makalah tqm kelompok 10
TRANSCRIPT
Kelompok 10 (MANAJEMEN KUALITAS TOTAL)
Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba
DOSEN PENGAJAR : Dr. UMAR HASANPROGRAM STUDI : MANAJEMEN S2 UBSINAMA ANGGOTA : BUDI ARIEF SETIAWAN
DEDI SUHARYADI
Tugas KelompokDiajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Persyaratan Menyelesaikan Mata Kuliah Manajemen Kualitas Total
PROGRAM MAGISTER MANAJEMENPASCA SARJANA – UNIVERSITAS BSI BANDUNG
JUNI 2011
1
Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen,
Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba
1. Perkenalan Kaizen
Sejak 1986, pada saat buku Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success diterbitkan
(edisi bahasa Indonesia diterbitkan oleh PPM dengan judul Kaizen: kunci sukses Jepang dalam
persaingan), istilah kaizen telah diterima sebagai salah satu konsep kunci dari manajemen.New
Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari
penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis.
Secara bahasa Kaizen yang diambil dari bahasa Jepang yaitu Kai dan Zen. Kai artinya
berubah atau change dan Zen berarti baik atau good. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai
perubahan kepada arah lebih baik. Adapun dalam penggunaannya Kaizen sering dilengkapi
dengan “berkesinambungan” dan dikenal sebagai continuous improvement.
Kaizen berarti perbaikan berkesinambungan (Imai, 1999). Istilah ini mencakup pengertian
perbaikan yang melibatkan semua orang –baik manajer dan karyawan– dan melibatkan biaya
dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita –apakah itu
kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga– hendaknya berfokus
pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1999). Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil
dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu.
Adapun peranan Kaizen dalam suatu perusahaan adalah sebagai alat untuk
menyelesaikan masalah yang belum terselesaikan, menyelesaikan masalah yang diangkat oleh
manajemen serta menemukan masalah yang selama ini belum terangkat yang dinamakan
problem laten.Untuk mewujudkan Kaizen yang membudaya dalam diri perusahaan memang
tidaklah mudah dan memerlukan kontribusi dari semua elemen dalam perusahaan tersebut mulai
dari top manajemen sampai dengan karyawan dengan tingkat paling bawah. Semangat dari
Kaizen yaitu ”Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini”
harus mampu ditularkan ke berbagai elemen dalam perusahaan.Selain itu semangat tiada hari
2
tanpa perbaikan pun patut ditanamkan pada setiap karyawan sehingga lambat laun budaya itu
menjadi seperti kebiasaan.
1.1 Konsep Utama Kaizen
Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu
dalam rangka mewujudkan strategi kaizen (Imai, 1999):
a. Kaizen dan Manajemen
Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan
perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem
manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatigan
serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakan tugas-tugasnya
sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard opertional
procedure - SOP). Perbaikan, pada sisi lain berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada
peningkatan standar yang ada. Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal
ini dapat disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar.
Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas
Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen
Sumber: GembaKaizen, Masaaki Imai
3
Seperti terlihat pada gambar, perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. Kaizen
berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan.
Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya yang
besar dengan teknologi dan peralatan baru.
b. Proses versus Hasil
Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan
agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin
dari kegagalan proses. Manajemen harus menemukan dan mengenali serta memperbaiki
kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus pada upaya manusia, suatu orientasi yang
sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat.
Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi
kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act), QCD (quality,
cost, delivery), TQM (total quality management), JIT (just-in-time) dan TPM (total productive
maintenance). Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan
keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara
terbuka, konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen.
c. Siklus PDCA / SDCA
Langkah pertama dalam kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan-do-check-act)
sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan
kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar. Pada Gambar dapat
dilihat bahwa, siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.
Gambar: Siklus PDCA
Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai
4
Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai,
keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena
karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan dan mereka jarang memiliki prakarsa
sendiri untuk meningkatkan keadaan, manajemen harus secara terus-menerus merumuskan
sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan.
Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus
PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-
act) seperti pada gambar.
