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Artículo de Proyecto de Grado del Departamento de Diseño
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Abstract
Purpose - The purpose of this research is to improve in different aspects the experience that innovation teams have within
a company. Currently, they have to rely on several web platforms to achieve a process of innovation, each of these focuses
on one specific thing but none manages to bring together everything necessary for the teams and managers. This is how we
saw what the strengths of each one were and applied them in one place, so that the teams and managers can resort to a single
space to do what they need.
Design/methodology/approach - For this project the methodology applied is based on the double diamond of the Design
Council. Where throughout one year the 4 stages were applied (Discovery, Definition, Development, Delivery), to reach
the results exposed today. Different tools were applied, such as interviews and observation methods, during the first two
phases in order to get to know our end users, managers and innovation teams better and thus achieve a product that they
would consider valuable. In the last two parts, constant user tests and usability tests were carried out to verify that the
product achieved met the objectives set and to always be aware of errors that could be corrected. The users used for these
tests and interviews were students from the Master's Degree in Innovation at Icesi University, and directors or managers of
innovation who hold positions within companies and have years of experience in the field.
Findings - With everything developed during the duration of the investigation it was found mainly that the users appreciate
a platform like ManagInn, since it involves different aspects necessary to be able to develop a project in one place; normally
they use different tools to be able to carry out a single action, they talked about tools like Outlook, the Microsoft suite, the
Adobe suite, Office 365, and more advanced tools like Mural. Although ManagInn already achieves many things that did
not exist before, it still has a long way to go, users said that aspects such as being able to communicate in real time by voice
on the platform would be of vital importance, and more so in conditions such as teleworking. This added to the possibility
that leaves the platform for continuous evolution, adapting to changes that occur within the field and at the forefront of
methodologies and tools.
Practical implications - Companies will have the option to use a tool that allows their innovation managers to create and
develop projects in an easier way, with the ability to recommend these managers which tools to use during their sessions in
a short time and adapting to the needs of each manager or project. In turn, it allows both managers and work teams to have
the ability to access a bank of innovation tools which will reduce dependence on these facilitators but without leaving them
aside by increasing productivity during the innovation sessions, reducing costs and time. Finally the ability to interact with
other facilitators with a community created within the platform.
Originality/Value – The proposal has the capacity to gather different functionalities dispersed by many tools into one
centralizing everything you need. In addition, it has the ability to accompany the people who are using it and recommend
information depending on what each user needs, becoming a tool that adapts completely to each person and serves as a
support in every moment of the innovation process.
Keywords Innovation, Managment, Innovation tools, Web, Innovation facilitator, Innovation projects
ManagInn: Creación de un apoyo para gestores
de la innovación en equipos de diseño Alejandro Montealegre Paz, [email protected] y Nicolás Martínez Gordillo, [email protected]
Tutor: Nestor Tobar, [email protected]
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Proyecto de grado de Diseño – ManagInn: Creación de un apoyo para gestores de la innovación en equipos de diseño
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I. INTRODUCCIÓN
Actualmente, la innovación es un factor clave para las empresas
que desean ser vanguardia dentro de sus propios mercados, es
por está misma razón que, ya sean pequeñas, medianas o
grandes se preocupan por ver sus productos
o servicios como números uno en el mercado. Y esto lo logran
por medio de dar valor a sus servicios o de innovarse a sí
mismos, en consecuencia, la demanda de gestores de la
innovación está en constante crecimiento generando de esta
misma forma, un incremento en la necesidad de una enseñanza
eficaz para que salgan al mundo laboral líderes de equipo
capacitados en procesos y en gestión de innovación.
Pero esta necesidad de una educación eficaz se centra en que
generalmente estos procesos de innovación enfocados ya sea al
producto o a la empresa fallan. Así que son necesarios estos
nuevos líderes capaces de innovar de manera eficaz y efectiva.
Sin embargo, el líder tiene como responsabilidad gestionar y
guiar al resto del equipo, ya sean que sepan o no como es un
proceso de innovación y sus etapas. Es por eso que también
existe una necesidad para que los equipos de diseño pueden
llevar el proceso o flujo de trabajo si en algún momento el líder
no puede realizar sus funciones, porque esto se traduce para una
empresa como recursos que son económicos.
