management strategic

Universitatea Româno-American ă

Dr.Alexandru Ilie, MBA

MANAGEMENTMANAGEMENTSTRATEGICSTRATEGIC



Cuprins

PARTEA I PARTEA I -- ConcepteConcepte de de bazbazăă ale ale managementuluimanagementului strategicstrategicCapitolul 1. Abordări moderne ale strategiei firmeiCapitolul 2. Managementul strategic – conŃinut, trăsături, importanŃăCapitolul 3. Managementul strategic în condiŃiile economiei

bazate pe cunoştiinŃePARTEA II PARTEA II -- Model de management strategic Model de management strategic pentrupentru organizaorganizaŃŃiileiile romromââneneşştitiCapitolul 4. Prezentarea modelului de management strategicCapitolul 5. Fundamentarea modelului de management strategicCapitolul 6. Elaborarea modelului de management strategicCapitolul 7. Implementarea modelului de management strategicCapitolul 8. Evaluarea şi controlul modelului de management strategicCapitolul 9. DirecŃii şi modalităŃi de proliferare a managementului

strategic în firmele româneşti



PARTEA I PARTEA I ConcepteConcepte de de bazbazăă

ale ale managementuluimanagementuluistrategicstrategic



CapitolulCapitolul 11

AbordAbord ăăriri modernemoderneale ale strategieistrategiei

firmeifirmei



CuprinsCuprins

1.1. Originea şi evoluŃia conceptului de strategie1.2. Componentele strategiei

1.2.1. Misiunea firmei1.2.2. Obiectivele fundamentale1.2.3. OpŃiunile strategice1.2.4. Resursele1.2.5. Termenele1.2.6. Avantajul competitiv

1.3. Tipologia strategiilor



1.1. Originea şi evolu Ńia conceptuluide strategie

Începând de la finele secolului XIX şi până la jumătateasecolului XX, datorită activităŃii desfăşurate într-un climat stabil, preocuparea întreprinderilor occidentale era aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pieŃe în plină dezvoltare.

Pe masura creşterii volumului şi complexităŃii producŃiei, începând cu a doua jumătate a secolului XX, firmele încep săconştientizeze necesitatea unei gândiri strategice coerente.Astfel, marile companii nu se mai axau pe problemele curente,ci pe cele strategice şi tactice.



1.1. Originea şi evolu Ńia conceptuluide strategie

De-a lungul timpului, specialişti precum Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff (anii ’60), Alain Thiétart, Henry Mintzberg, au avut diferite abordări legate de conceptul de strategie.

Pe baza acestor abordări ale strategiei, se poate concluziona că:“Strategia este un proces care costă timp şi bani , neavând un efect imediat privind funcŃionalitatea firmei. Managementulurmăreşte dacă un concept atât de abstract precum este strategiapoate contribui util la îmbunătăŃirea firmei”.



1.2. Componentele strategiei1.2.1. Misiunea firmei

MisiuneaMisiunea firmeifirmei ==enunŃarea scopurilorfundamentale privinddesfăşurarea activităŃilorfirmei, prin care se diferenŃiază de întreprinderile similare şi din care decurge domeniul de activitate şi piaŃa deservită.



1.2. Componentele strategiei1.2.2. Obiectivele fundamentale

1. Obiective economiceA. Indicatorii:

a) indicatori cantitativi sau de volumb) indicatori calitativi sau de eficienŃă

B. Scara sau unitatea de masurăC. Nivelul pe scară al indicatorului

2. Obiective sociale- controlul poluării- cooperarea cu autorităŃile- salarizarea şi condiŃiile de muncă ale salariaŃilor etc.

costurile de producŃiecapitalul socialcifra de afaceri

productivitatea munciisalariul mediuratele rentabilităŃii



1.2. Componentele strategiei1.2.3. OpŃiunile strategice

OpOpŃŃiunileiunile strategicestrategice ==abord ările majore , cu implicaŃii asupra conŃinutuluiactivităŃii firmei, pe baza cărora se stabileşte cum esteposibilă îndeplinirea obiectivelor strategice.

