management of conflicts and negotiation...conflito organizacional, dos modos de regulação e das...
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MANAGEMENT OF CONFLICTS AND NEGOTIATION
EDUARDO G MANUEL 1
ABSTRACT
As the conflicts very frequently happen in our days showing in several ways (strikes,
manifestations, etc.) in the society and in the organizations, I decided to take to cable this work to
approach the theme "Management of Conflicts and the Negotiation."
I try to give a conflict definition, cleaning their causes in the companies, and distinguishing the
types of existent conflict in the organizations, as well as their gravity levels and the form as it is processed
and it regularizes himself in the organizations.
After this theoretical emphasis it is made an approach concerning the sources and forms of
organizational conflict, of the regulation manners and of their consequences.
And I also try to do an approach concerning the form how it is made the management of
conflicts in the organizations, as well as the styles of administration of conflicts and the mechanisms to
solve impasses.
And we concluded that a mutual interdependence exists between change and conflict arrived
inside of the given organizations the changes that one have been attending in the internal and external
involving way of the organizations, and that the negotiation mechanisms can vary from agreement to the
impasses of the negotiation process among the involved parts.
Keywords: Conflict, Management of Conficts, Negotiation
JEL Classifications: M12, M19
Working Paper Series
1 Eduardo Manuel is B.A in Economics at University Autonoma of Lisbon (UAL), Portugal and MSc in Management of Enterprises at same University. Economist and Investigator.e-mail adress: [email protected] or [email protected]
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RESUMO
Como os conflitos ocorrem muito frequentemente nos nossos dias se
manifestando de diversas formas (greves, manifestações, etc.) na sociedade e nas
organizações, decidi levar à cabo este trabalho para abordar o tema “Gestão de
Conflitos e a Negociação”.
Procuro dar uma definição de conflito, apurando as suas causas nas empresas, e
distinguindo os tipos de conflito existente nas organizações, bem como os seus níveis de
gravidade e a forma como se processa e se regulariza nas organizações.
Depois deste ênfase teórico é feita uma abordagem acerca das fontes e formas de
conflito organizacional, dos modos de regulação e das suas consequências.
E procuro também fazer uma abordagem acerca da forma como é feita a gestão
de conflitos nas organizações, bem como os estilos de gestão de conflitos e os
mecanismos para resolver impasses.
E concluímos que existe uma mútua interdependência entre mudança e conflito
dentro das organizações dadas as mudanças que se têm assistido no meio envolvente
interno e externo das organizações, e que os mecanismos de negociação poderão variar
de acordo aos impasses do processo de negociação entre as partes envolvidas.
Palavras-chave: Conflito, Gestão de Conflitos, Negociação
3
INTRODUÇÃO
As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna
sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e
interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações
permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas
pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos, e por isso não pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a
melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica os seus
recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.
As organizações podem ser definidas como colectividades especializadas na
produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos
e se convertem em instrumentos da “economia de esforço”. Potenciam a força numérica
e tornam-se o terreno preferencial em que acções cooperativas se dão de forma
coordenada.
As relações que estruturam as organizações são relações colectivas que
abrangem e conectam colectividades. As organizações formam assim um esforço em
que agentes sociais munidos de instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e
transformam em produtos finais.
As organizações vivem num mundo humano, social, político, económico. Elas
existem num contexto ao qual dominamos de ambiente. Ambiente é tudo o que envolve
externamente uma organização.
A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e
atingir os seus objectivos.
Nenhuma organização é auto-suficiente ou autónoma. Toda a organização
depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver.
Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em
função das complexas interacções entre elas. E algumas das consequências dessa
interdependência são: mudanças frequentes aos objectivos organizacionais à medida que
ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a
organização, o que limita a sua liberdade de agir.
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A mudança pode ser definida como modificação de um estado, condição ou
situação. É uma transformação de características, uma alteração de dimensões ou
aspectos mais ou menos significativos.
Nas organizações, toda a mudança implica mudança de comportamentos de
indivíduos e/ou grupos. Isto é, qualquer mudança dentro da organização – mesmo
tecnológica, estrutural ou administrativa – leva necessariamente a alguma modificação
de hábitos, actividades ou acções de pessoas, geradoras de conflito dentro das
organizações.
Como resultado, algum conflito numa organização é importante, mas muitos
podem ter um efeito prejudicial no desempenho organizacional (ver figura). Níveis de
conflito muito baixos podem indicar que problemas estão a ser ideias escondidas e
novas abafadas.
Alto Nível Óptimo de Conflito
Baixo Baixo Alto Conflito
FIGURA – Efeitos do conflito no desempenho do grupo
Fonte: Adaptado de BARTOL, Kathryn M. e MARTIN, David C., 1991, p.578.
Com esta monografia pretende-se abordar o tema “Gestão de Conflitos e a
Negociação” que nos vai permitir perceber como se dão os conflitos dentro da
organização, bem como é feita à sua gestão e a sua negociação.
O ponto 1 faz uma abordagem de como surge o conflito dentro das organizações
até à sua gestão. Neste ponto dá-se uma noção de conflito, faz-se uma abordagem acerca
das contribuições e limitações de Marx, referem-se as causas do conflito nas empresas,
os seus níveis de gravidade, como este se processa, a sua regularização, bem como as
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fontes e formas de conflito organizacional, e os modos de regulação dos conflitos e as
suas consequências.
O ponto 2 faz uma abordagem de como é feita a gestão de conflitos nas
organizações e a sua negociação.
Neste ponto refere-se como é feita a gestão de conflitos e as abordagens que lhes
estão associadas, bem como os estilos de gestão de conflitos. E por último dá-se uma
noção de negociação fazendo uma breve referência as suas características e aos
mecanismos para resolver impasses.
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1. DO CONFLITO À GESTÃO DE CONFLITOS
1.1 NOÇÃO DE CONFLITO
O conflito é muito ocorrente na vida. A sua existência é fundamental numa
organização que se quer dinâmica, mas devem ser controlados através da negociação.
Quando usamos o termo conflito, estamos nos referindo a diferenças
incompatíveis percebidas, que resultam em alguma forma de interferência ou oposição.
O facto de essas diferenças serem reais ou não é irrelevante. Se as pessoas percebem
que as diferenças existem, então há um estado de conflito.
