Managementul inovaţiilor

Sistem de salarizare în acord – se foloseşte atunci când salaritaului i se plăteşte norma efectuată de produse într-o anumită perioadă de timp.

Sistem de salarizare în regie – se foloseşte atunci când angajatorul nu se goneşte după numărul cât mai mare a produselor fabricate, ci după calitatea acestor produse şi salariatului i se plăteşte o normă prestabilită.

Urmează să fie precizat algoritmul sau etapele ciclului inovaţional în ramurile de producţie

Cercetări de marketing

- Elaborarea ideilor tehnice;- Evaluarea preliminară a cestor idei (tehnică, tehnologică, economică);- Verificarea ideilor prin experienţe de laborator

Planificarea strategică a dezvoltării activităţii inovaţionale

Organizarea activităţii tehnico-ştiinţifice

Crearea resurselor inovaţionale (cercetări aplicative; cecetări tehnico-organizatorice; însuşirea tehnologiei i tehnicii noi şi/sau metodei moderne de irganizare a producţiei)

Antrenarea resurselor inovaţionale din exterior

Probe de marketing pentru produsul nou:- Studierea reacţiei pieţei;- Elaborarea şi înregistrarea emblemei comerciale;- Alegerea căilor optime de publicitate şi desfacere.

Pregătirea organizatorică a producţiei:- Organizarea aprovizionării tehnicomateriale a producţiei;- Organizarea producţiei şi muncii;- Elaborarea normativelor şi sarcinilor individuale;- Pregătirea şi perfecţionarea cadrelor;- Organizarea reţelelor de desfacere a producţiei şi a serviciilor postvânzare.

Capitolul 5. Alegerea şi aprecierea proiectelor inovaţionale

- Esenţa şi procedura aprecierii şi alegerii proiectelor inovaţionale- Criterii de apreciere şi alegere

Criterii strategice şi politice Criterii marketing Criteriii tehnicoştiinţifice Criterii de producţie

- Organizarea aprecierii proiectului.

5.1. Esenţa şi procedura aprecierii şi alegerii proiectelor inovaţionale

Aprecierea proiectului este o perioadă importantă la faza incipientă a proiectului.

Totodată aprecierea:

- Este un proces continuu pe parcursul întregului proiect care presupune posibilitatea stopării proiectului la orice moment, în cazul apariţiei unei noi informaţii importante;

- Este una din procedurile conducerii operative a proiectului inovaţional.

Aprecierea proiectului se bazează pe proceduri formale şi clare şi include:

a. Evaluarea factorilor ce caracterizează proiectul:1) Costul;2) Rentabilitatea;3) Durata de implementare;4) Necesar de resurse;5) Riscuri: economice, financiare;6) Efect comercial: marketing, cifra de afaceri;

b. Aprecierea propunerilor de proiect conform acestor factori, utilizînd informaţia cantitativă sau opinia experţilor.

c. Aprobarea sau refuzul de la propunerea de proiect în baza aprecierilor făcute;d. Identificarea domeniilor unde este necesară informaţie suplimentară şi repartizarea resurselor

pentru obţinerea ei;e. Compararea informaţiei noi cu informaţia utilizată anterior;f. Aprecierea influenţei noilor variabile identificate asupra proiectului.

Principalii factori ce sunt evaluaţi în procedura aprecierii:

1 – rezultatele financiare, ce se vor obţine la realizarea proiectului;

2 – influenţa proiectului dat asupra altor proiecte din cadrul portofoliului de cercetare-dezvoltare al firmei;

3 – influenţa proiectului asupra economiei firmei.

La luarea deciziei cu privire la soarta proiectului (alegem sau refuzăm) managerii trebuie să ţină cont de erorile tipice:

Eroarea DefactoLa alegerea tehnologiei se porneşte de la atractivitatea ei şi posibilităţile grandioase care le promite tehnologia dată.

Este necesar ca alegerea să ţină cont de gradul în care noua tehnologia va satisface cererea consumatorilor.

La alegerea tehnologiei noi se consideră că trebuie de reieşit din analiza teorretică a raţionalităţii implementării ei.