No es un secreto que actualmente la mayoría de los procesos de
innovación que comienzan, nunca terminan o terminan en
fracaso; esto es debido a las cuatro razones de porque las
empresas fallan en sus procesos de innovación dadas
anteriormente. Hengsberger (2018)
Por lo planteado en “The Startup Genome Project” y el estudio
realizado sobre 3.200 startups, se encontró que 11 de cada
startups 12 fracasan por anticiparse en la búsqueda de
resultados, por otra parte 19 de cada 20 productos fracasan por
la mala utilización y selección de metodologías de innovación
según dice Nobel (2011).
Además según la revisión que hacen Rhaiem & Amara (2019)
solo en Estados Unidos durante 1985 y 2009 se estima una
pérdida de $380 billones de dólares sólo por los fracasos
asociados a la implementación errónea de la innovación;
agregado a esto, también encontraron que de un 40% al 90% de
los proyectos de innovación fallan ya sea parcial o
completamente.
A. Innovación
La innovación es definida como introducción de un producto,
servicio, proceso, nueva forma de comercialización o de un
nuevo método de organización que sea totalmente nuevo o que
tenga un cambio significativo (mejorado) (OECD, 2005).
Además, una característica importante de la innovación es el
hecho de que es una contribución grupal (Amabile, 2008), en la
cual los involucrados son multidisciplinares. En contraste con
la invención, que es el desarrollo de nuevos dispositivos,
métodos o técnicas. Para que una invención sea considerada
innovación debe introducirse al mercado y ser aceptada por el
público objetivo. (Harper, Gavin, 2019).
Existen actualmente 4 tipos de innovación: Innovación en
producto, innovación en proceso, innovación organizacional e
innovación en mercadotecnia. (Acosta, Acosta, Espinoza, 2016)
● Innovación en producto: Es la introducción de un
bien o servicio nuevo, o mejorado significativamente
en cuanto a sus características, o el objetivo por el cual
ha sido creado. (OECD, 2005)
● Innovación en proceso: Es cuando se da la creación
de un proceso de producción o distribución nuevo o
significativamente mejorado. (OECD, 2005).
● Innovación Organizacional: Se refiere
principalmente a una manera nueva y diferente cuando
se habla del método organizativo en las prácticas de
una organización, infraestructura del lugar de trabajo,
o relaciones de una empresa. (OECD, 2005).
● Innovación en mercadotecnia: Es la introducción de
nuevos métodos o procesos de comercialización que se
relacionan con cambios del diseño, posicionamiento,
promoción, etc. (OECD, 2005).
En la industria, según el manual de Oslo, una empresa es
innovadora cuando ha “introducido un nuevo producto o proceso,
o lo ha mejorado significativamente” (OECD, 2005). El impacto
que tiene la innovación en las compañías tiene como resultado:
Incremento en las ventas de productos, aumento de la eficiencia en
sus procesos y un aumento en la productividad de la compañía.
Para alcanzar resultados positivos se deben utilizar de manera
correcta los siguientes recursos: la información, tecnologías,
recursos humanos y financieros, además de los vínculos con
agentes de la innovación. (OECD, 2005).
Otra manera que se conoce de clasificar la innovación es la
siguiente:
● Innovación tecnológica y no tecnológica: Se refiere
como cambio tecnológico a cambios nuevos o
significativos en diferentes productos o servicios,
(Acosta, Acosta, Espinoza, 2016)
● Innovación radical : Se refiere a la innovación
cuando se establece un nuevo diseño cambiando los
conceptos centrales de diseño. (Henderson y Clark,
1990).
● Innovación incremental: Por otro lado la innovación
es incremental cuando a un diseño se le mejoran
diferentes características pero dejando la esencia del
diseño la misma. (Henderson y Clark, 1990).
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● Innovación disruptiva: Se refiere a la perspectiva que
se tiene en cuanto a los productos nuevos que entran.
