis de la rentabilidad es
importante para identificar las utilidades al final del análisis de un proyecto que se desee
implementar
Asimismo, el estado de resultado determinar la rentabilidad de la empresa la cual se
analiza en un determinado periodo, para ello los estados de ganancia y perdida se debe
evidenciar en etapas, ya que al sustraer los costos, gastos e ingresos se obtendrá diferentes
utilidades hasta obtener la utilidad neta.
De igual forma el balance general es necesario para analizar la liquidez y los
aspectos de rentabilidad por ello se deberá elaborar el estado de resultado y el balance
83
general ya que información como son los activos o el capital invertido es primordial para
conocer los indicadores de rentabilidad.
Análisis de rentabilidad por niveles
Estos están basados en dos niveles los cuales son los siguientes:
a) Nivel de rentabilidad económica o del activo (ROI), se conoce como la relación
entre los beneficios que se tenía antes de intereses e impuestos y el activo total, la
finalidad es conocer la capacidad de obtener resultados positivos referente a los
activos y recursos del negocio, independientemente de cómo se haya logrado la
financiación.
b) Nivel de rentabilidad financiera (ROE), en este nivel se hace relación entre el
beneficio neto y los capitales propios, buscando en calcular la capacidad de generar
resultados positivos pero que estos provengan de fondos propios.
4.5. Identificación de los procesos de la Cadena de Suministro de Hipermercados
Tottus aplicando el Diagrama SIPOC:
El Diagrama SIPOC es una herramienta de gestión que permite mediante una
gráfica conocer cada parte del proceso de la empresa e identificar el desarrollo de la misma,
sus siglas SIPOC en ingles significan Supplier (proveedor), Imputs (recursos), Process
(proceso), Outputs, Customers (cliente).
Proveedor persona que provee o se dedica a abastecer algún producto al proceso.
Recursos: todo lo que demande para realizar el proceso, estos pueden ser los
materiales, información de la empresa hasta personas.
Proceso: secuencia de actividades que convierten las entradas en salidas, obteniendo
un valor añadido.
84
Cliente: persona que obtiene el resultado final del proceso, la finalidad es conseguir
un cliente satisfecho con su producto.
Figura 15. Esquema SIPOC; (Chinchilla, 2009) Diagrama Sipoc. Fuente: http://engindustrial.blogspot.com/2009/08/modelo-sipoc.html
Por tal motivo para obtener el análisis de diagnóstico que nos permita conocer el
diagrama de proceso de la empresa, se decidió emplear el Diagrama SIPOC el cual nos
permite visualizar el proceso y la interrelación entre ellos además de conocer a mayor
detalle los factores críticos.
La Cadena de Suministro de Hipermercados Tottus cuenta con seis procesos los
cuales son:
1. Recepción de productos, donde se considera el recibo de todos los productos que
puedan ingresar al centro de distribución.
2. Control de calidad, proceso donde se verifica el estado del producto, el cual debe
cumplir estándares normados además de lineamientos internos de la empresa.
3. Ingreso al sistema, se refiere a la contabilización de los productos y que estos sean
ingresados en el sistema para conocer la cantidad y realizar un planificado adecuado.
85
4. Generación de etiquetas, elaboración de etiquetas o rótulos para los productos
importados.
5. Acondicionamiento, condiciones necesarias para obtener un producto disponible
como el paletizado además de controlar las condiciones de conservación para
mantener el producto en buen estado.
6. Abastecimiento o aprovisionamiento de todo el material necesario para la
comercialización.
De igual manera, se definió como entradas al proceso todos los productos que
ingresan al centro de distribución como: frutas y verduras, carnes, pescados, productos
comestibles e insumos para panadería cada uno con sus diferentes proveedores. Y como
salidas: los registros de entrada de productos, reporte de control de calidad y productos
etiquetados y rotulados los cuales son responsabilidad de dicha información el personal de
almacenamiento y prevención, personal de aseguramiento de calidad y personal de
producción respectivamente.
Adicional a ello, los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa
asignados a los procesos mencionados son: equipos para el desarrollo adecuado de la
cadena de suministro, pallets y jabas, área de recepción de los productos en el centro de
distribución, personal de almacén y área de planificación todo ello como responsable a
logística y recursos humanos.
Las medidas de control de la empresa que establece para verificar el desarrollo de
los procesos son: formato de ingreso y rechazo de productos, guías de remisión, registro de
control de calidad, de capacitación, de trabajo seguro y trazabilidad del producto; control de
fecha de vencimiento, temperatura, inventario y pronóstico de demanda.
86
Los factores críticos considerados para el seguimiento con mayor detenimiento ,
son: mano de obra, método, materiales maquinaria, medición y medio ambiente. Todos
ellos analizado para cada proceso, donde se encontró que el proceso de abastecimiento
cuenta con mayor cantidad de factores críticos; finalmente, los indicadores que muestran el
desempeño de los procesos y las salidas que se deben obtener para mejorar la satisfacción
del cliente se tiene: cumplimiento del 85% en desempeño de atención de pedidos, 80% en
capacidad de reposición de productos, 100% de cumplimiento a tiempo de la entrega del
pedido del proveedor, 2% de merma según ventas, y 40% en la rotación de stock por mes.
87
Figura 16. Diagrama SIPOC de la empresa Hipermercados Tottus. Fuente: Elaboración Propia
88
4.6. Análisis de la estructura de costos y ventas de Hipermercados Tottus:
La presente investigación considera que las tiendas de Lima son las que generan
mayores ventas en comparación con las tiendas de provincia, de igual forma realizó el
análisis teórico de la estructura de costo de la empresa como es el costo directo, logística
inversa, merma, mano de obra, arbitrios y costo fijo; enfocando la investigación en reducir la
merma.
Gráfico 24. Estructura de Costos de Tiendas. Fuente: Elaboración Propia
4.7. Análisis de las mermas de las tiendas de Lima mediante Diagrama Pareto:
Mediante la aplicación del Diagrama de Pareto o Regla del 80/20 se tiene como
finalidad encontrar los problemas más relevantes mediante el principio de Pareto la cual hace
referencia a la existencia de problemas sin relevancia frente a pocos graves, siendo en la
mayoría de los casos el 80 % de los resultados total es que tienen como origen en el 20% de
las causas.
40%
9%5%
23%
3%
20%
ESTRUCTURA DE COSTOS TIENDAS
COSTOS DIRECTO
LOGISTICA INVERSA
MERMA
MANO DE OBRA
ARBITRIOS
COSTO FIJO
89
El Diagrama de Pareto es una gráfica donde se van a ordenar los datos de manera
descendente, de izquierda a derecha mediante barras luego de haber obtenido los datos para
calificar las causar, esto con la finalidad de encontrar un orden de prioridades
Respecto al análisis de merma de las diferentes tiendas de la zona de Lima se
determinó analizar la Zona A estimando su generación de merma con un 47%, en
comparación con las tiendas de la Zona B y C.
Razón por la cual se realizará a mayor detenimiento el análisis de las tiendas que
conforman la zona A en Lima.
Gráfico 25. Análisis de Tienda por Zona. Fuente: Elaboración Propia
Las tiendas de la Zona A de Lima están conformadas por las siguientes tiendas: La
Marina, Comandante Espinar, Calle 7, Las Begonias, Jockey Plaza, San Luis, Angamos, La
Fontana y Miraflores; para determinar las tiendas a analizar por las posibles causas de merma
se analizó mediante el Diagrama de Pareto o Regla del 80/20 para establecer el orden de
prioridades en la toma de decisión siendo las siguientes tiendas donde nos enfocaremos a
desarrollar la propuesta: La Marina, Comandante Espinar, Calle 7, Las Begonias, Jockey
Plaza, San Luis.
47%
28%
25%
MERMA X ZONA TIENDA
Zona Lima A
Zona Lima B
Zona Lima C
90
Gráfico 26. Análisis de las Tiendas de la Zona A de Lima
Fuente: Elaboración Propia
2.22
1.67
1.56 1.52 1.37
1.37 1.22 1.21
1.07
17%
29%
41%
53%
63%
74%
83%
92%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
La Marina Comandante
Espinar
Calle 7 Las Begonias Jockey Plaza San Luis Angamos La Fontana Miraflores
PO
RC
EN
TA
JE A
CU
MU
LA
DO
DA
TO
S R
EC
OL
EC
TA
DO
S
MIL
LO
NE
SANALISIS MERMA VS. TIENDAS LIMA ZONA A
Datos recolectados Porcentaje acumulado
91
4.8. Análisis de familias de productos con mayor cantidad de merma mediante
Diagrama Pareto:
Hipermercados Tottus comercializa diversos productos o SKUs que se encuentran
clasificados en Familias de productos; como parte del análisis de la información se determinó
aplicar el Diagrama de Pareto para conocer las familias de productos que generen mayor
cantidad de merma en las tiendas La Marina, Comandante Espinar, Calle 7, Las Begonias,
Jockey Plaza, San Luis, ya que son las tiendas representativas para el análisis de merma de la
Zona A de Lima.
Del análisis obtenido se definió que la familia de productos que generan mayor
cantidad de merma son las verduras y frutas, carnes y pescados, fiambres lácteos y
congelados (FLC) y abarrotes comestibles (PGC Comestible) ya que son productos perecibles
que por su corta vida útil y excesiva manipulación del producto en góndola pueden verse
afectados teniendo como consecuencia el incremento de merma de estos productos. Así
mismo se puede evidenciar que dichas familias de productos pertenecen a diversos
proveedores nacionales e importados; mientras que el resto de familias que no se analizará
son productos de elaboración propia como panadería, pastelería y platos preparados, los
cuales al ser productos elaborados por la misma empresa se entiende que presenta mejores
controles.
92
Gráfico 27. Análisis de las Familias de productos. Fuente: Elaboración Propia
2.84
1.65 1.52
1.46 1.41
0.47
0.25
0.07 0.03 0.03 0.01
29%
46%
62%
77%
91%96% 99% 99% 100% 100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
PO
RC
EN
TA
JE A
CU
MU
LA
DO
DA
TO
S R
EC
OL
EC
TA
DO
S
MIL
LO
NE
S
MERMA VS. FAMILIA DE PRODUCTOS
Datos recolectados Porcentaje acumulado
93
4.9. Análisis de las Familias de Productos mediante el Diagrama de Ishikawa:
Los diagramas de Ishikawa que se muestran a continuación muestran el problema y
las causas que los generan. Todas las empresas tienen diversos procesos y elementos es por
ello que es necesario manejar un orden para poder determinar, analizar, superar los errores y
generar estrategias.
Por tal motivo se decidió emplear el diagrama de Ishikawa, en el cual se consideró
como problema común en las diversas familias de productos el incremento de la merma.
94
1. PGC Comestible o Productos de Gran Consumo Comestible conformado por productos abarrotes como aceites, arroz, azúcar, etc.; se
encontró diversos problemas que podrían generar el incremento de la merma:
Figura 17. Ishikawa de PGC. Fuente: Elaboración Propia
95
2. Fiambre, Lácteos y Congelados o FLC, conformado por productos como: yogurt, quesos, jamonadas, etc.; se encontró diversos problemas
que podrían generar el incremento de la merma:
Figura 18. Ishikawa de FLC. Fuente: Elaboración Propia
96
3. Carnes y Pescados, se encontró diversos problemas que podrían generar el incremento de la merma:
Figura 19. Ishikawa de Carnes y Pescados. Fuente: Elaboración Propia
97
4. Frutas y Verduras, se encontró diversos problemas que podrían generar el incremento de la merma:
Figura 20. Ishikawa de Frutas y Verduras. Fuente: Elaboración Propia
98
A partir del análisis de cada familia de producto donde se identificó las causas que
genera el incremento de merma; se prosiguió a desarrollar el árbol del problema donde se
plasman los efectos y causas por cada aspecto del Diagrama de Ishikawa ( Maquinarias,
Método, Medición, Materia prima, Medio Ambiente y Mano de Obra) con la finalidad de
definir propuestas de solución las cuales se ejecutarán con el desarrollo de las herramientas
lean según corresponda para mejorar la rentabilidad de la empresa.