Cele mai cunoscute op Ńiuni strategice sunt:

A.A. SpecializareaSpecializarea ==procesul de restrângere a gamei de produsefabricate sau a proceselor tehnologice, în vedereaamplificării omogenităŃii lor, a reducerii costurilor şi implicit a creşterii profitului.




• Indicatorii care determină nivelul specializării:– % producŃiei specializate în total producŃie,

– % utilajelor specializate în total utilaje ale unei unităŃi,

– nr. liniilor de flux, al atelierelor sau secŃiilor specializate dintr-o firmă, coroborat cu volumul producŃiei acestora.




• Avantajele economice ale specializării unei firme:– contribuie la creşterea seriei de fabricaŃie,

– asigură realizarea unui nivel calitativ superior,– diminuează complexitatea pregătirii

fabricaŃiei, programării, lansării şi urmăririi producŃiei.




B. B. CooperareaCooperarea îîn n producproduc ŃŃieie==stabilirea în mod planificat de legături de produc Ńie între o firmă parŃial specializată(care realizează un produs finit complex) şi întreprinderi specializate (care concură cu piese ce duc la obŃinerea acestuia).




• Formele cooperării:– pe produs,– pe piese,– tehnologică.

• Indicatorii determinanŃi ai nivelului cooperării:– % pieselor şi semifabricatelor din cadrul

cooperării în costul întregii producŃii a firmei,– numărul firmelor care concură la realizarea

produsului finit.




C. C. DiversificareaDiversificarea ==lărgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potenŃialului tehnic şi uman al unei firme.




• Tipurile diversificării:– pe produs,

– organologică (creşterea nr.de componente).

• Modalit ăŃi de evaluare a diversificării:– ritmul anual de diversificare a producŃiei

(nr.pieselor sau al produselor fabricate în 2 sau mai mulŃi ani/ nr.anilor luaŃi în calcul,

– raportul dintre numărul de produse fabricat precedent.




D. D. InformatizareaInformatizarea activitactivit ăăŃŃilorilor ==reconceperea structural ă şi func Ńional ă a activităŃilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării informaŃiilor, apelându-se la tehnica electronică de calcul.




• Informatizarea:– proceselor de execu Ńie (în domeniul

producŃiei: cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producŃiei; dar şi în celelalte domenii cum ar fi: cercetare-dezvoltare, financiar- contabilitate, comercial şi personal)

– proceselor de management (în principal aspectele formalizate ale conducerii precum cele decizionale şi de cercetare-dezvoltare).




E. E. RetehnologizareaRetehnologizarea ==înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzatefizic şi moral, cu echipamente şi tehnologiicu performanŃe tehnice şi economicesuperioare.




• Căi de realizare a retehnologizării:– AchiziŃionarea de utilaje moderne,– Cumpărarea de licenŃe şi brevete,– Contracte de engineering şi franchising cu parteneri

din Ńările dezvoltate.

• Criterii de alegere a căilor de retehnologizare:– Resursele firmei,– Capacitatea sa de a produce şi asimila noul,– Mentalitatea personalului,– Cultura specifica a organizaŃiei.




• Avantajele retehnologizării:– creşterea calităŃii produselor,

– diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie,

– sporirea productivităŃii muncii,– fabricarea de produse noi,

– îmbunătăŃirea performanŃelor de mentenabilitate şi fezabilitate a produselor.




F. F. ReproiectareaReproiectarea sistemuluisistemului de de management=management=

modificarea ampl ă a caracteristicilor structurale şi funcŃionale ale managementuluiunei firme în plan decizional, informaŃional, structural-organizatoric şi metodologic.




• ImplicaŃiile reproiectării sistemului de management:– o redefinire a sistemului decizional,– modificări de substanŃă în sistemul metodologic de

management, prin:• adoptarea de noi sisteme de management (MBO, MBP, MBPj,

MBE, MBB),• schimbări substanŃiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de

management (diagnosticarea, şedinŃa, delegarea, tabloul de bord, etc.),

– conversii în plan informaŃional, modificarea volumului şi structurii informaŃiilor tratate, introducerea de noi proceduri şi mijloace de tratare a informaŃiilor, fluxurile şi circuitele informaŃionale dobandesc noi configuraŃii,

– modificări în organizarea structurală a firmei.