La laegerea noii tehnologii urmează să se ţină cont de experienţa acumulată în trecut şi practica actuală.

Toate modernizările şi inovaţiile în ultimă instanţă vor fi aprobate, implementate şi preluate (realizarea 100%).

Trebuie acceptată ideea că majoritatea modernizărilor nu se vor finaliza şi nici nu trebuie să se finalizeze cu succes. Este importantă experienţa şi cunoaşterea acumulată.

Modernizarea tehnologiei are o valoare proprie.

Doar consumatorul apreciază care este valoarea proprie a inovaţiei.

Învingătoare sunt tehnologiile principial noi. Noul nu întotdeauna este cel mai bun.Perspectivele utilizării noii tehnologii dictează implementarea ei.

Factorul hotărîtor deseori este infrastructura care este necesară pentru implementarea noii tehnologii (dacă dispunem de utilaje, clădiri, secţii, etc.).

5.2. Criterii de apreciere şi alegere

Principalele grupuri de criterii ce urmează a fi luate în consideraţie la alegerea şi aprecierea proiectului inovaţional sunt:

I. Criterii ce ţin de scopul, strategia şi politicile firmei, includ:- indicatori ai planificării strategice;- imaginea firmei (ratingul, recunoaşterea de către consumator, brandul);- atitudinea faţă de risc;- atitudinea faţă de schimbări (rezistenţa la schimbare);- perioada de realizare.II. Criterii de marketing, se referă la:- identificarea nevoilor consumatorilor;- volumul potenţial de vînzări;- perioada de realizare;- influenţa asupra produselor deja existente;- formarea preţurilor;- nivelul concurenţei;- reţele de distribuţie;- costuri iniţiale;- ciclul de viaţă al produsului.

În baza acestor indicatori se întocmeşete matricea cadru a analizei pieţei:

Economie mare de costuri şi potenţial unical de vînzări

Avantaje economice minime şi eficacitate scăzută

Potenţoalul mare al pieţei

1 3

Potenţialul mic al pieţei

2 4

Varianta 1 are loc extrem de rar, mai des se face alegerea între 2 şi 3. În cazul cînd indicatorii analizaţi plasează rezultatele proiectului inovaţional în cadranul 4 este rezonabil ca acest proiect să fie respins.

III. Criterii tehnico-ştiinţifice, includ estimarea următoarelor aspecte:- resurse financiare disponibile: resurse proprii şi accesul la împrumuturi;- timp disponibil;- eficienţa tehnologică (cost tehnologic/valoarea rezultatului);- influenţa asupra viitoarelor proiecte;- probabilitatea succesului;- fidelizarea patentei.IV. Criterii financiare:- preţul inovaţiei;- volumul investiţiilor;- volumul costurilor de marketing;- disponibilitatea finanţelor la momentele necesare;- influenţa asupra altor proiecte ce necesită finanţare;- timpul de realizarea apetentei fără pierderi şi costuri minime;- profitul aşteptat;- corespunderea proiectului cu normele eficacităţii investiţiilor stabilite de firmă.V. Criterii de producţie:- Noutatea procesului tehnologic;- Numărul necesar de personal productivşi calificarea necesară;- Coinciderea proiectului cu capacităţile de producţie;- Preţul şi disponibilitatea materialelor;- Costurile de producţie;- Necesarul de capacităţi suplimentare de producţie.VI. Criterii general economice şi externe:- Impactul negativ al produsului sau tehnologiei;- Influenţa asupra opiniei publice;- Cadrul normativ actual şi de perspectivă care permite sau complică sau chiar interzice

realizarea proiectului inovaţional;- Influenţa nivelului ocupării forţei de muncă.

5.3. Organizarea aprecierii proiectului

Aprecierea proiectului este bazată pe faptul că la acest proces sunt implicate mai multe subdiviziuni din diferite domenii de activtate. Deoarece o aprecierea efectivă poate fi executată, doar cu specialiştii.