A palavra conflito é usada para significar várias coisas como competição,
oposição, incompatibilidade, irreconciliabilidade, desarmonia, discordância, luta e
discussão.
Conflito é uma palavra que devemos examinar mais de perto, porque o
significado que temos dela e as acções que a presença do conflito implica faz uma
grande diferença em nossa capacidade de sujeitá-lo à habilidade administrativa nas
organizações. A maioria dos significados apenas denota situações desagradáveis. A
irreconciliabilidade e incompatibilidade sugerem que nenhuma solução boa é possível.
Discordância e luta sugerem que o conflito prejudica pessoas e alguns interesses.
Duas pessoas, dois grupos, uma pessoa e um grupo, dois conglomerados de
empresas, uma pessoa ou grupo (ou mais) contra uma organização são todos possíveis
partes de um conflito. O conflito é um fenómeno que pode ter efeito construtivo ou
destrutivo, dependendo da sua administração.
A noção de conflito pode ser resumida de acordo o seguinte esquema:
Fonte: Adaptado de Noronha e Noron
Para os estruturalistas2, os
elementos geradores das mudanças e
Conflito significa a existênc
antagónicos e colidentes que pode
aprovação, coordenação, resolução,
deve-se lembrar que essas palavras
opostos, como desacordo, desaprov
2Os estruturalistas são os defensores do estruturalista que foi predominantemente eura interdisciplinaridade das ciências. Parte docomposição de elementos visualizados emreunidas num arranjo de natureza estruturamodificação numa das partes implica em Segundo Chiavenato (2000), o estruturalismna constituição do todo. A totalidade, a inteque a simples soma das partes são as caracteCHIAVENATO, Idalberto (2000), IntroduçCampus, Rio de Janeiro, pp.345-386.
Interesses opostos entre indivíduos ou grupos
Reconhecimento desses interesses como antagónicos
Acções que possam produzir esse antagonismo
Crença de uns de que os outros vão ameaçar os seus interesses
7
ha, 2002, p.8.
conflitos – embora nem todos desejáveis – são
do desenvolvimento da organização.
ia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses
m se chocar. Sempre que se fala em acordo,
unidade, consentimento, consistência, harmonia,
pressupõem a existência ou a iminência de seus
ação, disenção, desentendimento, incongruência,
conceito de estruturalismo. Fazem parte do movimento opeu e teve um carácter mais filosófico na tentativa de obter conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma relação à totalidade da qual fazem parte. As partes são da e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) e qualquer modificações nas demais partes e nas relações entre elas. o está voltado para o todo e com o relacionamento das partes rdependência das partes e o facto de que o todo é maior do rísticas básicas do estruturalismo. Para mais informações verão à Teoria Geral da Administração, 6.ª Edição, Editora
CONFLITO
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discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição
geral no mundo animal. O ser humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade
de atenuar, embora nem sempre possa eliminar esta condição. A sociedade e a
civilização – requisitos básicos da vida humana – são viáveis graças a um alto grau de
congruência de objectivos entre as pessoas através de mecanismos ou regras que
imponham ordem e acomodação. Na organização, a congruência interoperacional e
interdepartamental e a prevenção da proliferação de incongruência e disparidade
constituem problemas ventilados pelos estruturalistas.
As fontes de cooperação residem nas semelhanças de interesses, reais ou
supostos, entre indivíduos e organizações. As fontes de conflito localizam-se em alguma
divergência real ou suposta de interesses e existem dentro de um continuum que vai
desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo,
até interesses diferentes, mas não incompatíveis em outro extremo:
Completa Interesses
incompatibilidade diferentes, mas
de interesses não necessariamente
incompatíveis
Colisão frontal Rivalidade, concorrência
FIGURA 1.1 – O continuum das fontes de conflito
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.365.
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização.
Hoje considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da actividade social, ou
dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos estão inseparavelmente ligados na
prática, tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema
“conflito-cooperação” do que um “fim do conflito” ou uma resolução final” do
conflito.3 O pensamento administrativo preocupa-se com os problemas de obter
cooperação e sanar os conflitos.
3Isto verifica-se no caso dos oligopólios quando estabelecem os chamados cartéis, que consiste na definição de uma estratégia comum para ambas as operadoras, que pode resultar mais tarde em competição caso uma das empresas resolva acabar com o cartel.
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Em situações de conflito, as possíveis respostas de um grupo (ou de uma pessoa)
podem ser caracterizadas em uma escala geral, variando desde os métodos de supressão
total e parcial até os métodos de negociação e solução de problemas, dentro de um
continuum expresso da seguinte forma:
Construtivo Destrutivos Parcialmente destrutivos
Supressão Guerra total Guerra parcial Negociação Superação do
problema
Métodos antigos Métodos modernos Métodos mais
recentes
FIGURA 1.2 – Situações de conflito e métodos de resolução
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.366.
Segundo os estruturalistas, através do conflito pode-se proceder a uma
verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e,
assim, atingir a harmonia na organização. O conflito gera mudanças e provoca inovação
à medida que as soluções são alcançadas. Todavia, essas soluções constituirão a base de
novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e
assim por diante. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele procurará outras formas de
expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim,
apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para a organização4.
1.2. A CONTRIBUIÇÃO E AS LIMITAÇÕES DE MARX
1.2.1. A contribuição de Marx
O oligopólio é como o monopólio, um mercado de concorrência imperfeita em que existe um número reduzido de produtores, que desenvolvem entre si comportamentos estratégicos. MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2002), Microeconomia – Teoria e Aplicações, 1.ª Edição, Editorial Verbo, Vol. 2, pág. 161.
4Apresenta desvantagens para o indivíduo, porque este ficará desempregado e poderá não exercer a mesma função que exercia nesta organização noutra organização e ver o seu salário reduzido, e apresenta desvantagem para a organização caso o indivíduo em causa for um elemento fundamental para o exercício da actividade da organização.
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A sua visão, porém, é caracterizada por acentuado cunho ideológico, próprio da
segunda metade do século XIX.
