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Management stratgique

18/06/2015

Sommaire 1. Les lments dapproche32. Les concepts et dfinitions4Les concepts de stratgie4La dfinition de la stratgie4La dfinition de la tactique4La dfinition du management stratgique53. Les caractristiques des dcisions stratgiques54. Le processus stratgique5La planification stratgique75. La segmentation stratgique76. Lanalyse stratgique861. Le diagnostic SWOT862. L'analyse de Porter fonde sur la position concurrentielle9Le modle des "forces de PORTER" danalyse dun secteur.10La prsentation simplifie10Lintrt du modle10Les limites du modle des forces de Porter12Le diagnostic interne12Les ressources12Les comptences13Linnovation13La position concurrentielle13Les facteurs cls de succs14La rencontre des forces et faiblesses avec les opportunits et les menaces/ La matrice TOWS14Les limites de la mthode SWOT157. Les diffrentes stratgies concurrentielles16Selon M. Porter (1982)16Selon P. Kotler :168. De la segmentation stratgique la segmentation marketing209. Le plan marketing20Llaboration du plan marketing20La structure et le contenu du plan marketing21Les plans daction21Les composantes du marketing mix dun fabricant2210. Les conditions de russite dune stratgie de marque23Bibliographie24Annexe 1 : diagnostic SWOT dune organisation25Diagnostic SWOT externe25Diagnostic SWOT interne25SWOT dune enseigne de distribution26Diagnostic SWOT externe26Diagnostic SWOT interne26Annexe 2 : diagnostic SWOT consolid du Bon March et de ses crateurs sur le march franais des produits non alimentaires en 186927

1. Les lments dapprocheLa politique gnraleest un terme ancien, distinct de la stratgie. La politique gnrale est un ensemble dorientations trs gnrales qui guident lentreprise dans ses activits et ses mutations dans lenvironnement. La stratgie est subordonne la politique gnrale, quelle dtaille. La stratgie concerne une orientation long terme dune organisation qui a une mission et se fixe des objectifs et des moyens mettre en uvre pour les atteindre. La stratgie est justement faite pour prendre un peu de hauteur. Comme un moment ncessaire pour penser ce que l'on fait. Agir en primitif et penser en stratge, conseille le pote Ren Char.

La mission ou les finalits de lentreprise sont:Sa raison dtre, la rponse aux questions: Qui sommes-nous? Qui voulons-nous tre?Ses buts gnraux quelle se fixe. Ils correspondent : Que voulons-nous faire?. Exister; survivre; se dvelopper, accrotre son activit (non obligatoire); se diversifier dans des activits nouvelles (non obligatoire); assurer la rmunration du capital, en particulier des propritaires, et du travail; conserver son indpendance par rapport aux fournisseurs, clients, concurrents; construire et diffuser une image.

Les objectifssont lexpression concrte des missions de lentreprise. Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Exemple: atteindre un taux de marge de 20 % sur une gamme spcifique de produits dici deux moisLes objectifs peuvent tre conomiques ou non conomiques.Objectifs conomiques: ventes en valeur (Chiffre daffaires par vendeur, par gamme de produits, par zone gographique), rentabilit, cots, prix de vente, part de marchObjectifs sociaux et environnementaux (dveloppement durable, image de lentreprise,) Ils peuvent tre poursuivis pour eux-mmes, mais aussi dans lide dun impact sur les objectifs conomiques.

Les moyens sont reprsents par les ressources et les comptences. Les ressources humaines, financires, technologiques, marques, brevets sont animes et articules par les comptences (savoirs, savoir-faire, savoir-tre). Manager, cest mettre ses comptences au service dune aventure collective.2. Les concepts et dfinitionsLes concepts de stratgieAu sens militaire : " Art d'employer les forces militaires pour atteindre les rsultats fixs par la politique " (Fivet, 1992 [4])Au sens conomique, plusieurs dfinitions font rfrence : " Domaine des sciences de gestion qui traite de la conduite de l'entreprise dans son ensemble. La stratgie s'exerce typiquement dans des situations complexes et incertaines, marques par les jeux d'acteurs qui s'affrontent, s'vitent ou cooprent" (Koenig, 1996 [7]); "L'art de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables" (Porter, 1982 [10]); La stratgie est lorientation des activits dune organisation long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources[footnoteRef:1] de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financiers). (Frery, Johnson et Scholes, 2000 [5]). [1: On entend par ressource tout ce qui peut contribuer constituer des forces et des faiblesses pour la firme.]