Figura 21. Árbol de problema referente a Medio Ambiente obtenido
mediante análisis del Diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración Propia
99
Figura 22. Árbol de problema referente a Maquinarias obtenido mediante análisis del Diagrama
de Ishikawa. Fuente: Elaboración Propia
100
Figura 23. Árbol de problema referente a Método obtenido mediante análisis del Diagrama de
Ishikawa. Fuente: Elaboración Propia
101
Figura 24. Árbol de problema referente a Medición obtenido mediante análisis del Diagrama de
Ishikawa. Fuente: Elaboración Propia
102
Figura 25. Árbol de problema referente a Materia Prima obtenido mediante análisis del Diagrama
de Ishikawa. Fuente: Elaboración Propia
103
Figura 26. Árbol de problema referente a Mano de Obra obtenido mediante análisis del Diagrama
de Ishikawa. Fuente: Elaboración Propia
104
Finalmente, para definir las soluciones a implementar según la herramienta lean que
corresponde, se generó la matriz de ponderación en la cual se estableció seis criterios para
evaluar cada posible causa.
Tabla 12.
Criterios de Evaluación.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
¿Es un factor que lleva al problema? O que provoca que se
genere el problema ¿Es Factor?
Esto ¿ocasiona directamente el problema? es una causa que
genera directamente el problema ¿Causa Directa?
Si esto es eliminado, ¿se corregiría el problema? si esta causa la
eliminó, se elimina el problema Se minimiza o desaparece ¿Solución directa?
¿Se puede plantear una solución es factible? Se puede realizar la
solución ¿Solución Factible?
¿Se puede medir si la solución funcionó? ¿Es Medible?
¿La solución es de bajo costo? ¿Bajo Costo?
ESCALA DE CALIFICACIÓN
Valores del 1 - 3
3 equivale a más beneficio y 1 menos beneficio Fuente: Elaboración propia.
Del análisis realizado en la Matriz de Ponderación, se definió que para mejorar la
rentabilidad de la empresa se deben implementar mejoras mediante las siguientes
Herramientas Lean: TPM para la implementación del plan de renovación, productivo y la
generación de indicadores; Gestión de Capital Humano para definir diversos planes de
capacitación para los colaboradores lo cual permitirá mejorar el desempeño de sus
actividades y finalmente Mejora Continua para realizar una evaluación a procedimientos ya
establecidos y realizar ajustes que ayuden a solucionar el problema actual.
105
106
Figura 27. Matriz de Ponderación de Criterios de Solución. Fuente: Elaboración Propia.
107
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
5.1. Análisis FODA CRUZADO a la cadena de suministro:
Para llegar a las herramientas de solución que se verán en los capítulos siguientes, se
realiza en este apartado un análisis FODA cruzado que permitirá determinar estrategias
específicas para mejorar la cadena de Suministro de Hipermercados Tottus.
Al agrupar los datos obtenidos del FODA visto anteriormente, se tiene:
a. Debilidades + Oportunidades: Determinar estrategias orientadas a anular o mejorar las
debilidades de la cadena de abastecimiento de Hipermercados Tottus. Estas son
llamadas Estrategias Adaptativas
b. Debilidades + Amenazas: Teniendo claras las Amenazas a las que está expuesta la
cadena de suministro de Tottus, se determinan estrategias para disminuir sus
debilidades. Se denominan Estrategias de Supervivencia.
c. Fortalezas + Amenazas: Determinar estrategias apoyadas en las Fortalezas de la
cadena de suministro de Tottus, para anular o repeler las posibles Amenazas. Estas
serían Estrategias Defensivas.
d. Fortalezas + Oportunidades: Orientado a estrategias que potencien las Fortalezas
optimizando al máximo las Oportunidades. Estas se denominan Estrategias Ofensivas.
El análisis FODA cruzado se ha desarrollado en la Tabla 13. A partir de las estrategias
derivadas de la Matriz FODA se determinan los objetivos a alcanzar según se detalla a
continuación:
108
Tabla 13.
Análisis FODA cruzado de la Cadena de Abastecimiento
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Cadena de Suministro estructurada y
con más de 10 años de ejecución
D1 Inadecuados traslados de algunos
productos por parte de los
proveedores.
F2 Buena aceptación por parte del
personal que la ejecuta
D2 Rotación alta de personal de mandos
medio y bajo
F3 Buen respaldo por parte de los
proveedores
D3 Proceso burocrático para la toma de
decisiones.
F4 Moderno ctro. de distribución que
concentra las operaciones logísticas
D4 Tiempos de reposición de productos en
tienda, poco estructurado.
F5 Reconocimiento por buena relación
pedidos/tiempo de suministros de
los proveedores
D5 Alta imprecisión del Pronóstico de
ventas de algunos productos.
F6 Equipo gerencial con experiencia en
consumo masivo
D6 Percepción de mala relación
precio/calidad sobre productos
perecederos
F7 Alto porcentaje de propiedad sobre
los equipos de conservación
D7 Incumplimiento de lineamientos de
calidad en el almacenamiento de
productos
D8 Inadecuado almacenamiento en tienda
de algunos productos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO: EXPLOTE ESTRATEGIAS DO: BUSQUE
O1 Estabilidad económica
del mercado Retail y/o
consumo masivo.
F
O
1
Plan de inversiones para la mejora
continua de la cadena de suministro
(F5, F2, F3,F4, O1,O5)
DO
1
Desarrollar un plan de Mantenimiento
flexible que permita registrar y
controlar las operaciones de los
equipos de conservación y de
congelamiento (D5,D7,D8,O, O5)
109
O2 Atractividad para el
incremento de posibles
proveedores de productos
F
O
2
Implementar un plan de retención de
talentos para el equipo gerencial y
realizar acciones para identificar
sucesores (F6 y O1)
DO
2
Desarrollar planes de capacitación del
personal según el rol desempeñado y
en concordancia con las descripciones
de puesto (D2, D3, D4, D5, D6, D7,
D8, O1, O2, O5)
O3 Incremento del ingreso
per cápita de los
consumidores peruanos
promedio
F
O
3
Implementar/mejorar alianzas
estratégicas con los proveedores
formando parte y/o ayudándolos en
su crecimiento(F1,F3,O1, O6)
DO
3
Desarrollar planes de capacitación a
los proveedores según los productos
que ofrecen y el rol que cumplen en la
cadena de suministro (D1, O1, O2,
O6)
O4 Crecimiento del
consumo de marcas propias
DO
4
Desarrollar planes de retención del
personal, principalmente en áreas
críticas o sensibles, para el buen
desarrollo de la cadena de suministro
(D2, D3, D5, D7, D8, O1, O5)
O5 Mayor demanda de
supermercados
O6 Crecimiento del
financiamiento para créditos
hacia proveedores de la
cadena de suministro
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA:
CONFRONTE
ESTRATEGIAS DA: EVITE
A1 Trabas burocráticas en
permisos y licencias para la
importación de productos.
F
A
1
Las capacidades del personal de
tienda, en busca de mejorar la
supervisión y/o control de las
operaciones de la cadena de
suministro (F1, F2, F6,A5,A6)
DA
1
Planes u acciones que vayan en contra
de la fidelización de los proveedores
con la cadena de suministro de Tottus
(D6, A2, A5)
A2 Fortalecimiento de las
cadenas de suministros de
los competidores
F
A
2
Los planes de rutas de traslado de
productos desde el centro de
distribución a cada una de las
DA
2
No cumplir el Plan de auditorías
programadas a los proveedores
110
tiendas, en busca de mantener la
calidad del producto
(F1,F1,F3,F4,F5, A2,A3, A5,A6)
afectando la trazabilidad del proceso y
del producto (D1,A5)
A3 Aumento de la
inseguridad ciudadana y de
los riesgos ante desastres
naturales
F
A
3
Las alianzas estratégicas con los
proveedores logísticos con la
finalidad de mejorar los estándares
del servicio para los centros de
distribución logística (F1, F3 y A5)
A4 Saturación de las áreas
urbanas para desarrollar
ampliaciones
F
A
4
Las inversiones de mejora de la
cadena de Suministro acerca de su
eficacia en el levantamiento de No
Conformidades en los procesos (F1,
F2, F3,A2, A5, A6)
A5 Aumento de
competidores en formatos
pequeños que desvían la
atención de los proveedores
A6 Infraestructura
Tecnológica para el manejo
y control de cadenas de
suministro poco
desarrollada
Fuente: Elaboración propia.
111
5.2. Mapa de actividades
De acuerdo a las propuestas de solución presentadas con el enfoque de reducir el
incremento de las mermas en la cadena de suministro de las tiendas de Lima Zona A de
Hipermercados Tottus se han desarrollado tres propuestas de solución que tendrían
como objetivo alinear en positivo los problemas que se presentan a la fecha.
Por lo antes mencionado se presenta lo siguiente:
5.2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Se propone como herramienta de solución el Mantenimiento Productivo Total
enfocado en problemas tales como, la falta de mantenimiento de equipos de
refrigeración y perdida de la cadena de frio, con ello se busca eliminar las pérdidas
ocasionadas debido al estado y falta de seguimiento de los equipos, a fin de mantener la
disponibilidad correcta para que el equipo funcione en su capacidad máxima y se
obtenga el rendimiento esperado. Para ello se tienen tres propuestas siendo las
siguientes:
a. Implementación de plan de renovación de equipos y repuestos,
Para mejorar el mantenimiento es necesario contar con el stock de repuestos más
críticos, esto ayudará a disminuir los tiempos de detección de las máquinas al momento
de ocurrir una falla.
Cuando ocurre una falla imprevista genera que el equipo no funcione
correctamente y uno los síntomas más visibles es el aumento de la temperatura,
ocasionando la pérdida de la cadena de frio de los productos provocando pérdidas
económicas como son las mermas.
112
Actualmente Hipermercados Tottus no cuenta con un plan de renovación de
equipos y/o repuestos, en el caso de que ocurra una falla en el equipo y el diagnóstico
arroje cambio de pieza, no se puede realizar el cambio inmediato por falta de stock, lo
que ocasiona que el equipo deje de funcionar y no esté disponible en el momento que se
requiera.
Por otro lado, es importante recalcar que la renovación de equipos es de vital
importancia, un equipo antiguo representa más riesgos en la seguridad, lo que hace a la
empresa más vulnerable. Según el análisis realizado en las tiendas de la zona A de
Hipermercados Tottus se ha identificado la existencia de equipos con muchos años de
antigüedad y que constantemente presentan fallas. Es por ello que se ha propuesto
implementar:
Plan de renovación de equipos y repuestos,
Dado que el stock de repuestos críticos juega un papel importante, y en él están
todos los repuestos que con mayor frecuencia presentan fallas. Asimismo, se tiene
considerando que los equipos aún se encuentran operativos desde la apertura de la
tienda, se analizó las fechas y se considera el siguiente estado para los equipos.
Tabla 14.
Fecha de Instalación de equipos en Tiendas Sector A
Tienda Fecha de
Instalación de
Tienda
Tiempo de Vida Útil de
un equipo
( Años)
Estado considerado
según tiempo de
instalación
Comandante Espinar 2017 5 Vigente
Calle 7 2015 5 Vigente
Jockey Plaza 2011 5 Cambio
La Marina 2004 5 Cambio
Las Begonias 2003 5 Cambio
San Luis 2014 5 Cambio Fuente: Elaboración Propia
113
Los equipos que aplicarán para el plan de renovación de equipos son: Congeladoras,
Cámaras de frio, Equipos de corte FLC, Cooler de bebidas, murales y exhibidores.
Tabla 15.