Poderemos dizer que depois de Marx a teoria dos conflitos evoluiu pelas
seguintes razões:
- Pela redefinição do conceito de classes sociais e do seu fundamento;
- Pela análise do papel da propriedade no conflito social, face à importância
crescente do controlo da propriedade e a investigação de outras fontes estruturais do
conflito;
- O papel dos conflitos, as lutas dos grupos e classes e as revoluções que foram
posteriormente objectivo de numerosos estudos;
- As sociedades modernas evoluíram, não precisamente por ele previsto, com o
aparecimento das sociedades anónimas5 e outras formas avançadas de associação
industrial e financeira, a expansão da cultura, a perspectiva do lazer, a agro-indústria, a
preponderância do sector terciário e a expansão das comunicações e da telemática.
Para Marx, existem dois grandes grupos de factores de mudança:
- Factores exógenos ou exteriores ao sistema e que pressionam a sua
evolução;
- Factores endógenos gerados no interior do próprio sistema social. Um
sistema reage como um organismo vivo e do funcionamento das suas
próprias estruturas e desgaste das suas instituições nascem forças que do seu
interior pressionam a sua evolução. Todo o sistema é gerador de forças que o
transformam.
1.2.2. As limitações de Marx
5As sociedades anónimas caracterizam-se por serem sociedades cujo capital está dividido em acções e cada sócio limita a sua responsabilidade ao valor das acções que subscreveu (artigo n.º 271 do Código das Sociedades). MATEUS, Abel e MATEUS, Margarida (2001), Microeconomia – Teoria e Aplicações, 1ª Edição, Editorial Verbo, Lisboa, Vol. 1, p.316.
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A visão de Marx está fortemente marcada pela sociedade capitalista tal como
surgia na Europa em meados do século XIX.
O seu radicalismo, estabelecendo uma relação necessária entre conflito e
revolução; a imprevisível evolução das sociedades complexas da segunda metade do
século XX; e a possibilidade de perspectivar na actualidade uma análise histórica da
sociedade industrial, permitem estabelecer algumas críticas aos pontos fundamentais de
Marx.
Darhendorf cita as seguintes questões como constituindo sérios erros da análise
marxista dos conflitos:
- Reduzir os conflitos sociais a conflitos de classes;
- Pensar que os conflitos de classe conduzem necessariamente à revolução;
- Julgar que as classes e conflitos derivariam da propriedade dos meios de
produção.
Causas do Conflito
De acordo com Daft (2005) vários factores podem fazer com que as pessoas se
engajem em conflito:
· Recursos escassos – Os recursos incluem dinheiro, informações e provisões. No
seu desejo de atingir as metas, os indivíduos podem querer aumentar os seus recursos, e
isso gera conflito. Quando os indivíduos ou equipas precisam competir por recursos
escassos ou em queda, o conflito é quase sempre inevitável.
· Ambiguidades jurisdicionais – Os conflitos também emergem quando não
estão claros os limites das tarefas e das responsabilidades. Quando as responsabilidades
das tarefas estão bem definidas e são previsíveis, as pessoas sabem onde elas se
encaixam. Quando essas responsabilidades não são claras, as pessoas podem discordar
sobre quem tem a responsabilidade por tarefas específicas ou quem tem o direito sobre
os recursos.
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· Quebra de Comunicação – A comunicação algumas vezes é falha. O potencial
para uma quebra de comunicação é ainda maior com equipas virtuais e equipas globais
compostas por membros de países e culturas diferentes. A má comunicação resulta em
desentendimentos e em percepções equivocadas de outras pessoas e equipas. Em alguns
casos, as informações são retidas propositadamente, e isso podem prejudicar a confiança
entre as equipas e levar a um conflito duradouro.
· Conflitos de Personalidade – Um conflito de personalidade ocorre quando as
pessoas simplesmente não conseguem se entender, ou quando elas discordam sobre
alguma questão em particular. Os conflitos de personalidade são causados por
diferenças básicas na personalidade, nos valores e nas atitudes. Algumas diferenças na
personalidade podem ser superadas. No entanto, os conflitos severos de personalidade
são difíceis de resolver. Muitas vezes, é uma boa ideia, segundo Daft (2005),
simplesmente separar as partes para que elas não necessitem interagir entre si.
· Diferenças de poder e Status - As diferenças de poder e status ocorrem quando
uma parte tem uma influência disputável sobre a outra. Indivíduos ou departamentos de
prestígio inferior podem resistir ao seu status inferior. As pessoas podem entrar em
conflito para aumentar o seu poder e a sua influência sobre a equipa ou a organização.
· Diferenças nas metas - O conflito muitas vezes ocorre simplesmente porque as
pessoas estão perseguindo metas conflitantes. As diferenças nas metas são naturais nas
organizações. Os alvos individuais dos vendedores podem colocá-los em conflito uns
com os outros, ou com o gerente de vendas. Além disso, as metas do departamento de
vendas podem entrar em conflito com aquelas do departamento de manufactura.
1.3. CAUSAS DO CONFLITO NAS EMPRESAS
Existem cinco causas do conflito nas empresas:
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1. Relações de trabalho
O sociólogo Reed (1989)6 identificou a relação de empregador/empregado como
a causa de pelo menos dois tipos de conflito dos quais um é a equivalência atribuída à
troca da força do trabalho com o salário recebido, sendo a outra causa o relacionamento
subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.
2. Competição em função de recursos escassos
Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro,
o espaço e os equipamentos são partilhados pode ser uma fonte de conflito.
3. Ambiguidade em relação à autoridade e responsabilidade
Quando não existe uma clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem
manda e quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a
ser cumpridas, pode haver uma causa para o conflito.
4. Interdependência
Quando existe uma interdependência de algumas pessoas em relação a outras
para a realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações
de uns pode dar origem a um conflito com os outros que se sentem prejudicados pelo
incumprimento dos primeiros.
5. Diferenciação
6 Op Cit de Noronha e Noranha (2002), in Do Conflito à Gestão e à Decisão Negociada, p.22.
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Quando existe diferenciação nas tarefas e funções, os membros de um grupo
podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são
menos competentes ou merecedores, especialmente quando a própria empresa
estabelece a competitividade intergrupal entre “nós” e “eles”.
A existência de um conflito ou de um mal-estar na empresa ou organização,
tanto se pode manifestar de maneira individual ou colectiva. O primeiro é um conflito
desorganizado ou esporádico e traduz-se em acções de sabotagem, aumento de
acidentes de trabalho, absentismo, furto industrial e abandono de funções. O segundo é
mais organizado e traduz-se em greves gerais, excesso de zelo, reivindicações,
restrições à colaboração, etc.
