A

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

ORGANIZACIJSKI VIDIKI UVAJANJA NOVEGA MODELA

GASILSKE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI December, 2008 Domen Golob

B

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

ORGANIZACIJSKI VIDIKI UVAJANJA NOVEGA MODELA

GASILSKE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI Kandidat: Domen Golob, univ. dipl. gosp. inž., rojen leta 1976 v Ptuju, zaposlen v podjetju Senčar d.o.o. kot prodajno-nabavni referent Program in smer študija: Ekonomija in poslovne vede, Management in organizacija Tema odobrena na seji senata EPF dne 26. 01. 2007, z delovnim naslovom: Organizacijski vidiki uvajanja novega modela gasilske organizacije v Sloveniji Mentor: dr. Duško Uršič Lektor: Bojana Kolenko

I

KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................ 1

1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema............................................. 1 1.2 Namen in cilji naloge................................................................................................. 1 1.3 Načrt poteka raziskave............................................................................................... 2

1.3.1 Hipoteze ............................................................................................................. 2 1.3.2 Potek raziskave .................................................................................................. 3 1.3.3 Predvidene metode............................................................................................. 3 1.3.4 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................... 4

2 SODOBNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE............................................................. 5 2.1 Dimenzije organizacijske strukture ........................................................................... 5

2.1.1 Izbor in definicija struktur.................................................................................. 5 2.1.2 Kompleksnost – horizontalna in vertikalna diferenciacija................................. 5 2.1.3 Formalizacija...................................................................................................... 8 2.1.4 Centralizacija ..................................................................................................... 9

2.2 Organizacijske strukture .......................................................................................... 11 2.2.1 Avtoriteta in organizacijske strukture .............................................................. 11 2.2.2 Linijska organizacijska struktura ..................................................................... 11 2.2.3 Štabno-linijska organizacijska struktura .......................................................... 11 2.2.4 Funkcijska organizacijska struktura................................................................. 12 2.2.5 Divizijska organizacijska struktura .................................................................. 13 2.2.6 Projektna organizacija...................................................................................... 13 2.2.7 Matrična organizacijska struktura .................................................................... 14 2.2.8 Ad hoc organizacija ......................................................................................... 15 2.2.9 Druge oblike..................................................................................................... 17

3 OPREDELITEV GASILSKE ORGANIZACIJE............................................................ 18 3.1 Cilji in naloge........................................................................................................... 19 3.2 Upravljanje in vodenje............................................................................................. 19 3.3 Operativne enote ...................................................................................................... 24 3.4 Informacijski sistem................................................................................................. 27 3.5 Ukrepi ...................................................................................................................... 28 3.6 Sredstva.................................................................................................................... 30 3.7 Nadaljnji razvoj gasilske organizacije ..................................................................... 30 3.8 Financiranje gasilske organizacije ........................................................................... 31 3.9 Mednarodno sodelovanje......................................................................................... 32

4 POJEM ORGANIZACIJE, CILJI IN NAČELA NJENEGA OBLIKOVANJA............. 33 4.1 Pojem organizacije................................................................................................... 33 4.2 Cilji in načela organizacije ...................................................................................... 34 4.3 Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacije ................................................. 36

4.3.1 Strategija .......................................................................................................... 37 4.3.2 Okolje............................................................................................................... 38 4.3.3 Tehnologija ...................................................................................................... 40 4.3.4 Velikost organizacije........................................................................................ 42 4.3.5 Drugi dejavniki ................................................................................................ 44

4.4 Različni pristopi k oblikovanju organizacije ........................................................... 45 5 ORGANIZACIJSKI MODEL GASILSKE ORGANIZACIJE....................................... 48

II

5.1 Opis in predstavitev značilnosti sedanjega organizacijskega modela gasilske organizacije.............................................................................................................. 48

5.2 Analiza značilnosti sedanjega organizacijskega modela gasilske organizacije....... 49 5.2.1 Formalizacija organizacije ............................................................................... 49 5.2.2 Kompleksnost organizacije .............................................................................. 50 5.2.3 Hierarhija avtoritete ......................................................................................... 51 5.2.4 Specializacija (delitev dela) ............................................................................. 51 5.2.5 Centralizacija in decentralizacija ..................................................................... 53 5.2.6 Profesionalizacija ............................................................................................. 55 5.2.7 Vpliv okolja na gasilsko organizacijo .............................................................. 56 5.2.8 Vpliv tehnologije in informacijskega sistema na gasilsko organizacijo .......... 57 5.2.9 Vplivi članov na gasilsko organizacijo ............................................................ 58

6 SPREMINJANJE IN RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE GASILSKE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI.................................................................................... 60 6.1 Razlogi za sedanjo organizacijsko strukturo gasilske organizacije in razlogi za

spremembe............................................................................................................... 61 6.2 Predlog nove organizacijske strukture in njene prednosti ....................................... 63

7 SKLEP............................................................................................................................. 76 LITERATURA .................................................................................................................... 79 VIRI ..................................................................................................................................... 84

III

KAZALO SLIK Slika 1: POTEK RAZISKAVE ..............................................................................................3 Slika 2: ORGANIZACIJSKE OBLIKE GASILSKIH ORGANIZACIJ V REPUBLIKI

SLOVENIJI .............................................................................................................20 Slika 3: ORGANIZIRANOST POVELJSTVA V REPUBLIKI SLOVENIJI.....................22 Slika 4: OPERATIVNE ENOTE GLEDE NA STRUKTURO ČLANOV ...........................A Slika 5: PREDLAGANA ORGANIZACIJSKA OBLIKA GASILSKE

ORGANIZACIJE ....................................................................................................64 Slika 6: RAVNI V GASILSKI ORGANIZACIJI ................................................................65 Slika 7: ORGANI GASILSKE ORGANIZACIJE ...............................................................65 Slika 8: RAVNI UPRAVNIH ODBOROV..........................................................................66 Slika 9: UPRAVNI ODBOR GASILSKE ORGANIZACIJE, SESTAVA..........................66 Slika 10: RAVNI POVELJSTEV.........................................................................................67 Slika 11: POVELJSTVO GASILSKE ORGANIZACIJE, SESTAVA................................69 Slika 12: NADZORNI ODBOR...........................................................................................69 Slika 13: ARBITRAŽA........................................................................................................70 KAZALO TABEL Tabela 1: ŠTEVILO MOŽNIH KOMUNIKACIJSKIH POVEZAV GLEDE NA

ŠTEVILO PODREJENIH.......................................................................................6 Tabela 2: ŠTEVILO PROSTOVOLJNIH GASILSKIH DRUŠTEV V LETU 2003...........26 Tabela 3: ČLANSTVO V SLOVENIJI LETA 2003............................................................26 Tabela 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA PREDSEDNIKOV IN POVELJNIKOV

PGD IN PIGD.......................................................................................................55

IV

POVZETEK ORGANIZACIJSKI VIDIKI UVAJANJA NOVEGA MODELA GASILSKE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI Okolje, v katerem deluje gasilska organizacija, se neprestano spreminja, zato je pravilen izbor organizacijske oblike ključnega pomena za preživetje, rast in razvoj gasilske organizacije. Teorija je razvila veliko število organizacijskih oblik, vendar splošno veljaven organizacijski model, ki bi zagotavljal uspešno delovanje gasilske organizacije, ne obstaja. Zato tudi ni pravih in napačnih organizacijskih modelov. V gasilski organizaciji moramo na to gledati kot na stalen in dinamičen proces iskanja njene najustreznejše oblike. Nenehno prilagajanje organizacijskih struktur je tisto, ki zagotavlja usklajevanje razpoložljivih sredstev, opreme, kadra, velikosti gasilske organizacije in obsega delovanja. Organizacijska struktura pa se mora prilagajati tudi okolju, kot so državni zakoni, tehnološki razvoj, razvoj industrije, populacija prebivalstva, velikost operativnega območja, splošne moralne vrednote in vodstvo organizacije. Če bomo želeli, da bo gasilska organizacija tudi v prihodnje uresničevala svoje poslanstvo, naloge, cilje in vrednote, bomo morali spremeniti organizacijsko strukturo, uveljaviti nov način financiranja, spremeniti svoj pogled na prostovoljno delo ter ohraniti več kot stoletno tradicijo gasilstva na Slovenskem. Do sedaj so se ljudje združevali v gasilske organizacije, da bi učinkoviteje preprečevali in gasili požare, hkrati pa so organizacije pomenile veliko več kot gašenje. V njih so ljudje našli socialno oporo in solidarno, nesebično podporo ob kakršni koli nesreči. Vendar je zavest o potrebnosti in pomembnosti gasilskih organizacij vedno manjša. Potrebno bo doseči premik v miselnosti in postaviti celotno organizacijo, skupaj z informacijskim sistemom in s tehnologijo, na višjo prioritetno raven. Pri uveljavljanju sprememb je potrebno poznati zastavljeni cilj. To naj ne bo samo zmanjšanje stroškov in števila gasilskih društev brez spreminjanja organizacije. Zastavljeni cilj lahko vsebuje tudi izboljšave pri učinkovitosti in uspešnosti delovanja, rasti ali kulturi organizacije. Ob tem se je dobro zavedati še določenih pravil pri vpeljevanju sprememb. Veliko sprememb namreč propade, ker se izvedejo samo v delu organizacije in ne pride do integralnega pristopa ter koordinacije med zvezami, društvi ipd. Obseg organizacijske spremembe je odvisen predvsem od stopnje sprememb v okolju in odločenosti vodstva organizacije. Če je program sprememb obsežen in se vodstvo zavzame za njegov uspeh, mora organizacija storiti vse potrebno za premagovanje ovir. Ni skrivanja ali vrnitve v prvotno stanje, kmalu so razvidni dobri ali slabi rezultati. Prilagajanje organizacijske strukture gasilske organizacije okolju in drugim vplivnim dejavnikom, je podano v obliki predlogov za spremembe organizacijske strukture. Med najpomembnejšimi predlogi za spremembe so oblikovanje nove organizacijske strukture, nov način financiranja gasilskih organizacij in sprememba zakonodaje. Organiziranost gasilske organizacije se je spremenila zaradi nove zakonodaje, vedno večjega števila naravnih nesreč in zaradi samega članstva. Zaradi težav pri financiranju večine gasilskih enot smo predlagali nov način financiranja, ki naj bi vsem gasilskim enotam omogočil enake možnosti za razvoj. Predlog za spremembo zakonodaje je posledica vedno večjega nezadovoljstva med člani gasilske organizacije, saj imajo kot prostovoljni gasilci na eni

V

strani vedno več obveznosti in nalog na drugi strani pa nobenih bonitet, ki bi si jih zaslužili za opravljanje humanitarnega dela. Ključne besede: gasilska organizacija, Gasilska zveza Slovenije, prostovoljno gasilsko društvo, organizacijska struktura, strategija, okolje, tehnologija, velikost organizacije, formalizacija organizacije, kompleksnost organizacije, hierarhija avtoritete, specializacija, centralizacija in decentralizacija, profesionalizacija.

VI

ABSTRACT ORGANIZATIONAL ASPECTS OF INTRODUCING A NEW MODEL OF THE FIRE FIGHTING ORGANIZATION IN SLOVENIA The environment in which the fire fighting organization operates underlies a constant change. For this reason, it is of key importance to choose the appropriate organizational form in order for the fire fighting organization to survive, grow or develop. In theory many organizational forms exist, but there is no generally valid model which would ensure a successful functioning of the fire fighting organization. Therefore there are no proper or improper models. The search for the most appropriate form of the fire fighting organization is a constant and dynamic process and has to be seen as such by the organization. The constant adaptation of organizational structures ensures an adjustment of available resources, equipment, human resources, the size of the fire fighting organization and the extent of its operation. In addition, the organizational structure has to adjust to the environment, the population, the size of the operating area, the general moral values and the management of the organization. In order for the fire fighting organization to realize its mission, tasks, goal and values in the future as well, we have to change the organizational structure, put into effect a new financing system, change our point of view regarding voluntary work and preserve a more than hundred years old tradition of fire fighting in Slovenia. Up to now people have joined the fire fighting organizations in order to prevent and put out fires more effectively. At the same time the organizations meant a lot more than merely putting out fires. People found social support and a sympathetic, unselfish support in any kind of mischief. However, the consciousness of the necessity and importance of the fire fighting organizations is on the decrease. A switch in the mentality has to be achieved and the whole organization, including its information system and technology, raised to a higher priority level. Putting into effect the changes one has to know the set goal. The goal should not merely be a reduction of costs and the number of fire fighting associations without changing the organization. The set goal could include improvements in the efficiency and successfulness of operation, growth or the culture of organization. To bring changes into effect we have to be conscious of certain rules. A lot of changes fail because they are realized in one part of the organization only, lacking an integral approach and the coordination between the associations, societies and the like. The extent of the organizational change depends mostly on the degree of changes in the environment and the determination of the management. In the case of an extensive programme of changes, where the management exerts its influence for its success, the organization has to do whatever is necessary to overcome the obstacles. There is no hiding or returning to its primary state. The results, good or bad, are soon visible. The adaptation of the fire fighting organization to the environment and other influential factors, is submitted in form of proposals for changing the organizational structure. Amongst the most important proposals for change are the forming of a new organizational structure, a new way of financing the fire fighting organizations and the change of legislation. The arrangement of the fire fighting organization has changed on account of

VII

the new legislation, the ever increasing number of natural disasters and the membership itself. Owning to the problems in financing the majority of fire fighting units a new way of financing has been suggested. The new way of financing should give all fire fighting units an equal chance for development. The proposal for changing the legislation is a result of a growing dissatisfaction amongst the members of the fire fighting organization. As voluntary fire fighters they have more and more responsibilities and tasks on one hand and no benefits they would deserve for performing humanitarian work on the other hand. Key words: the fire fighting organization, Fire Fighting Association of Slovenia, voluntary fire fighting society, organizational structure, strategy, environment, technology, the size of the organization, formalization of the organization, complexity of the organization, hierarchy of the authority, specialization, centralization and decentralization, professionalism.

1

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema Tema magistrske naloge se nanaša na uvajanje in opis organizacijskih sprememb v gasilski organizaciji, ugotovljenih z vidika managementa, pri čemer se bomo usmerili na problemska področja uvajanja organizacijskih sprememb, ki se pojavljajo v zadnjih letih. Značilnost današnjega okolja, v katerem organizacije delujejo, je velika dinamičnost in kompleksnost. Vedno večja nedisciplina ustvarja nestabilne razmere, v katerih je postavljanje ciljev razvoja organizacije vse težje. Le redko se organizacije prilagajajo okolju s spreminjanjem celotne organizacijske strukture na posameznih ravneh. Najpogostejše so organizacijske spremembe v tistem delu organizacije, ki je neposredno vezan na okolje. Spremembe pa so potrebne tudi v tistem delu, ki je z okoljem povezan posredno. Predmet obravnavane teme je organizacija gasilstva v Sloveniji z vsemi njegovimi značilnostmi, s posebnim poudarkom na njegovih spremembah, ki jih spremljamo z vidika managementa. Organizacijo gasilstva pokriva Gasilska zveza Slovenije (krajše GZS). Organizacija je pomemben inštrument managementa pri doseganju zastavljenih ciljev. Gasilska organizacija bi morala biti organizirana tako, da se je sposobna čim hitreje prilagajati zahtevam okolja, kar pomeni nenehno preučevanje in spremljanje sprememb v okolju. Vendar je organizacija pogosto neustrezna in k doseganju ciljev gasilske organizacije prispeva premalo. Ne prilagaja se situacijskim spremenljivkam. Tudi zunanje spremembe zahtevajo ustrezne spremembe v gasilski organizaciji. Zato ni presenetljivo, da lahko vsak dan opazimo nastajanje novih konceptov na področju organizacije in organiziranosti. Osnovno izhodišče množice sodobnih organizacijskih konceptov je spoznanje, da je treba odgovore na težave, s katerimi se danes srečujejo organizacije, iskati v razširitvi dosedanjega razumevanja organizacije. Problem magistrske naloge je v tem, da so organizacijske spremembe dinamične in zelo vplivne, zato ne obstaja nekaj najboljših poti, temveč jih je treba vedno znova iskati. Zato tudi ni pravih in napačnih organizacijskih modelov. Razmere, v katerih deluje gasilska organizacija, se močno razlikujejo, zato moramo upoštevati določena organizacijska načela, ki dajejo temelje uspešnosti organizacijskih modelov. Naš model bo pomagal pri razmišljanju oziroma odločanju, kaj potencialno upoštevati v različnih situacijah, povezanih z organizacijskimi spremembami z vidika managementa. 1.2 Namen in cilji naloge Namen magistrskega dela je teoretično obdelati posamezne vrste organizacijskih struktur, proučiti njihove značilnosti, ugotoviti, kje bi bile posamezne vrste primerne, celovito preučiti organizacijo gasilstva v Sloveniji in opozoriti na probleme njegove organiziranosti, saj lahko le-ti močno ogrožajo uspešnost delovanja ter dolgoročni obstoj gasilstva. Organizacija gasilstva je namreč dinamična kategorija, ki zahteva prilagajanje zaradi nenehnega spreminjanja situacij znotraj organizacije in v okolju. Z magistrskim

2

delom želimo tudi opozoriti, da lahko ima premajhno zavedanje in upoštevanje teoretičnih ter praktičnih priporočil iz strokovne literature hude in dolgoročne posledice za uspešno delovanje organizacije. S tem želimo gasilski organizaciji v Sloveniji olajšati soočenje z organizacijskimi spremembami in izboljšati odločanje o njih ter posredno, preko predlaganih organizacijskih sprememb, vplivati na izboljšanje obvladovanja razmer v okolju in s tem na izboljšano uspešnost ter učinkovitost delovanja. Temeljni cilj magistrskega dela je ugotoviti (ne)ustreznost obstoječe organizacijske strukture gasilske organizacije in predlagati ustrezne spremembe. Analizirali in raziskovali bomo obstoječo gasilsko organizacijo v Sloveniji. Opredelili bomo njeno organizacijsko strukturo in preko analize vplivnih organizacijskih ter situacijskih spremenljivk presodili njeno ustreznost. Proučili bomo sedanji organizacijski model, pri čemer bomo prav tako proučili različne vplive organizacijskih in situacijskih spremenljivk. Raziskovali in ugotavljali bomo, katere organizacijske spremembe mora organizacija uveljaviti, da bo dosegla ter obdržala pomembne prednosti v delovanju, in kako te spremembe uresničiti, da bo uveljavljenih čim več ustvarjalnih zmožnosti vseh članov. Poskušali bomo določiti čim ustreznejše predloge in smeri za izboljšanje obstoječe gasilske organizacije ter s tem zagotoviti izhodišča za načrtovanje, odločanje in ukrepanje o organizacijskih spremembah v gasilski organizaciji. Čim bolj določno bomo prikazali in utemeljili, kakšno vlogo ter pomen ima oziroma naj bi imela učinkovita (ustrezna, spremenjena, dopolnjena) gasilska organizacija v Sloveniji na praktično dogajanje v njej. Trdimo, da je organizacijska struktura gasilstva odvisna od strukture gasilske zveze (prostovoljna in poklicna društva oziroma enote), od tehnologije, ki jo premore gasilstvo, od okolja, v katerem gasilska zveza deluje, kadrov in od informacijske podpore. Trdimo tudi, da organizacijska struktura močno vpliva na učinkovito in uspešno delovanje gasilske zveze. 1.3 Načrt poteka raziskave 1.3.1 Hipoteze V magistrski nalogi preverjamo šest hipotez:

H1 – organizacijska struktura gasilske organizacije v Sloveniji je odvisna od strukture Gasilske zveze (prostovoljna in poklicna društva oziroma enote),

H2 – organizacijska struktura gasilske organizacije v Sloveniji je odvisna od tehnologije, ki jo premore gasilstvo,

H3 – organizacijska struktura gasilske organizacije v Sloveniji je odvisna od okolja, v katerem deluje,

H4 – organizacijska struktura gasilske organizacije v Sloveniji je odvisna od kadrov,

H5 – organizacijska struktura gasilske organizacije v Sloveniji je odvisna od informacijske podpore,

H6 – organizacijska struktura močno vpliva na učinkovito in uspešno delovanje gasilske organizacije.

3

1.3.2 Potek raziskave Slika 1: POTEK RAZISKAVE

1.3.3 Predvidene metode Uporabili bomo poslovno raziskavo, ki zahteva interdisciplinarno raziskovalno delo. Pri raziskavi bomo uporabljali različne metode in pristope. Naloga bo v grobem razdeljena na dva dela: teoretični in praktični. Najprej bomo obdelali teoretične podlage različnih vrst organizacijskih struktur iz domače in tuje literature, kar nam bo dalo podlago za drugi del, v katerem bomo proučevali organizacijski model gasilske zveze s poudarkom na organizacijski strukturi. Glede na obseg in zahtevnost dela bomo v magistrski nalogi uporabili naslednje metode:

• deskripcije (opisovanja), • kompilacije (povzemanja opazovanj, spoznanj in rezultatov drugih avtorjev), • komparacije (primerjave), • analize (razčlenjevanja), • sinteze (združevanja), • dedukcije (prehod od splošnega k posebnemu), • indukcije (prehod od posebnega k splošnemu) ter • lastna spoznanja.

Dejstva Zbiranje podatkov Baza podatkov

Sodobne organizacijske

strukture

Opredelitev gasilske organizacije v Sloveniji

Dejstva

Spreminjanje in razvoj organizacijske strukture gasilske organizacije v Sloveniji

Transformirani podatki

Analiza značilnosti sedanjega organizacijskega modela gasilske

organizacije

Gasilstvo v Sloveniji

4

1.3.4 Predpostavke in omejitve raziskave V magistrskem delu gre za pravi problem, ki ga bomo obravnavali na sodoben način. Želja po raziskovalnem in strokovnem dokazovanju nas usmerja s potrebo po uresničevanju argumentiranih sklepov, ki so povezani s prej opisanimi cilji. Hkrati pa se moramo zavedati dodatnih omejitev, ki jih povzročajo spremembe na globalni in lokalni ravni. Pregled vseh dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko strukturo gasilske zveze, ne bo popoln zaradi omejitve in namena pisanja. Predvsem se bomo v magistrskem delu omejili na opis različnih organizacijskih struktur in na organizacijski model gasilske zveze. Poudarjeni bodo najpomembnejši vplivi situacijskih spremenljivk na organizacijsko strukturo. Obseg in opis vseh situacijskih spremenljivk bi bil za nalogo preobsežen. V magistrskem delu bomo obravnavali zelo kompleksen problem, ki je danes prisoten v mnogih organizacijah ne le v gasilski zvezi.

5

2 SODOBNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2.1 Dimenzije organizacijske strukture 2.1.1 Izbor in definicija struktur Organizacijska struktura ni neka naprej narisana organizacijska shema, temveč je to samo vizualna predstavitev veliko kompleksnejše ideje. Organizacijska struktura ima tri osnovne dimenzije:

1. Kompleksnost oziroma vertikalna in horizontalna diferenciacija, ki predstavlja razvitost organizacije v širino in višino. Oblika organizacije temelji na nekih določenih kriterijih, ki jih bomo opisali v nadaljevanju.

2. Formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, ki so lahko podani v pisni obliki ali pa tudi ne.

3. Centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je ta pravica bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije.

2.1.2 Kompleksnost – horizontalna in vertikalna diferenciacija Ljudje že od nekdaj vedo, da je potrebno formirati organizacijsko strukturo. Kriterij oblikovanja organizacije je odvisen od posameznega primera. Pri oblikovanju organizacije se tako srečujemo z različnimi kriteriji, kot so razpon nadzora, oblika organizacijske strukture in formiranje oddelka. Razpon nadzora Razpon nadzora definira število ljudi, ki jih lahko nekdo nadzoruje oziroma vodi. V klasičnih teorijah organizacije je prevladovalo mnenje, da število podrejenih ne sme biti veliko (nekje med tremi in šestimi). V primeru prevelikega števila podrejenih se vodilni ne bi mogel dovolj posvetiti njihovemu nadzoru. Takšno mnenje je veljalo, saj takrat še niso tako dobro poznali različnih načinov odnosov z ljudmi in je bil zato nadzor zelo pomemben. Razvili (Graicunas, 1933) so tudi formulo o številu možnih komunikacijskih povezav med vodilnimi in podrejenimi, ki jo uporabljamo še danes:

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−+⋅= 1

22 nnN

n

,

kjer je: N – skupno število vseh komunikacijskih povezav n – število podrejenih

6

Glede na število podrejenih dobimo iz formule naslednje število povezav: Tabela 1: ŠTEVILO MOŽNIH KOMUNIKACIJSKIH POVEZAV GLEDE NA

ŠTEVILO PODREJENIH

Število podrejenih Število mogočih povezav 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080

Formula se uporablja v teoriji, saj v praksi takšnega števila povezav ni. Pomembna je, ker poudarja komuniciranje med vodilnimi in podrejenimi. Pri tem ne smemo pozabiti še na povezave s svojimi nadrejenimi, povezave s seboj enakimi in povezave izven organizacije. Komunikacijska obremenitev je temeljni faktor, ki odloča o številu podrejenih. Definirana je na naslednji način:

komunikacijska obremenitev = pogostost + kompleksnost komunikacije Pogostost komuniciranja je izražena s številom informacij, podatkov, sporočil itd., ki so sprejeti in morajo biti obdelani v nekem določenem času. Kompleksnost je izražena s številom in težavnostjo presoj ali faktorjev, ki jih je potrebno upoštevati med komunikacijskim procesom. Kompleksnost komunikacije je funkcija:

• števila odločitev, ki jih je potrebno sprejeti v nekem določenem časovnem intervalu,

• potrebne hitrosti ali zahtevanega napora za obdelavo vhodnih podatkov ali informacij,

• zahtevane kakovosti obdelave informacij, • predvidljivosti prihajanja informacij, • predvidljivosti vsebine sprejetih informacij.

Glede na to, kolikor je:

• večje število odločitev, ki jih je potrebno sprejeti, • večja potrebna hitrost ali napor pri obdelavi določenih informacij, • večja zahtevana kakovost obdelave informacij, • manjša predvidljivost, da bomo dobili informacije, • manjša predvidljivost vsebine informacij,

toliko je informacijska obremenitev večja.

7

Ugotovitve o razponu nadzora: Čim kompleksnejše so naloge podrejenih, tem bolj jih je treba nadzorovati in tem manjši mora biti razpon nadzora, vendar ali to res velja, pa je odvisno od organizacije. Pri visoko profesionalnih strokovnjakih je nadzor težko opravljati, zato njihovo delo zahteva visoko stopnjo samonadzora. Pri takih primerih je lahko razpon nadzora večji. Vse ugotovitve veljajo za visoke in srednje vodilne kadre. Na nižjih hierarhijskih ravneh je razpon nadzora večji (okrog 20 podrejenih). Oblika organizacijske strukture Odvisno od števila podrejenih imamo različne oblike organizacijske strukture. Če je število podrejenih majhno, potrebujemo več hierarhijskih ravni (visoka organizacijska struktura) kot pri večjem številu podrejenih (široka organizacijska struktura). Druga pomembna stvar je, da imamo tako v prvem primeru tudi več vodilnih kot v drugem primeru. Vidimo, da majhen razpon nadzora vodi k velikemu številu ravni in obratno, pri tem pa ne smemo pozabiti, da imamo pri majhnem razponu nadzora veliko število vodilnih na vseh ravneh. Tako težko najdemo dobre strani visoke organizacijske strukture. Prej nasprotno, veliko je negativnih razlogov:

• informacije od najvišjega vodilnega do najnižje organizacijske ravni imajo dolgo in včasih zapleteno pot,

• vodilnih je veliko, • povečuje se število administrativnega osebja, • povečana je potreba po prostorih za urade, pohištvo, različne naprave itd., • veliko število potrebnih komunikacij, sestankov, • otežkočen je nadzor nad delom, • posamezniki in različni oddelki si poskušajo poenostaviti funkcioniranje

organizacije ter tako obidejo določene stopnje hierarhije. Danes se zato vse bolj uporablja nizka in široka organizacija. Še posebej to omogoča težnja po vse bolj decentralizirani organizaciji, ki daje več diskrecijskih pravic podrejenim. Tako se povečuje razpon nadzora, zmanjšujejo pa se vertikalne dimenzije organizacijske strukture. Čim bolj so naloge podrejenih rutinske, tem večje je lahko število podrejenih, kar pozitivno vpliva na zmanjševanje števila ravni. Oblikovanje oddelka Celotno sodobno delovanje temelji na delitvi dela, ki sega daleč v zgodovino. Danes pričnemo s specializacijo že v srednji šoli, nadaljujemo na fakultetah in nato se ljudje usmerjajo še naprej. Obstajajo tudi veščine, ki se jih ni mogoče naučiti hitro in potrebujemo vrsto let, da pridobimo vso potrebno znanje.

8

Obstaja tudi funkcijska delitev dela. Določene delovne naloge je mogoče razstaviti na preproste elemente, ki se jih lahko naučimo. V tem primeru lahko za tako delo določimo kogar koli in ni odvisno od posameznika. Delitev dela pripelje do skupine ljudi – specialistov, ki jih pogosto združimo v en oddelek. Tako smo prišli do prvega načela za oblikovanje oddelka, ki je razlog za horizontalno diferenciacijo. Obstaja več načel, kako lahko oblikujemo oddelke:

• po številu ljudi, • po funkciji – osebje se združuje po ključnih funkcijah, ki jih mora opravljati, • po teritoriju, na katerem deluje, • glede na naloge – na podlagi aktivnosti, ki jih organizacija izvaja.

2.1.3 Formalizacija Naslednja dimenzija organizacijske strukture je formalizacija, kar označuje predpisovanje načina opravljanja določene naloge ali dela. S pomočjo formalizacije si prizadevamo oblikovati določeno organizacijsko vedenje določenega pripadnika organizacije. Če delo, ki ga nekdo izvaja, ni formalizirano v kakršni koli obliki, ga lahko opravi po svoji izbiri. Običajno je formalizacija opravljena pisno, v obliki pisnih organizacijskih predpisov, različnih navodil, pravil in procedur. Vendar to ni vedno potrebno, saj se nekatere naloge opravljajo po določenem običaju, ki se ga člani naučijo, ko pridejo v organizacijo. S formalizacijo se predpisujejo:

• Pravila, s pomočjo katerih se natančno predpiše, kaj kdo mora in česa ne sme storiti. Dejansko so to postopki pri izvrševanju določenega pravila ali opravljanju določenih delovnih nalog.