De regulă în grupul de apreciere al proiectului sunt incluşi:

- Specialişti din domeniul de activitate al firmei;- Specialişti din alte domenii, care sunt tangente, conexe cu domeniul de activitate al firmei;- Utilizatori, consumatori ai rezultatelor proiectului;- Persoane versate în management şi economie;- Specialişti ingineri, tehnologi, cu rang de expert;- Specialişti care au mai participat la aprecieri;- Persoane care au experienţă în formarea politicilor tehnico-ştiinţifice.

Aprecierea se efectuează conform criteriilor menţionate. Pentru aceasta sunt întocmite diverse formulare care conţin:

a) Variante de punctaj;b) Răspunsuri da sau nu;c) Comentarii;d) Indicatori cuantificaţi.

Apreciarea are un caracter permanent, iar criteriile se detaliază şi se precizează.

Pe lîngă apreciaeri cu utilizarea calculelor se mai utilizează şi ratingul. Ratingul permite:

a) O uşoară operabilitate şi apreciere pe diferite domenii;b) Oferă posibilitatea întrunirii aprecierilor subiective (din sondaje) cu cele obiective (date de

experţi);c) Păstrează specificul firmei şi include aspecte sau indicatori specifici firmei date.

Astfel managerul de proiect are sarcina să organizeze toate activităţile şi etapele de apreciere, să antreneze persoanele necesare în calitate de experţi, care pe deoparte stabilesc indicatorii de apreciere, iar pe dealtă parte efectuează aprecierea conform indicatorilor daţi.

Ca rezultat, managerul obţine de la experţi decizia care din proiectele inovaţionale este acceptată sau dacă se acceptă sau nu proiectul propus.

Capitolul 6. Costurile de proiect

- Cheltuielile pentru inovaţii şi structura lor- Evidenţa, analiza şi mangementul costurilor

6.1. Cheltuielile pentru inovaţii şi structura lor

Cunoaştem că în caculaţia costurilor sunt utilizate următoarele tipuri de cheltuieli:

1. Costuri directe:

- Se regăsesc în produsul fabricat (cheltuieli materiale, retribuţia muncii, contribuţii la retribuţii);

2. Costuri indirecte: care nu pot fi calculate direct pe unitatea de produs (cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţia utilajului, cheltuielile generale ale secţiei, cheltuielile generale gospodăreşti ale uzinei, cheltuielile de desfacere).

Totodată la aprecierea proiectului inovaţional sunt utilizaţi indicatori ai rentabilităţii:

1. Rentabilitatea capitalului: R = (R-K)/K*100%R- incasările din vînzarea producţiei;K-valoarea întregului capital.

2. Rentabilitatea costurilor: R = (R-CTprod)/CTprod*100%;C-costurile de producţie şi de vînzarea a ei (cost complet);

3. Rentabilitatea pentru plata muncii: R=(R-L)/L*100%;L- plata muncii.

Particularităţile gestiunii costurilor şi rentabilităţii proiectului inovaţional în comparaţie cu activitatea de producţie ordinară sunt:

- Managerul nu dispune de posibilitatea de a planifica cu exactitate cheltuielile şi veniturile, pe motivul că pe parcursul proiectului inovaţional sunt admisibile schimbările, care îmbunătăţesc proiectul şi rezultatul scintat.

- Multe plăţi întîrzie şi depind direct sau indirect de mărimea efectului inovaţiei (se cere timp ca consumatorul, piaţa să se deprindă şi să însuşească noul produs);

- Pe lîngă cheltuielile curente făcute preponderent pe seama costului producţiei, un rol important îl joacă plasamentul de capital (investiţii pe termen lung pentru procurarea activelor).

- Principalul scop al managerului proiectului inovaţional nu este reducerea costurilor ci sporirea rentabilităţii, adică a eficienţei proiectului (rezultatul proiectului raportat la costurile de producţie sau „raportul dintre profitul de la vînzarea proiectului şi valoarea resurselor folosite la efectuarea proiectului”).

În multe cazuri cheltuielile cu proiectul inovaţional (de la idee pînă la încheierea producerii) nu trebuie reduse, ci din contra majorate, dacă vor asigura un randament sporit la rezultatelor proiectului.