1.4. TIPOS DE CONFLITO
Existem cinco tipos de conflito possíveis na vida organizacional:
- Conflito do indivíduo
- Conflito entre indivíduos
- Conflito entre indivíduos e grupos
- Conflito entre grupos da mesma organização
- Conflito entre organizações
Conflito do indivíduo
O conflito do indivíduo ocorre quando um indivíduo não está certo quanto ao
trabalho que dele se espera, quando algumas exigências de um trabalho entram em
conflito com outras ou quando se espera que o indivíduo faça mais do que se sente
capaz de fazer. Este tipo de conflito muitas vezes influencia a forma pela qual um
indivíduo reage a outros tipos de conflito organizacional. Por exemplo, um indivíduo
que esteja a passar por um grande conflito interior pode, devido à tensão, reagir a um
conflito organizacional de rotina de modo desintegrador, disfuncional que podem
dificultar a coordenação das actividades da organização.
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Conflito entre indivíduos
O conflito entre indivíduos da mesma organização é visto frequentemente como
causado por diferenças de personalidade. Mas frequentemente, estes conflitos surgem
de pressões relacionadas com o papel (como os conflitos entre chefes e subordinados)
ou da maneira pela qual as pessoas personalizam o conflito entre grupos.
Conflito entre indivíduos e grupos
O conflito entre indivíduos e grupos está muitas vezes relacionado à maneira
pela qual os indivíduos encaram as pressões para o conformismo que lhes são impostas
pelo seu grupo de trabalho. Por exemplo, um indivíduo pode ser punido pelo seu grupo
de trabalho por ultrapassar ou ficar aquém das normas de produção do grupo.
Conflito entre organizações
O conflito entre organizações tem levado ao surgimento de novos produtos,
tecnologias e serviços, preços mais baixos e utilização mais eficiente dos recursos. As
leis e os órgãos regulamentares do governo procuram promover o conflito funcional
(pela legislação anti-trust, por exemplo) e administrar os aspectos disfuncionais deste
conflito, como propaganda falsa7.
1.5. NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS
7A legislação anti-trust vai permitir melhorar a eficiência do mercado onde está inserida a organização e promover o bem-estar social. Um exemplo de propaganda falsa seria dizer que o governo iria conceder benefícios fiscais à uma determinada organização e uma forma de administrar o conflito disfuncional que daqui poderia surgir seria a não concessão de benefícios fiscais para nenhuma das organizações, sem o caso estar devidamente fundamentado.
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Chiavenato reconhece três níveis de gravidade dos conflitos:8
§ Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que os seus objectivos são concorrentes.
§ Conflito oculto: quando o conflito provoca hostilidade, raiva, medo, descrédito
das partes e não se manifesta exteriormente de uma forma visível.
§ Conflito manifestado: quando o conflito é expresso e manifestado através de
um comportamento aberto.
1.6. O PROCESSO DE CONFLITO
O conflito se desenrola num processo dinâmico no qual as partes se influenciam
reciprocamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e
interdependência)9 criam condições que tornam provável a ocorrência de conflito. Uma
das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de
objectivos e a oportunidade de interferência) e passa a desenvolver sentimentos de
conflito em relação à outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A acção de
uma das partes conduz a alguma forma de reacção da outra. Dependendo dessa reacção
(positiva ou negativa) pode haver uma intensificação do conflito ou alguma forma de
resolução.
8 Ver SAMPAIO, Armindo Manuel Elias Barroso de (2002), Comportamento Organizacional – Sebenta de Apoio às Aulas, 2.ª Versão, Universidade Autónoma de Lisboa (UAL),Lisboa, p.77.
9As condições antecedentes são inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre os grupos o quais conduzem ao conflito. CHIAVENATO, Idalberto (1999), Gerenciando Pessoas – O Passo Decisivo para a Administração Participativa, 3.ª Edição, Makron Books, São Paulo, p.183.
Condições antecedentes
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FIGURA 1.3 – O processo de conflitoFonte: CHIAVENATO, 1999, p.184.
As fases do processo de conflito, em que as partes interagem conflitivamente
entre si, compõem o episódio de conflito.
1.7. A REGULARIZAÇÃO DOS CONFLITOS
O conceito de regularização dos conflitos refere-se às regras que devem reger
as relações conflituais. Existe uma diferença entre a regularização dos conflitos e a
resolução de conflitos.
A resolução de conflitos diz respeito à sua cessação por acordo das partes, por
satisfação dos objectivos que provocam o conflito, ou por desaparecimento das causas
que constituíam o motivo do conflito.
A regularização dos conflitos relaciona-se com a gestão conflitual na empresa e
na sociedade.
Percepção do conflito
Comportamento de conflito de uma das
partes
Resolução
Resultado
Comportamento da outra parte
Episódio de conflito
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A existência de conflitos pode ter fundamentos estruturais ou conjunturais.
Consideram-se fundamentos estruturais sob o ponto de vista da sociedade geral, a
dicotomia da autoridade, a existência de grupos de interesses e o controlo da
propriedade, e consideram-se fundamentos conjunturais aqueles que resultam da
definição de uma situação ou da incidência de um contexto. Na empresa o conflito
relaciona-se directamente com a satisfação ou não satisfação das necessidades,
sucessivamente desencadeadas, segundo uma hierarquia de prioridades.
Quer a sociedade quer a empresa, enquanto sistemas sociais, são causa e sujeito
de características dinâmicas, próprias de todo o sistema social, que leva à auto-
transformação e auto-adaptação às novas realidades, geradas pelo próprio sistema e pelo
seu contexto. A dinâmica de um sistema social é por natureza geradora de conflito,
conflito de mudança, que se estabelece entre a realidade emergente, ou de chegada, e a
realidade existente, ou de origem. Este processo é permanente e inerente ao próprio agir
dos sistemas sociais. A tónica conflitual torna-se mais acentuada, quando dentro de um
sistema em evolução, se sobrepõe um outro conflito intra-sistema, entre aquela parte do
sistema que adere mais à realidade emergente, e a parte do sistema que continua
vinculada à realidade existente, até que uma das tendências faça esbater a outra e assim
sucessivamente durante todo o processo de mudança.