• Procedure so vrsta med seboj povezanih postopkov, ki morajo biti opravljeni, da bo neko delo ali opravilo izvršeno. Procedure ali postopki nam zagotavljajo, da bo nek delovni proces izpeljan po standardu, ki smo ga določili. Če pride do odstopanj od procedure, so lahko rezultati napačni.

• Politike so splošne smernice, ki definirajo svobodno delovanje znotraj nekih meja. Niso močno specificirane, so grobi okviri, znotraj katerih imamo svobodo odločanja o aktivnostih, ki jih bomo izvršili.

Razpon formalizacije je lahko v določeni organizaciji zelo velik. Vsa opravila v organizaciji niso enaka, lahko so zelo različna, tako da jih ne moremo formalizirati na enak način. Nekatera opravila moramo formalizirati, medtem ko drugih ni potrebno. Da v organizaciji dosežemo določeno organizacijsko vedenje, se morajo novi člani pred prihodom v organizacijo naučiti določenih pravil vedenja in izvrševanja nalog. Pomen formalizacije je za določene naloge velik. To je odvisno od vrste naloge in od organizacije same.

9

Formalizacijo lahko dosežemo na več načinov. Lahko je interna in jo lahko dosežemo z izobraževanjem. V drugem primeru pa formalizacijo pridobimo že v času šolanja. Tako bo imel nov član ob vstopu v organizacijo že določeno formalizacijo, ki mu bo olajšala sprejemanje novih pravil. Tudi formalizacija ima dobre in slabe strani. Dobra stran formalizacije je v tem, da pomaga pri koordinaciji in vpliva na ekonomičnost poslovanja. Izvajanje nalog se pospešuje, izdelava je zelo natančna. Če so stvari dobro definirane, jih lahko opravljajo člani z manj znanja. Negativna stran formalizacije je, da se ljudje počutijo ovirane, nepotrebne in se ne upošteva njihova iniciativa. To lahko privede do nezadovoljstva in odpora do dela. Vendar pa ne moremo reči, da je formalizacija nepotrebna. Za različna delovna okolja moramo poskrbeti za pravilno dozo formalizacije. Pomen formalizacije je povečan v naslednjih primerih:

• pri velikih in zelo velikih organizacijah, • v primeru kompleksnosti organizacije, • pri visoki stopnji delitve dela, • pri rutinskih in repetitivnih delovnih nalogah, • v predvidljivih situacijah.

Čim bolj vstran gremo od zgoraj opisanih primerov k težko predvidljivim nalogam, nestruktuiranim situacijam, profesionalnim nalogam, tem manj bomo potrebovali formalizacijo. V takih primerih bo formalizacija bolj ali manj usmerjena na opisane procedure in na specifikacijo politik. 2.1.4 Centralizacija Centralizacijo pojmujemo kot določeno stopnjo koncentracije odločanja na vrhu organizacije. Odločanje je lahko skoncentrirano v eni osebi ali v neki organizacijski enoti, ki je v organizaciji. V tem primeru je odločanje njegova ali njihova diskrecijska pravica. Če je avtoriteta odločanja delegirana nižjim ravnem, govorimo o decentralizaciji. Odvisno od tega koliko avtoritete je delegirano nižjim organizacijskim ravnem, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije. O popolni centralizaciji ne moremo govoriti, saj ena oseba ne more odločati o vsem. Problem je tudi v informacijah, saj vodstvo organizacije vseh informacij ne more sprejeti, ker bi bilo preobremenjeno in ne bi moglo delovati. Zato se informacije zbirajo na nižjih ravneh in se zadržujejo, klasificirajo ter reducirajo. Pri tem moramo paziti, kakšne informacije bomo posredovali vodstvu, saj lahko le-te izgubijo svoj smisel in so lahko izkrivljene.

10

Organizacijske značilnosti, ki spodbujajo centralizacijo, so: • stroški in tveganje, povezano z odločitvijo, • vodstveno preferiranje – nekateri ne želijo, da odločajo drugi, saj menijo, da bi

sami storili bolje, • nezaupanje do podrejenih, • v določenih okoljih organizacijska kultura meni, da je centralizacija organizacije

najboljša, • dejanske sposobnosti vodilnih na nižjih ravneh niso zadovoljive, • vsa finančna sredstva so običajno v eni banki in pod nadzorom vodstva

organizacije, • nadzor učinkovitosti je pod centralnim nadzorom celo za najmanjše enote.

Vendar pa danes srečujemo vse manj centraliziranih organizacij, saj je težnja po decentralizaciji velika. Razlogi za to so naslednji:

• Na vseh ravneh organizacije je vse več informacij, ki niso zanimive samo za visoko vodstvo organizacije.

• Akcije na podlagi sprejetih informacij morajo biti hitre. • Motivacija ljudi za delo je večja, ljudje se počutijo manj odtujeno. • Ljudje se bolj prizadevno izobražujejo, pridobivajo izkušnje, od tega ima večje

koristi tudi organizacija. • Rast organizacije zaradi pojavljanja mnogih težav pri vodenju in z vodenjem

velikega števila ljudi običajno vodi k večji decentralizaciji. • Današnje nestabilno okolje narekuje potrebe po hitrih odzivih na dogajanje. • Decentralizacija zmanjšuje poti komunikacije. • Odločitve so bliže realnemu mestu dogajanja in so lahko zato tudi kakovostnejše.

Kakor smo že ugotovili, ima vsaka stvar šibke točke, tudi decentralizacija:

• Pojavljajo se problemi pri koordinaciji mnogih enot. • Potrebno je imeti ustrezne, sposobne vodilne kadre, ki pa jih je težko najti. • Pojavi se rivalstvo med posameznimi enotami. • Če se zahteva uporaba standardnih pravil in procedur, lahko pride do različnih

odstopanj v različnih organizacijskih enotah. Centralizacija in kompleksnost sta obratno sorazmerni. Visoka kompleksnost vodi k decentralizaciji. Iz raziskovanj vidimo, da centralizacija in formalizacija nista vsebinsko povezani. Kaže pa se, da vodi večja decentralizacija k povečanju formalizacije.

11

2.2 Organizacijske strukture 2.2.1 Avtoriteta in organizacijske strukture Avtoriteto razumemo kot pravico ukazovanja, ki jo ima nadrejeni v odnosu do podrejenega. V organizaciji to povezujemo s hierarhijo, vendar obstajajo tudi nekatere druge oblike avtoritete. Na podlagi teh se ob ustrezni organizacijski strukturi razvijajo posebne oblike odnosov med funkcijami in oddelki. Poznamo tri vrste organizacijske avtoritete:

• linijsko, s katero je definirana pravica ukazovanja, • štabno, s katero se definira pravica svetovanja in • avtoriteto funkcij, s katero je definirana pravica postavljanja zahtev.

Odnosi v organizacijski strukturi se razberejo skozi uporabo prej omenjenih treh vrst avtoritete, ki definirajo tri vrste organizacijske strukture. Te so:

• linijska, • štabno-linijska in • funkcijska.

2.2.2 Linijska organizacijska struktura Linijska avtoriteta je opredeljena s pravico ukazovanja nadrejenega in izvrševanja s strani podrejenega. Vodilni v organizaciji imajo pravico do odločanja in snovanja samostojnih akcij v okviru organizacijskih politik. Ta odnos je enostaven in neposreden ter teče linijsko od najvišje do najnižje ravni v organizaciji. To povezavo imenujemo linija ukazovanja ali skalarno načelo organizacije. Vodilne v organizaciji imenujemo linijski vodilni organizacije, ker predstavljajo linijo avtoritete, linijo ukazovanja, ki teče od zgoraj navzdol. Na ta način se doseže enotno ukazovanje, ki je načelo klasične organizacije. 2.2.3 Štabno-linijska organizacijska struktura Osnovna pomanjkljivost linijske organizacijske strukture je v njeni togosti, medtem ko je v štabni organizacijski strukturi preveč vpliva prevelikega števila specializiranih strokovnjakov na neposredne izvrševalce nalog. Takšne pomanjkljivosti so zniževale organizacijsko učinkovitost obeh struktur. Štabno-linijska organizacijska struktura se razlikuje glede na linijsko in štabno v določanju odnosov med poslovnimi funkcijami. Razvila se je zaradi odpravljanja pomanjkljivosti obeh organizacijskih struktur.

12

Avtoriteta štaba je po svoji naravi svetovalnega značaja. Obstajata dve vrsti štabnih organov:

• osebni štabni organ, ki je dodeljen nekemu vodilnemu zaradi določenih specifičnih specialističnih znanj. Takšna oseba je svetovalec določenega vodilnega v organizaciji, ki mu je dodeljena. Izdeluje določena poročila, analize, študije itd., ki jih bodo kasneje glede na odločitve vodilnega v organizaciji uporabili pri določenih funkcijah.

• specializirani štabni organi so navadno oddelki ali službe, manjše ali večje, specializirane za določeno področje organizacijskih aktivnosti, ki jih navadno uporablja vsa organizacija. To so npr. razvoj tehnologije, analitično-planski oddelek, pravna služba, računalniški center, kadrovska služba itd..

Med linijskimi in štabnimi organi lahko pride do sporov ali vsaj nerazumevanja. Razlogi za to so:

• linijsko vodstvo lahko sprejema ali pa tudi zavrže rešitve in nasvete štabnih organov,

• linijsko vodstvo postavlja zahtevo, da se nek problem ali naloga reši, vendar je rok za to prekratek oziroma rešitev preprosto ni izvedljiva,

• štabni organ lahko nek problem zelo dolgo rešuje, na kar pa linijsko vodstvo ne more čakati, ker mora odločitev sprejeti takoj,

• linijsko vodstvo je v stalni časovni stiski, • linijsko vodstvo in štabni organ imata različna mnenja o nalogi, ki jo je potrebno

opraviti. Spori pridejo še posebej do izraza, kadar imata linijsko vodstvo in štabni organ različne poglede na celotno organizacijo, različne cilje, različno strokovno izobrazbo. Za uspešno delovanje organizacije je najpomembnejše doseganje soglasja linijskega vodstva in štabnih organov. Osnovna pravila njune koordinacije so:

• linijsko vodstvo mora štabni organ pravilno in dobro informirati o problemih, pri katerih pričakuje njegovo pomoč,

• štabni organ mora svojo pomoč in nasvete zagotoviti na način, da na najmanjšo možno mero zmanjša čas ter trud linijskega vodstva in da razume njegove probleme,

• štabni organi morajo storiti vse, da linijsko vodstvo njihova priporočila sprejme kot dobre, primerne in sprejemljive rešitve za potrebne akcije,

• linijski vodje morajo biti naklonjeni sprejemanju štabnih nasvetov in njihovi uporabi v interesu organizacije.

2.2.4 Funkcijska organizacijska struktura Funkcijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in medsebojno odvisne delne naloge opravljajo pod enotnim vodstvom. Funkcije organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev, oddelkov oziroma enot.

13

Funkcije v organizaciji so odvisne od ciljev, ki jih želi le-ta doseči, od vodilnih kadrov, odvisne so od nujnih potreb organizacije, od uporabljene strategije itd. Obstaja seznam organizacijskih funkcij. Te so:

• marketing, prodaja, nabava, raziskovanje in razvoj, finance, računovodstvo, kadrovanje.

Med posameznimi oddelki morajo biti izpolnjene določene zahteve. 2.2.5 Divizijska organizacijska struktura Divizijska organizacijska struktura je decentralizirana struktura organiziranosti. Sestavljena je iz cele vrste avtonomnih enot, od katerih vsaka zase deluje samostojno ali skoraj popolnoma samostojno. Vsako izmed njih imenujemo divizija. Razlogov za takšno organizacijo je več:

• organizacija je postala prevelika in je ni mogoče več upravljati, kot bi želeli, • dejavnosti, ki jih opravljajo, so povsem različne med seboj, • delovanje na zelo velikem geografskem območju.

Vsaka divizija ima svoj lasten razvoj, svojo poslovno strategijo, lasten nastop na trgu, dejansko je to posebna organizacija, katere vodstvo je odgovorno za uspeh. Iz vodstva organizacije dajejo divizijam samo usmeritve in za vsako posebej okvirno definirajo dolgoročne strateške cilje. Zagotavljajo izredna finančna sredstva, kadar je to potrebno, in ugotavljajo uspešnost posameznih divizij ter organizacije kot celote. Divizije težijo k neodvisnosti, prihaja pa lahko tudi do prekrivanja in podvajanja na delovnem področju. 2.2.6 Projektna organizacija Kot projekt praviloma razumemo:

• enkratno celovitost medsebojno v logično zaporedje povezanih aktivnosti, katerih namen je skupen in trajanje omejeno.

Projekt je neka posebna načrtovana naloga, ki jo je potrebno izvršiti v določenem času, ki je enkraten, se običajno ne ponavlja ali pa se ne ponavlja v enaki obliki (npr. izgradnja nekega gradbenega objekta, uvajanje novih tehnologij, oblikovanje in vpeljava nove organizacije, izvajanje kakršne koli večje načrtovane naloge v organizaciji, ki je ni med njenimi običajnimi aktivnostmi). Nekatere organizacije so že v osnovi projektno orientirane. Mnogo organizacij sicer ni tega tipa, vendar tudi v njih potekajo nekateri od prej opisanih projektov. Odvisno od pomena projekta za organizacijo se oblikuje posebna projektna organizacija, ki mora končati projekt v določenem roku, v definirani kakovosti in v okviru načrtovanih stroškov. Takšni organizaciji pravimo projektna organizacija, ki je lahko bolj ali manj

14

odvisna od ostale organizacije. To pomeni, da se lahko projektna organizacija oblikuje tako, da prevzame nase mnoge funkcije v celoti; v ta namen dobi tudi določena finančna sredstva in število ljudi. Česar ne prevzame nase, za njo opravijo ostali deli organizacije. Kaj bo opravljala projektna organizacija, je odvisno od:

• pomembnosti projekta, • možnosti v sami organizaciji, • želja vodstva organizacije in • lokacije projekta.

2.2.7 Matrična organizacijska struktura Za izvedbo neke posebne naloge ne moremo vedno oblikovati projektne organizacije. Razlog za to je, da je nemogoče določiti strokovnjake in ostalo potrebno osebje iz običajnega funkcioniranja organizacije, jih ločiti od njihovega rednega dela ali posebnih nalog, ki jih trenutno izvajajo. Rešitev za izvedbo posebnih nalog, ne da bi določili posebne time za projekt, se nahaja v matrični organizaciji, v kateri:

• se postavi vodstvo projekta, ki prevzame celotno odgovornost za njegovo izvedbo, • ostane potrebno osebje na svojih rednih delovnih mestih.

Za potrebe posameznih posebnih nalog, projektov se posebnemu vodji projekta dodelijo posamezni strokovnjaki in katero koli administrativno osebje. Pomagali bodo v času, ko bo projekt potekal in pri aktivnostih, za katere so specializirani. Najbrž ne bodo potrebni za polni delovni čas, lahko pa se to zgodi v nekem določenem časovnem obdobju. Vodenje posebnih nalog pri takšni vrsti organizacije je dejansko horizontalno, po obsegu organizacije, zato se z vsake funkcije ali iz oddelka dodelijo tisti, ki so nujni za izvedbo te naloge. Prednosti matrične organizacije so:

• učinkovito izkoriščanje resursov; v projekt vključimo tolikšno število specialistov, kolikor jih potrebujemo, lahko pa jih vključimo tudi v druge projekte, če se za to pokaže potreba. Preostali delovni čas opravljajo svoje redno delo.

• organizacija je zelo elastična; time matrične organizacije sestavljamo po potrebi kadar koli. Del osebja bo pri projektu sodeloval ves čas, drugi se bodo vanj vključevali po potrebi za določen čas.

• tokovi informacij so odprti; prenašajo se vertikalno in horizontalno. Pozitivno vpliva sodelovanje ljudi različnih strok, ki s sodelovanjem pridejo do dobrih rešitev, ob tem pa se vzpostavijo močne interdisciplinarne povezave.

• vodenje v matrični organizaciji je dober način izobraževanja, saj morajo voditi tim specialistov različnih strok, z različnimi stališči in s pogledi na enake probleme. Z njimi morajo neprestano sodelovati, komunicirati, usklajevati nasprotujoče si poglede in stalno stremeti k doseganju zastavljenega cilja.

15

Pomanjkljivosti matrične organizacije so: • zelo veliko število komunikacij, sestankov in dogovorov, • prevelik poudarek na skupinskem odločanju, kar v nekaterih primerih ni prednost, • možnost obstoja stalnih sporov, ki jih mora vodja projekta zgladiti, pri tem pa

porabi veliko energije in časa, • podrejeni ne vedo vedno, kdo je njihov vodja – vodja projekta in vodja na njihovem

rednem delovnem mestu. Matrična organizacija je lahko:

• začasna, kar pomeni, da se z zaključkom projekta konča tudi sodelovanje v timu, to se lahko zgodi tudi prej, če posameznika v timu ne potrebujejo več.

• stalna, če zraven osnovne dejavnosti dobivamo stalna naročila za izdelavo novih projektov ali če želimo neki stvari posvetiti posebno pozornost in ji dati posebno obravnavo.

Matrično organizacijo včasih imenujemo tudi lateralna, ker na nek način poteka bočno, od strani. 2.2.8 Ad hoc organizacija To je organizacija za določene posebne primere, za kar koli iz kakršnega koli razloga. Takšna oblika organizacijske strukture je nastala zaradi vse bolj fleksibilnih organizacij, ki se uspešno borijo z današnjimi izzivi, turbulentnega okolja in vedno več nepričakovanih dogodkov. Vse to ustvarja pritisk na vodstvo organizacije, ki mora oblikovati time za posebne namene pa tudi za posebne naloge, ki jih morajo izvesti. Izkušnje so pokazale, da trajajo določene naloge predolgo, če jih prepustimo samo organizaciji, kjer se po nekem zaporedju predajajo iz oddelka v oddelek oziroma se opravlja funkcija za funkcijo. Na koncu ugotovimo, da naloga ni bila dovolj dobro opravljena. Ob tem pa vsi izvajalci zagotavljajo, da so svoje delo opravili v določenem času po svojih najboljših močeh. Težava je v tem, da si oddelki predajajo naloge po vrsti, med seboj slabo komunicirajo in so prepričani, da so svoje delo končali s predajo naloge drugemu oddelku. Da bi to preprečili, so razvili različne oblike ad hoc organizacije na podlagi preproste logike in iznajdljivosti v situacijah pod pritiskom pomembnosti rešitve, kar je običajno tudi časovno zelo omejeno. Znane oblike ad hoc organizacije so:

• Task force – takšni timi za posebne naloge se primerjajo s projektno organizacijo, vendar task force ne vključuje projektov, temveč lahko le-ta opravlja neke naloge ali rešitev nekega nepričakovanega problema. Ko je naloga opravljena, se tim razpusti.

• Neodvisna poslovna enota – je organizacija znotraj organizacije, ki je dokaj neodvisna od organizacije, v kateri se nahaja. Navadno gre za neko neodvisno razvojno enoto. Vodilni takšne enote ima lastne finančne vire in je zelo samostojen pri prevzemanju aktivnosti.

• Specialne poslovne enote – od neodvisnih poslovnih enot se razlikujejo glede na stopnjo neodvisnosti. Vodilni v specialni poslovni enoti se mora v nekaterih

16

primerih opreti na funkcije organizacije, saj mu niso dodeljene vse funkcije za samostojno delovanje.

• Odbori vodilnih – so zelo pogosta organizacijska oblika z nekaj strokovnjaki za reševanje nekaterih posebnih enot. Lahko so začasni ali stalni.

• Kot ad hoc organizacijo štejemo tudi projektno in matrično organizacijo. Ad hoc organizacijo razumemo kot skupino timov in kot nov pristop k vodenju organizacije s pomočjo fleksibilnih in kreativnih timov, ob vzpostavljeni linijski ter funkcijski organizaciji. Značilnosti ad hoc organizacije so:

• specialisti različnih strok so združeni v fleksibilne time, • zelo malo ali sploh nič pravil in predpisov, formalizacije organizacije torej skoraj

ni, • vodja tima je zelo pogosto samo prvi med enakimi, • visoka stopnja decentralizacije, • demokratičnost odločanja in skoraj povsem neomejeno delovanje specialistov, od

katerih se pričakuje visoka odgovornost, • načrtovanje in izvajanje nista ločeni fazi.

Ugodni pogoji za ad hoc organizacijo so:

• dinamično in kompleksno okolje, • organska organizacija z visoko decentralizacijo, • visoko razvita horizontalna specializacija strokovnjakov, • mlade organizacije, • razvoj zahtevnih tehničnih sistemov, • odločitve se sprejemajo v rizičnih organizacijah, • izvajanje kompleksnih del na oddaljenem območju.

Osnovna vrednost ad hoc organizacije je v njeni fleksibilnosti in kreativnosti, kar pa zahteva ustrezne strokovne kadre. Posebni so ljudje, ki so se sposobni prilagoditi novim situacijam in spremenjenim zahtevam. Spremembe jim ne smejo povzročati težav. Slabe strani ad hoc organizacije so:

• občasne nejasnosti pri odgovornosti, • možni spori, • zahteve po istih resursih v istem času, • veliko sestankov, sej, dogovorov, razgovorov, kar je pogosto samo izgubljanje

časa, • spori med strokovnjaki različnih strok.

Vse to zahteva, da so vodilni takšnih timov zelo komunikativni in da dosegajo visoko raven konsenza med člani tima. Opomniti je treba še, da ad hoc organizacija kot način organiziranosti ni predvidena za stabilno, normalno okolje. Primerna je v posebnih in izrednih situacijah.

17

2.2.9 Druge oblike Obstajajo tudi druge oblike organizacije, ki jih nismo podrobneje predstavili. To so naslednje strukture organiziranosti:

• trapezoidna, • mrežna in virtualna, • procesna, • funkcionalna ter • kombinirane strukture organiziranosti in • organizacija kot struktura skupin, kjer so naslednje oblike organizacijske strukture:

– Likertova struktura povezujočih žebljičkov, – japonska organizacija malih avtonomnih skupin.

18

3 OPREDELITEV GASILSKE ORGANIZACIJE Začetki gasilstva segajo v daljni Egipt, antično Grčijo in Rimski imperij. Ravno z rimsko zasedbo naših krajev se je seme gasilstva dotaknilo tudi Slovenije in Ljubljane. Srednji vek pa je le-to bolj slabo zalival. Šele v 18. stoletju je bil opazen napredek. V začetku šestdesetih let prejšnjega stoletja zasledimo na Slovenskem prve resnejše poskuse, da bi ustanovili organizacijo za gasilsko službo, ki bi bila stalno in strokovno pripravljena za gašenje požarov. Potrebo po taki organizaciji so najbolj čutila mesta, med njimi zlasti Ljubljana, saj je ostala požarna katastrofa v „Cukrarni” leta 1858, ko je gorelo ves teden, še dobro v spominu. Že leta 1863 je v Ljubljani župan Miha Ambrož prevzel vodstvo gašenja, za pomoč pa je določil dva magistratna uradnika, osem slug in devet mestnih delavcev. Kljub temu pa so se pri vsakem požaru pokazale pomanjkljivosti. Sluge, delavci, pomočniki in uradniki so prepozno prihajali k ognju, orodje se je polomilo, porazgubilo itd. Magistrat je uvidel, da se bo moral lotiti drugačne rešitve tega vprašanja. Še istega leta se je obrnil na telovadni društvi Južni sokol in Turnverein s prošnjo za prevzem gasilskih opravil v Ljubljani. Medtem ko Turnverein gasilske službe ni prevzel, je bil odgovor Južnega sokola pritrdilen, saj je imel kar sto članov. Dr. Gosta, poznejši župan, je že leta 1863 za Južni sokol izdal gasilski red, ki je med drugim določal: „Prostovoljna požarna obramba Ljubljanskega telovadnega društva Južni sokol se je izjavila, da hoče podpirati in izpopolniti mestno gasilstvo. Požarno obrambo sestavljajo:

• člani omenjenega društva, ki so k obrambi prostovoljno pristopili, • iz pomožnega osebja (hlapcev, pomočnikov, itd.), katere dodeli obrambi v pomoč

društvo ali mestni magistrat.” (Gasilska zveza Slovenije, 2008). Požarna obramba, ustanovljena v okviru Južnega sokola, se zaradi nasprotovanj zlasti nemškega Turnvereina ni obdržala, zato je župan dr. Josip Suppan leta 1869 ustanovil pripravljalni odbor za ustanovitev samostojnega prostovoljnega gasilskega društva. Ustanovili so ga leta 1870. V Mariboru je junija 1879 prišlo do pobude za ustanovitev redne požarne obrambe, vendar je bila na občini zavrnjena, češ da je požarna služba stvar občinskega sveta in ne zasebne organizacije. Julija istega leta je bila dana pobuda za ustanovitev požarne obrambe v Celju. Februarja 1869 sta se sestala pripravljalna odbora v Laškem in na Ptuju, v Metliki pa so 19. septembra ustanovili gasilsko društvo, ki je postalo prvo prostovoljno gasilsko društvo na Slovenskem. Po ustanovitvi prvih gasilskih društev se je ideja prostovoljnega gasilstva širila po vseh slovenskih deželah. Večina društev je običajno nastala po večjih in manjših požarih, pri katerih so bili ljudje brez moči ter nesreče niso mogli preprečiti niti omejiti. Uspešne akcije prvih gasilskih društev – požarnih obramb so spodbudile tudi druge, da so resno prijeli za delo, zbrali članstvo in sredstva za nakup orodja in opreme. Do leta 1881 je bilo na Slovenskem (brez Koroške) ustanovljenih 39 gasilskih društev.

19

Pota razvoja so bila do danes še kako pestra. V Sloveniji danes deluje 1376 prostovoljnih gasilskih društev, ki so združena v Gasilsko zvezo Slovenije in opravljajo javno gasilsko službo. 3.1 Cilji in naloge Idealna zasnova vsakega organizacijskega sistema naj bi zagotavljala učinkovito in uspešno uresničevanje postavljenih ciljev. Organizacijski cilji morajo biti sami po sebi predmet stalnega raziskovanja; na podlagi vedno novih vprašanj, izvedbe, učenja in predvidevanja lahko sledijo hitremu spreminjanju vplivnih pogojev v notranjem ter zunanjem okolju organizacijskega sistema. Gasilska organizacija ima naslednje cilje:

• skrbeti za organiziranost in opremljenost gasilskih enot po merilih za organiziranost ter opremljenost;

• zagotavljati hitro in učinkovito ukrepanje gasilskih enot v primeru intervencije; • zagotavljati strokovno usposobljenost in usklajen razvoj gasilskih enot za

učinkovito požarno varnost v državi; • zagotavljati povezovanje gasilstva v sistem varstva pred naravnimi in drugimi

nesrečami v državi; • zagotavljati ohranjanje gasilskih vrednot in tradicije, vzpodbujati dobre medsebojne

odnose med gasilci ter zagotavljati spoštovanje osebnosti vsakega člana (po zakonu o društvih), kot najvišjo vrednoto društvenega življenja ter

• opravljati naloge gasilstva kot dejavnost, ki je v javnem interesu in je humanitarne narave. (Gasilska zveza Slovenije, 2008).

Gasilske organizacije opravljajo naloge gašenja in reševanja ob požarih, druge, zlasti preventivne naloge varstva pred požarom, določene naloge zaščite in reševanja ljudi ter premoženja ob naravnih in drugih nesrečah ter določene storitve. Pri tem opravljanje storitev ne sme onemogočati opravljanja temeljnih nalog gasilskih organizacij. Pri izvajanju operativnih nalog v gasilski organizaciji je potrebno poudariti, da jih ni mogoče opravljati kot pridobitne dejavnosti. 3.2 Upravljanje in vodenje Gasilstvo predstavlja eno izmed najštevilnejših organizacij v Republiki Sloveniji. Glede na veliko število gasilskih organizacij (1376 prostovoljnih gasilskih društev in 17 gasilskih regij) mora imeti ustrezne organe vodenja. Organi gasilskih organizacij so:

• občni zbor (plenum), • predsedstvo, • poveljstvo, • nadzorni odbor in • častno razsodišče.

20

Občni zbor je najvišji organ, sestavljajo ga vsi člani društva. Redni občni zbor je vsako leto, izredni pa se skliče po potrebi. Najpomembnejša naloga občnega zbora kot najvišjega organa je, da sprejema programske usmeritve, stališča, sklepe, priporočila in ostale akte za napredek prostovoljnega gasilstva ter protipožarnega varstva. Za razliko od drugih gasilskih organizacij se v Gasilski zvezi Slovenije najvišji organ imenuje plenum. Sestaja se enkrat letno, vsakih pet let pa se sestane v razširjeni obliki z manifestacijo in se imenuje kongres. Predsedstvo sestavljajo predsednik, podpredsednik, poveljnik in določeno število članov. Sestavljeno mora biti tako, da so primerno zastopane vse dejavnosti, ki jih izvaja. Predsedstvo vodi delo gasilske organizacije in je operativno-izvršilni organ občnega zbora. Skrbi za izvajanje, izpolnitev in uveljavljanje programskih usmeritev občnega zbora, letnih programov ter finančnih načrtov gasilske organizacije. Predsednik je zakoniti zastopnik gasilske organizacije, vodi njeno delo, jo zastopa in predstavlja. Je odredbodajalec finančnega in materialnega poslovanja in je odgovoren za delovanje ter zakonitost poslovanja gasilske organizacije. Sklicuje in vodi delo predsedstva ter ima pravico sodelovati na sejah vseh organov gasilske organizacije, poveljstva in komisij. Poznamo tri oblike prostovoljnih gasilskih organizacij (slika 2):

• prostovoljna gasilska društva, • gasilske zveze in • Gasilsko zvezo Slovenije.