Frecuencia por cambio de repuestos críticos
REPUESTOS FRECUENCIA
Ventiladores fan 26
Sondas de temperaturas 25
Cortinas 22
Controladores 16
Luminarias 13
Comprensor 11
Bobinas selenoide 7
Motor ventilador 4
Aceite 4
Burletes 4
Resistencias tipo alambradas 4
Contactores 3
Sondas de succión 2
Filtros tipo malla 2
Lámparas compactadas 2
Transductor 2
Tubo fluorescente 2
Bases para lámparas 1
Display 1
Condensadores 1
Relay 1
Motores 1
Mangueras de retorno de aceite 1
Válvula de expansión termostática 1
Fuente: Elaboración propia
114
Gráfico 28. Frecuencia por cambio de repuestos. Fuente: Elaboración propia
26
25
22
16
13
11
7
4
4
4
4
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
0 5 10 15 20 25 30
VENTILADORES FAN
SONDAS DE TEMPERATURAS
CORTINAS
CONTROLADORES
LUMINARIAS
COMPRENSOR
BOBINAS SELENOIDE
MOTORVENTILADOR
ACEITE
BURLETES
RESISTENCIAS TIPO ALAMBRADAS
CONTACTORES
SONDAS DE SUCCIÓN
FILTROS TIPO MALLA
LAMPARAS COMPACTADAS
TRANSDUCTOR
TUBO FLUORESCENTE
BASES PARA LAMPARAS
DISPLAY
CONDENSADORES
RELAY
MOTORES
MANGERAS DE RETORNO DE ACEITE
VALVULA DE EXPANSION TERMOSTÁTICA
FRECUENCIA DE CAMBIO DE REPUESTOS
115
Analizando las incidencias de equipos, se efectuará un stock crítico mensual el
cual debe estar en su máxima reposición según el uso de repuestos.
Cabe indicar que dicho proceso estará a cargo por el personal del área de
mantenimiento de Hipermercados Tottus, que en sus dependencias tendrá en su almacén
un rack con todos los repuestos totalmente rotulados y que serán utilizados en el
momento de identificar una falla.
El objetivo de la propuesta es evitar el retraso en la llegada de los repuestos a fin
de reparar la falla de manera inmediata, logrando aumentar la disponibilidad de todos
los equipos. Así mismo se busca resolver y mejorar las debilidades que posee
actualmente Hipermercados Tottus en materia de equipos y repuestos por medio del
plan de renovación de equipos y repuestos.
Para implementar el plan de renovación de equipos y repuestos se planteó lo
siguiente:
- Realizar un diagnóstico del estado actual de los equipos que actualmente cuentan
las tiendas de la zona A de Hipermercados Tottus.
- Elaborar un registro de inventario de los equipos y repuestos.
- Elaborar el presupuesto anual para el plan de renovación de equipos y repuestos.
- Elaboración de bases para la renovación de equipos y repuestos de acuerdo al
tiempo de funcionabilidad y tiempo de vida útil.
- Diseñar indicadores de gestión para la evaluación del plan de renovación de
equipos y repuestos.
- Diseñar un layout del área y determinar un espacio físico para el almacenamiento
de equipos y repuestos.
- Diseñar un plan de renovación de equipos y repuestos.
116
A continuación, se identifican las actividades que se tomaran en cuenta para la
implementación del plan de renovación de equipos y repuestos.
Tabla 16.
Duración por cada actividad para la implementación del plan de renovación de
equipos y repuestos.
NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
Implementación del Plan de Renovación de Equipos y Repuestos 60 días
1. Diagnóstico del estado actual de los equipos pertenecientes al
Sector A de Hipermercados Tottus 5 días
2. Elaboración de un registro de inventario de los equipos y
repuestos 5 días
3. Elaboración del Presupuesto Anual 15 días
4. Elaboración de bases para la renovación de equipos y repuestos
de acuerdo al tiempo de funcionabilidad y tiempo de vida útil. 10 días
5. Diseño de indicadores de gestión para la evaluación del plan de
renovación de equipos y repuestos 10 días
6. Diseño de un layout del área para el almacenamiento de equipos
y repuestos 5 días
7. Diseño del plan de renovación de equipos y repuestos 10 días Fuente Elaboración propia
Tabla 17.
Asignación de recursos por actividad
NOMBRE DE TAREA DURACIÓN RECURSO
Diagnóstico de la situación actual de los equipos
pertenecientes al Sector A de Hipermercados Tottus 5 días
Jefe de
Mantenimiento
Elaboración de un registro de inventario de los
equipos y repuestos 5 días
Supervisor de
Mantenimiento
Elaboración del Presupuesto Anual 15 días Gerente de
Mantenimiento
Elaboración de bases para la renovación de equipos
y repuestos de acuerdo al tiempo de funcionabilidad
y tiempo de vida útil.
10 días
Jefe de
Mantenimiento /
Supervisor de
Mantenimiento
Diseño de indicadores de gestión para la evaluación
del plan de renovación de equipos y repuestos 10 días
Gerente de
Mantenimiento
Diseño de un layout del área para el almacenamiento
de equipos y repuestos 5 días
Arquitecto de
Infraestructura
Diseño del plan de renovación de equipos y
repuestos 10 días
Gerente de
Mantenimiento / Jefe
de Mantenimiento
Implementación del Plan de Renovación de Equipos
y Repuestos 60 días
117
En la siguiente Tabla se muestra el resumen de los principales gastos que
implica la implementación del plan de renovación de equipos y repuestos. Cabe indicar
que la implementación será gestionada por el área de mantenimiento.
Tabla 18.
Gastos unitarios de implementación de la propuesta de mejora.
Recurso Sueldo Mes (S/.)
GERENTE DE MANTENIMIENTO S/12,000.00
JEFE DE MANTENIMIENTO S/6,000.00
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO S/4,000.00
ARQUITECTO DE
INFRAESTRUCTURA
S/4,500.00
Total S/26,500.00
Fuente Elaboración propia
La implementación del plan de renovación tiene una duración aproximadamente
de 2 meses.
Tabla 19.
Gastos de implementación de la propuesta de mejora.
RECURSO SUELDOS MES MESES COSTO
Gerente de Mantenimiento S/12,000.00 2 S/24,000.00
Jefe de Mantenimiento S/6,000.00 2 S/12,000.00
Supervisor de Mantenimiento S/4,000.00 2 S/8,000.00
Arquitecto de infraestructura S/4,500.00 2 S/9,000.00
Total S/53,000.00
Fuente: Elaboración Propia
b. Generación de indicadores para medir cumplimiento al personal;
El factor humano es de vital importancia para el área de mantenimiento, debido
a que son las personas quienes desarrollan y ejecutan los planes de mantenimiento. Es
118
importante recalcar que el indicador de mantenimiento nos permite valorar de una
manera cuantitativa y objetiva la gestión que realizamos en el mantenimiento.
Hipermercados Tottus, actualmente cuenta con un área de mantenimiento, la
cual es responsable de velar por el buen funcionamiento y disponibilidad de los equipos
instalados en cada una de sus tiendas, sobre todo es el área encargada de la planificación
y programación de los mantenimientos preventivos para sus equipos.
Según el análisis realizado, se logró identificar las causas e implicancias de las
desviaciones del plan de mantenimiento y la evolución del cumplimiento.
Haciendo uso del Diagrama de Ishikawa, se identificó que el problema que tiene
actualmente el área de mantenimiento es el no cumplimiento del mantenimiento
preventivo, lo cual vendría hacer un problema crítico para la empresa dado que al no
cumplir con las fechas de los mantenimientos preventivos planificados o con retrasos
existe el riesgo que los equipos posiblemente fallen o dejen de operar, lo cual generará
que los productos no sean protegidos adecuadamente generando perdidas económicas.
Cabe mencionar que Hipermercados Tottus cuenta con un plan de
mantenimiento preventivo que se encuentra programados con una frecuencia mensual,
bimensual y semestralmente. Para ello es necesario identificar si dichos trabajos de
mantenimiento están efectuándose en el tiempo debido los cuales ya ese encuentran
definidos y establecidos por el mismo negocio a los diferentes equipos que cuenta cada
unidad.
Por tal motivo esta propuesta tiene como fin establecer índices que nos permitan
medir la eficacia y desempeño del plan de mantenimiento, es por ello que se ha
propuesto establecer tres indicadores claves:
119
Tabla 20.
Indicadores para medir el cumplimiento al personal
Descripción Abrev Formula Frecuencia Responsable Unidades Valores Color
Disponibilidad D
Tiempo Total - Tiempo fuera
de servicio
Tiempo Total
Mensual Supervisor de
Mantenimiento %
100% < CB > 70%
70% < CM > 50%
CA < 50%
Tiempo
promedio entre
fallas
(
Mantenibilidad)
TPEF
Tiempo Total - Tiempo fuera
de servicio
Nro de fallas
Mensual Supervisor de
Mantenimiento
Días para
Fallar
100% < CB >70%
70% < CM > 50%
CA < 50%
Tiempo
promedio para
reparar
(Confiabilidad)
TPPR
Tiempo Total - Tiempo fuera
de servicio
Tiempo Total
Mensual Supervisor de
Mantenimiento
Horas para
Reparar
100% < CB > 90%
90% < CM >85 %
CA < 85 %
Fuente: Elaboración Propia
Criticidad Baja ( CB)
Criticidad Media ( CM)
Criticad Alta (CA)
120
c. Implementación del Mantenimiento Predictivo
Se propone la implementación de un plan de mantenimiento predictivo que
permita prever por medio alertas una posible falla, ya sea de un componente mecánico o
electrónico de una máquina, con la finalidad que este pueda ser revisado o reemplazado
a tiempo. Es por ello que contar con un plan de mantenimiento es una ventaja ya que
disminuye el número de atenciones correctivas o averías de uno de los componentes, el
tiempo de inactividad se minimiza y el tiempo de vida útil del equipo o componente se
prolonga.
Para la implementación es necesario identificar los equipos que formarán parte
del plan de mantenimiento, así como los procesos que justifiquen la implementación del
programa tanto técnica como económicamente, para lograrlo es necesario:
- Conocer la data histórica de incidencias y efectos negativos que
- Conocer las técnicas de mantenimiento predictivo, con el fin de elegir una técnica
más aplicable y justificable financieramente.
- Contar con un equipo técnico especializado con experiencia en
mantenimientos predictivos.
- Cambiar la cultura del mantenimiento correctivo al mantenimiento proactivo o
predictivo.
Actualmente Hipermercados Tottus cuenta con un plan de mantenimiento
correctivo y preventivo, sin embargo, la implementación de un sistema de
mantenimiento predictivo permitirá detectar posibles fallos y defectos en las diferentes
maquinarias que tienen instalados en sus diferentes tiendas.
Al realizar el análisis de causa raíz y el diagrama de Ishikawa, se pudo determinar
que la presencia de un problema constante relacionado a fallas en los equipos de
121
refrigeración, congelación y conservación tiene como efecto principal el aumento de la
temperatura siendo una posible causa de ocasionar la perdida de la cadena de frio.
Para llevar a cabo la implementación se ha propuesto seguir un proceso que
incluye las siguientes actividades:
Tabla 21.
Actividades para la implementación de un plan de mantenimiento predictivo
Implementación Mantenimiento Predictivo - Actividades
Listar las máquinas instaladas
Obtener el histórico de fallas y/o averías
Analizar las técnicas del mantenimiento predictivo que se aplicarán.
Seleccionar los equipos a monitorear
Elaborar el flujo del plan de mantenimiento predictivo
Definir los indicadores del plan de mantenimiento predictivo
Construir la base de datos del plan de mantenimiento predictivo
Elegir tipo de programa Fuente: Elaboración Propia
a. Listar las máquinas instaladas
En esta actividad se detallará de forma precisa los equipos o máquinas que
tienen instalados actualmente las tiendas de Hipermercados Tottus. Cabe mencionar que
las tiendas que se analizaron para incrementar una de las causas comunes en los retail
fueron las tiendas de la zona A.
