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    Manager les comptences : approches, enjeux et dveloppements

    Par Stphane Jacquet (lyce Marcel Pagnol dAthis-Mons)

    En 1969, le professeur canadien Peter dfrayait la chronique en publiant son clbre et trssrieux pamphlet sur les organisations the Peter principle qui nonait que chacun avaittendance slever son niveau dincomptence et qui dnonait les drives desorganisations hirarchises et inefficaces. Cet ouvrage, crit sur un ton journalistique, amorade nombreuses confrences et permit la remise en question dun modle dpassdorganisation, base sur une gestion hirarchise, par postes. Depuis, la notion decomptence sest trouve au centre de dbats importants comme celui sur la mise en placedune logique comptence dans la sidrurgie (acord ACAP en 2000), ou lmergence dudispositif de validation des acquis de lexprience avec la loi de 2002 mais galement larefonte des principaux diplmes franais et le dveloppement des rfrentiels de certificationbass sur les comptencesLa littrature managriale actuelle dcline donc largement leterme comptence. Les rayons des bibliothques regorgent d'ouvrages qui renvoient ce mot : manager des comptences , valuer ses comptences , dvelopper les comptences , valider ses comptences Le problme, c'est qu'il n'existe pas une seule dfinition de lacomptence mais bien diffrentes approches thoriques et donc une multitude de dfinitions.Chercher toutes les rpertorier conduirait amorcer un travail sans fin qui se heurterait vite des dbats polysmiques et des ajustements continuels lis la fois au caractre volutif dela notion mais galement aux diffrentes acceptions qu'elle permet. Et pourtant, il convient dela clarifier car elle est au centre de larticulation de nos rfrentiels et de nos pratiques decertification et se dveloppera avec la mise en place du contrle en cours de formation.Dans une perspective managriale, lobjectif sera dclairer le lecteur sur la gestion des

    comptences en entreprise. En effet, les organisations se sont progressivement lances dansune dmarche de gestion des comptences dans une perspective de management de laperformance, en effaant, parfois par simple effet dannonce, l'approche classique de lagestion par poste. On comprend l'intrt de la notion pour le management et l'effet demodernit qu'elle revt. Pour l'enseignant d'conomie-gestion, le thme des comptencesrenvoie au programme de management des organisations de STG (5. Animer et mobiliser lesHommes et plus particulirement 5.2. La recherche de comptences) et au programme demanagement des entreprises de BTS (4. mobiliser les ressources et plus particulirement 4.1.mobiliser les RH). Le programme de premire y consacre un tiers du thme cinq ( animer etmobiliser des hommes ) avec un intitul explicite : 5.2. La recherche des comptences quisuppose que l'enseignant revienne sur les notions de qualification et de comptences dans une

    perspective d'analyse des besoins des organisations afin de mettre en place des actions derecrutement, de formation et de dveloppement de ces comptences. Dans le programme duBTS, on retrouve la notion de manire plus diffuse dans le point 4.1. Mobiliser lesressources humaines . Les apprenants doivent tre capables d'valuer les besoins enressources humaines dans une situation contextuelle vise, mais surtout de proposer desactions appropries dans le cadre d'une gestion des emplois et des comptences.Il s'agira alors de clarifier cette notion difficile et multiforme pour en faciliter l'enseignement ;dans une premire partie, il sera prciser ce qu'est la comptence et ce qu'on cherche manager (1), pour ensuite explorer les causalits et se demander pourquoi il faut manager lacomptence en se plaant dans une perspective la fois humaine et organisationnelle (2).Enfin, on s'attachera identifier les leviers qui permettent ce management tout en explorantles volutions rcentes du management des comptences et ses dveloppements, en particulier travers le management des talents (3).

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    1. La comptence : un concept clarifier

    Le modle classique de l'organisation du travail s'est longtemps bas sur le concept dequalification, en particulier avec l'avnement de l'ouvrier spcialis et de l'ouvrier qualifi.Cette qualification renvoyait des niveaux de formation permettant une intgration dans lapyramide hirarchique de l'entreprise. On peut lillustrer par la distinction entre ouvriers etingnieurs mais galement par celle entre ouvriers spcialiss (spcialiss dans une tche maisnon qualifis) et ouvriers qualifis. Cette logique de qualification sous-tendait l'accs certains emplois comme elle le fait encore aujourd'hui avec certains mtiers de l'artisanat(coiffeur, boucher, plombier). La qualification tait acquise au terme d'un parcoursd'apprentissage qui conduisait une certification professionnelle. La division verticale dutravail tait fonde sur ce concept ainsi que l'organisation fonctionnelle hrite des principesde Fayol. L'apparition du concept de comptence s'est accompagne d'une littratureabondante sur ce sujet qui rend la clarification difficile mme si elle est ncessaire puisque cenouveau concept s'est impos largement, tant dans l'architecture des diplmes que dans lesfiches mtiers, ainsi que dans les documents managriaux (grilles de recrutement, fichesd'valuation). Ce travail de clarification peut conduire une approche harmonise de lacomptence en vue de production d'outils communs d'analyse et de certification (normeAFNOR, rfrentiels d'examen). Le travail de codification s'est ainsi largement dveloppces 10 dernires annes. En allant plus loin, on a pu galement chercher modliser lacomptence pour mieux en comprendre les ressorts.

    1.1. Clarifier la notion, pour mieux la dtecter et lidentifier

    Depuis une trentaine d'annes, de nombreux travaux sur la comptence ont cherch mieuxdfinir la notion sans aboutir une dfinition unique et accepte de manire unanime.

    Diffrentes disciplines ont dvelopp chacune leur approche (sociologie, management,sciences de l'ducation), plutt cognitivistes (GRH, sociologie de lorganisation), parfoisplus organisationnelles (management, sciences de gestion). On peut trouver des lmentscommuns voire indiscutables qui conduisent des approches reconnues de la comptence(AFNOR ou VAE par exemple) pour d'abord se demander de quelles comptences on parle.Une typologie intressante permet de distinguer, dans une logique pyramidale, lescomptences requises par un poste, des comptences mobilises par un salari dans l'exercicede sa fonction (qui dbordent le champ assez strict du poste), mais aussi de l'ensemble descomptences dtenues par un salari (ce qui est encore plus large puisqu'un salari n'a pasforcment besoin de toutes ces comptences pour exercer ses fonctions) puis enfin descomptences potentielles d'un salari ( ct desquelles on pourrait passer par exemple). Dans

    une approche par poste, on se contentera de la premire approche rductrice pour le salari etqui renvoie plutt une gestion par poste. La deuxime approche est celle du management etde l'valuation des salaris mais elle ne doit pas tre la seule car il faut travailler sur latroisime approche dans une logique de gestion prvisionnelle et de dveloppement descomptences. C'est cette troisime approche qui est celle de la validation des acquis del'exprience ou encore du bilan de comptences. On voit bien ici la difficult du responsabledes ressources humaines qui cherchent mettre en place une gestion des comptences. Lesenjeux ont t prsents dans un article intitul : le DRH de demain face aux dossierscomptences (D. Retour 2005). L'auteur revient notamment sur la finalit de la comptence(comme devant conduire un rsultat) et sur la ncessit d'adopter un rfrentiel communpour lvaluer notamment. Mais chercher la dfinir vraiment risque de nous entraner dansdiffrentes approches, parfois trs diffrentes, lies des coles de pense et des courantsdanalyse. On peut dabord revenir sur la distinction avec la notion de qualification travers