Structura cheltuielilor:

1) Pentru activităţi de cercetare-dezvoltare şi proiectare;2) Pentru cumpărarea activelor imateriale (licenţe, modele, drepturi de brevet, prototipuri, etc.)

şi a serviciilor tehnice;3) Cumpărarea de active materiale (maşini şi utilaje);4) Cheltuieli marketing (sondaje, expoziţii, publicitate, cheltuieli de adaptare a produsului la o

anumită piaţălocală sau regională);5) Cheltuieli de pregătire şi reciclare a personalului;6) Cheltuieli materiale;

7) Cheltuieli pentru pregătirea tehnică, organizatorică şi lansare a producţiei;8) Cheltuieli cu personalul (salarii şi contribuţii la salarii, premii);9) Cheltuieli pentru reaparaţia şi întreţinerea utilajului şi a mijloacelor de transport;10) Cheltuieli de regie (întreţinerea, amortizarea şi repararea blocurilor administrative, salariile

personalului de conducere, cheltuieli de birou, diurne, pază, deplasări, etc.);11) Asigurarea averii;12) Plata dobînzilor pentru credite;13) Cheltuieli de desfacere.

Cea mai amre dificultate în calcularea cheltuielilor proiectului inovaţional o constituie costurile indirecte.

Exemplu: Într-un atelier implicat într-un proiect inovaţional funcţionează o brigadă de reparaţie, care răspunde de reglarea, ajustarea şi profilaxia utilajului.

Cheltuieli constante pentru întreţinerea brigăzii – 70.000 euro;

Capacitatea de proiect – 1000 ore muncă h/m, din care 400 ore sunt pentru prestarea serviciilor pentru produsul X şi 600 ore pentru prestarea serviciilor produsului Y.

Cheltuielile normative variabile pentru prestarea serviciilor – 40 euro/h.

Dacă analizăm cheltuielile brigăzii, atunci costurile acestei subdiviziuni vor constitui:

Total cheltuieli (CT) = (70.000 plus 1000 *40))=110.000 euro

Astfel dacă serviciile brigăzii au un volum de una mie ore muncă 1000h/m, atunci costurile pe una oră sunt: 110 euro/h.

Respectiv proiectului X îi revin 110*400h=44.000 euro.

Proiectului Y îi revin 110*600h=66.000 euro.

Presupunem că managerului proiectului X i se propun serviciile similare ale brigăzii auxiliare, dar care sunt oferite de o secţie din exterior la un preţ de 80 euro.

La prima vedere oferta de 80 euro, este mult mai avantajoasă decît costul de 110 euro/h cheltuite de brigada auxiliară proprie şi respectiv mangerul ar trebui să accepte această ofertă. Aici poate fi comisă o greşeală, dacă mangerul nu va face o clasificare a cheltuielilor constante şi variabile.

Cconstante – 70.000 euro, în acest caz pentru proiectul Y care este în continuare deservit de brigada locală, Cheltuiele variabile vor fi: Cv=600*40=24.000 euro, în schimb pentru produsul X ar fi să fi asistat de brigada din exterior cheltuielile ar fi Cv=400*80=32.000 euro. În rezultat suma totală de cheltuieli este 70.000 plus 24.000 plus 32.000= 126.000 euro.

Acest rezultat este condiţionat de faptul că cheltuielile constante ale brigăzii auxiliare rămîn neschimbate, idiferent dacă deserveşte un singur proiect Y sau ambele proiecte X şi Y.

Totalizăm că la alegerea variante optime a cheltuielilor pentru proiectul inovaţional la calcularea cheltuielilor indirecte se atrage o atenţie sporită la costurile constante, care în procesul alegerii ofertei avantajoase rămîn neschimbate şi pot influenţa astfel la exces de cheltuieli totale.

6.2. Evidenţa, analiza şi managementul costurilor

La analiza costurilor care stabilesc cheltuielile cu fiecare din proiecte se utilizează 2 metode de calculare a cheltuielilor globale:

Continuăm exemplul: avînd ca bază informaţia iniţială despre proiectul X şi Y, mai adăugăm următoarele:

În afară de brigada auxiliară întreprinderea mai are şi personal administrativ.

