managementboek magazine

PLATFORM VOOR BUSINESS PROFESSIONALS FEBRUARI 2013

COR MOLENAARredt uw winkel

JORIS MERKS‘Trek marketeers uit hun eigen gebied’

Galerij der GrotenCHARLES HANDY

‘ DE KELDERUIT, DE BOARD-ROOM IN’

Menno Lanting

DE TOP 100

ALLER TIJDEN

Pacelle van Goethem

ijs verkopen aan eskimo’sHét Nederlandse standaardwerk over

(de psychologie van) overtuigen.

$ 22,50

Jan van Setten

hoe krijg ik ze zover?De leukste bestseller over verander -

management.

Van $ 19.95 voor $ 16,95(actieprijs t/m 10 maart)

Mark Miller

het geheim van teamworkHoe bouw je aan een goed team?

$ 19,95

www.businesscontact.nl

Van de auteur van Iedereen CEO & Connect!

(Managementboek van het jaar 2011)

‘Verplichte kost voor iedere manager

die maximaal rendement wil halen

uit het intellectuele kapitaal binnen

een organisatie.’

ton van garderen,

algemeen directeur apple benelux

Met veel praktische tips en voorbeel-

den van onder meer Nasa, Google en

Philips laat Menno Lanting zien wat er

allemaal mogelijk is: van virtuele

teams en crowdsourcing tot serious

games en feedbacksystemen.

$ 24,95

‘Dit jaar gaat wat mij betreft over veranderen, over het vinden vannieuwe en meer effectieve manieren van (samen)werken, om zo

als organisatie en professional slimmer te worden.’ Menno Lanting

herzieneeditie

BC_MbM-feb2013-V3 15-01-13 12:57 Pagina 1

Bestel meteen!

Ideaal handboek voor professionals

NIEUW!

Zakelijke communicatie voor professionalsDaniël Janssen, Mirjam van der Loo, Jan van den Hurk, Frank Jansen | 6e druk 2011 | I SBN 978-90-01-81320-8 prijs: €59,95 | 704 pagina’s

Bestel op www.managementboek.nl/noordhoff

SalesvaardighedenRené Susan1e druk 2012 | I SBN 978-90-01-76946-8Prijs: €29,95 | 240 pagina’s

MarketingkassaMichiel van de Watering1e druk 2012 | I SBN 978-90-01-80784-9Prijs: €19,95 | 138 pagina’s

Projectaanpak in zes stappenR. Grit1e druk 2012 | I SBN 978-90-01-80964-5Prijs: €35,50 | 284 pagina’s

NIEUW!

Zakelijke communicatie voor professionals

Het succes van professionals in organisaties hangt voor een belangrijk deel af van hun communicatie. Om goed te commu-niceren zijn kennis en vaardigheden nodig uit veel verschillende vakgebieden, zoals de (sociale) psychologie, de organisatiekunde, en de taal- en tekstwetenschappen. Zakelijke communicatie voor professionals integreert en presenteert deze kennis en inzichten in een relevante context voor elke professional zoals adviseren, presenteren, samenwerken, overtuigen, verkopen en communice-ren bij een crisis. Op deze manier werkt de lezer van dit boek gericht aan essentiële competenties. Niet langer staan teksten en gesprekken centraal, maar concrete taken in hun context. Daarbij worden de relevante communicatie-, organisatie- en manage-mentmodellen op een compacte manier gepresenteerd. Zowel traditionele als nieuwe media komen aan de orde. Vol do’s en don’ts, tips en praktijkvoorbeelden!

Bestel nu meteen op www.managementboek.nl/noordhoff

MUSTREAD

Salesvaardigheden

TIP!

Adv_ManBk16.indd 1 02-01-13 12:25

INHOUD // INHOUD // FEBRUARI 2013

| FEBRUARI 20134 WWW.MANAGEMENTBOEK.NL

MENNO LANTING

40

18

CHARLES HANDYGalerij der Groten

JORIS MERKS‘Trek marketeers uit hun eigen gebied’

28 PAUL KLOOSTERBOER‘Leidinggeven aan professionals? Anders doen!’

MAURITS KAPTEIN‘We kunnen online voorspellen wat de klant gaat doen’

COR MOLENAAR‘Internet is de basis van ons leven én ons koopgedrag’

34

22

‘ DE KELDER UIT, DE BOARDROOM IN’

// REDACTIONEELPIERRE PIETERSE // REDACTIONEEL

WWW.MANAGEMENTBOEK.NL FEBRUARI 2013 |5

PSYCHOBAAS

‘Te veel organisaties zijn buitenge-woon onaangename plekken om te

werken’, aldus Manfred Kets de Vries een tijdje geleden in een interview. En volgens dezelfde INSEAD-hoogleraar en leider-schapexpert moet zo’n twintig procent van de topmanagers nodig naar een psychiater. De kans is groot dat de reden hiervan ergens in het medische domein van de psychopathie lig. In plat Neder-lands: veel bazen zijn gewoon psychopa-ten. Volgens de Canadese psychologen Paul Babiak en Robert Hare maar liefst 1 op de 25. En dat maakt ze slechte leiders en slechte managers. Goed nieuws dus voor al die mensen die vinden dat hun baas het niet goed doet en zorgt voor die verziekte werksfeer: ze hebben gelijk!

Nou nee, zegt Kevin Dutton, een kleine nuance is hier op zijn plaats. Volgens deze psycholoog en auteur van The Wisdom of Psychopaths (De lessen van de psy-chopaat) is het niet meer of minder dan logisch dat juist leiders en topmanagers soms op ware psychopaten lijken, omdat juist de zogenaamde psychopathische kerneigenschappen essentieel zijn voor goed functioneren in zo’n positie. Dutton vindt dat het hoog tijd wordt om de ne-gatieve connotatie rond psychopathie te weerleggen. Niet om het te romantiseren maar wel om het louter negatieve beeld, met als fi lmisch hoogtepunt Psycho van Alfred Hitchcock, in een wenkend en breder perspectief te zetten. ‘Stel je een marsmannetje voor dat hier op aarde in een kliniek komt werken waar louter mensen met zonnebrand, melanomen en uitdrogingsverschijnse-len worden behandeld. Dat marsmannetje denkt: de zon is slecht, die moet uitgebannen worden. Maar de waarheid is dat we er niet zouden zijn zonder de zon.’ Aldus Dutton in een interview in de Volkskrant.Wat zijn dan wel precies die eigen-schappen uit dat psychopathische domein? Een hele baaierd die eigenlijk elke conclusie bij voor-baat mogelijk maakt. Positief zijn stressbestendigheid, charmant,

geconcentreerd, charismatisch, en onbe-vreesd. Kenmerken met een negatieve connotatie zijn harteloos, manipulatief, meedogenloos, gewetenloos, en weinig empathisch.Volgens Babiak en Hare zijn de positieve eigenschappen de kenmerken die we graag zien bij een leider. Maar de combina-tie met de keerzijde, de negatieve eigen-schappen zoals het kenmerk manipulatief, maakt dat een ‘doodgewone’ psychopaat zich wel erg gemakkelijk kan voordoen (‘faken’) als de juiste persoon voor een directie of managementfunctie. Of neem charme, een eigenschap die in de natuur-lijke aard van de psychopaat is ingebakken, ‘verpak dat met de juiste zakentaal en je krijgt iets dat lijkt op charismatisch leider-schap’, aldus Hare.Dutton ziet dat toch even anders. Al die eigenschappen zijn niet meer dan schui� es op een mengpaneel: zet ze allemaal voluit, en je krijgt inderdaad de zakenvariant van Norman Bates, de eigenaar/manager (sic!) uit Psycho. Maar de juiste combinatie van schui� es in de juiste stand, en succes is gegarandeerd. De ene instelling zorgt voor het perfecte managementgeluid, een ander brengt de Moskowicz in je boven, en weer een andere instelling maakt de ambtenaar in je los. Waarbij de knoppen volume, intel-ligentie, en overdrive, gewelddadigheid, de

‘masterknoppen’ op elk mengpaneel, het allerbelangrijkste zijn. De mate van intelligentie en gewelddadigheid

in combinatie met psychopathische kenmerken bepaalt in welke rich-ting de balans doorslaat. Naar die van Bates of naar die van een type als Jobs.

Ik wens je veel personeel toe, luidt een gevleugelde uitspraak tegen menig jonge baas of startend manager. En een uitspraak die je

nu toch weer even aan denken zet. Net zoals het toch een geruststel-ling is dat de therapeut en de arts in het lijstje ‘minst psychopatische beroepen’ staan.

PIERRE PIETERSE

Rubrieken 6 IN HET NIEUWS Lijntjes met Steve 8 FACE2FACE Nieuws en events 10 TOP 20 Best verkochte boeken 11 INFOCUS Mba in een dag 27 INFOCUS Het groot verbeterboek 33 ATY BOERS Geboekstaafd 38 MANAGEMENT SUMMARIES De strategische revolutie 43 BOEKEVENTS Ontmoetingen met auteurs 44 TUSSEN DROOM EN DAAD Reken niet op mensen met veel tijd! 45 JO BOS G eboekstaafd 50 TOP 100 ALLER TIJDEN Management Bo(o)ks 62 DE MEETLAT Dummies vergeleken

Interviews en artikelen 12 MENNO LANTING ‘De kelder uit, de boardroom in’ 18 MAURITS KAPTEIN ‘We kunnen online voorspellen wat de

klant gaat doen’ 22 COR MOLENAAR ‘Internet is de basis van ons leven én

ons koopgedrag’ 28 PAUL KLOOSTERBOER ‘Leidinggeven aan professionals?

Anders doen!’ 34 CHARLES HANDY Galerij der Groten 40 JORIS MERKS ‘Trek marketeers uit hun eigen gebied’ 48 SJORS VAN LEEUWEN ‘Zonder voordeel voor de klant geen

succes’ 60 GERALD MORSSINKHOF ‘Mensen zijn niet op beleid

georiënteerd’

Columns 19 MICHEL HOETMER Een bestseller schrijven? 65 RENÉ TEN BOS Pulp

| februari 20136 www.managementboek.nL

iN HeT NieuWS // iN HeT NieuWS // LiJNTJeS MeT STeVe

Lijntjes met steve

Foto

gr

aFi

e a

nat

oly

Ma

ltse

v

nog altijd de beste Ceo ter wereld aldus Harvard Business Review, een interactief monument in de vorm van een iPhone in st. Petersburg, we kunnen kennelijk geen afscheid nemen van steve Jobs. Zijn succes, in harde cijfers, is dan ook jaloersmakend: in de periode Jobs, van 1997 tot 2011, is het bedrijf maar liefst 395 miljard dollar meer waard geworden. een rendement van 6682 procent! als er een bedrijf is dat de beurs heeft verslagen, dan is het dus apple wel. voor wie postuum wil weten hoe ‘steve’ dit voor elkaar heeft gekregen, is er het onterecht onderbelichte boek Zo denkt Steve van ‘apple kenner’ leander Kahney (Inside Steve’s Brain). in steve’s eigen woorden: ‘er is blijkbaar een unieke combinatie van technologie, talent, zakelijk inzicht, marketing en geluk nodig om belangrijke veranderingen teweeg te brengen in onze branche. en die is vrij zeldzaam.’ Helaas is er geen checklist ‘geluk’, ook niet in dit boek, maar die unieke combinatie van technologie, talent, marketing en zakelijk inzicht dwingt geluk dus wel af.

www.managementboek.nL februari 2013 |7

stefan verwey

face2face // face2face // kort nieuws

| februari 20138 www.managementboek.nl

‘Wie van jullie kent de Google glasses? In Amerika zijn ze al te koop!’ Lanting benadrukt hoe snel de ontwikkelingen gaan. Maar de Wet van More maakt duidelijk dat deze houding steeds gevaarlijker wordt aangezien de rekenkracht van computerchips elk jaar verdubbelt en de kosten net zo hard halveren. ‘Binnenkort zijn machines dus slimmer dan organisaties.’ Hoe je ICT slim inzet, hebben veel bedrijven nog niet in de ga-ten, maar er zijn voldoende in-spirerende voorbeelden. De fuel band van Nike, Tripadvisor, het klantenplatform van Samsung. ‘Bijna elke organisatie heeft te maken met een community. Hoe ondersteun je die en hoe zorg je voor meer activiteit?’

Het grootste bezwaar is dat je je professionaliteit uit handen geeft, vervolgt Lanting. Slechts een paar bedrijven hebben het lef en springen er uit. Ook de communicatie met organisaties verloopt vlotter. Via LinkedIn en Twitter kun je makkelijk mensen bereiken. Hoe maken we de omslag naar een slimme manier van werken met gebruik van techniek? Soms door te stoppen met een oude techniek, soms door bewust een alternatief commu-nicatiesysteem te zoeken.Dan is het tijd voor een voor-beeld dichter bij huis. Dennis Agusi vertelt hoe Philips een wereldwijd communicatieplat-form heeft. Hij startte in 2010 met Connect Us om gebruik te maken van de collectieve intel-

ligentie van de organisatie. Op dit platform vinden allerlei dis-cussies plaats tussen medewer-kers uit verschillende landen, van verschillende afdelingen en uit verschillende functies. Zo praat ook de CEO regelmatig mee. Agusi legt uit dat een paar regels hebben geleid tot het succes van het platform: het is gefocust op relaties tussen mensen, ‘power to the people’: er is weinig controle en er is ook plaats voor een groep kat-tenliefhebbers en mensen die op de fiets naar hun werk gaan. Die laatste groep vormde overi-gens een uitstekende testgroep voor fietsverlichting… Lanting rondt af met de con-clusie dat er veel beweging van onderen komt, maar dat zeker ook steun van boven nodig is. De CEO die vindt ‘dat er ge-werkt moet worden’ en daarom sociale media afsluit, krijgt ongelijk.

Menno Lanting is bezig met het derde boek uit zijn drieluik. In februari verschijnt deel 3: De slimme organisatie. Tijdens een prélaunchboekevent gaat Lanting in op de vraag hoe je social media slim inzet voor je hele organisatie.

Samen slimmer

Het in 2012 voor Management-boek van het Jaar genomineer-de Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra is vertaald en zal in maart 2013 onder de titel Cultural Change and Leaderhip op de Engelstalige markt wor-den gezet.

‘There is some unique quality in the way Jaap Boonstra has suc-ceeded in bringing together a very rich set of experiences and recre-ate them against a background of sound ideas and concepts. This book offers inspiration that turns into practical cues for those want-ing to manage and change the subtle threads of organizational culture,’ schrijft Alfons Sauquet, Dean of ESADE Business School. Mooie woorden die zonder meer als extra bekroning mogen worden opgevat.

Boonstra concludeert in zijn boek nogal wars dat bedrijven die erin slagen de interne cultuur te ver-anderen nooit het woord cultuur in de mond hebben genomen. Zijn zoektocht naar de factoren die een cultuurverandering hebben doen slagen, bracht hem tot de conclusie dat bij bedrijven waar programma’s goed verliepen het woord cultuur-verandering vrijwel niet gebezigd werd. Een andere opvallende factor is de stapsgewijze aanpak. Boven-dien blijkt duidelijk dat cultuur-verandering niet voorbehouden is aan de top van een bedrijf. ‘Veran-derprogramma’s kunnen overal in een organisatie worden geïnitieerd. Wel is het zo dat ze door de top ondersteund moeten worden,’ zegt Boonstra.

UniqUe qUality

Man van het jaarTijdens de drukbezochte uitreiking van de Direct Mar-keting Awards is Joris Merks van Google gekozen tot DM Man van het jaar 2012. Joris Merks ligt zijn inzichten in de hedendaagse marketing toe in het boek Schizofrene marke-ting. De vakjury is vooral onder de indruk van de resultaten die Merks boekte met de ontwik-keling en introductie van de Consumer Barometer. Met dit marketinginstrument kan een beter fundament worden ge-legd onder campagnes en kan de effectiviteit ervan worden vergroot. Merks heeft hiermee een belangrijke bijdrage gele-verd aan het vak.

Op pagina 42 vindt u een uitgebreid interview met Joris Merks.

// face2facekort nieuws // face2face

Op donderdag 18 april 2013 wordt het Managementboek van het Jaar 2013 bekendge-maakt. Deze prijs wordt dan namens Managementboek.nl op feestelijke wijze uitgereikt tijdens het jaarlijkse Manage-mentboekengala in de Rode Hoed, Amsterdam.

De eerste verkiezing van het Ma-nagementboek van het Jaar vond plaats in 2003. Sinds het ontstaan van het Managementboekengala in 2004 wordt deze toonaangevende prijs traditiegetrouw tijdens deze gelegenheid uitgereikt. De Rode Hoed is op deze avond een feeste-lijke ontmoetingsplaats voor au-teurs, uitgevers en lezers van boe-ken die op zoveel momenten in het jaar managers en professionals ten dienste staan. De winnaar ontvangt een bronzen beeld, ontworpen door

beeldhouwster Riky van Lint.De verkiezing van het Manage-mentboek van het Jaar is een initia-tief van Managementboek.nl.

ProcedureAlle managementboeken die zijn verschenen in de periode van 1 november 2011 tot 1 januari 2013 en zijn toegevoegd aan het as-sortiment van Managementboek.nl doen mee met de verkiezing van het Managementboek van het Jaar, mits zij voldoen aan de volgende criteria: - de boeken moeten in de Neder-

landse taal zijn verschenen;- boeken mogen geen her- of bij-

drukken zijn. Ingrijpend gewij-zigde herdrukken kunnen wel in aanmerking komen;

- de auteurs moeten Nederlandsta-lig zijn;

- verzamelbundels met artikelen of

interviews die eerder in papieren of digitale media gepubliceerd werden, studieboeken, bran-chespecifieke boeken, kalenders en spellen zijn uitgesloten van mededinging.

Ongeveer 250 boeken komen op basis van deze criteria in aan-merking om mee te doen met de verkiezing van het Management-boek van het Jaar. De jury startte medio 2012 met het beoordelen van deze titels. Bij deze beoordeling lette de jury op criteria als relevan-tie voor managers, toegankelijk-heid, leesbaarheid, kwaliteit van de argumentatie, wetenschappelijke onderbouwing, verzorging en andere zaken die een boek bijzon-der maken. Dat resulteerde in een longlist, die inmiddels is gepubli-ceerd op www.managementboek-vanhetjaar.nl

eerdere bekroningen2003: Hoe word ik een rat?

Joep Schrijvers

2004: De emotiemarkt

Susanne Piët

2005: Het drama Ahold

Jeroen Smit

2006: Anton Philips 1874-1951

Marcel Metze

2007: En nu laat ik mijn baard staan

Leen Zevenbergen

2008: Leidinggeven aan professionals?

Niet doen!

Mathieu Weggeman

2009: Veranderdiagnose

Rob van Es

2010: Inkoop - een nieuw paradigma

Gerco Rietveld

2011: Connect!

Menno Lanting

2012: Gedeeld leiderschap

Jelle Dijkstra , Paul-Peter Feld

Managementboek van het jaar 2013fo

tog

ra

fie

Mir

jaM

va

n d

er L

ind

en

Managementboek van het jaar 2013: de juryv.l.n.r. Philip idenburg, jan jacob Bos, rudy kor, eric van arendonk, corella slob en Peter camp

belangrijke datadinsdag 29 januari 2013 – Bekendmaking Longlist Manage-mentboek van het Jaar 2013, via de nieuwsbrief van Management-boek en www.managementboek-vanhetjaar.nldinsdag 5 maart 2013 – Bekendmaking Shortlist van het Managementboek van het Jaar 2013, via de nieuwsbrief van Ma-nagementboek en www.manage-mentboekvanhetjaar.nldonderdag 18 april 2013 – Managementboekengala 2013 en bekendmaking Managementboek van het Jaar 2013, via de nieuws-brief van Managementboek en www.managementboekvanhet-jaar.nl

De longlist verschijnt ook in het maartnummer van Management-boek Magazine. In het aprilnummer interviewen wij de auteurs die de shortlist gehaald hebben en in het meinummer vindt u een uitgebreid verslag van het Managementboe-kengala 2013.

www.managementboek.nl februari 2013 |9

// MB ANKEILER GROOT

FEBRUARI

TOP 20 // FEBRUARI


Ben Tiggelaars MBA in een dag – het boek bevat een frisse blik op de beste ideeën van de belangrijkste manage-mentdenkers• Duizenden managementboeken: maar

wat moet je nou écht weten?• Wie zijn dé goeroes in leiderschap,

organisatie, strategie en uitvoering?• Hoe gebruik je hun inzichten succes-

vol in jouw dagelijkse praktijk?

Dit boek is de survivalgids voor managers, ondernemers en profes-sionals. Covey, Porter, Mintzberg, Drucker, Collins, Kotter... Alle bekende managementdenkers komen aan bod. Hun meest inspirerende ideeën, superscherp samengevat en glashelder geordend. Met tal van voorbeelden, checklijsten en praktische tips.Het boek is gebaseerd op het spraak-makende seminar MBA in één dag,

waar al meer dan 14.000 leidinggeven-den aan deelnamen. Dr. Ben Tiggelaar is Nederlands populairste schrijver en trainer op het gebied van werk en ma-nagement. Met MBA in één dag biedt hij een frisse blik op de beste ideeën van zijn beroemdste internationale collega’s.

Wilt u ook een bijdrage leveren aan deze rubriek? Meld u aan via [email protected]

// INFOCUSDE MENING VAN ONZE KLANTEN // INFOCUS

JAAP MACKAAYDirecteur/eigenaar Pure M

Met veel plezier heb ik het nieuwe boek van Ben Tig-gelaar gelezen. Na mijn MBA-opleiding was het een vlaag van herkenning. Een echte en duidelijke opfrisser van de theorieën en modellen

van grote managementdenkers. Het boek is zeer overzichtelijk vormgegeven, theorieën zijn geordend per aandachtsgebied, waarbij elk aan-dachtsgebied zijn eigen kleur heeft gekregen. Waar nuttig en nodig zijn de hoofdstukken van bijbehorende modellen voorzien. Elk hoofdstuk wordt geopend met een pakkende spreuk die de essentie van elk hoofdstuk weergeeft en die aanzet tot refl ectie.

Dit boek is zeer functioneel als naslagwerk, want Tiggelaar is in staat om van de samenvat-ting weer een samenvatting te maken die je in de praktijk gelijk kunt toepassen. In mijn werk als veranderen interim-manager, maar ook als trainer en coach is dit een handig boek om bij de hand te hebben. Een aanrader voor elke medewerker en manager die wil groeien en wil bijdragen aan betere resultaten.

GEERT H. DE KLAVERTraining, coaching en interim-management bij Klaver Management

De huidige economische situ-atie is niet langer een crisis maar de nieuwe werkelijkheid, waarin we op zoek zijn naar een nieuwe balans. De nieuwe werkelijkheid vraagt om een andere manier van leiding-

geven en strategie. MBA in een dag is een must have voor iedereen die dienend wil leidinggeven en op zoek is naar de nieuwe werkelijkheid en een manier om hier invulling aan te geven. Prak-tisch, duidelijk, overzichtelijk en goed leesbaar zonder saai te worden. Door de vragen-en-ant-woorden-rubriek en trefwoordenregister, maar ook als naslagwerk zeer praktisch.

De kracht van het boek is ook gelijk zijn valkuil. Het mist hier en daar de diepgang. Zoals het model van Ken Blanchard voor situationeel leidinggeven. Een zeer praktisch en zinvol model, maar wel erg summier behandeld. Laat dit boek dan ook vooral een eerste kennismaking of recap zijn, waarna je de verdieping zoekt in de genoemde boeken en theorieën.

ROBERT KROONProgramma Directeur Business Develop-ment Innovatie bij Arcadis Nederland

Bij innovatie draait het erom om steeds de klantbehoef-ten in lijn te brengen met de kwaliteiten van de organisatie. In mijn baan zoek ik daarom constant naar de meest e� ci-ente en e� ectieve manier dit

met anderen (intern én extern) ‘georganiseerd’ te krijgen.

Bij het snel vinden van onderbouwingen en verrijking van mijn gut feeling en kennis helpt dit heerlijk compacte boek met zeer veel informatie enorm. In het deel ‘Business Modellering’, ont-leed je een nieuw te bouwen bedrijf, programma of project. Met dit inzicht test je verschillende verdienmogelijkheden en dat werkt als een trein. Ook ‘dienend leiderschap’ bevestigt het han-delen van Arcadis. Hierbij gaat het niet om de leider als persoon, maar over het bundelen van de kwaliteiten van medewerkers door die leider. Zoals Ben tijdens zijn introductiebijeenkomst ook aangaf: ‘Je haalt er meer uit als je gericht vanuit een vraagstuk leest.’ Dat kan ik inmiddels beamen. Het is een ‘ezelsoren-met-ko� evlek-ken’-boek op mijn bureau geworden

MANAGEMENTDENKERS

98,5

MBA IN EEN DAG – HET BOEKBen Tiggelaar en Joël AertsGebonden, 251 blz.,

1e druk, 2012, Tyler Roland Press9789079445554€ 24,95

Gebonden, 251 blz.,

9WWW.MANAGEMENTBOEK.NL FEBRUARI 2013 |11

Ben Tiggelaarsboek bevat een frisse blik op de beste ideeën van de belangrijkste manage-mentdenkers• Duizenden managementboeken: maar

wat moet je nou écht weten?• Wie zijn dé goeroes in leiderschap,

organisatie, strategie en uitvoering?• Hoe gebruik je hun inzichten succes-

vol in jouw dagelijkse praktijk?

Dit boek is de survivalgids voor managers, ondernemers en profes-sionals. Covey, Porter, Mintzberg, Drucker, Collins, Kotter... Alle bekende managementdenkers komen aan bod. Hun meest inspirerende ideeën, superscherp samengevat en glashelder geordend. Met tal van voorbeelden, checklijsten en praktische tips.Het boek is gebaseerd op het spraak-makende seminar MBA in één dag,

MANAGEMENTDENKERSMANAGEMENTDENKERS

iNTerVieW // iNTerVieW // STraTeGiSCH MaNaGeMeNT OrGaNiSaTieKuNDe buSiNeSS iT

ie Connect! en Iedereen CEO van Menno Lanting heeft gelezen, kan niet anders dan conclude-ren dat de wereld volledig op de schop aan het gaan is. Steeds

meer communicatie gaat via social media, we zien elkaar vaker via Skype dan in de vergaderkamer en digitale techniek domineert steeds meer onderdelen van ons leven. Bij het Amerikaanse bedrijf Evernote staat al geen enkele vaste telefoon meer. Volgens de CEO Phil Libin moet je bij de introductie van nieuwe technologie ook stoppen met oude technologie. Andere bedrijven hebben e-mail afgeschaft en de maandagochtendvergadering en intranet zijn dood en begraven. Bij de NASA werken 500 professionals aan het outer space exploration project, en tachtig procent daarvan staat niet op de loonlijst. Ze worden

gerekruteerd vanuit een online crowdworking netwerk waarin 300.000 freelancers wereldwijd hun diensten aanbieden. Daar staat opvallend genoeg tegenover dat een van de weinige nieuwe bedrijven in de AEX dit jaar, een bedrijf uit 1753 (!) is: DE Masterblenders. Al die micro-multinationals en geweldige start-ups op basis van nieuwe digitale mogelijkheden weten dus nog maar heel beperkt door te dringen tot het heilige der heilige van het Angelsaksisch denken; de beurs. Kijk naar de AEX: het gros van de toonaange-vende bedrijven is nog altijd klassiek van aard. Menno Lanting wil niet als digitale zendeling door het leven gaan. Iemand voor wie alleen digitale media heilig zijn. ‘Het is niet of-of, het is en-en.’ Wat hij wel wil, is een ferme wake-up-call geven over een wereld waarheen we langzaam (en soms sneller) tenderen: een wereld waarbij de impact van digitalisering nog veel groter zal zijn dan die nu al is. Hij ziet de bestuurskamers worstelen met deze voortdenderende digitalisering en alle uitdagingen die het met zich mee brengt. Zijn boek Connect! werd in 2011 uitge-roepen tot Managementboek van het Jaar. Toen al beschreef Lanting de opkomst van social media en de impact ervan op organisaties en leiderschap. In het vervolg Iedereen CEO beschrijft hij hoe mensen steeds meer uitvoering geven aan hun eigen leven en daar geen traditionele leider meer voor nodig hebben. In de De slimme organisatie geeft Lanting meer ant-woorden op de vraag hoe bedrijven invulling kunnen geven aan die worsteling.

onDeRbenUttIngLanting is ervaringsdeskundige. In de jaren negentig was hij betrokken bij de opzet van Dressmart, een online aanbieder van kleding. Lanting: ‘De internet-bandbreedte was toen bij lange na niet genoeg. En consumenten hadden nog maar heel weinig ervaring met online verkopen. We waren veel te vroeg.’ Hij viel terug op de ‘klassieke wereld’ door marketingmana-ger te worden. Maar bloed kruipt waar het niet gaan kan en bij leiderschapsinstituut de Baak legde hij tien jaar lang de link tussen leiderschap, organisatiever-andering en digitale ontwikkelingen. Want dat de wereld ging veranderen, was hem wel duidelijk. ‘IT gebeurde tot voor kort in de kelder van een organisa- >>


‘DE KELDER UIT,DE BOARDROOM IN’

W

Hij scoort hoog op ‘Klout-score’ en ‘Kred Story’, toch vindt Menno Lanting zichzelf

geen digitale extremist; meer een realist. ‘De toenemende digitalisering zorgt voor een verschuiving van macht. Tussen bedrijven en consumenten; binnen organisaties. De

tijd dat we voorgeprogrammeerd opschoven in de organisatiepiramide is voorbij.’ Na

de bestsellers Connect! en Iedereen CEO verschijnt binnenkort deel drie van zijn

trilogie: De slimme organisatie.