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    une premire dfinition (G. Jobert in Sciences Humaines n40) ; alors que la qualification estbase sur la transmission en relation avec les savoirs scolaires et en rapport avec un travailprescrit (donc une tche effectuer), la comptence est fonde sur la reconnaissance et ledveloppement. Elle se dcompose entre un niveau dexigence de loprateur pour quuneperformance soit atteinte dans une situation dexercice et un travail rel ou une action

    concrte correspondant une activit. On peut alors chercher se placer du ct delentreprise et chercher savoir quelle approche fait autorit dans la mise en place doutils etde process communs. Nous retenons donc lapproche de lAFNOR, travers sa norme FDX50-183 outil de management-ressources humaines dans un systme de management de laqualit . La comptence est la capacit mettre en uvre des connaissances, savoir-faire etcomportements en situation dexcution (norme FD X50-183, paragraphe 3.8 AFNOR). Uneautre approche, bien admise dans les organisations parce quinscrite dans une perspectivedynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000) qui y voit une construction, lersultat dune combinaison pertinente entre plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivationde lindividu (le vouloir-agir) et un contexte favorisant la prise de responsabilits et de risques(le pouvoir-agir). Pour lui, la comptence suppose le jugement dautrui, ce qui renvoie lvaluation ou lapprciation de la comptence travers une validation. On est ici dans unconstruit social. Ainsi, selon Lvy-Leboyer : les comptences sont ancres sur descomportements observables dans lexercice dun mtier ou dun emploi et quelles setraduisent par des comportements qui contribuent au succs professionnel (C. Lvy-Leboyer2009). Les sociologues placent galement lindividu dans laction avec lapproche deZarifian : la comptence est la prise dinitiative de responsabilit de lindividu sur dessituations professionnelles auxquelles il est confrontes (Zarifian 1996). Laccent est mis, depuis assez longtemps, sur la prise en compte du contexte, tout comme dans la dfinition deReinbold : la comptence est le processus par lequel une personne produit rgulirementune performance professionnelle ajuste au contexte (M.F. Reinbold, 1995). Dans cet esprit,certains ont pu considrer que le professionnel sait faire ce que quelquun dautre ne sait pasfaire ; il utilise une mthode meilleure et peut sadapter plusieurs cas de figureil peutchoisir ses modes daction pour une meilleure efficacit (Vergnaud, 2006). Enfin, dans unouvrage original, mlant fiction, analyse rflexive et approche thorique, Millet rappelle lesdiffrents lments permettant la comptence : des pratiques bases sur des savoirs,sappuyant sur des caractristiques personnelles, pousses par la motivation, dans une optiquede rsultat supposant une analyse du contexte (J.G. Millet, 2005).Si lon cherche distinguer plusieurs courants danalyse, une premire approche met pluttlaccent sur le rsultat et leffet produit (S. Blier 1999), ce qui rend lgitime ledveloppement dune ingnierie de la comptence. Une deuxime approche sattache plus auxdterminants environnementaux et la notion dadaptation au contexte et lincertitude

    (Parlier, 1998), ce qui tranche avec lcole classique et la recherche de modes opratoiresreproductibles linfini. Une troisime srie dapproches renvoie au construit social (LeBoterf) avec un aspect normatif trs marqu. Enfin, une quatrime approche insiste sur ladimension cognitive insistant sur les fonctions mobilises par lindividu pour rpondre unesituation complexe (Mayen, 2003).

    De cet exercice dlicat de clarification, on peut retenir des lments communs toutes lesapproches et qui pourront tre rinvestis par le management dans une logique dentretien et dedveloppement des comptences :

    . La comptence relve la fois de lindividu et de lentreprise,

    . Elle est contingente dans son adaptabilit la situation,

    . Elle rsulte dune combinaison optimale de ressources. Elle est finalise et lie un acte professionnel

    . Elle est lie une reconnaissance sociale

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    Aprs avoir voqu des lments invariants pouvant conduire une approche professionnellede la comptence, on peut constate que les entreprises vont chercher les utiliser dans unelogique stratgique afin dobtenir un avantage concurrentiel par rapport leurs concurrents.Cette approche peut ainsi tre prolonge par Hamel et prahalad travers le modle du curde comptences (Hamel et Prahalad, 1990). Ils prcisent que les entreprises ont intrt

    dvelopper leur comptitivit en construisant un cur de comptences, cot infrieur et plusrapidement que ses concurrents. Ce cur de comptences est construit travers un processusdamlioration et de perfectionnement continu qui fait appel des combinaisons dlmentsvoqus plus haut dans les diffrentes dfinitions de la comptence (connaissances,attitudes). La recherche de lidentification des comptences cls dans l'entreprise passe parune phase de recueil de l'ensemble des comptences ncessaires son fonctionnement. Par cerecueil, on cherche codifier les comptences dans une logique de gestion prvisionnelle pourpermettre une meilleure utilisation de ses ressources humaines mais galement pour affiner lerecrutement.

    1.2. Codifier la comptence pour mieux lvaluer

    Ds les premiers travaux sur la comptence, on a cherch rfrencer et l'talonner traversla mise en place de rfrentiels de comptences. Le rfrentiel de comptences est undocument qui identifie les comptences ncessaires l'exercice d'un mtier. Il permet chaque salari de se situer par rapport aux exigences actuelles et futures de son mtier dans lecadre d'un parcours professionnel. Il permet galement d'objectiver les apprciations portessur le professionnalisme de ses actions. Il sert aussi lors de l'entretien d'valuation et peutpermettre de dterminer une partie de la rmunration (ANACT,2006). Le rfrentiel doitdonc tre lgitime tant pour la direction que pour les salaris, donc labor de faonparticipative. C'est un document qui cristallise des attentes, des dceptions mais il est lesupport de l'valuation des comptences d'entreprise et justifie l'valuation des comptences.Mais si cette phase s'avre cruciale, il existe peu d'outils mthodologiques avrs. Il s'agit laplupart du temps d'identifier de manire participative les quelques comptencesorganisationnelles stratgiques de base. Les rfrentiels de comptences sont parfoisalatoires ou lorsqu'ils sont structurs ils reprennent souvent une approche ancienne lie ladescription des postes. Ensuite, les items peuvent se succder suivant une logique propre chaque entreprise. Par exemple, le rfrentiel de comptences du poste de conseiller clientleparticuliers d'une grande banque gnraliste est organis autour de 11 items qui suivent lalogique du plan de vente, avec les huit premiers items lis la conqute commerciale( simpliquer dans la dmarche conqute , organiser ses rendez-vous ) Et seulementtrois items plus gnraux qui permettent d'envisager la promotion du salari vers un poste

    diffrent ( simpliquer dans la pratique du tutorat ). Ce rfrentiel nous semble incompletet insuffisant mme dans l'optique d'une valuation par le management. Les chercheurs ensciences de gestion ont propos la mise en place de rfrentiels de comptences btis autourde dimensions-cls; en particulier les connaissances, les pratiques et les attitudes en rfrenceaux trois catgories du grec ancien (epsiteme, techne,phonesis), ce qui conduit dfinir pourchaque comptence retenue les savoirs, savoir-faire et savoir-tre ncessaires pour occuper leposte (Durand, 1997). Pour rester dans la logique des travaux dHamel et Prahalad, on peutchercher identifier les comptences fondamentales permettant l'entreprise de dvelopperun avantage concurrentiel significatif. On peut alors proposer une mthodologie en troistapes : l'identification des facteurs cls de succs dont la matrise dtermine l'avantageconcurrentiel, l'identification des raisons du succs et enfin la dcomposition des raisons du

    succs en identifiant les ressources comptences qui les sous-tendent (Rouby et Thomas,2004). Le problme, c'est que les comptences ne sont pas bien catgorises, on reste dansune vision utilitariste de la construction de rfrentiel, l'usage du management, plus que

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    dans une vritable codification. Le vritable travail de codification se met en place lors de laralisation de cartographie de la comptence comme dans certaines entreprises. Certes, depuisles premiers travaux de codification, les entreprises ont ralis d'importants progrs. En effet,l'introduction de la notion de comptences dans les grilles de classification est un processusrelativement rcent puisqu'il date des annes 70. Les arrts Parodi de 1946 avaient pour