Gambar: Siklus SDCA
Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai
Setiap kali ketidakwajaran timbul dalam suatu proses, pertanyaan-pertanyaan berikut
hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi : Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki
standar? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang tidak cukup rinci atau kurang
memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipetuhi serta membawa kestabilan pada
proses, kita dapat beralih ke PDCA berikutnya.
d. Mengutamakan Kualitas
Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas
pada prioritas tertinggi. Tidak masalah bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang
ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan
pelayanannya tidak memadai. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen
manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat
kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini,
5
mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan
bisnisnya.
e. Berbicara Dengan Data
Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara
benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukan dan dikenali untuk kemudian data yang
relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah
pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan – seuatu pendekatan yang tidak ilmiah
dan tidak objektif.Mengumpulkan data tentang keadaaan saat ini membantu anda memahami
kearah mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.
f. Proses Berikut Adalah Konsumen
Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal.
Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan
produk cacat ataupun butiran infrmasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang
di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya – konsumen
eksternal di pasar – dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas
tinggi sebagai akibatnya.
1.2 Sistem Utama Kaizen
Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting, guna mencapai
sukses strategi kaizen (Imai, 1999) :
Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM)
Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada
awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip
ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang
dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara
internasional.
Total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen puncak,
manajemen madya, supervisor dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya
diperluas kearah pemasok, agen penjualan dan penjual. Pengendalian (control) atau
pengendalian proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secara
berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah
6
menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna
memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.
Sistem Produksi Just-In-Time (Sistem Produksi Toyota)
Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah,
mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari
permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu
kerja (takt time – waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis)
diatas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece-flow), sistem produksi tarik
(pull production), jidohka (otonomasi), tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan
waktu set up.
Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time, serangkaian kegiatan
kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak
bernilai tambah yang ada di gemba. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya,
menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkat
keuntungan perusahaan.
Total Productive Maintenance
TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitas, sedangkan TPM
berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk memaksimalkan
efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna
memperpanjang usia peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang didalam
perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang didalam perusahaan. 5S ata 5R dianggap
sebagai kegiatan pendahuluan pra TPM. Namun, diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan
pencapaian yang tinggi meskipun terpisah dari TPM.
Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment)
Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya
akan menjadi terbatas bila semua orang melakukannya hanya demi kaizen semata, tanpa
suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna
memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen
diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan
penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici.
7
Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang
dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus
memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melalui jenjang
organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja. Dengan
terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat makin banyak
rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. Kaizen tanpa target seperti suatu
perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai
target dan manajemen harus menentukan target.
Sistem Saran (Sugestion System)
Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan
menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan.
Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan
minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan
saran. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran
utama dari sistem saran ini.
Kegiatan Kelompok Kecil (Small-Group Activities)
Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil – informal, sukarela, kelompok
antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam
lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak
hanya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja dan
produktivitas. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalam meningkatkan
kualitas produk dan produktivitas di Jepang.
1.3 Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen
Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa yang
paling penting untuk diperbaiki. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya berkaitan dengan kualitas
produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk
maupun jasa layanan tersebut. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak
merancang, memproduksi, menjual dan memelihara produk atau jasa layanan tersebut.
Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat
8
waktu. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen
terpuaskan.
Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam
organisasi. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga kerja sama
dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk
melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan, yang tercermin di pasar setiap saat.
Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya.
2. GembaKaizen
Dalam bukunya, Masaaki Imai (Imai, 1999), menjelaskan gemba berarti tempat yang
sebenarnya (tempat dimana kejadian terjadi). Di kalangan industri Jepang, istilah gemba sama
populernya seperti istilah kaizen. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan
langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan, memproduksi, dan
menjual. Tanpa kegiatan ini, perusahaan tak akan ada. Oleh karena itu, dalam pengertian umum,
gemba berarti tempat dilaksanakannya tiga kegiatan utama ini. Dalam konteks yang lebih khusus,
seringkali gemba berarti tempat di mana produk atau jasa layanan dibuat.