Slika 2: ORGANIZACIJSKE OBLIKE GASILSKIH ORGANIZACIJ V

REPUBLIKI SLOVENIJI Za strokovno-tehnično pomoč poveljniku pri vodenju in za opravljanje strokovno-tehničnih nalog imenuje občni zbor, na predlog poveljnika gasilske organizacije, poveljstvo, ki ga sestavljajo (slika 3):

• v gasilskih društvih I. kategorije: • poveljnik prostovoljnega gasilskega društva, • podpoveljnik, • vodje desetin ter • orodjar;

• v gasilskih društvih višjih kategorij: • poveljnik prostovoljnega gasilskega društva, • en ali dva podpoveljnika, • pomočnik poveljnika naprav za zaščito dihal, • pomočnik poveljnika za radijske zveze in za prvo pomoč,

Gasilska zveza Slovenije

Prostovoljna gasilska društva

Gasilske zveze Predsednik gasilske zveze

Predsednik prostovoljnega gasilska društva

Predsednik Gasilske zveze Slovenije

21

• orodjar ter • glavni strojnik;

• na območju sektorja: • poveljnik sektorja in • poveljniki prostovoljnih gasilskih društev;

• na območju občine: • občinski poveljnik, • en ali dva podpoveljnika, • poveljnik poklicne enote ter • poveljniki prostovoljnih gasilskih društev oziroma sektorski poveljniki, če so

v občini organizirani sektorji; • na ravni gasilske zveze:

• poveljnik gasilske zveze, • dva do trije podpoveljniki, • pomočnik poveljnika za poklicno gasilstvo, • pomočnik poveljnika za gasilstvo v gospodarskih družbah, zavodih in drugih

organizacijah, • pomočnik poveljnika naprav za zaščito dihal, • pomočnik poveljnika za nevarne snovi, • pomočnik poveljnika za strokovno usposabljanje, • pomočnik poveljnika za radijske zveze, • pomočnik poveljnika za gasilska tekmovanja, • pomočnik poveljnika za gasilsko tehniko, • zdravnik ter • občinski poveljniki;

• na območju regije: • regijski poveljniki in • poveljniki gasilskih zvez;

• na državni ravni: • poveljnik Gasilske zveze Slovenije, • trije podpoveljniki, • pomočnik poveljnika za poklicno gasilstvo, • pomočnik poveljnika za gasilstvo v gospodarskih družbah, zavodih in drugih

organizacijah, • pomočnik poveljnika za nevarne snovi, • pomočnik poveljnika za strokovno usposabljanje, • pomočnik poveljnika za gasilska tekmovanja, • pomočnik poveljnika za gasilsko tehniko, • zdravnik ter • regijski poveljniki.

Na predlog poveljnika posameznega poveljstva se le-to lahko razširi ali zmanjša z drugimi člani, odgovornimi za posamezno strokovno področje. Podpoveljniki lahko opravljajo tudi naloge pomočnika poveljnika za posamezno področje.

22

Slika 3: ORGANIZIRANOST POVELJSTVA V REPUBLIKI SLOVENIJI Gasilstvo kot obvezno javno službo organizira občina. Gasilske enote javno gasilsko službo opravljajo na delu ali območju celotne občine. Za zagotavljanje pripravljenosti, organiziranosti, opremljenosti in usposobljenosti gasilskih enot se ustanovi občinsko gasilsko poveljstvo ter imenuje gasilskega poveljnika občine. Občinsko gasilsko poveljstvo se ustanovi v tistih občinah, v katerih delujejo prostovoljne in poklicne gasilske enote, oziroma v tistih, v katerih se prostovoljne gasilske enote povezujejo v gasilsko zvezo, ki pokriva območje več občin. Za usklajevanje in koordiniranje izvajanja nalog občinskega poveljstva ter gasilskih društev na območju sektorja se lahko ustanovi sektorsko poveljstvo. Gasilska društva se v skladu z veljavno zakonodajo in s statutom Gasilske zveze Slovenije povezujejo v gasilske zveze, ki zagotavljajo enotno ter strokovno izvajanje nalog s področja požarnega varstva, gasilstva in določene naloge zaščite in reševanja za potrebe gasilskih društev ter lokalnih skupnosti. Gasilske zveze poleg svojih društvenih nalog opravljajo tudi organizacijske in strokovno-tehnične naloge gasilstva, za katere jih pooblastita država ali lokalna skupnost. Gasilske zveze zagotavljajo gasilskim društvom strokovno in vsestransko pomoč pri izvajanju javne gasilske službe, organizacijskih ter drugih nalog pri delovanju prostovoljnih gasilskih društev. Združevanje prostovoljnih gasilskih društev v gasilske zveze je v skladu s predpisi o društvih prostovoljno. Glede na značaj in pomen gasilstva v celotnem sistemu varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami, v katerem predstavlja najštevilčnejšo ter temeljno splošno reševalno službo v vseh občinah, pa mora biti zagotovljen načrten in usklajen razvoj, opremljanje ter usposabljanje gasilskih enot. Glede na veliko število gasilskih enot je to mogoče doseči le z uveljavitvijo ustreznih pristojnosti gasilskih zvez. Te morajo skrbeti za usklajen razvoj, načrtno opremljanje gasilskih enot v skladu s predpisanimi merili, načrtno kadrovanje in usposabljanje gasilcev ter pripravljenost. Gasilske zveze imenujejo poveljnike gasilskih zvez in regijske gasilske poveljnike, ki skrbijo za pripravljenost, organiziranost, opremljenost ter usposobljenost nižjih gasilskih poveljstev in enot. Z zakonom morajo biti določene zlasti tiste naloge gasilskih zvez, ki vplivajo na operativno

Poveljnik Gasilske zveze Slovenije

Poveljnik prostovoljna gasilska društva

Občinski poveljnik

Regijski poveljnik

Poveljnik sektorja

Poveljnik gasilske zveze

Poveljstvo Gasilske zveze Slovenije

Poveljstvo prostovoljnega gasilska društva

Občinsko poveljstvo

Regijsko poveljstvo

Poveljstvo sektorja

Poveljstvo gasilske zveze

23

pripravljenost gasilskih enot. Gasilske zveze sicer opravljajo tudi druge naloge, ki so določene z ustreznimi pravili gasilske organizacije. Gasilske zveze se na ravni gasilskih regij povezujejo v regijski svet in regijska poveljstva. Na ravni regij izvajata svet in poveljstvo strokovno-organizacijske in operativne naloge v skladu s statutom Gasilske zveze Slovenije ter Pravilnikom o delu, nalogah in načinu dela regijskih svetov in regijskih poveljstev. Zagotavljata koordinacijo na ravni regije in pomagata gasilskim zvezam ter občinskim poveljstvom. Gasilske zveze in vanje vključena prostovoljna ter prostovoljna industrijska gasilska društva se na ravni države povezujejo v Gasilsko zvezo Slovenije, ki je najvišja oblika povezovanja gasilskih organizacij v Republiki Sloveniji. Cilj Gasilske zveze Slovenije je zagotoviti organiziranost, strokovno usposobljenost in usklajen razvoj članic, da bo čim bolje zagotavljala požarno varnost, ter zagotoviti povezovanje gasilstva v sistem varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami v Republiki Sloveniji. Najpomembnejša operativna naloga poveljnika je vodenje intervencij. Te vodi poveljnik gasilske enote, na območju katere je požar ali druga nesreča. Intervencije, pri katerih sodeluje več gasilskih enot, vodi poveljnik gasilske enote, na območju katere je požar ali druga nesreča, lahko pa sporazumno preda vodenje poveljniku više kategorizirane enote ali višjemu po činu. Vsi poveljniki sodelujočih gasilskih in drugih reševalnih enot sestavljajo operativno vodstvo intervencije, ki je odgovorno vodji intervencije. Intervencijo v podjetju, zavodu ali drugi organizaciji, ki ima svojo poklicno gasilsko enoto, vodi poveljnik te enote. V primeru velikih požarov in drugih nesreč vodja intervencije vodi intervencijo v skladu z usmeritvami pristojnega štaba za civilno zaščito. Vodja intervencije ima določene pravice in dolžnosti, ki jih lahko odredi le, če ne more na drug način zagotoviti zaščite in reševanja ljudi ter premoženja, trajati pa smejo le toliko časa, kolikor je to nujno potrebno. Nadzorni odbor spremlja delo organov, poveljstva in komisij gasilske organizacije ter skrbi, da delujejo v skladu s statutom in z ostalimi akti gasilske organizacije. Nadzoruje materialno-finančno poslovanje in skrbi, da deluje gasilska organizacija na tem področju v skladu z zakoni, računovodskimi standardi in s tem statutom. O svojih ugotovitvah poroča občnemu zboru gasilske organizacije. Častno razsodišče gasilske organizacije obravnava kršitve, ki jih storijo njeni člani, in izreka ukrepe. Kršitve, ki jih obravnava častno razsodišče, so:

• kršitev določb statuta, • nevestno izpolnjevanje sprejetih zadolžitev v gasilski organizaciji ali • neizpolnjevanje sklepov organov gasilske organizacije.

Častno razsodišče lahko po izvedenem postopku v skladu s pravilnikom o delu častnega razsodišča izreka naslednje ukrepe:

• opomin, • opomin pred izključitvijo ali • izključitev.

24

3.3 Operativne enote V Sloveniji obstajata dve obliki gasilskih organizacij: prostovoljna in poklicna, ki ju določa Zakon o gasilstvu. Organizirane so kot poklicne ali prostovoljne gasilske enote v gasilskih društvih in gasilske enote v podjetjih, zavodih ter drugih organizacijah. Slika 4: OPERATIVNE ENOTE GLEDE NA STRUKTURO ČLANOV

V operativnih enotah je 71466 članov in članic, vodimo pa še evidenco o veteranih, ki jih je 7924. Operativne enote so sestavni del gasilskih društev, organiziranih v posameznih krajih ali v podjetjih. Osnovna merila za organiziranje in opremljanje gasilskih enot so: a) za naselja:

• število prebivalcev; • tip naselij glede na gostoto in način pozidave, stopnjo razvitosti ter storitvene,

oskrbovalne, proizvodne in kmetijske dejavnosti; b) za podjetja, zavode in druge organizacije:

• požarna ali eksplozijska nevarnost tehnološkega procesa; • število zaposlenih; • površina in razmestitev objektov; • oddaljenost ustrezne gasilske enote;

c) za gozdove: • površina in vrsta gozdov.

Poklicna gasilska enota opravlja preventivna in operativna dela v zvezi z varstvom pred požarom ter zaščito in reševanje ob naravnih in drugih nesrečah na območju, za katerega je ustanovljena. V skladu z merili iz zakona o gasilstvu se organizirajo kot zavod ali kot režijski obrat in se strokovno povezujejo v Gasilsko zvezo Slovenije. Poklicni gasilec mora vsako leto opraviti predpisani preizkus znanja, preizkus psihofizičnih sposobnosti in zdravniški pregled. Če preizkusa ne opravi, ne more več opravljati operativnih nalog.

Operativne enote

Število članov: 54619

Število članic: 9461

Število rezervnih članov : 5933

Število rezervnih članic: 1453

25

Prostovoljne gasilske enote v gasilskih društvih opravljajo javno službo, če izpolnjujejo z zakonom o gasilstvu določene pogoje in če jih za opravljanje javne službe določi pristojni organ lokalne skupnosti. Obseg in način opravljanja javne službe se določita v skladu z merili za organiziranje ter opremljanje gasilskih enot. Prostovoljna gasilska enota v skladu s pooblastilom opravlja preventivna in operativna dela v zvezi z varstvom pred požarom ter zaščito in reševanjem na območju ali delu območja lokalne skupnosti, za katerega je bila ustanovljena. Enota mora imeti najmanj 15 prostovoljnih gasilcev in potrebno gasilsko zaščitno in reševalno opremo ter orodišče. V prostovoljnih gasilskih enotah se lahko v skladu z merili za organiziranje in opremljanje gasilskih enot kot sestavni del prostovoljne gasilske enote s poklicnimi gasilci ustanovi poklicno jedro. Za poklicne gasilce v poklicnem jedru veljajo enake določbe kot za poklicne gasilce v poklicnih gasilskih enotah.

Podjetja, zavodi in druge organizacije morajo ustanoviti gasilsko enoto, če:

• proizvajajo smodnik in eksplozive, električno energijo z jedrsko tehnologijo, skladiščijo, izdelujejo ali predelujejo vnetljive tekočine ter pline;

• imajo nad 500 zaposlenih v kemijski, tekstilni, lesno predelovalni, papirni industriji, proizvodnji in predelavi plastičnih mas, metalurgiji ter kovinsko predelovalni industriji, industriji s povečano nevarnostjo nastanka požara, eksplozije ali druge posebne nevarnosti;

• imajo povečano požarno ogroženost in tako določi minister. Navedena podjetja, zavodi in druge organizacije lahko izjemoma zagotovijo opravljanje nalog varstva pred požarom tako, da sklenejo pogodbo z ustrezno gasilsko enoto, če ta lahko zagotovi učinkovito opravljanje nalog. Vrsta in obseg gasilskih enot v podjetjih se določita v skladu z merili za organiziranje ter opremljanje gasilskih enot. Lokalna skupnost lahko pooblasti podjetje, zavod in drugo organizacijo, v kateri je primerna gasilska enota, za opravljanje nalog gasilstva na območju ali delu območja lokalne skupnosti pod pogoji, ki jih določa Zakon o gasilstvu za prostovoljne gasilske enote. Za prostovoljne gasilce v podjetju, zavodu ali drugi organizaciji veljajo enake določbe kot za prostovoljne gasilce v prostovoljnih gasilskih enotah. Za poklicne gasilce pa veljajo enake določbe kot za poklice gasilce v poklicnih gasilskih enotah.

Organiziranost in dejavnost slovenskega gasilstva temelji danes na prostovoljnih gasilskih društvih kot strokovni, humanitarni ter nestrankarski organizaciji, ki je ustanovljena za uresničevanje nalog v skladu z veljavno zakonodajo. Gasilstvo se kot obvezna javna služba opravlja v skladu s pogodbami, ki jih sklene občina neposredno z gasilskimi organizacijami. Poklicne gasilske enote opravljajo javno gasilsko službo v skladu z aktom o ustanovitvi in letnimi programi dela. V opravljanje javne gasilske službe je pod določenimi pogoji lahko vključena tudi industrijska gasilska enota. Naloge zaščite in reševanja ob nesrečah z nevarnimi snovmi, naloge tehničnega reševanja ob nesrečah v cestnem prometu in ob nesrečah na tekočih ter stoječih vodah, ki so javno dobro, s katerim upravlja država, ter druge naloge zaščite in reševanja širšega pomena opravlja 41 enot širšega pomena. Opravljanje teh nalog se sofinancira s sredstvi državnega proračuna po merilih, ki jih določi Uprava Republike Slovenije za zaščito in reševanje.

26

Iz statističnih podatkov za leto 2003 ugotavljamo, da število prostovoljnih gasilskih društev rahlo upada, v močnem upadanju pa je število prostovoljnih industrijskih gasilskih društev. Tabela 2: ŠTEVILO PROSTOVOLJNIH GASILSKIH DRUŠTEV V LETU 2003

Število PGD

Teritorialna V industriji Skupaj

1293 83 1376 Kljub manjšemu številu prostovoljnih gasilskih in prostovoljnih industrijskih gasilskih društev pa je število članstva v porastu. Število članov nam prikazuje naslednja tabela: Tabela 3: ČLANSTVO V SLOVENIJI LETA 2003

Vsi 118734Poklicni gasilci 283

Ženske 27205V teritorialnih PGD

Prostovoljni Moški 91246Vsi 4146

Poklicni gasilci 146Ženske 689

V industrijskih PGD Prostovoljni Moški 3311

Poklicni 12V gasilskih enotah

Prostovoljni 195Skupaj 123087

Zraven teh ima gasilska organizacija še 38233 simpatizerjev in 1006 častnih članov. V okviru Meril za razvrščanje in opremljanje gasilskih enot je bila uvedena kategorizacija gasilskih enot. To pomeni, da mora imeti prostovoljna gasilska enota, ki jo organizira prostovoljno gasilsko društvo, predpisano število gasilcev in opremo, določeno z merili za organiziranje in opremljanje gasilskih enot. Tako se najmanjše število gasilcev in pripadajoča minimalna oprema, ki jih mora imeti gasilska enota, ne določata več z zakonom, kar omogoča ustreznejše prilagajanje organiziranosti gasilstva dejanskim potrebam ter možnostim v občinah. Gasilske zveze morajo izdelati programe usposabljanja in opremljanja gasilskih enot za obdobje do leta 2009, pri tem pa upoštevati minimalno zagotavljanje sil po posameznih kategorijah gasilskih enot ter pripadajočo minimalno opremo gasilskih društev po kategorijah. Programe morajo obravnavati in sprejeti ustrezni občinski organi.

27

3.4 Informacijski sistem Razvoj tehnologije na področju računalništva in telekomunikacij omogoča gasilskim organizacijam lažje delo predvsem pri izgradnji baze podatkov o članstvu ter opremi in pri alarmiranju ter aktiviranju gasilskih enot. Do leta 1999 so v gasilskih organizacijah za vodenje evidence članstva uporabljali matične knjige, za vodenje evidence opreme pa so vsako leto izvajali inventuro. Ta način je bil zelo nepregleden, podatki pa so bili težko dostopni. Težava se je pojavljala na višjih ravneh v gasilskih organizacijah, v gasilskih zvezah in Gasilski zvezi Slovenije, saj so imeli zelo skope podatke o članstvu v gasilskih organizacijah ter o opremljenosti gasilskih enot. Da bi odpravila te težave, je Gasilska zveza Slovenije leta 1999 izdala program GAS2000, ki so ga prejele vse gasilske organizacije. Vseboval je bazo podatkov o kadrovski evidenci in opremi ter aplikacije za intervencije, izobraževanje in tekmovanja. Deloval je na treh ravneh, in sicer na osnovni ravni gasilskih društev, na ravni gasilskih zvez in na ravni Gasilske zveze Slovenije. Med njimi je bil možen prenos podatkov, vendar le s pomočjo disket. S program GAS2000 so bile težave le delno odpravljene, saj sta bila prenos podatkov in njihova dostopnost še vedno otežena, pojavil pa se je tudi nov problem, saj so imele le redke gasilske organizacije osebni računalnik. Program GAS2000 je bil v uporabi do leta 2003. Napredek tehnologije, zlasti na področju hitrosti prenosa podatkov, je omogočil izdelavo spletne aplikacije, ki je odpravila vrsto pomanjkljivosti prejšnjega sistema. Nadgrajeni računalniški sistem z enotno bazo podatkov na centralnem računalniku Gasilske zveze Slovenije se imenuje Vulkan, v celoti še ne pokriva vsebine programa GAS2000. Manjka namreč še podprogram za pomoč pri izvedbi gasilskih tekmovanj. Manjkajoči podprogram za vodenje intervencij je bil dodan v zadnji verziji programa Vulkan. Ta je zasnovan na sodobnih računalniških dosežkih in vključuje rešitve za pomanjkljivosti, ki so se pokazale pri uporabi dosedanjega računalniškega sistema GAS2000, dodane pa so še nekatere nove aplikacije na področju internih dokumentov. Program Vulkan je od začetka aprila 2003 v redni uporabi na naslovu http://apl.gasilec.net/. S programom Vulkan so na Gasilski zvezi Sloveniji rešili vse prej naštete težave. Prednosti sedanjega načina zajemanja in obdelave podatkov so zlasti v tem, da so vse podatkovne ter programske datoteke na enem mestu, kar pomeni lažje spreminjanje in varnejše shranjevanje, uporabnik pa do programa lahko dostopa iz katerega koli računalnika, ki ima zagotovljeno spletno povezavo. Problem imajo le še tiste gasilske organizacije, ki svojih podatkov še niso vpisale oziroma so ti nepopolni, in tiste, ki še vedno nimajo osebnega računalnika. Na področju spremljanja intervencijskih poročil je Gasilska zveza Slovenija v sodelovanju z Upravo republike Slovenije za zaščito in reševanje izgradila enoten informacijski sistem. Julija 2005 je začela delovati spletna aplikacija programa Spin, s pomočjo katerega se vodijo intervencije gasilskih organizacij. Za informiranje in povezovanje vseh ravni gasilske organizacije skrbi Gasilska zveza Slovenije na svoji spletni strani, na kateri objavlja aktualne informacije za članstvo in

28

gasilske organizacije na strokovno-operativnem, organizacijskem, izobraževalnem ter drugih področjih. Ob tem na spletnih straneh predstavlja še gasilsko organizacijo in njene dejavnosti. Ker je spletna stran namenjena tudi informiranju, jo redno posodabljajo. Kadar gre gasilska enota lokalne skupnosti na intervencijo zaradi požara ali druge nesreče, mora vodja intervencije o tem obvestiti pristojni center za obveščanje in krajevno pristojno policijsko postajo. Za obveščanje in alarmiranje v primeru gasilskih intervencij veljajo predpisi, ki urejajo opazovanje ter obveščanje na področju zaščite in reševanja. Gasilske organizacije uporabljajo zveze v sistemu zaščite in reševanja. Obveščanje in alarmiranje enot se opravlja prek telefona, avtomatskih naprav za javljanje požara, siren ter pozivnikov za tihi alarm. Alarmiranje gasilskih enot in gasilcev se izvaja na podlagi načrta alarmiranja, ki je sestavni del načrta varstva pred požarom lokalne skupnosti. Za medsebojno komuniciranje pri intervencijah in pripravah na intervencije se uporabljajo radijske postaje, ki delujejo v enotnem ter avtonomnem sistemu radijskih zvez (ZARE). Te delujejo na simpleksnem in semidupleksnem sistemu. Semidupleksni sistem se praviloma uporablja za medsebojno komuniciranje enot in pozivanje, simpleksni sistem pa za medsebojno komuniciranje med intervencijo. 3.5 Ukrepi V gasilski organizaciji govorimo predvsem o ukrepih varstva pred požarom. To so vsi gradbeni, tehnološki, tehnični in organizacijski ukrepi, ki zmanjšujejo požarno tveganje ter zagotavljajo požarno varnost. Delijo se na preventivne in aktivne ukrepe varstva pred požarom. Preventivni ukrepi varstva pred požarom so vsi preventivni gradbeni, tehnološki, tehnični in organizacijski ukrepi, ki zmanjšujejo možnost za nastanek požara, ob njegovem nastanku pa zagotavljajo varno evakuacijo ljudi in premoženja ter preprečujejo njegovo širjenje. Aktivni ukrepi varstva pred požarom pa so vsi tehnični in organizacijski ukrepi, ki so namenjeni gašenju požara. Med nje spadajo tudi sistemi, naprave, oprema in postopki za odkrivanje in gašenje požara ter odvajanje dima in toplote ob požaru. Ukrepe varstva pred požarom lahko delimo tudi na splošne ukrepe, opremo, naprave in druga sredstva za varstvo pred požarom ter posebne ukrepe. Med splošne ukrepe varstva pred požarom sodijo požarni red, načrt, pripravljenost sredstev in požarna straža. Požarni red morajo določiti lastniki ali uporabniki stanovanjskih objektov – razen družinskih stanovanjskih hiš in poslovnih ter industrijskih objektov. Vsebovati mora organizacijo in ukrepe varstva pred požarom, ki jih zahtevajo delovne ter bivalne razmere, navodilo za ravnanje v primeru požara in način usposabljanja. V poslovnih, stanovanjskih in industrijskih objektih mora biti del požarnega reda izobešen na vidnem mestu. Za požarno bolj ogrožene objekte in za objekte, v katerih se zbira več ljudi, je treba izdelati tudi požarne načrte. Za primer požara morajo biti v objektih pripravljeni oprema, naprave in druga sredstva za varstvo pred požarom, ki jih je potrebno vzdrževati v skladu s tehničnimi predpisi in z navodili proizvajalcev.

29

Za varstvo pred požarom je odgovoren lastnik ali uporabnik stanovanjskih, poslovnih in industrijskih objektov, lahko pa pooblasti ustrezno usposobljeno fizično ali pravno osebo, ki mu je odgovorna za izvajanje ukrepov varstva pred požarom. Požarno stražo mora organizirati, kdor pretaka več kot 5 m3 lahko vnetljivih snovi in gorljivih plinov, kdor vari, uporablja odprt plamen ali orodje, ki pri uporabi proizvaja iskre, v prostoru, ki je nevaren za požar ter ni posebej prilagojen za ta opravila, prireditelj javnega shoda ali prireditve, na kateri je nevarnost, da izbruhne požar ali pride do eksplozije, in lokalna skupnost, lastnik oziroma upravljalec gozda ali drugega zemljišča, ko je razglašena povečana nevarnost požarov v naravnem okolju. Požarno stražo lahko opravljajo le gasilci, pri pretakanju vnetljivih tekočin in plinov ter pri varjenju in uporabi odprtega ognja pa tudi za gašenje usposobljene osebe. Požarna straža se mora izvajati, dokler traja povečana požarna nevarnost. Kot ukrepe lahko štejemo tudi opremo, naprave in druga sredstva za varstvo pred požarom. Ti morajo imeti certifikat o skladnosti oziroma morajo ustrezati veljavnim standardom ali imeti potrdilo o opravljenem preizkusu in znak ustreznosti ter priloženo deklaracijo. Način označevanja, vsebina znaka, deklaracije in certifikata ter postopek preizkusa in izdaje potrdila morajo biti usklajeni s predpisi s področja standardizacije. Proizvajalec ali prodajalec ne sme dati v prodajo požarno nevarne snovi ali embalaže zanjo, če ni v skladu s predpisi ustrezno opremljena z deklaracijo in oznako o požarni ali eksplozijski nevarnosti ter navodilom za ravnanje. Pri ukrepih glede opreme je pomembno še vzdrževanje gasilnih aparatov, nadzor vgrajenih sistemov in požarno varovanje premoženja. Ročne in prevozne gasilne aparate lahko v skladu s predpisi vzdržujejo fizične in pravne osebe, ki izpolnjujejo predpisane pogoje oziroma imajo pooblastila. Pri nadzoru vgrajenih sistemov si mora lastnik ali uporabnik stanovanjskih, poslovnih in industrijskih objektov pred pričetkom uporabe vgrajenega sistema aktivne požarne zaščite pridobiti potrdilo o njegovem brezhibnem delovanju. Skrbeti mora za stalni tehnični nadzor vgrajenega sistema v skladu s tehničnimi predpisi in z navodili proizvajalca. Požarno varovanje premoženja opravljajo pravne osebe, ki so registrirane za varovanje premoženja in izpolnjujejo predpisane pogoje. Obstajajo še posebni ukrepi varstva pred požarom, ki so:

• opozorila prebivalstvu – ministrstvo, organi lokalnih skupnosti, drugi pristojni organi in gasilske organizacije dajejo v času povečane požarne ogroženosti ter ob velikih požarih v naselju oziroma v naravnem okolju opozorila, napotila ali prepovedi prebivalstvu;

• obveznost prijave – kdor opazi, da grozi neposredna nevarnost požara ali eksplozije oziroma kdor opazi požar, mora nevarnost odstraniti oziroma požar pogasiti, če to lahko stori brez nevarnosti zase in za druge. Če sam tega ne more storiti, mora takoj obvestiti najbližjo gasilsko enoto, center za obveščanje ali policijsko postajo. Pri tem mu mora pomagati vsak, ki razpolaga s sredstvom za zveze ali prevoznim sredstvom.

30

Posebne ukrepe varstva pred požarom v naseljih ali naravnem okolju lahko predpiše ali razglasi vlada ali minister. V določenih primerih lahko glede na geografske, vremenske, urbanistične ali druge razmere predpiše posebne ukrepe varstva pred požarom za naselje ali naravno okolje in razglasi povečano požarno ogroženost lokalna skupnost, vendar samo na svojem območju. Pri tem predpisani posebni ukrepi lokalne skupnosti ne smejo biti v nasprotju z ukrepi, ki jih prepiše ali razglasi vlada ali minister. 3.6 Sredstva Gasilska društva se opremljajo na podlagi Meril za organiziranje in opremljanje gasilskih enot. Sredstva gasilskih društev obsegajo gasilno in zaščitno opremo ter orodje, gradbene objekte, vozila, telekomunikacijske in alarmne naprave ter material, ki se namensko uporablja za gašenje, zaščito, reševanje in pomoč ali je predviden za ta namen. Namenjena so za osebno in skupinsko zaščito. Za gasilska vozila in osebno zaščitno opremo ter izolirne dihalne aparate je izdelana gasilska tipizacija. Oprema, ki se nabavljala za potrebe gasilstva, mora biti v skladu z ustreznimi evropskimi standardi in s tipizacijo gasilske zaščitne ter reševalne opreme. Upoštevanje tipizacije gasilskih vozil se preverja pri homologacijskem pregledu in je osnova za registracijo vozila. Gasilsko društvo uporabi za gašenje, zaščito, reševanje in pomoč ob požaru, naravni ali drugi nesreči najprej svoje sile ter sredstva. V primerih, ko zaradi velikega obsega požara, nesreče oziroma ogroženosti, sile in sredstva gasilskega društva niso zadostna, zaprosi na podlagi načrta alarmiranja gasilskih enot za pomoč gasilska društva s širšega območja. 3.7 Nadaljnji razvoj gasilske organizacije Da bi v gasilski organizaciji lahko uresničevali svoje poslanstvo, naloge, cilje in vrednote, je potrebno nenehno prilagajanje organizacije, njenih podsistemov ter njenih delnih aktivnosti spremembam in vplivom okolja. V razmerah sedanjih velikih sprememb v okolju je za obstoj organizacije potrebna velika sposobnost prilagajanja. Da pa do tega pride, se mora organizacija nenehno razvijati. Razvoj gasilske organizacije zajema organizacijski razvoj, razvoj kadrov, informatizacijo delovanja, razvoj infrastrukture in razvoj nove opreme. Projekti razvoja so vse kompleksnejši in zahtevajo praviloma velika finančna sredstva. Hkrati vplivajo na investicijsko politiko, izobraževanje, specializacijo, organizacijo dela, na večjo ali manjšo učinkovitost dela. Pomembno mesto pri razvoju zanesljivo zavzema izobraževanje in usposabljanje gasilskega članstva, ki je prioritetna naloga prostovoljnih gasilskih društev, gasilskih zvez, gasilskih regij in Gasilske zveze Slovenije. Za izobraževanje in usposabljanje s področja gasilstva se pri ministrstvu ustanovi gasilska šola. V njej se lahko preizkuša gasilska zaščitna in reševalna oprema ter izdajajo certifikati, če si šola pridobi dovoljenje za opravljanje te dejavnosti v skladu s predpisi. V gasilski šoli se morajo zagotoviti pogoji za

31

izvajanje praktičnega usposabljanja, ki tečajnikom ponazarjajo dejanske pogoje, s katerimi se gasilci srečujejo pri izvajanju gasilskih intervencij. Gasilci morajo svoje znanje redno nadgrajevati in obnavljati, gasilski vodje pa morajo imeti ustrezno gasilsko ter splošno izobrazbo v skladu s pravili gasilske službe. Kadrovska struktura gasilskih enot mora biti usposobljena v skladu z navodili o minimalnem zagotavljanju sil po posameznih gasilskih enotah. Te morajo imeti ustrezno usposobljene gasilce po programih za temeljno usposabljanje – za pridobivanje činov in po dopolnilnih programih – za nazive specialnosti. Pri usposabljanju in izobraževanju je velik poudarek na delu z mladimi ter gasilkami, saj je le tako zagotovljen celovit razvoj kadrov. Financiranje usposabljanja gasilskega kadra v gasilski šoli in na ravni države v povezavi z gasilskimi zvezami in regijami na terenu se zagotavlja iz sredstev požarne takse. Nekaj sredstev zagotovijo tudi državni organi. Zraven razvoja gasilskega kadra, kamor štejemo usposabljanje in izobraževanje, moramo v gasilski organizaciji skrbeti še za razvoj na področjih organiziranosti, gasilske zaščitne ter reševalne opreme, operativne organiziranosti, alarmiranja in mednarodnega sodelovanja. Vsako področje razvoja pa je povezano s finančnimi sredstvi, ki jih prostovoljna gasilska društva, gasilske zveze, gasilske regije in Gasilska zveza Slovenije nimajo dovolj. 3.8 Financiranje gasilske organizacije Financiranje gasilstva in požarnega varstva v skladu z veljavnimi zakoni in predpisi je skrb:

• lokalne skupnosti, • proračuna Republike Slovenije, • zavarovalnic, • donatorjev, • virov lastnih prihodkov in • požarnega davka.