    objectif de faciliter le contrle des salaires en tablissant dans chaque secteur d'activit une liste hirarchise d'emplois. Ces nomenclatures ont t labores avec la participation desorganisations syndicales et ont longtemps servi catgoriser les salaris, en particulier dansles usines. Cette codification du travail repose sur une description prcise du poste de travail.Ce modle correspondait l'organisation Taylorienne du travail mais a perdu tout son sensdans les annes 80 avec le dveloppement de la tertiarisation et de la complexification desemplois. L'mergence de grilles critres classant dans les annes 70 80 a permis d'affirmerle primat de l'entreprise dans la gestion des classifications, au dtriment de l'action syndicale.Le management pouvait ainsi valuer un employ par rapport des capacits ou aptitudescomportementales dtenir, pour occuper un poste ou une fonction. La mise en place du modle de la comptence suivant Zarifian (1999) permet de s'attacher l'aspect rsolutoirede la comptence et met en avant l'intelligence pratique des situations mais galement lafacult mobiliser les ressources et la prise d'initiative et de responsabilit de l'individu. Nousentrons dans une logique d'individualisation qui tend mieux faire apparatre les diffrencesde traitement entre salaris (occupant un mme poste par exemple). Ainsi, l'accord ACAP dugroupe Usinor en 2000 est le premier accord important fond sur une logique de comptences.Les salaris ne sont plus classs suivants le poste mais selon l'acquisition des comptences quisont codifies dans cet accord. On comprend mieux pourquoi les rfrentiels ont tinitialement construits pour traiter la comptence individuelle. Nous avons voqu plus hautla normalisation par l'AFNOR des comptences ce qui peut conduire la ncessit d'enmesurer les diffrentes composantes. Ce qui met en perspective le rfrentiel de comptencescomme un vritable outil organisationnel d'valuation mais galement un outil interpersonnelpermettant le bilan de comptences. Cartographier les comptences dans une organisationsuppose une mthodologie (Labruffe in les nouveaux outils de lvaluation descomptences ). Il s'agit d'abord de reprer les diffrentes comptences lies un mtier puisd'identifier plusieurs domaines de comptence qui forme ce mtier. Le regroupement del'ensemble se fera travers un rfrentiel global avec des niveaux hirarchiss, dans untableau double entre. Chaque domaine de comptence reprend un ensemble d'units decomptences exiges (3 ou 4) et dclin en savoir, savoir-faire et savoir-faire faire. Chaquedomaine comporte sept niveaux de comptence hirarchise du plus bas au plus haut. Leniveau un reprsente la base, lorsque le niveau sept illustre l'expertise. Chaque niveau varenvoyer un ensemble de modes opratoires qui permettront la bonne excution de l'unit

    comptences requise. Enfin chaque unit sera excute avec plus ou moins de difficults cequi induira un degr de matrise, ct suivant 4 chelles, de 1 (difficult relle pouvantentraner des dfaillances) 4 (grande aisance). On remarque que le savoir-tre n'est pasncessairement prsent dans la composition d'un domaine sil ne peut tre formalis. Il laisseplace par contre au savoir-faire faire qui se compose du processus de transmission maisgalement de management et de formation trs important dans le cas de l'entreprise en rseauet du management des connaissances. Une mthodologie ainsi qu'un exemple sont propossici :http://www2c.ac-lille.fr/cnrpm/dec/Analyse%20des%20comp%C3%A9tences.ppt

    Le processus propos comprend cinq phases : l'identification des emplois concerns, ladescription des emplois, l'inventaire des activits, l'identification des actes comptences et la

    structuration des activits puis l'identification des thmes de formation et surtout des seuils defranchissement. Cette approche permet l'entreprise une rosace pour comparer lescomptences requises et les comptences relles dans une logique de gestion prvisionnelle.

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    Ainsi la cartographie permet-elle de dfinir les emplois tenir mais aussi de positionner lessalaris en termes de ressources est donc d'envisager des actions de management et deformation. On retiendra la notion de ressources incorpores qui revient dans certainesdfinitions de la comptence ainsi que l'approche dynamique du modle avec les seuils defranchissement permettant un salari de passer d'un niveau de matrise un autre en

    respectant les items du tableau. Sil est indiscutable que la codification permet aumanagement non seulement d'valuer les comptences mais galement de les grer et de lesfaire voluer, on peut se demander si l'entreprise n'a pas eu intrt chercher modliser lacomptence en posant un cadre global voire en cherchant un modle idal.

    1.3. Modliser la comptence pour mieux la comprendre

    Les proccupations des entreprises et de la plupart des chercheurs convergent alors vers larecherche de modlisations de la comptence pour mieux pouvoir lutiliser, tant sur le planpdagogique, quau niveau de la formation initiale, que sur le plan oprationnel, afin defaciliter la gestion des ressources humaines ; comme outil de la gestion prvisionnelle delemploi et des comptences, aide au recrutement ou lvaluation.Zarifian, un des prcurseurs de la logique comptence la prsente comme un nouveaumodle de qualification assez simple caractriser mais difficile mettre en uvre. Selon lui,les comptences sont mobilises par l'individu comme sujet agissant la plupart du temps dansune logique de rseau, c'est--dire de comptence collective. Ainsi le modle de lacomptence remplace-t-il le modle du poste de travail devenu socialement inacceptable maisgalement contre-productif et dcal par rapport l'volution du travail. Zarifian explique quec'est partir de la matrise des situations de travail et de leur typage qu'il est possible d'eninduire un rfrentiel de comptences. Ceux-ci varient d'une entreprise une autre en fonctionde leur spcificit. Pour un mme intitul de poste on peut ainsi trouver des nuancesimportantes dans des entreprises pourtant issues de la mme branche professionnelle.Cependant, certains accords comptences ont t signs par des branches ce qui permet trsfacilement le passage d'une entreprise une autre. On pourrait ainsi s'attendre undveloppement de rfrentiels transversaux.

    Toujours dans le cadre d'une recherche d'un modle de la comptence, on a pu prsenterl'entreprise deux niveaux, avec un premier niveau macro de comptences dans lequel onretrouverait les comptences organisationnelles et puis un second niveau micro decomptences dans lequel on retrouverait les comptences individuelles. Cette approche(Rouby et Thomas, revue franaise de gestion) est intressante car elle permet d'apprhenderles comptences deux niveaux : un premier niveau stratgique qui va s'intresser aux

    comptences organisationnelles et un second niveau dvolu la gestion des ressourceshumaines et qui va s'intresser la fois aux comptences individuelles et galement auxcomptences collectives (niveau meso ). Le premier niveau fait plutt rfrence auxcomptences telles que celles dfinies par Hamel et Prahalad et qui constitueraient le cur decomptences dans l'entreprise. Dans cette optique, on peut facilement expliquer la cration devaleur comme mergeant d'une combinaison de ressources et de comptences. Il reste difficiled'identifier les comptences organisationnelles car il parat complexe d'en dresser un vritableinventaire, mme si plusieurs entreprises s'y sont atteles. Si l'on descend au niveauindividuel, on peut plus facilement chercher prsenter voir modliser les comptencesattendues pour un salari. On trouve de nombreux travaux de recherche au Canada dans cedomaine (Plaquette, Uquam, 2004). La modlisation des comptences a ainsi t au cur de

    recherche portant sur l'ingnierie du tl apprentissage et permet en particulier de tracer assezfinement des rfrentiels pour des ingnieurs ou des tuteurs en tl apprentissage. Cettemodlisation s'appuie sur une analyse assez fine des comptences laide d'outils de recueil et

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    le tableau de comptences puis la modlisation est ralise l'aide de logiciels, en particulierceux dvelopps par le LICEF (laboratoire en informatique cognitive et environnements deformationhttp://www.licef.ca/ ). On peut citer par exemple le logiciel Comptences + qui estun outil Web qui permet d'diter un profil de comptences et de l'intgrer au logiciel dont lesinterfaces s'adaptent en consquences. Il permet galement d'associer chaque comptence

    des ressources d'enseignement et d'apprentissage (RA). Le logiciel dveloppe une dmarcheen trois tapes.

    1. L'autovaluation par l'usager de son niveau atteint pour chaque comptence oul'valuation par un tiers;

    2. L'obtention d'un bilan d'analyse des forces et des faiblesses et des besoins d'acquisitionde comptences

    3. L'laboration d'un plan de dveloppement, en utilisant les ressources associes auxcomptences et en ajoutant d'autres ressources lorsque cest ncessaire.

    On voit clairement l'intrt d'un tel outil mme si, ici, il est issu d'un protocole de rechercheassez pouss utilisant des outils logiciels dvelopps en particulier par le professeur Plaquetteau Canada. Celui-ci intgre d'ailleurs cette dmarche dans sa dfinition personnelle duconcept de comptence (Plaquette,2002), plus particulirement dans la deuxime partie : une comptence est un nonc de principe qui rgit une relation entre un public cible, unehabilet et une connaissance. Un profil de comptences est un ensemble de comptencesconcernant un mme public cible .Une telle approche peut tre applicable des mtiers assezqualifis le plus souvent dans le domaine de l'ingnierie et de la formation.