(Acosta, Acosta, Espinoza, 2016)
● Innovación abierta: principalmente se refiere a un
mecanismo de desarrollo de nuevos productos,
procesos y mercadeo.(Acosta, Acosta, Espinoza,
2016)
B. Equipos de innovación
Los equipos varían de acuerdo a su tamaño, al ir creciendo los
integrantes del grupo, aumentan las manos para realizar el
trabajo y la diversidad de este grupo (Paulus, Dzindolet, Kohn,
2012). Aunque se presente como una ventaja también existe la
posibilidad de que dé lugar a la holgazanería al sentirse menos
responsable de sus tareas en el proyecto. Otro de los problemas
encontrados con un número grande de participantes es que bajo
una interacción intensa, existe la posibilidad de una rivalidad
entre los integrantes para realizar su aporte al grupo. (Paulus,
Dzindolet, Kohn, 2012). La recomendación es no exceder el
número de integrantes en estos equipos, creando en lo posible
parejas, que interactúen con un grupo más grande al momento
de intercambiar información como lo son actividades de lluvia
de ideas. (Paulus, Dzindolet, Kohn, 2012).
Respecto a la diversidad se ha desarrollado la idea de que es
importante que los equipos cuenten con multidisciplinariedad, ya
que en los proyectos existe la creciente complejidad de muchas
tareas de trabajo (Paulus, Dzindolet, Kohn, 2012).
En la actualidad hay diferentes tipos de diversidad que afectan las
dinámicas del trabajo en equipos:
a. La diversidad relacionada con datos demográficos (edad,
género y raza ) y las diferentes personalidades pueden
hacer que el rendimiento del equipo sea más difícil al
limitar la interacción social, comunicación y cohesión
social. (Paulus, Dzindolet, Kohn, 2012).
b. La diversidad relacionada a la experiencias laborales o de
ámbitos temáticos es más positiva al abarcar diferentes
áreas del conocimiento pero no es libre de algunos sesgos.
(Paulus, Dzindolet, Kohn, 2012)
Una investigación realizada con dos equipo de innovación en los
cuales uno tenía más perfiles diversos que el otro se evaluaron:
● Las dinámicas entre ellos y su relación con los resultados
● Como la comunicación afectaba el desarrollo de
proyectos(Dlugoborskyte, petraite ,2016)
Los resultados de la investigación son los siguientes:
1. La generación de ideas en los dos equipos son similares,
pero la diferencia, es que las ideas del equipo con más
variedad interdisciplinar son mucho más diversas y
apuntan a la definición de innovación.(Dlugoborskyte,
petraite, 2016)
2. Los equipos con baja diversidad tuvieron una mejor
organización en cuestiones de asignar diferentes roles y
funciones (Dlugoborskyte, petraite ,2016)
3. Los equipos que tenían reuniones físicas y virtuales
tenían un desempeño superior. (Dlugoborskyte, petraite
,2016)
4. La eficacia está directamente relacionada a la
comunicación. Entre menos comunicación mayor va
hacer el fracaso en la implementación. (Dlugoborskyte,
petraite ,2016)
5. La comunicación era superior en equipos de baja
diversidad al momento de solucionar problemáticas en el
equipo. (Dlugoborskyte, petraite ,2016)
6. Otra relación directa es la comunicación con la
generación de ideas en donde los equipos que tengan más
intensidad en la comunicación resultan en una mejor
innovación. (Dlugoborskyte, petraite ,2016).
Facilitadores de la innovación
Con la aplicación de procesos de la innovación se presenta un
personaje que es clave para el éxito de estos procesos, el facilitador
de la innovación. Son personas que hacen parte de una empresa que
buscan y administran innovaciones potenciales.(Maximilian,
Brem, 2016).
Las diferentes tareas que tienen son:
1. Cuando requiera realizar un proyecto debe:
a. Trazar las etapas de la innovación
b. Reconocer diferentes procesos y metodologías
a usar
c. Identificar los conjuntos de habilidades y los
soportes tecnológico que cada uno requiere
(Amabile, 2008)
2. La presentación de los proyectos elegidos a los gerentes
de una compañía y es responsable de la comunicación
dentro y fuera de la compañía (Maximilian, Brem, 2016)
3. Permitir la integración de las diferentes identidades
sociales (definidas como las diferentes características
que componen a una persona (Amabile, 2008).) de los
involucrados en el proceso.(Amabile, 2008).
4. Por último el facilitador debe moderar la comunicación
entre todos los involucrados para un desarrollo de
procesos más efectivo.