Zraven tega pa se dejavnosti gasilstva financirajo še iz prispevkov, daril in volil fizičnih ter pravnih oseb. Tako kot v večini evropskih držav je tudi pri nas za financiranje osnovne dejavnosti gasilskih enot zadolžena občina oziroma lokalna skupnost. Dosežena raven opremljenosti je močno odvisna od stanja v preteklosti in od posluha posameznih lokalnih skupnosti. Lokalne skupnosti zelo različno rešujejo financiranje delovanja gasilstva, tako na področju investicij, kakor tudi pri pokrivanju stroškov delovanja PGD, GZ in drugih organizacij. Težave nastanejo predvsem pri pokrivanju delovanja gasilskih zvez. Vodstvo Gasilske zveze Slovenije skupaj z odgovornimi v Vladi Republike Slovenije predlaga financiranje gasilstva in požarnega varstva v višini vsaj 3 % primerne porabe občinskega proračuna, osnova za to pa je odredba Vlade Republike Slovenije z veljavnostjo do leta 2009. V GZS so pred leti izdelali analize in merila stroškov za posamezne kategorije, kar pa se na terenu zelo redko upošteva. S strani države se financirajo nekatere enote za širšo odgovornost, za reševanje ob prometnih nesrečah, tehnično reševanje, nevarne snovi in

32

drugo. Teh gasilskih enot je v Sloveniji 44. Poudarjamo, da so kljub dodatnemu financiranju iz državne blagajne, to enote v okviru prostovoljnih gasilskih društev, povezane v gasilske zveze na terenu in v Gasilsko zvezo Slovenije ter da jih nima nihče pravice drugače obravnavati. V letu 2002 je Gasilska zveza Slovenije uspela doseči, da bo Vlada RS od leta 2003 naprej delno sofinancirala nabavo gasilske opreme, in sicer kot kompenzacijo dela stroškov na račun davka na dodano vrednost. To so finančna sredstva GZS, ki jih mora namensko uporabiti za sofinanciranje nabave tipizirane gasilske opreme. Pri donatorstvu gre za prostovoljno obliko financiranja s strani pravnih in fizičnih oseb. Tega je bilo v preteklosti veliko. V gasilski organizaciji so prepričani, da tudi v prihodnje ne bo upadalo. Za večjo vzpodbudo donatorjev je potrebno analizirati za to veljavne zakone. To velja za vse oblike lastnih prihodkov v PGD, GZ in drugih organizacijah. Sodelovanje z zavarovalnicami omogoča zagotavljanje dodatnih nepovratnih finančnih sredstev za zagotavljanje in pomoč pri izvedbi programov gasilskih organizacij. Lokalna skupnost uvede požarni davek v skladu z zakonom. Sredstva se uporabljajo za financiranje gasilske zaščitne in reševalne opreme, ki jo potrebujejo operativne gasilske enote, ter za izobraževanje in usposabljanje gasilcev. 3.9 Mednarodno sodelovanje Od vključitve v mednarodno gasilsko organizacijo CTIF leta 1992 je slovenska gasilska organizacija dosegla velike, morda zanje celo nepričakovane rezultate. Gasilske desetine so se štirikrat udeležile gasilske olimpijade, vsako leto so se predstavniki udeležili tudi zasedanja generalne skupščine, številnih strokovnih simpozijev, predavanj, zasedanj strokovnih odborov in komisij. Tudi v prihodnje se bodo morali udeleževati strokovnih simpozijev in posvetovanj za posamezna področja ter posamezne vsebine prenesti tudi v slovenski prostor in jih koristno uveljavljati (na področju nevarnih snovi itd.). Sodelovanje z našimi sosedi in gasilci iz drugih držav zelo dobro teče, predvsem s tistimi iz Avstrije, Madžarske, Hrvaške, Slovaške in drugimi. Sodelovanje z gasilci iz Italije še ni zadovoljivo, zato se je treba zavzemati za boljše sodelovanje. Za slovenske gasilce je posebej pomembno, da se na osnovi sporazuma, ki ga je naša država sklenila s sosednjimi državami, dogovorimo za medsebojno pomoč in druge oblike sodelovanja. Zato bi nas morali veliko pogosteje vključevati v medsebojno dogovarjanje in izvajanje sporazuma.

33

4 POJEM ORGANIZACIJE, CILJI IN NAČELA NJENEGA OBLIKOVANJA 4.1 Pojem organizacije Beseda „organizacija” izvira iz latinske besede „organon”, ki pomeni sredstvo, orodje. Zato je bistvena lastnost organizacije ta, da je sredstvo ali orodje za doseganje ciljev. V praksi se srečujemo z različnimi pojmi, kot so „organizacija”, „organiziranost”, „organiziranje” in podobno. Pojem organizacije uporabljamo najpogosteje kot:

• predmet dejavnosti, ki tvori institucijo; • doseženo stanje v smislu organiziranosti; • dejavnost – podjetje, ustanovo, zavod.

Definicij organizacije je veliko. Prispevali so jih številni domači in tuji avtorji. Širša definicija organizacije je, da je to relativna celota, sestavljena iz delov in odnosov med njimi ter jasno razmejena z okoljem; deli pa so lahko sestavljeni iz poddelov in odnosov med njimi. Po F. Lipovcu je organizacija (Kavčič 1991, 16):

• bolj ali manj formalen proces ali tehnika kombiniranja procesov zaradi večje smotrnosti;

• proces, s katerim se zagotavlja nemoteno sodelovanje posameznih organov organizma ustanove;

• združba ljudi, ki deluje zaradi uresničevanja skupnih ciljev; • sestav delov, ki so v medsebojnem razmerju.

Po Š. Ivanku je organizacija zavestna človekova dejavnost usklajevanja proizvodnih tvorcev ali tehnika kombiniranja procesov zaradi večje smotrnosti; je sociotehnični sistem (tvorba, ki je rezultat organiziranja); je sestav medsebojnih razmerij vseh udeležencev, ki združujejo svoje delo zaradi smotrnega uresničevanja skupnih ciljev; je znanstvena disciplina, ki proučuje in oblikuje zakonitosti, metode, načela in sredstva za organiziranje, upravljanje in razvijanje sociotehničnih sistemov. (Kavčič 1991, 16). Morgan pa je organizacijo označil z uporabo naslednjih metafor (Ivanko 1999, 1):

• organizacija je kot stroj (mehanistično pojmovanje); • organizacija je kot živo bitje (organsko pojmovanje); • organizacije so kot možgani (poudarjanje informacijskih procesov, procesov

predelave informacij, sposobnost organizacij, da se učijo, da so inteligentne itd.); • organizacija kot kultura (temelji na idejah, normah, idealih, skupnih vrednotah,

ritualih in prepričanjih članov); • organizacija kot politični sistem (kot področje križanja različnih interesov, kot

področje konfliktov, strukture moči, usklajevanja teh prvin itd.; vodenje organizacije primerjajo z dejavnostjo vlade v političnem sistemu);

• organizacija kot „psihična kletka” (kot oblika ujetosti ljudi v lastne ideje in prepričanja, ki pogosto temeljijo na podzavestnih procesih, ideologijah);

• organizacija kot potek in spremljanje (razumevanje organizacije z vidika spreminjanja in ustvarjanja družbenega življenja, organizacija je tvorba, ki ustvarja

34

samo sebe, je produkt pozitivnih in negativnih povratnih učinkov, je tvorba, v kateri vsak pojav teži k svojemu nasprotju idr.);

• organizacija kot sredstvo dominacije (kot sredstvo, preko katerega ena skupina ljudi vsiljuje svojo vlogo drugi, organizacija kot sredstvo za izkoriščanje enih po drugih, razumevanje organizacije z vidika izkoriščanja skupin).

Organizacija je mnogodimenzionalen pojav, ki so ga proučevali iz različnih zornih kotov, zato posamezna definicija ne more vključevati vseh različnih vidikov. 4.2 Cilji in načela organizacije Organizacijo pogosto definiramo kot sredstvo za doseganje ciljev. Ti pa so zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo doseči. Po tej definiciji ima organizacija najprej cilje, potem pa definira aktivnosti za doseganje le-teh. Za razliko od klasičnega pojmovanja ciljev pa novejše organizacijske teorije razumejo organizacijo kot odprt sistem, ki poudarja, da ta tudi išče cilje, medtem ko opravlja nekatere svoje aktivnosti. Tako odločanje v organizacijah ni več le na cilj usmerjena dejavnost, ampak je tudi proces iskanja ciljev. Temeljna cilja pri strukturiranju organizacije sta stabilnost in fleksibilnost. Stabilnost strukture pomeni njeno togost. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji vse pogostejše. Neprilaganje okolju lahko zniža njeno učinkovitost, zato je fleksibilnost organizacije nujno potrebna. Fleksibilnost pomeni sposobnost prilagajati se spremembam in sposobnost lastnega spreminjanja. Pri tem je potrebno doseči optimum v organizacijskem ravnotežju obeh. V zadnjem času pridobiva vse večji pomen fleksibilnost kot sposobnost prilagajanja spremembam okolja, čeprav je potrebna določena stopnja stabilnosti, ki zagotavlja trajnost organizacije. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji vse pogostejše. Neprilagajanje organiziranosti zahtevam okolja znižuje organizacijsko učinkovitost, zato se fleksibilnost postavlja kot drugi temeljni cilj organiziranja struktur. (Ivanko 2002, 49 – 50). Temeljna načela strukturiranja organizacije predstavljata centralizacija in decentralizacija. Nanašata se na stopnjo vključevanja podrejenih v odločanje. Centralizirano in decentralizirano odločanje morata biti v določenem razmerju. Za vsako situacijo je potrebno ugotoviti optimalno stopnjo centralizacije. Ta se kaže v tem, da se nekaj dogaja na enem mestu oziroma pod enim vodstvom. Decentralizacija pa se kaže tako, da se ista naloga opravlja na več mestih oziroma pod različnimi vodji. Prednosti centralizacije so navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo in ugodno vpliva na stroške, njene pomanjkljivosti pa se kažejo kot težje izvajanje nalog ter manjša prilagodljivost okolju. Prednosti decentralizacije se kažejo kot večja prilagodljivost okolju, večja motiviranost in avtonomija posameznika ter delovnih skupin, pomanjkljivosti pa v prevelikem osamosvajanju posameznih delov, preveliki konkurenci med posameznimi organizacijskimi deli in možnosti delovanja organizacijskih enot „druga proti drugi”. Kot načela strukturiranja organizacije lahko štejemo tudi diferenciacijo in integracijo. Gre za načelo delitve dela. Diferenciacija pomeni delitev celotne naloge organizacije na

35

podnaloge in razdelitev teh enotam v organizaciji oziroma posameznikom. Diferenciacija je lahko horizontalna in vertikalna. Vertikalna diferenciacija se nanaša na oblikovanje hierarhičnih ravni od najvišjega položaja v organizaciji do operativne ravni. Horizontalna diferenciacija pa pomeni delitev celotne naloge organizacije na podnaloge; tako se oblikujejo različni oddelki. Procesi diferenciacije so povezani s procesi decentralizacije, ki pomeni prenašanje oblasti od višjih organizacijskih ravni na nižje. Integracijo pa definiramo kot proces doseganja enotnosti prizadevanj različnih podsistemov pri uresničevanju naloge organizacije. Čim bolj je organizacija diferencirana in kompleksna, tem večja prizadevanja so potrebna za njeno integracijo. (Kavčič 1991, 180 – 181). Načelo hierarhije pomeni, da je organizacijska zgradba sestavljena iz ravni, ki so med seboj v odnosu nadrejenost-podrejenost. Cilj upoštevanja načela hierarhije je izboljšanje uspešnosti poslovanja organizacije tako, da managerji delegirajo delo in pospešujejo specializacijo po nalogah. Koordiniranje različnih ravni pa je podprto z opisi delovnih mest, v katerih so opredeljene pravice oziroma pristojnosti in odgovornosti za vsako specifično delo. (Snoj 1998, 98). Po načelu enotnosti vodenja naj bi vsak posameznik v organizaciji za svoje delo odgovarjal samo enemu nadrejenemu. Če je posameznik odgovoren za svoje delo več nadrejenim, pride do podvajanja del in zmanjša njegovo skupno uspešnost. Štabno-linijsko načelo pravi, da ima pri linijsko organiziranih organizacijah vsaka raven managementa pristojnosti le za usmerjanje skupine podrejenih sodelavcev, štabni delavci v organizaciji s štabno strukturo pa delujejo kot svetovalci linijskih managerjev na ravni celotne organizacije. Funkcijsko načelo poudarja funkcije, ki jih opravljajo posamezniki. Načelo obsega nadzora upošteva število podrejenih, ki jih lahko vsak manager učinkovito usmerja. Uspešne organizacije imajo običajno manj hierarhičnih ravni. Tako postajajo vse bolj pripravljene na spremembe. Načelo koordiniranja in integracije – zaradi vse večjega pomena marketinške usmerjenosti na odjemalce naj bi aktivnosti izhajale iz potreb njihovih odjemalcev, hkrati pa naj bi bile koordinirane z aktivnostmi v drugih poslovnih funkcijah v organizaciji. (Snoj 1998, 99). Pravilo discipline nalaga, da morajo člani ubogati in upoštevati pravila organizacije. Pravilo podrejanja posamičnih interesov skupnim predvideva, da bodo cilji posameznikov vedno podrejeni splošnim. Cilji posameznika morajo biti podrejeni ciljem organizacije.

36

4.3 Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacije Pri oblikovanju organizacije ni potrebno poznavanje organizacijske teorije, da lahko oblikujemo organizacijo v različnih primerih. Kot organizator se moramo prilagoditi situaciji, v kateri bi se znašli. V določenem primeru je pomembna proizvodnja in proizvodna linija, v drugem je poudarek na učinkovitosti, v tretjem se zahteva centralizacija in formalizacija. Vprašamo se, kaj vnaprej določa obliko organizacije. Velja, da je strategija organizacije eden od ključnih dejavnikov, ki vplivajo na njeno oblikovanje. Strategija je tudi v funkciji ciljev, ki jih organizacija zasleduje. Na podlagi strategije se torej odločimo za različne oblike organizacije, torej se mora organizacija prilagajati ciljem, ki smo jih zasnovali. Oblika organizacije je odvisna tudi od načina, kako bomo te cilje skušali doseči. Glede na to, kako se bomo tega lotili, bomo v organizaciji potrebovali ustrezne oddelke, ki nam bodo to omogočili. Vendar strategija ni edini dejavnik, ki vpliva na oblikovanje organizacije. Pomemben vpliv ima tudi okolje, v katerem je organizacija, saj ni vseeno, ali je okolje mirno in stabilno ali turbulentno s prežečimi nevarnostmi. Organizacija se mora okolju prilagoditi tako, da poiščemo ustrezne organizacijske mehanizme, ki ji bodo ob morebitni nevarnosti zagotovili obstanek. Velikost organizacije sama po sebi vpliva na oblikovanje. Podobno je tudi s tehnologijo, saj ni enako oblikovati proizvodne linije iz nekaj strojev, ki so sestavljeni iz določenega števila delov ali procesne proizvodnje nekega izdelka. Organizacija bo v takih primerih različna. Povedano drugače, v primeru procesne proizvodnje bodo organizacijske težave manjše, problemi koordinacije bodo zmanjšani, ker bo mnoge organizacijske probleme reševala uporabljena tehnologija. V različnih fazah življenjskega ciklusa bo tudi oblika organizacije različna. V začetnih fazah svojega razvoja bo imela organizacija neformalno obliko, tudi ko bo v organizaciji že nekaj deset ljudi. Težave nastanejo, ko se začne organizacija povečevati in se poveča tudi njena formalizacija. To se največkrat dogaja organizacijam s področja razvoja in proizvodnje osebnih računalnikov. Če hoče organizacija uspeti, se mora vsem tem dejavnikom prilagoditi. To ne bi bilo pretežko, če bi na organizacijo deloval samo eden od naštetih dejavnikov ali morda dva, vendar manj intenzivno. Toda v resnici na organizacijo zelo pogosto deluje splet okoliščin in dejavnikov, različne intenzivnosti. Oblikovati moramo torej takšno organizacijsko strukturo, ki bo usklajena z lastno strategijo organizacije in drugimi faktorji tako, da lahko uspešno sledi zastavljenim ciljem.

37

4.3.1 Strategija V sodobni organizaciji in managementu je potrebno strategijo razumeti v naslednjem pomenu: Strategija je definiranje dolgoročnih ciljev organizacije in izbiranje določenih akcij in alokacij resursov za njihovo uresničitev, da bi uspešno dosegli zastavljene cilje. Strategija se razvija že med samim izbiranjem ciljev. Njihovi izbiri moramo posvetiti veliko pozornost, saj se lahko pojavi situacija, da z razvito strategijo ne dosežemo zastavljenih ciljev. To zahteva spremembo osnovnih ciljev. Iz namena obstajanja in na podlagi namena obstajanja se nekateri cilji pojavljajo sami po sebi. To so temeljni cilji organizacije. Konkretnejši so specifični cilji organizacije, v katerih natančno definiramo in specificiramo, kaj želimo doseči ob danih resursih ter v kakšnem roku. Potem ko izberemo strateške cilje, jih moramo tudi uresničiti. Proces nadaljujemo z uporabo strategije, s prehodom na definiranje projektov, ki bodo s pomočjo strategije uresničili zastavljene cilje. Pri uresničevanju projektov moramo paziti na vse odklone, ki bi lahko nastali. Na podlagi opaženih razlik lahko spremenimo načrt izvedbe z alternativno realizacijo, pri tem pa spremenimo celotni projekt. Lahko se tudi zgodi, da moramo projekt ukiniti in izbrati nove cilje. Projekti, ki izhajajo iz izbire strateških ciljev, so vsekakor razvojnega karakterja, usmerjeni k prihodnosti organizacije, in zagotavljajo napredek in kontinuiteto organizacije. Dobri organizacijski cilji so velikega pomena za vodenje organizacije zaradi naslednjih razlogov:

• to so osnovne kohezivne sile; • dajejo usmeritve celotnemu delovanju; • določajo področja, na katerih se pričakuje uspeh organizacije v prihodnosti; • omogočajo vrednotenje uspešnosti posameznih članov organizacije, posebno

vodilnih; • olajšujejo medsebojno koordinacijo; • so okvir za odločanje.

Vsak organizacijski sistem ima v določenem trenutku več ciljev. Med najpomembnejše cilje štejemo tiste, s katerimi opredeljujemo razvoj izboljšav in inovacij. Kljub temu pogosto zasledimo cilj organizacijskega sistema, to je odkrivanje in odstranjevanje odklonov v delovanju ter reševanje problemov, ki so se pojavili. Cilji si med seboj pogosto nasprotujejo, predvsem zaradi pomanjkanja finančnih sredstev. Rešitve takšnih situacij so lahko težke in boleče, vendar so sestavni del življenja organizacijskega sistema.

38

4.3.2 Okolje Kadar stvari opazujemo z vidika teorije sistemov, takrat je okolje vse, kar ni znotraj meja opazovanega sistema. Če želimo opazovati vpliv okolja na organizacijsko strukturo, ga je potrebno definirati: Okolje kot celota je en sistem, sestavljen iz treh podsistemov. To so:

• splošno, • specifično operativno in • notranje okolje.

Vsak od naštetih podsistemov ima celo vrsto elementov. 4.3.2.1 Splošno okolje Splošno okolje lahko razčlenimo še naprej:

• Splošno politično okolje in vlada – pomembno je, kakšen je politični režim, saj iz njega izvirajo temeljne ekonomske postavke države. To vpliva na možnosti poslovanja v določeni državi.

• Pravno okolje – je v tesni povezavi s političnim okoljem. Vsako vodstvo organizacije mora upoštevati in izpolnjevati zahteve zakonov države, ki pa lahko močno vplivajo na delovanje (npr. z zakoni o gasilstvu, društvih, varstvu pred požarom, varovanju okolja, varnostnih zahtevah pri določenih snoveh, ki so lahko nevarne).

• Tehnološko okolje – lahko se pojavijo posebne zahteve glede na tehnologijo, ki jo želimo namestiti. Tukaj predvsem mislimo na vrsto zaščitnih naprav in sklopov. Možno je tudi, da v določenem okolju tehnologija ni sprejemljiva. Zato je potrebno poznati tehnološko raven vsega okolja, ker lahko to zahteva dodatne organizacijske napore organizacije. Organizacija se danes ne more več vesti povsem neodvisno glede na probleme, ki jih povzroča okolju tehnologija in se braniti, da je to tehnološki napredek. Organizacija mora pri reševanju takšnih problemov na nek način sodelovati.

• Demografsko okolje – opredeljujejo ga različni statistični podatki, ki se nanašajo na populacijo določene regije ali države, ki prikazujejo skupno število prebivalcev, število ljudi določenih starosti in spola, podatke o izobrazbi ter dohodke na prebivalca, ali število ljudi raste ali pada. Vsi ti podatki vplivajo na strategijo organizacije.

• Socialno-kulturno okolje – opredeljeno je z vrednotami, ki so značilne za družbeno okolje v nekem kraju ali državi. Nanaša se na splošne moralne vrednote, način družinskega življenja in stila življenja na splošno. Odločiti se moramo, kaj je pomembno za organizacijo. Prav tako je potrebno vedeti, ali je populacija prebivalstva mlajša ali starejša, saj ima vsaka svoje potrebe, kar se odraža v precej drugačni infrastrukturi regije ali države. K temu bo moralo prispevati tudi vodstvo organizacije.

39

4.3.2.2 Specifično operativno okolje Tudi splošno operativno okolje razčlenimo še naprej:

• Člani organizacije – potrebno je poznati strukturo prebivalstva, ali so ljudje dovolj izobraženi za potrebe organizacije, ali je potrebna dodatna izobrazba, kakšna je starost populacije. Za organizacijo bo najbolj pomembno vprašanje, ali prebivalci iz okolice sploh želijo vstopiti v takšno vrsto organizacije.

• Finančne institucije – vprašamo se lahko, ali obstajajo finančne institucije, ki so s kreditiranjem sposobne spremljati razvoj gasilske organizacije, ki od časa do časa potrebuje kratkoročni ali dolgoročni kredit.

4.3.2.3 Notranje okolje Obstaja nekaj elementov notranjega okolja organizacije, ki lahko vplivajo na organizacijsko strukturo in tudi na samo delovanje organizacije:

• Vodstvo organizacije, ki ima svoje ideje, strategije in vizije, kako uspešno voditi organizacijo. Pogosto je razpeto med različnimi zahtevami, ki jih je zelo težko uskladiti. Kako bodo vse to uskladili z zunanjim okoljem, je odvisno od njihovega znanja in sposobnosti.

• Vsekakor v to vstopajo faktorji, kot je način načrtovanja, sodelovanje vodstva organizacije z ostalimi člani, motiviranje ljudi, nadzor izvršenih nalog.

Temeljni problem je, kako se prilagoditi okolju, kako izkoristiti priložnosti, ki nam jih nudi, in kako preprečiti razvoj nevarnosti, ki nam pretijo iz okolja. 4.3.2.4 Ugotovitve o vplivih okolja Vse raziskave do danes kažejo, da je okolje pomemben dejavnik pri izbiranju organizacijske strukture, da bi se lahko oblikoval najboljši organizacijski dizajn celotne organizacije – okolja z vsemi ostalimi dejavniki, ki smo jih opisali. Poglejmo si še povezavo okolja z dimenzijami organizacijskih struktur:

• Okolje in kompleksnost sta povezana preko svojih podsistemov. Če organizacija deluje v negotovem okolju, so njegovi podsistemi močneje povezani s podsistemi okolja, kar bo zahtevalo večjo stopnjo kompleksnosti. Takšna organizacija bo morala imeti celo vrsto različnih organizacijskih enot, ki bodo skrbele za sodelovanje s svojim segmentom okolja.

• Okolje in formalizacija sta povezana tako, da zahteva stabilnejše okolje večjo stopnjo formalizacije in standardizacije operacij. Vendar moramo v dinamičnem okolju vedeti, da bo visoka decentralizacija nuja pri funkcijah in oddelkih, ki so tesno povezani z okoljem, to je pri podsistemih, ki tesno sodelujejo z določenim podsistemom zunanjega okolja. Za ostale to ni pomembno.

• Okolje in centralizacija sta povezana tako, da zahteva kompleksnost okolja večjo stopnjo decentralizacije. Vodilni organizacije se bodo s kompleksnim okoljem težko borili z nekega centralnega mesta, pokazala se bo tudi potreba po formiranju specialnih enot za odnose z okoljem.

40

Potrebno je poudariti, da se v vseh kriznih obdobjih organizacije vsaj začasno centralizirajo, da bi se uprle grožnjam iz okolja. V takšnih trenutkih želi imeti vodstvo organizacije popoln pregled nad vsemi odločitvami in dogajanjem. 4.3.3 Tehnologija 4.3.3.1 Definicija tehnologije Vsak transformacijski proces, ki pretvarja kakršen koli input v nek output, ima svojo tehnologijo, s pomočjo katere to pretvorbo izvaja. To je lahko proizvodni proces, prav tako je lahko to kateri koli intelektualni proces ali nudenje storitev. Dobra definicija tehnologije je naslednja: Tehnologija je organizacija in uporaba znanja za doseganje nekega praktičnega namena. Vključuje fizične manifestacije, kot so orodja in stroji, prav tako tudi intelektualne tehnike in procese, ki jih uporablja za reševanje problemov ter doseganje želenega outputa. (Kast & Rosenzweig, 1979, str. 176). Običajno tehnologijo definiramo kot: informacije, opremo, tehnike in procese, ki se zahtevajo, da se input pretvori v output. (Robbins, 1990, str. 176). Tehnologija postavlja določene zahteve po organizaciji. Za doseganje določenega namena in zastavljenih ciljev moramo najprej definirati tehnologijo, ki nam omogoča izvajanje točno določenega transformacijskega procesa, in zatem definirati celotno organizacijo, s čimer v tem primeru ne mislimo samo na organizacijsko strukturo. Tehnologija zahteva specifično delovno silo, specifične organizacijske procese, ki bodo imeli pomembnejšo vlogo kot sama struktura. Zahteva se tudi tehnologiji prilagojeno oblikovanje delovnih mest. To so pomembne zahteve, ki jih tehnologija zastavlja organizatorjem. Tehnologija bo vsekakor vplivala na določene elemente organizacijske strukture in bo vsekakor imela zelo močan vpliv na psihološki-sociološki sistem ter na način vodenja. 4.3.3.2 Vpliv tehnologije na psihosociološki sistem V tehnološkem procesu uporabljena tehnologija prav gotovo vpliva na ljudi. Vendar se lahko ljudje temu prilagodijo. Tehnologija definira delovno mesto in delovne naloge, ki jih mora nekdo opraviti, vse skupaj pa zahteva določena znanja, sposobnosti ter veščine. Nekatere vrste del zahtevajo osnovnošolsko znanje, celo na napravah, ki postajajo vse bolj avtomatizirane – do stopnje robotizacije, ali pa zahtevajo določene fizične sposobnosti. Hitre tehnološke spremembe pretijo članom, kar pri ljudeh povzroča strah, nerazpoloženje in vznemirjenje.