    2. La comptence : une capacit manager

    Si dfinir la comptence savre une tche ardue et qui a mobilis de nombreux chercheurs, ilparat plus ais dexpliquer lintrt du management des comptences, condition de seplacer dans le champ du management et dviter dentrer dans des dbats sociologiques surlinstrumentalisation du concept de comptence au service de lentreprise et au dtriment desouvriers. On peut quand mme voquer l'importance des travaux de Zarifian qui a dmontrque la dmarche comptences se situait en tension entre eux le ple de la stratgie globaleinitie par la direction de l'entreprise et le ple salarial trs souvent dfendu par les syndicats.Pour les entreprises il s'agirait de crer un espace de confrontation et de dialogue entre lesdeux ples ce qui suppose la fois des conflits mais galement des formes de cooprationimportantes (en particulier pour construire les rfrentiels de comptences). Cependant, des

    dsaccords irrductibles peuvent se manifester l'occasion par exemple de redfinition depostes lies des plans sociaux (Zarifian, 2005). D'autres contributions vont dans ce sens(Monchatre, 2005, pour le Creq) dmontrant que la notion de comptences se dveloppaitdans un contexte de recherche accrue de comptitivit et que la dfinition de la comptencerestait l'affaire de l'entreprise. L'auteur explique ainsi que le passage de l'ouvrier l'oprateurn'a pas limin toute forme de sujtion, bien au contraire ; et que si le dveloppement descomptences a permis une normalisation du travail en entranant responsabilit etpolyvalence, l'oprateur reste bien au service de la performance et donc de l'entreprise.Cependant, force est de constater que manager la comptence est avant tout une ncessitpour les entreprises afin de s'adapter aux volutions et qu'on peut y trouver un intrt communen termes d'employabilit pour le salari. Ainsi est-on pass de la gestion des postes lagestion des comptences et mme aujourd'hui la gestion par les comptences, en adoptantune vritable logique globale des comptences.

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    2.1. Manager la comptence pour sadapter aux volutions

    Ds les annes 80, Peter Drucker a montr limportance du facteur humain dans lacomptitivit des entreprises. La pense stratgique a ainsi d multiplier ses analyses au

    service des entreprises qui devaient faire face aux changements incessants des annes 80. Lagestion des comptences s'est alors impose par rapport l'approche classique de la gestionpar poste. Dans sa dernire analyse, l'approche tait taylorienne et correspondait un travailprescrit autour d'une tche lmentaire telle que dnonce par Charlie Chaplin dans les tempsmodernes. La flexibilit du travail a gnr une importante demande de polyvalence qui atransform l'valuation en passant d'une analyse du poste une analyse de l'activit. L'activitse dfinit alors comme un segment homogne d'emploi dans une logique de travailrecompos. C'est ce qui a permis de mettre en place les diffrents accords de la fin des annes90 comme dans la sidrurgie par exemple. Mais lvolution du travail et les tranversalitsrcurrentes de situations montrent que les salaris mobilisent des comptences parfoisponctuelles. Ces diffrentes comptences valides ou capacits prouves (Donnadieu, 2004)entranent l'entreprise vers de nouvelles formes d'analyse permettant d'valuer les ressourcesdont elle dispose, dans le cadre de sa gestion prvisionnelle des emplois et comptences parexemple. Mais on peut galement aller plus loin en dnonant que le salari dispose decomptences personnelles qui constituent un potentiel qui n'est pas immdiatementmobilisable, mais le sera dans le futur ou moyennant des complments de formation. C'estdonc l'emploi qui joue ici le rle de variable permettant de comprendre la comptencerecherche et montrant l'approche actuelle des entreprises qui segmentent les emplois partirdes comptences.On a donc bien assist la fois une prise de conscience mais galement un vritablemouvement qui a permis de dvelopper de nouvelles formes de gestion des ressourceshumaines. Ce mouvement s'est adapt aux phnomnes de tertiarisation mais galement audveloppement important des technologies de l'information et la communication, modifiantl'emploi en profondeur. Certains auteurs ont largement dvelopp l'intrt d'une gestion descomptences et de la mise en place d'outils en particulier les rfrentiels (Labruffe,2004).Cette approche permet non seulement d'analyser les besoins existants de l'organisation maisgalement d'valuer ses forces et faiblesses. La facilitation des procdures de GRH ainsiacquise peut permettre l'entreprise dtre plus ractive dans son recrutement mais galementdans sa formation et ses actions de promotion. L'valuation objective des comptences peutpermettre de dtecter des objectifs de progression et des gisements de comptences, entranantl'efficacit personnelle de la plupart des salaris. La gestion des comptences apparat alorscomme un vritable corpus d'outils pour le manager moderne, pour recruter, intgrer, valuer,

    dvelopper et former. On peut galement ajouter qu'elle est devenue le pivot de l'actuellepolitique de rmunration de certaines entreprises car elle correspond bien au principed'individualisation de la rmunration. Si l'intrt pour l'entreprise est important on peutgalement se pencher sur l'intrt pour le salari. Si l'valuation est vritablementparticipative, elle peut permettre d'instaurer un dialogue renforant la motivation par lafixation d'objectifs structurs, claires et reprables. Ici, les rfrentiels de comptencespermettent un talonnage au sein de l'entreprise et peuvent permettre tous de s'auto valueret de mesurer ses progrs ainsi que sa matrise de chaque unit de comptences. On revient ici la notion de seuil de franchissement dvelopp dans la cartographie des comptences quidoit permettre un individu de savoir quel niveau de matrise de chaque comptence il sesitue et ce qui lui manque pour atteindre le niveau suprieur. Sans revenir sur les diffrentes

    approches des niveaux de matrise, on peut dire que chaque analyse distingue au moins troisniveaux de matrise (et parfois jusqu' sept). Dans l'approche la plus dveloppe (Labruffe,2004) qui a servi de rfrence l'AFNOR, l'auteur prsente une chelle passant du niveau

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    zro (ignorant), au niveau un (connaisseur thorique), puis le niveau 2 (utilisateur), le niveautrois tant celui de gnraliste, le quatre tant celui de professionnel (s'adaptant dessituations nouvelles), puis vient le niveau cinq (technicien) caractrisant la matrise dessituations difficiles. Dans les deux derniers niveaux ont touche une matrise trs pousse dudomaine de comptence. Le niveau six (spcialiste) permet de modliser, d'affronter et de

    matriser toutes les situations, mme improvises mais galement de les enseigner etd'entreprendre des recherches pour en amliorer l'efficacit. Le niveau sept (expert) est le pluslev car il induit la capacit d'innovation qui permet la mise en place de normes etl'tablissement de procdures de rfrence mais galement une reconnaissance nationale voireinternationale.On voit bien qu'une telle chelle peut permettre n'importe quel salari, dans son domaine, dese positionner, l'occasion d'entretien d'valuation par exemple mais aussi dans le cadre d'uneprocdure de validation des acquis de 'exprience.On le voit, le dveloppement actuel ne doit rien au hasard et le mouvement s'est largementacclr dans les annes 90 devenant un enjeu important de ngociation collective. Les annes2000 ont permis la normalisation du processus, tant dans les milieux professionnels (MEDEF)que dans les milieux institutionnels (ANPE, APEC). Les comptences sont devenues un objetde certification dans la version 2000 des normes ISO 9000. C'est donc devenu une garantie dedveloppement et de prennit des systmes mis en place par les entreprises fondes sur lescomptences, entranant ainsi le dveloppement des moyens attribus aux DRH. Cemouvement a permis le dveloppement de l'autonomie au travail, en particulier dans lespostes de techniciens suprieurs et d'encadrement intermdiaire. Certains auteurs ont montrque la logique comptence se situe au cur de la politique de ressources humaines etl'organisation ( Le Boterf, 2000). Les fonctions de la direction des ressources humaines sontdevenues beaucoup plus complexes qu'autrefois et le manque de visibilit oblige les DRH mettre en place des politiques de stimulation des ressources humaines. Ces politiques peuvents'appuyer sur le systme de classification obtenue par le rfrentiel de comptences. Enfin, lancessaire rgulation des ressources humaines dans un contexte de plus en plus mouvant amis en relief la gestion des comptences comme pilier des systmes de gestion prvisionnellede l'emploi et les comptences. Un dernier axe parat essentiel, tant pour l'entreprise que pourle salari c'est celui de la rmunration qui peut s'analyser dans une logique de rmunrationdes comptences. Mais cette approche induite une prise en compte encore plus forte descomptences qui deviennent alors le vritable objet de ce systme de gestion et permet deparler d'une gestion par les comptences comme modle succdant la gestion descomptences.