As três razões apontadas – fundamento estrutural do conflito, satisfação de
necessidades e dinâmica social da mudança – indicam que deve encarar-se o conflito
como uma realidade gerida segundo princípios próprios. Esta permanência do conflito
na evolução social é a razão fundamental de na gestão dos conflitos, se falar em
regularização de conflitos, mais do que em resolução de conflitos. Não significa isto
que, pelo facto de o conflito ser uma realidade sempre presente na gestão social, o
objectivo do tratamento do conflito seja a gestão do conflito e não a sua solução. A
resolução do conflito é uma situação de equilíbrio para a qual é necessário a cada
momento procurar as soluções ajustáveis.
Um conflito diz-se não regularizado quando não existem regras formais ou
suportes de relações entre as partes conflitantes.
A regularização dos conflitos é um dos motivos principais de diminuição da
violência dos conflitos, na medida em que é possível estabelecer regras de relações
mútuas durante a vigência do conflito.
Podem estabelecer-se três princípios fundamentais de regularização dos
conflitos:
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1) As partes reconhecem aquilo que realmente as separa.
2) Cada uma das partes aceita a seriedade da outra parte.
3) As partes estabelecem e respeitam regras comuns de relações mútuas.
Estes três princípios constituem o código fundamental da gestão dos conflitos, e
da sua observação decorre que se considere um conflito regularizado, ou seja, gerível
dentro de regras tácita ou formalmente aceites, e por conseguinte, com base de diálogo
estabelecida, apesar de se manterem ainda a divergência de pontos de vista e a oposição
de interesses. A regularização é uma via ou um método para a solução dos conflitos.
1.8. FONTES DE CONFLITO
1.8.1. Fontes de conflito organizacional
As duas fontes principais de conflito inerentes às relações de trabalho foram
identificadas por R. Brown, P. Edwards, e Basil Blackwell, sociólogos especialistas em
questões industriais. A primeira tem a ver com o facto de as relações de trabalho serem
relações de troca em que o valor pelo qual se troca salário por trabalho depende de
interesses e prioridades antagónicas. A segunda decorre do facto de as relações de
trabalho exigirem necessariamente a subordinação do trabalhador à autoridade do
empregador. São estas as duas fontes de conflito industrial que revelam o carácter
fundamental das organizações capitalistas do trabalho, ou seja, embora compre a
capacidade de trabalho do trabalhador (a sua “força de trabalho”), o empresário tem de
exercer um controlo permanente sobre ele, de forma a assegurar que o seu potencial (o
seu “trabalho”) se realize.
Segundo Brown, existem duas fontes de conflito inerentes à relação empresário-
trabalhador: (i) o conflito de interesses sobre o valor de troca de salário por trabalho, já
que os salários representam custos para o empresário e rendimento para os
trabalhadores; e (ii) o conflito de interesses sobre o exercício da autoridade pelo
empresário, pois o que significa ordem e controlo para o empresário representa perda de
autonomia e coacção para os trabalhadores.
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Segundo Stoner (1985), as principais fontes de conflito organizacional são: a
necessidade de dividir recursos escassos, diferenças de objectivos entre as unidades da
organização, a interdependência das actividades de trabalho na organização, e
diferenças de valores ou percepções entre as unidades da organização.
Recursos divididos
Se toda a unidade de uma organização tivesse acesso a empregados, dinheiro,
material, equipamentos e espaço ilimitados, o problema de como dividir estes recursos
dificilmente surgiria. O potencial de conflito existe porque estes recursos vitais são
ilimitados. Têm que se alocados e, por isso, é inevitável que os grupos obtenham menos
do que querem ou precisam. A perda de cooperação ou conflito pode ser a consequência
da competição dos grupos da organização pela maior parcela possível dos recursos
disponíveis.
Diferença de objectivos
As subunidades da organização tendem a especializar-se ou ficar diferenciadas à
medida que vão estabelecendo objectivos, tarefas e pessoal diferentes. Esta
diferenciação frequentemente leva a conflitos de interesse ou de prioridades, mesmo
quando existe um consenso quanto aos objectivos gerais da organização.
Interdependência das actividades do trabalho
Existe interdependência no trabalho quando duas ou mais subunidades
dependem umas das outras para completar as suas respectivas tarefas. Neste caso, o
potencial de um alto grau de conflito ou cooperação se faz presente, dependendo de
como a situação é conduzida.
Às vezes, surge conflito quando todos os grupos envolvidos têm muita coisa a
fazer. A tensão entre os vários membros dos grupos aumenta e eles podem, então,
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acusar-se mutuamente de esquivar-se das suas responsabilidades. Também pode
irromper o conflito se trabalho for distribuído por igual, mas as recompensas forem
diferentes. O potencial de conflito é maior quando uma unidade não pode começar o seu
trabalho enquanto a outra não terminar o seu.
Diferenças de valores ou percepções
As diferenças de objectivos entre os membros das várias unidades da
organização são, muitas vezes, acompanhadas de diferenças de atitudes, valores e
percepções que também podem levar ao conflito. Por exemplo, os chefes de primeira
linha que tenham que fazer as suas expedições em prazo curto podem ceder diante dos
representantes do sindicato em determinados pontos em vez de correr o risco de sofrer
uma redução do ritmo de trabalho. Os administradores dos níveis mais altos,
preocupados com considerações a longo prazo relativas ao relacionamento entre
administração e sindicato, poderiam querer evitar a abertura de precedentes naqueles
pontos e tentar limitar a flexibilidade dos chefes de primeira linha.
1.9. FORMAS DE CONFLITO
1.9.1. Formas de conflito organizacional
As formas de acção social através das quais se pode exprimir o conflito têm sido
identificadas por relação com três pressupostos analíticos essenciais: (i) o nível de
organização social em que ocorrem, (ii) o âmbito em que estabelecem uma acção
concertada com a pluralidade de actores sociais e (iii) a natureza das questões com que
essa acção se relaciona.