Tabla 22.
Lista de máquinas instaladas en Tiendas de la Zona A – Familia FLC
FIAMBRES , LACTEOS Y CONGELADOS ( FLC) CANTIDAD DE EQUIPOS
TIENDAS CONGELADORAS VITRINAS
DE EXHIBICIÓN
VITRINAS DE
EXHIBICIÓN SALSAS
VITRINAS DE
EXHIBICIÓN ACEITUNAS Y CREMAS
MURAL
La Marina 1 3 1 1 3
Comandante Espinar
1 3 1 1 3
Calle 7 1 3 1 1 3
Las Begonias 1 3 1 1 3
122
Jockey Plaza 1 3 1 1 3
San Luis 1 3 1 1 3
Fuente: Elaboración propia
Tabla 23.
Lista de máquinas instaladas en Tiendas de la Zona A –Familia Carnes y Pescados
CARNES Y PESCADOS CANTIDAD DE EQUIPOS
TIENDAS VITRINAS DE EXHIBICIÓN
MURAL
La Marina 1 1
Comandante Espinar 1 1
Calle 7 1 1
Las Begonias 1 1
Jockey Plaza 1 1
San Luis 1 1
Fuente: Elaboración propia
Tabla 24.
Lista de máquinas instaladas en Tiendas de la Zona A –Familia PGC
PRODUCTOS DE GRAN CONSUMO ( PGC) CANTIDAD DE EQUIPOS
TIENDAS VITRINAS DE EXHIBICIÓN LÍQUIDOS
MÁQUINA DE HIELO
La Marina 1 1
Comandante Espinar 1 1
Calle 7 1 1
Las Begonias 1 1
Jockey Plaza 1 1
San Luis 1 1
Fuente: Elaboración propia
123
Tabla 25.
Lista de máquinas instaladas en Tiendas de la Zona A –Familia Frutas y Verduras
FRUTAS Y VERDURAS CANTIDAD DE EQUIPOS
TIENDAS MURAL
La Marina 1
Comandante Espinar
1
Calle 7 1
Las Begonias 1
Jockey Plaza 1
San Luis 1
Fuente: Elaboración propia
b. Obtener el histórico de fallas y/o averías
En esta actividad es importante aprender a identificar las fallas de los equipos,
por tal motivo se propone el uso de esta herramienta que permitirá saber cuáles son los
equipos que presentan mayor cantidad de fallas y mayor cantidad de correctivos.
124
Tabla 26.
Historio de fallas
ÁREA NOMBRE DEL EQUIPO FRECUENCIA DE
MANTENIMIENTO OBSERVACIONES
CARNICERÍA
Vitrina exhibidora de carnes Mensual Burlete
Sala de carnes Mensual Cambio de display
Vitrina de carnes Mensual Cambio de motoventiladores
Cámara de carnes Mensual Cambio de ventiladores
Laboratorio de carnes Mensual Controlador y repuestos
Mural de carnes Mensual Drenaje de piso se encuentra atorado.
Mural de carnes Mensual Oxido en estructuras
Vitrina de carnes Mensual Reparación del drenaje
Mural de carnes Mensual Reposición de cortinas
Vitrina de carnes Mensual Requiere cambio de controlador
Cámara de carnes Mensual Válvula de expansión termostática
Sala de carnes Mensual Ventiladores /sondas de temp./controlador/bobinas solenoides
Vitrina de carnes Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temp./controlador/bobina solenoide
Vitrina de carnes Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temp./controlador/bobina solenoide
Vitrina de carnes Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temp./controlador/bobina solenoide
Mural de carnes Mensual Ventiladores fan
Cooler de carnes Mensual Ventiladores/sondas/cortinas nocturnas/luminarias
Cooler de carnes Mensual Ventiladores/sondas/cortinas nocturnas/luminarias
CONGELADOS
Cámara de congelados Mensual Armaflex, pegamento, materiales para reparar tubería de cobre
Cámara de congelados Mensual Reparación de una puerta
Cámara de ultra congelados Mensual Sondas , controlador , bobina
Wc bt Mensual Sondas de temp./ventiladores/resistencias
Wc bt Mensual Sondas de temp./ventiladores/resistencias
Wc bt Mensual Sondas de temp./ventiladores/resistencias
Cámara de congelados Mensual Tuberías del evaporador inflados
Cámara de congelados Mensual
Ventiladores /sondas de temp./controlador/bobinas solenoides
125
FIAMBRES
Mural de fiambres Mensual Cambio de cortinas
Mural de fiambres Mensual Cambio de cortinas
Vitrina exhibidora Bimensual Cambio de luminarias
Cooler de embutidos Mensual Requiere cambio de luminaria
Vitrina de fiambres Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temp./controlador/bobina solenoide
FRUTAS Y
VERDURAS
Mural Mensual Motor ventilador, sondas
Mural Mensual Cambio de cortinas
Mural Mensual Cambio de cortinas
Mural Mensual Cambio de cortinas
Mural Mensual Cambio de motoventiladores
Cámara Mensual Cambio de ventiladores
Mural Mensual Motor ventilador
Mural Mensual Tubo fluorescente
Mural Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temperatura/luminarias/controlador
Mural Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temperatura/luminarias/controlador
Mural Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temperatura/luminarias/controlador
Mural Mensual Ventiladores/sondas/cortinas nocturnas/luminarias
Mural Mensual Ventiladores/sondas/cortinas nocturnas/luminarias
LACTEOS
Mural de lácteos Mensual Cambio de cortinas
Mural de lácteos Mensual Cambio de cortinas
Mural de lácteos Mensual Cambio de cortinas
Mural de lácteos Mensual Cambio de cortinas
Mural de lácteos Mensual Cambio de cortinas
Mural de lácteos Mensual Cambio de cortinas
Cámara de lácteos Mensual Cambio de ventiladores
Mural de lácteos Mensual Resistencias tipo alambradas
LIQUIDOS
Cooler de bebidas Mensual Cambio de burletes
Cooler de bebidas Mensual Cambio de burletes
Cooler de bebidas Mensual Cambio de burletes
Cooler de bebidas Mensual Requiere cambio de transductor
Cooler de bebidas Mensual Requiere cambio de transductor
Cooler de bebidas Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temperatura/luminarias/controlador
126
Cooler de bebidas Mensual Ventiladores /aspas /sondas de temperatura/luminarias/controlador
Cooler de bebidas Mensual Ventiladores/sondas/cortinas nocturnas/luminarias
GENERALES
Compresor bt Mensual Aceite/contactores
Compresor mt Mensual Aceite/contactores
Central de refrigeración Mensual Aceite/contactores
Central de refrigeración general Mensual Aislamiento deteriorado / pendiente la comunicación de los equipos
Compresor mt Mensual Avería eléctrica
Compresor mt Mensual Avería eléctrica
Compresor mt Mensual Avería eléctrica
Compresor bt Mensual Cambio de compresor
Compresor bt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor
Compresor mt Mensual Cambio de compresor y dispositivos eléctricos
Compresor mt Mensual Cambio de compresor y dispositivos eléctricos
Compresor bt Mensual Cambio de unidad condensadora
Sala de ventas-fan coil Mensual Filtros tipo malla/sondas de temp./relay/motores
Aht Semestral Fuga de refrigerante
Aht Semestral Fuga de refrigerante
Aht Semestral Fuga de refrigerante
Condensador Mensual Desbalanceo de los moto ventiladores
Rack de frio Mensual Mangueras de retorno de aceite recalentados
Vitrina de fiambres Mensual Requiere cambio de controladores Fuente: Elaboración Propia
127
c. Técnicas de Mantenimiento Predictivo
Una de las tareas para llevar a cabo la implementación es entender los conceptos
básicos del plan de mantenimiento predictivo y sus diferentes técnicas para su
desarrollo. Para ello se deberá iniciar analizando los reportes del área de mantenimiento
para poder entender los tipos de falla de las máquinas.
Con la lista de máquinas de las tiendas a analizar y el histórico de fallas se
identifican las variables que se utilizaran para definir qué equipos y aplicaciones se
implementará en el mantenimiento predictivo, para la cual se ha desarrollado la
siguiente matriz:
128
Tabla 27.
Formato sobre los Tipos de Equipamiento vs Aplicaciones Tecnológicas
Tipos de Equipamiento Vs
Aplicaciones Tecnológicas
Mecánica Eléctrica
Ventilación Temperatura Cadena de
Frío
Supervisión
AC
Control de
luminarias
Cámara de Fiambres X X X X X
Cámara de Lácteos X X X X
Antecámara de congelados X X X X
Cámara de Congelados X X X X
Vitrina de fiambres X X X X X
Semi mural de fiambre X X X X
Cooler de congelados X X X X X
Cooler de bebidas X X X X X
Productor de Hielo X X X X
Vitrina de Carnes X X X X
Laboratorio de Pescados X X X X
Cámara de Pescados X X X X
Laboratorio de Carnes y Pollo X X X X X
Cámara de Pollos y Carne X X X X X
Autocontenida de pescados X X X X X
Autocontenida de carnes X X X X X
Mural de verduras y mural para frutas X X X X X
Laboratorio de Frutas y Verduras: X X X X X
Cámara de Frutas y Verduras: X X X X X
Fuente: Elaboración Propia
129
d. Equipos a Monitorear,
Para tomar una decisión de los equipos a monitorear, la presente investigación se
centra en el análisis de criticidad. Este análisis se basa en criterios objetivos para la cual
será necesario la intervención de algunas áreas de Hipermercados Tottus, entre ellas:
Operaciones, mantenimiento, logística, calidad y finanzas
El prototipo final de este acuerdo entre áreas debe reflejarse en una matriz de
criticidad.
Tabla 28.
Matriz de criticidad para atención de equipos.
Prioridades para la evaluación de equipos
Item Variables Concepto Ponderación Observaciones
1 Efecto sobre el servicio que proporciona
Para 4
Se paralizan las operaciones
Reduce 2
Disminuye la disponibilidad de equipo
No Para 0
2 Valor técnico - económico
Considerar el costo de suministro , instalación , configuración y mantenimiento
Alto 3 más de $ 10,000 por tienda
Medio 2
Bajo 1
menos de $ 3000,00 por tienda
3 La falla afecta directamente al:
Equipo Si 1 Deteriora otros componentes No 0
Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos No 0
Operario Riesgo 1
Posibilidad de accidente de operador
Sin Riesgo 0
Seguridad / Impacto ambiental en general Si 1
Posibilidad de accidente a otras personas u otros equipos cercanos , o de
alteración al medio ambiente.
No 0
130
4 Probabilidad de falla
Alto 2 Posible falla del equipo en plena operación Bajo 0
5 Dependencias Logísticas
Local
1
Los repuestos se encuentran localmente
Extranjero
2
Los repuestos se importan del extranjero
6 Mano de obra
Personal propio
1
El mantenimiento lo realiza el personal de tottus
Tercero
0 El mantemiento se terceriza
7 Facilidad de Mantenimiento
Alto 1 Mantemiento complicado
Bajo 0 Mantenimiento sencillo
Fuente: Elaboración propia.
e. Indicadores del Plan de Mantenimiento Predictivo
Para medir la eficacia y eficiencia del plan de mantenimiento predictivo la
presente investigación propone los siguientes indicadores:
131
Tabla 29.
Indicadores para medir el cumplimiento al personal
Descripción Indicador Formula Frecuenc
ia Responsable
Unidade
s Valores Color
Excesivos
costos en el
mantenimiento
de los equipos
% de exceso de
presupuesto de
los costos de
mantenimiento
( Costo real del
área de
mantenimiento *
100% )-100%
Costo
presupuestado del
área de mantto.