    2.2. Passer de la gestion des comptences la gestion par les comptences

    Le passage de la gestion des emplois la gestion des comptences a donc t largement tudipar les auteurs (Gilbert et Thionville, 2003) qui ont dmontr que la gestion des comptencestait un processus intgrateur qui permettait d'articuler entre eux des couples de domaine degestion auparavant perue comme spars ; c'est--dire la gestion des structures de travailainsi que celle des ressources humaines mais galement la gestion individuelle et la gestioncollective puis la gestion court terme et la gestion long terme et enfin la gestionquantitative et la gestion qualitative. La gestion des comptences apparat comme un premierniveau d'analyse d'une dmarche comptences complte. Il est plutt descriptif et permetprincipalement de faire un tat des lieux d'existants. Nous avons vu plus haut que la tche la

    plus importante consiste rpertorier l'ensemble des comptences requises par mtier et lescomptences dtenues par les salaris afin de raliser la meilleure adquation entre les besoinsdes ressources, c'est le cadre de la G. P. E. C. Certains auteurs ont introduit une nuance entre

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    gestion des comptences et management des comptences. Le management dpasserait lechamp de la gestion car il aurait pour objet de dvelopper les comptences mtier afind'amliorer la performance des quipes. Nous ne sommes plus dans le cadre de la fonctionressources humaines mais plus dans le management oprationnel ce qui constitue un vritabletransfert de responsabilits. Ce transfert est difficile mettre en uvre car il concerne un

    nombre important d'acteurs (les managers) et suppose leur implication. Ce transfert se ralise vers le terrain et rend le management des comptences vritablement oprationnelles, carquotidien et impliquant. Ce n'est plus seulement un processus qui vient de la direction desressources humaines mais bien une ralit au sein de chaque quipe de collaborateurs. Onpeut se contenter de rester ce niveau mais certains auteurs ont montr les bnfices dupassage un troisime niveau que constitue le management par les comptences (Cohen etSoulier, 2004 pour la CEGOS). C'est ce dernier niveau qui permet le pilotage de l'entreprisedans un environnement turbulent et dveloppe l'intelligence collective de l'entreprise. Lemanagement est ici au service de la collectivit dans une logique de valorisation du capitalhumain ce qui remet au got du jour les travaux dHamel et Prahalad, en plaant le facteurhumain comme un vritable vecteur de comptitivit et de performance. En termes de culturedentreprise, l'entreprise qui manage par les comptences peut bnficier d'une valorisation etd'une cohsion importante autour d'objectifs stratgiques. Enfin on peut dire que cetteapproche n'est plus litiste comme l'approche par les comptences, ncessairementindividuelle, car elle est traite au niveau de l'entreprise et cherche dvelopper toutes lescomptences de l'organisation s'attachant par exemple identifier ses points faibles. Ainsi, lemanagement par les comptences permet-il de gnrer un double bnfice ; tant au niveau del'individu comme de l'entreprise. En effet, l'individu permet d'assurer son employabilit toutau long de la vie, ce qui fait l'objet de plusieurs dispositifs lgaux aujourd'hui et correspond la logique de valorisation des acquis de l'exprience. Il a la possibilit d'intgrer descomptences dveloppes dans la vie associative ou familiale ; les rcentes lois sur laformation professionnelle ont valoris cette dmarche. Cependant, on remarque undsquilibre dans la mise en place au niveau des entreprises avec toujours une ingalit entrepetites et grandes entreprises. Au niveau de l'entreprise, le management par les comptencesentrane un impact important et structurant sur l'entreprise qui permet plus simplement derduire les carts de comptences utiles court terme et qui cherche se projeter quelquesannes. Le dveloppement de vritables politiques de formation en est l'illustration.Certains auteurs ont cherch recenser les avantages de cette approche par les comptences(Donnadieu, 1999). Les retombes quantitatives peuvent tre multiples mme si elles ne sontpas immdiatement chiffrables. L'entreprise sera beaucoup plus flexible et ractive face auxbouleversements de son march car elle peut recomposer trs vite son organisation et sesmoyens. On peut parler galement d'un effet communication qui empche les salaris d'avoir

    un comportement anonyme et les met en situation de perfectionnement permanent. Cettesituation peut dvelopper l'efficacit, la motivation et l'implication. Certes, la principaleobjection reste celle du cot, dont l'importance est visible court terme et qui constitue uneforme d'investissement pas toujours rentable. Certaines politiques de formation amneraientles salaris se surqualifier ce qui produirait un vecteur de dmobilisation. Cependant, forceest de constater que l'organisation gagne en plasticit et peut ajuster rapidement ses ressourcesgrce ce type de management. On rentre donc dans une forme de singularit qui transformechaque salari en ressource unique pour l'entreprise. On peut alors chercher qualifiervritablement cette logique de comptence, afin que d'en dgager les rouages et donc lesenjeux.

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    2.3. Enjeux et critiques de la logique comptence

    Si la notion de comptence fait dbat, c'est aussi parce que certains auteurs y voient uneapproche opportuniste et manipulatoire de la part de l'entreprise. La logique comptence

    accrotrait la subordination des salaris vis--vis de son employeur parce qu'elle inclutl'valuation des attitudes, des comportements et de l'engagement des individus sur lesobjectifs de performance de l'entreprise. Ceux ci sont bien sr dtermins par l'entreprise.Pour Zarifian, on serait dans une forme d'valuation de l'engagement du salari qui renverrait une valuation de la loyaut. On se souvient par exemple de l'affaire des valuations chezIBM France qui devait permettre de connatre les noms des futurs licencis. Ces valuationsne se basaient pas uniquement sur les comptences mais bien sur les attitudes des employsvis--vis de l'entreprise. On se retrouverait donc dans une logique normative qui entraneraitla conformit des salaris dans une perspective d'avancement et de promotion (Durand, 2000).La principale critique adresse la logique comptence porte sur la transparence de laprocdure d'valuation qui aurait souvent lieu la tte du client .On peut alors se demander si la logique comptence est un vritable changement de fond ousimplement comme l'estiment certains (Devos et Leonard, 2002) un changement superficiel(tude du cas dUsinor). Certains auteurs pensent donc que la logique comptence ne fait quecomplter le contrat de travail puisque lemployeur contrle maintenant le comportement dessalaris pendant le temps de travail quil leur achte (Durand, 2000). Zarifian s'interroge doncsur les capacits des directions faire partager tous les enjeux avec les salaris pour conclureque certains d'entre eux resteront du domaine de conflit d'intrts antagonistes . Les enjeuxseront parfois partags mais sans partage des valeurs du fait de la force des situations. Laquestion de l'valuation des comportements reste pose et fait dbat. Des travaux assezpousss ont ainsi pu porter sur l'valuation des comptences relationnelles (Labruffe, 2005),afin de formaliser les savoir-tre et d'laborer des rfrentiels ce sujet. Ces rfrentielsportent sur le domaine des comptences personnelles (comme l'affirmation de soi, laprparation mentale, la communication interpersonnelle, la crativit, lefficacit personnelle,lcoute active, la gestion du stress et celle du temps), mais aussi sur le domaine descomptences relationnelles (l'accueil, l'animation de groupes, la coopration, l'intelligenceaffective, le travail en quipe). L'auteur complte son tour d'horizon par une troisime grillede comptences lies au management relationnel (dlgation, prise de dcision, leaderPhilippe, pdagogie des adultes, relations d'appui) ainsi qu'aux comptencesorganisationnelles (connaissance de l'entreprise,e-tutorat, communication interne, scurit,veille technologique). L'ide de l'auteur est de transformer le savoir-tre en savoir agir dansune logique de qualit. Le problme qui se pose travers l'analyse comportementale est celui

    de l'adhsion des salaris cette logique, car on pourrait penser qu'en ce cas qu'elle accrot lasubordination vis--vis de son employeur en permettant l'valuation de ses attitudes et de sonengagement travers le comportement (Zarian, Durand).Enfin, lorsqu'on tudie de prs l'accord A.CAP 2000 de la sidrurgie sur la logiquecomptence, on peut revenir sur les effets prtendus de cette logique. Celle-ci doit conduirel'entreprise prendre en compte les connaissances et expriences des salaris (et non plus lesqualifications) mais aussi en tirer les consquences (rmunration, gestion des carrires) etsurtout crer les conditions ncessaires pour que les salaris puissent mettre en oeuvre leurscomptences. C'est sur ce point que le texte est critiqu, car l o on y verrait plus desdispositifs participatifs de formation et de management des connaissances, on montreraparfois des formes de diktats de l'objectif, voire un management par le stress. Le mme accord

    va assez loin en utilisant le mot impose adress aux salaris en termes de comportementsattendus et justifiant une certaine conception de la fonction encadrement.