De wake-UP-CallS Van beStSelleRaUteUR menno lantIng:

TEKST RONALD BUITENHUIS // FOTOGRAFIE FRANK GROELIKEN


menno lanting werkt als strateeg en

leiderschapsexpert met directies van verschil-

lende organisaties. Daarnaast is hij als

associate verbonden aan het leiderschapsin-sitituut De Baak en een

aantal business-schools. Thema’s waar hij zich op

richt zijn: connectivity, executive development,

marketing en business innovatie. Daarmee on-dersteunt hij organisa-ties om aangesloten te

blijven bij de verande-rende wereld.

‘ Na de outsourcing van de industrie staan we nu aan de vooravond van de outsourcing van kenniswerk.’

Hoe kunnen organisaties technologie gebruiken om zich te hervinden in het netwerktijdperk? De oplos-sing voor deze uitdaging ligt op twee paden. als eerste zijn er de digitale ontwikkelingen. Door di-gitale technologie op een slimme manier in de orga-nisatie in te zetten, kunnen

organisaties veel sneller en fl exibeler functioneren. Dit door kennis, talenten en verbindingen inzichtelijk en inzetbaar te maken die voorheen niet of nauwe-lijks erkend en onderkend werden. Dat lukt alleen als ook het tweede pad succesvol gevolgd wordt; de route waarbij de cultuur,

structuur en de manier van samenwerken en leiding-geven zo zijn dat het ideale samenspel ontstaat tussen passie, kennis en erva-ring van medewerkers en klanten en de faciliterende, versnellende en analyse-rende kracht van digitale technologie.



tie en geen manager die zich ermee mocht of wilde bemoeien. Dat beeld is radicaal gekeerd.’ Nu vormt voor steeds meer organisaties IT één van de belang-rijkste strategische pijlers. Lanting reist de wereld over om input te verzamelen bij bedrijven die deze slag vaak met vallen en opstaan maken en om lezingen te geven. Om leiders/ma-nagers te helpen met hun worsteling. Lanting: ‘De kennis klotst bij veel bedrijven over de plinten, alleen slagen we er slecht in die kennis te ontsluiten. Wat ik momenteel zie, is dat bedrijven die jaren op innovatie van producten en diensten hebben ingezet, nu de or-ganisatie zelf moeten innoveren. Dat wringt. Er is een geweldige onderbenutting van kennis. De complexi-teit van organisaties is toegenomen en professionals lijken vaak meer bezig met mail en vergaderen dan met elkaar te bedenken hoe ze de organisatie kunnen laten aansluiten bij de 21e eeuw. Om dat voor elkaar te krijgen, is alle denkkracht in de organisatie nodig, en niet alleen van hen die tot voor kort de beslissin-gen namen omdat ze tot het management of de direc-tie behoorden.’ Maar deze stap wordt volgens Lanting nog te weinig gezet. Terwijl er technisch zoveel mogelijk is. ‘Veel mensen hebben thuis al een betere digitale infrastructuur dan op hun werk.’ Het is dus de truc voor leiders om organisaties zo in te richten dat de collectieve denkkracht van alle medewerkers maximaal gebruikt kan worden. Waarbij medewer-kers zich steeds meer bewust zullen moeten zijn dat de mate waarin zij nieuwe kennis vergaren, verrijken en delen steeds belangrijker onderdeel wordt van hun functie. Ondanks dat DE Masterblenders dé nieuwkomer op de beurs is, is Lanting niet somber over de kansen van Nederland. ‘Onze uitgangspositie is best goed. Nederland hangt niet zo aan hiërarchie. Dus je zou verwachten dat we deze stap juist hier goed zouden kunnen zetten. Alleen ziet nog lang niet iedereen dat de uitdaging ligt in het creëren van een heel mens-gerichte cultuur die tegelijk maximaal gebruik maakt van alle digitale mogelijkheden. Deze combinatie wordt vaak nog als een tegenstelling gezien in plaats van een symbiose.’

mICRo-mUltInatIonalSTwee citaten uit de boeken van Lanting: ‘Het is slecht gesteld met het welbevinden van de gemiddelde werknemer. Een fl ink deel is ontevreden en op zoek naar een andere baan.’ En ook: ‘Naar mijn stellige overtuiging zijn de meeste organisaties niet in staat om te voldoen aan de verwachtingen van de nieuwe generatie. Ik ben ervan overtuigd dat management op de laatste benen loopt.’ Het is een opmaat naar hoe Lanting de veranderende wereld ziet. ‘Organisaties worden minder leidend en zullen een deel van de macht afdragen aan netwerken van zzp’ers en kleine fl exibele organisaties. Gevestigde organisaties lopen daar steeds vaker achteraan. Dat beeld wordt nu door de crisis vertroebeld, maar talent gaat weglopen en zichzelf organiseren. Kijk naar Azië en de VS. Nieuwe werkgelegenheid komt daar vooral bij nieuwe start-ups vandaan en niet bij gevestigde orde. De bedrijven van de toekomst zijn micro-multinationals. Kleine slim georganiseerde bedrijven die wereld-wijd werken met soms tientallen miljoenen omzet, terwijl er maar pakweg 70/80 mensen werken.’ Veel klassieke bedrijven zien volgens Lanting echter de sense of urgency niet, of in elk geval worstelen ze met de omslag. Lanting zegt niet dat er voor huidige grote organisaties helemaal geen toekomst meer is. Een bedrijf als bijvoorbeeld Shell zal blijven bestaan omdat er zoveel kapitaal mee gemoeid is. Maar voor kleinere productiebedrijven en organisaties in de dienstverlening, verandert de wereld rigoureus. Lanting: ‘Ik kwam pas nog een directeur tegen die vol trots zei dat hij leiding gaf aan 10.000 mensen. Dat is in de toekomst niet meer iets om trots op te zijn. Met de huidige digitale mogelijkheden is het steeds meer de vraag of je al die mensen, functies en bijbehorende overhead wel nodig hebt.’

SPagaatLanting voorspelt ook een nieuwe lost generation. ‘Vooral de managers van veertig/ vijftig jaar zitten in een geweldige spagaat. Ze willen vaak opschui-ven in de machtspiramide, maar de logica van die piramide gaat verdwijnen. Er is een verschuiving van macht gaande. Onder zich zien managers een nieuwe generatie die totaal anders denkt en werkt. Die generatie mailt niet meer, belt niet meer, maar appt, Skypet en deelt kennis op Facebook en Twit-ter.’ Hij ziet ook moeilijke jaren voor de uitvoerende ‘grijze middenmoot’. Powerpoints worden inmid-dels in India gemaakt; vertalen van teksten gebeurt

lanting in a nutshell

>>

>>


in crowdnetwerken. Maak je daarin nog maar eens onderscheidend… Lanting: ‘Uiteindelijk zijn het de uiteinden die succesvol zijn: de kenniswerkers en de creatieven aan de ene kant en de vakmensen die lokaal werk verzetten met hun handen aan de andere kant. Na de outsourcing van de industrie staan we nu aan de vooravond van de outsourcing van kennis-werk.’ Dus is het volgens Lanting zaak om onder-scheidend te worden (Iedereen CEO) en dat kunnen professionals bij uitstek in een eigen omgeving, niet gehinderd door hiërarchische structuren. Maar riepen we dat pakweg tien jaar geleden ook niet toen we zelfsturende teams heilig verklaarden? En nog wat: Lanting wil dat we de Eckart’s (Wintzen) Notes nog eens gaan lezen. Dat is toch oude economie? Lanting: ‘Eckart had het goed begrepen, maar was misschien ook wat vroeg. En de zelfsturende teams hadden het probleem dat er asymmetrie van informatie was. Leiders beschikten toen over de benodigde data, de teams die zichzelf dienden te organiseren niet. Dat beeld is nu gekanteld. Medewerkers beschikken door gebruik te maken van alle digitale mogelijkhe-den steeds vaker over meer actuele informatie dan

managers. Als er symmetrie van informatie is, kun je als medewerker ook veel beter acteren. We zijn heel erg hoog opgeleid in Nederland, maar nog altijd ontevreden op ons werk. W e moeten met een andere visie mensen vrijmaken; meer in hun kracht zetten. Daarbij is techniek geen doel, maar een middel. Met digitale tools zoals Yammer, Facebook en Twitter kun je veel beter en sneller kennis delen. Maar daar moet je als organisatie wel de silo’s overhoop durven gooien. Veel meer horizontaal durven denken. Bij Philips hebben ze dat inmiddels begrepen. 40.000 mensen zijn daar via een intern netwerk met elkaar in contact. Had je vroeger bijvoorbeeld een groep ICT-medewerkers die via een e-mailgroep met elkaar communiceerde, nu kan een Philips-medewerker die geïnteresseerd is in ICT, maar op een geheel andere afdeling werkt, zich abonneren op alle communica-tie over ICT-zaken binnen Philips. Verder kun je op hetzelfde platform, onafhankelijk van je rol of functie live-verslagen van topman Van Houten meelezen als hij pakweg in China zit en er ook direct op reageren. Of het niet eng is om al die informatie open en bloot te delen? Ik vind het wel mooi wat voormalig CEO

menno lanting: ‘Bedrijven die jaren op innovatie van producten en diensten heb-ben ingezet, moeten nu de organisatie zelf innoveren.’

Jeroen Versteeg van Sogeti daarover zei tegen zijn personeel. Hij vertelde alleen dat mensen zich moes-ten realiseren dat elke mail die intern verstuurd werd in principe binnen twee minuten de buitenwereld in kan zijn. Mensen daarvan bewust maken, werkt zelfreinigend. Mensen zijn verstandig genoeg om er voorzichtig mee om te gaan. De toegevoegde waarde van kennis delen is vele malen groter dan het risico. Kennis is niet langer macht, kennisdelen is macht. We zitten in een renaissance van kenniswerken.’

Het HeFtBedrijven willen ook wel, doen ook wel hun best om zaken zoals social media te introduceren, maar dan stokt het vaak volgens Lanting. Omdat bedrijven eigenlijk niet weten wat ze ermee moeten doen. De boeken van Lanting maken inzichtelijk hoe je digitale technologie kunt vervlechten met bestaande structuren. Lanting heeft daarbij niet de illusie pasklare antwoorden te bieden. Wat wel? Lanting: ‘De boeken zijn een wake-up-call zodat mensen zich realiseren wat er aan de gang is en erover na gaan denken. De wereld wordt transparanter. Hiërarchie zal af gaan nemen. Kenniswerkers nemen het heft in handen. Informatie komt voor iedereen overal beschikbaar, informatie zal beter gefi lterd worden en bestaande distributiestructuren gaan vervallen. Techniek kan daarbij helpen organisaties slimmer te maken. De fout die veel organisaties maken, is dat ze bezig zijn de bestaande structuren in stand te houden en daar social media aan toevoegen in plaats van na te denken over hoe de organisatie van de toekomst eruit moet zien. We schuiven op van een industrieel tijdperk naar een netwerktijdperk.’ Wat het daarbij wel weer lastig maakt is dat de mens in essentie niet anders is dan pakweg honderd jaar geleden. We zoeken nog steeds sterke leiders, we vertellen nog steeds liever niet wat we verdienen en willen graag bij elkaar komen. Lanting: ‘Dus heb je het nooit over revoluties, altijd over evoluties. Er gaat veel energie verloren binnen organisaties om tools te introduce-ren. Je moet kijken wat er om je heen gebeurt en hoe je je organisatie kunt aanpassen aan de buitenwereld. Dat is allemaal geen rocket science. Meer een kwestie van doen. Ik pretendeer niet de holy grail in bezit te hebben. Hooguit een wake-up-call.’

alleS gRatISAls de grote grijze massa niet meer onderscheidend is; als techniek het werk van mensen overneemt… Wat doen we dan eigenlijk straks nog? Lanting: ‘Slimmer werken, verbindingen leggen. In mijn boek geef ik het voorbeeld van KLM. De KLM vervoert mensen van A naar B. Ze kwamen bij de KLM op een gegeven moment tot het inzicht dat veel za-

ConneCt! HeRZIene eDItIemenno lantingGebonden, blz., Business Contact, e druk, 9789047004936€ 22,50

IeDeReen Ceomenno lantingGebonden, blz., Business Contact, e druk, 9789047003878€ 22,50

De SlImme oRganISatIemenno lanting Ingenaaid, blz., Business Contact, e druk, 9789047005278€ 24,95

€ 22,5

0

€ 22,5

0

€ 24,9

5



kenmensen naar China gaan. Die hebben dus een band zonder dat ze elkaar kennen. De KLM heeft die mensen bij elkaar gebracht. Is dat hun primaire taak? Nee, maar het zorgt wel voor binding en dat mensen eerder voor KLM kiezen. Zo zou de NS ook moeten denken. Het brengt niet alleen mensen van A naar B, het brengt mensen bij elkaar. Daar zit een poten-tieel businessmodel achter . Ik denk dat we met ons allen de impact van de digitale technieken nog te veel onderschatten.’ Over businessmodellen gesproken…. Alles lijkt tegenwoordig gratis te moeten. Jongeren betalen niet meer voor kranten en muziek. Lan-ting: ‘Maar misschien willen ze wel betalen om een schrijver van een boek te ontmoeten; of een muzi-

kant. Uitgevers willen nu nog vooral mooie boeken verkopen, maar misschien moet het vertrekpunt wel zijn: we gaan de schrijver faciliteren en dan zien we daarna wel in welke vorm het gedachtegoed gedeeld wordt.’ Hij sluit zich aan bij Willem de Ridder en zijn boek

De strategische revolutie (Op pagina 38 vindt u een executive summary van deze titel). Daarin schrijft De Ridder dat de gevestigde orde doorbraakrevoluties negeert. ‘Bij nagenoeg elke doorbraakrevolutie gaat de leidende positie in de sector over naar een andere onderneming. Klassieke ondernemingen trachten hun marktpositie te verdedigen met alle middelen die ze hebben. Het is derhalve niet voor de hand liggend om de gevestigde orde te vragen naar hun visie op innovaties in hun sector. De gevestigde orde verzet zich tegen de komst van geheel nieuwe producten en doet zichzelf en de maatschappij tekort.’ Dus is de wake-up-call van Lanting aan de gevestigde orde om organisaties anders in te richten, meer kennis te delen, een actuele oproep.

aF maaR nIet aFgeSlotenDe Lanting-trilogie is dus nu af, maar daarmee nog niet afgesloten. Lanting is inmiddels bezig met een nieuw boek. Dat heeft als werktitel: Digitaal leider-schap. Hoe past dat in de reeks? Lanting: ‘Connect! ging eigenlijk over de relativering van de hype van social media. Iedereen CEO over hoe je organisaties toekomstproof organiseert. In de De slimme organi-satie moet je echt iets gaan veranderen. In Digitaal leiderschap onderzoek ik wat de impact van veran-deringen op leiders is. De toekomst van leiderschap ligt in elk geval niet in het zoveelste haakje in het organigram.’ Lanting sluit af door te stellen dat hoe dan ook de invloed van zzp’ers toe gaat nemen en dat ook het gewicht van start-ups groter wordt. DE Masterblenders uit 1753 is als nieuwe beursintroducé is vermoedelijk een laatste stuiptrekking.¶

‘ Je moet kijken hoe je je organisatie kunt aanpassen aan de buitenwereld.’

Droomt u van een nieuwe loopbaan of een nieuw levenspad? Dat doen we allemaal. Maar de meesten van ons hebben geen gestructureerde manier om zichzelf opnieuw uit te vinden. En dat terwijl door veranderende businessmodellen op de werkplek ons professionele en persoonlijke leven uitdagender is dan ooit.

Hetzelfde team dat de bestseller ‘Business Model Generatie’ creëerde, laat in ‘Business Model You’ zien hoe u met behulp van de Canvas-methode systematisch aan de slag kunt met vragen als: Wat kan ik? Wat past bij me? Welke waarde voeg ik toe? Hoe verkoop ik dat? Optimaliseer het allerbelangrijkste businessmodel dat er is: Business Model You!

Leren samenwerken tussen organisatiesSamen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships

Zet met elkaar een gemeenschappelijke bril op en leer dezelfde ‘taal’ te spreken.

Verwaarloosde organisatiesIntroductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals

Hoe kunnen we een organisatie waar het aan sturing en begeleiding ontbreekt weer omvormen.

Professionele ethiekMorele besluitvorming in organisaties en professies

Hoe leiders weloverwogen beslissingen kunnen nemen op het moment dat ethische vragen in het spel zijn. Met luchtige metaforen en een grondig beslismodel.

Bestel nu online

www.managementboek.nl/kluwer

Voor u geselecteerd!Managementboeken van KluwerVoor u geselecteerd!Voor u geselecteerd!

businessmodel dat er is:


Hetzelfde team dat de bestsellerGeneratie’hoe u met behulp van de Canvas-methode systematisch aan de slag kunt met vragen als: Wat kan ik? Wat past bij me? Welke waarde voeg ik toe? Hoe verkoop ik dat? Optimaliseer het allerbelangrijkste businessmodel dat er is:


Hetzelfde team dat de bestsellerGeneratie’hoe u met behulp van de Canvas-methode systematisch aan de slag kunt met vragen als: Wat kan ik? Wat past bij me? Welke waarde voeg ik toe? Hoe verkoop ik dat? Optimaliseer het allerbelangrijkste businessmodel dat er is:

Tim Clark lanceert een innovatief, persoonlijk

Business Model YouEen methode om je carrière opnieuw uit te vinden

Edwin Kaats,

Wilfrid Opheij

van 46,50

voor € 38,00

Joost Kampen

van 41,00

voor € 33,00

Rob van Es

van 55,50

voor € 45,00

Auteurs: Tim Clark, in samenwerking met Alexander Osterwalder, Yves Pigneur en Patrick van der Pijl (Nederlandse editie).

€ 33,50

Het beste boek voor organisatieadvies: de 3 nominaties voor de Ooa-jaarprijs!

AANBIEDING AANBIEDING AANBIEDING

Een nieuwe compacte tool.

Oók voor loopbaancoaches

230x297 AdvManagement.indd 1 09-01-13 15:49

Q&A // Q&A // MARKETING INTERNET E-COMMERCE


U bent bekend geworden met uw promotieon-derzoek, dat aandacht kreeg in het Amerikaanse tijdschrift Wired en later door talloze anderen is opgepikt, ook in Nederland. Waar ging dat onder-zoek over?Het onderwerp waarmee ik ben begonnen, heeft eigenlijk geen directe relatie met e-com-merce of online marketing. Het had te maken met die online programma’s waarmee merken

een online sciencefi ctionboekhandel voor ingericht. We ontdekten twee dingen: niet al-leen dat sommige benaderingen niet werken, maar ook dat sommige dingen averechts werkten. Wanneer je bij een boek zet dat het een bestseller is, zorgt dat gemiddeld gezien voor meer verkoop. Alleen: er zijn ook mensen die niet zo graag bestsellers kopen. Die zijn op zoek naar unieke producten. Dan wordt het dus interessant. Als een bepaalde manier van aanprijzen voor een groep een negatieve uitwerking heeft, moet ik misschien gaan selecteren.

In uw boek gaat u ver terug met het beschrijven van verleidingsstrategieën, nog tot voor de boek-drukkunst. Waarom?Het is natuurlijk niet nieuw dat iemand jou probeert te overtuigen van zijn standpunten. Vroeger gebeurde dat één op één en waren wij daar tamelijk succesvol in. Maar met de komst van de massamedia zijn we daar veel slechter in geworden. Gemedieerde communicatie is kennelijk moeilijker. Dat ligt deels aan dat wij onze verkooptechnieken moeten formaliseren als we computers gebruiken. Veel verkopers gebruiken trucjes, maar weten niet precies hoe ze dat doen. Maar ik ben er van overtuigd dat het wel kan. Daarom besteed ik in mijn boek vrij veel aandacht aan het werk van Clifford Nass, die laat zien dat wij precies het-zelfde reageren op computers. De voorwaarde is wel dat je weet waarom de sociale interactie tussen mensen effectief is. Dan kun je die dingen ook online gebruiken.Ik pretendeer niet dat onze online communi-catie even effectief kan worden, maar wel dat wij er beter in kunnen worden.

Komt onze privacy niet in het geding?De publieke opinie is de afgelopen tien jaar volledig verschoven van ‘je mag niks van mij’ naar ‘je mag, als je het maar goed doet’. Als je op een boek over wielrennen klikt en je daarna meer boeken over wielrennen aangeboden krijgt, begrijp je wel waar dat vandaan komt. Dat vinden we prima, want het helpt bij het selecteren. Waar het enger wordt, en dat is deels wat de beïnvloedingprofi elen doen, is dat computers dingen over jou leren waarvan jij niet wist dat je het aan het vertellen was. Stel dat jij verhaaltjes schrijft op Facebook en wij vergelijken die met een database met gegevens over de persoonlijkheid van 10.000 mensen die hebben meegewerkt aan een onderzoek. Op basis van de woorden die jij ge-bruikt, kunnen wij voorspellen wat jij had in-

‘We kunnen online voorspellen wat de klant gaat doen’De online marketing staat voor een revolutie. In plaats van dat de impact van de marketing afneemt naarmate het bereik groeit, zoals historisch gezien altijd het geval is geweest bij massamedia, zullen consumenten op internet steeds persoonlijker benaderd worden. Hoe dat in zijn werk gaat, laat Maurits Kaptein zien in Digitale verleiding.TEKST HANS VAN DER KLIS // ILLUSTRATIE WALDEMAR POST

Maurits Kaptein

als Nike en Philips jou actiever beloven te maken. Gemiddeld genomen gaat dat best goed, maar voor een derde van de mensen werken die programma’s niet. Het product van Philips is goed doordacht en speelt slim in op de kennis die wij hebben over hoe je mensen kunt motiveren. Maar waarom rea-geert niet iedereen hetzelfde? Die vraag ben ik in samenwerking met Philips Research gaan onderzoeken.

En toen kwam u uit bij Robert Cialdini en de zes beïnvloedingsprincipes die hij onderscheidt: wederkerigheid, autoriteit, sociale bewijskracht, commitment en consistentie.We weten uit de sociale psychologie inder-daad dat er bepaalde verleidingsstrategieën bestaan die succesvol zijn. Het probleem is dat er altijd onderzoek is gedaan in groeps-vorm, waardoor we te maken hebben met gemiddelden. Maar jij reageert niet als een gemiddelde, jij reageert als individu. Mijn vraag was dus: hoe kan ik ervoor zorgen dat ik weet welke strategie effectief is voor jou? Moet ik dan alle bekende strategieën tegelijkertijd gebruiken? Of moet ik er juist eentje selecte-ren? Ik zag dat veel marketeers die verschil-lende strategieën tegelijk gebruikten, maar het leek mij niet logisch dat dat effectief zou zijn. Toen ontdekte ik dat dat eigenlijk niet zo goed werkt, om veel beïnvloedingsstrategieën tegelijkertijd te gebruiken. Dat is logisch, want iedereen is verschillend. Vervolgens ben ik sa-men met Dean Eckles van Stanford University gaan onderzoeken of wij konden inschatten welke strategieën voor jou als individu zouden kunnen werken. Dan moet je meerdere onder-zoeken doen. Daar hebben wij onder andere

// WISSELCOLUMNMICHEL HOETMER // WISSELCOLUMN


gevuld op die persoonlijkheidsvragenlijst. Dat gaat vrij goed. En dan wordt het heel anders. Veel mensen kennen het concept persoonlijk-heid wel, maar zij hebben niet het idee dat wij op basis van jouw reacties en vind-ik-leuks misschien wel jouw persoonlijkheid bepaald kan worden. Die kant gaat het nu op.

Hoe gaat dat de online marketing op zijn kop zetten?Wij kunnen nu dus de belangrijkste factoren voor menselijke beslissingen identifi ceren. Wat we tot nu toe deden, kwam voort uit de klassieke marketing. Denk aan de postcode-regio’s: ik wist waar ik folders voor de BMW 6-serie in de bus kon doen. Dat is een hele ruwe segmentatie, die natuurlijk best iets oplevert. Heel veel van dat soort ideeën zijn vertaald naar online. Hebben we te maken met een mannetje of een vrouwtje, weet ik in welk gebied het ip-adres zit? Maar er wordt veel te weinig gebruik gemaakt van wat ik echt weet, namelijk wat de klant op mijn site heeft gedaan. Daarmee kan ik in feite voorspellen wat hij in de toekomst gaat doen. Het is pas vrij recent dat we op deze schaal kunnen log-gen en nog belangrijker, dat we daadwerkelijk iets met die data kunnen. Op basis daarvan hebben wij onze beïnvloedingsprofi elen opgesteld. Misschien dat die nog niet eens za-ligmakend zijn, maar ze zijn wel een voorbode van wat er aankomt. ¶

Een bestseller schrijven?Welke auteur heeft niet de heimelijke

wens een bestseller te schrijven? Natuurlijk niet vanwege de fi nanciële voordelen die zoiets met zich meebrengt of de eeuwige roem die men ermee kan vergaren. Nee, auteurs zijn net dominees, ze verkondigen een boodschap en hoe meer mensen die boodschap kopen, des te groter is de kans dat mensen die bood-schap oppikken. Toch lijden de meeste boeken het kwijnende bestaan van een muurbloempje.

De gemiddelde auteur is een producent van winkeldochters. Hier helpt de onder-steuning van professionele uitgevers geen moedertjelief aan. Verstaan die lui hun vak niet? Dat zou veel te kort door de bocht zijn. Bovendien schrijft lang niet ieder-een voor een breed publiek. Toch is het bijna elk jaar weer een (leed)vermakelijk gezicht om de sippe gezichten te zien bij de verkiezing van het Managementboek van het Jaar. Het is voor sommige auteurs al een zegen dat ze op de longlist komen. De champagne ploft wanneer ze op de shortlist verschijnen. Boeken die tot dan onverkoopbaar waren, krijgen plotseling een kans op een tweede, sprankelende, jeugd.

Een auteur waar jury’s hun neus voor ophalen is Jos Burgers. En laat die Burgers nou net een producent van de bestsellers in het managementgenre zijn. Hij schreef al meerdere keren het best verkopende managementboek. Hoe krijgt hij dat toch voor elkaar? Ik meen dat Jos hierover zelf zoiets heeft gezegd als ‘mensen lezen die boeken toch niet, dus dan kun je het maar beter kort houden’. Het grote

geheim: schrijf een boek dat mensen niet lezen. Het andere geheim is om niet al te pretentieus te zijn. Jos heeft een luchtige schrijfstijl. Hij is niet de verkondiger van gemaakt erudiete boodschappen. Hij is meer een verhalenverteller. Zijn teksten lezen lekker vlot weg. Als je dan toch gaat lezen ben je er in de spreekwoordelijke poep en een zucht doorheen. Deze opmer-king is bedoeld als een compliment. Sim-pel schrijven zonder kinderachtig te zijn is een ware kunst die weinigen is gegeven. Eigenlijk schrijft Jos zoals hij zijn spreek-beurten geeft: lekker luchtig, humoristisch en met een aansprekende boodschap. Dergelijke lichtvoetige kost scoort niet bij een jury, maar wel bij een groter publiek.

Hij verkondigt een boodschap van hoop. Want daar draait het vooral om: mensen willen horen hoe ze kans maken op een beter een gelukkiger leven. Kijk de top vijf van Managementboek.nl er maar op na. Als u de scheurkalenders eventjes vergeet, ziet u steevast boekjes als Wie heeft mijn kaas gepikt? ergens in de top tien. Ook dat boekje belooft de lezer een boel hoop. Het is waarschijnlijk ook een passend cadeau voor werknemers die zojuist te horen heb-ben gekregen dat ze maar beter een andere baan kunnen zoeken. Als mensen uw boek cadeau gaan geven bent u spekkoper. Het helpt ook, zoals Jos Burgers doet, wan-neer je het land doortrekt en spreukbeur-ten geeft. Jos bespeelt zijn publiek met prachtige verhalen over boren en gaten. Mensen smullen ervan. Het is een stimu-lans om zijn boeken te lezen of cadeau te doen. Kortom: een briljante formule voor bestsellers.

Michel Hoetmer is directeur van Salesquest en auteur.

DIGITALE VERLEIDINGMaurits KapteinPaperback, 256 blz., Business Contact, 1e druk, 20129789047005452€ 19,95

VASTE PRIJS

€ 20,95NU VOOR € 15,95

geldig tm 28-02-2013

VASTE PRIJS

€ 20,95NU VOOR € 15,95

geldig tm 28-02-2013

OOGST //OOGST //OOGST // DIVERSEN

DIVERSEN


Gebonden, 160 blz,1e druk, 2012, Academic Service9789052619859

Paperback, 256 blz,1e druk, 2012, Pearson Benelux9789043025768

Het industriële tijdperk ligt achter ons en alle mooie dingen die dit tijdperk heeft opgeleverd, maar ook de proble-men, vragen om ‘nieuw’ leiderschap.

Peter BoermanRecruitment met social media voor Dummies is de praktijkgids voor ieder-een die te maken heeft met werving en selectie van personeel en commu-nicatie met de arbeidsmarkt..

