MANAJEMEN 21C Subir ChowdhuryUcapan Terima KasihSaya benar-benar berterimakasih kepada ke-26 pemikir dan penulis yang telah menyumbangkan hasil pemikirannya dalam buku ini. Manajemen 21C (Management of 21 Century/Manajemen Abad ke-21) tidak akan pernah terwujud tanpa dukungan besar dari para penulis tersebut. Saya sangat menghargai waktu dan usaha yang mereka curahkan demi berhasilnya proyek ini. Dedikasi dan pandangan mereka yang sangat bernilai merupakan inspirasi yang sangat besar bagi saya. Saya berterimakasih secara khusus kepada Richard Beckhard dan Marshall Goldsmith, dua teman baik yang telah mendukung saya sejak awal proyek ini. Saya sangat berhutang budi pada Peter F. Drucker, pemikir dan pelopor manajemen terbesar di zaman ini. Tulisan-tulisannya menginspirasi saya setiap hari. Saya juga berterima kasih kepada Robert MacLeod, seorang teman baik yang setiap hari selalu rela menyisihkan apapun pekerjaannya untuk membantu saya. Harriet Levine juga adalah seorang teman baik yang sangat antusias mendukung proyek ini. Seorang lagi teman yang bergelut di usaha penerbitan dan selalu membantu saya adalah Cynthia Zigmund. Saya mengucapkan terima kasih banyak kepada semua asisten pribadi dan rekan peneliti yang telah berkontribusi untuk Manajemen 21C ini. Orang-orang itu termasuk Ginger Bitter, Lisa Cohen, Nathalie DAboville, Barbara Devine, Kristin C. Doughty, Judy Ellis, Catherine Fitzsimons, Annette Forbes, Amy Hungerford, Barbera Kooijman, Jean Macdonald, Claire Manefield, Cappy Reed, Willa Reiser, Rita Kaulesar Sukul, Amlie Theorell, Andrea Truax, Sharon Wilson, dan Meg Wozny. Saya sangat beruntung bisa bekerja sama dengan seorang editor yang sangat bersemangat di Financial Times Prentice Hall, Pradeep Jethi. Dorongan yang diberikannya sangat berguna bagi semua penulis. Saya juga ingin berterimakasih pada Amelia Lakin, Martin Drewe, Angela Lewis, Kate Jenkins, dan Claudia Orrell dari FT Prentice Hall untuk bantuan yang terus menerus mereka berikan. Yang terpenting, ucapan terima kasih yang paling tulus saya berikan pada istri saya, Malini, yang mendukung saya secara total apapun yang saya kerjakan.SUBIR CHOWDHURY Novi, Michigan

KATA PENGANTARKata PengantarKetika revolusi teknologi informasi membuat kita semakin dekat satu sama lain, globalisasi justru menantang kemampuan berbahasa yang kita miliki, dan generasi baru pun membentuk ulang strategi bisnis kita. Apakah bisnis yang berubah, atau manajemennya yang berubah? Apakah keberhasilan industri manufaktur akan tergantung pada penggunaan IT (teknologi informasi)? Pertanyaan-pertanyaan ini merupakan sebagian dari pertanyaan yang menginspirasi saya untuk menyusun buku Manajemen 21C. Buku ini berisi sejumlah pemikiran dan pandangan dari para pemikir terbaik dunia. Pemikiran-pemikiran ini merupakan pelopor pemikiran baru secara global. Manajemen 21C menggabungkan berbagai pandangan untuk milenium baru dalam satu buku, memungkinkan anda semua memahami perubahan yang sedang terjadi sekarang dan perubahan apa yang mungkin akan terjadi. Masa depan dunia usaha akan berbeda, pertanyaannya: pandangan versi siapa yang anda baca? Dengan deskripsi rinci mengenai kemunculan dan peningkatan budaya dan usaha baru di dunia global, Manajemen 21 akan memicu, mendorong, memperkuat, dan mengubah sikap semua orang yang membacanya. Tiap bab sangat unik dan berguna. Bab 1 memperkenalkan konsep baru yang mencakup Keuntungan dari Pegawai (Return on Talent/ROT), Pencegahan Bahaya (Fire Prevention), dan Sistem Manajemen Pegawai (Talent Management System). Di bagian pertama buku ini, kita akan membahas pemimpin Janusianyaitu pemimpin yang bersifat dualistik, pemimpin pendidikan (Edu-leader) yang berdasarkan nilai, kepemimpinan sensasional, kekuatan pemikiran jenius secara kolektif, penguasaan, dan pola pikir. Bagian dua buku ini, Proses-Proses 21C (Abad ke-21), akan menjabarkan tindakan, keahlian, dan strategi yang dibutuhkan oleh para pemimpin dan manajer untuk bersaing di masa depan. Di bagian terakhir, pembahasan mengenai lingkungan kerja yang disesuaikan, jaringan kreatif, dan pemikiran kaleidoskop akan menginspirasi anda untuk mempertimbangkan organisasi/perusahaan 21C (abad ke-21) dan membantu anda mempersiapkan perusahaan anda untuk menjadi salah satu bagiannya. Manajemen 21C adalah buku untuk orang-orang yang meyakini perang kreatif, untuk orang-orang yang menginspirasi orang lain, untuk orang-orang yang mempercayai orang lain, untuk orang-orang yang menyambut keberagaman, untuk orang-orang yang terus menerus mengejar mimpinya, dan untuk orang-orang yang ingin membentuk dunia di masa depan.