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Además, como dice Morrow, 2016, para que el facilitador cumpla
con todas sus responsabilidades como líder de un proceso de
innovación, debe cumplir con ciertas características del
facilitador como son: conocer ampliamente las metodologías
de innovación para poder navegar libremente a través de los
procesos y métodos que se ofrecen
C. Metodologías de Innovación
Una metodología es un proceso creativo llevado a cabo, y se
denomina así porque tiene un fin claro y una división por etapas
específicas (y muchas veces reiterativas) (Design Thinking
España). Cuando hablamos de un contexto laboral encontramos
que en las organizaciones tienen que tratar con situaciones
impredecibles que surgen de los mercados, y es por esta razón
que los procesos de innovación que manejen deben ser capaces
de ofrecer respuestas rápidas (Robayo, 2016).
Keeley et al. (2013) propone cuatro características que se deben
tener en cuenta para realizar efectivamente un proceso de
innovación:
1. Poner los objetivos claros
2. Conocer todos los métodos existentes y sus formas de
funcionamiento para poder manejarlos correctamente en
el proceso
3. Visualizar siempre las experiencias y conceptos de los
usuarios
4. Co-construir la innovación con los consumidores.
D. Design Thinking
Para Dam y Siang (2019) Design Thinking es un proceso
iterativo en el cual se busca entender al usuario, definir el
problema , entre otros. En esta metodología se intenta
identificar estrategias y soluciones alternativas , siempre
manteniendo al usuario en el centro del diseño.
El Instituto de Diseño Hasso-Plattner en Stanford, o conocido
como d.school, propone 5 fases del Design Thinking:
Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testear. Y actualmente,
este modelo de cinco fases es el más conocido mundialmente.
(Dam y Siang. 2019)
● Empatizar: Conocer a los usuarios, entenderlos de
forma empática. (Dam y Siang. 2019)
● Definir: Analizar y entender las necesidades, los
problemas y sintetizar la información. (Dam y Siang.
2019)
● Idear: Desafiando suposiciones y creando ideas para
soluciones innovadoras. (Dam y Siang. 2019)
● Prototipar: Comenzar a crear las soluciones de las
ideas planteadas. (Dam y Siang. 2019)
● Testear: Iterar sobre las soluciones para aplicar
cambios necesarios. (Dam y Siang. 2019)
E. Doble diamante
El Doble Diamante fue diseñado cuando el desarrollo de un
servicio comenzaba a emerger como una práctica profesional,
este modelo fue desarrollado desde el diseño de producto y el
diseño gráfico/UX. Creado cuando el Design Council recoge las
metodologías y herramientas de la época para encontrar
patrones en estas (Drew, 2019). Este modelo de trabajo ayuda a
diseñadores y no diseñadores por igual, es una descripción
comprensiva y visual del proceso de diseño e innovación
(Design Council, n.d).
Fig 3. Design Council, 2015. Modelo del Human Centered Design por
IDEO. Fuente:
https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-what-double-diamond
F. Herramientas
Cuando se usa la palabra “Herramienta” según Yoshida,
Gomes, & de Francisco, se usa por ser un término simple y
porque implica un beneficio práctico directo, además implica
que el usuario controla el cómo se utiliza y la forma de la cual
aplicarla (Alzate, Hurtado, & López, 2015). Así entendemos
que la herramienta es un objeto del que podemos depender y
usar a nuestra libertad como usuarios de ellas, nos ayudan en
nuestros procesos prácticos y nos dan una explicación de lo que
se está resolviendo.
Herramientas en el proceso de innovación
Para el proceso de innovación existen miles de técnicas o
herramientas las cuales nos otorgan diferentes tipos de
información como lo son quienes son los usuarios y qué
expectativas tienen (Instituto Luma, 2014). El instituto luma
(2004) filtro estas herramientas hasta reducirlas a 36 las cuales
son la mas efectivas para los diferentes procesos de innovación,
estas herramientas están divididas en :
a. Observar: Es la fase en donde las herramientas están
centradas en fomentar la curiosidad, la empatía y la
objetividad (Instituto Luma, 2004) mediante la
observación del usuario y su contexto.