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    Le respect complet de la norme FD X 50-183 de lAFNOR suppose en effet la mise en placedactions trs prcises de dveloppement des comptences (Paragraphe 6.5), comme laformation ou la mobilit pour lesquelles le management occupe un rle prpondrant dans ladcision. De plus, le paragraphe 7 intitul du management des comptences au managementpar les comptences revient sur les aspects organisationnels et met l'accent sur les

    ressources humaines. Ce type de management reconnat le caractre contributif des ressourceshumaines la stratgie globale de l'organisme dans une logique non plus de ractivit mais depro-activit. Ici, le management joue un rle moteur quel que soit son niveau (management deproximit comme celui du manager de rayon ou du responsable d'agence bancaire), enparticulier dans l'valuation des comptences mais galement dans la recherche del'amlioration continue dans une logique de comptence collective de l'organisme.

    3. La comptence : une ressource dvelopper

    Mme si de nombreuses critiques ont maill la mise en place de la logique comptence,celle-ci est bien ancre aujourd'hui dans la pratique de nombreuses entreprises et on peutchercher cerner les conditions de son dveloppement et de savoir comment le managementpeut influer sur cette ressource, et jusqu'o peut-il le faire.

    3.1. Dvelopper la comptence : des leviers utiliser

    De nombreux articles rappellent le rle important jou par les managers sur le dveloppementde la comptence individuelle (Monchatre, 2005), et surtout du management de proximit lui-mme engag dans une logique personnelle de dveloppement de ses propres comptences.Ainsi, quels que soient les actions mises en place, c'est au management d'inventer des formesde rgulation pour prserver le bon fonctionnement des quipes et viter la dmobilisation.Un certain nombre d'actions de soutien peuvent ainsi tre menes (Chaminade, 2004), commela multiplication des entretiens individuels d'valuation mais galement de bilan intermdiaireou mme de coaching. Dans cette logique, ces entretiens apparaissent comme des entretiensde dveloppement dpassant la notion d'valuation et permettant de mobiliser le salari danssa capacit maintenir mais aussi acqurir des comptences. Les entreprises utilisent aussilargement le levier de la rmunration pour encourager l'implication et le dveloppement despersonnes dans l'amlioration continue de leurs comptences (voir norme ISO 9004paragraphe 6.2.1.). La mise en place de ce systme de rmunration s'accompagne d'un besoinde transparence et de l'utilisation d'outils d'valuation parfaitement rods. On peut galements'appuyer sur le management des connaissances qui permet de donner un avantage comptitif dcisif aux entreprises. La gestion des connaissances suppose leur identification par une

    collecte et la capitalisation des informations ainsi rcupres, pour en faciliter le transfert et lepartage. On peut galement chercher dvelopper les pratiques d'intgration de faon amliorer plus rapidement les comptences des nouveaux salaris. La rduction du dlaid'apprentissage en sera la rsultante. On compromet ici la responsabilit des managers ceniveau qui a souvent t nglige par le pass. On peut galement travailler dans une logiquede sensibilisation la qualit en particulier en dmontrant les intrts pour chaque acteurd'entreprise. On sera alors dans une politique d'amlioration continue qui s'appuie sur un comportement qualit . On attend de ce dispositif une meilleure coopration mais galementune aptitude la rsolution de problmes et un dveloppement de la crativit et delinnovation. Enfin il s'agit d'voquer ce qui constitue notre sens le principal levier dudveloppement des comptences : la formation. En effet, elle sert la fois renforcerl'implication, amliorer le leadership mais galement faciliter la rsolution de problmes et lasatisfaction des clients. C'est aussi le principal outil permettant de rduire les carts entre lescomptences observes chez les salaris les comptences attendues dans le cadre d'une

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    parcours balis aux exigences croissantes. Les actions de formation accompagnent cesparcours avec un quadruple objectif : acqurir des comptences nouvelles, dvelopper lescomptences actuelles, apprendre transfrer des comptences et apprendre valuer lesautres. Si l'on cherche thoriser cette approche en termes de levier, on se retrouve dans uneanalyse qui tient compte des trois dimensions de la comptence (Durand, 2000).

    La premire srie de leviers dont disposent les managers renvoient la dimension des savoirs travers la construction et le dveloppement au sein de l'organisation d'une stratgie ( lepourquoi). Dans une deuxime dimension, l'organisation s'attachera dvelopper uneorganisation et des processus qui sont plutt lis l'axe des savoir-faire. Enfin dans unetroisime dimension, l'entreprise va rechercher la mobilisation des salaris en travaillant surdes mthodologies d'implication renvoyant la dimension des savoir-tre (attitudes). Pouraller plus loin dans cette analyse, Durand propose de rechercher la dynamique de constructiondes comptences travers des actions diffrentes (action sur l'information pour dvelopper lesavoir, travail sur l'action pour dvelopper des savoir-faire et dveloppement des modalitsd'interaction pour favoriser les savoir-tre). Il tudie galement la dynamique d'accumulationdes comptences qui, l aussi, repose sur trois dimensions grer par le management. Ladimension informationnelle renvoie au savoir et induit un dveloppement de la formationformelle et des stratgies d'apprentissage. Le dveloppement des savoir-faire se fait par desmthodologies d'apprentissage en particulier auprs de compagnons afin d'intgrer lesprincipales techniques. Quant au savoir-tre, il se dveloppe grce l'change et suppose untravail d'interaction. Les trois dimensions sont interdpendantes. On peut rappeler que Piageta dmontr que la connaissance se construit par l'action (1948). Il est donc indispensable quele savoir s'appuie sur l'action et pour viter de se fragiliser. Mais le savoir doit tre incarn ets'appuyer sur le savoir-tre qui lui-mme est inutile sans comprhension de la situation. Enfin,les savoir-faire et les savoir-tre sont lis, les savoir-tre tant inoprant sans savoir-faire et lesavoir-faire collectif supposant des savoir-tre.En fait, quelles que soient les actions mises en place par le management, il s'agit de resterdans cette logique tridimensionnelle et de ne pas isoler un des facteurs du dveloppement dela comptence sous peine de prter le flanc aux critiques dcrivant ces actions comme inutilesou dnues de sens. Les diffrents travaux dans ce domaine montrent qu'une relleimplication de tous les acteurs est la cl du dveloppement des comptences par la russitedes diffrentes actions voques. Si laction sur les savoirs et celle sur les savoir-faire paraitvidente, les dveloppements rcents du management par les comptences ont beaucoup misen avant les savoir-tre. Cependant, une question importante se pose ds que l'on rentre dansle champ comportemental : peut-on rationaliser les comportements ? Il convient donc desavoir jusqu'o on peut manager des comptences et missions peut vritablement managerles savoir-tre.