Mensual
Supervisor de
Mantenimiento /
Gerente de
Mantenimiento
%
5% < CB > 1%
10% < CM > 5%
CA > 10%
Falta de
cumplimiento
del programa de
mantenimiento
% de
cumplimiento de
Órdenes de
Trabajo
( N° de
OT realizadas *
100% )
N° de OT
planificadas
Mensual Supervisor de
Mantenimiento %
100% < CB >90%
90% < CM > 80%
CA < 80%
Falta de gestión
de repuestos
% Costo de
repuestos frente
al costo total de
repuestos
( Costo
de repuestos )
*100%
Costo total
de repuestos
Mensual
Supervisor de
Mantenimiento /
Gerente de
Mantenimiento
%
CB < 50%
70% < CM > 50%
100% < CA > 70%
Falta de
equipos
predictivos para
el
mantenimiento
en tienda
Número de
Equipos
Predictivos
Número de
Equipos
Predictivos
Mensual Supervisor de
Mantenimiento Número
CB : 0
5 < CM >1
CA > 5 %
Falta de
capacitación al
% Inversión en
capacitación del
Dinero
invertido en
Trimestra
l
Supervisor de
Mantenimiento / %
CB < 20 %
35% < CM >20 %
132
personal del
área de
mantenimiento
área de
mantenimiento
capacitación
mantto * 100%
Costo total del
área de
mantenimiento
Gerente de
Mantenimiento
CA > 35 %
Fuente: Elaboración propia.
Criticidad Baja ( CB)
Criticidad Media ( CM)
Criticad Alta (CA)
f. Base de Datos
Las bases de datos son de suma importancia para el plan de mantenimiento predictivo, si bien es cierto el plan de mantenimiento es un
proceso conducido por datos, por tal motivo se requiere mantener una base de datos actualizada con la información tales como: tipos de fallas,
puntos de medición en las máquinas e histórico de alarmas o eventos.
133
g. Cronograma de Implementación
Implementación Mantenimiento Predictivo -
Actividades
Duración
( Días)
Lista de máquinas instaladas en las tiendas zona
lima A 7
Conocer el histórico de fallas y/o averías 7
Analizar las técnicas del mantenimiento predictivo
que se aplicarán. 12
Seleccionar los equipos a monitorear. 7
Elaborar el flujo del plan de mantenimiento
predictivo. 5
Definir los indicadores del plan de mantenimiento
predictivo. 5
Construir la base de datos del plan de
mantenimiento predictivo 5
Elegir tipo de programa o software de monitoreo 12
Implementación del Mantenimiento Predictivo 60 Fuente: Elaboración propia.
h. Costo de implementación
Tabla 30.
Costos de implementación por tienda
N° Concepto Und. Medida Cantidad Costo Unitario
1
Suministro de Equipos ( Panel , Sensores , Reles , Display , Borneras , Contactores PLC , Modulo de entrada y salidas , fuentes de alinentación).
Kit 1 S/25,000.00
2 Mano de Obra ( Instalación y Configuración).
Glb 1 S/30,000.00
3 Materiales ( Cable eléctrico , resistencias , capuchas, tornillos).
Glb 1 S/5,000.00
Total S/60,000.00 Fuente: Elaboración propia.
134
Tabla 31.
Costos de implementación total
N° Tienda Costo Unitario
1 La Marina S/60,000.00
2 Comandante Espinar S/60,000.00
3 Calle 7 S/60,000.00
4 Las Begonias S/60,000.00
5 Jockey Plaza S/60,000.00
6 San Luis S/60,000.00
Total S/360,000.00 Fuente: Elaboración propia.
5.2.2. Gestión de Capital Humano
Esta propuesta de solución busca atacar el problema de falta de capacitación del
personal de mando medio y bajo en la empresa, para que pueda realizar sus actividades
de una manera correcta y así poder disminuir las mermas a lo largo de la cadena de
suministro de Hipermercados Tottus. Para poder iniciar con la implementación de ésta
solución, se busca un sponsor dentro de la empresa, con poder para tomar decisiones
con respecto al Plan de Capacitaciones, además que sea influyente en el directorio para
solicitar la inversión requerida.
También es necesario listar el personal que recibirá las capacitaciones y
establecer un cronograma para que éstas sean impartidas. Finalmente, el éxito de la
propuesta debe ser medible y para ello se propondrá también una metodología de
medición.
De la matriz de ponderación vista anteriormente, se tiene:
135
Tabla 32.
Matriz de Ponderación de Criterios de Solución (Gestión de Capital Humano)
CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTAL HERRAMIENTA
Fallas en el pronóstico de ventas Plan de Capacitación para mejora de análisis de data
de venta 3 3 3 3 2 2 16 Gestión de capital humano
Incumplimiento del
procedimiento
Plan de capacitación sobre el manejo adecuado de
productos 3 3 3 3 2 2 16 Gestión de capital humano
Falla en la recepción e inspección
del producto
Plan de capacitación sobre recepción de productos 3 2 3 3 2 3 16 Gestión de capital humano
Falta de capacitación del personal Plan de capacitación sobre recepción de productos
3 2 3 3 2 3 16 Gestión de capital humano
Exhibición sin cumplir
condiciones de temperatura
Plan de capacitación de manejo adecuado de
productos 3 3 3 3 2 2 16 Gestión de capital humano
Falta de revisión del tiempo de
vida del producto
Plan de capacitación en el manejo de tiempo de vida
del producto 3 2 3 3 2 2 15 Gestión de capital humano
Incumplimiento de los
procedimientos
Plan de capacitación en el manejo de tiempo de vida
del producto 3 2 3 3 2 2 15 Gestión de capital humano
Incumplimiento de los
procedimientos
Plan de Capacitación del manejo adecuado de
productos 3 2 2 3 2 3 15 Gestión de capital humano
Incumplimiento de los
procedimientos
Plan de capacitación en la trazabilidad de producto 3 2 2 3 2 3 15 Gestión de capital humano
Falta de control del saneo por
parte del personal
Plan de capacitación del manejo adecuado de
productos 3 2 3 3 2 2 15 Gestión de capital humano
Personal no capacitado Plan de capacitación en manejo adecuado de
productos 3 2 2 3 3 2 15 Gestión de capital humano
Inadecuado plan de capacitación
al personal
Plan de capacitación de lineamientos de calidad 3 1 3 3 2 3 15 Gestión de capital humano
Incumplimiento del control de
temperatura
Plan de capacitación en manejo adecuado de
productos 2 2 2 3 3 2 14 Gestión de capital humano
Falta de capacitación del personal Plan de capacitación en manejo adecuado de
productos 2 2 2 3 3 2 14 Gestión de capital humano
Fuente: Elaboración propia
136
Como se aprecia en la Tabla 25, la herramienta de Gestión de Capital Humano,
presenta soluciones que se repiten, esto porque las soluciones devienen de una misma
causa raíz de los diagramas de Ishikawa, visto con anterioridad. Por ello se agrupa cada
solución obteniendo lo siguiente:
Tabla 33.
Matriz de Soluciones – Gestión de Capital Humano
SOLUCIONES PUNTOS
Plan de capacitación para mejora de análisis de data de venta 16
Plan de capacitación sobre el manejo adecuado de productos 16
Plan de capacitación sobre recepción de productos 16
Plan de capacitación en el manejo de tiempo de vida del producto 15
Plan de capacitación en la trazabilidad de producto 15
Plan de capacitación de lineamientos de calidad 15
Fuente: Elaboración propia
El resultado son 06 líneas de acción o Planes de Capacitación para el personal de
Hipermercados Tottus. De acuerdo al puntaje obtenido, se establece un orden de
priorización. Según esto se tiene los planes con puntaje 16, tendrán mayor priorización
que los que resultaron con 15 de puntuación.
Dado que las causas son originadas por el personal de Mando Medio y Bajo
(personal con funciones operativas), las capacitaciones se dirigen a este personal. El
horizonte de las capacitaciones será de 01 Año. Con medición de la herramienta
finalizando cada semestre.
Según esto, el plan de capacitaciones se tiene en el siguiente cuadro:
137
Tabla 34.
Cronograma de Capacitaciones 1 Semestre.
Fuente. Elaboración propia
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Plan de Capacitación para mejora de
analisis de data de venta16
Plan de capacitación sobre el manejo
adecuado de productos 16
Plan de capacitación sobre recepcion de
productos16
Plan de capacitación en el manejo de
tiempo de vida del producto15
Plan de capacitación en la trazabilidad de
producto15
Plan de capacitación de lineamientos de
calidad15
SOLUCIONES
MES 6MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
PTOS
138
Tabla 35.
Cronograma de Capacitaciones II Semestre.
Fuente: Elaboración propia
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Plan de Capacitación para mejora de
analisis de data de venta16
Plan de capacitación sobre el manejo
adecuado de productos 16
Plan de capacitación sobre recepcion de
productos16
Plan de capacitación en el manejo de
tiempo de vida del producto15
Plan de capacitación en la trazabilidad de
producto15
Plan de capacitación de lineamientos de
calidad15
SOLUCIONES
MES 7 MES 12
PTOS
MES 8 MES 9 MES 10 MES 11
139
En cuanto al personal beneficiado con las capacitaciones, se tiene que la
solución se aplicaría principalmente sobre los siguientes cargos:
- Jefe
- Responsables
- Maestro
- Oficial
- Operador
- Asistentes
Estos cargos se mantienen en cada tienda, pero según el tamaño de éstas, el
personal sobre quienes se brindarían las capacitaciones, serían entre 30 a 35
colaboradores aproximadamente por tienda.
En cuanto al costo de las capacitaciones, se presenta a continuación el costo
promedio de las capacitaciones por hora:
Tabla 36.
Costo Promedio x Hora de Capacitaciones
DESCRIPCIÓN
COSTO PROMEDIO X
HORA
Plan de Capacitación para mejora de análisis de data de venta S/. 200.00
Plan de capacitación sobre el manejo adecuado de productos S/. 150.00
Plan de capacitación sobre recepción de productos S/.150.00
Plan de capacitación en el manejo de tiempo de vida del producto S/.150.00
Plan de capacitación en la trazabilidad de producto S/.250.00
Plan de capacitación de lineamientos de calidad S/.250.00
Fuente. Elaboración propia
140
A continuación, se presenta el costo total para implementar la herramienta de
Gestión de Capital humano en Hipermercados Tottus:
Tabla 37.
Estructura de Costos – Gestión de Capital Humano.
Descripción N° Horas Costo x Hora Subtotal
Plan de Capacitación para
mejora de análisis de data de
venta
48 S/. 200.00
S/. 9,600.00
Plan de capacitación sobre el
manejo adecuado de productos
54 S/. 150.00 S/. 8,100.00
Plan de capacitación sobre
recepción de productos
54 S/.150.00 S/. 8,100.00
Plan de capacitación en el
manejo de tiempo de vida del
producto
54 S/. 150.00 S/. 8,100.00
Plan de capacitación en la
trazabilidad de producto
24 S/. 250.00 S/. 6,000.00
Plan de capacitación de
lineamientos de calidad
32 S/. 250.00 S/. 8,000.00
TOTAL S/. 47,900.00
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a los medios y herramientas a utilizar: las reuniones serán virtuales, el
personal que tiene a su disposición una PC, lo hará por este medio y, el personal que no
tenga una a su disposición, recibirá la capacitación en sala de reuniones.
141
Finalmente se mide si las capacitaciones impactaron en la calidad de la
operación en tienda permitiendo reducir las mermas. Para esto se elaborarán mediciones
a través de:
- Encuestas de satisfacción al final de capacitaciones
- Evaluaciones de aprendizaje.
- Indicadores en los trabajos.
5.2.3. Ciclo de Deming / Mejora Continua
Como tercera propuesta de solución se utiliza el ciclo de Deming para generar
un cambio en los siguientes procedimientos:
a) Procedimiento del tiempo máximo de exhibición de los productos en góndola el
cual trascurrido dicho periodo debe ser retirado de la comercialización.
b) Procedimiento de asignación de actividades al personal para una adecuada
revisión de producto en exhibición el cual se podrá medir el desempeño mediante
indicadores.