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i. Investigación etnográfica: Para una
investigación etnográfica se trata de entender
cómo los usuarios viven sus vidas. En este
tipo de investigación el objetivo es ver el
comportamiento de las personas en sus
términos. (Anderson, 2009).
ii. Investigación Participativa: Una
investigación participativa se trata de
involucrar a los participantes en el proceso de
investigación, desde la definición del
problema, limitantes y desarrollo de una
solución. (Mey, Van Hoven, 2018)
b. Entender: En esta fase las herramientas filtran y
definen patrones, identificar patrones y toda la
información recolectada en la fase anterior en ideas
vitales para el proceso de innovación (Instituto
Luma,2004) .
c. Realizar: En esta última fase las herramientas ayudan
a la ideación , el desarrollo visual y la iteración en el
testeo de los prototipos (Instituto Luma, 2014).
Objetivos de investigación
Finalmente, en este artículo de investigación se explora una
posible solución para la problemática planteada, mediante la
experimentación e iteración de pruebas de usuario con
prototipos cada vez más elaborados de las pruebas.
Respondiendo a los siguientes objetivos de investigación:
● Implementar un acompañamiento constante sobre las
herramientas y métodos en el proceso de innovación.
● Desarrollar una visualización más clara y conveniente
de la información necesaria respecto a las
herramientas y métodos para los gestores de
innovación y sus equipos.
● Desarrollar un sistema que permita una
personalización de las herramientas y métodos según
el proyecto de los gestores de innovación y sus
equipos.
● Implementar un sistema que mejore el registro de
información para los gestores y su equipo siendo más
completo y añadiendo información valiosa.
II. MATERIALES Y MÉTODOS
El proyecto fue realizado en dos etapas, bajo la metodología de
Design Thinking (Dam y Siang (2019). Durante la primera parte
se realizó una investigación del material bibliográfico el cual
fue confrontado con el trabajo de campo. De estos hallazgos se
planteó una plataforma de la innovación con el nombre de
ManageInn. Está plataforma Web permite a los gestores de la
innovación:
1. Gestionar proyectos (objetivos y presupuesto del
proyecto y creación de equipos).
2. Gestionar sesiones de trabajo(planeación de
herramientas y organización del tiempo de cada
sesión).
3. Manejar equipos de innovación(organizar los equipos
de acuerdo a sus capacidades y perfiles de innovación
según el test basadur( Basadur,2020))
4. Visualizar herramientas de innovación (banco de
herramientas filtradas de acuerdo a su etapa, tiempo,
etc) e interactuar con otros gestores en la
implementación de una comunidad integrada a la
plataforma.
Durante la segunda fase del proyecto se desarrolló un prototipo
MVP (mínimo producto viable) y se evaluó un total de 13 veces
en dos ciclos de pruebas.
1. Usuario del experimento
Para validar el prototipo los usuarios fueron elegidos según su
experiencia en el tema de la innovación. La totalidad de los
usuarios son profesionales de diferentes campos disciplinarios
que actualmente se dedican a facilitar sesiones de trabajo o
manejan proyectos relacionados con alguna forma de
innovación. Además, son personas que actualmente trabajan
dentro de los departamentos de innovación de empresas como
Tecnoquímicas, o trabajan de forma independiente en sus
propias empresas realizando asesorías externas en innovación
para otros clientes.
2. Instrumentos de medición
Como se describió anteriormente, se desarrolló una plataforma
la cual permitió a los usuarios realizar diferentes actividades
simulando que tenían que crear y gestionar su propio proyecto
de innovación, a su vez, se usó otra herramienta para medir las
aptitudes de la plataforma frente a los usuarios.
a. Prototipo de Manageinn
Se desarrolló la plataforma web usando Node.js (Node,2020) y
MongoDB (MongoDB,2020), con las siguientes
funcionalidades:
Proyecto de grado de Diseño – ManagInn: Creación de un apoyo para gestores de la innovación en equipos de diseño
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1. Creación y gestión de proyectos de
innovación.
2. Creación y recomendación al momento de
crear y ejecutar las sesiones de estos
proyectos.
3. Visualización de herramientas
4. Gestión de equipos de trabajo
b. Formulario de pruebas
Se usó la plataforma de formularios de Google Forms, para
recoger la información de cada una de las tareas de las pruebas
y así medir las variables involucradas en la metodología.
3. Metodología de Experimento
Para el experimento se realizaron dos fases de pruebas con los
usuarios antes descritos en el documento, luego de cada fase se
realizan correciones sobre el prototipo de acuerdo a el feedback
entregado.