• Avantajele reproiectării sistemului de management:– evitarea apariŃiei neconcordanŃelor între

conducerea firmei şi celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic, etc.)

– amplificarea capacităŃii de a percepe, analiza şi interpreta fenomenele care se produc în mediul ambiant al firmei,

– creşterea potenŃialului decizional al firmei.



1.2. Componentele strategiei1.2.4. Resursele

ResurseleResursele materialemateriale ==utilajele industriale şi comerciale

• Criterii de caracterizare:– Capacitatea de producŃie,– Gradul de fiabilitate,– Randamentul,– Gradul de dependenŃă faŃă de un tip de mână

de lucru,– Originalitatea proceselor tehnologice.




ResurseleResursele umaneumane ==totalitatea salaria Ńilor unei firme

• Caracteristicile personalului firmei:– număr,– profesiune,

– volum şi calitate a cunoştinŃelor,– vârstă,

– capacitate de muncă,– grad de motivare, etc.




ResurseleResursele informainforma ŃŃionaleionale ==ansamblul informa Ńiilor şi know-how- ului, indiferent de natura lor- tehnică (brevete, proiecte, etc.), economică (referitoare la piaŃă, preŃuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridică (legile, ordonanŃele, etc.), managerială (privind sistemul informaŃional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor, etc.) etc.- pe care le posedă organizaŃia.




ResurseleResursele financiarefinanciare ==resursele financiare ale întreprinderii afectate dezvoltării ei.

• Caracteristicile resurselor financiare:– Valoarea monetară,– Structura (contabilă),– Cost,– Rentabilitate financiară,– EficienŃa alocării,– Adecvarea la aşteptările solicitanŃilor,– ForŃa de incitare la acŃiune,– BogăŃia de conŃinut,– Disponibilitatea,– Accesibilitatea, – ConfidenŃialitatea,– Gradul de învechire,– Posibilitatea de reactualizare.



1.2. Componentele strategiei1.2.5. Termenele

Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declan şare, intermediare şi finale , pe ansamblulperioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalit ăŃilorstrategice de ac Ńiune şi alocarea resurselor necesare.



1.2. Componentele strategiei1.2.6. Avantajul competitiv

AvantajulAvantajul competitivcompetitiv ==realizarea , de către o firmă,a unor produse/serviciisuperioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentruconsumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităŃii concurenŃilor.

percepŃia clientuluidurabilitatea

Atribute ale avantajului transparenŃacompetitiv durabil accesibilitatea

imitareacoordonarea




Avantajul na Ńional competitiv=Avantajul na Ńional competitiv=acele caracteristici decisive ale unei Ńări care permit firmelor sale să creeze şi să susŃină avantaje competitive (concurenŃiale) în anumite sectoare.




• Factorii determinanŃi ai obŃinerii avantajului competitiv naŃional:– dotarea cu factori de producŃie (elementari şi

avansaŃi; generalizaŃi şi specializaŃi),– caracteristicile cererii interne (compoziŃia cererii,

dimensiunea şi ritmul de creştere a cererii, mecanismul de transmitere a preferinŃelor de consum interne pe pieŃele externe),

– legăturile dintre ramuri,– mediul concurenŃial intern.




• Criterii de grupare a strategiilor generice:– Dinamica obiectivelor,

– Portofoliul de afaceri,– Mijloacele de variaŃie a volumelor activelor,

– Modul de obŃinere a avantajului competitiv.




I. Strategii în func Ńie de dinamica obiectivelor

A. Strategiile de dezvoltare (de creştere) – prevăd sporirea obiectivelor fixate iniŃial; orientează deciziile top-managementului pe creşterea semnificativă a performanŃelor “cheie” ale firmei; asigură satisfacerea cererilor pieŃei.

Caracteristicile firmelor ce urmează strategiile de creştere:• rata profitului este superioară mediei;• devoltă inovaŃii (produse noi, tehnologii noi);• rata de creştere este mai mare decât pieŃele pe care îşi

comercializează produsele. o




În funcŃie de frecven Ńa cu care sunt aplicate, strategiile de creştere pot fi axate pe:

a) creştere stabil ă= adoptarea unor traiectorii de creştere viitoareîn acelaşi ritm cu cea realizată în trecut;

b) cre ştere=atingerea unor obiective superioare nivelurilorrezultate din extrapolarea realizărilor trecute.