2.1 Bangunan Gemba
Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen
sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama adalah merujuk pada kegiatan
mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang terakhir berkaitan dengan
meningkatkan standar tersebut. Manajer gemba melakukan fungsi kesatu dan kedua dari dua
fungsi tersebut dan QCD (kualitas, biaya, dan penyerahan) merupakan hasilnya. Bangunan
Gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna
mencapai sasaran QCD tersebut. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa
layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada konsumen pada
saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu
loyal. Bangunan Gemba dapat dilihat pada Gambar berikut ini:
9
Gambar. Bangunan Gemba
Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai
2.2 Standardisasi
Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara
tepat dari hari ke hari. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja, informasi, peralatan dan
material. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan standar. Setiap kali
terjadi masalah atau ketidakwajaran, manajer harus bertindak menyelidikinya, dan
menemukan penyebab utamanya serta mengubah standar yang ada atau menerapkan standar
baru guna mencegah terjadinya masalah berulang. Standar menjadi bagian yang tak
terpisahkan dari gembakaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari.
Bila diterapkan dengan benar, kaizen dapat meningkatkan kualitas, mengurangi biaya
secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen tanpa investasi yang
besar maupun terobosan teknologi baru. Tiga kegiatan utama kaizen yang paling mendasar –
standarisasi , 5R atau pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan
pemeliharaan, serta penghapusan muda (pemborosan). Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan
dalam membangun sarana QCD yang berhasil, ramping dan efisien.
Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan teknikal yang
telah ditetapkan oleh staf rekayasa teknik kedalam standar operasional harian yang dipahami
oleh tenaga kerja. Proses penerjemahan tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun
10
kecanggihan apa-apa. Yang dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk
dijabarkan dalam tahapan yang logis.
Standar terbagi menjadi dua, diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan untuk
mengelola karyawan dalam konteks administrasi, didalamnya tercakup aturan administrasi,
pedoman dan kebijakan bagi karyawan, uraian tugas, prosedur mempersiapkan bon
pengeluaran dan sebagainya. Standar yang lain disebut standar operasional yang berkaitan
erat dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Bila
standar manajerial berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan, standar
operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD guna
memuaskan konsumen.
2.3 5R dan Pemilihan Tempat Kerja
Masaaki Imai (Imai, 2001) menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut:
1. Seiri (Ringkas)
Merupakan suatu seni membuang, ‘Thea art of throwing things away”. Seiri merupakan
kegiatan memilah mana yang kita perlukan, yang sering kita perlukan, dan yang sebenarnya
tidak kita perlukan. Hal ini muncul Seiring dengan adanya budaya menyimpan barang,
penyimpanan barang-barang ini termasuk pula barang yang sebenarnya tidak diperlukan.
Kerugian-kerugian yang mungkin muncul akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak
diperlukan antara lain:
a. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama.
b. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja.
c. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat.
Seiri adalah seni “membuang”. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah ada, tetapi
juga membuang benda-benda yang akan ada. Maksudnya, berusaha lebih selektif untuk
memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan disimpan (dalam artian sempit : akan
dibeli) nantinya.
2. Seiton(Rapi)
Seiton berarti penataan dan penyimpanan. “How many of what should be put where”.
Sebagian orang merasa bahwa penataan merupakan suatu hal yang mudah, dan memang
11
seharusnya demikian. Tapi sejauh mana penataan yang baik telah kita jalankan masih
merupakan pertanyaan. Suatu penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada:
a. Efisiensi, cara penyimpanan barang harus hemat (tempat, baiaya, dan mudah dalam hal
pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)).
b. Keselamatan, cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya
cedera, seperti sakit punggung, dan tergelincir.
c. Kualitas, harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. Barang-barang yang disimpan
harus selalu dalam kondisi siap: tidak berkarat, kusam, dimakan rayap.
3. Seiso(Resik)
Seiso berarti pembersihan. Dengan pembersihan kita sekaligus “memeriksa”. Cleaning is
inspection. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa semangat dan gairah baru
bagi manusia. Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini akan memberikan hasil “mengejutkan” di
tempat kerja:
a. Macro Level, membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab
munculnya kotoran tersebut. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besar-besaran.
b. Individual Level, membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja
masing-masing. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan sehari-hari.
Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi tanggung jawabnya.
c. Micro Level, operator mulai melakukan kegiatan “membersihkan”nya dengan lebih teliti
sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. Setelah melakukan
pembersihan secara lebih mendetail, pekerja mulai berpikir tentang cara
mempertahankan kebersihan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu, kontaminan,
geram, dan mencari cara untuk mengeliminasinya.
Dari 3 tahap ini, tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu adalah hasil
kerjanya sendiri. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan bertambah. Pekerja yang bangga
atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang tak ternilai.
4. Seiketsu(Rawat)
Seiketsu berarti pemantapan. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S sebelumnya.
Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana ketidakberesan-
ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S sebelumnya dapat diidentifikasi sengan
segera.
12
5. Shitsuke(Rajin)
Shitsuke berarti pembiasaan. Semua kegiatan 4S di atas tidak akan mungkin bertahan lama,
bahkan mungkin tidak akan terlaksana, tanpa membuat semua orang yang melakukannya
berulang-ulang, secara benar dan mempertahankan 3S yang pertama, maka shitsuke
memastikan bahwa semua orang selalu menggunakan “alat” tersebut dengan benar.
2.4 Langkah-Langkah 5S
Disini, 5S mulai diterapkan. Teori-teori selanjutnya tidak begitu sulit, tetapi teori tidak ada
artinya bila tidak diikuti dengan penerapan.. Untuk memulainya, ada langkah-langkah (Osada,
2002) yang harus diperhatikan, sebagai berikut :
1. Memulai tindakan.
2. Penemuan hal baru dan keadaan yang dapat mengubah persepsi.
3. Mengubah tempat kerja dan fasilitas.
4. Mengubah manusia
2.5 Jenis Pemborosan di Tempat Kerja
Orang pertama yang membagi pemborosan ke dalam 7 (tujuh) kategori adalah Taiichi
Ohno. Taiichi Ohno menyatakan bahwa, segala bentuk pemborosan harus dihilangkan. Adapun
pemborosan-pemborosan tersebut adalah sebagai berikut (Monden, 2000) :
1. Produksi yang berlebihan : produksi melebihi dari keperluan.
2. Pemborosan waktu pada mesin : manusia atau mesin yang menganggur.
3. Pemborosan yang terjadi dalam transportasi unit : pergerakkan manusia atau material yang
tidak perlu.
4. Pemborosan dalam proses : penanganan material, langkah-langkah, metode yang tidak
efektif, waktu set-up yang terlalu lama, penggunaan ruang yang tidak efisien, lintas produksi
yang tidak imbang.
5. Pemborosan dalam mengambil persediaan : persediaan dan work in process yang tidak
diperlukan.
6. Pemborosan dalam gerakan: gerakan tubuh, sikap kerja atau mesin yang tidak perlu.
7. Pemborosan dalam bentuk unit cacat: menyebabkan pemeriksaan ulang, pengerjaan ulang,
sekrap, dan lain-lain.
13
3. Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan di Gemba
Kualitas, biaya, dan penyerahan (QDC) bukan merupakan bahasan yang terpisah satu
dengan yang lain melainkan saling terkait. Kualitas disini dimaksudkan sebagai kualitas produk
mauoun jasa layanan. Dalam arti luas, ini juga meliputi kualitas dari proses dan pekerjaan yang
menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Sehingga kualitas mencakup semua tahapan
kegiatan dalam perusahaan, mengalir dari proses pengembangan, perancangan, produksi,
penjualan, dan jasa pemeliharaan terhadap produk maupun jasa layanan.
3.1 Manajemen Kualitas di Gemba
Gemba menghadapi masalah kualitas dari sudut pandang yang lain daripada manajemen
tahap hulu. Bila manajemen tahap hulu membutuhkan perangkat yang canggih seoerti kajian
rancangan (design review), rancangan uji coba (design of experiments), analisis nilai (value
analysis), rekayasa nilai (value engineering) dan berbagai perangkat yang digunakan dalam
QCD. Banyak masalah di Gemba berkaitan dengan masalah yang sederhana, seperti
keterampilan manusia, menangani kesulitan, menekan variabilitas yang bisa muncul setiap
hari, seperti standar kerja yang kurang memadai serta kesalahan karena kelalaian operator.