41

Tudi brez tega ustvarjajo nekatere vrste del pri človeku občutek odtujenosti in osamljenosti, monotonijo ter nezadovoljstvo z delom, ki ga opravlja. Na to kažejo mnoge sociološke študije, ki so bile izvedene. Kažejo tudi na velik vpliv, ki ga imajo tehnični sistemi na psihosociološki sistem. Te probleme lahko rešimo :

• tako da se delovno mesto oblikuje tako, da delo opravljajo stroji, da se delo prilagodi skupinam, ki bodo opravljale večji del skupnih nalog in lahko izvrševalci zamenjujejo operacije, ki jih opravljajo in lahko o tem odločajo sami;

• z večjo splošno in strokovno izobrazbo ljudi. Tako smo prišli do tega, da se človeku ni potrebno toliko prilagajati tehnologiji, temveč se tehnologija v veliki meri prilagaja človeku. Morda bo kdaj dosežen delovni ideal – visoka produktivnost, učinkovitost in zadovoljstvo človeka pri delu. 4.3.3.3 Ugotovitve o vplivu tehnologije Če razumemo tehnologijo v njenem najširšem pomenu, je vsekakor povsem naravno, da zahtevajo različne tehnologije različno raven organiziranosti – različno organizacijo. To moramo razumeti v najširšem pomenu in ne samo organizacijske strukture, ki je le del organizacije. Kljub zapletenemu delovnem procesu imajo danes nekatere organizacije zelo preprosto organizacijsko strukturo. Danes ni nujno, da so sodelavci v istem prostoru, saj poteka delo preko telefonov in spleta. Različnih organizacij ne moremo primerjati med seboj. Za vsako organizacijo moramo najprej proučiti tehnologijo, saj ne moremo nekaj delati, ne da bi vedeli, kako moramo to narediti. Mnogi raziskovalci organizacije so bili preveč naklonjeni problematiki strukture, zato so raziskovali vplive tehnologije na strukturo, pri čemer so v glavnem analizirali dimenzije organizacijskih struktur. Pri tem so pozabljali, da veliko takšnih problemov dobro rešujejo različni pravilno postavljeni organizacijski procesi oziroma organizacijski tokovi informacij, odločitev, načrtov, sestankov itd., ki jih ljudje pogosto opravljajo ad hoc. Celoten problem organizacije in tudi organizacijske strukture je manjši v organizacijah, kjer gre za procesno delo. Vsa takšna dela se opravljajo na podlagi vgrajenih tehnologij, kjer je celotna ureditev instaliranih strojev avtomatska ali pa temelji na natančno predpisanih nalogah, ki se lahko izvedejo samo, kot je predpisano. Težje je organizirati delo tam, kjer gre za opravljanje različnih specifičnih nalog, ki jih ne opravljamo pogosto. Samo naloge pri načrtovanju takšnega dela zahtevajo delo nekaj deset ljudi.

42

Ne glede na to, ali ima struktura večji ali manjši pomen in v kakšni situaciji, le-ta v večini primerov enostavno obstaja. Problem je pri manjših organizacijah, kjer še ni povsem natančno definiranega teoretičnega modela delovanja. Tako pridemo do zaključka, da se mora organizacijska struktura postaviti v vsaki tehnologiji in zato je potrebno našteti nekatere principe strukturiranja organizacije v odvisnosti od tehnologije:

• Tehnologija in kompleksnost: Rezultati raziskovanj kažejo, da čim bolj je tehnologija rutinska, tem manjša je kompleksnost. To se še posebej nanaša na operativno jedro. Čim večja je rutina in manj je različnih skupin, tem manjša je kompleksnost.

• Tehnologija in formalizacija: Rutinska tehnologija zahteva visoko stopnjo formalizacije. Pri takšnem delu je tehnološki proces natančno definiran, visoko standardiziran, mnogi organizacijski postopki pa so predpisani s procedurami in opisani v organizacijskih priročnikih.

• Tehnologija in centralizacija: Raziskovanja ne kažejo velike povezanosti tehnologije in centralizacije. To je povsem logično pri nerutinskih delih, kjer izvajalec sam določa delovni postopek, ali ga sam določa v večji meri, s tem pa so povezane različne odločitve, ki jih mora sprejeti sam izvajalec, kar je značilnost decentralizacije. Pri rutinskih opravilih so s formalizacijo predpisane izvajanje dela in različne organizacijske procedure, na ta način centralizacija nima pravega smisla.

4.3.4 Velikost organizacije 4.3.4.1 Kaj je velika organizacija Najprej se moramo vprašati, kako merimo velikost organizacije, ali je to volumen organizacije, izražen v neki valuti, ali je to vrednost osnovnih sredstev ali število članov itd. Kar se tiče organizacije, je merilo vsekakor število članov, ker je struktura in veliko ostalih problemov odvisnih od tega števila. Ko pa primerjamo različne organizacije med seboj moramo upoštevati tudi ostale kriterije, saj imajo ene organizacije visoko avtomatizirane procese, druge manj in tako z različnim številom ljudi dosegajo enake rezultate. Ob tem lahko dodamo, da bo imela visoko avtomatizirana organizacija manj organizacijskih problemov. Za organizacijsko strukturo je število članov zelo pomemben podatek. Pojem velikosti organizacije je odvisen tudi od tega, o kateri državi govorimo. Ne moremo primerjati organizacij iz različno velikih držav, z različnim številom prebivalstva. V velikih organizacijah obstaja cela vrsta divizij. Vsaka divizija ima vrsto nekakšnih drugih organizacij, ki so lahko manjše, a imajo kljub temu veliko članov.

43

4.3.4.2 Kritika vpliva velikosti organizacije O vplivu organizacije na strukturo vsi raziskovalci nimajo enakega mnenja. Prišli so do različnih rezultatov. Ena izmed raziskav večjega števila organizacij je pokazala, da se:

• struktura spreminja s povečevanjem števila članov, a le če organizacijo vodijo profesionalni managerji;

• struktura zelo malo ali skoraj nič ne spreminja, če podjetje vodijo člani sami; kar izhaja iz dejstva, da člani s povečanjem organizacije ne želijo spreminjati strukture moči, načrtovanja, kontrole itd. Pogosto postane organizacija že večja, a če obstajajo člani, si le-ti še naprej prizadevajo ohraniti strukturo in še posebej v svojih rokah zadržati odločanje in nadzor. Glede na to bi morali opazovati velikost organizacije in njen vpliv na strukturo preko novega elementa – ali organizacijo vodijo člani sami ali profesionalni managerji. Velika verjetnost je, da bo to vplivalo na veliko organizacijskih elementov. 4.3.4.3 Ugotovitve o vplivih velikosti organizacije Čeprav ni popolnoma definirano, kako velikost organizacije vpliva na organizacijsko strukturo, menimo, da ima velikost določen vpliv, vendar ne na vse elemente organizacijske strukture. Pomembnejši vpliv ima na kompleksnost in na formalizacijo, skoraj nič na centralizacijo. Ta je bolj odvisna od nekaterih drugih kriterijev. Poglejmo si še povezavo velikosti organizacije z dimenzijami organizacijskih struktur:

• Velikost in kompleksnost: Nemogoče si je zamisliti, da bi organizacijo s tisoč ali z nekaj tisoč člani lahko vodili z le nekaj hierarhičnimi ravnmi. Takšne organizacije imajo že po naravi opravljanja svojih nalog močnejšo delitev dela kot tiste s sto člani. Pojavljajo se različni strokovnjaki, specialisti, ki se ponavadi združijo v oddelke, službe. Glede na to bo velikost organizacije delovala tudi na vertikalno in horizontalno diferenciacijo ter obratno – močnejše diferenciranje organizacije bo zahtevalo nove strokovnjake in administrativne uslužbence, kar bo organizacijo številčno povečalo.

• Velikost in formalizacija: Vse študije kažejo na veliko povezavo med velikostjo organizacije in formalizacijo. To je logično, saj v majhnih organizacijah izvrši kontrolo nad izvajanjem nalog vodilno osebje, medtem ko v velikih organizacijah to fizično ni več mogoče. Zato moramo uvesti različna pravila oziroma izvesti na določenih mestih standardizacijo dela. Tako pravila in procedure zamenjajo neposreden nadzor. Formalizacija bo definirala tudi način koordinacije med oddelki, kar je prav tako važno za delovanje organizacije. Čeprav bodo vodilni še pogosto reševali različne probleme, bo večina stvari razrešena na nižjih organizacijskih ravneh na podlagi predpisanih procedur. Čim večja je organizacija, tem težji postaja problem organizacije, ki ga s formalizacijo poenostavljamo.

• Velikost in centralizacija: Ta dva dejavnika nista posebej povezana. V velikih organizacijah z več deset tisoč člani si kdaj pa kdaj prizadevajo voditi organizacijo

44

centralistično, vendar le kar se tiče osnovnih in pomembnejših odločitev. Vendar je centralizacijo težko vzdrževati že pri nekaj tisoč članih. Težko se je odločati o vseh stvareh na enem mestu, dobiti vse informacije in jih tudi registrirati, zato se veliko stvari prenese na nižjo raven. Centralizaciji pomaga tudi formalizacija, tako da se za nekatere stvari preprosto predpiše, kako jih je potrebno narediti, in sicer tako, kot to veleva vodstvo organizacije. Na nek način lahko štejemo, da imajo velike organizacije tako izraženo tendenco k decentralizaciji in po potrebi s formalizacijo urejajo zaželena vedenja, s čimer do določene mere omejujejo svobodo delovanja. Upoštevati moramo še, da imajo člani in skupine managerjev različne poglede na centralizacijo. Člani želijo zadržati nadzor nad delovanjem organizacije čim dlje je mogoče, zato se upirajo decentralizaciji.

4.3.5 Drugi dejavniki 4.3.5.1 Življenjski ciklus organizacije Vsaka stvar ima svoj življenjski ciklus. Tako kot je omejeno življenje živih bitij, obstaja tudi življenjska doba organizacije. Življenjsko obdobje organizacije je sestavljeno iz štirih osnovnih faz:

• oblikovanje; • rast; • zrelost; • upadanje;

od katerih bo imela vsaka svoje zahteve glede na elemente organizacijske strukture. Tretjo fazo delimo še na dve podfazi – glede na posebne organizacijske zahteve. Tako imamo v resnici opravka s petimi fazami:

1. Podjetniška faza: Cilji so še nedoločeni, niso še povsem definirani in v organizaciji vlada duh visoke kreativnosti, napredka, solidarnosti ter skupnosti. Organizacijska struktura še ne obstaja, delo se izvaja v timih ob neposrednem nadzoru vodstva organizacije.

2. Faza skupnosti: Pomembne značilnosti te faze so rast organizacije, privrženost članov organizaciji in dokaj neformalna oblika.

3. Faza formalizacije in kontrole: Pojavljajo se procedure in pravila, organizacija postaja vse bolj formalna. Poudarek je na učinkovitosti organizacije, avtoriteta položaja v hierarhiji postane pomembnejša. Organizacija je vse bolj kompleksna, nadzor je vedno pomembnejši.

4. Faza dognane izdelave strukture: Organizacija postaja kompleksna, enako velja za formalizacijo. Organizacija se bori za večje območje delovanja, izboljšuje učinkovitost.

5. Faza upadanja: Organizacija iz različnih razlogov izgublja člane in njena učinkovitost upada. Bori se za preživetje, prizadeva si obdržati območje delovanja in išče nove priložnosti.

Notranje razmere v organizaciji so vse težje, vedno več je konfliktov, člani odhajajo, običajno gredo najprej najsposobnejši. V vseh takšnih situacijah se povečujeta

45

centralizacija in nadzor. Če management organizacije ne uspe izpeljati sprememb na tem delu krivulje, bo le-ta propadla. Poudariti je potrebno, da je življenjski ciklus, kot smo ga opisali, povezan s splošno uspešnostjo organizacije pa tudi s povečanjem števila članov. Če se število članov ne povečuje nekje od druge faze (faza skupnosti) organizacije, potem s strukturo organizacije ne bo večjih problemov. Posledično se ne bo pojavila potreba po spremembi strukture. Organizacija bo ostala kreativna, neformalna organizacija z zelo ugodno organizacijsko strukturo. Prizadevati si moramo torej, da je organizacija vedno v fazi rasti. Vendar ima tudi ta svoj konec, kar se kaže v mnogih primerih. Da organizacija ne bi vstopila v zadnjo (peto) fazo, se le-te borijo na različne načine. Prizadevanja so usmerjena v borbo proti trdnim strukturam, proti močnejši formalizaciji, negujejo določene kulturne značilnosti, obdržati skušajo prijateljsko klimo, neformalne odnose itd., da bi obdržali visoko kreativnost in zadovoljstvo članov. V zadnjem času se morajo organizacije spoprijemati z vse bolj negotovim okoljem, kar položaj le poslabša. 4.3.5.2 Različni pomembni vplivni dejavniki Na organizacijo zraven naštetih vplivajo še drugi dejavniki, ki njenemu delovanju pomagajo ali pa ga otežujejo. Vodstvo organizacije bo moralo pogosto sprejemati vrsto različnih zahtev, ki jih bodo organizaciji zastavljali različni pomembni dejavniki in vplivne skupine:

• vodstvo, ki zahteva rast organizacije in uspešnost delovanja; • člani zahtevajo različne ugodnosti in zadovoljstvo pri delu; • okolje pričakuje uspešno in učinkovito delovanje; • kreditorji zahtevajo vrnitev kapitala; • člani zahtevajo sprejemljive delovne pogoje in način sodelovanja z vodstvom

podjetja; • lokalna skupnost pričakuje sodelovanje organizacije z lokalnimi oblastmi; • vladne agencije zahtevajo, da upoštevamo zakonodajo in delamo po zakonu.

Vse te kriterije je potrebno bolj ali manj zadovoljiti, saj vseh ne bomo mogli zadovoljiti popolnoma. Zato moramo po načelu prioritet sestaviti listo zahtev vplivnih dejavnikov. Prioritete se bodo s časom spreminjale, s tem pa tudi prioritetna lista. Morda bo vpliv teh dejavnikov tako velik, da se bo morala organizacija temu prilagoditi – strukturno in tudi proceduralno. 4.4 Različni pristopi k oblikovanju organizacije Delovanje organizacij je treba organizirati v skladu s postavljenimi cilji in strategijami delovanja, pri čemer naj bi vrednostni sistem, smotri, drugi cilji ter strategije organizacij narekovali njihovo organiziranost. Organizacija deluje najbolje, ko organizacijska struktura

46

podpira skupne aktivnosti, ki so usmerjene tako, da čim bolje reagirajo na priložnosti in nevarnosti v okolju. Uspešno vodstvo se odloči za spremembo v organiziranosti na kateri koli ravni sestavljenosti organizacije, če ta poveča učinkovitost ali zmanjša stroške delovanja, oziroma če se izboljšanje pokaže kot posledica kombiniranja omenjenih dejavnikov. (Snoj 1998, 96 – 97). Odločitev o izbiri oblike organizacije je nedvomno težka, sodobna teorija pa s seboj prinaša nekatere napotke, ki pomagajo pri izbiri med alternativnimi organizacijskimi oblikami. V literaturi s področja organiziranja storitvenih organizacij prevladujeta predvsem dva pristopa – klasični in neoklasični ter kot možnost med obema skrajnostma kontingenčni pristop. Starejši pristop imenujemo različno: birokratski, „od vrha navzdol”, piramidni, hierarhični, mehanistični in „pristop na osnovi nadzora”. Drugi pristop pa imenujemo neoklasični, „pristop na osnovi predanosti” ali pogosteje „pristop, usmerjen v povečanje vključenosti članov”. Prvi pristop oziroma pristop na osnovi nadzora temelji na tem, da predstavljajo vertikalna hierarhična razmerja med posameznimi enotami (skupinami članov) in med posamezniki najboljši način za zagotavljanje višje uspešnosti ter učinkovitosti delovanja. To izhaja iz Webrovega birokratskega sistema managementa organizacij, po katerem so ravni hierarije potrebne zato, da lahko vodstvo nadzira delovanje organizacij. Po Taylorju pa naj bi delo članov na nižjih ravneh organizacijske strukture standardizirali, specializirali in poenostavili. Člani v vodstvu so tisti, od katerih se pričakuje, da bodo razmišljali, usklajevali, povezovali delo in nadzirali, od članov na nižjih ravneh pa se pričakuje, da bodo izvajali natančno opredeljene naloge. Po Levittu je vodstvo odgovorno za oblikovanje sistema, člani pa za izvajanje nalog tega sistema. Njegova priporočila so zajemala (Snoj 1998, 100):

• poenostavljanje (standardiziranje) delovnih nalog, • natančno delitev dela, • zamenjavo dela ljudi s stroji, • znižanje stopnje avtonomije članov na izvajalskih ravneh v zvezi z odločanjem.

Prednosti tega načina organiziranja v storitvenih organizacijah se lahko kažejo v učinkovitem delovanju, nizkih stroških delovanja in na obsegu delovanja. Drugi pristop oziroma pristop, ki povečuje vključenost članov, pa predstavlja odziv na klasično obliko in predpostavlja, da so vsi člani, ne samo vodstveni kader, sposobni razmišljati, usklajevati, povezovati in nadzorovati svoje delo ter delo sodelavcev. S povečanjem avtonomije odločanja in raznovrstnosti del se poveča zadovoljstvo tistih, ki želijo napredovati in usposabljati. Ta pristop je med storitvenimi organizacijami vedno popularnejši, ker poudarja pomembnost vloge vsakega člana pri skupinskem in samostojnem reševanju problemov ter stimuliranje predlogov za izboljšanje delovanja. Ta teorija pravi, da je za uspešnost organizacije ključna motivacija vseh zaposlenih ne le vodilnih. Kot vmesna oblika med popolnim nadzorom in najvišjo svobodo pri upravljanju zaposlenih se je uveljavil kontingenčni pristop, po katerem zahtevajo različna stanja različno doziranje nadzora oziroma avtonomije članov. Po tej teoriji ni idealne organizacijske oblike, ampak različne oblike organizacije ustrezajo različnim namenom. Klasične organizacijske oblike so relativno učinkovitejše kot neoklasične, so pa relativno

47

manj prilagodljive. Pri izbiri organizacijske oblike je ključno ugotoviti, ali sta učinkovitost in produktivnost pomembnejši od fleksibilnosti ter obratno. Temeljna načela kontingenčne teorije so:

• Nobena metoda organiziranja ni najboljša. • Ni vsaka metoda organiziranja enako učinkovita. • Od strukture okolja je odvisno, kateri je najboljši način organiziranja.

48

5 ORGANIZACIJSKI MODEL GASILSKE ORGANIZACIJE 5.1 Opis in predstavitev značilnosti sedanjega organizacijskega modela gasilske

organizacije Slovensko gasilstvo ima 135-letno tradicijo in se je v tem času razvilo v sodobno organizacijo z visoko stopnjo organiziranosti in usposobljenosti, kar pomeni visoko stopnjo operativne pripravljenosti za izvajanje javne gasilske službe ter drugih nalog sistema varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami. S sprejetjem Zakona o varstvu pred naravnimi in drugimi nesrečami (leta 1992) je postalo gasilstvo sestavni del sistema varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami. Je najbolj organizirana sila sistema, saj opravlja več kot 80 % vseh nalog ob naravnih in drugih nesrečah. Gasilska organizacija deluje v sistemu varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami v skladu z zakoni in uredbami. V skladu z zakonom je samostojna organizacija in ima samostojno vodenje in poveljevanje. Prispeva h kakovosti življenja in sodi med nepridobitne dejavnosti. Je zelo pomemben del sodobne družbe, saj je ustanovljena z namenom, da zagotavlja storitve, ki jih širša družba spozna za zelo dragocene in jih profitno usmerjene organizacije širši družbi ne morejo ali nočejo zagotavljati. Najbolj celovit razlikovalni vzorec, ki loči gasilsko organizacijo od profitno naravnanih, je njen vir prihodka, saj po Zakonu o gasilstvu operativnih nalog gasilstva ni mogoče opravljati kot pridobitne dejavnosti. Pri opravljanju gasilske dejavnosti se ne ustvarjajo nove vrednosti, kar pa ne pomen, da ob tem ne veljajo določene organizacijske, ekonomske in druge zakonitosti. Končni rezultati gasilske dejavnosti posredno pomembno vplivajo na ustvarjanje višje ali nižje porabe narodnega dohodka, kar se odraža skozi potreben in upravičen obseg dela, preudarno organizacijsko strukturo, primerno vodoravno ter navpično delitvijo dela in učinkovitostjo ter uspešnostjo dejavnosti kot celote. Na delovanje pridobitnih gospodarskih dejavnosti najbolj vplivajo pomembni notranji dejavniki organizacije, na delovanje nepridobitnih dejavnosti pa zunanji dejavniki. V primeru gasilske dejavnosti so ti dejavniki zakonsko določen obseg pravic in dolžnosti, zakonsko določen okvir delovanja, organizacijski okvir izvajanja itd. Operativna organiziranost, strokovna usposobljenost in opremljenost gasilske organizacije zagotavljajo hitre ter uspešne gasilske intervencije, ne le na področju gašenja in reševanja v primeru požarov, ampak tudi na širšem področju varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami. Gasilsko dejavnost opravljajo gasilci v skladu s sprejeto zakonodajo, strokovnimi in z etičnimi kodeksi. Pri opravljanju dela morajo obravnavati vse ljudi pod enakimi pogoji in na enak način ter spoštovati njihove ustavne in zakonske pravice. Edino merilo prednosti je nujnost posredovanja oziroma reševanja.

49

Po statističnih podatkih je leta 2003 štela Gasilska zveza Slovenije 123087 članov, od tega 25 % mladih in 23 % žena. Pomemben podatek je tudi to, da je med članstvom kar 58 % operativnih gasilk in gasilcev. Statistični podatki kažejo še na upadanje števila industrijskih gasilskih društev in enot. Gasilska zveza Slovenije se v sodelovanju z ustreznimi državnimi in drugimi organi trudi zagotoviti dosledno izvajanje Meril za opremljanje in razvrščanje industrijskih gasilskih enot. Pri tem moramo biti pri zagotavljanju pogojev za delo obstoječih industrijskih gasilskih društev dosledni, enako velja za ustanavljanje novih v skladu s sprejetimi merili. Industrijska gasilska društva je potrebno enakovredno vključevati v gasilske zveze. Za izboljšanje stanja na tem področju, mora Gasilska zveza Slovenije doseči tudi podporo in sodelovanje zavarovalnic v obliki stimulacije tistim delovnim organizacijam, ki imajo prostovoljna industrijska gasilska društva. Zastopanost gasilskih organizacij in število članov je po Sloveniji neenakomerno. Gasilska zveza Slovenije, gasilske zveze, lokalne skupnosti in druge odgovorne za to se zavzemajo za povečanje članstva in organizacij v tistih delih Slovenije, kjer operativna sposobnost gasilskih enot ne zagotavlja ustreznega izvajanja javne gasilske službe. Posebno kritično je stanje na Obalno-kraškem področju, zato mora GZS v sodelovanju z Upravo za zaščito in reševanje najti primerno sistemsko rešitev, ki bo stanje reševala dolgoročno. 5.2 Analiza značilnosti sedanjega organizacijskega modela gasilske organizacije 5.2.1 Formalizacija organizacije V gasilski organizaciji so postopki in proces dela ter način sprejemanja odločitev določeni s povelji, pravili in procedurami, ki so enako veljavne za vse, ki jih zadevajo. Opravljanje operativnih nalog in sprejemanje odločitev potekajo po pravilih gasilske službe, obstajajo pa še najrazličnejši priročniki, navodila ter pravila, po katerih potekajo. Pravzaprav obstaja v gasilski organizaciji za vsako opravljanje operativnih nalog in sprejemanje odločitev poseben priročnik ter navodila, po katerih se ravnajo poveljniki in ostali člani. Povelja, pravila in procedure so posredovane v ustni obliki, izda pa jih poveljnik oziroma vodja intervencije, kadar gre za intervencijo. Povelje mora biti lahko razumljivo, nedvoumno, popolno, izvedljivo in kratko ter posredovano glasno, mirno, razločno in določeno, tako da je njegovo razumevanje nedvoumno. Povelja, pravila in procedure morajo upoštevati vse dogodke, ki se lahko zgodijo pri opravljanju operativnih nalog. Pri tem se le redko zgodi, da so le-te enake in da jih vedno opravlja ena oseba. Zato je pomembno, da je za vsako operativno nalogo usposobljenih čim več članov gasilske organizacije, ki dano nalogo opravljajo tako, kot jim dopušča ta nastala situacija in razpoložljiva oprema. Na podlagi teh značilnosti vidimo, da je raven formalizacije v gasilski organizaciji na zelo visoki ravni. Podrejenost poveljem, pravilom in proceduram je v gasilski organizaciji zelo visoka. Vsako odstopanje od pravil lahko povzroči hujše posledice, zato je za vse člane najpomembneje, da izvršujejo povelja in ne kršijo pravil. Velja neke vrsto železno pravilo, da je naloga opravljena le, če je usklajena z izrečenim poveljem, obstoječimi pravili in s predpisanimi postopki. To je deloma razumljivo, ker je vloga gasilske organizacije specifična. Stroga formalizacija na eni strani povečuje ugled in urejenost gasilske organizacije, na drugi strani pa pomeni njeno togost. Pravila imajo na splošno lastnost, da

50

zastarajo in so neprimerna, ko se razmere spremenijo. Takrat jih je potrebno spremeniti, kar zahteva določen čas in trud. V gasilski organizaciji prevladuje z vidika načinov komuniciranja ustna komunikacija. Zelo strogo se izvajajo neposredne hierarhične komunikacije, in sicer praviloma brez preskokov neposredno nadrejene/podrejene hierarhične ravni. Sedanja organizacijska struktura ima pri opravljanju operativnih nalog relativno majhno število hierarhičnih ravni, kar olajšuje proces dela. Okolje, v katerem delujejo gasilske organizacije, je kompleksno in negotovo. Lahko ugotovimo, da pomeni visoka stopnja formalizacije na eni strani šibko točko pri prilagajanju spreminjajočim se razmeram, na drugi strani pa povečuje ugled in urejenost organizacije. 5.2.2 Kompleksnost organizacije Organizacijska struktura poveljstva gasilske organizacije ima šest organizacijskih ravni (vertikalna kompleksnost):

1. na prvi se nahaja poveljstvo Gasilske zveze Slovenije; 2. drugo tvorijo regijska poveljstva; 3. tretjo predstavljajo poveljstva gasilskih zvez; 4. četrto tvorijo občinska poveljstva; 5. peto predstavlja poveljstvo sektorja; 6. šesto predstavlja poveljstvo prostovoljnega gasilska društva.

Pri tem moramo upoštevati, da so poveljstva na drugi, četrti in peti organizacijski ravni organizirana samo v pomoč pri delu gasilskih organizacij na drugih treh ravneh, kjer se tudi opravlja največ dela. Na drugi strani pa ima organizacijska struktura predsedstva gasilske organizacije tri organizacijske ravni (vertikalna kompleksnost):

1. na prvi se nahaja Gasilska zveza Slovenije kot najkompetentnejši in hierarhično najvišji organ ravnanja, predstavljanja ter zastopanja gasilske organizacije;

2. drugo raven predstavljajo gasilske zveze; 3. tretjo pa predstavljajo prostovoljna gasilska in industrijska gasilska društva;

Tako pri poveljstvu kot pri predsedstvu gasilske organizacije vertikalna kompleksnost torej ni tako visoka, saj obstajajo samo tri organizacijske ravni. Pri tem upoštevamo v organizacijski strukturi poveljstva samo tiste organizacijske ravni, ki so najpomembnejše za delovanje celotne gasilske organizacije. Glede na horizontalno kompleksnost pa je število gasilskih zvez, prostovoljnih gasilskih in industrijskih gasilskih društev na drugi ter tretji ravni zelo visoko. Prav tako gre glede na prostorsko kompleksnost za zelo kompleksno organizacijo, saj je gasilska organizacija prisotna po vsej Sloveniji. Na podlagi analize kompleksnosti gasilske organizacije ugotavljamo, da gre ne toliko v smislu vertikalne kot v smislu horizontalne in prostorske kompleksnosti za precej kompleksno organizacijsko strukturo.