Lugar: Zoom Meetings.
a. Primera fase
Imagen 1. Pantalla Grupos de ManagInn durante prueba de Usuario. Fuente
Propia
Durante esta fase se usó el prototipo Manageinn para el
desarrollo de una lista de tareas proporcionada por los
evaluadores a 7 usuarios. Además, a los usuarios se les hizo una
prueba adicional en donde probaban otra plataforma como
Mural, Asana, Trello o Miro, para así conseguir datos
comparativos de la plataforma. Estas pruebas eran realizadas
una después de la otra pero en orden aleatorio para no mostrar
parcialidad en los usuarios.
Las metas para esta prueba fueron:
1. Testear el MVP desarrollado: Se tiene planeado
testear el MVP para validar si la plataforma planteada
es efectiva como solución al problema.
2. Encontrar posibles mejoras en la interacción
planteada: Destacar con los usuarios cuáles
interacciones planteadas no se logran entender bien
para mejorarlas por medio de cambios.
3. Comparar con otras plataformas en el mercado:
Poner a prueba la plataforma planteada con otras ya
existentes en el mercado para demostrar cómo
resuelve la problemática.
Esta prueba se dividió en tres partes: un contexto, la realización
de las tareas y unas preguntas post-test(todo relacionado a los
objetivos que se tienen en el proyecto). Y la prueba comparativa
consistía en las mismas tres fases, pero enfocadas a las demás
plataformas
● Contexto: Los usuarios fueron introducidos al
concepto de la plataforma, se les dio un contexto de las
funciones principales de la plataforma y se explicó que
es una prueba de usuario en donde se evalúa la utilidad
y la experiencia de la plataforma.
● Tareas a realizar:
○ Iniciar sesión e iniciar un nuevo proyecto.
○ Organizar un equipo de trabajo para ese
mismo proyecto.
○ Crear una sesión con tres herramientas
recomendadas.
○ Entrar en la base de datos y aplicar tres filtros.
○ Ingresar a la herramienta filtrada.
○ Ir a la pestaña "Home" y decir en voz alta la
información en pantalla
● Preguntas post-tareas y post-prueba
Después de cada tarea se le preguntaba sobre cómo se sintió la
experiencia, que información destacaba de todo lo presentado,
y cada quien basado en la experiencia propia agregaba insights
de como ellos en su forma de trabajo manejaban la tarea a
realizar.
b. Segunda fase
Proyecto de grado de Diseño – ManagInn: Creación de un apoyo para gestores de la innovación en equipos de diseño
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Imagen 2. Pantalla Home de ManagInn durante prueba de Usuario. Fuente
Propia
Para el desarrollo de esta fase se realizó una corrección de
acuerdo al feedback recibido durante la primera fase y se
validaron estos cambios con algunos de los usuarios que
estuvieron involucrados en la primera fase y unos nuevos
usuarios. De igual modo esta prueba se dividió en tres partes:
un contexto, la realización de las tareas y unas preguntas post-
test(todo relacionado a los objetivos que se tienen en el
proyecto).
Para esta fase se tuvieron las siguientes metas:
1. Testear el MVP desarrollado: Se tiene planeado
testear el MVP para validar si la plataforma planteada
es efectiva como solución al problema.
2. Encontrar si los cambios realizados fueron válidos:
Validar si los cambios realizados en la plataforma son
efectivos según lo encontrado en la anterior fase.
4. Variables
Para conocer si la investigación y evaluación fueron efectivas
se tuvo en cuenta las siguientes variables:
● Aptitud de la plataforma.
● Presentación de las habilidades.
● Acompañamiento de la plataforma
5. Métodos de Análisis
Después de la prueba se realizó una pequeña encuesta que
resaltaba con datos cuantitativos las variables a evaluar. En una
escala de Likert, que va de 1 a 4, los usuarios califican la
plataforma y la experiencia en una serie de preguntas.
La encuesta estaba dividida en 4 secciones:
1. Evaluando la aptitud de la plataforma, es decir que tan
alta es la relación que esta presenta con el usuario.
2. La presentación de las habilidades, es decir la
plataforma que tan eficientemente involucra la
capacidad y la experiencia del usuario en sus
funcionalidades.