Manajemen harus menetapkan berbagai standar, membangun disiplin antar pribadi di
antara para karyawan agar mematuhi standard dan memastikan bahwa tak ada cacat produksi
yang diteruskan ke proses berikutnya.
3.2 Penghematan Biaya di Gemba
Istilah biaya bukan berarti memotong biaya melainkan bermakna pengelolaan biaya.
Pengelolaan biaya atau manajemen biaya berarti memantau proses pengembangan, produksi,
dan penjualan produk maupun jasa layanan agar menghasilkan kualitas yang baik serta upaya
mencapainya dengan biaya yang lebih rendah atau biaya yang sesuai dengan target.
Penghematan di Gemba merupakan hasil dari berbagai usaha yang dilakukan oleh
manajemen.Namun banyak manajer yang mencoba mengurangi biaya dengan dengan
berbagai jalan pintas seperti menekan, mengurangi/memberhentikan tenaga kerja,
restrukturisasi atau menekan harga dari pemasok. Manajemen biaya mencakup kegiatan yang
luas, termasuk di dalamnya:
a. Perencanaan biaya guna memaksimumkan selisih antara biaya dan perolehan.
14
b. Penghematan secara menyeluruh di Gemba.
c. Rencana investasi oleh manajemen puncak.
Peluang untuk melakukan penghematan di Gemba dapat dinyatakan dengan konsep yang
terkandung dalam istilah muda (pemborosan). Cara terbaik mengurangi biaya di Gemba adalah
dengan cara menghapuskan penggunaan berlebih semua sumber daya.
Meningkatkan Kualitas
Kegiatan ini pada dasarnya memprakarsai pengurangan biaya. Kualitas dalam hal ini
mengacu pada kualitas proses dari para manajer dan karyawan dalam bekerja.
Meningkatkan kualitas proses akan berdampak pada tingkat kesalahan yang makin
berkurang, lebih sedikit kegagalan, lebih sedikit pekerjaan yang berulang, waktu tempuh
proses yang lebih singkat dan penurunan jumlah sumber daya yang digunakan.
Meningkatkan Produktivitas
Produktivitas meningkat bila masukan lebih sedikit dapat menghasilkan keluaran yang
sama atua output meningkat dengan input yang sama. Input berkaitan dengan sumber
daya manusia (tenaga kerja), utilitas (energy dalam berbagai bentuknya) dan
material.Sedangkan outputnya adalah produk, jasa layanan atau tingkat hasil (yield) dan
nilai tambah.
Mengurangi Tingkat Persediaan
Persediaan membutuhkan tempat, memperpanjang waktu tempuh produksi,
menciptakan kesibukan transport dan pergudangan, serta menyerap sumber dana
finansial
Memperpendek Jalur Produksi
Dalam bidang manufaktur, jalur produksi yang panjang membutuhkan lebih banyak
orang, barang dalam proses dan waktu tempuh yang lebih lama. Sehingga makin banyak
kesalahan yang dibuat dan berdampak pada masalah kualitas.
Mengurangi Gangguan atau Gagal Fungsi Mesin
Mesin yang gagal berfungsi mengganggu jalannya produksi. Mesin yang tidak dapat
diandalkan cenderung untuk mendikte pemiliknya agar melakukan system produksi
secara bacth atau lot sehingga menimbulkan berbagai dampak seperti lebih banyak
15
barang dalam proses, lebih banyak persediaan dan biaya untuk melakukan pengerjaan
ulang serta reparasi.
Mengurangi Ruang Kerja
Gemba kaizen menghapus jalur ban berjalan, menggabungkan tempat kerja yang terpisah
ke dalam jalur utama produksi, mengurangi tingkat persediaan dan mengurangi kebutuhan
untuk transportasi.
Mempersingkat Waktu Tempuh Produksi
Waktu tempuh secara umum dimulai saat perusahaan membayar bahan baku dan pasokan
lainnya dan berakhir saat perusahaan menerima pembayaran dari konsumen atas produk
yang etrjual. Jadi waktu tempuh menggambarkan siklus perputaran dana perusahaan.
Waktu tempuh yang lebih pendek berarti pemanfaatan yang lebih baik dari sumber daya
perusahaan.