    3.2. Peut-on manager les savoir-tre ?

    Hersey et Blanchard ont dvelopp en 1968 une thorie alternative au management directif etau management participatif : le management adaptatif. Celle-ci est base sur un nouveaumodle de leadership s'adaptant aux comptences et aux besoins des collaborateurs.Cependant, si le modle a fait recette pendant une trentaine d'annes parmi les managers c'estaussi parce qu'il supposait une approche pragmatique assez simple et peu thorique. En effet,ils postulaient qu'il fallait adapter le leadership aux capacits psychologiques dessubordonns. Cependant, ce modle a rencontr de nombreuses critiques surtout dans sa

    difficult proposer une valuation prcise de la capacit travailler de l'engagement face autravail. De plus, le fait de tenir compte des comportements peut sembler intressant mais posela question de la mtrologie des savoir-tre et de la construction de grilles d'analyse. Les

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    en tirer des dductions et des prdictions sur la personne qui a effectu l'acte. Lescomptences qui sont extraites de ces rcits peuvent tre mises en exergue lors des entretiensd'valuation mais galement dans une logique de dmarche individuelle du salari (parexemple lors du montage d'un dossier de VAE). Ainsi, pour bien comprendre la notion desavoir-tre, on peut chercher travailler sur ses diffrentes composantes, cognitives,

    psychologiques et environnementales. Il s'agit ainsi de bien comprendre en quoi elle peut treindispensable pour l'entreprise (Penso-Latouche, 2000). L'auteur a ainsi cherch la visualiseren menant une investigation approfondie permettant de confronter les problmatiques dediffrents secteurs mais aussi de diffrents salaris (ouvriers, techniciens, cadres). Dans cetterecherche-action plusieurs hypothses ont t avances. Le savoir-tre se dcomposerait ainsien lments cognitifs mais cette dcomposition ne permet pas de l'expliciter dans sa totalit etrclame de trouver d'autres facteurs explicatifs. Ce qui veut dire que mme si les savoir-treont acquis un statut de concept, ils restent vides d'une dfinition exacte. D'autre part, l'auteurs'interroge sur la partie d'inexplicable concernant les comportements et qui pose un vritableproblme pour leur valuation, lors de l'entretien annuel par exemple. Nous sommes doncface un paradoxe puisque l'entreprise cherche standardiser les comportements qui parnature ne peuvent l'tre puisqu'ils sont en interaction constante avec l'environnement. laquestion de savoir comment l'oprationnaliser, l'auteur avance une dmarche sous un anglecognitif, mene en profondeur lors d'une investigation, par les diffrents managers du salari.On pourra galement s'intresser aux caractristiques individuelles du salari et les mettre enrelation avec les lments identitaires de l'entreprise. Enfin il conviendra de chercher valuer correctement ces comptences.On peut alors se rfrer aux travaux mens lors de la dfinition des diffrentes normesAFNOR. Nous avons voqu plus haut les travaux mens dans le cadre de la mise en place derfrentiels de savoir-tre (Labruffe, 2005) pour lAFNOR. Ils permettent de dpasserl'approche procdurale classique et technique du management de la qualit, mais galementde dpasser les comportements tels que les horaires. L'AFNOR dfinit les savoir-tre comme : un savoir-faire relationnel dcrivant des comportements et attitudes attendus dans unesituation donne . Cette conception implique que le savoir-tre souscrit une procdure, unprotocole ou un mode d'emploi clairement identifis. L'enjeu de cette identification, c'est depermettre l'apprentissage et le perfectionnement de ses savoir-tre. On peut citer les travauxde Deming (1984) sur le management relationnel qui doit, selon lui, se substituer aumanagement par objectif ; dans une logique qualitative permettant de tisser et renforcer lesrelations du rseau d'acteurs de l'entreprise. Mais la formalisation de savoir-tre ne doit pasconduire tiqueter les individus. Cela reste difficile car les premiers travaux sur lessavoir-tre ont fait merger des notions comme l'intelligence et l'affectivit qu'on a tout desuite cherche talonner (en particulier travers le quotient intellectuel ou le quotient

    motionnel). Lvy-Leboyer dnonait dj dans un rapport ancien (1973) lvaluationtraditionnelle des salaris, avec des tests psychologiques, qui produisait l'effet inverse celuirecherch. L'valuation de savoir-tre rclame donc d'tre effectue par des experts trscomptents en matrisant des outils conceptuels et mthodologiques dnus de toutesubjectivit. Il convient donc dans un premier temps de mettre en place des grilles d'analysepermettant aux salaris de mieux se connatre. Ensuite, la formalisation de savoir-tre passerapar l'laboration d'un rfrentiel qui utilisera la mme mthodologie que pour les autresrfrentiels de comptences. On pourra alors affiner l'apprciation en indiquant pour chaquethme, 1 degr d'apprentissage minimal, 1 degr d'apprentissage approximatif, 1 degr voluet 1 degr d'apprentissage parfaitement matris, voire automatis qui permet de faire face auximprvus et aux difficults de tous ordres. On retrouve bien ici la logique d'volution dans

    chaque comptence et le passage de paliers. Nous avons vu plus haut les domaines quicomposaient le ple de comptences relationnelles, leur nombre et le dveloppement de leursdiffrentes units peuvent constituer un gage de prcision permettant de manager une

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    vritable analyse des savoir-tre dans une logique de qualit. L encore la responsabilit estporte par les managers. Cependant, avec de tels outils on peut penser que l'entreprisecherche, plus qu' valuer, qu' dtecter des potentiels volutifs (de futurs experts parexemple). Dans cet esprit, on pouvait aller encore plus loin que le management par lescomptences, en cherchant, comme le font les grands clubs sportifs, trouver de vritables

    talents professionnels. 3.3. Aprs la gestion des comptences, la gestion des talents ?

    Lors de l'universit d't de lducation nationale, consacre, en 2005, la gestion desressources humaines, Pierre Mirals a prsent un concept jusque-l peu dvelopp en France: la gestion des talents (lire :http://eduscol.education.fr/cid46099/le-management-des-talents -une-nouvelle-formede-grh-adaptee-aux-professionnels-autonomes .html). Ce travail a donnlieu une recherche doctorale de l'auteur qui a cherch dfinir la notion de talent, montreren quoi elle dpassait le management par les comptences et prsenter les conditions de samise en place dans les entreprises. Dans ce modle de management, le talent est dfini comme l'excellence conjugue la diffrence . Ce modle avait t prsent dans la revueEconomie et management ( la gestion des comptences au management des talents n115,2005) par l'auteur. Si le modle de la comptence a succd au modle de la qualification, iln'a pas permis de rpondre aux nouveaux enjeux de l'entreprise en particulier dans certainsdomaines (high tech, communication, recherche). En effet, dans de nombreux secteurs del'conomie la performance des organisations repose aujourd'hui de plus en plus surl'excellence individuelle d'un petit nombre de personnes cls qui disposent d'atouts personnelsexceptionnels et contrlent des processus dterminants pour l'organisation. On peut fairefacilement le lien avec certaines quipes sportives qui recherchent systmatiquement deux outrois talents exceptionnels pour faire la diffrence . Ce peut tre aussi le cas de certainesentreprises de trs haut niveau dans leur chasse au cerveaux ou de chanes de tlvisionqui cherche recruter le meilleur prsentateur du journal de 20 heures. De nombreuses tudesse sont penches sur le cas de la Silicon Valley et de sa faon de grer les personnes dans unerecherche de l'excellence. Le modle Apple et plus rcemment celui de Google ont souventt voqus. Chez Google par exemple le recrutement s'apparente une vritable comptitionpermettant l'mergence de talents trs pointus qui ont ensuite libre cours pour travailler surdes processus innovants permettant de dvelopper le modle conomique de Google. Ainsi, sila comptence d'un individu peut se dfinir par ce qu'il sait faire, son talent est caractristiquede ce qu'il sait faire mieux que les autres. C'est donc une excellence qui est le fruit decaractristiques personnelles rares le plus souvent lies une passion pour une activit (onpeut prendre pour exemple les geeks qui composent les services informatiques des

    grandes socits amricaines de la Silicon Valley). Cette passion permet un effort qui estentretenu par une pression comptitive, d'autant plus forte que les enjeux sont levs. SelonMirals : il n'est de talent qui vaille que ce que rapporte l'activit dans laquelle il excelle .Le cas actuel des traders fait couler beaucoup d'encre, car certaines entreprises sont prtes payer des bonus faramineux pour embaucher des stars du domaine. Le talent n'existe queparce qu'il est rare, faiblement imitable et trs spcifique la personne qui la dtient. Ainsi, sil'attitude correspond au pouvoir de faire, la comptence correspond l'utilisation d'uneaptitude en rfrence un domaine professionnel. Nous avons vu plus haut que l'expertisecorrespondait au niveau suprieur de comptences c'est--dire un niveau d'excellencenormalis. Le talent serait donc dfini de manire comparative par une diffrence, ce qui ledistinguerait de l'expertise. Il est donc difficile dtecter. Ce qui suppose pour l'entreprise de

    dvelopper des techniques permettant de le trouver et de l'embaucher. On peut ainsi utiliser leterme de casting pour l'ensemble d'actions permettant de dtecter et d'embaucher lestalents. l'image des clubs sportifs on peut galement dire que l'entreprise doit chercher les

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    capter le plus tt possible mais galement les protger de la tentation de partir vers une autreentreprise (ce qui peut se passer dans le cadre dune chasse de tte ) ou de les faire voluerdans un cadre permettant l'expression de leur talent (conditions de travail, matriel). Il estintressant de voir que si le talent est un ensemble de dispositions exceptionnelles incorpores l'individu et li une passion, il reprsente pour l'entreprise avant tout un haut potentiel est

    une ressource rare, dont l'utilisation doit tre optimise. Ce qui suppose d'utiliser rellementles talents (contrairement certaines quipes sportives qui font parfois vgter des talentssur le banc de touche, voir ce sujet le dernier numro du magazine sport et vie consacraux remplaants, n117 sur :http://www.sport-et-vie.com/ ). Il s'exprime dans unenvironnement d'incertitude dans une logique de haute performance (voir figure 1).