51

5.2.3 Hierarhija avtoritete Organizacijska struktura gasilske organizacije je sorazmerno sploščena, ker je hierarhičnih ravni majhno, na vrhu je manj podrejenih, spodaj pa več. Število ljudi, ki jih obvladuje posamezni poveljnik ali predsednik gasilskega društva ali zveze, je precej vidno. Prednost sploščene organizacijske strukture je v decentralizaciji odločanja in v hitrem pretoku informacij navzgor ter navzdol, kar povečuje učinkovitost odločanja, centralizirana pa so samo nekatera področja, kot sta izobraževanje in usposabljanje. V organizacijskem modelu gasilske organizacije je posebnost to, da so poveljniki in predsedniki na nižji organizacijski ravni člani poveljstva oziroma predsedstva na višji organizacijski ravni, kar omogoča še večjo povezanost posameznih organizacijskih delov s hierarhično višjim organom odločanja. Organizacijska struktura gasilske organizacije je močno sploščena predvsem na področju informacijskega sistema, kar daje možnost hitrega odzivanja v primeru intervencije. Nadzor operativne pripravljenosti in opremljenosti gasilskih enot je v zadnjem času precej strog, tako s strani neposredno nadrejenih, kot s strani gasilskih zvez, Gasilske zveze Slovenije ter Inšpektorata Republike Slovenije za varstvo pred naravnimi in drugimi nesrečami, kar je posledica že prej opisane visoke stopnje formalizacije. Nadzor izvajajo občasno, najpogosteje na gasilskih vajah, kjer se dejansko pokažejo operativne sposobnosti in pripravljenost gasilskih enot. Bistvo pri kontroli gasilskih enot je, da upoštevamo kategorizacijo in s tem merila za organiziranje ter opremljanje gasilskih enot. V gasilski organizaciji se delovanje gasilskih enot in vseh članov redno spremlja. Pregled rezultatov poteka na občnem zboru, kjer se zraven opredelitve doseženih ciljev v preteklem letu načrtujejo še cilji za naslednje leto, in sicer za posamezne člane ter gasilske enote v celoti. Na ta način se opredeli razvojna pot gasilske enote in poveča motivacija posameznih članov za doseganje čim boljših rezultatov. 5.2.4 Specializacija (delitev dela) V okviru gasilske organizacije ne poznamo delovnih mest, tako kot v večini ostalih organizacij. O delovnih mestih lahko govorimo le pri operativnih nalogah oziroma pri intervencijah. Izhodišče za oblikovanje posameznih delovnih mest, nalog in zadolžitev na intervencijah je odvisno od vrste ter obsega naloge oziroma intervencije, usposobljenosti in psihofizične pripravljenosti članov gasilske enote, števila ljudi, ki jih moramo reševati, razpoložljivih gasilskih sredstev, časa, ki je potreben za prihod enote na kraj intervencije, oddaljenosti odvzema vode ter vremenskih razmer. V glavnem gre za opravljanje naloge vodenja intervencije in opravljanje nalog napadalnih ter zalednih enot. Značilno za vse je, da ne vemo vnaprej, kdo bo kaj delal, dokler ne pridemo na kraj intervencije. Naloge vodja intervencije v večini primerov opravlja poveljnik tiste gasilske enote, na območju katere je prišlo do nesreče, v njegovi odsotnosti pa njegovo delo prevzame podpoveljnik, vodja enote ali vodja skupine. Vodenje intervencije je zelo zahtevno, saj je vodja intervencije odgovoren za delo vseh gasilskih enot. Glavna naloga vodja intervencije

52

je organiziranje dela gasilskih enot na intervenciji. Pri tem mora biti usposobljen za takšno delo, poznati gasilsko taktiko, sposoben mora biti hitrega razmišljanja, predvidevanja in ocenjevanja položaja, biti sposoben voditi večjo skupino ljudi, poznati psihofizične sposobnosti članov gasilskih enot itd. Lahko bi rekli, da je to delo rutinsko, saj mora vodja intervencije vse naloge opravljati na vsaki intervenciji, vendar iz prakse vemo, da intervencije med seboj niso enake, so si le podobne, saj vsakič nastane drugačna situacija. Tako mora tudi vodja intervencije vsakič znova oceniti in presoditi položaj ter se na osnovi tega odločiti, kako in kaj. Medtem ko delo vodja intervencije opravlja samo eden, se naloge napadalnih enot razdelijo med več članov gasilskih enot. Kot smo že omenili, nalogo posameznemu članu enote dodeli vodja intervencije. Naloge napadalnih enot so gašenje požarov, reševanje ljudi, živali in premoženja, določene naloge zaščite in reševanja ob naravnih ter drugih nesrečah. Člani enot morajo biti usposobljeni za tovrstno delo in pripravljeni na različne razmere na intervencijah. Ker pa imajo člani enot različne psihofizične sposobnosti in različno znanje, mora vodja intervencije delo pravilno razporediti. Za nekatere naloge, kot so tehnično reševanje in reševanje ob nesrečah z nevarnimi snovmi, morajo biti člani enote dodatno usposobljeni. Delo napadalnih enot mora biti usklajeno in učinkovito, člani pa morajo upoštevati povelja ter navodila, ki so jih dobili od vodja intervencije. Tudi tukaj bi lahko rekli, da je delo rutinsko, saj enote večinoma opravljajo vedno enake naloge. Vendar tudi tukaj vidimo, da v praksi ni enakih nalog, saj so razmere še v tako podobni intervenciji različne. Razlika med delom gasilskih enot in drugimi delovnimi mesti je tudi ta, da morajo gasilske enote delo opravljati ne glede na razmere ter ga tudi uspešno dokončati. Medtem ko del gasilskih enot opravlja naloge napadalnih enot, drugi del opravlja naloge zalednih enot. Podobno kot ostalim tudi članom zalednih enot delo oziroma naloge razdeli vodja intervencije. Naloge zalednih enot so oskrba z vodo ali drugimi gasilnimi sredstvi in pomoč napadalnim enotam, upravljanje z gasilskimi vozili ter drugo tehniko, oskrba ponesrečencev, zavarovanje kraja nesreče itd. Člani zalednih enot ponavadi niso tako usposobljeni kot člani v napadalnih enotah, izjeme so rezerve. To so tisti člani gasilske enote, ki bi v primeru daljše intervencije zaradi utrujenosti, izčrpanosti ali kakšnega drugega razloga zamenjali člane napadalnih enot. Pomembno pri zamenjavi je, da so člani rezerve enako dobro pripravljeni in usposobljeni kot člani napadalnih enot, ter da jih le-ti seznanijo s svojim delom, ki ga bodo morali nadaljevati. Za hitro in nemoteno delo gasilske enote morajo biti napadalne in zaledne enote usklajene ter med seboj sodelovati. Podobno kot pri napadalnih enotah tudi pri zalednih enotah ne moremo govoriti o rutinskem delu, razlogi za to pa so enaki. Tudi za zaledne enote velja, da mora biti delo opravljeno. V primeru obsežnejše intervencije mora vodja intervencije preko regijskega centra za obveščanje poklicati na pomoč gasilske enote iz bližnje okolice, najprej osrednjo enoto, nato pa poteka alarmiranje po vrstnem redu iz požarnega načrta. Z dodatno pomočjo je delo laže in hitreje opravljeno. Obstajajo pa tudi takšne naloge, za katere so usposobljene oziroma imajo koncesijo za opravljanje le določene gasilske enote v Sloveniji. Tak primer so prometne nesreče, pri katerih moramo poklicati gasilsko enoto, ki ima koncesijo za posredovanje v prometnih nesrečah. Takrat nalogo vodja intervencije prevzame poveljnik druge enote, naloge napadalnih enot člani druge enote, naloge zalednih enot pa opravljajo člani vseh enot.

53

V primeru ko sodeluje več enot, lahko vodja intervencije preda nalogo vodenja poveljniku višje kategorizirane enote. Pomembno pri tem je, da novega vodjo intervencije seznani z vsemi informacijami, ki jih posreduje tako, da lahko ta nemoteno nadaljuje z njegovim delom. Kljub predaji vodenja intervencije poveljnik še nekaj časa sodeluje z novim vodjem, saj najbolje pozna situacijo in razmere na intervenciji ter ve, kako so usposobljeni člani njegove gasilske enote. Za usklajeno delo na intervenciji morajo sodelovati vsi vodje enot, saj vsak najbolje poznajo svojo enoto in opremo. Po koncu intervencije, ko so vse naloge opravljene, sledi analiza. Pri tem sodelujejo vsi, ki so sodelovali na intervenciji. Namen analize je ugotoviti, kako je potekalo delo, ali so bile kakšne pomanjkljivosti, ali je vodja intervencije svoje delo dobro opravil, ali so gasilske enote opravile vse naloge in ali so bile kakšne težave z opremo. Na analizi tako ugotovimo, kaj smo naredili dobro oziroma kako moramo delati še naprej in kaj smo naredili slabo, torej kaj moramo izboljšati, da ne bi ponavljali napak. Kot smo že ugotovili, je delo na intervenciji zelo zahtevno. Od gasilskih enot se pričakuje, da bodo delo opravile v čim krajšem času, uspešno in brez dodatne povzročitve škode. Da se tega držimo, morajo imeti gasilske enote in njihovi člani veliko znanja, biti morajo ustrezno usposobljeni, psihofizično pripravljeni, usklajeni in primerno opremljeni. Osnovno znanje in usposobljenost pridobimo z izobraževanjem, vse ostalo pa z vajami in s prakso. 5.2.5 Centralizacija in decentralizacija Gasilske organizacije se povezujejo v gasilske zveze, regije in v Gasilsko zvezo Slovenije. Gasilska zveza Slovenije (kot najvišja oblika povezovanja gasilskih organizacij v državi) deluje v skladu z Zakonom o gasilstvu, s Pravili gasilske službe in s Statutom Gasilske zveze Slovenije, ki določa pristojnosti za odločanje ter zastopanje in način delovanja. Glavne naloge Gasilske zveze Slovenije so organizacija prostovoljnega gasilstva v državi in zagotavljanje njegovega usklajenega razvoja ter organizacija in zagotavljanje izvajanja preventivne in operativne gasilske dejavnosti svojih članic. Zaradi velikega števila gasilskih organizacij se mora večji del pristojnosti, pooblastil in aktivnosti prenesti na nižje hierarhične ravni organizacijske strukture, kjer laže nadzorujejo delo. Tako imajo tudi gasilske regije, zveze in na koncu posamezna društva, ki so na nižjih ravneh organizacijske strukture, svoja predsedstva in poveljstva. Iz tega sledi, da je organizacijska struktura Gasilske zveze Slovenije decentralizirana, saj je velik del pristojnosti prenesen na nižje ravni. Bilo bi tudi nesmotrno upravljati in voditi posamezne gasilske organizacije z enega mesta, saj pogoji dela, geografska lega, operativno območje in drugi dejavniki med seboj niso primerljivi. Ob naravnih in drugih nesrečah morajo biti operativne enote v čim krajšem času na kraju nesreče ter pripravljene za delo. Da lahko pridejo na kraj nesreče v čim krajšem času, morajo biti operativne enote organizirane decentralizirano, in sicer tako, da pokrijejo celotno območje države. Ko se aktivira posamezna operativna enota, mora biti poveljnik te enote oziroma vodja intervencije brez pomoči sposoben samostojno sprejemati odločitve in izdajati povelja. 41. člen Zakona o gasilstvu natančno določa, katere so pravice in dolžnosti vodje intervencije. V primeru večje intervencije lahko poveljnik sporazumno preda

54

vodenje poveljniku na višji ravni organizacijske strukture, vendar to ni nujno. Poveljnik na višji ravni organizacijske strukture ima namreč enake pravice in dolžnosti kot vsi ostali poveljniki. Do predaje vodenja ponavadi pride, ker se predvideva, da ima poveljnik na višji ravni organizacijske strukture več znanja in izkušenj. Alarmiranje ob nevarnosti naravnih in drugih nesreč kot enoten sistem v državi upravljajo Center za obveščanje Republike Slovenije, regijski centri in določeni območni centri za obveščanje. Ker morajo pokrivati območje celotne države, so organizirani decentralizirano. Delo centrov je med seboj neodvisno, tako da vsak pokriva svoje območje. Ko pokličemo telefonsko številko 112, se nam javi operater najbližjega centra za obveščanje, ki nato aktivira tisto gasilsko enoto, ki pokriva območje, na katerem se je pripetila nesreča. Gasilske enote morajo biti primerno usposobljene in opremljene. Usposabljanje članov gasilskih enot je organizirano v obliki tečajev. Te organizirajo na ravni gasilskih društev, gasilske zveze ali Gasilske zveze Slovenije. Teoretični deli tečajev se ponavadi izvajajo v posameznih gasilskih organizacijah na določeni ravni, medtem ko se večina praktičnih delov izvaja v izobraževalnem centru za zaščito in reševanje na Igu. Iz tega lahko ugotovimo, da je usposabljanje organizirano pretežno centralizirano, le majhen del je decentraliziran. Centraliziranost usposabljanja predstavlja za nekatere gasilske organizacije težavo predvsem zaradi oddaljenosti izobraževalnega centra. Rešitev tega problema bi bila še ena lokacija za izobraževanje in usposabljanje. Opremljanje gasilskih enot pa je odvisno od finančnih sredstev, ki jih imajo na voljo. Pri večini gasilskih organizacij je glavni vir finančnih sredstev občinski proračun. Prav zato gasilskih organizacij ne moremo primerjati med seboj, saj imajo na voljo različnima finančnima sredstva. Vidimo, da vpliva decentraliziranost gasilskih organizacij na njihovo delovanje in finančna sredstva, s tem pa na opremljenost ter usposobljenost. Na delovanje gasilskih organizacij vedno bolj vpliva tudi informacijski razvoj. Kot smo že omenili, v gasilskih organizacijah kot informacijski sistem uporabljajo program Vulkan, ki na vseh ravneh organizacijske strukture omogoča dostop do baze podatkov o članstvu in opremi posameznih gasilskih organizacij. Medtem ko imamo dostop do podatkov na vsakem računalniku, ki je povezan s spletom, seveda moramo imeti geslo, je vnos podatkov omejen. Tako lahko določene podatke vpisujemo na ravni posameznih gasilskih organizacij, druge na ravni gasilskih zvez, nekatere pa samo na ravni Gasilske zveze Slovenije. Predvsem prihaja do težav pri vnosu podatkov, saj Gasilska zveza Slovenije zaradi pomanjkanja kadra vseh podatkov ne vpisuje pravočasno, kar pomeni, da se težave prenašajo tudi na nižje ravni organizacijske strukture. Dogaja se tudi obratno, da posamezne gasilske organizacije ne vpisujejo vseh podatkov, kar povzroča težave pri pregledu baze podatkov na višjih ravneh organizacijske strukture. Drugi program, ki ga uporabljajo v gasilskih organizacijah, se imenuje Spin in ga uporabljajo kot bazo podatkov o intervencijah. Tudi ta program je dostopen preko spleta, od programa Vulkan pa se razlikuje pri vnosu podatkov. Pravice do vnosa podatkov imajo sodelujoča enota na intervenciji, vodja intervencije, Regijski center za obveščanje in Center za obveščanje Republike Slovenije. Težav z vnosom podatkov na višjih ravneh je tukaj manj, saj je regijskih centrov za obveščanje več in podatke hitro vnašajo. Na drugi strani pa je vpis podatkov odvisen od gasilske enote oziroma od vodje intervencije. Do težav prihaja predvsem zaradi tega, ker je program nov in še ni dolgo v uporabi.

55

5.2.6 Profesionalizacija Danes se od gasilskih enot pričakuje, da bodo ustrezno usposobljene in opremljene ter da bodo operativne naloge opravljene hitro, učinkovito in uspešno. V gasilskih enotah je tako vedno večja potreba po usposobljenih gasilcih, ki znajo pravilno ravnati v vsaki situaciji in uspešno opravljati naloge. Gasilci porabljajo za usposabljanje in izobraževanje vedno več časa, saj morajo opravljati vedno več različni nalog. Vedno manj je namreč takšnih intervencij, pri katerih ni potrebno imeti določenega znanja, in vedno več takšnih, pri katerih morajo biti gasilci ustrezno usposobljeni (specialnost nevarne snovi, specialnost tehnično reševanje, uporabnik izolirnega dihalnega aparata …). V gasilskih organizacijah se srečujemo s problemom pridobivanja ustreznega kadra (nižji gasilski častniki, gasilski častniki, višji gasilski častniki …), saj morajo člani izpolnjevati določene pogoje, z izobraževanjem pa so povezana tudi določena finančna sredstva in čas. Kljub temu lahko glede na zgoraj navedeno ugotovimo, da je profesionalizacija dela v gasilskih organizacijah na vedno višji ravni. Formalna izobrazba predsednikov in poveljnikov v gasilskih organizacijah je prikazana v naslednji tabeli. Tabela 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA PREDSEDNIKOV IN POVELJNIKOV

PGD IN PIGD

Odstotek (%) Izobrazba

Predsedniki PGD in PIGD Poveljniki PGD in PIGD

Visokošolska 6 6

Višješolska 9 4

Srednješolska 64 63

Manj kot srednja šola 21 27 Tabela nazorno kaže, da v gasilskih organizacijah med predsedniki in poveljniki še prevladuje srednješolska izobrazba, velik delež je tudi nižje, medtem ko je višješolske in visokošolske izobrazbe razmeroma malo. Stopnja izobrazbe je nižja predvsem zato, ker je med vodilnimi v gasilskih organizacijah precej starejših članov. Seveda pa pridobljena izobrazba vodilnih ni pogoj za uspešno vodenje gasilskih organizacij. Formalna izobrazba daje namreč predvsem temeljno znanje (know what), ostalo znanje (know how in know why) ter motivacijo za kreativno reševanje konkretnih problemov pa je možno pridobiti le z delovanjem v konkretni delovni situaciji in dodatnim izobraževanjem. Potrebna je torej stalna akumulacija znanja v tradicionalnih institucijah formalnega izobraževanja in izven njih (pridobivanje znanja na intervencijah, vajah ter v izobraževalnem centru za zaščito in reševanje na Igu …). V gasilskih organizacijah je teh možnosti precej, tako v obliki različnih tečajev za specialnosti kot v obliki pridobivanja znanja na vajah in tudi na intervencijah. Želje in potrebe po dodatnem ter dopolnilnem izobraževanju so pri različnih članih izražene različno. Ne glede na to pa lahko ugotovimo, da vodstvo članom zagotavlja

56

možnosti za pridobivanje znanja, vendar le-to ne spodbuja in ne nagrajuje prizadevanj članov na tem področju. Sistem napredovanj namreč ni prilagojen naraščajočemu znanju v gasilskih organizacijah. Zato obstoječe znanje ni optimalno izkoriščeno in ne zagotavlja ustreznih sinergijskih učinkov. Ugotovimo lahko, da je stopnja razpoložljivosti in uporabnosti znanja v gasilskih organizacijah višja od stopnje izkoriščenosti tega znanja. 5.2.7 Vpliv okolja na gasilsko organizacijo Dejavniki okolja, ki najbolj vplivajo na organizacijsko strukturo gasilskih organizacij, so:

• državni zakoni, • tehnološki razvoj, • razvoj industrije, • populacija prebivalstva, • velikost operativnega območja, • splošne moralne vrednote in • vodstvo organizacije.

Dejavniki, ki najbolj vplivajo na organizacijsko strukturo gasilskih organizacij, so zakoni o gasilstvu, o varstvu pred požarom, o varstvu pred naravnimi in drugimi nesrečami ter o društvih. Gasilske organizacije morajo pri ustanovitvi in pri delovanju upoštevati omenjene zakone, saj med drugim določajo načine ustanovitve, registracije, financiranja, organiziranja in prenehanja gasilskih organizacij ter tudi naloge, pravice in dolžnosti članov. Vplivi zakonov na organizacijsko strukturo gasilskih organizacij so izredno veliki in puščajo gasilskim organizacijam le malo manevrskega prostora. V pripravi je nov zakon o gasilstvu, saj se je v preteklih letih marsikaj spremenilo. Novi zakon naj bi odpravil pomanjkljivosti, ki so nastale na nekaterih področjih. Temeljni cilj novega zakona o gasilstvu je omogočiti nadaljnji razvoj gasilstva in povečati usklajenost, racionalnost ter učinkovitost izvajanja operativnih nalog gasilstva kot sestavnega dela varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami. Pomemben vplivni dejavnik je tudi tehnološki razvoj, ki na eni strani zraven nove tehnologije s seboj prinaša novo opremo in materiale, po drugi pa tudi vedno več različnih nesreč, ki povzročajo posledice velikega obsega. To seveda vpliva na delo v gasilskih organizacijah, predvsem na intervencijah, kjer se srečujemo s to opremo in z materiali. Da bi bile posledice nesreč čim manjše, morajo biti gasilci ustrezno usposobljeni in opremljeni. Velik poudarek je na izobraževanju, pri uporabi izolirnih dihalnih aparatov in pri delu z nevarnimi snovmi. Vedno redkejše so namreč nesreče, pri katerih ni nevarnih ali strupenih snovi. Industrija še posebej vpliva na organizacijsko strukturo gasilskih organizacij. Zaradi velike požarne nevarnosti imajo večji industrijski objekti svoje gasilske enote oziroma imajo zaposlene gasilce. Razvoj industrije vpliva na velikost, opremljenost in usposobljenost gasilskih organizacij. Kjer je industrijski razvoj velik in je veliko tovarn ter podjetij, so tudi gasilske organizacije dobro opremljene in usposobljene. Na drugi strani pa, kjer tovarne in podjetja propadajo in industrije ni več, tudi gasilskih organizacij ni več ali pa so slabo opremljene. Industrijske gasilske enote morajo biti industriji primerno usposobljene in opremljene ter kadrovsko zastopane. V teh gasilskih organizacijah je namreč njihovo

57

najpomembnejše delo zagotavljanje požarne varnosti na območju tovarne oziroma podjetja. Na organizacijsko strukturo gasilskih organizacij vpliva tudi populacija prebivalstva. Kot smo že povedali, je ena glavnih nalog gasilskih organizacij varovanje ljudi pred naravnimi in drugimi nesrečami. Glede na ta cilj sledi, da kjer je populacija prebivalstva velika, mora biti temu ustrezno velika (oziroma več manjših) gasilska organizacija, ki mora biti ustrezno opremljena. Kjer pa je populacija manjša, je manjše tudi število gasilskih organizacij, ki so običajno nekoliko slabše opremljene. Število prebivalcev na nekem operativnem področju vpliva tudi na kategorizacijo gasilskih organizacij. Ne glede na število prebivalcev na določenem operativnem območju, pa na velikost in opremljenost gasilskih organizacij vpliva tudi velikost operativnega območja. Pri večjem operativnem območju mora biti gasilska enota bolje opremljena in tudi dovolj hitra, da lahko na večjem območju pravočasno prispe na kraj nesreče. Takšne gasilske organizacije so predvsem v redkeje naseljenih predelih, saj bi ob večjem številu prebivalcev bilo tudi več gasilskih organizacij, ki bi pokrivale manjša območja. Tako kot populacija prebivalstva tudi velikost operativnega območja vpliva na kategorizacijo gasilskih organizacij. Eden izmed vplivnih dejavnikov okolja so tudi splošne moralne vrednote. Pri tem imamo v mislih predvsem način življenja in življenjski stil. Pomembno je namreč, ali okolje sprejema gasilsko organizacijo ali ne. Mnogo laže je namreč delovati v okolju, v katerem so ljudje naklonjeni gasilski organizaciji. V takem okolju imajo gasilske organizacije veliko članov in vsi so pripravljeni delati. Več kot je takih članov v neki gasilski organizaciji, lažje je doseganje zastavljenih ciljev. Pri tem pa ne pridobiva samo gasilska organizacija, temveč tudi okolje. Kot zadnji vplivni dejavnik okolja bomo omenili še vodstvo organizacije. To ima svoje ideje, strategije in vizije, kako uspešno voditi organizacijo ter ima velik vpliv na organizacijsko strukturo organizacije, saj jo oblikuje na podlagi vseh vplivnih dejavnikov in drugih zahtev. Na osnovi tega se odloča, kako bo vodilo posamezno organizacijo in na kak način. Pogosto je prav od vodstva organizacije odvisno, ali so gasilske enote dobro opremljene, ali so medsebojni odnosi dobri in ali nasploh deluje uspešno. 5.2.8 Vpliv tehnologije in informacijskega sistema na gasilsko organizacijo Eden izmed vplivnih dejavnikov, mimo katerega ne moremo, je tehnologija. Razvoj tehnologije nam z novo gasilsko opremo in tehniko, načini alarmiranja ter s sistemom radijskih zvez olajšuje delo na operativnem področju. Medtem ko nam na eni strani razvoj tehnologije olajšuje delo, nam na drugi strani prinaša vedno več nevarnosti in možnosti za nesreče, kar posledično pomeni vedno več dela za gasilce. Tu zopet naletimo na probleme z opremljanjem in usposabljanjem, ki so povezani predvsem s finančnimi sredstvi. Vpliv na gasilsko organizacijo ima tudi razvoj informacijskega sistema. Prvi informacijski sistem je bil program GAS2000. Z njegovo pomočjo je bilo delo v gasilski organizaciji nekoliko olajšano, vendar je zahtevalo delo z osebnim računalnikom in ustrezno znanje. Z

58

razvojem spletnih strani so se na GZS odločili za zamenjavo obstoječega informacijskega sistema, saj le-tega ni bilo več možno nadgrajevati z novimi aplikacijami. Tako je leta 2003 Gasilska zveza Slovenija dala v uporabo nov informacijski sistem Vulkan, s katerim naj bi delo potekalo hitreje in lažje. Dosedanji rezultati uporabe programa Vulkan so pokazali, da je manj „papirnatega” dela, saj vse poteka preko računalnika in spleta. Z novim informacijskim sistemom so končno ustvarili bazo podatkov o gasilskih organizacijah in njihovih članih. Lažji je tudi dostop do teh podatkov. Kljub vsemu prihaja pri delovanju programa do težav. Problem ni v tehnologiji, temveč v uporabnikih, torej gasilskih organizacijah, ki ne opravljajo svojega dela tako, kot bi ga morale. Omenili smo že, da je na področju spremljanja intervencijskih poročil Gasilska zveza Slovenije v sodelovanju z Upravo Republike Slovenije za zaščito in reševanje izgradila enoten informacijski sistem s programom Spin. Ta naj bi podobno kot program Vulkan delo olajšal in skrajšal. Dosedanja uporaba je prinesla predvsem manj „papirnatega” dela, pojavlja pa se podobna težava kot pri programu Vulkan. Nekatere gasilske organizacije namreč podatkov ne ažurirajo redno in tako povzročajo motnje v delovanju programa. Tako vidimo, da imata tako tehnologija kot tudi informacijski sistem velik vpliv na delovanje gasilskih organizacij. Primarni namen uvajanja nove tehnologije in informacijskih sistemov je bilo lajšanje dela ter hitrejše in učinkovitejše opravljanje nalog. Vendar zahtevajo zraven tega tudi več odgovornosti in finančnih sredstev, ki pa jih gasilskim organizacijam zmeraj primanjkuje. 5.2.9 Vplivi članov na gasilsko organizacijo Bistveni pogoj za uspešno in učinkovito delovanje gasilskih organizacij je sodoben profil gasilca. Zraven operativnih nalog, ki jih opravlja, mora tudi predstavljati in oblikovati imidž gasilske organizacije – humanitarna, zanesljiva, učinkovita, zaupanja vredna sodobna organizacija. Člani gasilskih organizacij predstavljajo tisti potencial, s pomočjo katerega lahko gasilske organizacije dosegajo uspešno in učinkovito delovanje. Problem kadrovanja je zato v gasilskih organizacijah še posebej pomemben, saj morajo biti gasilci vedno pripravljeni za pomoč ob požarih in raznih nesrečah. Gasilska organizacija mora poskrbeti za pravilno selekcijo, usposabljanje, opremljenost, nadzor in motivacijo. Le dobro opremljen, usposobljen in motiviran gasilec lahko uspešno opravlja operativne ter druge naloge. O izbiri gasilcev v prostovoljnih gasilskih organizacijah na splošno ne moremo govoriti, ker je vstop v le-te prostovoljen. Izbiramo lahko samo med gasilci, ki so prišli na intervencijo in so pripravljeni pomagati. Pri izbiri moramo poznati sposobnosti posameznih gasilcev in tako ustrezno razdeliti posamezne operativne naloge. Pravilna izbira tako poveča uspešnost in učinkovitost gasilske enote, hkrati pa zmanjša potrebo po večjem številu gasilcev. V gasilski organizaciji je dobro poskrbljeno za dodatna izobraževanja in izpopolnjevanja, ki so v večini organizirana kot tečaji. Seveda pa moramo omeniti še, da poteka izobraževanje tudi na samih intervencijah, pri opravljanju posameznih operativnih nalog. V prihodnje bo pri izobraževanju poudarek na tistih področjih, na katerih se pričakujejo večje možnosti za požare in nesreče.

59

V gasilski organizaciji so želje in potrebe po dodatnem ter dopolnilnem izobraževanju pri različnih članih različno izražene. Ugotovimo lahko, da vodstvo vsem članom zagotavlja možnost za pridobivanje znanja, vendar vodstvo ne vzpodbuja in ne nagrajuje prizadevanj članov na tem področju. Sistem nagrajevanja in spremljanja članov gasilske organizacije je usmerjen k stimuliranju članov, ki najbolj prispevajo k učinkovitosti ter uspešnosti gasilske organizacije. Sistema nagrajevanja zato ni potrebno spreminjati, treba se je le držati pravil, kdo lahko dobi priznanje oziroma nagrado. V gasilski organizaciji se delo posameznega člana redno spremlja. Na podlagi tega se vodstvo odloči, kateri izmed članov je bil najaktivnejši in kdo si zasluži priznanje oziroma odlikovanje. Na ta način želi gasilska organizacija vzpodbuditi in motivirati svoje člane, da bodo čim bolj aktivni ter dosledni pri delu. Za učinkovito in uspešno delo gasilcev sta bistvenega pomena sodobna organizacijska struktura gasilske organizacije ter ustrezna informacijska tehnologija. Informacijski sistem gasilcem olajšuje delo in zagotavlja prave informacije, tako da lahko le-ti več časa posvetijo operativnem ter drugim nalogam. Omenili smo že, da razpolaga gasilska organizacija z ustreznim informacijskim sistemom, vendar je pogostokrat delo oteženo zaradi neažuriranih podatkov in občasnih napak v delovanju. Gasilska organizacija se na tem področju zelo trudi, vendar je uspeh odvisen od vseh njenih članov, ki se s tem ukvarjajo. Možna rešitev problema je v angažiranju še večjega števila ljudi, ki bi bili odgovorni za delovanje informacijskega sistema.

60

6 SPREMINJANJE IN RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE GASILSKE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI

Spreminjanje organizacijske strukture je eno ključnih orodij, ki ga managerji uporabljajo za prilagajanje organizacije spremembam v okolju oziroma zniževanje stopnje negotovosti okolja. (Robbins, 1994, str. 206). Oblikovanje ustrezne organizacijske strukture je eden ključnih dejavnikov zagotavljanja prilagodljive organizacije. Ustrezna organizacijska struktura predstavlja urejenost, ubranost in stabilnost organizacije, medtem ko pomeni neustrezna zavoro, ki preprečuje hitrejše prilagajanje organizacije zahtevam okolja. Organizacijska struktura mora biti dinamična, fleksibilna, takšna, ki bo zmožna hitrega prilagajanja in odzivanja na spodbude ter spremembe v okolju in bo omogočala pravočasno izrabo porajajočih se tržnih priložnosti. Stabilnost in fleksibilnost sta temeljna cilja oblikovanja organizacijske strukture sodobne organizacije. (Ivanko 1974, 40). Zaradi vrste razlogov ljudje neradi sprejemajo spremembe. Te namreč povzročajo stres tako za tiste, ki jih podpirajo, kot za tiste, ki so o njih neodločeni, jim nasprotujejo ali se jih bojijo. Zato je ob uvajanju sprememb potrebno upoštevati in izvesti naslednje (Carnall, 1997, str. 14):

• zgraditi zavedanje o potrebi po spremembi, • prepričljivo in verodostojno utemeljiti spremembe, • proces sprememb naj bo proces učenja – spremembe se dogajajo postopoma;

dramatične spremembe dajo občutek kaotičnosti in negotovosti, saj ljudje poskušajo obvladati nove naloge,

• posvetiti se je potrebno poglabljanju in razširjanju podpore za spremembe, in sicer s pomočjo projektnih delovnih skupin, z vzpodbujanjem, izobraževanjem ter s treningi, s pilotnimi projekti ipd.,

• potrebno je natančno opredeliti vizijo in področje, na katero se mora organizacija osredotočiti,

• poudarek naj bo na ljudeh (pogovarjanje in ne le gola komunikacija) in procesu spremembe.