B. Strategia de stabilitate (neutrală) – este urmată de o firmă satisfacută de situaŃia ei şi dornică să şi-o menŃină.

Motivele pentru care firmele mari preferă aceste strategii:• riscul asumat este redus;• organizaŃia este mulŃumită de actualele performanŃe;• mediul înconjurător prezintă modificări minore.

O variantă a acestui tip de strategie este cea “de recoltare ” (harvesting strategy ), adoptată atunci când firma încearcă să“recolteze” cât mai multe câştiguri de pe urma produselor sale.




C. Strategia de restrângere propriu-zis ă – are ca scopreducerea cheltuielilor firmei şi a punerii în ordine a afacerilor ei pentru a face faŃă unor condiŃii nefavorabile.

Alternativele de restrângere folosite sunt:- strategia de redresare;- strategia de lichidare.

Strategia de lichidare este urmată când firma este vândutăsau dizolvată. Lichidarea se face fie la voin Ńa proprietarilor , fie în mod for Ńat.




Strategia de redresare se realizează prin:• Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate în unităŃile cu

activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienŃei.• Reducerea dimensiunii activităŃii unităŃilor cu activitate ineficientă

sau cu eficienŃă scazută.• Instituirea unui regim stric de economii şi de îmbunătăŃire a

eficienŃei activităŃii desfăşurate prin reducerea costurilor operaŃiilor, amânarea începerii unor proiecte de investiŃii, reducerea stocurilor, încetarea angajării de personal, reducerea cheltuielilor generale etc.

• Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunŃarea la unităŃile componente slab performante sau intensificarea eforturilorpentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante.




D. Strategiile de combina Ńie = aplicarea unor strategiidiverse în scopul adecvării lor la diversele medii de acŃiune.

În strategiile de combinaŃie, managementul de vârf al firmei aplică, concomitent, diverse strategii. Combina Ńiile pot fi multiple, ca de exemplu:

• aplicarea, în unele unităŃi de afaceri strategice, de strategii de creştere şi, în altele, de creştere stabilă;

• aplicarea, în unele unităŃi, de creştere stabilă şi, în altele, de strategii de restrângere;

• aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităŃi de afaceri strategice etc.




II. Strategii grupate în func Ńie de portofoliulde afaceri

A. Strategii de concentrare – se caracterizează prin:focalizarea pe un singur produs/serviciu; satisfacerea nevoilorspecifice ale unor grupuri de ClienŃi; identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaŃă;

Se caracterizeaz ă prin :• focalizarea pe un singur produs/serviciu;• ocuparea unei “nişe” profitabile din piaŃă, care e uşor de dominat;• accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor clienŃi.




B. Strategia integr ării verticale – susŃine direcŃionareaextinderii operaŃiunilor firmei în domenii de afaceri conexe exploatate până atunci de furnizorii sau clienŃii firmei. DouămodalităŃi: în amonte şi în aval .

C. Strategia de diversificare – constă în extindereapătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimiate de afacerilecurente în scopul fructificării oportunităŃilor financiare ivite, ele adăugându-se activităŃilor tradiŃionale. 2 modalităŃi: diversificarea concentric ă şi diversificarea conglomerat ă.




Adoptarea strategiei de diversificare de către organizaŃii are la bază diferite raŃiuni :

• necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă sănu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri;

• firma consideră, pe baza analizelor efectuate, că piaŃa pe care îşi desfăşoară activitatea până la diversificareeste saturată sau nu;

• punerea în aplicare de către întreprindere a uneipolitici de îmbunătăŃire a ritmicităŃii veniturilor.




III. Strategii în func Ńie de modalit ăŃile devaria Ńie ale volumului activelor

A. Creşterea intern ă – prezintă urmatoarele avantaje :

• se poate alege locul geografic de amplasarea a noii construcŃii• se pot achiziŃiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preŃ)• se pot angaja oamenii consideraŃi necesari• se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că

se potrivesc cu ceea ce există deja.Dezavantajele sunt generate de intervalul lung de timp

până la atingerea parametrilor de regim normal al noii entităŃi.