    Source : Pierre Miralls

    Cependant, le management des talents suppose quatre grands types d'actions de la part del'entreprise. Il faut d'abord le slectionner ( scouting ), puis l'associer d'autres( casting ), en le prparant ( coaching ), sans oublier de le protger ( cocooning ).L'entreprise devra donc veiller mettre en place un vritable paysage du talent (voir figuresuivante).

    Source : Mirals, prsent lors de luniversit dt consacre au management des RH

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    Cependant, ce qui peut sembler plus difficile pour les organisations c'est d'associer le talent d'autres comptences dans une logique de management d'quipe. C'est le rle assign au casting . Il s'agit donc de composer une quipe quilibre, par addition de contributionsindividuelles. Le travail d'quipe supposera donc la complmentarit par harmonisation des

    styles individuels mais aussi par entranement collectif ( travers les groupes de projets parexemple). Mais l'impact des aptitudes individuelles se rallie la nature des tches collectives(Steiner, 1972) et le modle compensatoire (bas sur la recherche dune meilleureperformance que la plupart) classique ne donnera pas toujours de bons rsultats. Dans unmodle conjonctif, chaque membre devra ncessairement contribuer la performance et lersultat du groupe dpendra du membre le moins comptent (le fameux maillon faible !).Le casting savre donc complexe pour les entreprises car lenvironnement volue,comme la concurrence et les dispositions des individus qui forment lquipe. Cette recherchede la meilleure combinaison possible reste complexe pour l'entreprise et est devenue un enjeumajeur du management moderne. De plus, sa gestion reste spcifique (Thvenet, 2000) etreste base sur le triptyque : reconnatre, protger et exploiter. Cependant, trop d'efforts dansce domaine peuvent gnrer des jalousies et des conflits d'intrts importants (comme dans lesbanques par exemple avec le problme des traders) qui peuvent nuire la cohsion del'entreprise. Ensuite, tous les secteurs ne sont pas forcment concerns par la gestion destalents qui s'exprime surtout dans la haute technologie et dans certains secteurs en pointe.Enfin la mise en place d'une telle gestion suppose des cots importants, en particulier dansleur rmunration mais galement pour leur dtection (chasse de tte spcifique) et leuraccompagnement (coaching adapt).

    Conclusion :

    Aborder un travail portant sur les comptences n'est pas une tche aise car la difficultpremire est la dfinition du terme principal. Cependant, le mouvement est aujourd'hui bienancr dans les entreprises et certaines conceptions de la comptence se sont imposespermettant la mise en place de rfrentiels de plus en plus complets. Ceux-ci vont continuer voluer pour s'adapter de manire constante aux exigences du march ce qui veut dire que lemanagement des ressources humaines va aussi changer de manire trs rapide ce niveau.Les nouvelles gnrations de DRH sont aujourd'hui habitues utiliser ces concepts et ontbien peru l'intrt, tant pour les individus que pour les organisations d'un tel mode demanagement par les comptences. Cependant, des efforts restent faire en particulier dansl'information pour que le systme ne soit pas vcu comme une contrainte par les individus.Seule l'adoption d'une logique gagnant/gagnant permettra d'utiliser avec efficacit les

    diffrents leviers de la comptence. Les managers devront donc utiliser au service del'entreprise mais sans oublier les intrts des acteurs qui la composent. L'optique plus poussede la gestion des talents mettra en relief de nouveaux problmes lis l'allocation des moyensimportants consacrs l'excellence dans l'entreprise et surtout leur rpartition ingale. Onpeut donc s'attendre de nombreux dveloppements dans ce domaine dans les prochainesannes qui permettraient de rpondre la problmatique de la performance. Il serait d'ailleursintressant de cerner les liens entre comptence et performance.

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    Bibliographie indicative :

    Ouvrages gnraux :

    Ressources humaines (Peretti chez Vuibert)Les ressources humaines (Sous la direction de Weiss aux ditions dorganisation)Guide pratique RH et comptences (Chaminade, AFNOR ditions)Encyclopdie des RH (Allouche, Vuibert)Le principe de Peter (Peter et Hull, livre de poche)

    Ouvrages insistant sur un aspect de la question :

    Management par les comptences : le cas Manpower (Dejoux et Dietrich, Pearson)Savoir-tre : comptence ou illusion (Penso-Latouche, ditions Liaison)Le savoir-tre dans lentreprise (S. Blier, Vuibert)Gestion de lemploi et valuation des comptences (Gilbert et Thionville, ESF)La gestion des comptences (Lvy-Leboyer, Eyrolles)La comptence, guide de formation (Millet, ditions dorganisation)

    Articles de recherche :

    Lalchimie de la comptence (Durand, Janvier 2000)L'introduction de la notion de comptence dans les grilles de classification : Gense etvolution (Tallard, 2001, IRIS-CNRS)Le systme de preuves verbales des comptences (Dame, 2009, Idemedia.fr)Les savoir-tre, un angle mort des dbats sur la comptence ? (Sgal, Lhomme et la socit)Les enjeux de la logique comptence (Durand, universit dEvry)Skills and Competencies as Representable Meta-knowledge for Tele-learning Design G.Paquette. Cet article a t prsent un atelier international du groupe "StructuralLearning" de l'AERA, Seattle en avril 2001 et il est soumis pour publication la revueArtificial Intelligence and Education.Les comptences relationnelles peuvent-elles tre stratgiques ? (Persais, RFG)Le DRH de demain face au dossier comptences (Retour, Management et avenir)La codification des comptences organisationnelles (Rouby et Thomas, RFG)Evaluer des comptences ou des performances ? Une distinction oprationnelle en GRH(Nagels, ADMEE Europe)Modlisation des activits et des comptences (Plaquette, PROMACEF)

    De la notion de qualification celle de comptence (Zarifian, Cahiers franais)The core competenties of the corporation (Prahalad et Hamel, Harvard Business Review)Manager les competences pour stimuler lengagement individuel (Monchatre, Bref-Cereq,Problmes conomiques n 2. 873)GRH et management des comptences (Roger, Cahier franais, n321)

    Autres articles :

    Manager par les comptences : un virage prendre (Cohen et Soulier, CEGOS)La comptence, un objet danalyse ou de gestion ? (Roos pour le CREG) :http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article336 Les comptences comportementales au cur du mtier dassistant ? (Perea, CRCOM) :http://www.crcom.ac-versailles.fr/spip.php?article449)Publications de lANACT ( en particulier les articles de Parlier)

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    Travaux pour lAFNOR :

    Comptences relationnelles (Labruffe)Les comptences : 100 questions pour comprendre et agir (Labruffe)Les nouveaux outils de lvaluation des comptences (Labruffe)

    Ressources humaines dans un systme de management de la qualit (norme FD X 50-183) Articles de Pierre Mirals sur le management des talents :

    De la gestion des comptences au management des talents (Economie et management, n115)La gestion des talents : mergence dun nouveau modle de management ? (Management etavenir)Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adapte aux professionnelsautonomes ? (Actes du sminaire de lducation nationale consacr au mangement des RH :http://eduscol.education.fr/cid46099/le-management-des-talents -une-nouvelle-formede-grh-adaptee-aux-professionnels-autonomes .html).Le casting : une comptence clef pour le management dquipes ? (IDATE)Gestion et management des talents dans le sport professionnel (Thse, universit deMontpellier II)Manager les talents au service de la haute performance (CREGO)