Pri vsakem poskusu spremembe je potrebno najprej ugotoviti razloge za spremembe in šele nato pristopiti k samemu procesu. Razlogi so lahko različni, npr. nova tehnologija, sprememba zakonodaje itd. Ravno tako je na začetku potrebno poznati zastavljeni cilj. Ta naj ne bo samo zmanjšanje stroškov in števila gasilskih društev brez spreminjanja organizacije. Zastavljeni cilj lahko vsebuje tudi izboljšave pri učinkovitosti in uspešnosti delovanja, rasti ali kulturi organizacije. V vsakem primeru mora vodstvo organizacije doseči sporazum na vsaj treh točkah (Champy, 1997, str. 9):

• vzroki (Zakaj moramo skozi začrtane spremembe?), • osrednje naloge in velikost sprememb (Katere dele bomo spremenili? Kako velik

del organizacije se mora spremeniti?), • ravnanje procesa za uspešno izvedbo spremembe (Kdo bo odgovoren za

načrtovanje in kdo za rezultate sprememb?). Pri uveljavljanju sprememb se je dobro zavedati še nekaterih pravil. Sprememb ni nujno izvajati vertikalno v organizacijski strukturi, raje morda horizontalno. Veliko sprememb

61

propade, ker se izvedejo samo v delu organizacije in ne pride do integralnega pristopa ter koordinacije med zvezami, društvi ipd. (Carnall, 1999, str. 17). Obseg organizacijske spremembe je odvisen od stopnje sprememb v okolju in odločenosti vodstva organizacije. Zanimiva je trditev, da čim večji je obseg sprememb, večja je verjetnost uspeha. (Champy, 1997, str.13). Če se sprememb lotimo po delih, lahko s tem naenkrat odpremo več „front” na različnih delih organizacije. Ljudje se spremembam pogosto upirajo tako, da tega ni opaziti, lahko pa se v resnici celo nič ne dogaja. Ljudje se samo pogovarjajo o spremembah in pripravljajo študije, rezultatov pa ni. Če je program sprememb obsežen in se vodstvo zavzame za njegov uspeh, mora organizacija storiti vse potrebno za premagovanje ovir. Ni skrivanja ali vrnitve v prvotno stanje, dobri ali slabi rezultati so kmalu vidni. Ko govorimo o velikosti spremembe, lahko pri tem mislimo na obseg, področje in posledice spremembe ter na napor, ki ga je potrebno vložiti za njeno uspešno izvedbo. Sprememba je beseda, ki jo danes ljudje veliko uporabljajo, saj se je ob opazovanju šokantnih preobratov in pretresov hkrati bojijo ter si jo želijo. (Taffinder, 1999, str. 1). V nadaljevanju bomo podali razloge za sedanjo organizacijsko strukturo in predloge za novo. Z njimi želimo izboljšati delovanje in odpraviti čim več slabosti v organizacijski strukturi gasilske organizacije. 6.1 Razlogi za sedanjo organizacijsko strukturo gasilske organizacije in razlogi za

spremembe Več kot 100-letna tradicija delovanja humanitarne, nestrankarske gasilske organizacije na Slovenskem v obliki prostovoljnih gasilskih društev, velik delež žensk in še zlasti mladine v strukturi prostovoljnega gasilstva so zagotovilo, da temelji osnovni princip organiziranosti gasilstva na prostovoljnem delu. Kljub temu so naloge, ki jih opravljajo gasilci, specifične in jih zato ne moremo enačiti z drugimi ljubiteljskimi društvi. Gasilska zveza Slovenije je bila v vsem obdobju svojega delovanja ob vseh družbenih spremembah vedno najvišja oblika povezovanja gasilskih organizacij v Sloveniji in je usmerjala ter vodila njihovo organiziranost in delovanje. Po sprejetju Zakona o gasilstvu (leta 1993) je bil tak status Gasilske zveze Slovenije tudi zakonsko priznan, vse do sprejema Zakona o spremembah in dopolnitvah Zakona o gasilstvu. (Ur. l. RS, 28/2000). V več okoljih, predvsem tam, kjer je bilo iz ene občine organiziranih več novih, so se pričele pojavljati resne težave, zlasti ob vprašanjih financiranja gasilstva in dogovarjanja med posameznimi občinami. Občine so namreč po zakonu dolžne zagotavljati sredstva za opravljanje obvezne lokalne javne službe, ki jo določijo gasilskim enotam, če te izpolnjujejo z zakonom določene pogoje. Občine so v več primerih to naredile tako, da so neposredno financirale gasilska društva na svojem območju, za zvezo pa niso namenjale ustreznih sredstev, ali pa so menile, naj gasilsko zvezo financirajo kar društva sama. Vedno večji pritiski s terena so vodili Gasilsko zvezo Slovenije, da je dala gasilskim organizacijam možnost, naj se same odločijo za prilagajanje organiziranosti občinam, saj je bilo tudi več zvez (tudi tam, kjer so ustanovili več občin), ki s posamičnimi občinami niso imele problemov pri sodelovanju, usklajevanju in financiranju gasilskih društev ter zveze.

62

Proces preoblikovanja pa se je vedno bolj približeval temu, da gasilska zveza deluje in povezuje gasilska društva na območju občine. Tako imamo danes ob 182 občinah 104 gasilske zveze, ki povezujejo 1400 gasilskih društev in opravljajo tudi naloge za potrebe Gasilske zveze Slovenije. Slednje še zlasti zato, ker so organi zveze ocenili, da pri organiziranju gasilskih zvez na ravni regije (pokrajine) ne kaže hiteti, saj te tudi na državni ravni še niso oblikovane; pa tudi zato, ker zaenkrat ni možnosti, da bi te pokrajinske gasilske zveze financirali iz proračuna Republike Slovenije. Za medsebojno usklajevanje stališč in za medsebojno pomoč pri izvajanju gasilskega izobraževanja ter pripravo gasilskih tekmovanj tako sedaj bolj ali manj uspešno deluje 16 regijskih svetov, ki jih sestavljajo predstavniki gasilskih zvez in njihovih poveljstev. Kot vidimo, je največji razlog za spremembo organizacijske strukture financiranje gasilske organizacije. Ugotovili smo, da lokalne skupnosti zelo različno rešujejo financiranje delovanja gasilstva, tako na področju investicij, kakor tudi pri pokrivanju stroškov delovanja PGD, GZ in drugih organizacij. Razlog za takšno stanje je v zelo različnih proračunih in vodilnih ljudeh posameznih lokalnih skupnosti. Župani, kot odgovorne osebe za požarno varnost v posameznih lokalnih skupnostih, so prvi, ki odločajo o financiranju gasilskih organizacij. Problem nastaja predvsem v manjših lokalnih skupnostih, z veliko različnimi društvi in organizacijami, od katerih vsaka zahteva svoj delež finančnih sredstev. Žal pa ponekod gasilske organizacije enačijo z njimi. Tako razpolagajo nekatere gasilske organizacije z velikimi finančnimi sredstvi, na drugi strani pa nekatere komaj živijo. Financiranje bi morali prilagoditi tako, da bi bila finančna sredstva pravičneje razdeljena po gasilskih organizacijah. Obstaja seveda še več razlogov za spremembe. Eden od takšnih so neustrezne zakonske določbe glede opredelitve gasilske organizacije. Po sedanjem zakonu o društvih se gasilska društva enačijo z ostalimi. Kadar govorimo o nalogah gasilskih organizacij in ostalih društev, pa vidimo, da jih ne moremo enačiti, saj so odgovornosti ter dolžnosti v gasilskih organizacijah mnogo večje. Določbe zakona o društvih bi bilo treba dopolniti tako, da bi zakon služil le za registracijo društva. V spremembe nas sili tudi način življenja, saj imamo vedno manj prostega časa, ki ga zato želimo porabiti zase. Vedno bolj ugotavljamo, da prvič nimamo časa za prostovoljne dejavnosti, drugič pa za to ne dobimo plačila, kvečjemu kakšno zahvalo. Predvsem to drugo dejstvo, da za to delo ni plačila, večino ljudi odvrne od sodelovanja pri takšnih dejavnostih. Posledica tega je, da je prostovoljno delo pri nas zapostavljeno. Menimo, da je prostovoljno delo posebna vrednota in jo je potrebno ceniti. Še posebej je to pomembno za prostovoljno gasilstvo in izvajanje javne gasilske službe. Letno v gasilskih organizacijah opravijo približno 4800000 ur prostovoljnega dela na področju organizacijskih in strokovno-operativnih nalog, usposabljanj ter izobraževanj, gasilskih tekmovanj, požarne preventive, gradnje in obnove ter vzdrževanja gasilskih domov, prevozov pitne vode, vzdrževanju gasilske zaščitne in reševalne opreme ter drugih nalog. Da prostovoljno delo ne bi zamrlo, bi bilo potrebno urediti delovnopravno in davčno zakonodajo v zvezi s stimuliranja prostovoljnega dela za potrebe humanitarne dejavnosti.

63

Če želimo gasilsko organizacijo čim bolje urediti, bi morali uvesti spremembe še: • na področju operativnega dela, pri preverjanju psihofizičnih lastnosti in zdravniških

pregledov, • v Pravilih gasilske službe, v katerih bi zagotovili enotno opravljanje gasilske službe

prostovoljnih in poklicnih gasilskih enot, • v organizacijski strukturi, kjer bi morali predstavnike poklicnih gasilskih enot

vključiti v organe gasilskih zvez, • na operativnem področju, kjer bi moralo delovanje gasilskih enot, ki jih je

imenovala država za opravljanje nalog ob nesrečah z nevarnimi snovmi in na cestah, potekati prek Gasilske zveze Slovenije ter gasilskih zvez in

• na področju operativne organiziranosti, kjer bi bilo potrebno uskladiti merila o opremljanju ter razvrščanju gasilskih enot.

6.2 Predlog nove organizacijske strukture in njene prednosti Naš cilj je bil oblikovati organizacijski model gasilske organizacije v Sloveniji, ki bi bil glede na to, da v različnih državah obstajajo zelo različni organizacijski modeli gasilskih organizacij, prilagojen razmeram v Slovenji. Ta organizacijski model bomo oblikovali s predlogi, ob upoštevanju najprimernejših vzrokov za odstopanja, ugotovljenih z rezultati analize. Oblikovali bomo mnenja, kaj bodo omenjeni predlogi dejansko prinesli, da bi bila s tem spremenjena organizacija gasilstva v Sloveniji ustreznejša in učinkovitejša. Skozi analizo smo ugotovili, da stanje v gasilski organizaciji ni ne dobro ne slabo, kar pomeni, da ima sedanja organizacija gasilstva prednosti in slabosti. To pa pomeni, da je potrebno prednosti ohraniti, slabosti pa odpraviti. V predhodnem poglavju smo ugotavljali odstopanja in vzroke zanje, kar pomeni, da smo iskali slabosti ter vzroke za njihov nastanek. Skozi prizmo teh slabosti bomo oblikovali ustrezen organizacijski model gasilske organizacije. Cilji gasilske organizacije so opravljati naloge gasilstva kot dejavnost humanitarne narave, zagotoviti čim boljšo varnost pred naravnimi in drugimi nesrečami ter pred požari, zagotoviti najboljše ukrepanje gasilskih enot v primeru intervencije ter zagotoviti organiziranost in opremljenost gasilskih enot. Te cilje bomo dosegli z ustreznimi strategijami, ki jih bomo podali kot predloge in jih kasneje tudi obravnavali. Prvi predlog za izboljšanje organiziranosti gasilske organizacije je nova organizacijska struktura, ki je prikazana na sliki 5.

64

Slika 5: PREDLAGANA ORGANIZACIJSKA OBLIKA GASILSKE ORGANIZACIJE

GASILSKA ZVZEZA SLOVENIJE

UPRAVNI ODBOR GZS

POVELJSTVO GZS

UPRAVNI ODBOR RGZ

POVELJSTVO RGZ

GASILSKA ZVEZA

POVELJSTVO GZ

UPRAVNI ODBOR GZ

REGIJSKA GASILSKA ZVEZA

PROSTOVOLJNO GASILSKO DRUŠTVO

UPRAVNI ODBOR PGD

POVELJSTVO PGD

ODBOR ZA POKLICNO GASILSTVO

GASILSKA ENOTA ČLANI PGD

65

Najprej je treba dodati, da je sedanja organizacijska struktura dokaj dobra, z novo smo samo poskušali zadržati obstoječe prednosti in odpraviti ugotovljene pomanjkljivosti. V predlagani organizacijski strukturi smo zmanjšali število ravni iz 6 na 4. Slika 6: RAVNI V GASILSKI ORGANIZACIJI Spremembe so tudi pri organih gasilske organizacije. Predlagani organi so: občni zbor, upravni odbor, poveljstvo, nadzorni odbor in arbitraža. Slika 7: ORGANI GASILSKE ORGANIZACIJE

Občni zbor ostaja najvišji organ in ga sestavljajo vsi člani organizacije. Redni občni zbor je vsako leto, izredni pa se skliče po potrebi. Najpomembnejša naloga občnega zbora kot najvišjega organa je sprejemanje programskih usmeritev, stališč, sklepov, priporočil in ostalih aktov za napredek prostovoljnega gasilstva ter protipožarnega varstva. Namesto predsedstva smo uvedli upravni odbor. Spremenili smo tudi število ravni, tako da imamo sedaj upravne odbore na štirih.

GASILSKA ZVZEZA SLOVENIJE

REGIJSKA GASILSKA ZVEZA

GASILSKA ZVZEZA

PROSTOVOLJNO GASILSKO DRUŠTVO

POVELJSTVO NADZORNI ODBOR

ARBITRAŽA GASILSKA ENOTA

ČLANI GASILSKE ORGANIZACIJE

UPRAVNI ODBOROBČNI ZBOR

66

Slika 8: RAVNI UPRAVNIH ODBOROV Upravni odbor sestavljajo predsednik, podpredsednik, sekretar, blagajnik, določeno število članov in poveljnik. Slika 9: SESTAVA UPRAVNEGA ODBORA GASILSKE ORGANIZACIJE Pri tem je potrebno upoštevati, da so predsedniki na nižji ravni člani upravnega odbora na višji ravni. Upravni odbor mora biti sestavljen tako, da so primerno zastopane vse dejavnosti, ki jih izvaja. Upravni odbor vodi delo gasilske organizacije in je izvršilni organ občnega zbora. Skrbi za izvajanje, izpolnitev in uveljavljanje programskih usmeritev občnega zbora, letnih programov ter finančnih načrtov gasilske organizacije. Predsednik je zakoniti zastopnik gasilske organizacije, vodi njeno delo, jo zastopa in predstavlja. Je odredbodajalec finančnega in materialnega poslovanja ter je odgovoren za delovanje in zakonitost poslovanja gasilske organizacije. Sklicuje in vodi delo upravnega odbora in ima pravico sodelovati na sejah vseh organov gasilske organizacije, poveljstva ter komisij.

Gasilska zveza Slovenije

Gasilska zveza

Regijska gasilska zveza Upravni odbor regijske gasilske zveze

Upravni odbor prostovoljnega gasilska društva

Upravni odbor gasilske zveze

Prostovoljno gasilsko društvo

Upravni odbor Gasilske zveze Slovenije

PODPREDSEDNIK SEKRETAR

BLAGAJNIK POVELJNIK

ČLANI UPRAVNEGA ODBORA

PREDSEDNIK UPRAVNI ODBOR

67

Enako kot prej smo tudi sedaj uvedli poveljstvo, ki pa ni več na isti ravni kot upravni odbor. Pri ureditvi smo upoštevali, da so naloge upravnega odbora in poveljstva različne, zato teh dveh organov ne moremo združiti. Poveljstvo nudi upravnemu odboru strokovno-tehnično pomoč pri vodenju in opravlja strokovno-tehničnih nalog, ki si jih je začrtala gasilska organizacija, zato ne more biti na isti ravni. Podobno kot pri upravnem odboru smo število ravni spremenili tudi pri poveljstvu. Slika 10: RAVNI POVELJSTEV Tako imamo naslednja poveljstva in njihovo sestavo:

• v gasilskih društvih I. kategorije: • poveljnik prostovoljnega gasilskega društva, • podpoveljnik, • vodje desetin ter • orodjar;

• v gasilskih društvih višjih kategorij: • poveljnik prostovoljnega gasilskega društva, • eden ali dva podpoveljnika, • pomočnik poveljnika naprav za zaščito dihal, • pomočnik poveljnika za radijske zveze in za prvo pomoč, • orodjar ter • glavni strojnik;

• na ravni gasilske zveze: • poveljnik gasilske zveze, • dva do trije podpoveljniki, • pomočnik poveljnika za gasilstvo v gospodarskih družbah, zavodih in drugih

organizacijah, • pomočnik poveljnika naprav za zaščito dihal, • pomočnik poveljnika za nevarne snovi, • pomočnik poveljnika za strokovno usposabljanje, • pomočnik poveljnika za radijske zveze, • pomočnik poveljnika za gasilska tekmovanja, • pomočnik poveljnika za gasilsko tehniko,

Gasilska zveza Slovenije

Gasilska zveza

Regijska gasilska zveza Poveljstvo regijske gasilske zveze

Poveljstvo prostovoljnega gasilska društva

Poveljstvo gasilske zveze

Prostovoljno gasilsko društvo

Poveljstvo Gasilske zveze Slovenije

68

• zdravnik ter • poveljniki prostovoljnih gasilskih društev;

• na območju regije: • regijski poveljniki, • en do dva podpoveljnika, • pomočniki poveljnika za gasilstvo v gospodarskih družbah, zavodih in drugih

organizacijah, • pomočnik poveljnika za strokovno usposabljanje, • pomočnik poveljnika za radijske zveze, • pomočnik poveljnika za gasilska tekmovanja, • pomočnik poveljnika za gasilsko tehniko ter • poveljniki gasilskih zvez;

• na državni ravni: • poveljnik Gasilske zveze Slovenije, • trije podpoveljniki, • pomočnik poveljnika za gasilstvo v gospodarskih družbah, zavodih in drugih

organizacijah, • pomočnik poveljnika za nevarne snovi, • pomočnik poveljnika za strokovno usposabljanje, • pomočnik poveljnika za gasilska tekmovanja, • pomočnik poveljnika za gasilsko tehniko, • zdravnik ter • regijski poveljniki.

Na predlog poveljnika posameznega poveljstva se poveljstvo lahko razširi ali zmanjša z drugimi člani, odgovornimi za posamezno strokovno področje. Podpoveljniki lahko opravljajo tudi naloge pomočnika poveljnika za posamezno področje. Naloge, pravice in dolžnosti poveljnikov ostajajo enake kot prej, tako da tu spremembe niso potrebne.

69

Slika 11: SESTAVA POVELJSTVA GASILSKE ORGANIZACIJE Nadzorni odbor ostaja v novi organizacijski strukturi v enaki obliki kot prej, tako da se njegova funkcija in pristojnosti ne spremenijo. Slika 12: NADZORNI ODBOR

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA GASILSTVO V GOSPODARSKIH DRUŽBAH, ZAVODIH IN

DRUGIH ORGANIZACIJAH

ORODJAR

POVELJNIK

POVELJSTVO

ZDRAVNIK

PODPOVELJNIK (DVA ALI TRIJE)

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA NEVARNE SNOVI

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA RADIJSKE ZVEZE

POMOČNIKI POVELJNIKA NAPRAV ZA ZAŠČITO DIHAL

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA PRVO POMOČ

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA STROKOVNO USPOSABLJANJE

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA GASILSKO TEHNIKO

POMOČNIKI POVELJNIKA ZA GASILSKA TEKMOVANJA

POVELJNIKI NA NIŽJEM NIVOJU

VODJA DESETIN

GLAVNI STROJNIK

ČLAN

PREDSEDNIK

ČLAN

NADZORNI ODBOR

70

Arbitraža prevzame funkcijo in pristojnosti častnega razsodišča gasilske organizacije. Spremenili smo torej le ime, vse ostalo ostane enako kot prej. Slika 13: ARBITRAŽA V predlagani organizacijski strukturi smo uvedli odbor za poklicno gasilstvo, saj bi s tem vzpostavili sodelovanje prostovoljnih in poklicnih gasilcev. Z odborom bi vzpostavili konkretno sodelovanje med prostovoljnimi in poklicnimi gasilci, poklicne gasilce pa bi vključili v delo organov Gasilske zveze Slovenije. Za sodelovanje na operativnem področju predlagamo ureditev skupnih Pravil gasilske službe, kar bi olajšalo skupno delo vseh gasilcev. Naslednji predlog za izboljšanje organiziranosti gasilske organizacije se nanaša na način financiranja. Menimo, da naj bo financiranje gasilstva in požarnega varstva še naprej skrb lokalne skupnosti, države, zavarovalnic, donatorjev, virov lastnih prihodkov ter požarnega davka. Spremembe so le v načinu financiranja. Do sedaj je bila osnova za financiranje s strani lokalne skupnosti odredba Vlade Republike Slovenije, na podlagi katere bi naj bila višina finančnih sredstev vsaj 3 % primerne porabe občinskega proračuna. Ker pa je bila to le odredba, višina za lokalno skupnost ni zavezujoča in je v veliki večini ne upoštevajo. V našem predlogu financiranje gasilskih organizacij razdelimo finančna sredstva za:

• delovanje, • usposabljanje in • gasilsko tehniko ter opremo.

Lokalna skupnost zagotovi finančna sredstva za delovanje gasilske organizacije na podlagi načrtovanih stroškov, ki nastanejo pri njenem delovanju (zavarovanja gasilskega doma, avtomobilov in opreme, nezgodno zavarovanje članov, zavarovanje odgovornosti, zdravstveno zavarovanje članov, stroški za kurjavo, elektrika, gorivo, telefon, poštne ter gostinske storitve …). Izjema so enote za širšo odgovornost (za reševanje ob prometnih nesrečah, tehnično reševanje, nevarne snovi in drugo), ki jih delno financira država. Če dejanski stroški presežejo načrtovane, je gasilska organizacija na podlagi predloženih računov upravičena do manjkajočih sredstev, te mora zagotoviti lokalna skupnost. Po drugi strani pa mora lokalna skupnost presoditi, ali so bili stroški upravičeni ali ne. Če so bili neupravičeni, jih mora kriti gasilska organizacija sama. Če pa so dejanski stroški nižji od načrtovanih, gasilski organizaciji ni potrebno vrniti odvečnih finančnih sredstev, razlika se bo upoštevala pri finančnem načrtu za prihodnje leto. Pomembno pri tem načinu

ČLAN

PREDSEDNIK

ČLAN

ARBITRAŽA

71

financiranja je, da mora lokalna skupnost zagotoviti tolikšna finančna sredstva, kolikor jih gasilska organizacija porabi. Gasilske organizacije pri tem ne bi smele biti odvisneod dobre volje posameznikov, saj z lokalno skupnostjo podpišejo pogodbo o opravljanju lokalne javne gasilske službe. Finančna sredstva za usposabljanje delno zagotovijo lokalne skupnosti in delno država. Ta mora zagotoviti finančna sredstva za temeljna usposabljanja (tečaj za vodje enot in vsi višji tečaji), za vse osnovne tečaje specialnosti, za vse obnovitvene tečaje specialnosti, za vsa usposabljanja gasilcev v izobraževalnih centrih in za tekmovanja na ravni regije ter države. Na drugi strani pa mora lokalna skupnost zagotoviti finančna sredstva za temeljna usposabljanja (od osnovnega tečaja za gasilca do tečaja za vodje enote), za praktične vaje gasilcev, za vsa druga usposabljanja gasilcev, ki jih organizirajo posamezna PGD, in za tekmovanja na ravni gasilske zveze. Zraven lokalne skupnosti in države se finančna sredstva za gasilsko tehniko in opremo delno zagotovijo tudi s pomočjo zavarovalnic, donatorjev, virov lastnih prihodkov ter požarnega davka. Medtem ko sta lokalna skupnost in država že sedaj prisotni pri zagotavljanju finančnih sredstev, moramo sredstva donatorjev, zavarovalnic ter požarnega davka pridobiti. Donacij pravnih in fizičnih oseb je bilo že v preteklosti veliko in prepričani smo, da tudi v prihodnje ne bo upadalo. Na tem področju je potrebno analizirati veljavne zakone, da bodo vzpodbudili morebitne donatorje. To velja za vse oblike lastnih prihodkov v gasilske organizacije. Doseči je potrebno nadaljnje sodelovanje zavarovalnic pri zagotavljanju dodatnih nepovratnih finančnih sredstev za zagotavljanje in pomoč pri izvedbi programov gasilskih organizacij. Preučiti je potrebno možnost uveljavitve požarnega davka in če se bo to pokazalo kot pozitivno ter razvojno, ga je treba tudi uveljaviti. Pri financiranju gasilske tehnike in opreme je potrebno upoštevati kategorizacijo gasilskih organizacij ter merila za organiziranje in opremljanje. Gasilske organizacije so upravičene do opreme in gasilske tehnike ter s tem do finančnih sredstev, ki jim pripadajo glede na kategorizacijo. Če nabavijo opremo, ki jim glede na kategorizacijo ne pripada, morajo finančna sredstva pridobiti drugje (donatorji, viri lastnih prihodkov). Zelo pomemben vplivni dejavnik okolja je država s svojo zakonodajo. Tudi na tem področju predlagamo spremembe. Nujno potrebna je ustrezna zakonska ureditev, ki bo zagotavljala ustanavljanje in delovanje gasilskih društev po Zakonu o gasilstvu, medtem ko bo Zakon o društvih služil le za registracijo gasilskih društev. Temu primerno je potrebno oba zakona uskladiti. S tem bo ustrezno zakonsko veljavo lahko dobila tudi gasilska zveza, ki je po opravljenih analizah le v polovici primerov resnično upoštevana kot strokovna organizacija, ki ima nalogo zagotavljati ustrezno operativno pripravljenost gasilskih enot, njihovo strokovno usposobljenost in opremljenost na ravni lokalne oziroma več lokalnih skupnosti, če združuje gasilska društva iz več občin. Država je sprejela odločbo, ki določa, da se morajo gasilske enote do leta 2009 usposobiti in opremiti v skladu z merili za razvrščanje ter opremljanje. Gasilska zveza Slovenije je za uresničitev te odredbe sprejela konkretne aktivnosti, ki pa jih v mnogih lokalnih skupnostih zelo slabo izvajajo. Zato bi morala Vlada RS z jasnimi opredelitvami doseči primerno izvajanje zahtev predpisane uredbe v lokalnih skupnostih in tako zagotoviti enakomernejši razvoj gasilstva po regijah.

72

Velik problem, ki se pojavlja na področju zakonodaje in ki še ni urejen, je odnos delodajalcev do gasilcev. Vlada RS bi morala delodajalcem, pri katerih so zaposleni operativni gasilci priznati neke vrste bonitete, popust pri zavarovalni premiji za zavarovanje premičnin in nepremičnin, popust pri davku iz dobička ter še kaj. Če ta problem ne bo rešen, bomo imeli v primeru intervencije vedno manj operativnih gasilcev, saj nobeden ne želi izgubiti službe. S tem smo že pri naslednjem problemu. Gasilci v prostovoljnih gasilskih društvih za svoje delo ne dobijo nobenega plačila. V primeru naravnih in drugih nesreč žrtvujejo sebe, da lahko rešijo druge. Na koncu pa se jim ti ponavadi samo zahvalijo. Zato predlagamo, da se uredi status prostovoljnih gasilcev, predvsem njihove bonitete na področju zavarovanja, obdavčenja in spodbujanja v obliki bonitet ter stimulacij, kakršne pozna razviti svet in kakršne poznamo npr. v slovenski vojski. Naraščanje števila požarov in upadanje požarnovarnostnih ukrepov v industriji, na kar nas v zadnjem času opozarjajo veliki požari, narekujejo povečanje aktivnosti in nekatere spremembe na področju gasilske preventive. Zato moramo skupaj z odgovornimi v državi in z drugimi odgovornimi dejavniki, ki delujejo na področju požarnega varstva, pripravljali programe aktivnosti za širjenje in razvoj požarne preventive in požarnovarnostnih ukrepov. Zavzemati se bomo morali, da bodo požarnovarnostne aktivnosti in požarnovarnostna kultura dobili svojo mesto v vseh oblikah vzgojno-izobraževalnega procesa ter v vseh stopnjah vzgoje in izobraževanja v Sloveniji. Za prebivalstvo bi bilo potrebno v sleherni sredini pripravljali preventivne akcije, ustrezne oblike opozoril o požarni in drugih nevarnostih za ukrepanje v primeru nastanka požarov ter drugih nesreč. Naslednje področje, na katerem so potrebne spremembe, je operativna organiziranost gasilskih organizacij. Na ravni prostovoljnih gasilskih društev in gasilskih zvez morajo biti izdelani operativni načrti, saj so ti osnova za delovanje gasilskih enot. Načrte alarmiranja gasilskih enot je treba izvajati dosledno. V skladu z nacionalnim programom, odgovornostjo lokalne skupnosti in s potrebami gasilskih enot je treba zagotoviti možnost daljinskega alarmiranja gasilskih siren iz ReCO. Za alarmiranje niže kategoriziranih enot je nujno ponovno uvesti kombinirani sistem glasnega alarmiranja s sirenami in tihega s pozivniki. Prav tako bi morali ponovno uvesti alarmni znak za gasilce. Praksa je pokazala, da so slovenska merila za razvrščanje in opremljanje gasilskih enot primerljiva z evropskimi. Problemi pa se kažejo pri zagotavljanju meril. Pogosto obstajajo enote, ki predvsem kadrovsko, nekatere pa tudi po opremljenosti ne zagotavljajo pogojev, določenih z merili. Merila za razvrščanje in opremljanje gasilskih enot bo treba upoštevati dosledno, saj bodo predvsem z vidika varnosti gasilcev in njihove operativne sposobnosti zagotovila ustrezno organiziranost gasilskih enot po kadrovski strukturi in tudi po opremljenosti. To upoštevanje meril bo treba preverjali predvsem v večjih mestnih središčih. Izdelati bo potrebno tudi način delovanja poklicnih gasilskih jeder v gasilskih društvih. V skladu z Zakonom o delovnih razmerjih in drugimi zakonskimi določili bi bilo potrebno urediti problem odsotnosti z dela za operativne člane PGD, da se bodo lahko ti nemoteno udeleževali operativnih aktivnosti na področju gasilskih usposabljanj in izvajanja nalog javne gasilske službe.