3.3 Peran Gemba Dalam Penghematan Secara Menyeluruh
Jika Gemba tidak mampu menciptakan prosedur yang singkat, fleksibel, efisien, bebas
kesalahan, dan bebas kemacetan, maka tak ada harapan untuk mengurangi tingkat persediaan
dan juga tak ada harapan untuk memenuhi kehendak konsumen masa kini yang makin
menuntut dalam hal kualitas, biaya rendah, dan penyerapan tepat waktu.
Gemba yang tak cukup andal dan cepat tanggap tidak dapat mempertahankan atau
mendukung perbaikan yang diterapkan pada fungsi organisasi lainnya seperti perancangan
produk, perancangan proses, pembelian, pemasaran dan penjualan.Kaizen harus dimulai dari
Gemba.Dengan menerapkan Gemba Kaizen dan menemukan masalah yang muncul ditempat
kerja, maka dapat diidentifikasikan kekurangan dukungan dari departemen lainnya dalam
perusahaan.
3.4 Penyerahan Tepat Waktu
Penyerahan merujuk pada penyerahan barang atau jasa secara tepat dalam hal waktu
maupun jumlah.Salah satu tugas penting manajemen adalah menyerahkan produk atau jasa
layanan sejumlah tertentu sesuai keinginan konsumen.
Sistem just in Time (JIT) menekankan dua sasaran yaitu biaya dan penyerahan. Namun hal
ini hanya dapat diwujudkan bila sistem jaminan kualitas yang mantap sudah ada. Dengan
16
menghapuskan semua jenis kegiatan yang tak bernilai tambah, JIT membantu penghematan.
Pendekatan konvensional umumnya adalah menyerahkan produk yang berasal dari
persediaan, dimana konsumen menanggung biaya tambahannya. Melalui berbagai kegiatan
kaizen, JIT memungkinkan membangun fleksibelitas ke dalam sistem manajemen.
Kesimpulan
Dari berbagai uraian di atas dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1) Kaizen (Ky’zen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan
semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa.
Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan
sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus,
kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak dan
berbiaya tinggi).
2) Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam
mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi dapat
dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.
3) Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan)
merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC
(Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
4) Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut “aturan emas”,
diantaranya: (a) Bila masalah muncul/ditemukan, langkah pertama segera ke gemba dimana
masalah tersebut terjadi; (b) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang
ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (c) Lakukan penanganan sesaat, langsung di
tempat kejadian; (d) Temukan akar penyebab masalah; (e) Standarisasi ulang guna mencegah
terulangnya masalah, dan didata dengan baik.
5) Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal
sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam
gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk
mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak akan dihasilkan produk yang
cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga
didapatkan standarisasi yang lebih dan lebih baik; (b) Penghematan di gembadilakukan
dengan meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan,
17
memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang
tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien,
“bebas kesalahan”, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat
penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi; (c) Untuk merumuskan
standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman,
termudah dalam melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan profesional yang telah
diperoleh, dan terus dikembangkan. Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses,
petunjuk bagi latihan, dasar audit dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan
kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan;
6) Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi yang
berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang, pemborosan
gerak kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan penundaan,
pemborosan transportasi. Keadaan seperti ini disebut muda – mura – muri (boros – timpang –
terpaksa).
7) Bangunangemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning
organization) terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai
ditemukan jawabannya, kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen
tidak ada batasnya.
8) Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah
dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana
nyaman, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.
9) Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja
karyawan dapat berjalan dengan baik.
10) Gemba Kaizen adalah kisah perbaikan mutu sepanjang waktu di tempat kerja, yang meliputi
langkah-langkah pokok yakni diawali dengan menetapkan tema, latar belakang dan sasaran,
menentukan penyebab melalui analisis data, menetapkan tindakan penanggulangan,
memastikan hasil dan dampaknya, menetapkan atau mengubah standar yang ada agar kualitas
meningkat dan masalah-masalah teratasi, evaluasi dan rencana selanjutnya yang terus
menerus berputar, sehingga kualitas produk makin baik dan diperoleh dengan keyakinan dan
gairah kerja yang tinggi.
18