ECHTE LEIDERS DIENENInge Nuijten

RECRUITMENT MET SOCIAL MEDIA VOOR DUMMIES

€ 29,95

€ 20,95

Paperback, 246 blz,1e druk, 2012, Uitgeverij Boom/Nelissen9789024401994

Paperback, 218 blz,1e druk, 2012, Business Contact9789047005414

Dit boek helpt zzp’ers om profes-sioneel te ondernemen en daar een fi nanciële basis onder te plaatsen. Zo kunnen ze ook in de toekomst dat-gene doen wat exact bij hen past.

In dit boek laat Lencioni aan de hand van een levendige, herkenbare parabel (met een nabespreking) zien hoe u ef-fectiever en vooral productiever kunt vergaderen.

SUCCESVOL ALS ZZP’ERWouter ter Reehorst

VERGADEREN IS DODELIJKPatrick Lencioni

€ 24,90€ 24,90

€ 22,50€ 22,50

Gebonden, 192 blz,1e druk, 2013, Academic Service9789052619903


Molenaar geeft in deze uitgave de stappen aan die winkeliers, vastgoedhandelaren en ge-meentes moeten ondernemen en dit alles onder het motto ‘red de winkel!’.

Scrum is een prakti-sche projectmanage-mentmethode waarbij met multidisciplinaire teams door middel van korte sprints een project stap-voor-stap wordt afgerond.

RED DE WINKEL!Cor Molenaar

SCRUM VOOR DUMMIESMichael Franken

€ 32,95

MEERKNALLERSMEERKNALLERSKNALLERSKNALLERSMEERMEERKNALLERS19,9519,95

14,95MEERMEER17,50MEERMEER17,50

12,95 DE KRACHT VAN HET COMPLIMENTHenk Jan KamsteegPositieve feedback is voor leiders en managers de beste manier om medewerkers te motiveren. Toch richten we ons vaak op ‘verbeter-punten’ in plaats van te verster-ken wat al goed is.VASTE PRIJS € 19,95, NU € 14,95GELDIG T/M 10-3-2013

KLANTEN ZIJN EIGENLIJK NÉT MENSENJos BurgersWie klanten denkt te verleiden met mooie woorden en kleurenbrochu-res staat versteld van de eyeope-ners van Jos Burgers. Zijn scherpe, humoristische columns zullen u verrassen.VASTE PRIJS € 17,50, NU € 12,95GELDIG T/M 28-2-2013

DE KLANTENFLUISTERAARJan van SettenVan Setten fl uistert in hoe u de klant voor u kunt winnen, zodat beide partijen plezier hebben in het zakendoen. Met fl air en humor, aan de hand van praktische voorbeelden.VASTE PRIJS € 18,95, NU € 16,95GELDIG T/M 10-3-2013

VERWAARLOOSDE ORGANISATIESJoost KampenIn een verwaarloosde organisa-tie ontbreekt het langdurig aan sturing en begeleiding. In dit boek onderzoekt Joost Kampen de oorzaken van het vastlopen van organisaties.VASTE PRIJS € 39,50, NU € 33,00GELDIG T/M 28-2-2013

GROOT PSYCHOLOGISCH MODELLENBOEKAnthon van der Horst, Marcel Wanrooy en Hanno MeyerDe belangrijkste psychologische mo-dellen op een rijtje, elk beschreven vanuit een vaste opzet. Een uniek boek voor de ambitieuze, nieuwsgie-rige en leergierige professional!VASTE PRIJS € 44,95, NU € 34,95GELDIG T/M 10-2-2013

PAKKET: VERBETER JE STERKE PUNTEN + ONT-DEK JE STERKE PUNTENMarcus Buckingham Nu het wereldwijde succesboek, ‘Ontdek je sterke punten’ en het vervolg, ‘Verbeter je sterke punten’ in één pakket.VASTE PRIJS € 29,98, NU € 19,99GELDIG T/M 1-8-2013

18,95 39,50 44,95 29,951816,95

393933,-

4434,95

292919,95

DE BESTE AANBIEDINGENAANBIEDINGENAANBIEDINGEN BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK BIJ MANAGEMENTBOEK

MANAGEMENTBOEK.NL GEWOON MEER.

ALLE 18.000 PRODUCTEN OP VOORRAAD

BESTELLEN? WWW.MANAGEMENTBOEK.NL/AANBIEDINGEN

VOOR 21.00 UUR BESTELD, MORGEN IN HUIS

GRATIS VERZENDING VANAF € 20,-

EENVOUDIG & VEILIG BESTELLEN

GRATIS RETOURNEREN

INTERVIEW // INTERVIEW // INTERVIEW // MARKETING RETAIL E-COMMERCE


Stond er in de titel van zijn vorige boek Het einde van winkels? nog een vraagteken, de titel van het nieuwe boek van Cor Molenaar, Red de winkel!, schreeuwt om een uitroepteken, en die staat er dan ook. Behalve beleving zullen fysieke winkels internettechnologie moeten integreren als zij overeind willen blijven. ‘De smartphone gaat de winkel redden.’

HET NIEUWE RETAILMODEL VAN COR MOLENAAR

‘ Internet is de basis van ons leven én ons koopgedrag’

et vraagteken in de titel van zijn vorige boek was eigenlijk een idee van zijn uitgever, bekent Cor Molenaar, directeur van het adviesbureau eXQuo consul-tancy en buitengewoon hoogleraar aan

de Erasmus Universiteit in Rotterdam. ‘Ik had er toen liever ook al een uitroepteken achter gehad’, vertelt hij. ‘Maar voor de reacties maakte het weinig uit. Toen ik in 1993 Het einde van de massamarketing schreef, merkte ik al hoe belangrijk een goede titel is. Iedereen viel over mij heen, ook de mensen die het boek niet hadden gelezen. En vorig jaar, toen Het einde van winkels? verscheen, kreeg ik vanuit de hoek van het vastgoed te horen dat ik een doemdenker ben. Maar onlangs ben ik bij twee bijeenkomsten ge-

TEKST HANS VAN DER KLIS // FOTOGRAFIE MIRJAM VAN DER LINDEN

weest, bij het congres van de Raad van Nederlandse Winkelbedrijven en bij Kempen Capital Manage-ment, en daar bleek een groot deel van de mensen het met mij eens dat binnen tien jaar een derde tot de helft van de winkels gaat verdwijnen. Het kan niet anders dan dat ik met Red de winkel! weer een goede titel te pakken heb.’

Meer dan zijn vorige boek is Red de winkel! analyse en toekomstvisie tegelijk. ‘In Het einde van winkels? heb ik willen schetsen wat er in de winkels en op internet gebeurt en wat daar de consequenties van zijn. De conclusie was dat de behoefte aan winkels gewoon daalt. Als er tien miljard omzet naar de internetwin-kels gaat, komt die bij de fysieke winkels vandaan.

H

>>


Op prijs of gemak redden de fysieke winkels het niet. De reactie die ik uit de markt kreeg, was: maar wat moeten we nu doen? Daar geef ik in dit boek antwoord op. Ik heb de analyse verdiept en geactuali-seerd en dat vertaald in een totaal nieuw retailmodel. Winkeliers kunnen eruit halen wat van hun gading is, maar ik richt mij ook op andere stakeholders: vastgoedexploitanten, gemeenten, fabrikanten en toeleveranciers. Eén van de antwoorden is dat deze partijen zullen moeten gaan samenwerken. Ja maar wacht even, hoor ik de tegenwerpingen al: wat gaat er dan gebeuren als de fabrikanten de voorraadrisico’s op zich gaan nemen en de distributie wordt aange-past? Dan kun je bijvoorbeeld gaan focussen op de producten met hoge omloopsnelheid en de artikelen met lage omloopsnelheid op een andere manier gaan vermarkten, misschien wel met b ehulp van tablets of internettafels in de winkel. Ik ben in dit boek dus veel meer in de diepte gegaan en ik heb mijn analyse continu vertaald in wat je zou kunnen doen.’

GEURActueel is het boek zonder meer: het lag al bijna op de persen toen Molenaar de cijfers over Black Friday 2012 en de Sinterklaasverkopen nog toevoegde. De ontwikkelingen die Molenaar in december waarnam, sterken hem in zijn visie: er is geen toekomst voor winkels die geen gebruik maken van internettechno-logie. ‘Vanmorgen, toen ik Het Financieele Dagblad las, zag ik een verhaal over H&M en Zalando. De strekking sluit perfect aan op wat ik beschrijf: Za-lando is gefocust op marktaandeel en let nauwelijks op het rendement. En wat werd er bekend gemaakt? Zalando heeft zwaar verlies geleden maar wel een hoger marktaandeel. Ik schrijf ook dat een winkel als H&M een veel bredere economische basis nodig heeft om winstgevend te zijn. En wat staat er in de krant? H&M lijdt verlies omdat ze te weinig artikelen heb-ben in vergelijking met ketens als Zara.’‘Wat je op Black Friday kon zien, was dat de inter-netverkoop zowel op vrijdag als op maandag door het plafond van de 1 miljard dollar ging, een nieuw re-cord. Dat ging ten koste van de fysieke winkels. Maar tegelijk zag je dat er ongeloofl ijk veel gezinnen de ste-den introkken. Die gingen daarheen om te recreëren, niet om te kopen. Met hun smartphones konden ze overal de producten vergelijken. Voor het eerst waren de sociale media volledig geactiveerd, zodat mensen elkaar gingen wijzen op interessante aanbiedingen. En er waren speciale apps om de mensen te lokken.

Dat is wat ik beschrijf in mijn boek: de smartphone als basis voor het winkelen. Wat ik verder zag, is dat er veel meer dan voorheen werk gemaakt wordt van het activeren van alle zintuigen: er wordt gewerkt met licht, met geur, met allerlei instrumenten om de klant te verleiden. Dat is immers de enige mogelijkheid om je te onderscheiden van internetwinkels. Op prijs red je het niet. En toch zie ik dat nog zo vaak, winkels met tl-buizen, zonder muziek en met een treurige caissière. Dan vraag ik mij echt af wat men wil.’

LEEFBAARHEIDMolenaar kijkt veel naar Amerika, maar niet uit-sluitend. Hij is in Engeland geweest, in Duitsland, in Frankrijk, in België. Daar ziet hij interessante concepten, maar ook hoe steden eronder lijden als de winkels het loodje leggen. ‘Dat gebeurt natuurlijk als eerste op de B-locaties en in trieste winkelgebieden, waar niets extra’s wordt gedaan. Dat gaat echt ten koste van de leefbaarheid. In Nederland kun je het ook zien, in gemeenten in Groningen en in Zeeland, maar bijvoorbeeld ook in een gemeente als Huizen. Arnhem huurde tijdens de sinterklaasperiode 80 ex-tra parkeerwachten in om mensen te beboeten die te laat terug waren bij hun auto. Dat is echt een manier om de mensen weg te jagen, als je even verderop een winkelcentrum hebt waar je gratis kunt parkeren. Als ik dat lees, vraag ik mij af waar zo’n gemeente mee bezig is, temeer daar de meeste gemeenten voor vele miljoenen aan grondposities in handen heb-ben. Als je de mensen de stad uit jaagt en het proces van winkelsluiting versnelt, gaat dat ten koste van de onroerendgoedprijzen, de WOZ-waarde én de grondverkoop.’

Hoe het ook kan, laat de Engelse stad Leeds zien. Daar wordt in het centrum van de stad aan een gigantisch project gebouwd, Leeds Trinity, dat het grootste winkelcentrum van Europa moet worden. ‘Leeds kennen we als een enigszins trieste stad, maar dit pakken ze geweldig aan. Ze gaan werken met lange openingstijden, entertainment als bioscopen en gokhallen erbij, goedkoop parkeren. En daaromheen zijn de winkels gepland. Dat is het voorbeeld van hoe je een magneet midden in de stad kunt plaatsen, mits je dat helemaal inricht op de nieuwe wensen van het koperspubliek. Ze wilden oorspronkelijk 10 procent horeca tegen 90 procent winkels, maar het is 20 procent horeca geworden en ze hadden nog veel meer kunnen verkopen. Daar zie je dat sociale karakter.’

‘ Als je mensen de stad uitjaagt, dan gaat dat ten koste van de onroerendgoedprijzen.’

COR MOLENAARCor Molenaar is direc-teur van het adviesbu-reau eXQuo consultancy, voorzitter van het RFID platform Nederland, en voorzitter van de Stichting Thuiswinkel certifi cering (thuis-winkelwaarborgmerk). Daarnaast is hij Hoog-leraar E-Marketing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en adviseur van gerenommeerde be-drijven, zowel in de retail als de dienstverlening. Tevens is hij o.a. jurylid van de NIMA jaarprijs en lid van het examencol-lege van NIMA. Hij is auteur van een aantal boeken waaronder Internet overleven, (e)Marketing, Het nieuwe winkelen, Het einde van winkels? en nu dus Red de winkel!

‘ Er is geen toekomst voor winkels die geen gebruik maken van internettechnologie’

RED DE WINKEL!Cor MolenaarGebonden, 192 blz., Academic Service, 1e druk, 20139789052619903€ 32,95

‘Op prijs of gemak zullen fysieke winkels het altijd afl eggen

tegen internetwinkels.’

INTERVIEW // INTERVIEW // MARKETING RETAIL E-COMMERCE


VIRTUELE STADSMUURDe katalysator achter deze ontwikkelingen is inter-net, betoogt Molenaar. Fysieke winkels waren van oudsher gericht op het verkopen van producten, maar zijn daarbij aan alle kanten ingehaald door internetwinkels. Mensen beginnen zich thuis op de bank met hun tablet of smartphone te oriënteren. Op rationele overwegingen als prijs of gemak zullen fysieke winkels het altijd afl eggen tegen internet-winkels, die zich volledig hebben toegelegd op het zo goed mogelijk bedienen van de klant. Fysieke winkels zullen het dus in niet-rationele overwegin-gen moeten zoeken: de winkel als beleving voor de zintuigen, de gezelligheid, het entertainment. Om dat te doen, schrijft Molenaar, zullen fysieke winkels op hun beurt gebruik moeten gaan maken van internet en aanverwante technologieën. Zo groeien fysieke winkels en internetwinkels naar elkaar toe: internet-winkels openen afhaalpunten en pop-upstores om de winkelbeleving na te bootsen en fysieke winkels integreren tablet en smartphone in het koopproces. De smartphone gaat de fysieke winkel redden, stelt Molenaar. ‘De smartphone is je identifi er. De klant heeft zijn smartphone thuis op de bank in zijn hand, maar ook wanneer hij in de winkel is. Hij kan meteen vergelijken én bestellen. Daar moet de winkel dan wel op inspelen. Je kunt de klant volgen met track & trace, je kunt signalen geven, je hebt sms-services, je hebt kortom allerlei mogelijkheden om met de klant te communiceren. In de Verenigde Staten heb ik dat al gezien: een soort virtuele stadsmuur die werkt met behulp van sensors. Zelf ben ik met Philips ook bezig om dat soort sensors te ontwikkelen. Die ontwikke-ling zullen winkels wel moeten volgen, want als zij dat niet doen, komen zij vanzelf in de situatie terecht dat zij verrast zijn als de winkelbel gaat.’ Voor kleine

winkels is dat misschien moeilijker te behappen, maar zij moeten het ook hebben van een uitzonder-lijk loyale klantenbasis en bijzondere producten.

Dus: gratis wifi in de winkel, schermen – in de vorm van een tablettafel – in de winkel, video in de winkel, de zintuigen prikkelen. ‘Dat zijn de innovaties die ik omarm. Waarom? Omdat internet de basis van het leven is geworden, de basis van ons koopgedrag. We gaan op internet zoeken, we gaan op internet kopen, internet is de basis van het hele leven. Het is geen kwestie meer van internet óf winkels, ze hebben dezelfde basis. En je hebt fysieke winkels en internet-winkels. En de klant bepaalt wanneer hij waar gaat winkelen.’¶

Masterclass Red de winkel!

Wat moet er gebeuren om winkels weer gezond te maken? Herstructureer

de winkelgebieden, maak winkelhuren betaalbaar, zorg

voor een nieuw business-plan, integreer internet in

uw winkel en uw winkel op internet. Molenaar behan-

delt in deze masterclass veel actuele voorbeelden,

over diverse gemeentes en vanuit diverse branches.

Dinsdag 5 maart 201313.30 - 16.30 uur

BCN Utrecht CS

Meer informatie vindt u op www.managementboek.nl/

events

Molenaar: ‘Arnhem huurde tijdens de sinterklaas-

periode 80 extra parkeerwachten in om mensen te

beboeten.’

Voor boeken die werken, kijk je op thema.nl jan

uar

i 2

013

~ p

rijs

wijzi

gin

gen

on

der

voo

rbeh

oud

Vers Van de Pers

Conflicten, hoe ga je er mee om?Annemieke Nijman | 60 blz. hardcover | € 14,95ISBN 978 90 5871 754 2

Luisteren, dat is toch niet zo moeilijk?Annemieke Nijman | 40 blz. hardcover | € 12,50ISBN 978 90 5871 755 9

Inzicht in teamsVincent van Reusel, Natasja Loomans 32 blz. hardcover | € 14,95ISBN 978 90 5871 688 0

Relaxed omgaan met lastige typesBert van Dijk | 40 blz. hardcover | € 12,50ISBN 978 90 5871 585 2

Andere producten in de reeks ‘Krachtig & Kort’:

Ben ik zo duidelijk?Marieta Koopmans, Marloes Abrahamse | waaier, 20 dubbelz. kaarten | € 14,50 | ISBN 978 90 5871 597 5

Langs elkaar heen praten, onhandig woordgebruik, verkeerde lichaamshouding. Er kan nogal wat misgaan in de communicatie. Daarom vind je in deze waaier de

basisregels voor goede communicatie overzichtelijk bij elkaar. Van misverstanden in de communicatie tot het voeren van een slechtnieuwsgesprek en van de betekenis

van lichaamstaal tot het omgaan met klachten en verwijten.

Grip op je e-mailAnnemiek Tigchelaar | boek, hardcover | € 14,95 | ISBN 978 90 5871 619 4

Staat jouw mailbox ook zo vol met ongelezen en onbehandelde e-mailberichten? Je bent niet de enige! Werken in deze digitale wereld vereist van ons allemaal nieuwe vaardigheden: kunnen omgaan met veel informatie en je eigen taken kunnen organiseren. Grip op je e-mail leidt je in vier stappen naar een lege inbox en naar een helder overzicht van je taken.

Associatiekaarten voor techniciBas Gravendeel | 45 kaarten + handleiding in doosje | € 35,00 | ISBN 978 90 5871 618 7

De wereld van technici en wetenschappers is een speciale omgeving waarin problemen en vraagstukken vaak analytisch en rationeel worden benaderd. Maar soms heb je meer vaardigheden nodig dan alleen de rationele, zoals bij teamprestaties. Dan spelen o.a. tact en inlevingsvermogen een grote rol. Deze set kaarten bestaat uit 45 voor bèta’s zeer herkenbare foto’s uit de ‘harde’ technische belevingswereld die het verband leggen met ‘zachte’ communicatie- en gedragsvaardigheden. Onmisbaar voor trainers en coaches die ook thuis willen zijn in de wereld van de techniek.

REVIEW// REVIEW // ALGEMEEN MANAGEMENT


Talloze managementtheorieën zijn in de historie ontwikkeld, onderzocht en geïmplementeerd. In De grootste managementdenkers aller tijden worden onder redactie van Ian Wallis de bekendste managementdenkers met hun theorieën en de toepassing daarvan belicht.

heden, tot de toekomst. Soms zeer gericht op de marketing (Ansoff, Porter), maar vaak op het managementdenken in het algemeen. Een voorbeeld van een managementdenker uit het verleden is Sun Tzu met zijn Art of war. Hij managede zijn leger door de tegenstander te slim af te zijn door de inzet van de juiste tactiek en psychologie.

Een managementdenker uit het heden is bijvoorbeeld Chris Anderson (er staan vele andere hedendaags managementden-kers in dit boek). De gedachte van Chris Anderson is de long tail, oftewel de verschuiving van omvangrijke markten voor grote groepen naar miljoenen nichemarkten. Het tegenge-stelde van het Pareto-principe (de 80/20-regel) dus.Bij het managementden-ken voor de toekomst wordt ingezoomd op Tim Ferris, die meer een voorstander van de 80/20-regel is; niet in de pro-ductie, maar in de tijdsverdeling van het werk. Door in korte tijd effectiever te werken heeft hij meer tijd over (in 20% van de tijd, 80% van de belangrijkste taken uitvoeren).

Het boek is volgens Ian Wallis uitgebracht voor wie te maken heeft met management of een managementopleiding volgt, met als doel om de kennis over de belangrijkste management-theorieën te vergroten. Dit doen de gastauteurs door per managementdenker in te gaan op de bibliografi e, de persoon zelf, waar de persoon om bekend staat, welke concepten hij uitdraagt, de concepten in de praktijk (destijds en in de hui-dige tijd) en de raakvlakken met theorieën van andere denkers. Mijns inziens is het bijspijkeren van kennis echter niet de juiste insteek van het boek, omdat de auteur bij elke management-denker slechts beperkt ingaat op de theorieën. Hierdoor wordt niet altijd even goed uitgelegd wat deze theorieën inhouden

GROTE MANAGEMENT-DENKERS

en op welke manier je ze kunt toepassen, oftewel: de verdie-ping mist soms. Door dit gemis – mede doordat er veel manage-mentdenkers in een relatief dun boek staan – is het voor een ‘leek’ moeilijk om bekend te raken met de theorieën en zich hier vervolgens in vast te bijten. Daarnaast gebruikt de auteur vaak lange zinnen, wat het lezen er niet gemakkelijker op maakt.

Voor wie is De grootste manage-mentdenkers aller tijden dan wél een aangename aanvulling? Voor een studerende die wil kij-ken wat voor hem interessante theorieën zijn voor verdieping is het een leuk boek om te lezen, maar ook voor de ervaren ma-nager die al bekend is met de materie. Voor de meer ervaren professional is het een leuke geheugensteun. Zoals gezegd: door het gebrek aan diepte zou ik het boek niet willen aanraden voor verdieping van opgedane kennis. Hiervoor gaat het boek mijns inziens te weinig in op de exacte succesfactoren en prak-tijkverhalen van de manage-mentdenkers.

Peter Jansen is als organi-satieadviseur werkzaam voor Quicken Organisatie Adviseurs.

DE GROOTSTE MANAGE-MENTDENKERS ALLER TIJDENIan WallisGebonden, 224 blz., 1e druk, 2012, Pearson Benelux9789043025737

€ 24,95

Achttien gastauteurs geven korte boekbesprekin-

gen van de werken van deze managementdenkers. Wie waren deze denkers? Wat dreef hen? Welke impact hebben zij (gehad)? Dit maakte mij als startend organisatieadviseur razend nieuwsgierig, maar is dit hét boek voor een starter of een boek om opgedane kennis bij te spijkeren?Met een opleiding in commer-cieel- en communicatiegerichte

richting heb ik onlangs een stap gemaakt in de organisatiead-vies. Waar ik in ben beland is een grote kennisbank met ma-nagementtheorieën, manage-mentgoeroes, maar vooral… allemaal andersdenkenden. Het leuke van De grootste manage-mentdenkers aller tijden is het lezen van een grote diversiteit aan managementgedachten. Het boek geeft hierin een brede aanblik met theorieën uit het verre verleden, naar het

De meeste boeken, trainingen en semi-nars over ‘verbeteren’, gaan doorgaans óf over de bedrijfsmatige kant, óf over de veranderkundige kant van verbete-ren. Het Groot Verbeterboek bevat niet alleen tools op beide terreinen, maar legt ook de verbinding tussen beide kanten. Daarmee ondersteunt het ver-beteraars in de volle breedte van hun vak.

Het Groot Verbeterboek geeft een over-zicht en rangschikking van de meest gebruikte instrumenten die continue verbetering tot doel hebben. Maar liefst 121 tools en concepten die bijdragen aan het verbeteren van processen binnen or-ganisaties passeren de revue. Dat gaat van bekende tools als vijf maal waarom en de oorzaak-gevolgmatrix tot minder bekende als de terugbliktool en de CTQ-fl owdown. Waar veel boeken over deze

// INFOCUSDE MENING VAN ONZE KLANTEN // INFOCUS

CONRAD VAN PRUIJSSENManagement Consultant bij Ordina

Het Groot Verbeterboek is voor mij een soort thuiskomen. Alles wat er in staat ken ik, het is nu alleen mooi ingedeeld en gemakkelijk te vinden, als een mooie gereedschapskist. Met als belangrijkste les:

succesvolle verbeteringen worden bereikt door samenwerken en niet door opleggen.

Ik vermoed dat iedereen die iets met verande-ringen, mensen en processen doet alle modellen wel kent. Voor mij was het zinvoller geweest om één of twee praktijkcases te pakken. En dan te beschrijven welke modellen er zijn toegepast, wat de valkuilen zijn en hoe je kunt doorpakken om succesvol te zijn.

Voor mensen die nog geen ervaring hebben met veranderen verbetertrajecten denk ik dat het handig is om de beste tools in één boek te hebben. Maar kan ik me voorstellen dat het toch nog niet zo gemakkelijk is om deze in de praktijk toe te passen, omdat de uitleg over verbeteren verandertrajecten te kort en te theoretisch is.

RONALD SCHALKWIJKManager bij ATOS SAP SI Application Management & Operations

Het Groot V erbeterboek on-derscheidt zich al in hoofdstuk 1 van andere management-begrip-procesmodellen boeken. De auteurs gaan uitvoerig in op het begrip verbeteren versus veranderen. Weliswaar is het

geen verandermanagementboek. Daarvoor dien je terug te vallen op de bekende literatuur. Het model van boven-, midden- en onderstroom is al langer bekend en verwijzing naar de vele auteurs op dit gebied kan beter. Niettemin blijft het een prima introductie voor de lezer die er niet bekend mee is. Het creëert een stuk bewustzijn. Het laat zien hoe je ratio (bedrijfs-kundig) en gevoel (veranderkundig) verbindt. Met een heel duidelijke regierol in de vorm van programmakunde als middenstroom. Een inte-grale aanpak als voorwaarde voor succes.

Na deze uiteenzetting volgen de nodige tools. Verwijzingen en samenhang tussen de tools is voorzien door tips. De modellen zijn duidelijk van opzet. Hoewel de literatuurverwijzingen echter beter kunnen, toch een aanrader als aanvulling op de bestaande literatuur.

NILS SCHMELINGManaging Partner bij Customer Excel-lence consultancy N3Wstrategy

Een boek om op de werkvloer te gebruiken en niet voor in de boekenkast, zo begint Thom Luijben in het voorwoord. En zo ervaar ik Het Groot Ver-beterboek ook. Als handig hulpmiddel met zijn theorieën

over verbeteren en de ruim 120 tools, is het mij vooral van dienst tijdens de voorbereiding van veranderingen. Dat de schrijvers veel praktijker-varing hebben, blijkt uit hun toevoeging van de ‘onderstroom’ om gedrag te beïnvloeden en om mensen ‘mee te krijgen’.

Uitgangspunt zijn vooral procesprestaties en employee engagement tools. Vanuit mijn eigen praktijkervaring zou ik de bewuste en onbewuste klantverwachting nog als centraal uitgangspunt voor veranderingen toevoegen. Het boek bevat heldere symbolen waarmee tools herkenbaar zijn voor de benodigde situatie. Het enige verbeterpunt is dat er geen keuze van de belangrijkste tools of van inzichten van de schrijvers zelf in verwerkt is. Wat mij betreft een goed en praktisch boek, waarbij enige basisken-nis van veranderen wel een vereiste is.

CONTINUE VERBETERING

7,58

HET GROOT VERBETERBOEKNeil Webers, Lucas van Engelen, Thom Luijben e.a.Gebonden, 256 blz.,

1e druk, 2012, Academic Service9789052619224€ 49,95

7,5

tools voornamelijk vertellen wat u kunt doen om de bedrijfsprocessen te ver-beteren, legt Het Groot Verbeterboek ook uit hóe u dat moet doen. Daarmee is dit boek een praktisch toepasbaar overzichtswerk voor elke (verander)manager!

Wilt u ook een bijdrage leveren aan deze rubriek? Meld u aan via [email protected]


Q&A // Q&A // LEIDERSCHAP VERANDERMANAGEMENT STRATEGISCH MANAGEMENT


Hoe komt het toch dat intelligente en getalen-teerde managers en professionals elkaar zo moeilijk vinden als het gaat om het bestaansrecht van hun organisatie?Zowel professionals als hun managers, ook professionals trouwens, zien de wereld door de bril van hun vak. Daarbij stellen ze hun duur verworven, vakmatige succesgewoonten niet graag ter discussie. Als er problemen zijn, ligt het dus al gauw aan de ander. Verder hebben professionals hard gewerkt om hun autonomie te verdienen en daarom hebben ze een hekel aan de vier B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget. Managers zien strategie en alles wat met organisatie-effectiviteit te maken heeft als ‘hun’ terrein en staan niet te trappelen om dat te delen met professionals. Ze zien op tegen voorspelbare, taaie discussies, waarin profes-sionals zich ingraven in hun eigen gelijk. Daardoor wordt het vraagstuk immers eerder groter dan kleiner. Maar strategie of beleid topdown implementeren, werkt ook niet, zeker niet bij professionals. Het nodigt uit tot verzet of papieren rituelen en schijnwerkelijk-heden. Veel beter is het om samen de actuele en ontluikende werkelijkheid te onderzoeken. Door de brillen van verschillende belangheb-bende groeperingen, zoals klanten, concerns, fi nanciers, partners én professionals. Dan boor je de capaciteiten van slimme mensen aan en kunnen ze hun talenten en drijfveren kwijt in realistische oplossingen.