73

Vsi operativni gasilci morajo biti ustrezno psihofizično sposobni za izvajanje zahtevnih nalog javne gasilske službe. Zato bi morali biti vsi gasilci zdravstveno pregledani po enotni metodologiji, ki bo zagotavljala psihofizično sposobnost gasilca. Potrebno bo uveljaviti samostojnost gasilske organizacije. Njihovo vodenje mora potekati avtonomno v okviru gasilskih enot in poveljstev. Na gasilskih intervencijah, kjer gasilci nastopajo samostojno, mora potekati vodenje gasilskih enot v skladu z veljavno zakonodajo in s pravili gasilske službe preko gasilskih vodij in poveljnikov. Gasilska poveljstva morajo nastopati samostojno do trenutka, ko intervencija preraste njihove sposobnosti in se začnejo vključevati druge enote iz sistema varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami ter začnejo delovati štabi za civilno zaščito. Ti morajo v takem trenutku prevzeti koordinacijsko vlogo, medtem ko poteka vodenje gasilskih enot še vedno izključno preko gasilskih vodij, ki delujejo v skladu z usmeritvami pristojnega štaba za civilno zaščito. Gasilska društva, ki s sporazumom z Vlado RS, opravljajo določene naloge na širšem področju reševanja v primeru prometnih nesreč in nesreč z nevarnimi snovmi, so sestavni del organiziranosti v lokalni skupnosti, v kateri opravljajo javno gasilsko službo. Trenutni sistem ne vključuje gasilskih zvez, zato te enote pogosto težijo k delovanju izven javne gasilske službe v lokalni skupnosti. Da bi se temu izognili se morajo pogodbena razmerja med vlado in enotami izvajati preko gasilskih zvez in Gasilske zveze Slovenije, ki imajo nalogo zagotavljati ustrezno strokovno usposobljenost, kadrovsko popolnjenost, opremljenost ter operativno pripravljenost gasilske enote. Gasilske enote, ki delujejo ob državni meji s sosednjimi državami, s katerimi imamo bilateralne sporazume s področja varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami, so premalo seznanjene s postopki sodelovanja teh enot preko meje. Zato morajo biti te enote čim bolje obveščene o postopkih sodelovanja, v praksi pa moramo to večkrat preizkusiti z ustrezno organiziranimi vajami. Tudi na področju usposabljanja in izobraževanja gasilskega članstva je potrebnih nekaj sprememb, saj je to prioritetna naloga prostovoljnih gasilskih društev, gasilskih zvez, gasilskih regij in Gasilske zveze Slovenije. Ena od prvih stvari, ki jih je potrebno spremeniti, je poenotenje učnih programov prostovoljnih in poklicnih gasilcev, ki bodo na posameznih ravneh zagotavljali primerljivost usposobljenosti za opravljanje javne gasilske službe ter uskladitev usposabljanja in izobraževanja z drugimi, z gasilstvom povezanimi silami za zaščito in reševanje. Potrebno bo zagotoviti dodatne oblike usposabljanja za gasilce, da bodo lahko svoje znanje redno nadgrajevali in obnavljali. Kadrovska struktura gasilskih enot mora biti usposobljena v skladu z navodili o minimalnem zagotavljanju sil po posameznih gasilskih enotah. Te morajo imeti ustrezno usposobljene gasilce po programih za temeljno usposabljanje – za pridobivanje činov in po dopolnilnih programih – za nazive specialnosti. Gasilski vodje morajo imeti ustrezno gasilsko in splošno izobrazbo v skladu s pravili gasilske službe. Pri tem je pomembno, da:

• usposabljanje poteka v skladu z navodili, predpisanimi pogoji in učnimi načrti, • je vsebina predavanja poenotena, tako da slušatelji na področju cele Slovenije

poslušajo enake vsebine izobraževanja, • je dovolj ustreznega inštruktorskega in predavateljskega kadra,

74

• se znotraj izobraževalnega centra na Igu uredi status gasilske šole za potrebe izobraževanja in usposabljanja gasilskega kadra,

• se praktični del usposabljanj na ravni gasilskih zvez in gasilskih regij izvaja v kombinaciji z Izobraževalnim centrom za zaščito in reševanje na Igu.

Glede na to, da se potrebe po usposabljanju gasilcev večajo in bodo v skladu s programom naraščale tudi v prihodnje, bo potrebna razširitev učnega in tudi internatskega dela centra. K usposabljanju sodijo tudi gasilska tekmovanja. Trenutno so tekmovalne discipline zasnovane tako, da vsak dela samo določeno stvar. Kot vemo, pa moramo na intervencijah v resnici opravljati različna in vsakokrat druga dela. Zato bo potrebno tekmovalne discipline najprej razširiti na druga strokovna področja, kot so tehnično reševanje, reševanje na vodi, nevarne snovi itd. Tekmovalne discipline naj bodo bolj prepuščene samim tekmovalcem, tako da sami izvedejo vajo čim hitreje in tudi varno, tako kot bi to storili v resnični intervenciji. Tukaj smo dali poudarek na varni izvedbi vaje, saj je namreč zelo pomembno, da se nihče ne poškoduje. Naslednje področje, na katerem se moramo lotiti sprememb, je informacijski sistem. Nadgrajeni računalniški sistem z enotno bazo podatkov na centralnem računalniku Gasilske zveze Slovenije se imenuje Vulkan. Ta je zasnovan na sodobnih računalniških dosežkih in vključuje rešitve pomanjkljivosti, ki so se pokazale pri uporabi dosedanjega računalniškega sistema GAS 2000. Ker nam od leta 1999 pa do danes ni uspelo zgraditi baze podatkov na ravni gasilskih društev in gasilskih zvez, računalniški sistem pa je nujno potreben pri gasilskem delu, je pomembno, da se baze s podatki čim prej izpolnijo. Tako bomo lahko računalniško obdelovali podatke in računalniško poslovali med gasilskimi društvi, gasilskimi zvezami ter Gasilsko zvezo Slovenije. V informacijski sistem sodi tudi gasilska izkaznica, ki pa še vedno ni ustrezno uveljavljena. Z njo bi morali biti opremljeni vsi gasilci, tako da bi postala osnova za sistem identificiranja gasilcev in način poslovanja v gasilski organizaciji. Gasilska zveza Slovenije mora tudi v prihodnje skrbeti za informiranje in povezovanje vseh ravni gasilske organizacije na spletni strani. Na njej morajo biti objavljene aktualne informacije za članstvo in gasilske organizacije na strokovno-operativnem, organizacijskem, izobraževalnem ter drugih področjih. Spletna stran mora tudi v prihodnje predstavljali našo gasilsko organizacijo in naše dejavnosti. Ker je namenjena tudi informiranju, mora biti redno posodobljena. Med predlogi za spremembe moramo omeniti še opremljenost gasilskih enot z gasilsko zaščitno in reševalno opremo. Trenutno je stanje pri opremljenosti nekaterih gasilskih enot zelo slabo. Več kot polovico gasilskih vozil je potrebno zamenjati, z osebnimi zaščitnimi sredstvi je ustrezno opremljenih le četrtina enot, s skupno zaščitno opremo, še posebej z izolirnimi dihalnimi aparati, so zadovoljivo opremljene le više kategorizirane enote. Nekoliko boljše stanje je pri opremljenosti gasilskih enot z radijskimi postajami in s pozivniki, ki se pa radi kvarijo. Zato morajo Gasilska zveza Slovenije, gasilske zveze na terenu, lokalne skupnosti in drugi odgovorni stanje gasilske zaščitne ter reševalne opreme uskladiti z Merili za razvrščanje in opremljanje gasilskih enot. Tako se znova znajdemo pri financiranju, ki je kot vidimo največja težava v gasilskih organizacijah. Za sofinanciranje nabave gasilske zaščitne in reševalne opreme, Gasilska zveza Slovenija letno nameni

75

določena finančna sredstva, ki pa jih gasilska društva dobijo nazaj šele, ko opremo že kupijo ter se nato prijavijo na razpis. Gasilska društva morajo tako najprej zbrati finančna sredstva za nakup opreme, nato dobijo del teh sredstev vrnjen, ko jih več ne potrebujejo. Res je, da lahko nato nabavijo novo opremo, vendar se včasih zgodi, da te opreme ne potrebujejo nujno. Zato bi bilo bolje, da bi že takoj nabavili opremo po nižjih cenah. Tako bi nabavili samo tisto opremo, ki jo potrebujejo, in ker bi potrebovali manj finančnih sredstev, bi tudi laže prišli do nje. Kljub vsem spremembam, ki jih predlagamo, pa gasilska organizacija ne bo uspešno delovala, če ne bo zadovoljnih članov. Kadar člani niso zadovoljni, tudi niso pripravljeni delati v organizaciji. In kadar se nič ne naredi, tudi organizacija ne more delovati. Zato je prostovoljno delo posebna vrednota, ki jo je potrebno ceniti. Še posebej je to pomembno za prostovoljno gasilstvo in izvajanje javne gasilske službe. Prostovoljni gasilci opravijo letno več tisoč ur prostovoljnega dela na področju organizacijskih in strokovno-operativnih nalog, usposabljanj ter izobraževanj, gasilskih tekmovanj, požarne preventive, gradnje in obnove ter vzdrževanja gasilskih domov, prevozov pitne vode, vzdrževanja gasilske zaščitne in reševalne opreme ter drugih nalog.

76

7 SKLEP Dobro razvita gasilska organizacija je pogoj za učinkovito in uspešno varstvo pred naravnimi in drugimi nesrečami. V Sloveniji ima gasilstvo več kot stoletno tradicijo. Ljudje so se združevali v gasilske organizacije, da bi učinkoviteje preprečevali in gasili požare, te organizacije pa so pomenile veliko več kot samo gašenje. V njih so ljudje našli socialno oporo in solidarno, nesebično podporo ob nesreči. Povezanost ljudi je bila pomembna tudi z vidika gradnje kulturne enotnosti. Skozi gasilske organizacije so predvsem podeželski ljudje izkazovali pripadnost slovenskemu narodu in obstoj te zavesti. Še dandanes so gasilske organizacije ponekod skupni imenovalec vasi ali določenih območij s skupnimi interesi. Vendar je zavest o potrebnosti in pomembnosti gasilskih organizacij ponekod vedno manjša. Treba bo doseči premik v miselnosti in postaviti celotno organizacijo, skupaj z informacijskim sistemom ter tehnologijo, na višjo prioritetno raven. Okolje, v katerem delujejo gasilske organizacije, se vedno bolj spreminja. Pravilen izbor organizacijskih oblik je tako ključnega pomena za preživetje, rast in nadaljnji razvoj gasilskih organizacij. Ena ključnih dejavnosti gasilske organizacije v Sloveniji postaja organiziranje gasilstva, ki bistveno vpliva na učinkovitost in uspešnost delovanja v primeru intervencij. Zaradi neprestano spreminjajočega se okolja je nenehno prilagajanje organizacijske strukture nujno in zagotavlja usklajevanje razpoložljivih sredstev, opreme, kadra, velikosti gasilske organizacije ter obsega delovanja. Edino tak način delovanja zagotavlja, da bo gasilska organizacija dosegla svoj namen in uresničila zastavljene cilje. Teorija je razvila veliko število organizacijskih oblik, vendar ne obstaja splošno veljaven organizacijski model, ki bi zagotavljal uspešno delovanje organizacije. Zato tudi ni pravih in napačnih organizacijskih modelov. Prav tako nobena organizacijska struktura ni tako dobra, da ne bi mogla biti še boljša. Pravemu optimumu se lahko le približamo, morda ga v nekem obdobju celo ujamemo, vendar se nam kmalu spet pokaže kot nov cilj. Zato moramo v gasilski organizaciji na to gledati kot na stalen in dinamičen proces iskanja njene najustreznejše oblike. Nujno je, da gasilske organizacije upoštevajo osnovne kriterije, ki jih predpisuje zakonodaja in postavlja okolje. Ključni dejavnik uspešnosti gasilskih organizacij bosta tako prožnost in hitrost odzivanja na spremembe, ki jih morajo zagotoviti ustrezne:

• organizacijska struktura in • kadrovska struktura, • opremljenost ter • informacijska tehnologija.

Eden od pokazateljev, ki kažejo na to, ali moramo organizacijo spremeniti ali ne, je ustreznost organizacije glede na situacijske spremenljivke. V uvodu smo predpostavili, da obstoječa organizacija ni ustrezna in da bi jo bilo treba spremeniti. Po analizi organizacije in prikazu vpliva organizacijskih spremenljivk ter ugotavljanju ustreznosti organizacije situacijskim spremenljivkam smo prišli do sklepa, da organizacija večinoma ustreza situacijskim spremenljivkam. Naleteli pa smo tudi na nekaj pomanjkljivosti, ki bi jih bilo treba odpraviti.

77

Spremembe smo predlagali v organizacijski strukturi. Število ravni smo zmanjšali smo na 4. Reorganizirali smo organe gasilske organizacije, pri čemer smo nekatere preimenovali, nekaj smo jih dodali, tiste za katere smo menili, da jih ne potrebujemo, pa smo ukinili. Nova organizacija je fleksibilna, organizacijska struktura je transparentna, z nizkim številom organizacijskih ravni in jasno razmejenimi pristojnostmi ter odgovornostmi. S tem je omogočen dosleden pregled nad doseganjem ciljev in delovanjem posameznih delov v gasilski organizaciji. Na področju financiranja smo predlagali nov sistem. Sistem financiranja gasilskih organizacij je tak, da morajo finančna sredstva za osnovno delovanje in temeljna usposabljanja zagotoviti lokalne skupnosti. Za vsa druga usposabljanje zagotovi finančna sredstva država. Pri opremi je sistem tak, da gasilske organizacije finančna sredstva dobijo od lokalne skupnosti, nekaj ga priskrbijo same, nekaj dobijo od sponzorjev in donatorjev, država pa zagotovi sredstva vsaj v višini DDV. Spremembe smo predlagali tudi na področju zakonodaje, pri čemer pa gasilske organizacije lahko sodelujejo le posredno. Spreminjanje zakonov, uredb in predpisov je v domeni države. Naloga gasilske organizacije v tem primeru je, da na podlagi dejanskih razmer in dejstev predlaga spremembe ter jih dobro argumentira. Od države pa je odvisno, ali bo prišlo do sprememb ali ne. Zakonodaja je področje, pri katerem ni odvisno samo od gasilske organizacije, ali bo prišlo do sprememb ali ne, zato se moramo zelo potruditi pri pripravi predlogov in biti vztrajni, da bodo sprejeti. Med pomembnejša področja, na katerih smo predlagali spremembe, sodi operativna organiziranost gasilskih enot. Gre predvsem za upoštevanje določenih zahtev, ki se jih večina ne drži. Najprej naj omenimo merila za razvrščanje in opremljanje gasilskih enot, ki se ne upoštevajo dosledno. Vse gasilske enote bi tudi morale imeti izdelane operativne načrte, vendar tudi temu ni tako. Potrebno bo torej vpeljati način, kako se bodo omenjene zahteve preverjale in kaj bo s tistimi, ki jih ne bodo upoštevali. Potrebno bo tudi nekako urediti problem odsotnosti z dela za operativne člane PGD, da se bodo lahko nemoteno udeleževali operativnih aktivnosti na področju gasilskih usposabljanj in izvajanja nalog javne gasilske službe. Naslednje področje, na katerem smo predlagali spremembe je usposabljanje in izobraževanje. Med drugim smo ugotovili, da nekateri programi izobraževanj med seboj niso primerljivi, da je potrebno uvesti dodatna usposabljanja in da nekatere gasilske enote nimajo ustrezno izobraženega kadra. Predlagali smo več sprememb, najpomembnejše so poenotenje učnih programov, uvedba nekaterih novih področij usposabljanja in izobraževanje gasilskega kadra v skladu z navodili o minimalnem zagotavljanju sil po posameznih gasilskih enotah. Zadnje področja, na katerem smo predlagali spremembe in ga je potrebno omeniti, je informacijski sistem. Kljub temu da je postavljen na novo, to še ne pomeni da so rešene vse težave. Razvoj na tem področju je tako hiter, da moramo sistem vedno znova nadgrajevati. Problem je v tem, da ga vsi še ne uporabljajo oziroma ne vedo, kako si lahko z njim pomagajo. Predlagamo, naj bo informacijski sistem čim bolj preprost za uporabo, vendar izdelan tako, da nam nudi vse možnosti sodobne tehnologije.

78

Približevanje ciljni organizacijski strukturi ne more biti ukrep, ki se ga da doseči z dekretom. Prilagajanje bo dolg proces, kajti spremeniti je potrebno ljudi, njihovo miselnost, odnose, skratka njihovo kulturo. Zavedati se je potrebno, da se kultura ljudi spreminja zelo počasi in temu se bo treba prilagoditi. Zato bo potrebno temu procesu slediti z veliko razuma, potrpljenja, predvsem pa korak za korakom. Če se tega ne bodo zavedali vsi člani v gasilski organizaciji in če si bodo zaradi neobveščenosti, neizobraženosti ali kakšnih drugih razlogov zatiskali oči pred resničnim stanjem, se lahko izničijo mnoge dobro uhojene poti varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami ter drugimi dejavnostmi v gasilski organizaciji. Uvajanje predlaganih sprememb v organizacijsko strukturo gasilske organizacije bo pozitivno vplivalo na njeno delovanje. S tem bodo tudi člani gasilskih organizacij bolj zadovoljni in le-te bodo delovale še uspešneje.

79

LITERATURA Applehans, Wayne; Globe, Alden; Laugero, Greg. 1999. Managing knowledge: a practical Web-based approach. Reading (Mass.) [etc.]: Addison-Wesley, cop. Armstrong, Michael. 2006. Strategic human resource management - a guide to action. London: Philadelphia. Armstrong, Michael. 2006. A handbook of human resource management practice. London: Philadelphia. Ashkenas, Ronald N.; Ulrich, Dave; Jick, Todd; Kerr, Steve. 2002. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure, Revised and Updated. Jossey-Bass; Rev & Updtd edition. Beer, Stafford. 1985. Diagnosing the System for Organisations. Chichester: Wiley. Bernard C. Beaudreau. 1998. Energy and Organization: Growth and Distribution Reexamined. Greenwood Press. Casson, Mark. 1996. The theory of the firm. Cheltenham (UK), Brookfield (Ver.): Edward Elgar, cop. Cohen, Don; Prusak, Laurence. 2001. In good company: how social capital makes organizations work. Boston (Mass.): Harvard Business School Press, cop. Cooper, Cary L.; Jackson, Susan E. 1997. Creating tomorrow's organizations: a handbook for future research in organizational behaviour. Chichester [etc.]: J. Wiley, cop. Dawson, Sandra. 1996. Analysing organisations. Houndmills, Basingstoke, London: Macmillan. Dimovski, Vlado. 2000. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Douma, Sytse; Schreuder, Hein. 1998. Economic approaches to organizations. New York [etc.]: Prentice Hall, London [etc.]: Prentice Hall International, Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe. Drucker, Peter. 1989. The New Realities. New York: Harper & Row. Drucker, Peter Ferdinand. 1999. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. Oxford (UK) [etc.]: Butterworth-Heinemann. Espejo, Raul; Schuhmann, Werner; Schwaninger, Markus; Bilello, Ubaldo. 1997. Organizational transformation and learning: a cybernetic approach to management. Chichester [etc.]: J. Wiley.

80

FitzRoy, Felix R.; Acs, Zoltan J.; Gerlowski, Daniel A. 1998. Management and economics of organization. London [etc.]: Prentice Hall International, Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe. Fritz, Robert. 1996. Corporate Tides: The Inescapable Laws of Organizational Structure. Berrett-Koehler Publishers. Galbraith, Jay R. 2001. Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process Revised. Jossey-Bass. Garber, Peter R. 1999. Turbulent change: every working person's survival guide. Palo Alto (CA): Davies-Black Publishing. Giddens, Anthony. 1998. Sociology. Cambridge (UK): Polity Press, Oxford (UK): Blackwell. Gray, Clifford F.; Larson, Erik W. 2003. Project management: the managerial process. Boston: McGraw-Hill/Irwin. Gruneberg, Stephen L.; Ive, Graham J. 2000. The economics of the modern construction firm. Houndmills, Basingstoke, London: Macmillan. Harrington, Jon. 1991. Organizational structure and information Technology. New York: Prentice Hall. Hatch, Mary Jo. 1997. Organization theory: modern, symbolic, and postmodern perspectives. Oxford (UK), New York: Oxford University Press, cop. Hedge, Jerry; Pulakos, Elaine D. 2002. Implementing Organizational Interventions: Steps, Processes, and Best Practices. Pfeiffer. Heldman, Kim. 2005. Project manager's spotlight on risk management. San Francisco (CA), London: Harbor Light Press, Alameda (CA): Sybex, cop. Huczynski, Andrzej. 2001 Organizational behaviour. Harlow: Financial Times/Prentice Hall. Hunger, J. David; Wheelen, Thomas L. 2002. Strategic management and business policy. Upper Saddle River (New Jersey): Pearson Education. Hutt, Michael D.; Speh, Thomas W. 1998. Business marketing management: a strategic view of industrial and organizational markets. Fort Worth (TX) [etc.]: The Dryden Press: A Harcourt Brace College Publishers, cop. Ivanko, Štefan. 1999. Urejenost podjetja. Koper: Visoka šola za management. Ivanko, Štefan. 1999. Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

81

Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo Mesto: Visokošolsko središče Novo Mesto, Visoka šola za upravljanje in poslovanje. Ivanko, Štefan. 2004. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo. Ivanko, Štefan. 2007. Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo. Ivanko, Štefan. 2007. Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo. James, Geoffrey. 1998. Success secrets from Silicon Valley: how to make your teams more effective. New York: Times Business: Random House, cop. Jelovac, Dejan. 2002. Jadranje po nemirnih vodah managementa nevladnih organizacij. Ljubljana: Radio Študent: Študentska organizacija Univerze v Kopru: Visoka šola za management. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS. Kavčič, Bogdan. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Moderna organizacija. Klein, Janice Anne. 2004. True change: how outsiders on the inside get things done in organizations. San Francisco: Jossey-Bass, Hoboken (N. J.): J. Wiley, cop. Legge, John M.; Hindle, Kevin. 2004. Entrepreneurship: context, vision and planning. Houndmills, Basingstoke, New York: Palgrave Macmillan, cop. Leontiades, James C. 2001. Managing the global enterprise: competing in the information age. London [etc.]: Financial Times: Prentice Hall, Harlow (Essex): Pearson Education. Levicki, Cyril. 1999. The strategy workout: analyze and develop the fitness of your business strategy. London: Financial Times: Prentice Hall, Harlow (Essex): Pearson Education. Lipičnik, Bogdan. 1994. Ljudje in organizacija. Maribor: EPF. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Lipičnik, Bogdan. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnaje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Obzorja. Lowenthal, Jeffrey N. 1994. Reengineering the organization. Milwaukee: ASQC Quality Press.

82

Lynch, Richard L. 2000. Corporate strategy. London [etc.]: Financial Times/Prentice Hall, Harlow (Essex): Pearson Education. Maslow, Abraham Harold; Stephens, Deborah C.; Heil, Gary; Bennis, Warren. 1998. Maslow on management. New York [etc.]: J. Wiley, cop. Miles, Raymond E.; Snow, Charles C. 2003. Organizational Strategy, Structure, and Process. Stanford University Press. Mohrman, Susan Albers; Galbraith, Jay R.; Lawler, Edward E. 1998. Tomorrow's organizations: crafting winning capabilities in a dynamic world. San Francisco: Jossey-Bass, cop. Moore, David R. 2002. Project Management: Designing Effective Organizational Structures. Blackwell Publishing, Incorporated. Morgan, Gareth. 1997. Images of organization. Thousand Oaks (CA), London, New Delhi: Sage Publications. Možina, Stane. 1994. Management. Radovljica: Didakta. Nadler, David A.; Gerstein, Marc S.; Shaw, Robert B. 1992. Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. Jossey-Bass. Nadler, David A.; Nadler, Mark B. 1998. Champions of change: how CEOs and their companies are mastering the skills of radical change. San Francisco: Jossey-Bass, cop. Neely, Andy D. 2003. Business performance measurement: theory and practice. Cambridge (UK), New York: Cambridge University Press. Nicholas, John M. 2001. Project management for business and technology: principles and practice. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall, cop. Organizacija in kadri. Kranj: Moderna organizacija v sestavu FOV Kranj. Pedler, Mike; Aspinwall, Kath. 1998. A concise guide to the learning organization: managing change and learning is the No. 1 task - wherever you work. London: Lemos & Crane. Robbins, Stephen P. 2005. Essentials of organizational behavior. Upper Saddle River (New Jersey): Pearson: Prentice Hall, [Harlow (Essex)]: Pearson Education International, cop. Robbins, Stephen P. 2001. Organizational behavior. Upper Saddle River (NJ), London [etc.]: Prentice-Hall International, cop. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

83

Schuman, Amy M. 2004. Nurturing the talent to nurture the legacy: career development in the family business. Marietta (Georgia): Family Enterprise Publishers. Senior, Barbara. 1997. Organisational change. London [etc.]: Pitman. Sherwin, Elton B. 1998. The Silicon Valley way: discover the secret of America's fastest growing companies. Rocklin (CA): Prima Publishing, cop. Sisson, Keith; Storey, John. 2000. The Realities of Human Resource Management: Managing Employment Relationships. Taylor & Francis Group. Snoj, Boris. 1998. Management storitev. Koper: Visoka šola za management. Sparrow, John. 1998. Knowledge in organizations: access to thinking at work. London, Thousand Oaks (CA), New Delhi: Sage. Spector, Paul E. 1997. Job satisfaction: application, assessment, cause, and consequences. Thousand Oaks (CA), London, New Delhi: Sage, cop. Stacey, Ralph D.; Dalić, Martina. 1997. Strateški menedžment i organizacijska dinamika. Zagreb: MATE. Sveiby, Karl Erik. 1997. The new organizational wealth: managing & measuring knowledge-based assets. San Francisco: Berrett-Koehler, cop. Tavčar, Mitja I. 2002. Strateški management. Maribor: EPF. Trunk Širca, Nada; Tavčar, Mitja I.; Abrahamsberg, Niko. 1998. Management nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management. Uršič, Duško. 1996. Inoviranje podjetja. Maribor: Studio Linea. Uršič, Duško. 1991. Vrednotenje in etika organizacijskega razvoja. Maribor: EPF. Uršič, Duško; Nikl, Aljoša. 2004. Učeča se organizacija: sistemsko-organizacijski vidik. Maribor: Management Forum. Vaughan, Emmett J. 1997. Risk management. New York [etc.]: J. Wiley, cop. Vaughan, Emmett J.; Vaughan, Therese M. 1996. Fundamentals of risk and insurance. New York [etc.]: J. Wiley, cop. Vila, Antun; Vukovič, Goran. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija. Vila, Antun; Kovač, Jure. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija.

84

Watt, David C. 2003. Sports management and administration. London, New York: Routledge: Taylor & Francis. Zikmund, William G. 2000. Exploring marketing research. Fort Worth (TX) [etc.]: The Dryden Press: Harcourt College Publishers, cop. Žugaj, Miroslav; Schatten, Markus. 2005. Arhitektura suvremenih organizacija. Varaždinske Toplice: Tonimir, Varaždin: Fakultet organizacije i informatike. VIRI CFPA. 2007. Dostopno na: [http://www.cfpa-e.org/]. [29.04.2007]. CTIF. 2007. Dostopno na: [http://www.ctif.org/]. [29.04.2007]. Gasilska zveza Slovenije. 2008. Dostopno na: [http://www.gasilec.net/]. [25.08.2008]. Gasilski portal. 2008. Dostopno na: [http://www.gasilci.org/]. [25.08.2008]. NFPA. 2007. Dostopno na: [http://www.nfpa.org/]. [29.04.2007]. Slovensko združenje za požarno varstvo. 2007. Dostopno na: [http://www.szpv-zdruzenje.si/]. [29.04.2007]. Uprava RS za zaščito in reševanje. 2007. Dostopno na: [http://www.urszr.si/slo/p00.php]. [29.04.2007]. Zakonodaja. 2008. Dostopno na: [http://zakonodaja.gov.si/rpsi/kazala_podrocje/kazalo_9_5_4_0.html]. [24.08.2008]. Združenje slovenskih poklicnih gasilcev. 2008. Dostopno na: [http://www.zdruzenje-zspg.si/]. [25.08.2008].

85

Delovni življenjepis Domen Golob

December 2008 1 Osebni podatki:

Ime: Domen Priimek: Golob Datum rojstva: 21. 10. 1976 Kraj rojstva: Ptuj Izobrazba: univerzitetni diplomirani gospodarski inženir Stanujoč: Rimska ploščad 8, 2250 Ptuj Državljanstvo: slovensko

2 Šolanje in izobraževanje:

Osnovna šola: Osnovna šola Tone Žnidarič Srednja šola: Srednješolski center Ptuj – Tehniška elektro in strojna šola Visoka šola: FERI in EPF Maribor – GING elektrotehnika Podiplomski študij: EPF Maribor – Organizacija in poslovne vede Druga izobraževanja: tečaj za člane višjih poveljstev

3 Delo in zaposlitve:

Srednja ekonomska šola Maribor, Maribor Delovno mesto: spremljevalec gibalno oviranega mladostnika v srednji šoli

Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, Maribor Delovno mesto: raziskovalec

Senčar d.o.o., Ptuj Delovno mesto: prodajno-nabavni referent

4 Strokovne in poslovne reference:

Čin: višji gasilski častnik – podpredsednik PGD Žetale, sekretar GZ Videm 5 Bibliografija:

Golob, Domen. 2002. Merilnik pospeška: diplomska naloga univerzitetnega študijskega programa. Maribor: [D. Golob].