O conflito organizacional10 manifesta-se na conduta real que os indivíduos e
grupos assumem dentro das organizações de trabalho sempre que actuam no sentido de
10 O conflito organizacional diz respeito a mecanismos específicos que permitem aos grupos dominantes extrair aos grupos subordinados o esforço suficiente pelos valores de troca convenientes. Consistem estes mecanismos numa teia de práticas disciplinares que produzem e reproduzem a estrutura das relações dos
22
realizar os seus interesses por oposição a outros. Os participantes nesta situação
reconhecem e articulam o choque de interesses que lhes dá um motivo racional para a
acção, visando a imposição da sua vontade aos seus oponentes. A este nível, o conflito
exprime-se numa forma socialmente caracterizada por um grau relativamente elevado
de visibilidade e frontalidade.
Dentro do conflito organizacional podemos fazer a distinção entre conflito
colectivo ou organizado e o conflito individual ou não organizado.
O conflito colectivo ou organizado – exemplificado por acções como greves,
greves de zelo, lock-outs ou diminuição da produção – suposto envolver uma vasta área
de pessoas que actuam na base de avaliações estratégicas sobre as perdas que enfrentam
e de planos de acção racionais para as eliminar.
Este tipo de conflito caracteriza-se por um grau relativamente elevado de coesão
social e controlo quer no que respeita a fins estratégicos, quer no que se refere a meios
tácticos.
Por outro lado, o conflito individual - tais como, absentismo, rotatividade do
pessoal, sabotagem e acidentes, é caracterizada pela aleatoriedade de objectivos e
fragmentação de meios.
De natureza altamente individualizada e não coordenada, este tipo de conflito é
tratado como sendo uma resposta espontânea e imediata a perdas sentidas, já que é
dominado por objectivos tácticos de curto prazo e gestos simbólicos de refeição, sendo
ainda notável a ausência de qualquer grau de planeamento nacional e de controlo, os
quais se encontram nas formas colectivas de conflito.
Enquanto que o conflito colectivo ou organizado é suposto trazer ao de cima
modos de regulação centrados na institucionalização de interesses divergentes e nos
constrangimentos que impõem aos padrões de conflito que emergem ao nível
organizacional ou comportamental, o conflito individual ou não organizado produz
respostas reguladoras baseadas no desenvolvimento e na manipulação de práticas
informais ou não oficiais e que possibilitam a contenção dos problemas que esse
conflito coloca à continuidade da produção.
postos de trabalho através da qual se processa a produção, ao mesmo tempo que possibilitam a emergência de padrões específicos de conflito no trabalho, sob os quais gestores e trabalhadores negoceiam os limites do controlo na área da produção. REED, Mike (1997), Sociologia da Gestão, 1.ª Edição, Celta Editora, Oeiras, p.100.
23
1.10. MODOS DE REGULAÇÃO DO CONFLITO
Darhendorf refere o desenvolvimento de vários processos institucionais cuja
inter-relação estará na origem desta situação. Entre eles incluem-se a integração dos
sindicatos no processo colectivo de negociação, a evolução de mecanismos sofisticados
de consulta, mediação e arbitragem, a separação entre gestores profissionais e
detentores da propriedade privada e a burocratização global da organização industrial.
Thompson considera que os mecanismos informais de regulação não raras vezes
têm o efeito de “transformar e redistribuir os conflitos de gestão da mão-de-obra em
concorrência entre os próprios trabalhadores.”
Tais mecanismos permitem difundir o conflito estrutural, inerente às relações de
trabalho, entre a gestão e os trabalhadores em séries de conflitos centrados em grupos
sectoriais, onde é provável que grupos de trabalho situados em diferentes partes do
processo de produção se vejam uns aos outros como obstáculos à realização dos seus
interesses. Desta forma, pode tornar-se possível à gestão minimizar – ou mesmo
impedir – a cristalização da consciência colectiva e a organização dos trabalhadores
directamente ligados à produção.
1.11. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
O conflito pode produzir consequências positivas ou negativas na organização,
ele gera energia, porém, como a fissão nuclear, a energia pode resultar em
consequências boas ou más.
Efeitos Negativos
24
Além de perda de energia dos esforços do trabalho e do grande desgaste que o
conflito pode produzir, existem outros efeitos negativos. O fluxo de comunicação e de
informação é distorcido, os seus participantes falam apenas com aqueles de quem
gostam e com os que concordam com eles. Decisões de baixa qualidade são tomadas;
aceitações unilaterais de decisões impostas e falta de decisões necessárias podem
resultar de pessoas que não interagem ou interagem com intenções rígidas, hostis e com
mente estreita.
Efeitos Positivos
Resultados positivos de conflito incluem expansão do entendimento dos
assuntos, mobilização dos recursos e energia das partes, esclarecimento das soluções
competitivas e busca criativa de alternativas e maior habilidade para trabalhar em
conjunto no futuro.
L. David Brown
O conflito também tem o seu lado positivo. O conflito provoca as pessoas. Ele
gera energias. Um certo nível moderado de estímulo e tensão, em contraste com o
enfado num extremo ou o pânico no outro, é sempre associado com melhor desempenho
e maior satisfação.
O conflito na organização pode, na sua função de determinação do valor das
ideias, ser análogo à função do mecanismo de preços de bens e serviços no mercado.
Discutir os desacordos nas organizações pode, devido aos esmiuçamentos das ideias, ser
análogo às funções do fogo cruzado num julgamento. Tal teste rígido de ideias,
reivindicações e propostas podem ajudar a seleccionar as melhores ideias ou conceber a
melhor.
Este conflito pode conduzir a uma mistura de resultados bons e maus que, por
sua vez, conduzem à ambivalência que gera conflitos. É mais fácil para a maioria das
pessoas reconhecer, intelectualmente, que o conflito pode ser benéfico para a
organização do que aceitar, emocionalmente, a angústia que sempre leva ao conflito.
25
2. DA GESTÃO DE CONFLITOS À NEGOCIAÇÃO
2.1.GESTÃO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de
objectivos e interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O
conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperação.
O conflito ocorre num contexto do relacionamento entre duas ou mais partes:
pode ocorrer entre duas pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas. Também
pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre duas
pessoas, o conflito individual pode ser:
1. Interno – Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a
sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagónicas. Quando a pessoa
quer trabalhar numa empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo
tempo não quer trabalhar na empresa por que não gosta do patrão. É o chamado conflito
psicológico ou intra-individual, de natureza íntima das pessoas. O conflito interno
provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais provocando dificuldade na
escolha dentre várias alternativas de acção.
2. Externo – Quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de
pessoas. É o chamado conflito social e que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objectivos antagónicos.