Volgens u weten veel organisaties niet welke waarde ze toevoegen. Is dat zo of gaat het in werkelijkheid nog verder en kennen ze het hele waardeconcept niet eens?Dat laatste is waarschijnlijk de clou van het hele verhaal. Als je een helder beeld van toe-gevoegde waarde hebt, naast die op fi nancieel gebied, is organisatievernieuwing helemaal niet zo moeilijk. Toch zie ik gelukkig in toene-mende mate pogingen om andere vormen van waardecreatie in beeld te brengen dan alleen fi nancieel. Helaas zie je dan dat vaak alleen externe waarde in beeld wordt gebracht. Bijvoorbeeld een uitgever die kijkt naar de waarde voor lezers, boekhandels, adverteer-ders en het concern, maar niet naar de waarde die wordt gecreëerd voor het creatieve en redactionele talent in zijn eigen organisatie. In elke transactie tussen mensen en organisaties ontstaat waarde; materieel of immaterieel. En dan is er nog iets. Als je wilt dat je bestaansreden een motor voor actie wordt, moet dat voor de betrokkenen ook een echte

‘Leidinggeven aan professionals? Anders doen!’Vernieuwingsprocessen in kennisintensieve organisaties verlopen vaak moeizaam en leiden zelden tot het beoogde resultaat. Volgens Paul Kloosterboer komt dat doordat managers en professionals al snel in een loopgravenoorlog belanden die op z’n best een ‘verloren strategie’ oplevert: een waardevolle strategie die onvoldoende (h)erkenning vindt en niet doordringt tot de mainstream. In 2011 promoveerde hij op dit uitdagende onderwerp. Kort geleden verscheen de handelseditie van zijn proefschrift: Van Waarnemen naar Waarmaken.

TEKST BERT PEENE // ILLUSTRATIE WALDEMAR POST

Paul Kloosterboer


belevingsfactor worden. Dus niet alleen focus-sen op onderzoek en kengetallen, maar ook op locatie bij de bron met eigen ogen en oren zien welke waarde je creëert. Zo wordt bij banken en verzekeraars steeds meer naar de waarde voor verschillende belanghebbenden gekeken. Maar hun neiging is om dat vooral in kengetallen te vangen. De immateriële belevingswaarde blijft daar weer onderbelicht. Laat staan dat de verantwoordelijken persoon-lijk feedback gaan halen bij klanten en andere stakeholders.

De logic of distraction doet volgens u professio-nals bese� en dat het roer om moet. Bent u hier niet wat erg optimistisch? Want volgens neuro-wetenschappers deleten onze hersenen alles wat ons niet welgevallig is. Hier sla je de spijker op zijn kop. We zijn allemaal behept met selectieve waarneming; dus met een neiging om die ‘onthechtende’ informatie juist niet te willen zien. Daarom moet je uit een ander vaatje tappen om je waarneming te ‘upgraden’. Ik gebruik daar-voor een aantal ingangen. De eerste is om niet direct de Himalaya te beklimmen, maar

eerst eens een stevige ‘buitenwandeling’ te maken. In mijn boek geef ik daarvan een aantal voorbeelden, zoals het speelse ‘tribu-naal’ in de casus van het Beatrix Ziekenhuis en de ‘sensing-activiteiten’ bij Triodos Bank. Daarmee bouw je ongemerkt aan vertrouwen in elkaar en in het strategieproces. Naarmate dat groeit, kunnen en durven mensen steeds meer ‘onthechtende’ informatie aan. Dan is er de ‘waardefoto’, de inventarisatie van de waarde voor alle kritische stakehol-ders. Die zorgt ervoor dat de totale waarde-koek voor alle verschillende belanghebbenden tegelijk in beeld komt en niet alleen dat stukje waar functionaris X zelf voor verantwoordelijk is of het meeste zicht op heeft. Een derde ingang is door het hoogst per-soonlijk waarde valideren bij de bron. Zo heeft de leiding van Triodos Bank persoonlijk mensen op treinperrons gevraagd wat de term ‘groen bankieren’ bij ze opriep. Toen de

VAN WAARNEMEN NAAR WAARMAKENPaul KloosterboerPaperback, 219 blz, 1e druk, 2012, Academic Service9789052618821€ 32,95

meeste ondervraagden zeiden dat dat volgens hen vooral iets voor een groene elite was met geld genoeg om niet op de rente te hoeven let-ten, ging het roer snel om. Dat had geen enkel onderzoeksbureau voor elkaar gekregen. Zo’n werkwijze sluit juist aan bij onze evolutionaire programmatuur, die vooral reageert op directe waarneming en ervaring en veel minder op abstracties als rapporten en kengetallen.

De vierde ingang is de no change option, vertel eens?Het verkennen van de no change option be-tekent: wat zijn de gevolgen van níet ver-anderen voor alle belanghebbenden binnen een termijn van één tot twee jaar? De meeste veranderaars bepleiten tijdens een strategie-traject de verandering. De rest van de orga-nisatie gaat dan achterover zitten en denkt er het zijne van. Veel krachtiger werkt het om van níet veranderen een echte keuze te maken. Het onderkennen van de gevolgen van niet veranderen levert volgens de neur osci-ence literatuur een no change veto op: ‘Ik weet niet wat er wel komt, maar zo kan het niet langer.’ Het emotionele systeem triggert op gevolgen; daarom is het zo belangrijk om niet alleen de gevolgen van wél veranderen, maar nog meer die van níet veranderen te verken-nen. Dat gaan onze hersenstam en limbisch systeem inderdaad van nature uit de weg, dus help je het brein een handje met de no change option-interventie. Je moet de keuze voor wel of niet veranderen dan wel bij de professionals zelf leggen. Als we werkelijk lotsbeschikking ervaren, zijn we ook veel meer geneigd om verantwoordelijkheid voor ons lot te nemen. Aangezien het brein erg houdt van controle – en professionals daarom van hun verworven autonomie – komt die zelfbeschikking bij de professionals heel positief over. Tegelijk is het om dezelfde reden voor het leiderschap zo vreselijk moeilijk om deze beweging te maken!

U typeert uw zoektocht als een queeste en aan het eind constateert u voldaan dat u de heilige graal gevonden heeft. Dat gaat toch tegen de overlevering in? Geen ridder die ooit de heilige graal gevonden heeft.Scherp opgemerkt. Toch zijn er religieuze afbeeldingen en is er zelfs een opera van Verdi waarin de Graal wel degelijk aanwezig is. Mis-schien is de symboliek wel dat vooral vech-tende ridders hem niet kunnen vinden, terwijl verwonderde zwervers er zomaar tegenaan lopen. Vandaar mijn devies om niet te vechten voor wat je al weet, maar juist op zoek te gaan

naar wat je nog niet weet en dat serieus te nemen. Dat is volgens Michael Tu shman voor veel mensen, vooral leiders, een gevecht met zichzelf en niet met die anderen. Die anderen hebben én zijn namelijk allemaal stukjes van jouw graal! Als je ze maar toelaat.

Waar moeten we uw boek eigenlijk plaatsen: onder ‘strategisch management’, ‘veranderkunde’, of ergens naast Leidinggeven aan professionals?

Niet doen! Van Mathieu Weg geman?Ik kan met alle drie leven. Ik probeer met de titel van mijn boek duidelijk te maken dat de vier verandermotoren, te weten constructivis-tisch, sociaal-constructionistisch, evolutionair en emotioneel, ook werkzaam zijn buiten strategietrajecten. Verder hoop ik met het ‘vecht & verwonder-motto’ en andere refl ec-ties op leiderschap duidelijk te maken dat de titel van Weggemans boek had moeten zijn: Leidinggeven aan professionals? Anders doen! Leiders moeten vechten voor hun ambitie, zonder dat dit ontaardt in het doordrukken van hun eigen visie. Dat betekent vechten voor een hoogwaardig strategisch leerproces én voor het waarmaken van de uitkomsten daarvan. Het betekent ook onbevangen en verwonderd waarnemen van de werkelijkheid, inclusief hun eigen rol daarin. Daarmee geef je het goede voorbeeld en stel je een norm voor andere managers en professionals. En dat creëert echte doorbraken! ¶

Wat zijn de gevolgen van níet veranderen voor alle belanghebbenden binnen één tot twee jaar?

OOGST //OOGST //OOGST // ORGANISATIEKUNDE

ORGANISATIEKUNDE


Paperback, 160 blz,1e druk, 2012, Academic Service9789052619835

Gebonden, 350 blz., Van Duuren Manage-ment, 1e druk, 20139789089651501

Dit boek gaat over kansen die gepakt kunnen worden, omdat er een revo-lutionaire ontwikkeling gaande is, die diepgaande verandering teweeg-brengt.

André A. de WaalAndré de Waal ontdekte en analy-seerde op wetenschappelijke wijze wat er aantoonbaar toe doet in iedere soort organisatie, wereldwijd, in alle sectoren.

YOU-TOPIAErik Veldhoen

HOE BOUW JE EEN HIGH PERFORMANCE ORGANISATIE?

€ 27,95

€ 34,95

Paperback, 207 blz,1e druk, 2012, Kluwer9789013097092

Ingenaaid, 92 blz,1e druk, 2012, Van Gorcum9789023249986

H.R. VorstmanProcesbeheersing in de industrie benoemt op bedrieglijk simpele maar indringende wijze organisatorische processen die vanuit de praktijk erg herkenbaar zijn.

Remco MostertmanDit boek wil verwonderen, prikkelen, wakker schudden en handreikingen bieden. HR-professionals die ‘future-proof’ willen zijn, kunnen zelf met dit visiedocument aan de slag.

PROCESBEHEERSING IN DE INDUSTRIE

ORGANISEREN EN HR IN 2025

€ 38,00€ 38,00

€ 19,95€ 19,95

Paperback, 141 blz,1e druk, 2012, Business Contact9789047005179

Gebonden, 272 blz,1e druk, 2013, Van Duuren Management9789089651037

Deze nieuwe blik op het func-tioneren van een organisatie maakt veel processen een stuk duidelijker, en geeft meteen handvatten om een goede verandering in te zetten.

Frank Kwakman en Ruud SmeuldersIn een markt die volop in beweging is, is innovatie op alle fronten geboden: producten en diensten, organisatie en processen, talenten, samenwerking, leiderschap en co-creatie.

HOE FIT IS JE ORGANISATIE?Hester Heringa

GROOT INNOVATIE MODELLENBOEK

€ 19,95 € 44,95€ 44,95

// OOGST// OOGSTMARKETING, COMMUNICATIE & SALES // OOGST

MARKETING, COMMUNICATIE & SALESMARKETING, COMMUNICATIE & SALESMARKETING, COMMUNICATIE & SALES


Paperback, 98 blz,1e druk, 2012, Mijn-managementboek9789461932457

Catriona Ravelli en Jos EssersNieuwe klanten scoren door te netwerken; het kan! Belangrijk is dat je netwerken opneemt in je marketing-plan en dat je planmatig en doelge-richt met netwerken aan de slag gaat.

HOE KOEIEN HAZEN VANGEN

€ 19,95

Paperback, 256 blz,1e druk, 2012, CF Retail Advies97 89081951104

Paperback, 94 blz,1e druk, 2012, Uitgeverij W. de Vries jr. marketing bv.9789081528900

Prikkel de Koopknop inspireert en biedt concrete handvatten om de klant op de winkelvloer ook in een concurrerende markt tot aankoop te verleiden.

Wouter de Vries jr. en Thiemo van RossumHoe creëer ik als dienstverlener unieke kernvaardigheden en onder-scheidend vermogen? Of in termen van de titel van dit boek: wat is uw blauwe banaan?

PRIKKEL DE KOOPKNOPCarin Frijters en Caroline van Beekho�

BLAUWE BANANEN

Ingenaaid, 138 blz, 1e druk, 2012, Noordho� Uitgevers9789001807849

Gebonden, 167 blz,1e druk, 2012, Scriptum9789055941551

In dit boek komen verschillende aspecten van accountability aan bod en wordt geïllustreerd wat komt kijken bij ‘accountability voor de resultaatgedreven marketingorganisatie’.

Dit boek is een aanrader voor iedereen die meer wil halen uit zijn contacten en niet omver geblazen wil worden door het verbale geweld van de ander.

MARKETINGKASSAMichiel van de Watering

VERBALE INTELLIGENTIEJe� rey Wijnberg

€ 19,95

€ 18,95

€ 39,00

€ 16,90

REVIEW //

Strategie en Innovatie bij de ANWB. Het strategieontwik-kelingsproces Ambitie 20/20 staat daarom centraal in Iedere medewerker strateeg. In het voorwoord schrijft Annemieke Roobeek, hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, dat het feit dat ‘de’ strategie uit het rapport van de consultants vrijwel nooit uit-gevoerd wordt, reden voor haar was om strategie op een totaal andere manier op te zetten. Het proces om met elkaar strategie te maken creëert betrokkenheid en dat is de sleutel om snel tot uitvoering te komen. Roobeek leverde ook een bijdrage aan S amen slimmer van Maurits Kreijveld. Daarin staat ook het principe centraal: twee weten meer dan één! Een mooie il-

lustratie moet u eens opzoeken op YouTube: Marcus du Sautoy on the wisdom of crowds. Du Sautoy doet een leuk experi-ment waarin mensen het aantal snoepjes in een pot moeten raden. Geen van de deelnemers raadt het juiste aantal, maar het gemiddelde van alle gissingen klopt precies. Dat is ook de kern van Ie-dere medewerker strateeg. Laat zoveel mogelijk medewerkers participeren in het strategie-proces. Want hun gezamenlijke ervaring en expertise maakt dat je, naar alle waarschijnlijkheid, de juiste input krijgt. Het boek geeft een groot aantal tips en lessen hoe je dat moet doen. De besluitvormende rol van het topmanagement springt daarbij het meest in het oog. Door hun actieve deelname en grote be-

De organisaties in Iedere medewerker strateeg laten

de medewerkers vanaf het al-lereerste begin participeren in de strategieontwikkeling. Het resultaat is dat de strategie bij de medewerkers vanaf het allereerste moment bekend is en (nog belangrijker) dat ze de strategie herkennen en erkennen. In Nederland zijn er verschillende organisaties die samen met hun medewerkers de strategie van hun organisa-tie hebben opgesteld. In Iedere medewerker strateeg van Hans Hubers komen de ervaringen met strategieontwikkeling van medewerkers van TNO, water-bedrijf Vitens, Verslavingszorg Noord Nederland en de ANWB aan de orde. Dat levert interes-sante leerstof op.Hans Hubers is directeur

trokkenheid denken medewer-kers soms dat meepraten ook meebeslissen is. Het is daarom van groot belang om bij de start van het traject ondubbelzinnig duidelijk te maken dat iedereen wordt uitgenodigd om deel te nemen aan het proces, maar dat de besluiten door het topma-nagement genomen worden. Kun je medewerkers iedere vraag voorleggen? In de praktijk van de vier bedrijven die dit boek beschrijft, blijkt het top-management daar verschillend over te denken. Zo ziet de Raad van Bestuur van VNN geen enkele belemmering, terwijl de hoofddirecteur van de ANWB vindt dat medewerkers die meepraten over reorganisaties te vergelijken zijn met kalkoe-nen die het kerstdiner mogen bepalen. Medewerkers blijken doorgaans zelf ook te twijfelen aan het nut om over reorganisa-ties of het afstoten van bedrijfs-activiteiten mee te praten.Hubers schenkt in hoofdstuk 5 aandacht aan het organi-seren van de participatie. Als belangrijkste aspect noemt hij dat het gekozen proces moet aansluiten bij de (gewenste) cultuur van de organisatie en bij de strategische vragen die

REVIEW // STRATEGIE + WERK EN LOOPBAAN

PARTICIPEREN IN STRATEGIEPROCES In de meeste organisaties wordt de strategie bepaald door het topmanagement, waarbij men zich vaak door externe consultants laat adviseren. De betrokkenheid van medewerkers bij de strategieontwikkeling blijft veelal beperkt tot het aanhoren van het eindresultaat. Er zijn echter organisaties die de strategieontwikkeling geheel anders aanpakken en daarover gaat Iedere medewerker strateeg van Hans Hubers.

Bent u al onbeperkt houdbaar?

‘Vasthouden aan wat je kunt en wat je nu doet,

is een garantie voor middel-maat in de toekomst’, betoogt Jeroen Busscher in zijn nieuwe boek Onbeperkt houdbaar. Maar het heeft geen zin om u nu in blinde paniek aan te gaan melden voor de zoveelste hbo- of mbo-cursus om uw kennis bij te spijkeren, aldus Busscher. Kennis is als vanzelf belangrijk, maar het draait in de toekomst veel meer om ons gedrag en

persoonlijkheid. Wat voeg ik als mens toe aan een product of dienst?Het is een Boeddhistische bena-dering. Je moet niet succesvol zijn in je werk, je moet suc-cesvol zijn in je leven. Verslaafd zijn aan succes heeft geen zin. Het leven moet erom draaien anderen te helpen. Talent is alleen talent als het resoneert in de wereld. De huidige profes-sional zal voortdurend op zoek moeten naar die vaardigheden

De generatie XYZ dendert over u heen? Heeft u als manager of gevestigde orde uw toekomst al wel zeker gesteld? Of vreest u ook snel over de houd-baarheidsdatum heen te zijn? Dan moet u Onbeperkt houdbaar van Jeroen Busscher even lezen!

en kansen die echte meerwaar-de voor de interne en externe klant creëren. Daarbij zet hij zijn unieke persoonlijkheid in.Busscher zelf is ook een unieke persoonlijkheid, zo leert zijn boek. Hij zet de lezer geregeld op dwaalsporen, of zoals hij het zelf (als oud theatermaker en kunstenaar) liever noemt: denksporen. Het boek is een mengeling van ironie en serieuze ondertonen. Neem de cover: een mannetje in


ONBEPERKT HOUDBAARJeroen BusscherPaperback, 157 blz., Business Contact, 1e druk, 20129789047005551

€ 19,95

IEDERE MEDEWERKER STRATEEGHans HubersGebonden, 180 blz,1e druk, 2012, Academic Service9789052619828

€ 27,95

uitgewerkt moeten worden. ‘Zit ik hier nu in discussie met mijn hiërarchische baas of werken we gezamenlijk aan het beste resultaat?’. Rolonduidelijkheid is één van de valkuilen waar een heel hoofdstuk aan is gewijd. Uit de vier beschreven proces-sen komen zeven succesfacto-ren naar voren: 1 stel de juiste vraag 2 manage de verwachtingen 3 hanteer de waarden 4 zorg voor een open houding 5 het topmanagement heeft de

sleutelrol 6 geef medewerkers de ruimte 7 blijf volhouden.

Volgens Hans Hubers zijn de kenmerken van dienend leider-schap het meest passend voor een participatief strategieont-wikkelingsproces. Maar in de casus van de ANWB beschrijft hij ook dat het geen oplossing voor alle kwalen is. En dat maakt het boek zo boeiend. Want toverformules horen in sprookjesboeken en niet in managementliteratuur.

Arie B uvens heeft sinds 2003 zijn eigen adviespraktijk: Interim adviespraktijk Buvens Bv.

een geseald plastic bakje waar normaal vleeswaren inzit-ten. Daarop de sticker: ververs jezelf. Ironie? Een boodschap? Busscher pleit in zijn boek ook voor ‘privilegemanagement’ en ‘onevenredig aandachtsma-nagement’. Het zijn momenten waarop Busscher er baldadig met een volle sliding ingaat.Maar soms is het in die zoek-tocht naar wat ironie is en wat serieus bedoeld lastig om de rode draad in dat betoog vast te houden. Waar de auteur wel in slaagt, is het oproepen van die altijd maar opborrelende vraag bij de lezer: ben IK eigenlijk wel onbeperkt houdbaar? Wat doe IK eigenlijk om mijn toekomst zeker te stellen. In de kern komt hier de oude theatermaker Busscher weer naar boven. Elk

fatsoenlijk theaterstuk heeft een diepere laag, een laag waar je na de voorstelling thuis nog eens goed over na moet denken. Onbeperkt houdbaar heeft ook diepere lagen die, als je ze los-koppelt van de ironie, genoeg stof tot nadenken geven.

Ronald Buitenhuis

Iedere medewerker strateegStrategievorming met de hele organisatie

Hans Hubers

Iedere medewerker strateeg

Iedere medew

erker strateeg • Hans Hubers

Strategievorming heeft vaak veel weg van een geheime operatie, exclusief uitgevoerd door het topmanagement. Maar er is een nieuwe trend zichtbaar: steeds meer organisa-ties kiezen ervoor om de nieuwe strategie samen met hun medewerkers vorm te geven.Iedere medewerker strateeg is het eerste complete theorie-en-praktijkboek dat laat zien hoe organisaties hun medewerkers effectief bij strategievorming kunnen betrekken.

• Welke strategische vragen kunt u aan medewerkers stellen?

• Wat zijn de randvoorwaarden voor hun betrokkenheid?

• Wat is de rol van het management en de medewerkers in het proces?

• Welke voordelen levert strategievorming met medewerkers op?

Dit boek combineert een wetenschappelijke onderbouwing met een praktische aanpak: werkvormen en tools die u kunt gebruiken om in uw eigen organisatie samen met medewerkers een strategie te ontwikkelen. Nederlandse prak-tijkvoorbeelden laten zien hoe de organisaties ANWB, TNO, Vitens en Verslavingszorg Noord Nederland hierin het voortouw namen.

978 90 5261 982 8

801

Hans Hubers is directeur Strategie en Innovatie bij de ANWB, die als een van de eerste organisaties structureel medewerkers betrekt bij de strategie-vorming.

rugdikte kneepkneep

5328_Werktekening omslag.indd 1 19-09-2012 08:44:32

ATY BOERS // GEBOEKSTAAFDTEKST NIENKE VAN OEVEREN

-----------------------------------------------------------------------------

1 LOGICA VAN HET GEVOELArnold Cornelis‘ De titel van dit boek sprak mij meteen aan. Logica en gevoel worden vaak tegenover elkaar gesteld, maar Cornelis verbindt ze. Emotie is zelfs het enige waardoor je kunt leren. Logica van het gevoel bevat meerdere lagen. Als ik het nu doorblader, valt me op dat Cornelis ook over identiteit schrijft, dat was me eerder niet opgevallen. Ik zou Cornelis ontmoeten bij een sessie, maar voor die kon plaatsvinden, overleed de auteur.’-----------------------------------------------------------------------------

2 LEAN THINKING James Womack, Daniel Jones‘Mijn nummer 2 gaat echt over mijn vakgebied, procesmanage-ment. Lean gaat – meer dan Business Process Redesign – uit van het positieve. Hoe richt je je processen optimaal in voor je klanten? Lean thinking is een van de eerste boeken over Lean: je leest de verbazing over de revolutionaire aspecten er hier en daar in terug. Mooie is dat het boek niet belerend is, maar wel gevestigde opvattingen ter discussie stelt. Hoe het ‘achterste-voren denken’, beginnen bij het einde van het proces , praktisch werkt vond ik bijvoorbeeld heel nuttig.’-----------------------------------------------------------------------------

3 DE ZWARTE ZWAAN Nassim Nich olas Taleb‘Nog een boek waar je wat aan hebt tijdens de crisis, is De zwarte zwaan. Taleb waarschuwt voor de aanname dat zaken die nooit voorkwamen, vast ook niet gaan gebeuren. Soms ge-beuren deze ‘zwarte zwanen’ wél en hebben ze grote impact. Ik kijk dus hoe ik organisaties zó kan inrichten dat ze met onzeker-heid kunnen omgaan, omdat hun lerend en verandervermogen groot is. Zo doe ik bijvoorbeeld liever veel kleine projecten dan een hele grote. Ik hou van boeken die ‘waarheden’ ter discussie stellen. Als je daar in meegaat, zet een boek je op een ander been en verrijkt het je.’

Aty BoersAty Boers is als organisatiedeskundige al twintig jaar betrokken bij grote verandertrajecten op het raakvlak van business en ICT. Sinds 2011 is zij part-ner bij Valuebridge. Ook is ze bestuurs-lid van het BPMforum Nederland. Zij is medeauteur van de Coachingskalen-der en schrijft veel over de menselijke factor in procesmanagement.

HET BPM BOEKAty Boers en Nico de GraafPaperback, 350 blz,1e druk, 2012, Uitgeverij Boom/Nelissen9789024401024

€ 39,90



galerij der grotengalerij der groten // charles handy

CHARLES HANDY‘Grote bedrijven zijn gevangenissen

van de menselijke ziel’

charles handy // galerij der groten


Auteur van Engelands eerste managementboek en medeoprichter van de London Business School. Charles Handy heeft het Europese managementlandschap fundamenteel veranderd. Ook al laat hij zich voornamelijk inspireren door eeuwenoude wijsheden. ‘Er is niets in mijn boeken dat niet al eerder gezegd is. Het verschil is dat het nog niet eerder is gelezen.’TEkST JErOEn AnSink // FOTOgrAFiE ELizABETH HAndy

Theorie Y er vanuit ging dat mensen wijs genoeg waren om hun eigen beslissingen te nemen. Hoewel de top van Shell een fervent voorstander van theorie Y zei te zijn, was dat voornamelijk een vorm van lip-pendienst, aldus Handy. ‘Het werd je als werknemer oplegd om onafhankelijk te zijn, wat eigenlijk een Theorie X-benadering voor Theorie Y is, haha.’Uiteindelijk bleek Shell, net als zoveel andere grote organisaties, een topzware bureaucratie, waar het individu ondergeschikt was aan de organisatie. Handy herinnert zich dat op de deur van zijn kantoor een metalen plaat was bevestigd met de naam van het departement: MKR-32. In de deurplaat was een uitsparing gemaakt, waarin op een stukje rechthoe-kig plastic de naam van betrokken werknemer kon worden geschoven. ‘Dat gaf onze status perfect aan: mensen waren tijdelijk, de afdeling was blijvend. Ik voelde me niet meer dan een radertje in een ma-chine.’

InvloedHoe leiderschap wél vorm dient te krijgen werd Han-dy pas duidelijk bij de dood van zijn vader begin jaren tachtig. Handy was inmiddels een uiterst succesvolle, maar werkverslaafde academicus die de wereld rond-reisde om lezingen te geven. Zijn vader was daar-entegen veertig jaar lang een dominee in een klein Iers dorp gebleven en had daarbij iedere vorm van promotie geweigerd. ‘Hij was iemand die de voorkeur gaf om zijn gemeente op een stille manier te dienen,’ zegt Handy, die deze loopbaankeuze altijd met een zekere neerbuigendheid had bekeken. ‘Ik zag hem als een man zonder ambities.’ De begrafenisplechtigheid deed hem van gedachten veranderen. In plaats van een bescheiden uitvaart was Handy getuige van een massale bijeenkomst, waarbij mensen van heinde en verre waren toegestroomd om zijn vader de laatste eer te bewijzen. ‘Ze vertelden me allemaal hoeveel hij voor ze had betekend, hoe hij hen had gedoopt, getrouwd, en vervolgens ook hun kinderen had ge-doopt. Ik was enorm onder de indruk.’Het voorval leerde Handy dat leiders helemaal geen

harles Handy is een man van primeurs. De 80-jarige Ier behoort tot de eerste generatie Europese organisatiedenkers die haar licht opstak in het dynamische Amerika, stond

aan de wieg van een van de eerste Engelse business schools, en publiceerde met Understanding Organi-sations wellicht het eerste echte managementboek in het Verenigd Koninkrijk. ‘In ieder geval het eerste leesbare,’ voegt hij lachend toe vanuit zijn huis in Norfolk, zijn schrijversplek in de Engelse countryside. ‘Businessboeken waren toen nog tamelijk steriel. Ik besloot om te focusen op alledaagse voorbeelden waar lezers zich mee konden identificeren. In die tijd was dat echt nieuw.’

kerosIneDat pioniersgevoel zat er al in vanaf het moment dat Handy zijn studie filosofie en klassieke talen aan Oxford had afgerond en in dienst trad bij de Brits-Nederlandse oliemaatschappij Shell. Die gooide hem meteen in het diepe door hem naar het Britse deel van Borneo te sturen. Daar kreeg hij, amper 26 jaar oud, de verantwoordelijkheid over een gebied dat groter was dan Engeland, en waar de meeste mensen nog woonden in dorpjes die enkel verbonden waren door rivieren. ‘Ik wist nauwelijks het verschil tussen kerosine en benzine,’ herinnert Handy zich nog. ‘Maar ik kreeg wel de vrijheid om mijn eigen fouten te maken en te herstellen.’ Terug in het Verenigd Koninkrijk werd Handy echter geconfronteerd met de keerzijde van een multina-tionale organisatie. Leiderschap was destijds nog een kneedbaar begrip dat volgens de Amerikaanse managementdenker Douglas McGregor in twee vor-men kwam. Theorie X ging er vanuit dat werknemers verteld moest worden wat ze moesten doen, terwijl

meer boeken van Charles handy- The New Alchemists- The Hungry Spirit- Understanding Organizations- Beyond Certainty- The Age of Paradox

>>

‘ Wie je bent is net zo belangrijk als wat je doet.’