B. Achizi Ńia şi fuziuneaAchizi Ńia = răscumpărarea unei firme de către o altă firmă

şi absorbirea ei ca parte operaŃională a acesteia din urmă. Poate îmbrăca două forme: “prietenoasă” şi “ostilă”.

Fuziunea = tranzacŃie ce implică două sau mai multefirme în urma căreia rezultă o singură firmă.

Factorii ce determină firmele să recurgă la aceste strategii sunt:a) Factori raŃionali

- factori care reduc costurile de producŃie şi distribuŃie- economie de timp- neutralizarea unui concurent

a) Factori de natură psihologică




C. Joint-venture – reprezintă formarea unei noi entit ăŃiorganizaŃionale în scopul obŃinerii unui efect sinergetic,partenerii păstrându-şi independenŃa juridică.Rolul principal al j-v este cel de a internaŃionaliza afacerile.

D. Alian Ńe strategice = asocieri pe termen lung între maimulte firme concurente sau potenŃial concurente, care aleg sărealizeze împreună un obiectiv specific, un proiect, coordonându-şi competenŃele, mijloacele şi resursele necesare, mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziŃii de activităŃi.




Tipologia aliantelor strategice

Se pot distinge trei tipuri mari de alianŃe strategice:1. Alian Ńele complementare reunesc firme ale căror

competenŃe şi contribuŃii în cadrul alianŃei strategice suntde natură diferită.

2. Alian Ńele de constrângere reunesc firme care se asociază pentru obŃinerea avantajelor de experienŃă în cazul unor componente ale procesului de producŃie izolate.

3. Alian Ńele de pseudo-concentrare asociază firmele ceconcep, produc şi comercializează un produs comun.




IV. Strategii în func Ńie de modul de ob Ńinerea avantajului competitiv

A. Strategia de dominare prin costuri = atingereaunui cost unitar mai mic decât cel al concurenŃilor.

Factorii care contribuie la reducerea costurilor:• economiile de scară în diferitele activităŃi elementare;• transferul de cunoştinŃe de care a beneficiat firma;• existenŃa de inter-relaŃii între diferitele segmente şi industrii în

care este prezentă întreprinderea;• gradul de utilizare al capacităŃilor de producŃie;



1.3. Tipologia strategiilorFactorii care contribuie la reducerea costurilor (continuare)

• momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimeapoate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), darşi dezavantaje (necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienŃii);

• relaŃiile cu partenerii instituŃionalizaŃi (guvern, sindicate), care nu sunt accesibile şi celorlalŃi concurenŃi.

Riscurile strategiei de dominare global ă prin costuri :- progresul tehnic, care anihilează efectul investiŃiilor trecute;- efectul de învăŃare superior, care este obŃinut de firmele intrate

mai târziu în sector;- manevrele concurenŃilor, care reuşesc să segmenteze sectorul.




B. Strategia de diferen Ńiere = obŃinerea unui avantajprin crearea unui produs ce este perceput de către consumatorica fiind unic.

Dintre factorii de diferen Ńiere mai frecvenŃi, enumerăm:• alegerile de strategie şi politică generală;• existenŃa efectelor de însuşire interne (între activităŃile elementare

ale firmei) sau externe (faŃă de furnizori şi clienŃi);• momentul intrării în industrie;• situaŃia geografică a sediilor;• existenŃa inter-relaŃiilor datorate prezenŃei simultane a întreprinderii

în mai multe sectoare ale industriei;• gradul de integrare;• mărimea şi diversitatea activităŃilor.




Riscurile strategiei de diferen Ńiere sunt următoarele:

– aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obŃinereaunei părti de piaŃă însemnate;

– chiar dacă toŃi clienŃii admit superioritatea firmei la nivelulsectorului, nu toŃi vor fi dispuşi să plătească un preŃ atât de ridicat;

– diferenŃa de cost între concurenŃii ale căror costuri ramân scăzute şi firmele care se diferenŃiază poate deveni preaimportantă pentru a menŃine fidelitatea clienŃilor faŃă de marcă;

– firma este ameninŃată de imitatori.