Abordagens quanto à gestão de conflitos
O gerente tem a sua disposição três abordagens quanto à gestão de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no facto de que o conflito surge das
percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e
de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o
26
conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se de actuar sobre uma condição
existente que predispõe ao conflito.
A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos
identificando objectivos que possam se compartilhados por eles.
A abordagem estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos
através do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se
tornem parte de uma unidade maior.
Para reduzir a interdependência e as suas oportunidades de interferência, os
grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a
incompatibilidade dos seus objectivos, o baixo nível de interdependência das
actividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos
através da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do
conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por
uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da
organização.
A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras:
1) Desactivação ou desescalonização do conflito – Ocorre quando uma
parte reage cooperativamente – em vez de agressividade – ao comportamento de
conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o
conflito. Enquanto a reacção conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento
da outra parte, uma reacção cooperativa tende a provocar idêntica reacção cooperativa
da outra.
2) Reunião de confrontação entre as partes – Ocorre quando o ponto de
desactivação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via
confrontação directa e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita através da
reunião de confrontação que procura reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do
tipo ganhar/ganhar antes de qualquer solução beligerante.
3) Colaboração – É usada depois de ultrapassada a oportunidade de
desactivação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas
para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou soluções
integrativas capazes de conjugar os objectivos de ambas as partes.
27
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto
com aspectos estruturais como de processo. A solução inclui intervenções sobre a
situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.
A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adopção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se
previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, este pode se
contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.
A segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo
que elas estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo
ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com
a outra parte através de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de
comunicação entre partes conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” que podem
se feitos através de pessoal de ligação ou de equipas de trabalho intergrupais. São papéis
integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes
em direcção aos objectivos globais da empresa.
Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros,
os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir
papel integrador sempre que surja a necessidade de intervir nas condições estruturais
como na dinâmica do conflito.
QUADRO 2.1
As abordagens de gestão de conflitos
28
ABORDAGENS
ESTRUTURAIS
ABORDAGENS MISTAS ABORDAGENS DE
PROCESSO
· Objectivos comuns
· Sistemas de recompensas
grupais
· Reagrupamento
· Rotação
· Separação
· Regras/Regulamentos
· Grupos e equipas de trabalho
· Papéis de ligação
· Papéis integradores
· Desactivação
· Confrontação directa
· Colaboração
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.189.
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito
é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, sentimentos e
comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os
grupos.
A nível da gestão do conflito, segundo Luthans:
- O conflito pode ser evitado;
- A origem do conflito na organização radica-se em desvios de personalidade
dos seus membros ou em tensões extra-organizacionais (por exemplo,
familiares);
- O conflito causa reacções inadequadas nas pessoas intervenientes;
- Do conflito resulta polarização da percepção, sentimentos e
comportamentos.
Actualmente, o problema é visto de modo radicalmente diferente e mais realista:
- O conflito é inevitável;
- As causas do conflito só podem ser encontradas na situação global;
- O conflito é um elemento vital para a mudança;
- O conflito pode ser favorável à organização.
29
A gestão do conflito começa com o exame da sua latência, mais que com
qualquer tentativa de eliminar factores precipitantes. Torna-se necessário descer à
memória e considerar as ressacas11.
Quando um conflito se torna aparente (é percebido), a decisão consiste ou em
fazê-lo regressar à latência, ou em deixá-lo escalar, tendo-se em conta que os conflitos
manifestos prosseguem inexoravelmente sem controlo da gestão.
Quando o conflito é personalizado – a confrontação é mais entre as pessoas que
centrada sobre problemas – o único procedimento é fazê-lo regredir para conflito
percebido, identificando um problema neutro sobre o qual se fazem centrar as atenções
das partes em litígio.
2.2. ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
Segundo Jesuíno (1992) e Daft (2005), em situações de conflito os indivíduos
diferem quanto às suas orientações preferenciais. A negociação constitui uma das saídas
possíveis para uma situação de conflito, a figura 5 apresenta o modelo dos estilos de
gestão do conflito desenvolvido por Thomas (1976).
11A ressaca do conflito (conflict afternalith) consiste no facto da resolução de um episódio de conflito (quer entre duas, quer entre duas nações) requerer sempre compromissos e por isso deixar marcas. A ressaca do conflito vai alimentar o que se pode chamar em qualquer sistema, a memória do conflito.A memória do conflito alimenta, por sua vez, a latência do conflito. PEREIRA, Orlindo Gouveia (1999), Fundamentos de Comportamento Organizacional, 1.ª Edição, Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa, p.279.
30
Assertivo
Não assertivo
Não cooperativo Cooperativo
FIGURA 2.1 - Estilos de gestão do conflito
Fonte: Adaptado de JESUÍNO, 1992, p. 86.
As equipas, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar
com conflitos, baseado no desejo de satisfazer os seus próprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo abaixo descreve os cinco estilos de administrar
conflitos através de duas dimensões: a dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os
seus próprios interesses) e a dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses
das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflecte a assertividade para impor o seu próprio
interesse e é utilizado quando uma acção pronta e decisiva deve ser rapidamente
imposta em acções importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou
emergência se torna necessária ou indispensável.
2. Estilo evitar: reflecte uma postura nem assertividade e nem cooperativa
e é apropriado quando um assunto é trivial, ou quando não existe nenhuma chance de
ganhar ou mesmo quando uma demora para obter maior informação se torna necessária
ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso.
3. Estilo de compromisso: reflecte uma moderada porção de ambas as
características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objectivos de
ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e
ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma solução temporária sem pressão de tempo.
Competição Colaboração
Compromisso
Evitamento Acomodação
31
4. Estilo de acomodação: reflecte um alto grau de cooperação, e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante
do que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar
em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.
5. Estilo de colaboração: reflecte tanto um alto grau de assertividade como
de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto se
utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração
é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e
quando o compromisso de ambos os lados requer consenso.
Pruitt (1983)12 refere-se a algumas técnicas para atingir uma solução integrada
(colaboração):
QUADRO 2.2
Técnicas de Pruit para se atingir uma solução integrada
Técnica Modo de actuação
Aumentar o bolo Os recursos disponíveis são alargados de modo a que ambas as partes obtenham
maiores benefícios.