Charles Handy: ‘Ondernemingen presteren het best als ze begrijpen dat ze bestaan uit individuen die allemaal hun eigen besognes hebben.’

C

CUrrICUlUm vItaeCharles handy is auteur en program-mamaker. Hij was o.a. oliemanager in Zuidoost-Azië en econoom in het fi nanciële centrum van de wereld. Voorheen was hij professor aan de London Business School en voorzitter van de Royal Society of Arts.


galerij der groten // charles handy

globetrottende beroemdheden hoeven te zijn. ‘Wie je bent is net zo belangrijk als wat je doet. Als je je leven leeft zoals je denkt dat het geleefd moet worden kun je al een lichtend voorbeeld zijn voor een ander.’ De begrafenis liet Handy daarnaast zien hoe het koes-teren van menselijkheid een organisatie enorm kan verstevigen. ‘Mijn vader was het middelpunt van zijn gemeente, maar hij was geen manager in de zin dat hij mensen kon controleren. Hij kreeg dingen juist voor elkaar door zijn invloed aan te wenden. Zo werkt het ook in het bedrijfsleven.’ Dat idee zou jaren later het centrale thema worden van het boek The Empty Raincoat, waarin Handy betoogt dat werknemers niet moeten worden beschouwd als een omhulsel van lege regenjassen maar als mensen van vlees en bloed. ‘Ondernemingen presteren het best als ze begrijpen dat ze bestaan uit individuen die allemaal hun eigen besognes hebben.’

kostenPostHandy had zijn carrière tot dan toe vooral aange-wend om het dwarse Britse systeem van binnenuit te hervormen. ‘Aanvankelijk waren er in het Ver-enigd Koninkrijk maar twee beroepsgroepen die hun werknemers trainden in management: het leger en de accountancy. Het militaire systeem leidde tot een tweedeling waarbij de top kon genieten van driegan-genlunches terwijl de lagere regionen zich tevreden moesten stellen met kantinevoedsel.’ Boekhouders waren evenmin goed in management: ‘Ze keken con-tinu naar de risico’s van beslissingen, nooit naar de voordelen. Bovendien beschouwden ze werknemers als een kostenpost, en niet als een asset.’Een mba-studie aan het Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology bood soelaas. ‘In de Verenigde Staten werden de beste bedrijven juist geleid door ingenieurs. Er was sprake van een enorme dynamiek, een gevoel dat de toekomst een spannende plek was. Zo anders dan in het Verenigd Koninkrijk, dat juist

door een traumatische oorlog was gegaan. Dat was enorm bevrijdend.’Het bezoek vormde de opmaat voor Handy’s betrok-kenheid bij de oprichting van de London Business School, samen met de London School of Economics de eerste echte business school in het Verenigd Ko-ninkrijk. Hij kreeg de verantwoordelijkheid voor het executive programma, dat zich richtte op het bijscho-

len van succesvolle managers van in de dertig. Een innovatie in het conservatieve Engelse bedrijfsleven, zegt Handy. ‘Amerika was destijds nog een exotische plek, waar niet veel Britten naartoe gingen. Mensen wisten niet eens waar MIT voor stond. Ze dachten dat ik een cursus aan het Montreal Insititue for Typing had gevolgd, haha.’Het was het begin van een promotiecampagne die tien jaar zou duren. ‘Het British Institute of Manage-ment leverde destijds het langste formele manage-mentprogramma. Dat omvatte welgeteld één dag. En ik ging naar topondernemingen om een opleiding te promoten die negen maanden in beslag nam. Ze dachten dat ik gek was. Het idee dat je je beste men-sen terug naar de schoolbanken stuurt was compleet bizar.’

IdeeËnZijn reputatie als vernieuwer van het Europese managementlandschap ten spijt is Handy als denker minder origineel, geeft hij ook zelf toe. Inzichten dat organisaties geen machines zijn maar levende ge-meenschappen van individuen, en dat het stellen van vragen de beste manier is om tot de kern van de zaak te komen zijn allemaal terug te voeren op het werk van Aristoteles en Socrates, fi losofen die Handy op de universiteit ruimschoots heeft bestudeerd. ‘Een re-censent stelde het als volgt: “Er is niets in de boeken van Professor Handy dat niet al eerder gezegd is. Het verschil is dat het nog niet eerder is gelezen.” Mijn bijdrage is dat ik ze zo heb verwoord dat ze toeganke-lijker zijn geworden. Niet iedereen heeft Aristoteles gelezen. Academici hebben er bovendien een handje

‘ Creatieve mensen willen niet gemanaged worden.’

the emPty raInCoatCharles handyengelstalig, Paperback, blz., arrow books, e druk, € 17,50

Handy: ‘Mensen wisten niet waar MiT voor stond. ze dach-ten dat ik een cursus aan het Montreal insititue for Typing had gevolgd.’

charles handy // galerij der groten


‘ Het is onmogelijk dat je bij Walmart als individu het verschil kunt maken.’

van om algemene wijsheden op een gecompliceerde manier uit te leggen, en om daar telkens nieuwe woorden en terminologieën voor te verzinnen. Het leek mij veel effectiever om duidelijke taal te gebrui-ken en metaforen die mensen aanspreken.’Zo spoort hij ondernemingen aan om een voorbeeld te nemen aan het theater, een advies dat gedeeltelijk is geïnspireerd door de carrière van zijn zoon Scott, een acteur die zijn sporen heeft verdiend bij de Royal Shakespeare Company. ‘Creatieve mensen willen niet gemanaged worden. Het is niet voor niets dat be-drijven uit die sector hun belangrijkste werknemers geen managers noemen, maar director of partner. En als het woord manager al gebruikt wordt, dan gaat het om functies die betrekking hebben op dingen en niet op mensen, zoals de catering, het transport, of de productie. Het theater is daarnaast veel beter in het uiten van waardering. Kijk naar de aftiteling van een fi lm: elke betrokkene, ook al is de bijdrage nog zo klein, krijgt een credit.’

mICrokredIetOndanks zijn enorme invloed is Handy dan ook nog niet helemaal tevreden met hoe het management-landschap de afgelopen decennia is veranderd. Met name op het gebied van menselijkheid vallen nog heel wat slagen te maken. ‘Grote organisaties zijn ge-vangenissen van de menselijke ziel. Dat komt onder meer omdat het bedrijfsleven is geobsedeerd door groei. Dan is het onvermijdelijk dat je werknemers gaat zien als human resources, in plaats van als men-sen zoals jij en ik. Zelfs al besluit je om het bedrijf op te splitsen in kleinere units, dan nog heb je de regels

en bureaucratie nodig om ze tot één organisatie sa-men te smeden. Kijk naar een kolos als Walmart met zijn 1,2 miljoen werknemers. Het is onmogelijk dat je daar als individu het verschil kunt maken.’Het is een inzicht dat hij heeft beschreven in zijn boek The Elephant and the Flea, waarbij de olifant symbool staat voor de grote organisatie, en de vlo voor de kleine zelfstandige die in de dienstenecono-mie steeds belangrijker wordt. Het is een complexe relatie, vindt hij ook zelf. ‘Ik zit hier als kleine onder-nemer lekker in de countryside boeken te schrijven, maar als ik geen sterke uitgever zou hebben zou nie-mand me lezen. Je hebt grote bedrijven nodig, maar ik zou er liever zelf niet werken. Net als trouwens de grote managementdenkers, zoals Gary Hamel en Tom Peters.’Reden voor Handy om zich in zijn huidige onderzoek te richten op kleinere organisaties. Zo doet hij samen met zijn fotograferende vrouw Elizabeth (Die ook de fotografi e bij dit artikel verzorgde) een studie naar bedrijfjes waar minder dan vijf mensen werken. Zijn laatste project is een bezoek aan een Britse non-profi t die microkredieten verstrekt in het Afrikaanse Malawi. ‘Die man is een perfect voorbeeld van dat je niet rijk hoeft te zijn om iets groots op te richten. Hij is tien jaar geleden begonnen met tienduizend pond en heeft inmiddels vijfentwintigduizend mensen geholpen met het oprichten van een bedrijf. Een vis-sersvrouw heeft dankzij een startbedrag van honderd dollar zelfs een vloot kunnen opbouwen die in het onderhoud voorziet van bijna 130 mensen. Zeg nou zelf, dat is toch veel interessanter dan het analyseren van bedrijven als Google?’¶

the elePhant and the FleaCharles handyengelstalig, Paperback, blz., arrow books, e druk, € 17,50

the age oF UnreasonCharles handyengelstalig, Paperback, blz., arrow books, e druk, € 16,95

gods oF managementCharles handyengelstalig | Paperback, blz., sou-venir Press, e druk, € 16,50

november

deCember

JanUarI

volgende maand

Peter Block

Gareth Morgan

Ken Blanchard

Chris Argyris

SUMMARIES // SUMMARIES // DE BESTE MANAGEMENTBOEKEN

SUMMARSUMMARSUMMARSUMMARIEIEIE IESUMMARSUMMARIESUMMARSUMMARSUMMAR SUMMAR

SUMMARSUMMARSUMMARSUMMARIEIEIE IESUMMARSUMMARIEIEIEIESUMMARSUMMARSUMMARSUMMAR SUMMARSUMMAR

SUMMARSUMMARSUMMARSUMMARSUMMARIEIEIEIE SUMMARIEIESUMMARSUMMARIEIEIEIESUMMARSUMMARSUMMARSUMMAR SUMMARSUMMAR

SUMMARSUMMARSUMMARSUMMARIEIEIE SUMMARIEIESUMMARSUMMARIEIESUMMARSUMMARSUMMARSUMMAR SUMMARSUMMAR

SUMMARSUMMARIESUMMARSUMMAR SUMMARIEIESUMMARSUMMARIESUMMARSUMMAR SUMMARSUMMAR



SUMMARSUMMARIESUMMARSUMMAR SUMMARIEIESUMMARSUMMARIESUMMARSUMMARIESUMMARIESUMMARSUMMAR

SUMMARIESUMMARIESUMMARIE

EXECUTIVE SUMMARYWe staan aan de vooravond van een strategische revolutie, voorspelt futu-roloog Wim de Ridder in De strategi-sche revolutie. Nieuwe leiders nemen het stuur over. Het zijn niet langer de bestaande bedrijven die zorgen voor baanbrekende innovaties, maar juist nieuwe organisaties.Bedrijven zijn als de natuur: ze komen en gaan. Maar veel sneller dan in het verleden. We staan aan de vooravond van een symbiotische tijd met kame-leonistische organisaties, schrijft De Ridder, waarbij de consument de koers van een onderneming bepaalt. Toch zijn ondernemingen nog altijd bezig om hun producten mooier te maken en zijn ze blind voor echte innovatie. Ge-vestigde organisaties hebben last van hun planningsysteem dat doorgaans gebaseerd is op ervaringcijfers uit het verleden en op trendextrapolaties voor de toekomst. Het gevolg hiervan is dat ondernemingen innovaties vooral beoordelen op de mate waarin zij andere producten van de onderneming kannibaliseren. Nieuwkomers op de markt kennen dit probleem niet. De toekomst is dan ook aan bedrijven en organisaties die zich aanpassen als een

kameleon. De consument gaat daarbij bepalen, bedrijven zijn volgend. Alleen organisaties die in staat zijn om zich aan te passen aan veranderingen, zul-len overleven. Symbiose is daarbij het toverwoord. De beste technologische verkenningen maken veel goede ama-teurs en professionals gezamenlijk. Zij zullen samen gaan optrekken. Het zal naar verwachting een komen en gaan worden van bedrijven en organisaties. Door de geschiedenis heen blijken grote bedrijven een tijdelijk bestaan te leiden.In zekere zin is de huidige belevenis-economie de opmaat naar de strategi-sche revolutie waarbij de consument het roer defi nitief overneemt van de producent. Met als consequentie dat luisteren naar de klant nog belangrijker wordt dan het nu al is.

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

S

SAMENVATTINGENVAN DE BESTE

MANAGEMENT-BOEKEN

Wilt u steeds op de hoog-te zijn van de nieuwste

managementboeken? Dan is een abonnement op

Management Summaries een uitkomst! Elke maand

selecteert de redactie van Managementboek 4 boeken: per jaar dus

48 boeken, die u niet mag missen. Door het lezen

van onze samenvattingen bent u in pakweg één uur per maand weer helemaal

op de hoogte.

12 PAPIEREN EDITIES + AUDIO-CD’S (INCL. PDF’S EN MP3’S) TOEGANG

TOT COMPLEET DIGITAAL ARCHIEF VOOR SLECHTS € 149,50

IESUMMARSUMMAR

IESUMMARSUMMAR

IESUMMARSUMMAR

IESUMMARSUMMAR EXECUTIVE SUMMARY

We staan aan de vooravond van een kameleon. De consument gaat daarbij bepalen, bedrijven zijn volgend. Alleen

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

SSUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

SSUMMARSUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

SSUMMAR

SUMMARM

AN

AG

EMEN

T SU

MM

AR

IES

SUMMARSUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

SSUMMAR

SUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

S

SUMMARSUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

S

SUMMARSUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

S

SUMMAR

MA

NA

GEM

ENT

SUM

MA

RIE

S

SAMENVATTINGENIESAMENVATTINGENIEVAN DE BESTEIEVAN DE BESTEIESUMMARMANAGEMENT-SUMMARSUMMARBOEKENSUMMAR

Wilt u steeds op de hoog-IEWilt u steeds op de hoog-IEte zijn van de nieuwste IEte zijn van de nieuwste IEmanagementboeken? Dan

SUMMARmanagementboeken? Dan

SUMMARSUMMARis een abonnement op SUMMARManagement Summaries SUMMARManagement Summaries SUMMAReen uitkomst! Elke maand

IEeen uitkomst! Elke maand

IEselecteert de redactie IEselecteert de redactie IEvan Managementboek IEvan Managementboek IESUMMAR4 boeken: per jaar dus SUMMARSUMMAR48 boeken, die u niet mag SUMMAR

missen. Door het lezen SUMMAR

missen. Door het lezen SUMMAR

van onze samenvattingen IEvan onze samenvattingen IEbent u in pakweg één uur IEbent u in pakweg één uur IEper maand weer helemaal

SUMMARper maand weer helemaal

SUMMARSUMMARop de hoogte.SUMMAR

WWW.MANAGEMENTBOEK.NL/SUMMARIES

ABONNEER U OPMANAGEMENT

SUMMARIES EN BLIJF ALTIJD OP DE HOOGTE

12 papieren edities audio-cd’s

pdf’s en mp3’s compleet digitaal archief

Voor slechts€ 149,50

SUMMARIEIESUMMARSUMMAR

SUMMARIEIESUMMARSUMMAR

SUMMARIESUMMARCOMPACTE KENNIS

VOOR SLECHTS € 149,50 PER JAAR


DE STRATEGISCHE REVOLUTIEWim de Ridder

Ingenaaid, 240 blz., Kluwer, 1e druk, 20129789013108705€ 29,95

World Leading Publisher of Standards, Best Practices and Methods

www.vanharen.net

Onderstaande boeken vind je door in de search engine

op www.vanharen.net de ISBN-nummers in te geven:

Van Haren Publishing B.V. Hogeweg 39-F 5301 LJ Zaltbommel T: +31 (0)418 577 040 E: [email protected]

› ISBN 9789087534981 € 26.50

› ISBN 9789087536213 € 23,85

› ISBN 9789087534974 € 26.50

› ISBN 9789087536107 € 23.85

Van Haren Publishing: platform voor kennis en content

Managementboeken

Van Haren Publishing biedt informatie van hoge kwaliteit standaarden en best practices die essentieel zijn voor een succesvolle organisatie, beheer en ontwikkeling binnen de overheid, het bedrijfsleven, lijnorganisaties, en/of projecten. Het zijn de boeken van Van Haren Publishing die eenvoudig inzicht geven in complexe materie en helpen bij examens. Alle boeken zijn leverbaar via de boekhandel en via www.vanharen.net

Bestel nu online!www.vanharen.net

Adv_management boeken.indd 1 14-01-13 17:22

iNTerVieW // iNTerVieW // MarKeTiNG iNTerNeT reCLaMe


In de marketingwereld leidt de kloof tussen on- en o� ine-marketing tot onduidelijkheid. Tot een schizofreen merkbeeld bij consumenten. Dat moet en kan beter, bewijst Joris Merks in zijn boek Schizofrene marketing.

JoriS merkS

‘ Trek marketeers uit hun eigen gebied’

nalgroene Adidas-sneakers. Joris Merks, researchmanager bij Google, zag ze staan in een winkel in Rome en was meteen verkocht. Maar de Adidas-winkel had deze Dragon Sneakers helaas niet in zijn maat. En dus ging hij online op zoek.

Na een reis langs een stuk of acht online schoenwin-kels, bestelde Merks de gewenste sportschoenen bij Brandos.nl, een online shop die hij tegenkwam via een banner. De les? ‘Bizar dat het winkelpersoneel mij niet uitnodigde om samen de online Adidas-shop te bezoeken, de sneakers daar te bestellen en ze vervolgens bij mij thuis te laten bezorgen.’ Herkenbaar, want zo gaat het in zoveel winkels. Het is een schoolvoorbeeld van slechte marketing, want zo loopt je potentiële klant geïrriteerd de winkel uit en koopt de schoenen misschien wel helemaal niet, stelt Merks. De oorzaak van dit probleem is sim-pel, schrijft hij in Schizofrene marketing - Integratie van online- en offl ine-marketing: het businessmodel van een bedrijf als Adidas is niet geïntegreerd over de distributiekanalen heen. ‘Het personeel van die Adidas-winkel had er geen enkel belang bij om ervoor te zorgen dat mijn aankoop alsnog zou slagen via een ander Adidas-kanaal’, zegt Merks. In dit voor-beeld kocht hij de Adidas-schoenen, maar even goed was hij overgestapt op een ander sportmerk. Geen integratie van on- en offl ine? Weg klant. Marketeers zijn zich overigens wel bewust van die gebrekkige integratie, blijkt uit een onderzoek dat het Tijdschrift voor Marketing deed onder marketeers: zij zetten het integreren van online- en offl ine-kanalen met stip op één als de grootste uitdaging.

vage merkidentiteitWaarom lijdt de huidige marketing aan ‘schizofre-nie’? Merks: ‘Voor de meeste merken is de merk-identiteit totaal niet duidelijk. Dat komt vaak omdat te veel verschillende disciplines door gebrekkige

TEKST PAUL GROOTHENGEL // FOTOGRAFIE MIRJAM VAN DER LINDEN

samenwerking een inconsistente invulling aan de merkidentiteit geven. Slechts weinig merken onder-scheiden zich duidelijk van concurrerende merken. En hebben een identiteit die zo sterk is dat een con-sument dat snel oppikt en herkent.’ Betekent dat dus dat marketeers hun werk niet goed doen? Nee, zegt Merks: ‘Het wijst erop dat marketing

een extreem moeilijk vak is. Organisaties zijn vaak groot en complex. Ze hebben veel specialisten aan het werk die zich bezighouden met productontwikke-ling, communicatie en media, waar de ontwikkelin-gen zo snel gaan dat ze bijna niet zijn bij te houden. Door de gescheiden manier waarop organisaties hun on- en offl inekanalen hebben georganiseerd, concur-reren die kanalen met elkaar. Maar de kanalen moe-ten elkaar niet kannibaliseren, maar juist versterken. Dat bedoel ik met die schizofrene aard van marke-ting: we spreken tot onze consument met meerdere

‘ Kanalen moeten elkaar niet kannibaliseren, maar juist versterken.’

K

>>


stemmen, terwijl die consument allang geïntegreerd koopt en handelt. De kunst is om on- en offline marketing naadloos te integreren in één uniforme marketingaanpak.’

webwinkel in de winkelEr zijn in Nederland al wel voorbeelden van bedrijven die de integratie goed oppakken. Zo rekent WE Fa-shion, de keten van modewinkels die vroeger bekend waren onder de labels ‘HIJ’ en ‘ZIJ’, de winkelmana-gers af op zowel de verkopen in de winkels als in de onlinewinkel in hun verzorgingsgebied. Die winkel-managers profiteren er dus ook van als ze klanten doorverwijzen naar de website. Merks spreekt gemid-deld drie grote adverteerders per week en vraagt hen altijd in hoeverre ze on- en offline al integreren. ‘Dat valt doorgaans erg tegen. Een bedrijf dat het mijns inziens goed aanpakt is Scheer & Foppen, de retailer in consumentenelektronica. In hun winkels hebben zij een centrale plek ingericht voor twee ‘iDesks’. Via deze zuiltjes hebben de verkopers online toegang tot nagenoeg alle artikelen uit het assortiment. De klant kan uitleg opvragen over producten en technie-ken, plus productbeoordelingen en -ervaringen van andere klanten.’ De zuiltjes zijn direct gekoppeld aan de website en het logistieke distributiecentrum van

Scheer & Foppen in Harderwijk. Daarmee hebben de verkopers altijd een actueel voorraadoverzicht. De re-tailer voert alle logistieke processen in eigen huis uit en is daardoor in staat om producten al de volgende dag bij de consument thuis af te leveren. Een ander voorbeeld dat Merks noemt, is Albert Heijn: ‘Zij heb-ben met de overname van Bol.com een meesterzet gedaan. De filialen kunnen fungeren als afhaalpunten voor klanten van Bol.com en zo zijn er meer voorde-len. Het zal niet makkelijk zijn om beide organisaties plus hun on- en offlineactiviteiten goed te integreren, maar verstandig dat ze het er toch op wagen.’

SpecialiSatie leidt tot verSnipperingMerks beschrijft niet alleen de gescheiden werelden van on- en offline-marketeers, hij gaat ook in op zaken als merkstrategisch onderzoek, mediaplan-ning en het meten van reclame-effectiviteit. Logisch, want communicatiewetenschapper Merks werkte, voor hij drie jaar geleden naar Google overstapte, achtereenvolgens als media-analist, reclamestrateeg en marktonderzoeker. Dankzij die bagage is hij goed in staat de onderlinge verbanden te leggen. Wat hem opvalt: ‘De werelden van creatie, media en onderzoek zijn in praktijk erg gescheiden. De interesse in wat de ander doet, is gering. Terwijl het evident is dat je toch samen moet optrekken om een goed resultaat te kunnen bereiken.’ Wat aan die versnippering heeft bijgedragen, is dat vergaande specialisatie steeds meer vereist is, vervolgt Merks: ‘De ene collega is gespecialiseerd in zoekmachinemarketing, de ander is webshopspecialist, weer een ander volgt online discussies over het merk, de zogeheten buzzmonito-ring waar je je service aan kunt koppelen.’

meten iS wetenFundamenteel zijn er grote verschillen tussen on- en offline-marketeers, beschrijft Merks. Online-mar-keteers hekelen het feit dat de effecten van offline-marketing erg lastig te meten zijn, denk aan een klassieke imagocampagne met inzet van radio- en tv-spotjes. Andersom luidt de kritiek dat online-marketeers alleen maar oog hebben voor de (verkoop)resultaten op korte termijn en geen idee hebben van de koers van merk en imago. Feit is, aldus Merks, dat offline-marketeers wel bereid zijn veel te investeren in de planning van hun marketingactiviteiten en -campagnes, maar dat ze veel minder tussentijds bijsturen dan online mar-keteers. En dat terwijl er steeds meer vrijwel gratis meetmethoden op de markt zijn. ‘En dan wordt marketing een kwestie van trial and error. De adver-teerder weet dan wel of zijn verkoop al dan niet is ge-stegen, maar heeft geen idee wat de bijdrage was van de afzonderlijke elementen van zijn marketingmix.’ Merks pleit voor bijsturen van campagnes aan de hand van continue effectmetingen, maar erkent dat

Joris merks is als research Manager voor Google verantwoordelijk voor creatie van een onderzoeksinfrastruc-tuur die marketeers helpt om online en offline marketingstra-tegieën te integreren. Voorheen was hij Senior research manager voor Metrixlab, Consultant voor Gfk Daphne, deed hij media-audits voor ac-centure en werkte hij voor reclamebureau ara advertising (TbWa Netwerk). Ook was hij europees kampioen van braziliaans Jiu-jitsu en onlangs riep de Dutch Dialogue Marketing as-sociation hem uit tot ‘DM M|V van het jaar’.

Joris Merks: ‘Door de gescheiden manier waarop organi-saties hun on- en offlinekanalen hebben georganiseerd, concurreren die kanalen met elkaar.’

ScHiZoFrene marketingJoris merksGebonden, blz,e druk, , Scriptum9789055948857€ 24,95

‘De werelden van creatie, media en

onderzoek zijn in praktijk erg

gescheiden.’

iNTerVieW // iNTerVieW // MarKeTiNG iNTerNeT reCLaMe


dat wel duur en complex is. Daarbij heeft hij oog voor de bedrijfspolitiek van alledag: ‘Offl ine-marketeers mikken meestal op een beperkt aantal paarden. Valt een campagne tegen, of komt het concept niet door de pretest, dan gaat men toch op het ingeslagen pad door. Vanwege persoonlijke belangen, politiek intern gekrakeel, noem maar op. Online-marketeers zitten er anders in: zij gaan er bij voorbaat vanuit dat hun plannen lang niet altijd optimaal zijn. Daarom lance-ren ze een campagne, in de wetenschap dat ze daarna voortdurend moeten bijsturen.’ Voordeel van een dergelijke launch and iterate-aanpak is dat je sneller kunt inspelen op externe veranderin-gen, denk aan een prijsstunt van een concurrent of de entree van een nieuwe toetreder. Dat zo’n aanpak sowieso verstandig is, blijkt ook uit de data die Merks destilleert uit een slordige tweehonderd advertising tracking-onderzoeken: slechts tien procent van alle reclamecampagnes werkt. In de helft van de gevallen wordt een campagne niet opgemerkt door de doel-groep of is er een zwakke koppeling met het merk. Dat laatste kan liggen aan de creatieve strategie of executie, of aan een verkeerde mediaplanning; zo wordt vaak een te klein mediabudget over te veel media versnipperd. Een ander bekend probleem: de doelgroep ziet de commercial wel, maar weet achteraf niet om welk merk het gaat.

Zet Ze biJ elkaarHamvraag voor iedere bestuurder (met name mar-ketingdirecteuren) die het boek van Merks ter harte neemt, is natuurlijk: hoe organiseer ik mijn bedrijf en onze samenwerking met externe bureaus zodanig dat die integratie tussen on- en offl ine-marketing rimpelloos verloopt? Zodat de ‘schizofrenie’ in het marketingbeleid ver weg blijft? Is het bijvoorbeeld

handig om al die verschillende marketingspecialisten fysiek in één ruimte bij elkaar te zetten, of in één team verplicht te laten samenwerken? Merks: ‘Dat is een prima oplossing, je trekt mensen dan letterlijk uit hun eigen gebied. En het zorgt eerder voor spontane toenadering. Wat ook helpt: de beloningsstructuur zodanig aanpassen dat offl ine-afdelingen credits krijgen voor verkoop online en andersom. Gebeurt dit niet, dan blijft er tot op zekere hoogte sprake van interne concurrentie, die niet ten goede komt aan de consument.’ De toekomst is, stelt Merks, aan bedrij-ven die de kracht van hun traditionele kanalen weten te behouden en tegelijk de zwakkere plekken in hun propositie invullen met de kracht van de nieuwe ka-nalen. ‘Het draait om het combineren van het beste van beide werelden.’ ¶

de 6 belangriJkSte oorZaken voor Het Falen van reclamecampagneS

▪ budget te versnipperd 10%

▪ bereik, frequentie en targetting 5%

▪ boodschap niet begrepen 10%

▪ Zwakke merkkoppeling 25%

▪ campagne niet opgemerkt 25%

▪ merkstrategisch probleem 15%

de overige 10% bestaat uit volledig succesvolle campagnes.


Een positieve en inspirerende middag over leiderschap bij verandering met antwoord op de vraag wat u als leider nodig hebt om veranderkracht te organiseren. De middag biedt veel actuele inzichten en veel kansen tot interactie.

Marijke Lingsma kijkt in deze masterclass naar de praktijk van intervisiecoaching en naar de competenties van de IntervisieCoach. Zij schetst het kader, geeft suggesties en tips en helpt u met het uitwerken van een aantal concrete situaties.

Heeft u lang geleden het boek gelezen? Staan de 7 eigenschappen ongelezen in de boekenkast? Of heeft u er alleen over gehoord? Dan is deze middag perfect voor u! In kort tijdbestek nemen we u mee in de 7 eigenschappen van e� ectief (persoonlijk) leiderschap.

Jaap BoonstraBritta Gielen& Jan Andreae

Marijke Lingsma

StephenCovey

Veranderkracht!

Intervisie-coaching

De 7 eigen-schappenvan effectief leiderschap

Leiders als wegbereiders voor veranderingen

Masterclass over kortdurende begeleiding van lerende groepen

Masterclass naar aanleiding van de klassieker van

o.l.v. Jan Kuipers

MAANDAG 4 FEBRUARI 201313.00 – 16.30 UURLANDGOED DE HORSTDRIEBERGEN

DONDERDAG 11 APRIL 201313.00-16.30 UURSEATS2MEET, UTRECHT

DONDERDAG 14 MAART 201313.00-16.30 UURLEERHOTEL HET KLOOSTER, AMERSFOORT

EVENTS

EVENTS

EVENTS

Meer weten of inschrijven? www.managementboek.nl/events

Onzichtbaar overtuigenPacelle van Goethem12 februari 2013

Hoe bouw je een High Performance Organisatie?André A. de Waal, Marco Schreurs7 maart 2013

VerandertoolsArdon, De Witte, Oostra2 april 2013

E� ectuationThomas Blekman, Rosemarie Konijnenburg4 april 2013

MBA in één dagBen Tiggelaar15 mei 2013

AGENDA

T d&d //T d&d // Reken nieT op mensen meT veel Tijd!