3. El acompañamiento que brinda la plataforma a lo largo
del proceso de trabajo, además de la capacidad de
mantener al usuario involucrado en el mismo.
4. La capacidad de la plataforma de unir las diferentes
funcionalidades de las otras plataformas. Esta nueva
variable fue agregada para validar si se percibía como
más unificada las funcionalidades.
III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para lograr medir la capacidad del sistema de lograr su objetivo,
se analizaron las pruebas realizadas usando métodos
estadísticos para los datos dados en el formulario de Google
Forms mencionado anteriormente en los instrumentos de
medición.
La discusión de los resultados será dividida en dos partes, la
primera parte en donde se discutirán la comparación entre
Managinn y las demás plataformas web que se usan
actualmente para desarrollar un proyecto de innovación, y la
segunda parte será discutiendo las correcciones que se
realizaron de la primera.
Primera fase:
Mural vs ManagInn
Figura 1. Comparativa de variables ManagInn contra Mural. Fuente Propia
La figura 1 muestra las tres variables que se estaban
evaluando (Aptitud, Presentación, Acompañamiento), en
ambas plataformas, donde ambas obtuvieron puntaje por
encima de 3,2, por lo tanto se encuentra en un nivel alto.
Estando ManagInn en Aptitud en 3,6, destacando por encima de
Mural (Mural,2020) que fue evaluado en un 3,3; siguiendo con
la variable de Presentación, en donde Mural superó a ManagInn
con una calificación de 4 contra una de 3,6, siendo este un punto
a mejorar en la siguiente fase de pruebas que sea realizó; y por
Proyecto de grado de Diseño – ManagInn: Creación de un apoyo para gestores de la innovación en equipos de diseño
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último ambas plataformas obtuvieron una calificación de 3,5 en
la variable de Acompañamiento.
Al ver estos resultados entendemos que ManagInn tiene un
campo a mejorar cuando se habla de la presentación de las
habilidades dentro de la plataforma.
Asana vs ManagInn
Figura 2. Comparativa de variables ManagInn contra Asana. Fuente Propia
La figura 2 muestra las tres variables a evaluar, en ambas
plataformas, en donde, al igual que la anterior comparativa,
ambas plataformas tuvieron un buen desempeño estando por
encima de 3,2 en la mayoría de las variables. Para la primera
variable, ManagInn obtuvo un 3,6 y Asana(Asana,2020)
estando por debajo, obtuvo un 3,1 estando muy cerca de un
nivel de desempeño alto; en la variable de Presentación,
ManagInn estuvo solamente una décima por encima de Asana,
obteniendo esta última un 3,5; por último, el punto fuerte de
Asana se encontró en la variable de Acompañamiento donde
obtuvo un puntaje de 3,7, estando dos décimas por encima de
ManagInn.
Aquí también se encuentra un punto a mejorar dentro de la
plataforma, aún no se logra del todo obtener un
acompañamiento eficiente por parte de ManagInn hacia sus
usuarios.
Miro vs ManagInn
Figura 3. Comparativa de variables ManagInn contra Miro. Fuente Propia
Como se aprecia, en la figura 3 ManagInn obtuvo puntajes
superiores a la plataforma Miro (Miro,2020) en todas las
variables calificadas por los usuarios. En donde Miro obtuvo un
3,1 para las variables de Aptitud y Acompañamiento, y
logrando subir a un 3,4 en la variable de Presentación.
Trello vs ManagInn
Figura 4. Comparativa de variables ManagInn contra Trello. Fuente Propia
Al ver la gráfica, se nota que Trello(Trello,2020) fue la
plataforma comparativa con la menor clasificación de todas,
estando en un nivel Regular en todas las variables, o sea por
debajo del 3,1. Obteniendo así una clasificación de 2,9 en la
Aptitud de la plataforma; un 3,1 en la Presentación; y por
último, un 2,8 en el Acompañamiento dado.
Tanto en esta comparativa como en la anterior, no se
encontraron puntos a mejorar para ManagInn, entonces nos
enfocamos en los dos primeros que arrojaron puntos
importantes a mejorar dentro de la plataforma.