Compensações não
especificadas
Uma das partes obtém aquilo que deseja enquanto a outra é compensada com
vantagens não especificadas anteriormente.
Troca de
compensações
Uma das partes faz concessões em assuntos pouco importantes em troca de
concessões que, para ela, são de maior interesse.
Redução de custos Uma das partes obtém aquilo que pretende ao passo que a outra consegue reduzir
ou eliminar os seus custos.
Lançamento duma
ponte
Não ficam satisfeitas as exigências iniciais de qualquer das partes mas as novas
opções desenvolvidas por elas satisfazem os seus maiores interesses.
Fonte: Adaptado de NORONHA e NORONHA, 2002, p.32.
12 Op Cit de Noronha e Noronha (2002) in Do Conflito à Gestão e à Decisão Negociada, p.32.
32
2.3. NOÇÃO DE NEGOCIAÇÃO
Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou
divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.
Segundo Pruit e Carnevale (1993), a negociação é uma discussão entre duas ou
mais partes com vontade de resolver uma divergência de interesse e evitando assim
conflito social. Divergência de interesses significa que as partes têm incompatibilidade
de preferências entre um conjunto de opções disponíveis.
De acordo com Ferreira, et al (2001), negociar consiste numa reconciliação de
diferenças por duas ou mais partes em conflito, caracterizadas por algum grau de
interdependência, por procurarem reverter a seu favor o máximo resultado do
ajustamento das diferenças e por acreditarem que é necessário ou possível um acordo.
Por forma a realizar um maior aprofundamento da problemática da negociação
recorreu-se a abordagem sistemática ilustrada pelo modelo gráfico elaborado por
Ferreira, et al (2001), que está abaixo transcrito.
FIGURA 2.2 - Modelo sistémico do processo negocial
Fonte: Adaptado de Ferreira, et al , 2001, p.523
Condicionantes
§ Natureza do problema§ Tipo de interlocutores§ Poder das partes§ Competências e saber
das partes§ Disponibilidade de
tempo§ Intervenção de terceiros§ Cultura organizacional e
nacional
Processo
§ Preparação da negociação
§ Apresentação mútua dasintenções
§ Avaliação mútua das intenções
§ Concessões e contrapropostas
§ Finalização
Resultados
§ Grau de alcance dos objectivos
§ Relacionamento interpessoal
§ Custos emocionais
33
Características da Negociação
- Implica envolvimento de duas ou mais entidades;
- Divergências em pelo menos um aspecto;
- Partilha de aspectos comuns;
- É um processo sequencial;
- Implica uma solução partilhada.
2.4. CONDICIONANTES DO PROCESSO
Segundo Ferreira, et al (2001), as estratégias de aumento do uso do poder,
mediante o recurso a alianças e de coligações, influenciam o processo negocial e
condicionam as escolhas de soluções integrativas ou comportamentos de abertura a
concessões.
Também a intervenção de terceiros pode condicionar o resultado de uma
negociação. A própria natureza da intervenção, consoante se trate de uma intervenção
dirigida ao aprofundamento e clarificação dos factores em conflito, orientada para a
identificação de zonas de acordo possível, com o intuito de facilitar a concessão por
parte das partes em conflito ou até para identificar e vincular as partes a uma decisão,
constitui uma importante variável condicionante do processo negocial. Por outro lado, o
próprio grau de intervenção, quer se trate de uma simples presença, quer se trate de uma
actuação activa e de controlo activo sobre a própria resolução do conflito, condiciona da
mesma forma o processo negocial. Ainda o próprio conteúdo da intervenção, consoante
se centre mais nos conteúdos operacionais ou nos conteúdos de natureza relacional,
condicionará os resultados da negociação.
Os conteúdos de natureza simbólica relacionados com a cultura contribuem
também para influenciar o processo negocial.
34
2.5. MECANISMOS PARA RESOLVER IMPASSES
Durante as negociações poderão ser usados cinco mecanismos para ajudar a
evitar, reduzir ou resolver impasses do processo. Estes mecanismos são apenas uma
ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.
· Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas aceitarem que certos pontos
de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).
· Mediador: um elemento neutro, ouvir as entidades de modo a aconselhá-las
com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.
· Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações
e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.
· Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada
entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir
os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.
· Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em
tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa.
Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma
decisão imposta pelo tribunal para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
35
3. CONCLUSÃO
Vimos que o conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo –
tenta alcançar os seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir os seus objectivos, o que se reflecte no mundo das
organizações quando existe discórdia entre dois ou mais membros ou grupos da
organização provocada pelo facto de terem necessidade de dividir recursos escassos ou
actividades de trabalho e/ou pelo facto de terem posição, objectivos, valores ou
percepções diferentes. Os membros ou subunidades da organização em desacordo
procuram fazer com que a sua própria causa ou ponto de vista prevaleça sobre os outros.
Vimos também que os conflitos produzem consequências positivas ou negativas
para as partes conflitantes que desenvolvem cinco estilos de gestão de conflitos
(competitivo, evitar, compromisso, acomodação, colaboração), e que existem cinco
mecanismos para resolver impasses durante as negociações como: arbitragem
voluntária, mediador, provedor, facilitador e o tribunal.
Podemos concluir que dadas as mudanças que se assistem no meio envolvente
interno e externo das organizações, estas fazem com que haja uma mútua
interdependência entre conflito e mudança, pois as mudanças precipitam conflitos e os
conflitos geram inovações, e mesmo ocultos e reprimidos pela rigidez burocrática,
tornam-se a fonte inevitável da mudança organizacional.
Os conflitos levam ao aparecimento de novas técnicas que ajudam a resolver
esses conflitos e a reduzir temporariamente as tensões.
As inovações já utilizadas para resolver um conflito criam outros.
As inovações na organização ou a melhoria das condições de trabalho dos
empregados, afectam, interferem e prejudicam outras inovações já obtidas. E por isso
cabe às empresas adaptar as inovações que se desenrolarem no seu meio envolvente,
quer interno, quer externo, resultantes da globalização, aos interesses dos seus
stakeholders.
Podemos concluir também que os mecanismos de negociação poderão variar de
acordo aos impasses do processo de negociação entre as partes envolvidas.
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de Conflitos – Estratégias de Minimização – Trabalho de Alunos, disponível em
http://www.iep.uminho/iep/trab_alunos_tec_educacional/grupo6