Reken niet op mensen met veel tijd!

De Wet van Parkinson


Vergelijk eens drukbezette mensen met mensen die het wat rustiger

aan kunnen doen. De een heeft een overvolle agenda, gesprekken van tien minuten, strak op rij gepland. De ander kan het zich veroorloven weg te dromen, een praatje te maken en wat heen en weer te sloffen. Om maar even man en paard te noemen: de CEO en de na-zijn-tentamen-student.Wie zou sneller reageren op een verzoek om met iets mee te doen, om ergens tijd aan te besteden? Je intuï-tie zegt: de student. Want deze heeft

expands to fill the time available for its completion. Weinig werk blaast zichzelf op zodat het veel lijkt en bij heel veel drukte doe je de dingen zo efficiënt en snel dat het ook weer gewoon veel lijkt. Iedereen heeft dus altijd veel werk en daarom heeft iedereen het altijd maar druk. Daarom zullen de CEO en student niet veel van elkaar verschillen in hun bereidheid om tijd te geven. De student reageert dus niet altijd welwil-lender dan de CEO.

Maar wie reageert sneller op zo’n ver-zoek? Contra-intuïtief misschien, maar het is de CEO. De student smeert zijn activiteit uit over een lange periode, terwijl de CEO de dingen juist steeds sneller probeert doen. Bij de CEO valt daarom eerder een gaatje tussen zijn werkzaamheden dat hem in de gele-genheid stelt te reageren. De student smeert die enkele activiteit van hem uit over een langere periode, waarna hij pas reageert.

even niets te doen, terwijl de CEO van meeting naar meeting rent. De student kan dus direct reageren. Bij de CEO is dat ingewikkelder. Eerst moet hij een gelegenheid vinden om te reageren, waarna dan hoogstwaarschijnlijk een ‘nee’ volgt, want hij is al zo druk. Maar is dat zo?

Parkinson heeft vastgesteld dat beiden het idee hebben dat zij drukbezet zijn. De een doet weliswaar veel minder dan de ander, maar voor het gevoel doet dat er niet toe want, zo stelt hij, work

in deze rubriek analyseren bestuurskundi-gen van de tU delft patronen en wetmatig-heden waar zo veel managementboeken soms wat lichtvoetig aan voorbij gaan, of gewoon voor vanzelfsprekend aannemen. in deze aflevering gooit ernst ten Heuvel-hof de knuppel in het hoenderhok met zijn interpretatie van de Wet van parkinson: wie het druk heeft, heeft meer tijd en kan dus meer werk aan!

tUssendRoom & daad

Er is onrust over mensen met veel bijbanen. Bestuurders die nog meer bestuursfuncties op zich nemen, roepen kritische vragen over zich af. Is het werk niet te complex om er nog zoveel bij te doen? Kun je nog wel kwaliteit leveren als je al zoveel doet? De commissie Tabaksblat stelde voor om een maximum te stellen aan het aantal commissariaten. Meer dan vijf commissariaten zou te druk worden. Het klinkt verstandig, maar is dat ook zo?

TEKsT ErnsT TEn HEuvElHof // IllusTraTIE aaD GouDappEl

// Top 10jo Bos // GeBoeksTAAFd

WWW.manaGementBoek.nl FeBRUARi 2013 |45

Wie heeft de meest uitgebreide reactie? Ook dat is te voorspellen met de Wet van Parkinson. De CEO heeft de neiging zijn werkzaamheden te comprimeren, de student smeert zijn werkzaamheden juist uit. Dat geldt ook voor het werkje van de reactie. De CEO zal kortaf reageren: ‘ja’, ‘nee’, ‘OK’, of iets dergelijks. De reactie van de student zal dan wel weer langer zijn dan die van de CEO.

De les die je uit deze wet kunt trek-ken, is betrekkelijk eenvoudig. Je hebt het altijd druk en het maakt niet uit hoeveel je echt doet. Voor de werkgever is dit wellicht interessant. Het lijkt na-melijk een vrijbrief om werknemers op te zadelen met veel werk. En misschien zou de discussie over de stapeling van functies genuanceerd moeten worden. Wellicht heeft het ook wel voordelen om veel te doen en ga je er, tot op zekere hoogte, alleen maar effi ciënter van werken en lever je door de rijkere ervaring die je opdoet, meer kwaliteit.

een WeRkWeek van 4 UURtimothy Ferrisspaperback, blz,e druk, , Forum9789022553992

€ 15,00

timemanaGe-ment vooR dUmmiesdirk Zellerpaperback, blz,e druk, , Addison Wesley nl9789043018227

€ 28,95

GettinG tHinGs donedavid allenpaperback, blz,e druk, ,Academic service9789052616261

vaste prijs € 27,25nU € 19,95geldig t/m

doen Wat WeRktCoert visserGebonden, blz,e druk, , van duuren management9789089650184

€ 27,95

veRdeR leZendo’s & dont’sdo• Werkgevers kunnen hun werknemers

met heel veel werk opzadelen zonder dat dit ten koste van de kwaliteit hoeft te gaan.

• neem gerust nog meer werk aan, je zult het er niet of nauwelijks drukker door krijgen.

• Waardeer stapeling van functies in beginsel positief.

don’t• klaag niet over druk zijn, iedereen heeft

het druk, het is gewoon onvermijdelijk.• Het is betrekkelijk zinloos om stan-

daard een bepaalde tijd voor bepaalde werkzaamheden te reserveren, omdat de hoeveelheid bestede tijd ook sterk afh ankelijk is van andere werkzaamhe-den.

• stel geen absolute limiet aan stapeling van functies, maar kijk naar geleverde kwaliteit.

TEKsT nIEnKE van oEvErEn

1 diepGaande veRandeRinG Robert Quinn‘ Dit boek komt het dichtst op je huid. Het gaat over persoonlijke verandering, maar ook over omgaan met een crisis, privé of in een bedrijf. Quinn laat duidelijk zien dat het niet helpt om lastige zaken uit de weg te gaan. Je moet je werkelijke angst onder ogen zien, ook al weet je niet altijd hoe de toekomst eruit ziet. Dan is een transformatie nodig. Dit boek kun je dan ook lezen op persoonlijk niveau, maar ook voor een team of een organisatie. steeds als je het leest, zie je iets nieuws. Quinn is voor mij sowieso een belangrijke denker over organisatieconcepten.’

2 de aaRtsvadeRs Wim Wennekes‘Ik smul altijd van biografi eën. De aartsvaders is daar een voorbeeld van. Je kunt veel leren van andere ondernemers en bedrijven en ze zijn ook nog eens leuk om te lezen. De aartsvaders laat bijvoorbeeld zien hoe dominant cultuur is in bedrijven. Dit blijkt bijvoorbeeld bij fusies. Elementen als cultuur en leiderschap worden steeds belangrijker, een aspect als de structuur van een organisatie steeds minder.’

3 de Z even eiGensCHappenStephen R. Covey ‘op nummer een boek dat heel veel mensen bewust en onbewust beïnvloed heeft. De zeven principes zijn hartstikke belangrijk, dus tenminste iedereen die leiding geeft, moet De zeven eigenschappen lezen. ook dit boek kun je op verschillende niveaus lezen. naast ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’, vind ik ‘belangrijke zaken eerst’ een belangrijk principe. We hebben allemaal de neiging om belangrijke maar nieturgente zaken steeds weer uit te stellen, zoals voor mij bijvoorbeeld het schrijven van een boek…’

jo Bosjo Bos werkt als zelfstandig adviseur en trainer vanuit jo Bos & Co. Hij heeft jaren-lange ervaring in het leiden en begeleiden van projecten en programma’s. vanuit de ad-viespraktijk werkt hij aan de

professionalisering van projecten programma-management in veel organisaties. daarnaast be-geleidt hij leiderschapsprogramma’s en teams.

pRoGRammatisCH CReËRenjo Bos, anne jette van loon en Hans lichtGebonden, blz,e druk, , scriptum

9789055943609€ 42,50

pRoGRammatisCH CReËRenjo Bos, anne jette van loon en Hans lichtGebonden, blz,e druk, , scriptum

OOGST //OOGST //OOGST // IT

IT


Paperback, 160 blz,1e druk, 2013, Spectrum9789000315079

Met vele praktijkvoorbeelden, inter-views, weetjes en cijfers wordt het voor iedere docent duidelijk hoe het nieuwe en het verbeterde lesgeven anno nu eruit gaat zien

@DEDOCENTCOACHInge van Erkel

€ 14,99


Dit is die ontbrekende handleiding die hoort bij Windows 8, rechtstreeks van de maker van Windows zelf.

WINDOWS 8 – DE HANDLEIDINGNancy C. Muir

€ 24,95€ 24,95



DE ISM-methode heeft zich in de markt bewezen als een zeer e� ectieve methode om IT-organisaties in te richten en bestuurbaar te maken, en de werkwijze onder controle te krijgen.

hout e.aDit boek is een roman over Bert en Paula, respectievelijk IT-manager en CEO. Bert implementeert verandering en gebruikt daarvoor ‘Governance and Management of Quality Assurance’..

DE ISM-METHODE VERSIE 3Wim Hoving en Jan van Bon

REGIE VAN KWALITEITChester Jansen, Jos van Rooyen, Kees Lind-

€ 34,95 € 17,95€ 17,95

€ 16,95 € 29,50 € 42,35

Dennis GandasoebrataWindows-expert Dennis Gandasoebrata leidt u stap-voor-stap door de indrukwekkende mogelijk-heden van Windows 8 op uw tablet.


Bert HedemanIn dit Nederlandstalige boek wordt een volledige en goed gestructureerde uitleg gegeven van de programmamanagement-methode MSP (Managing Successful Programmes).

Ingenaaid, 270 blz,3e druk, 2012, Van Haren Publishing B.V.9789087536916

Griet BarrezeeleDit boek voert u langs de verschillende domeinen die een modern informatiebe-heer beslaat en biedt een leidraad bij het uitstippelen van een adequaat informa-tieplan.

Paperback, 184 blz,1e druk, 2012, Acco Uitgeverij9789033485213

PROGRAMMAMANAGEMENT OP BASIS VAN MSP 2011 EDITIEWINDOWS 8 VOOR DE TABLET INFORMATIEMANAGEMENT

OOGST //OOGST //OOGST // COACHEN EN PERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT

COACHEN EN PERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT


Paperback, 176 blz,1e druk, 2012, Bert Bakker 9789035136557

Spel,1e druk, 2012, Closer2Talent B.V.9789081936002

Margriet SitskoornErvaar hoe u een ander kunt laten kiezen wat u het beste uitkomt, hoe u lichamelijke en psychische pijn op een onverwachte manier kunt verzachten en hoe u aardiger of aantrekkelijker gevonden wordt.

Mark van den BroekDeze set bevat tevens een handlei-ding waarin beschreven staat hoe u deze unieke kaarten kunt inzetten als professional, trainer, coach of manager in uw werk en privé-leven.

IK WIL IETS VAN JOU, JIJ WILT IETS VAN MIJ

TEAMONTWIKKELINGS-KAARTEN (SPEL)

€ 14,95

€ 39,95

Gebonden, 160 blz,1e druk, 2012, Thema9789058715883

Ingenaaid, 147 blz,1e druk, 2012, Uitgeverij Boom/Nelissen9789024401017

Lia Bijkerk en Titia van der PloegAan het werk met actiekaarten bestaat uit een boek en 64 werkvor-menkaarten die een trainer direct kan gebruiken om kennis te toetsen of op een creatieve manier te verwerken.

Ruud KnaapenIn dit boek wordt het fenomeen paar-dencoaching beschreven: het waarom en de werking ervan, ervaringen van coachees en de toekomst van het zich ontwikkelende coachingsgebied.

AAN HET WERK MET ACTIEKAARTEN

COACHEN MET PAARDEN

€ 49,95€ 49,95

€ 22,50€ 22,50


Gebonden, 324 blz,1e druk, 2012, Purple Monkey Publishing9789081920308

In beeldende en humoristische stijl maakt Ronald van de Buld inzichtelijk wat het probleem is en wat u kunt doen om uw Information Overload te over-leven.

John CliteurEr zijn veel boeken over de werking van het brein en over technieken en modellen die u helpen om slimmer te werken. Dit boek knoopt die twee werelden aan elkaar.

PRIORITIJD!Ronald van de Buld BREINWIJZER

€ 22,95 € 34,50€ 34,50

Ingenaaid, 147 blz,1e druk, 2012, Uitgeverij Boom/Nelissen9789024401017

In dit boek wordt het fenomeen paar-dencoaching beschreven: het waarom en de werking ervan, ervaringen van coachees en de toekomst van het zich ontwikkelende coachingsgebied.

COACHEN MET PAARDEN

Gebonden, 324 blz,1e druk, 2012, Purple Monkey Publishing9789081920308

Er zijn veel boeken over de werking van het brein en over technieken en modellen die u helpen om slimmer te werken. Dit boek knoopt die twee

Gebonden, 160 blz,1e druk, 2012, Thema9789058715883

Lia Bijkerk en Titia van der PloegAan het werk met actiekaartenbestaat uit een boek en 64 werkvor-menkaarten die een trainer direct kan gebruiken om kennis te toetsen of op een creatieve manier te verwerken.

Q&A // Q&A // STRATEGISCH MANAGEMENT CO-CREATIE MARKETING STRATEGISCH MANAGEMENT CO-CREATIE MARKETING STRATEGISCH MANAGEMENT CO-CREATIE MARKETING


Innovatie is van levensbelang, hoe zorg je dat je klanten je producten blijven kopen? Jaarlijks worden er wereldwijd 21 duizend nieuwe producten gelanceerd. Van alle nieuwe merken mislukt 52 procent en van alle individuele producten zelfs 75 procent. Een belangrijke oorzaak daarvan is dat er te weinig aandacht is voor wat de klant nu eigenlijk wil.Everett Rogers analyseerde al in de jaren zestig in zijn standaardwerk Diffusion of innovations hoe, waarom en in welke mate nieuwe ideeën en theorieën zich verspreiden. Hij bestudeerde zo’n 400 productintroducties en leidde daar een aantal succesfactoren uit af die ook vandaag nog steeds van toepassing zijn. Een van die factoren is dat het nieuwe product de klant duidelijk voordeel moet bieden. De consument is de afgelopen jaren dankzij de nieuwe media veel mondiger is geworden. Hij praat terug en is kritisch en daar schrikken we van. Dat is jammer, want door de klant nauwer te betrekken kun je je succesfactor aanzienlijk verhogen. Met Klant in de driver’s seat heb ik zowel een overzicht willen geven van de stand van zaken op het gebied van klantgerichte innovatie op dit moment, als een praktische gids voor wie daadwerkelijk de stap wil maken van traditio-nele naar klantgerichte innovatie.

essentie van innovatie is niet steeds nieuwe technologie uitvinden, maar klanten voordeel bieden door zaken die vaak al bestaan slim te combineren. Dat heb ik van Rogers geleerd.

Geef eens wat voorbeelden van productintro-ducties die mislukt zijn omdat er niet voldoende het belang van de klant gedacht is?De chipknip bijvoorbeeld. Dat was een handig ding voor de bank en de w inkeliers, maar voor de consument zat er geen enkele toegevoegde waarde aan. Hij moest er vooral veel moeite voor doen; de kaart activeren, er saldo opzet-ten en waarom? Om er in de winkel achter te komen dat er te weinig opstaat, of dat hij hem vergeten is. Gewoon contant betalen of pinnen bleek simpeler. Zonder voordeel voor de klant geen succes.

Bedrijven moeten dus het stuur uit handen te geven en de klant in de driver’s seat laten plaatsnemen. En dat is lastig, want veranderen is altijd lastig. Bedrijven zijn gewend als zender te werken. Ze storten een golf van reclamege-weld over de consument uit met de bedoe-ling hem te overtuigen van het gelijk van de bedenker. Denken vanuit de klant vraagt een heel andere houding. Je hebt veel minder grip

In uw boek introduceert u de Innovatie Score-card waarin de kans van slagen of falen van productinnovatie is af te lezen. Hoe werkt dat? Ik heb vier voorbeelden van nieuwe produc-ten en diensten nader onderzocht en op tien eigenschappen gescoord. Daaronder zitten zaken als klantvoordeel, de mate waarin het nieuwe product aansluit op het bestaande gedrag van de consument, of het eenvoudig

in gebruik is, hoe zichtbaar het is, et cetera. Daaraan kun je afl ezen waarom introducties van bijvoorbeeld de digitale fotocamera en de iPad een succes waren, en waarom Domo-tica – een vorm van woonhuisautomatisering – niet aanslaat. De voornaamste oorzaak van dat laatste is dat producenten te veel aan-bieden wat ze kúnnen maken, en te weinig nadenken over de behoefte van de klant. De

‘ Zonder voordeel voor de klant geen succes’Innoveren is een voorwaarde om te overleven. Toch mislukt nog steeds een groot deel van de productintroducties. Luisteren naar de klant is een essentiële voorwaarde voor succes, betoogt Sjors van Leeuwen daarom in zijn boek Klant in de driver’s seat. Dankzij de sociale media is de consument een niet te negeren factor geworden. TEKST LINDA HUIJSMANS // ILLUSTRATIE WALDEMAR POST

Sjors van Leeuwen

De chipknip was een handig ding voor de bank, maar voor de consument zat er geen enkele toegevoegde waarde aan.

ADVERTENTIE

VAN ECK, LEENHOUTS & TIELEN

978 90 430 2813 4

€ 9,95

www.pearson.nl

GERBER

978 90 430 2766 3

€ 19,95

SCHRIJF JE EIGEN BUSINESSPLAN MET DE OGSM-METHODE

VERMIJD DÉ VALKUIL VOOR ONDERNEMERS EN CREËER SUCCESVOLLE GROEI

ONTDEK DE 12½ EIGENSCHAPPEN VAN KRACHTIGE LEIDERS

SMITS & STEINS BISSCHOP

978 90 430 1783 1

VAN € 25,95 VOOR € 20,75

REALISEER JE ONLINE STRATEGIE

SAYER & WILLIAMS

978 90 430 2557 7

VAN € 28,95 VOOR € 23,15

LEID JE BEDRIJF NAAR EEN LEAN-TRANSFORMATIE

KORTING VAN 11 FEB T/M 4 MAART 2013

ACTIE

ACTIE

GITOMER

978 90 430 2711 3

€ 19,95

NIEUW

KORTING VAN 11 FEB T/M 4 MAART 2013


op het proces en klanten kijken voortdurend over je schouder mee.

En uw boek vertelt hoe we dat moeten aanpak-ken? Mijn boek is geen handleiding geworden, maar een verzameling bruikbare inzichten, tips en praktijkvoorbeelden. Heel bewust heb ik er geen stappenplan van gemaakt, omdat de context bij ieder bedrijf weer anders is. De managementcultuur speelt een rol, de vraag of de top aandacht heeft voor deze manier van innovatie en de producten die je maakt. Het hangt er ook van af in welke mate je klan-ten bij je proces wilt en durft te betrekken. Schakel je ze in om ideeën te verzamelen, of betrek je ze bewust bij het co-creatie proces dat daarna volgt?

Niemand is zo wispelturig als de consument. Is het wel verantwoord om je oren te laten hangen naar wat die vindt?Je moet je realiseren dat je klant geen uitvin-der is. Als je hem op de man af vraagt wat hij nou echt wil of wat hij mist, krijg je geen bevredigend antwoord. Je moet kijken naar wat de klant doet; zijn gedrag bestuderen. De kracht van de klant ligt in het proces. Je kunt ze heel goed gebruiken bij een zoektocht naar welke problemen of ergernissen ze ervaren én welke oplossingen je daarvoor kunt bieden. Een mooi voorbeeld vind ik de community Patients like me. In die online gemeenschap delen gebruikers hun ervaringen met be-paalde medicijnen. De farmaceut gebruikt die vervolgens voor het doorontwikkelen van zijn product.

Dat vraagt ook een ander organisatiemodel binnen je bedrijf, een ander manier van denken. Kunnen grote bedrijven die omslag wel maken?Ze zullen wel moeten, en vaak willen ze het ook. DSM startte de LinkedIn groep DSM Open Innovation waar iedereen oplossingen kon spuien voor een bepaald probleem. Daarvan zijn er zestien geselecteerd die het proberen waard waren en die nu al getest

KLANT IN DE DRIVER’S SEATSjors van LeeuwenGebonden, 207 blz., Van Duuren Management, 1e druk, 20129789089651297

€ 29,95

worden. De kunst is natuurlijk een dergelijke community betrokken en actief te houden. Prahalad en Ramaswamy schreven al tien jaar geleden in De toekomst van concurrentie over waardecreatie samen met de consument. Er is dus eigenlijk niets nieuws onder de zon. Het wordt alleen tijd dat we met die bestaande kennis en inzichten aan de slag gaan. Daarom heb ik dit boek geschreven. ¶

MaNaGeMeNT bO(O)KSMaNaGeMeNT bO(O)KS // TOP 100 aLLer TiJDeN!

management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge van gestolde manage-mentkennis, kan dat? Ja, mits die lijst elk jaar opnieuw tegen het licht wordt gehouden. managementboek gaat samen met zijn lezers (‘crowdsourcing’) en een expertpanel de top aller tijden uit nieuw leven inblazen. de ‘lijst ’ is samengesteld door vakgenoten die ook de redactie blijven voeren over de ‘lijst in progress’. elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer de ‘bokS van ’ compleet hebben.

93

top 100 aller tiJden


Veel managementinstrumenten uit de vorige eeuw hebben in onze moderne tijd een wat

wrange bijsmaak gekregen. Zoals prestatiemanagement, of performance-management. Ook wel logisch, want wanneer organisaties ‘meten is weten’ tot een heus gebod gaan proclameren, is de samenhang snel zoek. Organi-satie is meer dan de prestaties van de samenstellende delen. Maar dat neemt niet weg dat dit soort instrumenten

je wilt, meet wat moet om te bereiken wat je wilt, en laat je bij de uitvoering sturen door de resultaten van elke periodieke meting. In samenhang. Prestatiemanagement heeft iets weg van een cockpit: de bestuurder bepaalt op basis van een veelheid aan gege-vens zijn actie. Het is dan ook abso-luut noodzakelijk dat organisaties die prestatiemanagement willen gebruiken vooraf relevante prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkelen. Indicatoren dus die zijn afgestemd op de onderne-mingsstrategie. De strategie bepaalt de set aan indicatoren, en de indicatoren bepalen op hun beurt de gerichte acties om die strategie te verwezenlijken.Dit klinkt op het eerste gezicht nogal mechanisch. Het wijzertje ‘resultaat’ springt in het rood, het sein voor de manager om de investeringen in oplei-dingen en R&D enigszins te reduceren en tegelijk een tijdelijke personeelsstop

bruikbaar zijn. Niet omdat de wereld vierkant is en de mens een driehoek, maar omdat je soms moet weten waar je staat in relatie tot de gestelde orga-nisatiedoelstellingen, zo betoogt Leo Kerklaan in zijn boek De cockpit van de organisatie.

‘betmetertJeS’Prestatiemanagement draait om het meten en bijsturen van de prestaties van de organisatie als geheel. Weet wat

Op nummer 92 in de top-100 vinden we De cockpit van de organisatie van Leo Kerklaan uit 1996. Is deze lage (of hoge) positie terecht? Prestatiemanagement is niet meer dan een hulpmiddel om op koers te blijven. Net zoals een piloot af en toe even de meters checkt. En in die laatste constatering zit meteen ook de blijvende waarde van prestatiemanagement: kijken waar je staat en eventueel (bij)sturen, op informatie.

weteniS Zweten

de nummers 91 t/m 100

>>


af te kondigen. Zo werkt het dus niet! Effectief prestatiemanagement betrekt namelijk alles en iedereen bij de resultaten van de organisatie. Het laat afdelingen of individuele medewerkers zien waar het hapert, in relatie tot de algemene doelstellingen, maar geeft bovenal de manager direct inzicht in waar hij zélf actie moet ondernemen. En dat in termen van sturing of coa-ching. Want de manager is weliswaar piloot, maar voor alles is hij is captain. Dus verantwoordelijk voor zijn crew, de passagiers, zijn toestel, en voor zijn organisatie.

Vliegwiel Van fortuinHet kloppend hart van elk systeem van prestatiemanagement is de zogenaamde ‘plan, do, check, and act’-cyclus. Deze cyclus, ontwikkeld door W. A. Deming in de jaren vijftig, is het vliegwiel dat nieuwe activiteiten aanjaagt, de voortgang in de gaten houdt en beoordeelt, en aanwijzingen geeft voor bijsturende maatregelen. Als dit hart stopt met kloppen, is het met elke organisatie gedaan. Deze cyclus bestaat acht stappen.

stap 1. Het vaststellen van de strate-gie. Topleiding en management bepalen hoe de organisatie gaat inspelen op veranderingen in de omgeving, en wat de besturingsop-gave voor de top van de organisatie daarbinnen zal zijn.

stap 2. Het identificeren van de zoek-velden. Zoeken naar onderwerpen waarop de organisatie beter of anders wil gaan presteren om in haar strategische opzet te slagen. Het bepalen dus van de kritieke succesfactoren.

stap 3. Het bepalen van de prestatie-indicatoren per kritieke succesfactor. Zodoende worden de maatstaven per succesfactor meetbaar gemaakt.

stap 4. De prestatie-indicatoren voorzien van een targetwaarde. Door aan een doelstelling een meetbare of toetsbare doelstelling toe te ken-nen, maak je de indicator compleet. Klaar voor gebruik dus.

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

berry Veldhoen, Step-han Van Slootende 9+ organisatie

brian becker, mark huSelid, daVe ulrichde hr Scorecard

leo kerklaande cockpit van de organisatie!

eliyahu goldrattde zwakste schakel

andré a de waalmaak van je bedrijf een toporganisatie

hanS Van der loowe hebben er zin in!

edward de bonobeter denken

rené ten boSStrategisch denken

daVid aakermarktgericht strategisch beleid!

michael porterporter over concurrentie

stap 5. Het opnemen van de gekozen set aan prestatie-indicatoren in een performance dashboard. Het inrichten dus van de organisatie-cockpit, waarbij het belangrijk is een beperkte set aan indicatoren op te nemen, en wel die indicato-ren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.

stap 6. Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieon-derdelen. De actiefase waarbij de organisatie aan het werk gaat om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

stap 7. Het rapporteren van de in-dicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling van die standen. Het gaat in deze stap om het analyseren van afwijkingen. Op lager niveau wordt gekeken in hoeverre afge-sproken acties zijn gerealiseerd, op hoger niveau wordt gekeken of de strategie wordt gerealiseerd.

stap 8. De bijsturing van de organi-satie. Hiermee is de PDCA-cyclus ten einde, en kan weer opnieuw worden begonnen. Dat wil zeggen: met stap zes tot en met acht, in de vorm van nieuwe acties bestaande uit incidentele maatregelen dan wel structurele verbeteringen.

Om nu te kunnen werken met deze PDCA-cyclus, moeten organisaties de beschikking hebben over een soort organisatiedashboard dat alle resul-taten realtime zichtbaar en meetbaar maakt. Kerklaan noemt dit dashboard ‘de organisatiecockpit’ waarmee de titel van zijn boek is verklaard en de metafoor ingezet: de PDCA-cyclus is het vluchtplan, het dashboard de cock-pit van het vehikel waarmee van A naar B wordt gereisd.