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Figura 5. Valor promedio de las variables dentro de ManagInn. Fuente Propia
De estas revisiones encontramos que, aunque nuestra propuesta
planteada ya logra llegar a los objetivos de manera satisfactoria,
hay lugar a mejorar enfocándonos en las dos variables donde las
plataformas comparativas logran superarnos, siendo éstas
Presentación y Aptitud. Es por esto que la fase dos se centrará
en mejorar las clasificaciones de estas dos variables.
Fase dos:
Para esta fase, se mostraron los cambios en diseño realizados a
la plataforma a partir de los resultados de la fase uno. Y además,
se realizó la adición de una nueva variable a la cual se llamó,
Unión, que pretende evaluar en qué nivel ManagInn logra
incluir las diferentes funcionalidades que encontramos hasta
ahora estaban dispersas en diferentes plataformas.
Figura 6. Valor promedio de las variables dentro de ManagInn, fase dos.
Fuente Propia
Al ver los resultados obtenidos en la segunda fase, vimos una
mejoría dentro la plataforma, viendo una subida de dos décimas
en ambas variables que presentaban una forma de mejoría,
pasando de un 3,6 en la variable de Presentación a un 3,9; y de
un 3,5 a un 3,7 en la variable de Acompañamiento. E incluso se
vio una mejoría en la variable de Aptitud que no tuvo mayores
problemas en la fase uno. Además, al ver la nueva variable,
Unión, se ve que tuvo una clasificación bastante alta siendo de
3,8.
Figura 7. Valor promedio de las variables dentro de ManagInn, fase uno
contra fase dos. Fuente Propia
IV. CONCLUSIONES
Luego del análisis y discusión los resultados de las dos fases de
pruebas se encontró que: En general, la plataforma propuesta
está bien direccionada y los usuarios mostraron interés en ella.
Los cambios realizados fueron satisfactorios para todos los
usuarios, además, el desarrollo planteado hasta ahora como
MVP después de los dos ciclos de pruebas está en un buen nivel
de desarrollo y es capaz de satisfacer la mayoría de las
necesidades planteadas en la fase 1 y en el desarrollo de PDG
1, aunque siempre habrá espacio para la mejora, como la
implementación de otras plataformas ya usadas por los
usuarios, como Outlook o Excel que expandirá el alcance de la
plataforma llegando a otros servicios que en este momento no
cubre.
a. Futuro del Proyecto
Para el futuro del proyecto, hay oportunidades de mejoras e
implementación por un lado de adaptar la plataforma a una
versión móvil(además del responsive de la plataforma original),
en donde se agreguen más funcionalidades de recolección de
información durante las sesiones, ya que durante estos
momentos hay información que puede llegar a perderse.
Por otro lado en el mundo laboral en estos momentos se usan
herramientas como Office 365 o la suite de microsoft para
algunos procesos de la innovación. Si Manageinn tuviera la
posibilidad de vincularse con estas plataformas se adaptaría
mucho más fácilmente a las diferentes empresas que
actualmente están en procesos de innovación ya que por un lado
sería una herramienta fundamental para los gestores y las bases
de datos de los equipos serán automáticas.
Proyecto de grado de Diseño – ManagInn: Creación de un apoyo para gestores de la innovación en equipos de diseño
11
Cuando pensamos en el ámbito académico cabe resaltar como
la implementación de esta herramienta facilitaria a los
profesores o gestores llevar un seguimiento a proyectos de
diseño( que al ser tan variados con respecto a temas y procesos
puede llegar a ser difícil llevarlos todos al mismo tiempo) en
clases como lo puede ser las materia de proyecto de grado o
HCI.
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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28. Mural. (2020). – MURAL is a digital workspace for visual
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29. Asana. (2020). – Con Asana, los equipos remotos pueden
organizar proyectos, gestionar prioridades cambiantes y
finalizar trabajos..from: https://asana.com/es
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platform designed for remote and distributed teams .from:
https://miro.com/
31. Trello. (2020). – Trello permite que los equipos trabajen de
forma más colaborativa y sean más productivos..from
:https://trello.com/es
VI. ANEXOS
Anexo 1: Creación de un apoyo para gestores de la innovación en
equipos de diseño que permita la gestión y acompañamiento en los
proyectos de innovación. Link: https://drive.google.com/file/d/1WvPaqKBJxkwQad8Lkm8z5izE5C
m6b03o/view?usp=sharing
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