- Cheltuieli anuale pentru întreţinerea personalului administrativ- 200.000 euro- Consum planificat ore muncă – 1.500 h/m din care:

Administrarea proiectului X- 400h/m,Administrarea proiectului Y -600h/m,Administrarea secţiei auxiliare din care face parte brigada – 500h/m.

Să presupunem cădin cele 1000h planificate brigada auxiliară a cheltuit:

350h pentru proiectul X

450h pentru proiectul Y

200h pentru executarea administrării.

Deci pe lîngă cheltuielile variabile (CV) avem şi cheltuieli administrative şi cheltuieli pentru administrarea secţiei auxiliare.

Repartizarea cheltuielilor se face prin mai multe metode:

I. Metoda directă – repartizarea pe proiecte a cheltuielilor

Indicator Proiecte TotalX Y

Volumul cheltuielilor pentru repartizare

200.000 110.000 - - 310.000

Coeficientul de repartiţie a cheltuielilor administrative

400/10000,4

600/10000,6

1

Repartizarea serviciilor administrative

200.000*0,4= 200.000*0,6=120.000 200.000

Coeficientul 350/800=0,44 450/800=0,56 1

de repartiţie a cheltuielilor auxiliare

Repartizarea serviciilor secţiei auxiliare

110*0,44=48.000 110*0,56=61.600 110.000

Total cheltuieli repartizate

80.000 plus 48.000=128.400

120.000 plus 61.600=181.600

310.000

II. Admitem că pentru administrarea generală (în afară de secţia auxiliară) este stabilit un fond de timp de 500h din fondul total de 1.500h/m. În acest caz vom utiliza metoda paşilor treptaţi de repartizare a cheltuielor globale ale firmei.

indicatori

Subdiviziuniadministraţia

Secţia auxiliară

200.000 110.000 - - 31.000500/1500= 400/1500= 600/1500 1200.000*0,33=66.000

200.000*0,27=54.000

200.000*0,4=80.000

200.000

350/800=0,44 450/800=0,56 1110.000 plus 66.000=176.000

176.000*0,44=77.400

176.000*0,56=98.560

176.000

Total 131.440 178.560 310.000

Repartizarea cheltuielilor s-a dovedit mai corectă deoarece serviciile prestate de admistraţia secţiei auxiliare au fost inscluse în costurile secţiei.

Aplicarea metodei paşilor treptaţi este preferenţială în cazurile cînd secţiile prestează un volum mare de servicii sau cînd nu consumă serviciile altor secţii auxilaire.

Capitolul 7. Evaluarea eficienței economice a proiectului inovațional

1. Indicatorii eficienței economice a proiectului2. Evaluarea statică și dinamică a eficienței economice3. Evaluarea riscurilor de proiect

7.1. indicatorii eficienţei economice a proiectului

Eficiența economică a inovațiilor este condiționată de capacitatea lor de a economisi timpul, munca, resursele materiale și financiare, care sunt calculate pe unitate a efectului de consum.

Evaluarea eficienței este cea mai importantă și dificilă funcție a managementului inovațional. Obligatoriu calcularea eficienței se realiyeayă de 3 ori:

1. La etapa preinvestițională pentru a aargumenta raționalitatea atragerii investițiilor;2. La etapa investițională, pentru a controla cum sunt cheltuite investițiile și alege varianta

optimă;3. În etapa de finalizarea a proiectului pentru a gestiona rambursarea investițiilor și repartizarea

justă a profitului.