Sturen op informatieDie organisatiecockpit geeft informatie op vier niveaus die samen alle activi-teiten van een organisatie omvatten. In de eerste plaats is dat informatie over de doeloriëntatie. Denk hierbij aan zaken als externe klanttevredenheid, de positie van de onderneming, of de

MaNaGeMeNT bO(O)KSMaNaGeMeNT bO(O)KS // TOP 100 aLLer TiJDeN!


algemene realisatie van de doelen. Daarnaast wordt er de nodige informa-tie over de omgeving direct zichtbaar gemaakt, zoals de activiteiten van de concurrentie, marktontwikkelingen, en/of overheidswetgeving. In de derde plaats geeft de cockpit informatie over de systemen, dus de kwaliteitssyste-men, het logistieke systeem, of het functiewaarderingssysteem. Ten slotte worden de resources van de organisa-tie zichtbaar: de fi nanciële middelen, de motivatie van het personeel, of de voorraad grondstoffen.Prestatiemanagement is dus niets anders dan het sturen van de orga-nisatie naar de gewenste doelstellin-gen. En dat op basis van gegevens en informatie, de prestatie-indicatoren of KPI’s die samen het systeem vormen

waardoor zinvolle bijsturing tijdig kan plaatsvinden. In een zin: de visie bepaalt de strategie, de strategie de indicatoren, en de indicatoren bepalen de gerichte actie om de strategie te realiseren.

weet wat Je meetHoewel het boek van Kerklaan in 1994 verscheen, is het nog altijd bruikbaar, zeker na de uitgebreide revisie in 2006. Dat komt omdat het bij verschijnen prestatiemanagement als instrument meteen naar een hoger plan tilde door een cruciale lacune op te vullen: hoe kom je aan de juiste indicatoren die de organisatiedoelstellingen meetbaar maken? Het antwoord van Kerklaan: door de nodige aandacht te schenken aan het systeemontwerp! Dat maakt het mogelijk om tijdens het ontwerp-traject de juiste set aan indicatoren vast te stellen. Vanuit de logische maar toen ‘revolutionaire’ idee dat elk

systeem van prestatiemanagement valt of staat bij de juiste indicatoren. Wat je meet, is wat je weet. Daarmee is dit boek meteen ook inhoudelijk neutraal: waar andere auteurs dwingend indica-toren opleggen om prestaties te meten, gaat Kerklaan a priori uit van maat-werk. Elke organisatie of elke activiteit kent zijn eigen strategie, en daarmee zijn eigen indicatoren. Bovendien is er onvermijdelijk sprake van voortschrij-dend inzicht, nieuwe ontwikkelingen of nieuwe accenten die even onvermij-delijk de set aan indicatoren kunnen doen veranderen.

weg Van VriJbliJVendheidDe voordelen van prestatiemanage-ment zijn evident. We noemen er een paar. Het dwingt organisaties de ambi-ties periodiek te herijken, er wordt een brug geslagen tussen strategisch beleid en operationeel handelen, prestaties van onderdelen kunnen onderling worden vergeleken (benchmarking), het is een hulpmiddel om niet-fi nancieel verantwoording te kunnen afl eggen, en ten slotte krijgen managers de beschik-king over objectieve informatie.Maar prestatiemanagement kent ook een aantal bezwaren. Zo is de invoe-ring niet eenvoudig, een bezwaar dat overigens ook kleeft aan de invoering van de aan prestatiemanagement gerelateerde balanced scorecard. Belangrijker is echter dat de invoering van prestatiemanagement heel vaak weerstand oplevert, omdat het de bestaande vrijblijvendheid verkleint. Dat is ook zo, zegt Kerklaan, maar dat moet, want managers moeten vooral de praktijk van alledag besturen, en zich niet bezighouden met activiteiten die niet bijdragen aan de organisatie-doelstellingen.Een ander bezwaar is dat de discus-sie over wat de cijfers zeggen veel tijd vergt. Ook dat is waar. De stand van de indicatoren geeft niet aan welke acties moeten worden genomen om de zaak weer in het juiste spoor te krijgen. Dit is zeker het geval wanneer de indicatoren die de omgeving in de gaten houden op rood springen. De omgeving is een terrein dat zich niet

gemakkelijk laat beïnvloeden, zelfs niet met de juiste beslissingen.

Alle nadelen die principieel kleven aan een systeem dat werkt met indicatoren, kleven ook aan prestatiemanagement. Jammer maar helaas, want organi-saties functioneren zelden zonder duidelijk omlijnd kwalitatief doel of kwantitatieve doelstellingen. Tenzij de reis zelf het enige doel is en gevoel het kompas dat die route bepaalt. Maar zelfs dan is dat het gevoelskompas de indicator die de doelloosheid be-paalt en stuurt. ‘Love and marriage go together like a horse and carriage.’ Het zou de ondertitel van De cockpit van de organisatie kunnen zijn! ¶

de cockpit Van de organiSatieleo kerklaan

Gebonden, blz., Kluwer, e druk, 9789013064209€ 51,75

Hoe kom je aan de juiste indicatoren die de

organisatiedoelstellingen meetbaar maken?

REVIEW// COMMUNICATIE // REVIEW


Organisaties zijn sociale werkverbanden die bestaan uit mensen. Medewerkers hebben ontwikkeling nodig om te kunnen gedijen. Dat vraagt om blikverruiming, want anders kunnen zij alleen maar blijven doen wat ze al deden. De empathiefactor van Marie Miyashiro kan hen daarbij helpen.

eigen innerlijk, met anderen binnen en buiten de organisa-tie en met het hele team of de organisatie waar je deel van uitmaakt. In de meeste situa-ties komen deze verbindingen kwalitatief niet tegemoet aan de menselijke behoefte aan ver-trouwen, respect, autonomie, begrip en zingeving. Gevoelens en behoeften gaan kopje onder in de context van dagelijkse drukte en verplichtingen waarbinnen zich enorm veel intermenselijke verbindingen afspelen. Ingesleten patronen zorgen ervoor dat we ons op de werkvloer laten motiveren door emoties als angst, schuldgevoel, schaamte en boosheid, in plaats van ons bewust te worden van onze eigen gevoelens en behoeften en die van anderen. In de tweedimensionale wereld jagen die negatieve emoties de productiviteit aan. In de driedimensionale wereld waar we echt in leven en werken, vormen zij echter obstakels.

VERBINDING

De empathiefactor is een prachtboek over basale en noodzakelijke communicatie tussen mensen, die door de systeemwereld naar de achter-grond is verdreven. De aanpak van Miyashiro is eenvoudig, maar de toepassing ervan in een tweedimensionale praktijk van grote bedrijven en overheidsor-ganisaties is niet eenvoudig.

Sinds zijn studie Engels in Utrecht is Nico Jong ruim 25 jaar actief in de overheidscommunicatie.

DE EMPATHIEFACTORMarie R. MiyashiroPaperback, 286 blz,1e druk, 2012, Business Contact9789047005186€ 24,95

Marie Miyashiro begint met een fragment uit

Flatland (geschreven in 1884!). In Platland wonen fi guren die alleen lengte en breedte kunnen waarnemen, vergelijkbaar met organisaties die slechts werken met twee dimensies: denken en doen. Deze traditionele or-ganisaties leggen de nadruk op het intellect, op data, op actie ondernemen en bezig blijven om de plannen uit te voeren. De platte wereld van denken en doen fragmenteert, waar-door verbindingen verdwijnen. Het gevolg is vervreemding en gebrek aan betekenis- en zingeving.

De oplossing ligt volgens de auteur in het toevoegen van een derde dimensie: verbin-den, denken én doen. Die extra dimensie zorgt ervoor dat we elkaar in onze volle menselijk-heid tegemoet treden voordat we aan het werk gaan. In de platte organisatiewereld zijn namelijk twee belangrijke eigenschappen verloren gegaan. De vaardigheid om ons op een natuurlijke wijze bewust te zijn van onze gevoelens zonder ze te beoordelen. En ons vermogen om deze gevoelens te verbinden aan daarbij behorende mense-lijke behoeften die al dan niet vervuld worden.

M iyashiro baseert zich op de uitgangspunten van Geweldloze

communicatie van Marshall Rosenberg. Een proces voor het ontwikkelen en verdiepen van de vaardigheid om empathievol met elkaar om te gaan. Daar-voor moeten we contact leggen met onze eigen gevoelens en behoeften en die van anderen om onderling en wederzijds begrip te vergroten.

De auteur heeft een methode ontworpen waarmee empathie als vaardigheid ook op de werk-vloer ontwikkeld en beoefend kan worden. Zij voorziet het oorspronkelijke, op interper-soonlijke relaties gerichte model van een raamwerk voor teams en organisaties. Miya-shiro noemt dat Integrated Clarity omdat het individuen, teams en organisaties helpt om in betere samenwerking en meer als collectief te werken. Zij roept op een einde te maken aan het subtiele, voortdurende geweld dat dagelijks uit naam van het behalen van productivi-teit en winst gepleegd wordt. Zij toont aan dat het creëren van een werkvloer waar compassie en empathie de dienst uitma-ken, leidt tot meer productivi-teit en hogere winsten.

Om dat te bereiken moet een extra dimensie worden ontslo-ten, die van menselijke ver-bindingen. Verbinding speelt binnen organisaties op drie niveaus: verbindingen met je

REVIEW// REVIEW// REVIEW//

Organisaties zijn sociale werkverbanden die bestaan uit mensen. Medewerkers hebben ontwikkeling nodig om te kunnen gedijen. Dat vraagt om blikverruiming, want anders kunnen zij alleen maar blijven doen wat ze al deden. De

van Marie Miyashiro kan hen

eigen innerlijk, met anderen binnen en buiten de organisa-tie en met het hele team of de organisatie waar je deel van

VERBINDING

De empathiefactor is een De empathiefactor is een De empathiefactorprachtboek over basale en noodzakelijke communicatie tussen mensen, die door de

communicatie van Marshall Rosenberg. Een proces voor het ontwikkelen en verdiepen van de vaardigheid om empathievol met elkaar om te gaan. Daar-voor moeten we contact leggen met onze eigen gevoelens en behoeften en die van anderen om onderling en wederzijds begrip te vergroten.

De auteur heeft een methode ontworpen waarmee empathie als vaardigheid ook op de werk-vloer ontwikkeld en beoefend kan worden. Zij voorziet het

12 PRAKTISCHE

PAKKETTEN OP=OP

WINTERNieuwe wegen naar een succesvolle toekomst?Maak een goede start in 2013!

SALE

BESTEL OP WWW.MANAGEMENTBOEK.NL/WINTERSALE

Deze actie is geldig tot en met 10 maart 2013. Let op: van sommige aanbiedingen is de voorraad beperkt. De bestellingen worden in volgorde van binnenkomst behandeld. Wees er dus snel bij!

HARVARD BUSINESS SCHOOLInspiratie van Harvard 6 Boeken van € 150,00

NU VOOR € 49,90

ACTIEPAKKET MARKETINGWIJZER 11 boeken van € 370,00

NU VOOR € 49,50

PAKKET VERANDER-MANAGEMENT 8 boeken van € 297,26

NU VOOR € 59,50

INTERNATIONALE BUSINESS BIBLIOTHEEK 10 boeken van € 315,30

NU VOOR € 75,00

ACTIEPAKKET MARKETINGMEMO’S 5 boeken van € 107,50

NU VOOR € 25,00

HOLLANDSE MEESTERS IN MANAGEMENT10-delige audioreeks van € 199,50

VOOR € 59,50

PERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT OP ALLE FRONTEN 10 boeken van € 246,00

NU VOOR € 49,50

ACTIEPAKKET BETER MANAGEN 10 boeken van € 149,50

NU VOOR € 49,50

MANAGEMENT TOPICS15 cd’s uit de serie van € 300,00

NU VOOR € 30,00

PROFESSIONALS EN HUN PRAKTIJK 5 boeken van € 178,28

NU VOOR € 35,00

KANT-EN-KLAAR SALESPAKKET 8 boeken van € 237,24

NU VOOR € 49,50

DE NIEUWE PROFESSIONALLuisterbox 10 delige audioreeks van € 244,50

NU VOOR € 39,50

-67%

-87%

-80%

-76%

-77%

-70%

-80%

-67%

-90%

N

-80%

-79%

-84%

Adv_MBM_jan_wintersale.indd 1 12-12-12 10:08

REVIEW// RISICOMANAGEMENT // REVIEW


Wie slim is, zorgt dat hij een hoog RQ (risico quotiënt) krijgt. Je hoeft namelijk geen hoog IQ te hebben om een hoge risico-intelligentie te ontwikkelen. Dylan Evans laat zien dat je met een hoog RQ wel slimme beslissingen kunt nemen. Hij vertelt in RQ ook nog eens hoe je het kunt verhogen. Met succesverhalen van de beursvloer, paardenraces maar ook uit het dagelijks leven klinkt dit bijna te mooi om waar te zijn. Een kritische blik.

leggen bij je IQ, met training is je IQ toch wel enkele punten op te schroeven. Het verhogen van je RQ lijkt echter een betere tijdsinvestering om slimme keuzes te maken. Een m ooie uitspraak van Robert Anthony: ‘Veel mensen zijn er liever zeker van dat ze ongelukkig zijn, dan risico lopen om gelukkig te worden’ laat zien dat mensen bang zijn voor onzekerheid. Als je die onzekerheid wegstopt, zal de onzekerheid alleen maar groter worden. Dylan Evans helpt je in ‘RQ’ om je bewust te worden van die onzekerheid waardoor je het juist in kunt zetten als kracht.

Ik kan het boek van harte aan-bevelen, maar oefen wel eerst in de dagelijkse praktijk voordat je volgens de tips van Evans je

WAT IS JOUW RQ?

vermogen inzet in de paarden-races.

Jan Jacob Bos is een expert op het gebied van kennismanage-ment. In 2008 is hij bij Business School Nederland afgestudeerd op dit onderwerp. Hij werkt als ken-nismanager bij Schuberg Philis.

RQDylan EvansPaperback, 327 blz,1e druk, 2012, Maven Publishing9789490574390€ 22,00

Hoe kan het dat slimme mensen soms toch domme

beslissingen nemen? Natuurlijk is deze vraag te generiek om een bevredigend antwoord op te kunnen geven. Een belang-rijke oorzaak is echter dat men de situatie verkeerd ingeschat heeft. Achteraf is dit mak-kelijk te constateren, op het moment zelf is dat natuurlijk veel moeilijker. Deze verkeerde inschatting kan weer afge-leid worden uit het feit dat de hersenen soms een vertekend beeld aan ons doorgeven. Neem bijvoorbeeld de grootte van de zon. De zon is altijd even groot, toch lijkt de zon aan de horizon veel groter dan als zij hoog aan de hemel staat. In dit voorbeeld is het niet zo erg dat we een vertekend beeld krijgen van de grootte van de zon. In gevallen waarin een vertekening kan leiden tot cruciale fouten, kun je maar beter bewust zijn van die vertekening.

Naast vertekening van onze beeldvorming in bepaalde situaties spelen er nog veel

meer factoren een rol om een hoog RQ te ontwikkelen. Het is Dylan Evans goed gelukt om in RQ de wetenschappelijke grondslagen op een luchtige manier te beschrijven, waarbij hij aansprekende voorbeelden gebruikt om dit toe te lichten. De manier waarop hij kansbere-kening toepast zal veel men-sen meer aanspreken dan de methode uit de schoolboeken. Zo lijkt kansberekening voor iedereen toegankelijk. Vooral als de resultaten direct toepas-baar zijn. De meeste aanwijzin-gen om je RQ te verhogen zijn gemakkelijk in het dagelijks leven in te passen. Hoewel hij succesverhalen beschrijft van mensen met een hoog RQ, is de toepassing van wat Evans beschrijft nog geen garantie voor succes. Misschien heeft hij een aantal cruciale kenmerken van deze mensen over het hoofd gezien om dat succes te eve-naren. Op kleine schaal heb ik zijn aanwijzingen echter al met succes kunnen toepassen.

Hoewel je je niet neer hoeft te

leggen bij je IQ, met training is je IQ toch wel enkele punten

vermogen inzet in de paarden-races.

REVIEW// REVIEW // PERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT


Problemen zijn er om van te houden en wanneer er beren op de weg zijn, dan moet je die knu� elen. Zomaar wat uitspraken van Berthold Gunster, die met Omdenken, het kaartspel weer een mooi product afl evert voor iedereen die zich bezighoudt met het doorbreken van vaste denkpatronen.

den als ‘wat raak je kwijt als je het probleem niet meer hebt?’, ‘wat als je het probleem bewust zou vergroten?’ en ‘wat zou er gebeuren als jij doet wat de ander doet?’Omdenken, het kaartspel is een interessant spel om (onbewust) ingesleten denkpatronen bloot te leggen en de zaken eens van de andere kant te bekij-ken. Doordat de vragen staan voorgedrukt en dus niet zelf bedacht hoeven te worden door de deelnemers, is het veilig. De vraag die je stelt, is je immers ‘ingefl uisterd’. Daarnaast is er voldoende ruimte voor diep-gang, daar de vraag je geen andere keuze laat om jezelf een spiegel voor te houden.Wellicht een leuke tip: als spelleider kun je tijdens de vragenronde de vragen note-ren en deze achteraf aan de persoon meegeven of mailen. De probleemhebber kan alle vragen achteraf nog eens rustig

UITPLUIZEN

doorlezen. Het spel kan zowel zakelijk gespeeld worden als met familie of vrienden. Heel wat uren spelplezier, nieuw verworven inzichten en goede gesprekken verzekerd!

Amber Zwartbol, communi-catietrainer en opleider in de sociale zekerheid.

OMDENKEN, HET KAARTSPEL (SPEL)Berthold GunsterSpel,1e druk, 2012, AW Bruna9789400501461€ 19,95

Berthold Gunster nodigt je uit om de mogelijkheden

te ontdekken in een probleem. Omdenken, het kaartspel richt zich niet op het oplossen van het probleem, maar laat je er op een andere manier tegenaan kijken en mee omgaan. Gunster zegt hier zelf over: ‘De kernge-dachte van omdenken is dat je ‘ja’ zegt tegen de werkelijkheid, dat je stopt je te verzetten tegen problemen, maar de dingen accepteert zoals ze zijn. Hoe moeilijk dat soms ook is. Dat doe je door eerst het probleem tot feiten te deconstrueren en daarna op basis van de feiten een nieuwe mogelijkheid te construeren.’Omdenken heeft iets weg van intervisie: er is een probleem-inbrenger, een gespreksleider en deelnemers die om beurten een vraag stellen. Het verschil met intervisie is dat het spel, als eerder gezegd, niet het doel heeft om problemen op te lossen of het vergroten van des-kundigheid, zoals bij intervisie wel het geval is.Het spel zit in een mooie en stevige doos en bestaat uit een beknopte handleiding, ruim 80 omdenkkaarten verdeeld over 15 verschillende omdenkstra-tegieën, ruim 10 zogenoemde labkaarten waarmee de spel-leider een groepsopdracht kan geven en een grote ‘omdenk-kaart’. De handleiding die je bij het spel krijgt is kort en bondig, waardoor je het spel snel kunt spelen. Wil je iets meer achtergrondinformatie, dan biedt de verdere uitleg wat meer informatie.

Het spel start met het aanwij-zen van een spelleider. Vervol-gens vertelt de probleemhebber het probleem. De vragen-stellers, die elk zes kaarten krijgen met daarop vragen uit de verschillende categorieën, stellen om beurten een vraag. Ook de probleemhebber krijgt zes kaarten met vragen, die hij zichzelf mag stellen wanneer hij aan de beurt is. Wanneer één van de deelnemers, ook de probleemhebber zelf, denkt te weten hoe het probleem kan worden omgedacht, mag er op de grote omdenkkaart geslagen worden. Als de probleemhebber van mening is dat zijn probleem is omgedacht is de ronde klaar. Gunster adviseert om het tempo er goed in te houden, niet te lang over de antwoorden na te denken en het spel intuïtief te spelen.Ik heb het spel gebruikt tijdens een communicatietraining, waarbij ik de deelnemers vooraf een aantal problemen heb laten bedenken die zij ervaren in hun werk. Het probleem dat een van de probleemhebbers inbracht, is dat ze het moeilijk vindt dat klanten haar discrimineren door haar aan te spreken op haar naam of huidskleur. Ze weet niet hoe ze hier mee om moet gaan en het blokkeert haar tijdens de gesprekken met de klant. Ondanks de zwaarte van het probleem, bleven de vragen en antwoorden luchtig. Op een speelse manier en regelmatig met een lach werd het probleem uitgeplozen. De probleemheb-ber kreeg vragen te beantwoor-

VAN DUUREN MANAGEMENT VERNIEUWEND ONDERNEMEN

Op 12 februari verschijnt het nieuwste boek van Jos Burgers. Als er van drie boeken in zes jaar tijd ruim honderd-duizend exemplaren worden verkocht, dan kan er met recht van bestsellers worden gesproken. Jos Burgers kreeg het voor elkaar met zijn boeken Klanten zijn eigenlijk nét mensen!, Hondenbrokken en Gek op gaten. Het waren de best verkochte managementboeken van 2006, 2009 en 2012. Een ongekende prestatie. En daarom hebben wij deze drie bestsellers in één boek gebundeld.

ISBN 9789089651518

Bestel nu via: www.managementboek.nl/vanduuren

BESTEL NU UW DOOR JOS BURGERS GESIGNEERDE EXEMPLAAR!

Hoe bouw je een High Performance Organisatie? beschrijft het bewezen HPO-raamwerk dat bestaat uit de vijf universele factoren waar u op moet focussen om uw organisatie te veranderen in een High Performance Organisatie:1 kwaliteit van management;2 openheid en actiegerichtheid;3 langetermijngerichtheid;4 continue verbetering en vernieuwing;5 kwaliteit van medewerkers.

Het HPO-raamwerk is het resultaat van jarenlang internationaal onderzoek naar de succesfactoren van HPO’s. In dit boek geeft André de Waal veel praktijkvoorbeelden uit verschillende sectoren, zoals finance, detailhandel, industrie, ICT, hoger onderwijs en overheid.

ISBN 9789089651501

Actie is geldig tot en met

18 februari 2013

Bestel nu en ontvang € 5,- korting! Geen € 34,95 maar € 29,95

U kunt nu intekenen om in hetbezit te komen van een gesigneerd exemplaar en een korting van € 5,-! U betaalt slechts € 29,95

HET ULTIEME HPO-BOEK!

Actie is geldig tot en met 11 februari 2013

Adv_Managementboek_230 x 297_FEBRUARI.indd 1 27-12-12 16:46

Bestel een van de 15 actietitels en ontvang gratis de waaier 33 daverende dilemma’s voor coaches en begeleiders (winkelwaarde € 16,90)Deze actie is geldig tot 17 maart 2013 en zolang de voorraad strekt.

9789024416592 De dynamiek van coaching € 29,509789024418305 Handboek intervisie € 36,509789024418367 Kookboek voor teams € 18,509789024418541 Succesvol coachen € 30,909789024417179 Leren coachen € 22,509789024400621 Waar wil ik vandaag mijn bed voor uitkomen? € 20,509789024417582 Trainen met hart en ziel € 43,509789024418008 Strategisch coachen € 42,009789024418503 Socratisch coachen € 32,509789024416301 Handboek ontwikkelingsgericht coachen € 42,009789024418121 Handboek groepsdynamica € 45,509789024402021 Psychologische gespreksvoering € 34,909789059317734 Coachen als professie € 46,009789024417360 Praktijkgerichte ontwikkelingspsychologie € 51,509789024416646 De kracht van het beeldwerken € 30,50

Bestel via www.managementboek.nl/boom

GRATIS WAAIER! bIj bESTEllInG

vAn EEn AcTIETITEl

REVIEW// MARKETING // REVIEW


Marketing is doodziek en er zijn fundamentele veranderingen nodig om te kunnen overleven. Tot die conclusie komt Herman Toch in zijn met de PIMonline prijs getooide boek Transformeren om te overleven, met als subtitel ‘Marketing in het nieuwe tijdperk’.

visionaire betoog blijft te lang te abstract. Het belangrijkste vehikel om zijn ‘voorspellingen’ kracht bij te zetten, zijn citaten uit de vakpers, maar dat hadden natuurlijk voorbeelden uit het dagelijks leven moeten zijn.Transformeren om te overleven legt de vinger op een plek die inderdaad steeds pijnlijker wordt: marketing raakt steeds verder van haar ‘roots’ ver-vreemd. Marketing heeft tot doel de klant zo goed kennen en te begrijpen dat je product altijd op hem of haar van toe-passing is. Zodat het product zich als het ware zelf verkoopt. De basisattitude die daarvoor nodig is, kom je helaas lang niet bij alle merken tegen. Herman Toch is overigens veel stelliger als hij zegt dat die attitude bij steeds minder merken valt te noteren! Maar daarover is de laatste jaren al meer gepubli-ceerd, dus die vingerwijzing al-leen maakt zijn boek niet extra ‘waarde-vol’.Blijft over het relatiemodel van

DE ROOTS VAN MARKETING

Dreams & Fears, het adviesbu-reau van waaruit Toch samen met Klaus Lommatzsch grote bedrijven helpt om de stap te zetten naar transformationele marketing. Dat model komt in het derde deel van boek ter sprake, inclusief een uitvoerige casusbeschrijving. En dat zou voor veel marketingprofessio-nals voldoende reden kunnen zijn om Transfo rmeren om te overleven toch aan te schaffen.

Bert Peene

TRANSFORMEREN OM TE OVERLEVENHerman TochIngenaaid, 301 blz., Lannoo-Campus, 1e druk, 20129789401401265€ 29,99

Als het aan de consument lag, zou maar liefst twee-

derde van alle merken mogen verdwijnen. Omdat ze geen bestaansrecht meer hebben en misschien wel nooit hebben gehad. De enige manier om de consument weer aan te spre-ken, is kiezen voor transforma-tionele marketing: marketing die persoonlijke groei mogelijk maakt en in het verlengde daar-van een betere wereld.Marketing in het algemeen en het merk in het bijzonder kun-nen volgens Toch alleen weer aan betekenis winnen wan-neer zij de relatie met de klant centraal stellen. Pas wanneer je weet wat de rol van jouw merk in het leven van je klanten is, kun je daar in je communicatie gepast op inspelen.Toch beschrijft in zijn boek aan de hand van veertien zoge-naamde ‘paradigmawisselin-gen’ zijn visie op een wereld in transformatie. Vervolgens geeft hij weer welke veranderingen het marketingvak moet onder-gaan – ‘een soort rebirth om opnieuw aansluiting te vinden bij de consumenten’ – en komt uiteindelijk uit bij waar het uiteindelijk om gaat: de vraag wat merken moeten doen om succesvol te zijn in een nieuwe wereld en duurzaam een win-nende positie op te bouwen.Bij de beantwoording van deze vraag speelt het concept van ‘transformationele marketing’

een belangrijke rol. Transfor-mationele marketing is een andere manier om naar con-sumptie te kijken, schrijft Toch. ‘De gedachte die aan de basis ligt van transformationele mar-keting is het perspectief dat ik door dingen te kopen, de wereld mede vorm kan geven, maar dat consumptie mij ook als individu kan helpen shapen.’ Transfor-mationele marketing refl ecteert het geloof dat de mens door te consumeren ook ‘een beetje een beter mens kan worden’, terwijl ‘consumeren tot op heden vaak een negatieve bijklank had.’ Als voorbeeld verwijst Toch enkele keren naar de actie Music for Life van 3FM en StuBru. ‘Door hun betrokkenheid [bij deze actie – red.] gaan mensen na-denken over het grotere geheel en hun mogelijke rol daarbij.’Music for Life mag dan een sprekend voorbeeld van transformationele marketing zijn, het is tegelijk een van de weinige concrete voorbeelden in het hele boek en dat doet afbreuk aan de kracht van het betoog. Trendwatching is een boeiend maar o zo lastig specialisme. De grootste uitda-ging is vooral twee belangrijke aspecten op de juiste manier met elkaar te verbinden: ont-wikkelingen beschrijven die er nog niet zijn maar waarvan je de kiemen al wel kunt aanwij-zen. En dat is Herman Toch niet (helemaal) gelukt. Zijn

Q&A // Q&A // VERANDERMANAGEMENT PSYCHOLOGIE LEIDERSCHAP VERANDERMANAGEMENT PSYCHOLOGIE LEIDERSCHAP VERANDERMANAGEMENT PSYCHOLOGIE LEIDERSCHAP


U stelt in Gedraag je! dat uw boek breekt met ‘het dominante paradigma van de inhoudelijke motivering.’ Wat bedoelt u daar precies mee?Doorgaans bedenken managers beleid op basis van een rationeel mensbeeld. Ze stellen doelen op, formuleren targets, en proberen die vervolgens over te dragen op hun werk-nemers. Ze gaan er dus vanuit dat de mensen die met dit beleid worden geconfronteerd, hun gedrag eraan zullen aanpassen. Die plannen gaan vaak gepaard met gefaseerde invoering, gaan uit van een standaard volgorde en logica. Op papier is daar helemaal niets mis mee, maar mijn ervaring is wel dat deze benadering vaak niet strookt met de realiteit. Daarom draai ik het om, en pleit ik ervoor om eerst het gedrag van mensen te bestuderen, en daar het beleid en de methodiek op af te stemmen.

Wat is uw gedachte hierachter?De laatste jaren hebben de ontwikkelingen op het gebied van de sociale en neuroweten-schappen de nodige nieuwe inzichten opgele-verd. Persoonlijk vind ik met name de sociale netwerktheorie zeer interessant. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen in elkaars nabij-

inzicht te hebben in de basisprincipes van menselijk gedrag. Als je iemand tegenkomt, zul je merken dat je je vrijwel direct een oor-deel vormt over die persoon. Het is goed om te weten dat dat wordt veroorzaakt door het ‘op-zij kijken’: we nemen de normen over van de groep waar we deel van uitmaken, en volgens die normen beoordeel je die persoon die je zojuist bent tegengekomen. Als je dit vertaalt naar een verandertraject, betekent dit dat de werknemers die het zullen moeten gaan uit-voeren, zich moeten kunnen identifi ceren met de verantwoordelijke manager, anders roept zo’n traject alleen maar weerstand op.

Het luistert allemaal nogal nauw, schrijft u. Een interventie moet in een keer goed gaan, omdat reparaties achteraf vrijwel onmogelijk zijn.Dat klopt, en dat ligt aan wat ik het impliciet verwijt noem. Als de directeur zijn medewer-kers toespreekt en zegt ‘vanaf nu gaan we er tegenaan, gaan we harder en beter werken’, dan zegt hij dat er tot nu toe dus eigenlijk niet goed is gewerkt. Hij zal het ongetwijfeld goed bedoelen, maar hij laat doorschemeren dat men tot nu toe de kantjes ervan af gelopen

heid elkaar beïnvloeden. Mensen zijn niet op beleid georiënteerd, maar op elkaar. Ze kijken zogezegd heel veel naar de zijkant. Onderzoek toont aan dat als de mensen in jouw straat dikker worden, de kans groot is dat jij ook dik-ker wordt. Mensen die op kantoor een kamer

delen, nemen al gauw elkaars gedrag over. Dit heeft grote gevolgen voor interventies. Wie in organisaties beleid wil veranderen of beïnvloeden, heeft kennis nodig van menselijk gedrag.