C. Strategia de focalizare = specializarea firmei pe un segment şi ocuparea pe acel segment a unei poziŃii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaŃii favorabile a costurilor, fie ca urmare a caracterului puternic diferenŃiat al produselor sauserviciilor oferite.

Riscurile strategiei de focalizare :– concurenŃii a caror activitatea este vastă pot reusi să scadă considerabil

preŃul şi să anuleze astfel avantajul costului;– anumiŃi concurenŃi pot descoperi alte posibilităŃi de segmentare vizând

aceeaşi Ńintă strategică şi să depăşească strategia utilizată de firmă;– în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia şi să

compromită proiectul printr-o strategie de creştere.




ManagementulManagementul strategic strategic --concon ŃŃinutinut , , trtrăăssăăturituri ,,

importanimportan ŃăŃă



CuprinsCuprins

2.1. Definirea şi conŃinutul managementului strategic

2.2. Trăsăturile managementului strategic2.2.1. Caracterul tridimensional

2.2.2. Managementul strategic – proces decizional complex2.2.3. Caracterul dinamic, continuu şi interactiv al

managementului strategic2.2.4. Caracterul pozitiv al managementului strategic

2.3. Niveluri strategice2.4. Avantajele practicării managementului strategic



2.1. Definirea şi con Ńinutulmanagementului strategic

ManagementulManagementul strategicstrategic ==o nouă form ă de management bazată pe strategie , princare managerii urmăresc să asigure evolu Ńia şi performan Ńele organiza Ńiei pe termen lung, accentulpunându-se pe formularea strategiei.

Evolu Ńia managementului strategic se devide în 4 faze:I. Planificarea financiar ă de bazăII. Planificarea bazat ă pe previziuneIII. Planificarea orientat ă externIV. Managementul strategic



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.1. Caracterul tridimensional

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic

Ce proces

de control?

Ce se decide

a face?

Ce stil

de motivare?

Ce se poate face cu sau

împotriva “actorilor”?Ce va face firma?

Ce proces

de luare a deciziilor?

Ce pot face

stakeholderii?

Ce vrea să facă

firma?

Ce tip de

organizare?

Cine sunt

stakeholderii?

Cine suntem?

Care este situaŃia firmei?

321

3. Procesul birocratic

(Dimensiunea organizational ă)

2. Procesul socio-politic

(Dimensiunea uman ă)

1. Procesul raŃional şi analitic

(Dimensiunea economic ă)



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.1.1. Dimensiunea economic ă

Etapele formulării strategiei în dimensiunea economică:1. definirea domeniilor de activitate strategică,

2. formularea misiunii firmei,3. fixarea obiectivelor cantitative şi calitative,

4. alegerea portofoliului de activităŃi,5. analiza mediului,

6. evaluarea resurselor,7. determionarea ecartului de planificare strategică,



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.1.1. Dimensiunea economic ă

Etapele formulării strategiei în dimensiunea economică (continuare):8. prezentarea portofoliului de activităŃi,9. formularea strategiei firmei şi a politicilor

acesteia,10.evaluarea strategiilor,11.alegerea strategiei,12.stabilirea planurilor şi programelor de acŃiune,13.determinarea resurselor financiare pentru

aplicarea planurilor şi programelor de acŃiune,14.stabilirea sistemului de management adecvat

realizării strategiei alese.



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.1.2. Dimensiunea socio-politic ă

Etapele formulării strategiei în dimensiunea socio-politică:1. identificarea stakeholderilor,2. analiza dinamică a legăturilor dintre stakeholderi şi

firmă,3. evaluarea sistemului politic al stakeholderilor,4. anticiparea reacŃiei stakeholderilor,5. căutarea independenŃei strategice,6. selectarea aliaŃilor,7. formularea strategiei “politice”,8. anticiparea reacŃiilor oponenŃilor.