I. Efectul economic al proiectuluiEabc= Rp-Cp

Rp= rezultatul proiectului care reprezintă volumul vînzărilorRp=suma(Rt plus Rti)*at

Rt =valoarea rezultatelor în anul tTp,n=primul şi ultimul an al realizării proiectuluiRti=At = coeficientul de recalculare pe diferiţi ani către perioada de decontareCp=Cpr plus CexplCp= cheptuieli Cpr = cheltuieli pentru producerea produsului inovaţionalCexpl = cheltuieli pentru exploatareCpr = suma de (Cr plus Kt - Lt) * atCr = cheltuieli curente în anul t fără luarea în calcul a amortizării de renovareKt = investiţii de capital în anul tLt = valoarea de lichidare a ctivelor fixe scoase din uz în anul t

II. Rentabilitatea investiţiilor de/în proiectRi = (NP - %d/I)*100%NP – profitul net după scontarea impozitelor%d – procentele dobînzii pentru folosirea capitalului de împrumutI – costurile inovaţionale generale. Acest indicator caracteruzează rata ordinară a profitului din investiţiile totale (proprii şi împrumutate) în proiectul dat fără a lua în calcul durata termenului şi rata inflaţiei.

III. Rentabilitatea capitalului investit în proiectRka =( NP/Qka )*100%Qka – volumul capitalului de acţiuni

IV. Termenul de recuperare a investiţiilor reprezintă perioada necesară pentru recuperarea investiţiilor iniţiale de capital din contul profitului obţinut de la proiect (după scăderea impozitelor), cu luarea în calcul a sumei de amortizare şi a costurilor de servire a datoriilor.Trec = (I/NPt plus %dt plus At)I – investiţiile totale în proiectNPt – profitul net în anul t%dt – dobînda în procente din capitalul împrumutat ce urmează a fi plătită în anul tA – suma de amortizare

I = sumă de (%dt plus At plus NPt)Totodată cheltuielile sunt făcute, iar efectele sunt obţinute în timp diferit, astfel că şi valoarea lor este diferită. Pentru a compara chetuielile şi efectele din diferite perioade se utilizează scontarea.

V. Coeficientul scontăriikscont = I / (I * sigma)t

sigma - norma scontului sau rata profitului ratatVI. Coeficientul autonomiei financiare a proiectului reprezintă relaţia dintre capitalul în

acţiuni (capital public – plasamentele acţionarilor atrase ca şi investiţii în proiectul inovaţional) şi propriile resurse ale beneficiarului şi resursele împrumutate.KAF = Cc/ZZ – resursele împrumutateCc – costuri corporativeCc = KA plus Cp

Cp – sumele proprii ale întreprinderii provenite dein rezultatul activităţii după scontarea tuturor obligaţiilor după ce s-au achitat impozitele, dobînzile, dividendele.În practica europeană cînd acest coeficient de autonomie financiară este egal cu 1, se consideră că este o valoare critică.Dacă coeficientul de autonomie financiară este mai mic de cît 1, dar totodată este mai mare de 50% din capitalul împrumutat, fiabilitatea financiară a proiectului este scăzută.

VII. Coeficientul lichidităţii curenteklic = VAC/ZVAC – valoarea activelor circulanteÎn cazul cînd acest coeficient este mai mic decît 1, înseamnă că datoria curentă nu poate fi rambursată, chiar dacă vor fi vîndute toate rezervele. În acest caz orice pretnţia acreditorilor poate fi soldată cu falimentul proiectului.

VIII. Venitul net scontatNPV = suma fluxurilor de plăţi nete scontate în decursul termenului de realizare a proiectului, adică suma efectelor curente (depăşirea cheltuielilor de către rezultate). Această sumă se recalculează la începutul etapei iniţiale de realizare a proiectului.NPV = Tn – numărul total de ani ai proiectuluiSigma – norma scontuluiCt – fluxul plăţilor nete în anul t al realizării priectuluiAcest indicator are la bază venitul net al produsului:VN = P plus A – I – FP – profitulA – cotele de amortizareI – investiţiiF – plăţile fiscaleDacă VN în decursul proiectului este negativ înseamnă că proiectul nu este rentabil.

IX. Rata internă a profitului: IRR (intern rent revenue) indică rentabilitatea efectivă a investiţiilor totale în proiect cu luarea în calcul a coeficientului adoptat pentru proiectul

dat. Asta înseamnă că IRR reprezintă coeficientul de scontare (plătire) cînd venitul curent este nul.IRR = sigma iar Ct = 0 atunci NPV = 0Investiţiile în proiect sunt avantajoase doar atunci cînd IRR depăşeşte rata dobînzii la creditele pe termen lung.