Betekent dat dat de moderne manager tegelijk een sociale wetenschapper moet zijn?Zover ga ik niet, maar het is essentieel om

‘ Mensen zijn niet op beleid georiënteerd’Wat zouden we soms graag gewoon even ‘ge-draag je’ willen zeggen. Maar meestal doen we dat niet, want de kans dat er wordt geluisterd, is minimaal. En al wordt er wel geluisterd, de kans dat dat dan e� ect sorteert, is minder dan minimaal. Gerald Morssinkhof weet echter raad! Wie iets wil veranderen, heeft kennis nodig van menselijk gedrag.

TEKST ERIK DE VRIES // ILLUSTRATIE WALDEMAR POST

Gerald Morssinkhof

We nemen de normen over van de groep waar we deel van uitmaken, en volgens die normen beoordeel je personen.

Waar het boek Een werkweek van 4 uur zich richt op een leven met weinig werkuren, veel vrije tijd en geld in overvloed, richt Ultieme productiviteit zich op een leven met meer resultaat en daardoor veel vrije tijd en geld in overvloed.

Met dit boek laat Robert Pozen, verbonden aan onder andere Harvard Business School en het Brookings Institution, overtuigend zien hoe je zo effectief mogelijk met werk en tijdsdruk om kunt gaan. Het boek biedt de perfecte balans tussen gefundeerde inzichten en praktisch inzetbare technieken. Het is dé oplossing voor zowel leidinggevenden en professionals als ieder ander met de ambitie om meer uit zichzelf te halen.

Robert C. Pozenpaperback978 90 003 0960 3€ 24,99

www.unieboekspectrum.nl

Verbeter je resultaten in steeds minder tijd

Ultieme productiviteit bevat doeltreffende oefeningen die je leren effectiever te lezen, schrijven en spreken in het openbaar. Aan de hand van wetenschappelijk onderzoek beantwoordt Pozen nuttige vragen als: Hoeveel uur slaap hebben we nodig? Hoe organiseer je het beste meetings?

advertentie_managementboek_v2.indd 1 08-01-13 07:28

ADVERTENTIE


heeft, en dat is dodelijk voor elk verandertra-ject. De groep zal zich vanaf het begin tegen hem keren, en alles wat hij hierop bedenkt, zal de kloof alleen maar groter maken.

Doelt u in uw boek op structurele gedragsveran-dering of verandering ten bate van een project of traject?Ik kom vaak een van deze twee situaties tegen: de organisatie wil graag klantvriendelij-ker werken, of er moet worden samengewerkt met andere organisaties. In het eerste geval is de organisatie vaak te veel naar binnen gekeerd, in het tweede geval schieten de werknemers die moeten samenwerken weer terug in hun eigen organisatie. Beide situaties vragen om een cultuuromslag. Vertragen om te versnellen kan daarbij heel goed werken. Bij het zoeken naar samenwerking bijvoorbeeld gaan de betrokkenen vaak te snel op hun doel af. Als je in de aanvang niet zo hard gaat, voorkom je dat je vastloopt.

Dat klinkt logisch. Waarom gaat het toch vaak mis?Overal waar ik kom, wordt hard gewerkt. Mensen met de beste bedoelingen staan te trappelen om zich te bewijzen, om resultaten te laten zien. Vaak wordt dat ook van bovenaf van ze verwacht. Er wordt dus hard gelopen, geduwd en getrokken, zonder rekening te houden met gedragsprincipes. Het is een misvatting dat een mens een cognitief en rationeel wezen is. Daniel Kahnemann heeft

GEDRAAG JE!Gerald MorssinkhofPaperback, 168 blz., Academic Service, 1e druk, 20129789052619712

€ 24,95

met zijn onderzoek aangetoond (in Ons feil-bare denken – red.) dat tachtig, misschien wel negentig procent van ons gedrag onbewust tot stand komt.

Gedragsverandering is sturen in de mist, schrijft u. Kunt u dat uitleggen?Menselijk gedrag is zeer complex. Managers zijn doorgaans getraind met het idee dat ze overal grip op moeten hebben. Ze zijn gewend om doelen, opbrengsten, KPI’s, verwachte resultaten, enzovoorts in plannen te gieten die hen houvast geven. Maar je kunt ook de kracht van de groep aan het werk laten. Dat is minder grijpbaar, en die onzekerheid vergelijk ik met rijden in de mist. Als je het initiatief overlaat aan de groep, is de uitkomst van het proces veel moeilijker te voorspellen.

Wat is de beste tip die u kunt geven?Ik heb twee jaar gestudeerd aan de academie voor lichamelijke opvoeding. Tijdens sta-ges en vakantiekampen merkte ik dat als ik de leerlingen een bal gaf en mezelf daarna terugtrok, ze in een oogwenk aan het voetbal-len waren, of aan het handballen. Natuurlijk werd er wel eens gevochten, maar doorgaans ging het goed. Als ik bij de groep bleef, keken ze veel te veel naar mij. Zodra ik ergens voor fl oot, of een opmerking maakte, leverde dat commentaar op. Loslaten is dus productiever dan blijven sturen. Daarbij is het belangrijk dat de verandering vanuit de groep zelf komt. In de casus met het restaurant die ik in mijn

boek heb opgenomen, kwam het personeel zelf tot de conclusie dat er iets met de klant-tevredenheid diende te gebeuren. Managers zouden meer de kracht van de groep moeten gebruiken. Vrijwel iedereen wil uit zichzelf bouwen, een bijdrage leveren, gewaardeerd worden. De meesten vinden het fi jn om gezien en gewaardeerd te worden. Maak daar gebruik van. ¶

Niveau: goedMust have: hoogVolledigheid: goedReadability: naslag

‘Je bent manager, wat nu?’ luidt de titel van het eerste hoofdstuk. Waar

een vergelijkbaar boek als The First Days. Critical Succes Strategies for New leaders at All Levels (wat kort door de bocht vertaald als Slagen als leidinggevende) van Michael Watkins de kwestie enigszins generiek aanpakt door vooral op het politieke aspect in te gaan (de organisatie verkennen, coalities sluiten, nieuwe teams smeden), daar pakt Managen voor Dum-mies de zaken direct hands-on aan. Met andere woorden: wat moet je doen als manager? En wat vooral niet! Wat je moet doen laat zich in een zin samenvatten: ervoor zorgen dat je werknemers kunnen presteren. En, zo wordt in deel II uitvoerig uit de doeken gedaan, dat doe je niet door knoet te hanteren of de citruspers, maar door te faciliteren. En door doelen te stel-len, want het bedrijfsbelang wil ook wat. Deel III opent de gereedschapskist: van delegeren tot de inzet van technologie, van communice-ren tot budgetteren. Opmerkelijk is dat MVO ook tot instrument wordt gerekend, zaken als ethiek, politiek en strategie laten zich immers lastig hands-on managen. Dat er maar vijftig pagina’s zijn ingeruimd voor de ‘harde manager’ (de saneerder, de beroepsveranderaar) is op zich al een teken dat schuiven met pionnen niet tot zijn kerntaak behoort. Het laatste deel, dat van de ‘tientallen’, is gereserveerd voor de persoon van de manager, en is in feite de spiegel van het voorgaande. Als er een ding zonneklaar wordt na lezing van Managen voor Dummies, dan is het wel dat managen gewoon doff e plicht is. Corvee in de woorden van Rudy Kor!

er is een tijd geweest dat de reeks ‘voor dummies’ letterlijk voor ‘dum-mies’ bedoeld was. handzame boeken die de argeloze en onwetende lezer via een vast stramien even rondleidden door een bepaald onderwerp. Maar dat was toen. tegenwoordig bestaat de reeks uit volwaardige boeken over uit-eenlopende onderwerpen waarbij state of the art, diepgang en toepassing naadloos in elkaar overlopen en elkaar versterken. dat nog altijd gehanteerde vaste stramien is zonder meer leidend. Zo leidend dat het de structuur van elk boek afdwingt. auteurs schrijven een boek vóór deze reeks, de reeks past zich niet aan de auteurs aan! en dat resulteert in handboeken die de nauwe defi nitie van een handboek ontstijgen, en de reikwijdte van het gelieerde naslagwerk te buiten gaat. net zoals ze ruim buiten de grenzen van basale checklisten of typische how-to boeken treden. in feite hebben we te maken met een combinatie van alle vier: een mix van handboek, naslagwerk, check-list en how-to die shaken, not stirred een perfecte managementcocktail

maakt. en dat voor zowel de profes-sional in een bepaald vakgebied als de relatieve buitenstaander die er strikt vakmatig toch mee te maken krijgt. de een streept weg wat al gedaan is, de ander vinkt aan wat nog moet gebeu-ren. in zekere zin zijn de dummies een soort doorkijkspiegel. of een medaille waarbij de keerzijde de andere kant van hetzelfde verhaal vertelt. Maar altijd hands-on, en altijd tijdloos. dat tijdloze aspect vraagt wel van de gebruiker om zich even generiek in te lezen over het onderwerp dat hij ter hand neemt, om de accenten te bepa-len. als iets als ‘zelfsturing’ volop in de aandacht staat, is het goed om even de hoofdstukken over ‘empowerment’ op te slaan. de boeken lenen zich daar overigens goed voor, omdat elk deel of hoofdstuk een boek op zich is. ook hier betaalt de gekozen opzet zich ruimschoots uit. geheel in lijn leggen we vier willekeurige titels uit de reeks langs onze meetlat.een aantal dummies is op dit moment in de aanbieding. kijk snel op www.managementboek.nl/dummiesactie

managenBoB nelson & Peter econoMy

Scrum is de meest recente, beleggen een van de best verkopende (van dit moment), boekhouden op

voorhand de saaiste, en NLP de exoot te midden van zo veel managerial geweld. We hebben het hier

natuurlijk over de ‘Voor Dummies’ reeks!TEKST PIERRE PIETERSE // ILLUSTRATIE AAD GOUDAPPEL

Managen voor duMMiesBob nelson, Peter economyPaperback, 323 blz., Pearson Benelux, 2010

9789043021333van € 28,95, nu voor € 23,95, geldig t/M 28-02-2013

DE MEETLAT

DUMMIESDUMMIES VOOR GEVORDERDEN

| februari 201362 www.ManageMentBoek.nl

De MeeTLaT // De MeeTLaT // DuMMieS VerGeLeKeN

LeiderschapJohn Marrin

consuLtingBoB nelson & Peter econoMy

sociaL media marketingshiv singh

Niveau: goedMust have: gemiddeldVolledigheid: dagprijsReadability: how-to

Social Media is een wat vreemde eend in de bijt omdat dit vakgebied

allesbehalve uitgekristalliseerd, is, in feite staan we nog maar aan het begin van wat deze loot ons gaat brengen. De oplossing die gekozen is om dit belangrijke onderwerp toch in de reeks op te kunnen nemen, is bepaald elegant: men duidt social media als ‘social influence marketing’, dus als een soort zelfstandige loot die ‘social media marketing’ heet. Het is best mogelijk dat het die kant op gaat maar zeker is dat allerminst. In elk geval vereist dit deel van de gebruiker dat hij de actualiteit goed bijhoudt om de juiste koers te blijven volgen en de accenten op de juiste plaats te zetten. Maar dat laat onverlet dat de

geschetste grote lijnen, dus hoe je social media opzet en inzet en integreert, een prima raam-werk uittekenen. Het deel van de ‘tientallen’ verdient even extra aandacht, omdat het nog even in een notendop uitlegt wat je wel en wat je niet moet doen. Juist omdat social media voor veel (oudere) managers/marketeers nog onbe-kend terrein is, en ook wel zal blijven wat directe toepassing betreft, zijn deze dertig pagina’s voor hen bij uitstek geschikt. Zonder je te verdiepen, steek je precies de essentie op!

Niveau: goedMust have: hoogVolledigheid: goedReadability: checklist

Hét voorbeeld uit de reeks waarbij het onder-werp zich als het ware

voor professional en gebruiker van zijn diensten spiegelt, is Consulting. Uiteraard is er in dit deel ruime aandacht voor de ins & outs van consul-tancy, inclusief acquisitie, promotie, bedrijfsvoe-ring en ‘kennismanagement’, maar deel III dat een korte cursus consultancy behelst, is de per-fecte medaille: voor de consultant een behoorlijk volledig adviesrecept, voor de opdrachtgever een openhartige kijk in de keuken. De consultant wordt even in herinnering geroepen wat alle-maal te doen, de opdrachtgever leert in een paar bladzijden wat hij kan verwachten. Chris Argyris stelt in zijn standaardwerk Flawed Advice and the Management Trap (vertaald als Manage-mentadvies) dat heel veel adviezen mislukken omdat ze zijn ingegeven door voorkeurstheo-rieën, dus algemeenheden die geen recht doen aan een specifieke situatie, of aangeven wat er moet gebeuren: haal het beste uit je mensen,

luister, neem initiatief, geef richting. Allemaal ‘adviezen’ waar iedereen zich in kan vinden maar die niet aangeven hoe je dat doet en wat het oplevert. En wanneer, want misschien is er heel iets anders nodig. Omgekeerd moeten managers elk advies valideren, wat specifieker: bepalen of het is toegespitst op de noden van hun organi-satie. En juist in deze kritieke situatie biedt de korte cursus consultancy uitkomst, omdat het adviseur en opdrachtgever tegelijk op koers zet en houdt. Van analyse tot implementatie. Het slotdeel, de ‘tientallen’, is, wat afwijkend, een korte cursus ‘adviesmarketing’: hoe verbeter je de cashflow, hoe bouw je een beginnende adviespraktijk uit, en hoe ga je om met klanten. Een beetje saai einde maar wel passend, want advies is niet de glamourbusiness die de dure adviesgevels willen doen geloven.

Niveau: gemiddeldMust have: gemiddeldVolledigheid: gemid-deldReadability: naslag

De titel is hier wat mis-leidend, want dit deel

gaat nadrukkelijk over leidinggeven. Nu zijn leiders altijd leidinggevenden maar lang niet alle leidinggevenden zijn leiders. Al moeten ze wel beschikken over een aantal kenmerken van leiders, zoals het goede voorbeeld geven. Het uitgangspunt hier is dat leidinggeven een ac-tiviteit is van leiders, of dat nu leiders zijn van een enorme organisatie of van een klein team. Om deze keuze kracht bij te zetten, wordt er een nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen leidinggeven en managen: de leider inspireert, geeft de richting aan met de lange termijn als uitgangspunt, terwijl de manager stuurt op de dagelijkse gang van zaken, hands-on dus. Ook hier is het zo dat de leiders ook (kunnen) ma-nagen maar dat managers zelden leidinggeven. In de bedrijfspraktijk van het mkb lopen deze rollen overigens vaak (noodgedwongen) door elkaar, maar binnen overheden is de scheiding altijd heel nadrukkelijk en dus zichtbaar. Omdat zaken als inspiratie (de stip aan de horizon), de lange termijn (veranderen!) en cultuur per defi-nitie lastig zijn te vatten, blijven ook veel con-crete tips wat in het luchtledige, dat wil zeg-gen dat de exacte invulling echt aan jezelf is. Al suggereert het hoofdstuk ‘hoe word je een inspirerende leider’ dat je dat dus kunt leren, is het toch echt zo dat je dat al moet zijn, hooguit kun je de aanwezige kiemen bemesten of je stijl wat cultiveren. Maar het leeuwendeel van dit deel gaat over leidinggeven als activiteit, en waar het raakt aan leiderschap gaat het vooral over het wel degelijk te beïnvloeden decorum, zoals leiderschapsstijl. Ook hier is het laatste deel, dat van de ‘tientallen’, gereserveerd voor de persoon van de leider/leidinggevende, dus de spiegel van het voorgaande.

leiderschaP voor duMMiesJohn MarrinPaperback, 305 blz., Pearson Benelux, 2e druk, 2011


consulting voor duMMiesBob nelson, Peter economyPaperback, 333 blz., Pearson Benelux, 2e druk, 2008


social Media Marketing voor duMMiesshiv singhPaperback, 282 blz., Pearson Benelux, 1e druk, 2011

9789043023696€ 28,95

www.ManageMentBoek.nl februari 2013 |63

OOGST //OOGST //OOGST // JURIDISCH

JURIDISCH


Gebonden, 304 blz,2e druk, 2012, Kluwer juridisch9789013090284

Paperback, 312 blz,3e druk, 2012, Ius Mentis9789081336086

Wesseling-van GentDit deel van de serie Asser Proces-recht is gewijd aan het hoger beroep. De opbouw van het boek is chronolo-gisch.

Van online auteursrecht privacy en aansprakelijkheid van bloggers en forumsites tot computercriminaliteit en eigendom in virtuele werelden. Met uitgebreid overzicht van relevante rechtspraak.

HOGER BEROEPF.B. Bakels, A. Hammerstein en E.M.

DE WET OP INTERNETArnoud Engelfriet

€ 77,50

€ 29,95

Paperback, 161 blz,1e druk, 2012, Uitgeverij Paris9789490962753

Paperback, 480 blz,1e druk, 2012, Boom9789461053473

J. van Drongelen en N.H. VeendamHet certifi catiesysteem van de arbeidsomstandighedenwetgeving is in 2012 ingrijpend gewijzigd. Welke algemene rechten en verplichtingen bestaan er voor de diverse spelers?

Thomas Mertens bespreekt aan de hand van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens de voor-naamste vraagstukken, stromingen en denkers binnen de rechtsfi losofi e.

ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN-RECHT DEEL 3

MENS & MENSENRECHTENThomas Mertens

€ 28,50€ 28,50

€ 39,90€ 39,90

Pocket, 182 blz,1e druk, 2012, Vakmedianet9789462150263

Gebonden, 1120 blz,7e druk, 2012, Kluwer juridisch9789013101973

Door de artikelsgewijze toe-lichting in deze bundel wordt de WOR een stuk duidelijker en daarmee makkelijker toepasbaar op uw dagelijks functioneren.

P.F. van der Heijden, J.M. van Slooten, Evert Verhulp e.a.Tekst & Commentaar: Arbeidsrecht bevat een artikelsgewijs commentaar op Boek 7 Titel 10 BW en op andere voor de rechts-praktijk belangrijke weten regelgeving en verdragen.

WOR TEKST EN COMMENTAAR 2013L.I. Hofstee, O. Albers e.a.

TEKST & COMMENTAAR: ARBEIDSRECHT

€ 42,35 € 127,50€ 127,50

// COLUMN // COLUMNRENÉ TEN BOS // COLUMN


Iemand zei me laatst dat niet het werk in de klas dat ze deed als onderwijzeres op een lagere school het belangrijkste was, maar de

verslaglegging ervan. Het maakt daarbij niet uit of het verslag gaat over het werk dat gedaan is of over het werk dat nog gedaan moet worden. Im-mers, nooit zou iemand het in zijn hoofd halen dat verslag te lezen. Het feit dat bureaucraten in en rondom de school onder het mom van transparan-tie weer een nieuw verslag aan de toch al uitpui-lende archie� asten kunnen toevoegen, schept bij hen nu eenmaal veel meer voldoening dan een kijkje in de klassen zelf. De kast is in de wereld van het bureau een belangrijker ding dan de klas.

Daar hebben onderwijsprofessionals het moei-lijk mee. Voor hen is de kast of het bureau een vieze holtewereld waar kruipend ongedierte zich beter op zijn gemak voelt dan de meer zuivere en aaibaardere soorten waartoe ze zelf behoren. Dit klinkt grof – en dat is ook zo bedoeld. Maar er is steun uit de wereldliteratuur. De Argentijnse meesterschrijver Jorge Luis Borges schreef ooit eens een verhaal over een ver koninkrijk waar cartografen de opdracht kregen een kaart te maken die even groot was als het koninkrijk zelf. Niets zou op die kaart mogen ont-breken. Het idee nu is niet dat de kast de klas één op één kopieert, want dat is natuurlijk niet zo. In die zin gaat de analogie met Borges’ kleine fabel niet op. Maar Borges wijst op iets anders dat me van belang lijkt om het gevoel van desintegratie dat veel professionals in het onderwijs hebben te begrijpen. Als de mensen in het koninkrijk hun belangstelling voor aardrijkskundige zaken kwijt zijn, iets wat na de introductie van de perfecte

kaart volkomen normaal is (want waartoe dient aardrijkskunde nog als alles toch

al in kaart is gebracht?), vergeten ze de kaart. Niets geen onderhoud,

niets geen zorg. In het konink-rijk van Borges liggen massa’s rottende kaartresten her en

der verspreid, overgeleverd aan de werking van zon

en regen. (Dat recentelijk bekend werd dat de

VOC-archieven mede als gevolg van het klimaat liggen weg te rotten in Jakarta is een variatie op het borgesiaanse thema.)

I

PulpDe mensen in het koninkrijk van Borges wonen in een wereld waar ze niet meer weten wat kaart en wat werkelijkheid is. Zo weten ze in de onder-wijswereld het verschil tussen kast en klas niet meer. De rapporten die iedereen schrijft, kunnen we het beste zien als pulp, letterlijk: vlees zonder botten, dat moeiteloos samen gesmeerd kan worden met de bot-loze massa’s die al eerder zijn geproduceerd. En als we Borges mogen geloven, voelen alleen beesten en bedelaars zich in deze pulpwereld thuis. Hij was niet de enige die over het verband tussen bureaucratie en ontbinding schreef. Ka� a had ook al oog voor bureaucratierot. Hij liet de mensen die er werkten, waartoe hij zelf ook behoorde, graag veranderen in wriemelend ongedierte. Maar wie Ka� a niet gelooft, moet eens naar India gaan. Wie daar een overheidsgebouw in is geweest, zal zich hebben verbaasd over de grote hoeveelhe-den vergeelde mappen papier die er in en tegen archie� asten staan opgestapeld. Nog verbazing-wekkender zijn de mensen en de apen die zich daar prima thuis voelen. Ze springen van de ene hoop pulp naar de andere. Ze kruipen er doorheen. Ze weten als enigen nog de weg in dit multi-versum. Ze voelen zich thuis in de rot van hun wereld en, anders dan bij mijn onderwijzeres het geval is, knaagt dat geenszins aan hun ziel. In een bureaucratie is nu eenmaal geen plaats voor echte mensen. Het holensysteem vereist een fl exibiliteit waar dieren en verdierlijkte mensen beter tegen kunnen dan normale mensen. ‘Bureau’ komt van het Latijnse woord ‘burra’. Dit betekent onder meer vulsel, vod, armoedige kleding. Je hebt ze nodig om de stofnesten van de kast te bedekken of om ze af en toe schoon te vegen. Snappen we het ongemak van onze professional nu wat beter? De walging die ze voelt? Anders dan zij, weten de holenkenners dat woorden als ‘pulp’, ‘rotting’ en ‘desintegratie’ veel beter dan ‘strategie’, ‘nut’, of ‘transparantie’ de huidige administratiedruk op professionals tot uitdrukking brengen. ¶ René ten Bos hoogleraar fi losofi e Faculteit der Managementwetenschappen, Radboud Universiteit

MAART //VOLGENDE MAAND // MAART


Managementboek MagazinePostbus 231, 3100 AE Schiedam

Telefoon 010 4731397Fax 010 4738101

E-mail [email protected] www.managementboek.nl

www.managementboek.nl/magazine

HoofdredactiePierre Pieterse

EindredactieJustin van Lopik

RedactieAuke van den Bosch, Fred Cremers,

Marjan Maandag, Nienke van Oeveren

E-mail [email protected]

Twitter @MgtboekMagazine

Aan dit nummer werkten meeJeroen Ansink, Jan Jacob Bos, René ten

Bos, Ronald Buitenhuis, Arie Buvens, Paul Groothengel, Ernst ten Heuvelhof, Linda

Huijsmans, Peter Jansen, Nico Jong, Geert de Klaver, Hans van der Klis, Robert Kroon, Jaap Mackaay, Bert Peene, Conrad van Pruijssen, Ronald Schalkwijk, Nils Schmeling, Erik de

Vries, Amber Zwartbol

Illustraties en fotografi eAad Goudappel, Elizabeth Handy,

Mirjam van der Linden, Waldemar Post (auteursportretten), Stefan Verwey (cartoon)

CoverFrank Groeliken

Vormgeving en layoutCurve, Haarlem (www.curve.nl)

Patrick Hoogenberg

UitgeverPhilip van Coevorden

DrukKroon Press, Estland

ISSN 1384-7376

AbonnementenManagementboek Magazine verschijnt 11

keer per jaar. Een abonnement kost € 19,50 en kan worden aangevraagd via info@

managementboek.nl of via de website www.managementboek.nl. Een abonnement kan op ieder gewenst tijdstip ingaan. Na afl oop van het eerste jaar wordt het abonnement stilzwijgend verlengd, maar is opzegging

mogelijk met inachtneming van een opzegtermijn van 1 maand.

Advertentie-exploitatieVoor informatie over adverteren kunt u

contact opnemen met Managementboek, telef oon 010 4731397, fax 010 4738101,

e-mail [email protected]

Oplage 60.000

© Copyright februari 2013

Jaargang 19 – Nummer 2

Alle in Managementboek Magazine genoemde prijzen zijn onder voorbehoud.

KAREL NOORDZIJ IS OP WEG NAAR NIEUW LEIDERSCHAP // CHRIS ARGYRIS IN DE GALERIJ DER GROTEN // DE LONGLIST VAN HET MANAGEMENTBOEK VAN HET JAAR

VOLGENDE MAAND IN MANAGEMENTBOEK MAGAZINE

Stephen MR Covey

de erfenis van zijn

vader

COLOFON

DAAROM KIEST U VOOR MANAGEMENTBOEKRuim 18.000 producten op voorraad

Voor 21.00 uur 's avonds besteld, morgen in huisAls u op werkdagen bestelt.

Gratis verzending vanaf €20,–

Eenvoudig en veilig betalen, met acceptgiro (achteraf), iDeal, een eenmalige automati-sche incasso of een cadeaubon

Niet goed? Geld terug Als uw aankoop u niet bevalt, kunt u deze aan ons retourneren. Het aankoopbedrag staat dan binnen 2 weken weer op uw rekening.

Wij houden u steeds op de hoogte U kunt zich abonneren op onze email-nieuwsbrieven en 11x per jaar maken wij Managementboek Magazine. Volg ons op Facebook en Twitter voor de meest actuele aanbiedingen.

Persoonlijke klantenservice Heeft u vragen of opmerkingen? Onze klantenservice is er voor u. Via telefoonnummer 010 4731397 of mail [email protected].

www.facebook.com/managementboek

@MgtboekMagazine@Mgtboeknl@MgtboekEvents

U vindt de boeken uit dit nummer op www.managementboek.nl/februari

MANAGEMENTBOEK.NL GEWOON MEER.

€ 32,95

NIEUW Red de winkel!

Het gaat niet goed met de Nederlandse retailhandel. Omzettenstagneren en marges staan onder druk, terwijl internetverkopen met10% stijgen per jaar. Toch is er wel toekomst voor winkels. Juist nuinternet het koopplatform van de toekomst is. Alleen wordt hetanders dan we nu denken.

In Red de winkel! legt (e-)marketing expert Cor Molenaar uit hoe technologieen internet winkels eerder een voorsprong bieden dan de altijd gedachteteloorgang. Met zijn scherpe visie op de rol van gemeentes, vastgoedmarkten fabrikanten, maar ook van de winkels zelf, weet Molenaar weer de vingerop de zere plek te leggen en het vizier bij alle partijen op scherp te krijgen.Het klassieke businessmodel van winkels moet op de schop, anders komt deklant nooit centraal te staan.

Hoe je dat optimaal moet benutten en hoe betrokken partijen daarbijingezet kunnen worden lees je in dit boek; de redding van winkels.

Cor Molenaar - ISBN 978 90 5261 990 3 - 192 pagina’s

Als de nood op het hoogst is…

Marketing bestsellers die u niet mag missen!

De wake-up callvoor ondernemers!

Het geheim van het klantenbrein ontleedt!

Klanten vinden & bindenzonder budget!

Vind de klik met je klanten en medewerkers!

“inspirerend”- Management Scope

“actueel &vernieuwend”

- Tijdschrift voorMarketing

www.managementboek.nl/academicDe actieprijzen zijn geldig tot 1 maart 2013

van€ 24,95

voor€ 19,95

van€ 27,50

voor€ 22,95

van€ 32,95

voor€ 27,95

van€ 22,95

voor€ 17,95

230x297 - red de winkel:Opmaak 1 08-01-2013 14:37 Pagina 1

Het nieuwe BOEKBLOG op Managementboek.nl behandelt elke dag het belangrijkste uit de wereld van managementboeken, auteurs en events. Op deze digitale variant van Managementboek Magazine vindt u interviews, recensies van lezers en vakjournalisten, opiniestukken, columns en nieuws uit het brede managementveld. Kortom: BOEKBLOG is hét online forum voor business professionals. www.managementboek.nl/boekblog

NIEUW!

MANAGEMENTBOEK.NL GEWOON MEER MANAGEMENTBOEK

MB_boekblog_adv.indd 1 10-12-12 17:20

managementboek magazine

Documents