Las cuatros etapas cíclicas que compone en ciclo del PDCA son las siguientes
que se analizan a continuación:
Plan de Acción (Planear). Los productos con tiempos cortos de exhibición generan
pérdidas cuantiosas para la empresa debido a la gran capacidad de exhibición que posee
la tienda en especial los de formato Híper e Hipercompacto, esta pérdida es originada
principalmente por propios lineamientos internos enfocados en prevenir la venta de
productos cercanos a su fecha de vencimiento y/o vencidos siendo esto la causa
principal del problema.
142
Por otro lado, la presencia de productos no conformes pone en peligro la salud
de los clientes y la imagen corporativa de la empresa como expendedora de productos
de consumo humano, la causa de este problema está sujeto directamente a la falta de
control por parte del personal de reposición sin embargo este proceso conlleva a mas
posibles causas como la falta de personal que requiera estar enfocada en la revisión de
los productos posterior a la exhibición o reposición de los productos.
Es necesario primero la identificación de horarios y turnos de las tiendas de
hipermercados Tottus, siendo los siguientes:
Tabla 38.
Horarios y turnos de trabajo de Hipermercados Tottus.
TURNOS HORARIOS REFRIGERIO
1er Turno: Mañana 7:00 am – 4:00 pm 1:00 pm – 2:00 pm
2do Turno: Tarde 2:00 pm – 11:00 pm 6:00 pm – 7:00 pm
Fuente: Elaboración propia.
Puesta en marcha (Hacer). Se evalúan los procedimientos internos existentes con el
objetivo de disminuir el tiempo de envío del producto desde el centro de distribución-
tienda para que el producto posea más tiempo comercializable, del mismo modo se
revisa el procedimiento que indica el retiro de góndola días antes de su fecha de
vencimiento y se ejecutan pruebas ampliando el rango de exhibición en góndola a fin de
obtener datos de merma cuantitativos por categoría; para ello se deberá clasificar los
productos por rangos del tiempo de vida del producto para determinar fechas de
exhibición en góndola y ampliar su periodo de exhibición y comercialización, tal como
se presenta en la tabla 32 de referencia.
Finalmente, para mejorar la revisión de los productos realizada por los
colaboradores, se propone un horario exclusivo para esta actividad con ello se asegura
143
que el producto cumpla los requerimientos de calidad y con el tiempo necesario para su
comercialización.
Tabla 39.
Rangos del tiempo de vida del producto y días propuestos para ajustar los
tiempos de exhibición del producto.
TIEMPO DE VIDA UTIL DEL
PRODUCTO
FECHA DE RETIRO DE
EXHIBICIÓN EN GONDOLA
> 6 meses 20 días
2 meses < TVU <6 meses 15 días
1 mes < TVU < 2 meses 10 días
15 meses < TVU < 1 mes 5 días
10 meses < TVU <15 meses 3 días
<10 días 1 días
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 40.
Duración por cada actividad para la mejora de procedimientos respecto a la
ampliación de tiempos de exhibición.
NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
Ampliación de tiempos de exhibición de productos en góndola. 3 Meses
1. Identificar los tiempos de vida útil (TVU) de cada producto que requiera
ampliar el tiempo de exhibición.
2. Identificar los rangos de venta que presenta cada producto.
15 días
3. Contrarrestar la información TVU vs. Tiempo de Venta 15 días
4. Definir en base a ello los nuevos rangos de exhibición.
5. Evaluar el desempeño mediante los KPIs de merma 2 Meses Fuente Elaboración propia
Tabla 41.
Asignación de recursos por actividad
NOMBRE DE TAREA DURACIÓN RECURSO
1. Identificar los tiempos de vida útil (TVU) de
cada producto que requiera ampliar el tiempo de
exhibición.
2. Identificar los rangos de venta que presenta cada
producto.
15 días Analista de Calidad/
Planner
3. Contrarrestar la información TVU vs. Tiempo
de Venta
4. Definir en base a ello los nuevos rangos de
exhibición mediante criterios de calidad
15 días
Analista de Calidad /
Planeer
Analista de Calidad
144
5. Evaluar el desempeño mediante los KPIs de
merma 2 Meses
Analista de
operaciones
Ampliación de tiempos de exhibición de productos
en góndola. 3 Meses
Fuente Elaboración propia
En la siguiente Tabla se muestra el resumen de los principales gastos que
implica las mejoras al proceso en la exhibición del producto.
Tabla 42.
Gastos unitarios de implementación de la propuesta de mejora.
RECURSO SUELDOS
MES MES COSTO
Analista de Calidad S/3,500.00 3 S/10,500.00
Planner S/3,500.00 3 S/10,500.00
Analista de Operaciones S/3,500.00 2 S/7,000.00
Total S/28,000.00
Fuente Elaboración propia
La implementación de las mejoras al proceso en la exhibición del producto tiene
una duración aproximadamente de 4 meses.
Tabla 43.
Gastos de implementación de la propuesta de mejora.
RECURSO SUELDOS MES MESES COSTO
Analista de Calidad S/3,500.00 1 S/3,500.00
Planner S/3,500.00 1 S/3,500.00
Total S/7,000.00
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 44.
Propuesta de horario para la revisión de los productos por día.
TURNOS HORARIOS REFRIGERIO
PROPUESTA
HORARIO DE
REVISIÓN DEL
PRODUCTO
1er Turno: Mañana 7:00 am – 4:00 pm 2:00 pm – 3:00 pm 3:00 pm – 4:30 pm
2do Turno: Tarde 2:00 pm – 11:00 pm 3:00 pm – 4:00 pm 1:30 pm – 3:00 pm
145
Fuente: Elaboración propia.
Analizando los resultados (Verificar). Se analizan los datos de reducción del tiempo
de envió del centro de distribución a tienda por cada familia de producto con el fin de
verificar el cumplimiento de los KPIs de recepción y merma.
Así mismo se analizan los datos concernientes a los KPIs de merma generada
con las pruebas de ampliación de rangos de exhibición y los KPIs de control de revisión
del producto por parte de los colaboradores.
Despliegue de la propuesta (Actuar). En base a los datos generados se reducirán los
tiempos de envió de las categorías que generan más merma por tiempo corto de
exhibición, estableciendo rangos máximos a fin que desde el centro de distribución el
producto llegue a tienda con un tiempo mucho más amplio; Así mismo se redujeron los
tiempos de retiro generando más días de exhibición del producto en góndola.
Figura 28. PDCA Hipermercados Tottus. Fuente: Elaboración propia
146
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS FINANCIERO
6.1. Presupuesto de ingresos
La cantidad que tiene una empresa asignada para lograr el crecimiento y el
adecuado mantenimiento del negocio es lo que se conoce como presupuesto de ingresos,
respecto a la empresa Hipermercados Tottus se tiene la siguiente estimación de los
ingresos según la evolución que ha presentado la empresa.
Tabla 458.
Presupuesto de ingresos..
Mes
Ventas
Proyectadas
(2019)
Ventas
Proyectadas
(2020)
Ventas
Proyectadas
(2021)
Ventas
Proyectadas
(2022)
Venta de
Mercadería
Enero S/310,669,931 S/357,270,421 S/410,860,984 S/472,490,132
Febrero S/299,063,527 S/343,923,056 S/395,511,515 S/454,838,242
Marzo S/348,109,376 S/400,325,782 S/460,374,650 S/529,430,847
Abril S/312,524,583 S/359,403,270 S/413,313,760 S/475,310,825
Mayo S/334,439,741 S/384,605,702 S/442,296,558 S/508,641,041
Junio S/330,517,751 S/380,095,414 S/437,109,726 S/502,676,185
Julio S/352,864,136 S/405,793,757 S/466,662,820 S/536,662,243
Agosto S/326,014,770 S/374,916,985 S/431,154,533 S/495,827,713
Setiembre S/306,822,293 S/352,845,637 S/405,772,483 S/466,638,355
Octubre S/316,686,996 S/364,190,045 S/418,818,552 S/481,641,335
Noviembre S/342,922,203 S/394,360,534 S/453,514,614 S/521,541,806
Diciembre S/557,791,143 S/641,459,815 S/737,678,787 S/848,330,605
Total S/4,138,426,451 S/4,759,190,418 S/5,473,068,981 S/6,294,029,328 Fuente: Elaboración Propia
6.2. Presupuesto de costos
Teniendo en cuenta las fuentes de financiamiento para lograr el desarrollo de la
propuesta considerando los resultados contables y financieros de la empresa se detalla
los costos de funcionamiento de la propuesta teniendo en el siguiente esquema:
147
Tabla 468.
Presupuesto de costos
N° Herramienta Descripción Und.
Medida Cantidad
Costo
Unitario SubTotal
1
Implementación de Mantenimiento Predictivo
en 6 tiendas tottus ( La Marina , Comandante Espinar, Calle 7 , Las Begonias , Jockey Plaza , San Luis).
Suministro de Equipos Kit 6 S/25,000.00 S/150,000.00
Mano de Obra Glb 6 S/30,000.00 S/180,000.00
Materiales Glb 6 S/5,000.00 S/30,000.00
2 Implementación del Plan de
Renovación de Equipos y Repuestos Costo de Personal Glb 2 S/26,500.00 S/53,000.00
3 Gestión de Capital Humano
Plan de capacitación para mejora de análisis de data de venta
Hrs 48 S/200.00 S/9,600.00
Plan de capacitación sobre el manejo adecuado de productos
Hrs 54 S/150.00 S/8,100.00
Plan de capacitación sobre recepción de productos
Hrs 54
S/150.00 S/8,100.00
Plan de capacitación en el manejo de tiempo de vida del producto
Hrs 54
S/150.00 S/8,100.00
Plan de capacitación en la trazabilidad de producto
Hrs 24
S/250.00 S/6,000.00
Plan de capacitación de lineamientos de calidad
Hrs 32
S/250.00 S/8,000.00
4 Mejora Continua Mejora de procedimientos respecto a
la ampliación de tiempos de exhibición Glb 1 S/28,000.00 S/28,000.00
Total S/488,900.00
Fuente: Elaboración Propia
148
6.3. Estado de resultados proyectado
Se detalla a continuación la proyección de los ingresos, costos y beneficios que se espera generar con la implementación de la propuesta
teniendo lo siguiente:Tabla 479.
Estado de Resultados Proyectado.
ESTADOS DE RESULTADOS 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos Operacionales S/3,854,038 S/4,138,426
Ventas netas de mercaderia S/3,854,038.00 S/4,138,426.00 S/4,759,189.90 S/5,473,068 S/6,294,028.64
Costo de ventas S/1,956,281.00 S/1,718,678.00 S/2,196,104.53 S/2,525,520.21 S/2,904,348.25
UTILIDAD BRUTA S/1,897,757.00 S/2,419,748.00 S/2,563,085.37 S/2,947,548.17 S/3,389,680.40
Gastos de venta y distribución S/414,941.00 S/349,923.00 S/457,402.34 S/526,012.70 S/604,914.60
Gastos administrativos S/125,325.00 S/100,336.00 S/135,072.49 S/155,333.37 S/178,633.37
Rentabilidad proveniente de contrato de asociación S/20,886.00 S/19,843.00 S/24,305.35 S/27,951.15 S/32,143.82
Otros Ingresos S/5,877.00 S/3,236.00 S/5,489.33 S/6,312.73 S/7,259.64
UTILIDAD OPERATIVA S/316,379.00 S/272,666.00 S/352,124.53 S/404,943.21 S/465,684.69
Perdida por venta de propiedades , planta y equipo S/3,605.00 S/1,858.00 S/3,294.18 S/3,788.31 S/4,356.56
Ingresos financieros S/1,708.00 S/2,090.00 S/2,256.32 S/2,594.77 S/2,983.98
Gastos financieros S/24,538.00 S/24,232.00 S/29,083.87 S/33,446.45 S/38,463.42
Ganancia ( Perdida) por instrumentos financieros S/5,753.00 S/3,006.00 S/5,280.52 S/6,072.60 S/6,983.49
Diferencia en cambio neta S/5,958.00 S/3,932.00 S/5,939.54 S/6,830.47 S/7,855.04
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO S/289,739.00 S/247,740.00 S/321,343.77 S/369,545.34 S/424,977.14
Gasto por impuesto a las ganancias S/32,767.00 S/27,418.00 S/35,996.65 S/41,396.14 S/47,605.57
UTILIDAD NETA S/256,972.00 S/220,322.00 S/285,347.12 S/328,149.19 S/377,371.57 Fuente: Elaboración Propia
149
Tabla 40.