La dfinition de la stratgieSe dterminer une stratgie, cest se fixer des objectifs et les moyens pour les atteindre, sur un horizon de temps donn, compte tenu des contraintes internes et externes pour chacun des segments stratgiques.La dfinition de la tactiqueLa tactique est une opration qui vise exploiter les liaisons tablies entre lentreprise et le milieu environnant sans les modifier profondment (Gervais, 2003 [6]).La dfinition du management stratgiqueLe management stratgique concerne la dlibration stratgique et la formulation des choix, mais sefforce aussi dintgrer les phnomnes mergents aux projets dlibrs et se proccupe de la mise en uvre des intentions (Koenig, 2004 [8]).3. Les caractristiques des dcisions stratgiques1) Elles traduisent les orientations long terme. Elles engagent lavenir des entreprises et les enjeux sont importants (internationalisation) 2) Elles sont destines dvelopper un avantage concurrentiel, quelque chose de diffrent des concurrents, peru et valoris par les clients3) Une dcision stratgique implique des changements en termes de rpartition de ressources et de comptences4) Elles influencent les dcisions oprationnelles5) Une dcision stratgique concerne lentreprise dans son ensemble et toutes ses fonctions6) Cest une dcision traiter dans la complexit de lorganisation et de son environnement7) Ce sont des dcisions risques, prises dans un contexte marqu par lincertitude. Ansolf (1965 [1]) considre les dcisions stratgiques comme des dcisions essentiellement externes, traitant des relations de la firme avec son environnement. A linverse des dcisions oprationnelles qui sont plutt de nature interne et qui ont pour objet de maximiser lefficacit du processus de conversion des ressources de la firme (Ansolf, 1965 [1]).4. Le processus stratgiqueLanalyse de la stratgie dentreprise comporte deux grandes phases: celle de lanalyse externe, o sont explors les facteurs environnementaux structurels, et lanalyse interne o les ressources propres la firme sont values et compares celles des principaux concurrents. Cette seconde partie de lanalyse stratgique a connu de grands dveloppements. Pour les thoriciens de la ressource, chaque firme dispose dun portefeuille spcifique de ressources qui lui fournit des avantages dans la mise en oeuvre de certaines stratgies. Si pour les thoriciens de la concurrence, lensemble des firmes prsentes dans une industrie (ou dans un groupe stratgique) tait considr comme homogne car soumis aux mmes facteurs structurels, ceux-ci dictant les mmes comportements, les thoriciens de la ressource considrent les industries comme htrognes car composes de firmes possdant des combinaisons de ressources et comptences spcifiques.

Dans ce contexte, dvelopper une stratgie consiste, pour une firme donne, choisir un ensemble dactions qui exploite le mieux les spcificits de son portefeuille de ressources et comptences, pour autant que ce portefeuille soit valoris sur le march donn. La concurrence entre firmes de lindustrie sexerce dans la mise en uvre des ressources et comptences communes ou accessibles lensemble des firmes. Mais chaque firme est protge de la concurrence par loriginalit de son portefeuille de ressources et par sa capacit la prserver au cours du temps.

Pour aboutir des dcisions, le processus danalyse stratgique consiste identifier, valuer et comparer ses forces et ses faiblesses (analyse interne) par rapport celles des concurrents; analyser les volutions probables de lenvironnement (analyse externe) pour y dceler des conditions propices ou dfavorables laction. Les actifs stratgiques dont la firme doit sassurer la matrise sont ceux qui se situent lintersection de ces deux ensembles (Amit et Schoemaker, 1993 [1] ).

Quelle soit dduite ou construite, la stratgie peut tre considre comme un processus.Dduire une stratgie consiste identifier dans lenvironnement les opportunits existantes et dadapter les ressources de lorganisation afin de transformer ces opportunits en avantages concurrentiels. Lenvironnement est le point de dpart auquel les managers sadaptent ou ragissent; ils mettent en place une stratgie pull.Construire une stratgie, cest identifier dans lentreprise les ressources et comptences partir desquelles on va crer des opportunits nouvelles et des avantages concurrentiels. Une ressource a de la valeur lorsquelle permet la firme dexploiter une opportunit, de rsister une menace, ou de neutraliser les forces des concurrents. Lon fait preuve de pro-activit en dployant une stratgie push. La logique de lanalyse stratgique ne part plus de lenvironnement et des opportunits quil recle pour aboutir lidentification des ressources acqurir, dvelopper et exploiter. Ce sont les ressources, les savoirs tout particulirement, qui reclent les opportunits de dveloppement et de rentabilit pour la firme.

Une seule entreprise peut sappuyer la fois sur une stratgie construite et une stratgie dduite. La stratgie construite (de lide au march) est plus risque que la stratgie dduite (du march lide) mais les gains potentiels plus importants.La planification stratgiqueAnalyseRflexionDcision, choix stratgiqueActionRsultats

La stratgie labore selon ce processus sert de guide mais elle est susceptible dinflexion (remise en cause, abandon). La stratgie, cest dabord de la dcision humaine, donc de la subjectivit dune part, de lintuition et de lexprience dautre part. Des outils servent d'aide la dcision dans la dtermination de la stratgie de l'entreprise. 5. La segmentation stratgiqueLa segmentation stratgique permet de dfinir les diffrents domaines d'activit de l'entreprise, qui sont la mise en oeuvre d'une ou plusieurs comptences technologiques en vue de satisfaire un ou plusieurs types de besoins de la (ou des) clientles(s) de l'entreprise dans un espace gographique dtermin (cf. tableau 1).Tableau 1: lidentification d'un segment stratgiqueBoulangeriePtisserieChocolatierTraiteurGlacier

Technologie

Four+ sophistiquSophistiqu ++ (conservation)ConglateurSorbetire

Besoins

basiqueFestifhebdomadaireFestif +Hebdomadaire saisonnier, festif +Saisonnierfestif

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