7.2. Evaluarea statică și dinamică a eficienței economice

Evaluarea eficienţei proiectului inovaţional poate fi efectuată prin 2 căi:

1) Evaluarea statică, această metodă se aplică cînd perioada investiţională a proiectului este scurtă, pînă la 1 an, cînd toate fluxurile băneşti, care apar pe acest răstimp sunt considerate ca fiind egale – nu se scontează. Eficienţa presupune măsurarea fluxului bănesc. Fluxul bănesc poate fi:a) Incasări în numerar (cash-flow) include totatlitatea banilor incasaţi pe parcursul

proiectului şi banii plătiţi subiecţilor economici externi. Cash-flowul se îmarte în:1. Incasări (inflow) includ:

Incasări din vînzarea producţiei/serviciilor inovate; Incasări din vînzarea activelor proiectului (utilajul de prisos, materiale neutilizate,); Intrări de credite şi împrumuturi de alte otganizaţii; Capital public în acţiuni atras prin emiterea suplimentară a acţiunilor Alte venituri extracomerciale ale proiectului (mijloacele fondului de rezervă, granturi

acordate din diferite fonduri – credite nerambursabile);2. Plăţi (outflow) includ:

Plăţi din investiţiile de capital din proiect îndreptate pentru achiziţii de utilaj, licenţe, brevete, diferite lucrări;

Plăţi curente de proiect – procurarea materialelor, plata muncii, etc; Plăţi comunale – energia, apa, acanilzarea şi plata arendei pentru spaţiu, pămînt, etc; Plăţi fiscale; Plata dobînzilor şi rambursarea creditelor şi împrumuturilor; Alte plăţi din contul profitului – defalcări la fondurile întreprinderii, amenzile pentru

poluare, etc.

Din totalul cash-flowului putem determina fluxul bănesc net: Cash-flow = inflow – outflow.

La evaluarea statică a proiectului inovaţional se aplică următorii indicatori:

1. Rentabilitatea investiţiilor (return of investments) ROI = P/I. Totodată pentru a estima rentabilitatea întregului capital investit se adugă şi dobînzile pentru credit: ROI = P plus r/I.Acest ROI poate fi calculat şi în raport cu capitalul propriu: P plus r/ Ic plus Ia.Ic – investiţii din capital propriuIa – investiţii din capital în acţiuni

2. Termenul de recuperare a investiţiilor – este raportul între investiţii şi profitul net: Trec=I/PN.

Termenulde recuperare ne arată perioada de la începutul investiţiilor şi pînp la recuperarea completă a lui. Cu cît Trec este mai mică cu atît proiectul este mai eficient. Acest indicator este important pentru IMM, care dispun de resurse financiare limitate.

2) Evaluarea dinamică, se utilizează la evaluarea proiectelor investiţionale îndelungate cînd fluxurile băneşti sunt scontate şi reduse la acelaşi interval de timp. Scontarea este transpunerea valorii curente a mijloacelor băneşti investite la valoarea veniturilor plătite în viitor.La suma investită astăzi întreprinderea va obţine un benficiu peste un număr de ani. Astfel beneficiul va fi egal cu investiţiile prezente înmulţite la aceleaşi invetiţii prezente plus scontul pe perioada anilor t. B = Iprezente (Iprezente plus Sigma)t. Astfel evalurea dinamică include 4 metode:a) Metoda valorii curente – defineşte venitul net scontat (NPV).