Indicadores de Rentabilidad.
INDICADORES DE RENTABILIDAD
RATIO FORMULA 2019 2018 AÑO 2019 AÑO 2018
Rentabilidad =
Bruta
Utilidad bruta 2,419,748 1,897,757 58.47% 49.24%
Ventas netas 4,138,426 3,854,038
Rentabilidad =
operativa
Utilidad operativa 272,666
316,379 6.59% 8.21%
Ventas netas 4,138,426 3,854,038
Rentabilidad =
Neta
Utilidad Neta 220,322 256,972 5.32% 6.67%
Ventas netas 4,138,426 3,854,038
Rentabilidad de =
la inversión -
ROA
Beneficio neto obentido por la
empresa 220,322
256,972
19.01% 19.21%
Activos 1,158,769 1,337,820
Rentabilidad del =
Patrimonio - ROE
Beneficio neto 220,322 256,972 47.15% 48.31%
Patrimonio neto 467,307 531,927 Fuente: Elaboración Propia
150
6.4. Presupuesto del balance general proyectado
A continuación, se detalla la situación económica del negocio en un periodo determinado, donde se analizará la estructura económica
estimada de la propuesta de implementación en los siguientes 03 años, todo esto con la finalidad de tener un panorama del estado futuro de los
activos.
Tabla 41.
Presupuesto del balance general proyectado.
2018 2019 2020 2021 2022
ACTIVO
CORRIENTE
Efectivo y equivalente al efectivo S/77,724.00 S/34,482.00 S/35,996.71 S/37,577.95 S/39,228.66
Cuentas por cobrar comerciales S/16,685.00 S/16,218.00 S/16,432.63 S/16,650.09 S/16,870.44
Otras cuentas por cobrar S/20,667.00 S/14,852.00 S/15,061.90 S/15,274.76 S/15,490.64
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas S/62,586.00 S/143,846.00 S/156,139.01 S/169,482.57 S/183,966.46
Inventarios S/285,550.00 S/193,396.00 S/230,174.32 S/273,946.80 S/326,043.55
Gastos pagados por anticipado S/6,375.00 S/5,225.00 S/5,255.96 S/5,287.11 S/5,318.44
TOTAL DEL ACTIVO CORRIENTE S/469,587.00 S/408,019.00 S/459,060.52 S/518,219.29 S/586,918.18
NO CORRIENTE
Cuentas por cobrar provenientes de contrato S/19,095.00 S/38,910.00 S/39,840.96 S/40,794.19 S/41,770.23
Inversion en subsidiarias S/10,513.00 S/13,000.00 S/13,124.00 S/13,249.19 S/13,375.56
Gastos pagados por anticipado S/20,535.00 S/21,684.00 S/22,053.31 S/22,428.90 S/22,810.90
Propiedades , planta y equipo S/793,971.00 S/654,873.00 S/1,034,249.64 S/1,633,404.22 S/2,579,657.02
Activos intangibles S/4,090.00 S/4,986.00 S/5,004.35 S/5,022.76 S/5,041.25
Activos por impuestos diferidos S/20,029.00 S/17,297.00 S/17,555.58 S/17,818.02 S/18,084.38
151
TOTAL DEL ACTIVO NO CORRIENTE S/868,233.00 S/750,750.00 S/1,131,827.83 S/1,732,717.29 S/2,680,739.35
TOTAL DEL ACTIVO S/1,337,820.00 S/1,158,769.00 S/1,590,888.35 S/2,250,936.57 S/3,267,657.53
PASIVO
CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales S/267,489.00 S/248,400.00 S/335,095.51 S/452,049.11 S/609,821.36
Otras cuentas por pagar S/24,245.00 S/30,488.00 S/31,631.62 S/32,818.13 S/34,049.15
Cuentas por pagar a entidades relacionadas S/37,069.00 S/59,996.00 S/64,028.49 S/68,332.00 S/72,924.77
Provisiones por beneficios a los empleados S/24,767.00 S/21,718.00 S/22,399.32 S/23,102.01 S/23,826.75
Otras provisiones S/6,915.00 S/5,705.00 S/5,753.46 S/5,802.33 S/5,851.62
Ingresos diferidos S/9,654.00 S/5,998.00 S/6,060.44 S/6,123.53 S/6,187.27
Pasivo por impuesto a las ganancias S/1,772.00 S/10,271.00 S/10,360.04 S/10,449.84 S/10,540.43
Otros pasivos financieros S/260,550.00 S/110,555.00 S/137,433.81 S/170,847.56 S/212,385.07
TOTAL PASIVO CORRIENTE S/632,461.00 S/493,131.00 S/612,762.67 S/769,524.52 S/975,586.42
NO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales S/687.00 S/240.00 S/240.14 S/240.29 S/240.43
Cuentas por pagar a entidades relacionadas S/1,094.00 S/374.00 S/374.36 S/374.71 S/375.07
Otros pasivos financieros S/170,029.00 S/183,362.00 S/227,482.40 S/282,219.01 S/350,126.29
Otras provisiones S/1,220.00 S/1,043.00 S/1,044.59 S/1,046.18 S/1,047.78
Ingresos diferidos S/402.00 S/325.00 S/325.16 S/325.32 S/325.48
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/173,432.00 S/185,344.00 S/229,466.65 S/284,205.51 S/352,115.05
TOTAL DEL PASIVO S/805,893.00 S/678,475.00 S/842,229.32 S/1,053,730.03 S/1,327,701.47
PATRIMONIO
Capital emitido S/319,386.00 S/319,386.00 S/524,414.69 S/524,414.69 S/861,060.81
Otras reservas de capital S/20,194.00 S/14,621.00 S/15,127.26 S/15,651.06 S/16,192.99
Otras reservas de patrimonio S/5,003.00 S/3,553.00 S/3,583.22 S/3,613.69 S/3,644.42
Resultados acumulados S/187,344.00 S/129,747.00 S/170,607.38 S/224,335.66 S/294,984.23
TOTAL PATRIMONIO S/531,927.00 S/467,307.00 S/713,732.55 S/768,015.09 S/1,175,882.44
152
TOTAL DE PASIVO Y PATRIMONIO S/1,337,820.00 S/1,145,782.00 S/1,555,961.87 S/1,821,745.12 S/2,503,583.92 Fuente: Elaboración Propia
6.5. Flujo de caja económico y financiero
Con todos los ingresos y egresos determinados para la implementación de mejoras al proceso se elaboró el flujo de caja económico con la
finalidad de conocer la rentabilidad y si la propuesta es viable. Asimismo, se desarrolla el flujo de caja financiero relacionado al movimiento de
efectivo de las inversiones del negocio.
Tabla 42.
Flujo de caja económico y financiero.
FLUJO DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS EN EFECTIVO
Cobro por ventas de bienes y prestacion de servicios S/3,854,038.00 S/4,138,426.00 S/4,759,189.90 S/5,473,068.39 S/6,294,028.64
TOTAL DE INGRESOS EN EFECTIVO S/3,854,038.00 S/4,138,426.00 S/4,759,189.90 S/5,473,068.39 S/6,294,028.64
EGRESOS
INVERSION
Cobros por contrato de asociacion en participacion S/80,502.00 S/54,032.00 S/56,464.43 S/59,006.37 S/61,662.74
Venta de propiedades , planta y equipo S/962.00 S/518.00 S/518.26 S/518.52 S/518.79
intereses recibidos S/346.00 S/604.00 S/604.17 S/604.35 S/604.52
Cobro de prestamos concedidos a entidades relacionadas S/7.00 S/48,987.00 S/49,583.94 S/50,188.15 S/50,799.72
Compra de propiedades , planta y equipo S/199,755.00 S/152,587.00 S/170,334.60 S/190,146.45 S/212,262.64
Aportes por contrato de asociacion en participacion S/39,800.00 S/55,300.00 S/56,923.96 S/58,595.61 S/60,316.35
153
Aportes en subsidiarias S/10,500.00 S/10.00 S/10.04 S/10.08 S/10.12
Compra de activos intangibles S/2,410.00 S/2,209.00 S/2,212.30 S/2,215.61 S/2,218.92
Prestamos condedidos a entidades relacionadas S/76.00 S/9,008.00 S/9,028.45 S/9,048.94 S/9,069.49
TOTAL DE EGRESOS S/170,724.00 S/114,973.00 S/131,338.55 S/149,699.31 S/170,291.76
COSTOS OPERATIVOS
Pago a proveedores de bienes y servicios S/2,655,884.00 S/2,213,488.00 S/3,307,172.42 S/4,941,246.31 S/7,382,716.12
Pago a los empleados S/171,569.00 S/168,332.00 S/186,708.76 S/207,091.71 S/229,699.86
Pago de impuestos a las ganancias S/75,610.00 S/32,368.00 S/33,572.46 S/34,821.74 S/36,117.51
Intereses recibidos S/69.00 S/179.00 S/179.01 S/179.03 S/179.04
Otros pagos relativos a las actividades de operación S/248,036.00 S/231,428.00 S/267,266.79 S/308,655.56 S/356,453.76
TOTAL DE COSTOS OPERATIVOS S/2,408,774.00 S/2,012,967.00 S/2,819,803.42 S/4,390,856.33 S/6,760,624.02
FLUJO DE CAJA ECONOMICO S/1,274,540.00 S/2,010,486.00 S/1,808,047.93 S/932,512.75 -S/636,887.14
FINANCIACION
Obtencion de pasivos financieros S/1,275,283.00 S/2,386,797.00 S/2,505,659.49 S/2,630,441.33 S/2,761,437.31
Prestamos de entidades relacionadas S/27,000.00 S/28,000.00 S/32,382.00 S/37,449.78 S/43,310.67
Aportes de capital - S/24,000.00 S/24,144.00 S/24,288.86 S/24,434.60
Pagos de pasivos financieros S/1,035,452.00 S/1,300,213.00 S/1,440,245.94 S/1,595,360.43 S/1,767,180.75
Pago de prestamos de entidades relacionadas S/46,200.00 S/110,200.00 S/129,099.30 S/151,239.83 S/177,177.46
Intereses pagados S/22,423.00 S/26,106.00 S/27,922.98 S/29,866.42 S/31,945.12
FLUJO DE CAJA FINANCIERO S/198,208.00 S/1,002,278.00 S/964,917.27 S/915,713.31 S/852,879.26
Aumento neto de efectivo y equivalentes al efectivo S/42,851.00 S/18,848.00 S/37,014.12 S/37,014.12 S/37,014.12
Efectos de las variaciones en las tasas de cambio S/391.00 S/1,274.00 S/1,320.09 S/1,367.85 S/1,417.33
FLUJO DE EFECTIVO NETO S/43,242.00 S/20,122.00 S/38,334.21 S/38,381.97 S/38,431.45
Saldo inicial de caja S/34,482.00 S/54,604.00 S/86,666.64 S/137,555.98 S/218,326.76
SALDO FINAL DEL FLUJO DE CAJA S/77,724.00 S/74,726.00 S/125,000.85 S/175,937.94 S/256,758.21 Fuente: Elaboración Propia
154
6.6. Determinación del Costo de Capital WACC
En la presente investigación analizaremos el WACC la cual pondera los costos
de la inversión independientemente que las fuentes de financiación sean propias o de
terceros.