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.1.3. Dimensiunea organiza Ńional ă

Etapele formulării strategiei în dimensiunea organizaŃională:1.stabilirea gradului de descentralizare,2.determinarea mărimii unităŃilor operaŃionale,3.alegerea modalităŃilor de coordonare,4.elaborarea sistemului informaŃional,5.alegerea tipurilor de planuri,6.determinarea etapelor elementare de

elaborare a planurilor,7.explicarea conŃinutului planurilor,



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.1.3. Dimensiunea organiza Ńional ăEtapele formulării strategiei în dimensiunea organizaŃională (continuare):8.alegerea orizontului de planificare,9.elaborarea procesului decizional: definirea

rolurilor, a responsabilităŃilor, etc.10.determinarea nivelului de participare a

personalului firmei la luarea deciziilor,11.elaborarea sistemului de evaluare şi de

recompense,12.stabilirea gradului de concentrare a controlului.13.alegerea orientării controlului: preventiv sau

post-factum.



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.2. Managementul strategic – proces decizional compl ex

Clasificarea deciziilor dintr-o firmă:– Opera Ńionale (au ca scop obŃinerea max.de profit

din exploatarea curentă; fixarea preŃurilor, nivelul stocurilor, volumul producŃiei sau al vânzărilor, etc.),

– Tactice (au ca scop corecŃia calităŃii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism,etc.),

– Strategice (privesc produsele şi piaŃa pe care firma şi le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare, etc).




Fazele esenŃiale ale procesului decizional (T.J.McNichols):

1. diagnosticul strategic al întreprinderii şi al mediului său,

2. decizia strategică,3. punerea în practică a deciziei,

4. faza de control şi reformulare.




Procesul decizional structurat în şaseetape (O.Nicolescu):

1. identificarea şi definirea problemei,

2. precizarea corespunzătoare a obiectivului,3. stabilirea alternativelor sau variantelor

decizionale,

4. alegerea celei mai convenabile decizii,5. aplicarea deciziei,

6. evaluarea rezultatelor obŃinute.



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.3. Caracterul dinamic, continuu şi interactiv

Procesul de management strategic are un caracterdinamic şi continuu , prin urmare formularea strategiei, implementarea şi actualizarea ei se realizează într-un flux permanent, în timpul căruia strategiile sunt modificate şi adaptatenoilor situaŃii.

Managementul strategic apare ca un proces interactiv , menit să stimuleze input-ul de la persoanele calificate şi bineinformate din întreaga firmă, de la managerii de la toate nivelurileierarhice, dar şi de la alŃi specialişti.



2.2.Trăsăturile managementului strategic2.2.4. Caracterul prospectiv al managementului strateg ic

Prospectarea permite imaginarea pe termen

lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evoluŃie posibile sau probabilecare vor fi tot atâtea scenarii ale viitorului .



2.3. Niveluri strategice

A. Nivelul strategic al firmei se realizează în trei direcŃii:- dezvoltarea planurilor integratoare;- coordonarea afacerilor în desfăşurare;- alocarea cea mai profitabilă a resurselor.

B. Nivelul strategic al domeniilor func Ńionale esteformat din strategiile pentru compartimentele funcŃionale.

C. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfasoară operaŃiuni concrete ce decurg din strategiile activităŃilor funcŃionale.



2.4. Avantajele practic ăriimanagementului strategic

• Asigură unitatea de concepŃie şi de acŃiune la toate nivelurileierarhice din cadrul firmei.

• Asigură coerenŃa deciziilor strategice cu cele curente, tactice.

• Contribuie la clarificarea şi înŃelegerea misiunii şi scopuluiorganizaŃiei.

• Contribuie la creşterea motivaŃiei angajaŃilor prin înŃelegereamai bună de către aceştia a relaŃiei performanŃă-recompensă.

• Asigur ă îmbun ătăŃirea semnificativ ă a rezultateloreconomico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid ă şi consolidarea pozi Ńiei acesteia pe pia Ńă.




ManagementulManagementul strategicstrategicîîn n condicondi ŃŃiileiile economieieconomieibazatebazate pepe cunocuno şştintin ŃŃee



CuprinsCuprins

3.1. Societatea cunoaşterii

3.2. Economia bazată pe cunoştinŃe

3.3. Firma bazată pe cunoştinŃe

3.4. Managementul strategic în condiŃiile

economiei bazate pe cunoştinŃe



3.1. Societatea cunoa şterii

Societatea cunoa şterii este cea

în care informa Ńia semnific ăputerea în sensul cel mai general, obŃinerea, stăpânirea şivalorificarea superioară a informaŃiei, fiind astfel cheia de boltă a acesteia.