În cazul unei investiţii unice NPV = sumă de (NCFt/(1 plus Simga)t) – I NCF – net chash-flowI – investiţii unice(1 plus sigma)t – dobînda şi achitările din împrumuturi şi investiţiiDacă NPV este mai mare decît sigma atunci proiectul este avantajos. Totodată cu cît perioada este mai lungă cu atît mai mult se recomandă să se ţină cont şi de coeficientul de coreţie a inflaţiei.

b) Metoda indicelui profitabilităţii: PI = sumă de (NCFt/(1 plus Sigma)t) / Ic) Metoda rentabilităţii interne IRR este bazat pe căutarea unei asemenea rate a scontului

(sigma) cînd valoarea scontată a veniturilor din realizarea proiectului este egală cu valoarea scontată a plăţilor. IRRsigma = inflow plus r = outflow plus r, unde r – dobînda

d) Metoda determinării termenului de recuperare a investiţiilor din proiectul dat cu luarea în calcul a scontării fluxurilor monetare. Conform acestei metode perioada recuperării se va desfăşura pînă la punctul cînd NPV = 0. După aceasta proiectul începe să aducă profit.

7.3. Luarea deciziei

Riscul este probabilitatea întîmplării evenimentului negativ. Orice decizie economică inovaţională presupune un anumit risc, unde gradul de incertitudine este foarte înalt. Există probabilitatea eşecului din punct de vedere tehnic al proiectului şi probabilitatea eşecului pieţei.

Dacă Pi este succesul tehnic, iar Pc este succesul comercial, atunci probabilitatea eşecului este (1 – Pi;Pc).

În cazul unor investiţii mici proiectele inovaţionale pot fi apreciate conform raportului efect/cost, modificat cu evaluarea generală a riscului: E = (B/C) Pi Pc

E – succesul proiectului

B – beneficiul

C – costurile

Pi – succesul tehnic, Pc – succesul comercial.

Totodată unii experţi sunt de părerea că cele mai sigure metode de evaluare a probabilităţii succesului proiectului sunt aprecierile subiective ale consumatorilor şi experţilor. În acest caz riscul economic este pasibil (are şanse) de pierderea întregii sume investite, deoarece astfel de expertizări se referă la rezultatul proiectului.

Cele spuse mai sus se referă doar la proiectele mici. În cazul unor proiecte mari care atrag o mare parte a resurselor firmei, riscul de bază constă în depăşirea cheltuielilor preconizate pentru acest proiect faţă de posibilităţile financiare ale companiei.

Componentele incertitudii (riscului proiectului):

1) Volumul cheltuielilor investiţionale – cauzat de incertitudinea proceselor inflaţioniste şi a schimbărilor de pe piaţă;

2) Volumul anual de producţie – este incertitudinea comportamentului consumatorului, furnizorului, concurentului, politicilor statului;

3) Rata dobînzii;4) Rata inflaţiei;5) Preţurile pieţei.

Ca rezultat dacă proiectul este sensibil la aceste variaţii atunci el îşi pierde atractivitatea. Sensibilitatea proiectului inovaţionalpoate fi determinată prin relaţia: S = NPVoptimist - NPVpesimist

Un exemplu la evaluarea eficienţei economice a proiectului inovaţional:

Sunt date spre evaluare 3 proiecte pe termen de 1 an. Proiectele a şi b prevăd investiţii în sfera de producţie, proiectul c prevede investiţii în stocurile de mărfuri sezoniere din fabricile de zahăr şi conserve. Determinaţi la care din aceste proiecte fluxul net de mijloace băneşti va avea cele mai bune rezultate, avînd la bază datele din următorul tabel:

Indicatori Proiectul a Proiectul b Proiectul c1.Incasări din vînzări 5100 11900 178002.Venituri din alte operaţiuni de desfacere

100 0 1200

3.Total venituri 5200 11900 190004.Costuri investiţionale:a.Mijloace investiţionale propriib.Mijloace creditorilor

35003500

0

85003500

5000

140003500

105005.Costuri operaţionale 400 700 6006.Rata dobînzii pe credit

0 22 27

7.Cheltuieli de servire a creditului

4b plus 4b * 0 = 0 4b plus 4b * 22 = 6100

4b plus 4b * 27 = 13335

8.Plăţi fiscale 435 560 5489.Total cheltuieli 4a plus 5 plus 7 plus 8 = 4335 10860 17983

10.Flux net de numerar 3 – 9 = 865 1040 1017