A) DETERMINACIÓN DEL COK – COSTO DE OPORTUNIDAD DE
CAPITAL – MODELO CAMP
Donde:
Rf : Tasa libre de riesgo ( Bonds a 10 años) 9.64%
Rm : Retorno del mercado ( Rendimiento S&P-
500) 28.29%
β : Beta 0.78
Rp : Riesgo pais 1.30%
B) DETERMINACIÓN DEL WACC
Donde:
Deuda S/678,475.00
Equity: Aporte de Accionistas S/467,307.00
kd : Tasa de interes por financiamiento 6.95%
T: Tasa impositiva 11.07%
CAMP = Rf + B*( Rm-Rf) + Rp
WACC = %DEUDA * kd* (1-T) + % Equity *
COK
155
Parámetro del CAMP 2019
Tasa Libre de Riesgo 9.64%
Beta 0.78
Prima por riesgo de mercado 18.65%
Riesgo pais 1.30%
COSTO DEL CAPITAL PATRIMONIAL ( COK) 25.49%
D/ ( D+E) 59.22%
Costo de endeudamiento 6.18%
E/(D+E) 40.78%
WACC 14.05%
El coste de oportunidad (Cok) de la empresa Hipermercados Tottus en el año 2019 es de
25.49%, lo cual significa que la empresa de 28.29 % solo puede cubrir un 25.49%.
Se obtuvo un Wacc de 14.05%, claramente inferior al cok, lo que significa que el
proyecto tiene que rendir no menos de 14.05%, es decir que la empresa debe superar esa
vaya de rentabilidad para crear valor para los accionistas.
6.7. Determinación del VAN y del TIR
A continuación, se analizará si la propuesta es viable calculando para ello la
rentabilidad mediante el VAN y el tiempo en que la empresa tardará en recuperar su
inversión (TIR).
156
Tabla 43.
Determinación del VAN y TIR.
INVERSION -
S/488,900.00
COSTO DE
OPORTUNIDAD 10%
ESTADOS DE RESULTADOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS S/256,972.00 S/220,322.00 S/285,347.12 S/328,149.19 S/377,371.57
INVERSION
Implementación de TPM ( Plan de renovación / Plan de
Mantenimiento Predictivo) S/413,000.00
Gestión de capital Humano ( capacitaciones) S/47,900.00
Mejora Continua S/28,000.00
INVERSION TOTAL -S/488,900.00
FLUJO NETO DE EFECTIVO -S/488,900 S/256,972.00 S/220,322.00 S/285,347.12 S/328,149.19 S/377,371.57
VA S/599,629
INVERSIÓN S/488,900
VALOR ACTUAL NETO
(VAN) S/110,729
TIR (%) 47% Fuente: Elaboración Propia
157
6.8. Determinación del Payback
Con el siguiente indicador se puede conocer el periodo de retorno de la inversión
inicial hasta el periodo en que los rendimientos acumulados sean igual a la inversión.
Donde:
a : Número del periodo anterior hasta recuperar el capital inicial
Io : Inversión inicial
b : Suma de flujos hasta el final del periodo a
Ft : Valor del flujo activo del año en que se logra la recuperación de la inversión.
Inversión Inicial Flujo de caja
Año 0 1 2 3
-S/488,900.00 S/125,001 S/175,938 S/256,758
Donde:
a : 2
Io : S/. 488,900
b : S/. 300,900
Ft : S/. 256,758
Payback Descontado = a + Io-b/Ft
Payback Descontado = 2,73 años
158
CONCLUSIONES
1. Se desarrolló una propuesta de mejora en el modelo de gestión de la
cadena de suministro mediante la implementación de herramientas de
Lean Manufacturing orientadas a incrementar la rentabilidad de la
empresa Hipermercados Tottus.
2. Se logró incrementar la rentabilidad de la empresa el cual a través de los
indicadores de rentabilidad se determinó la viabilidad de la propuesta,
cuyo Valor Actual Neto (VPN) corresponde a S/110,729, donde la
inversión producirá ganancias por encima de la rentabilidad exigida con
una tasa interna de retorno (TIR) es superior a la tasa de oportunidad.
3. Se logró identificar que la zona A es la que presenta gran porcentaje de
mermas con un 47% seguido de la zona B con 28% y la zona C con 25%.
4. Se identificó las causas que generan el incremento de la merma y los
efectos con la finalidad de definir propuestas de solución.
5. Se logró analizar la cadena de suministro de la empresa Hipermercados
Tottus identificando el proceso de abastecimiento como el proceso que
presenta mayor cantidad de factores críticos.
6. Se identificó las familias de productos que generan mayor cantidad de
merma siendo frutas y verduras, carne y pescados, fiambres lácteos y
congelados (FLC) y abarrotes comestibles (PGC comestible), debido a
que son productos perecibles de corta vida útil.
7. Se propuso la implementación de un plan de renovación de equipos y
repuestos, y la implementación del mantenimiento predictivo, así como
159
un plan de capacitación al personal y la mejora continua en los procesos
el cual logrará reducir el porcentaje de mermas y mejorar la rentabilidad
de la empresa.
160
RECOMENDACIONES
1. Iniciar la implementación de las propuestas indicadas, para mejorar la gestión de
la cadena de suministro y mejorar la rentabilidad.
2. Gestionar de manera eficiente el inventario de equipos, capacitar a trabajadores
y evaluar el desempeño de atención al cliente con el fin de mejorar su
rentabilidad.
3. Hacer seguimiento, control y monitoreo de procesos, así como mejorar los
procedimientos de éstos, para las tiendas que conforman la zona Lima A, ya que
es la zona que genera mayor porcentaje de merma.
4. Desarrollar estrategias de rentabilidad y análisis internos y externos sobre las
inversiones y la administración de capital.
5. Gestión estratégica con los proveedores: Matriz de evaluación de proveedores,
evaluación del desempeño de proveedores (indicadores de calidad, tiempos de
entrega, precios, etc.)
6. Mejorar los tránsitos de productos, contar con suficientes equipos de
refrigeración, realizar mantenimientos predictivos a sus equipos, contar con
herramientas informáticas específicamente creadas para optimizar sus
provisiones.
7. Implementar el plan de capacitaciones y monitorear el cumplimiento.
161
BIBLIOGRAFIA
Aranibar. (2016). En Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la
productividad en una empresa manufacturera. Universidad Nacional Mayor De
San Marcos, Perú.
Bermúdez y Millán. (2013). Metodología para el Mejoramiento en los Procesos de
Dirección de Proyectos del Fondo de Prevención y Atención de Emergencias –
FOPAE. Universidad EAN. Bogotá . Obtenido de
https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/5825/BermudezAngelica20
13.pdf;jsessionid=08EDDA7ACF7E2258A05B794AE572E666?sequence=1
Bonet. (2005). Ley de Pareto Aplicada a la Fiabilidad. Instituto Superior Politécnico
José Antonio Echeverría. Cuba . Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/2251/225118188010.pdf
Calatayud, A. y Katz, R. (2019). Cadena de Suministro 4.0, Madrid. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=CuW3DwAAQBAJ&pg=PA4&dq=cade
na+de+suministro&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiZzaif2NboAhWonOAKHR35
DEg4ChDoAQg2MAI#v=onepage&q&f=false
Carreño, A. (2017). Cadena de Suministro y Logística, Madrid. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=SaLNDwAAQBAJ&printsec=frontcover
&dq=cadena+de+suministro&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwikk8aAotXoAhXDc
t8KHf0pDvcQ6AEIeTAJ#v=onepage&q&f=false
Cruz, Quea, Bacilio, Lizarraga y Guerra. (2018). En Buenas Prácticas en Gestión de
Manufactura Utilizando la Metodología Lean Manufacturing en las Empresas de
Consumo Masivo de Alimentos en el Perú. Pontificia Universidad Católica, Perú.
Cueva, C. (2001). Contabilidad y Costos . Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=DFL2U3dCmRsC&pg=PA105&dq=mer
mas+en+producci%C3%B3n&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjq1-
6EreToAhXtnuAKHZizDLEQ6AEITzAF#v=onepage&q&f=false
Daniel, M. y Artemio, M. (2012). Análisis del Entorno. Madrid . Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=LDStM0GQPkgC&printsec=frontcover&
dq=cinco+fuerzas+de+porter&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwiMlfrgpOToAhWuVt8KHQ7pBikQ6AEIODAC#v=
onepage&q=cinco%20fuerzas%20de%20porter&f=false
Gitman, L. y Joehnk. M. (2004). Fundamento de Inversiones. Madrid. . Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=lTMNR9MUjuAC&pg=PP312&dq=RE
NTABILIDAD&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwivqu2L3NboAhVEn-
AKHVmqCmIQ6AEIWzAG#v=onepage&q&f=false
Gómez, M. (2014). Lean Manufacturing, como eliminar desperdicios e incrementar
ganancias. Estados Unidos de América. . Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=L-
SaDgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=herramientas+lean&hl=es&sa=X&ve
162
d=0ahUKEwiqsIikyOHoAhUHmeAKHXk7CS4Q6AEIMzAC#v=onepage&q&f
=false
González. (2011). En Control de mermas y desperdicios en almacén de condimentos de
industria avícola. Universidad de San Carlos, Guatemala.
Hernández, E., Peña, C., Martínez, J., Campos, J. y Hernández, C. (2018). Cadena de
Suministro 4.0, Beneficios y retos de las tecnologías disruptivas. Madrid. .
Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=LjB8DwAAQBAJ&printsec=frontcover
&dq=cadena+de+suministro&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwih4aSz9N7oAhXtd
N8KHYyYDJoQ6AEIUjAF#v=onepage&q&f=false
Iglesias, A. (2014). La Gestión de la Cadena de Suministro. Madrid . Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=wpkkDwAAQBAJ&printsec=frontcover
&dq=cadena+de+suministro&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwih4aSz9N7oAhXtd
N8KHYyYDJoQ6AEINzAC#v=onepage&q&f=false
León. (2019). En Propuesta de mejora en la gestión de la cadena de suministro de una
empresa metalmecánica aplicando el modelo SCOR, en la región Arequipa.
Universidad Nacional de San Agustín, Perú.
Pampillon, F., Cuesta, M., Ruza, C. y Paz . (2012). Introducción al Sistema Financiero.
Madrid. . Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=MWavvrBg1coC&pg=PT25&dq=tipos+
de+rentabilidad&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwj6z8aI_N7oAhWIiOAKHdIZA-
w4FBDoAQglMAA#v=onepage&q&f=false
Pérez Páez. (2016). En Diseño de un modelo de gestión de la cadena de abastecimiento
de una empresa de procesamiento de pulpas de fruta proesemica. Ecuador.
Quispe. (2017). En Cadena de Suministros y la calidad de Servicio de la empresa Barret
& BUR S.A.C Periodo 2015 al 2016 Nuevo Chimbote. Universidad Cesar Vallejo,
Perú.
Sánchez G. (2008). Cuantificación de Valor en la Cadena de Suministro. Medellín.
Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=mNuUduFpNNEC&pg=PA91&dq=cade
na+de+suministro&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwikk8aAotXoAhXDct8KHf0pD
vcQ6AEINzAC#v=onepage&q&f=false
Torres, S. (2012). En Propuesta Metodológica de la cadena de abastecimiento para
supermercado la Popa Turbaco. Universidad tecnológica de Bolívar, Colombia.
Tuarez. (2013). En Diseño de un sistema de mejora continua en una embotelladora y
comercializadora de bebidas gaseosas de la ciudad de Guayaquil por medio de
la aplicación del TPM (Mantenimiento Productivo Total). Escuela superior
politécnica del Litoral, Ecuador.