Trăsături definitorii:– Resursa principală= cunoştinŃele;– Bunurile caracteristice= calculatoarele în reŃele, produsele-

program, serviciile informatice şi de comunicaŃie;– Tehnologiile industriale reprezentative= slab consumatoare de

energie, ecologice;– Ponderea costurilor= în activităŃi de concepŃie şi în investiŃii;– Schimbul de valori= multiplicarea valorii: schimbul de informaŃii

se face fără pierdere, informaŃia obŃinută putând să conducă la o importantă creştere a valorii informaŃiei iniŃiale;

– Munca= generarea de noi activităŃi care absorb forŃă de muncă;– ÎnvăŃământul= flexibil, conform cerinŃelor în perspectivă;

continuitate educaŃie-instruire;– Accesul la informaŃie= direct, prin reŃele de calculatoare;– DemocraŃie= participativă.




DirecŃiile schimbărilor în societatea cunoaşterii:– Accelerarea ritmului inovărilor de noi produse/ servicii, a

proliferării acestora, a schimbărilor politice şi sociale;– Statul trebuie să se implice activ în crearea premiselor

construirii unei societăŃi a cunoaşterii;– Descentralizarea crescândă a activităŃii economice şi

sociale, sporirea importanŃei autorităŃilor publice locale;– Factorul uman se află în centrul procesului de producere a

cunoaşterii;– Acutizarea problemelor ecologice.



3.2. Economia bazat ă pe cuno ştin Ńe

Structura economiei bazate pecuno ştin Ńe evoluează de la resurse ,

procese , produse şi sistemede distribu Ńie materialela resurse, procese, produse şisisteme de distribuŃie simbolice.




Trăsături definitorii:1. Primordialitatea cunoştinŃelor în toate sferele

activităŃii economice,2. Concentrarea activităŃilor economice asupra

tratării informaŃiilor, acumulării cunoştinŃelor şi producerii de bunuri-cunoştinŃe,

3. Fundamentarea activităŃilor economice pe resurse intangibile (cunoştinŃe şi minŃile oamenilor competenŃi),

4. Capitalul cunoştinŃe= special, intangibil, fluid,




Trăsături definitorii (continuare):5. Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice,6. Demasificarea producŃiei,7. DispariŃia treptată a frontierelor dintre activităŃile din cadrul

firmei şi dintre firme la nivel sectorial, regional, naŃional şiinternaŃional,

8. Generarea, exploatarea şi perfecŃionarea tehnologiilor,9. Ponderea majoritară a sectorului servicilor n ansamblul

economiei,10.Multiplicarea rapidă a înteprinderilor mici,11.Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere

economică înte organizaŃii (alianŃe strategice, reŃele de firme, parcuri industriale, etc.).



3.3. Firma bazat ă pe cuno ştin Ńe

În cadrul fiecărei firme se produc treiprocese majore referitoare la cuno ştin Ńe:

• dobândirea sau obŃinerea de cunoştinŃe (prin procesele de învăŃare ale salariaŃilor şi organizaŃiei);• crearea de cunoştinŃe (invenŃii, inovaŃii, etc.);• utilizarea de cunoştinŃe.



3.4. Managementul strategic în condi Ńiileeconomiei bazate pe cuno ştin Ńe

Procesul managementul strategic trebuie săfacă faŃă următoarelor cerin Ńe:

1. Creşterea flexibilit ăŃii dimensionale, structuraleşi func Ńionale

2. Extinderea informatiz ării economiei şi societăŃii

3. Creşterea poten Ńialului creativ

4. Sporirea preocup ării pentru economisirea şivalorificarea superioară a resurselor

management strategic - capitolele 1, 2 si 3

Documents

alexandru ilie

mba capitolul

componentele strategiei

mba partea

mba cuprinspartea

mba cuprins1

pe produs