Suatu hari nanti, kita semua akan melaksanakan manajemen dengan cara ini. Manajemen 21C diciptakan berdasarkan inspirasi. menginspirasi orang lain. Manajemen 21C adalah inspirasi utama.SUBIR CHOWDHURY Novi, Michigan Paskah 1999

Tujuannya adalah untuk

BAB 1 MENUJU MASA DEPAN MANAJEMENSUBIR CHOWDHURYSeni manajemen sedang mengalami perubahan pesat. Di dunia korporasi, para manajer terus menerus membahas mengenai perubahan dunia usaha dan dampaknya terhadap perusahaan mereka. Namun, sedikit sekali yang benar-benar menitikberatkan pembahasan mengenai proses manajemen itu sendiri. Perusahaan Ford merupakan salah satu contoh perubahan gaya manajemen. Setiap hari Jumat, Jacques Nasser, pejabat eksekutif Ford, mengirim email ke seluruh pegawai (lebih dari 100.000 orang) untuk memberikan informasi terkini mengenai keberhasilan dan kegagalan perusahaan. Alfred P. Sloan, dalam bukunya My Years with General Motors, mengemukakan bahwa salah satu faktor utama keberhasilannya adalah kepemimpinan yang terpusat pada informasi. Sampai saat ini, manajemen informasi tetap merupakan bagian penting dari keberhasilan sebuah usaha. Perbedaan antara manajemen informasi di era Sloan, di era Ford, dan di masa kini adalah metode manajemen informasi yang digunakan. Inilah alasan kenapa kita perlu memikirkan tentang proses (metode) manajemen dan masa depan manajemen. Manajemen di abad ke-21 sangat tergantung pada dasarnya (fundamental). Dasardasar tersebut mencakup kepemimpinan, proses, dan organisasi. Di Bab 1 ini, saya akan membahas ketiga bagian penting manajemen abad ke-21 tersebut. PEMIMPIN ABAD KE-21 Cari mimpimu, laksanakan mimpi itu, dan wujudkan. Itulah yang harus kita lakukan. Pada tahun 1998, saya memiliki sebuah ideKepemimpinan Pengejar Mimpi. Para pemimpin abad ke-20 telah berevolusi menjadi pemimpin abad ke-21 dengan menerapkan pola pikir ini.

Aset atau modal paling bernilai yang dimiliki oleh para pemimpin abad ke-21 adalah kemampuan untuk bermimpi. Para pemimpin ini akan mencari mimpi mereka, mengembangkannya, dan berusaha mewujudkannya. Dan mimpi sebenarnya tak lain dari ide yang diimplementasikan dengan efektif. Pemimpin yang berhasil akan bertindak berdasarkan mimpinya menggunakan teknik komunikasi yang baik, sehingga bisa menginspirasi semua orang di perusahaannya untuk meyakini mimpi mereka juga. Jika seorang pemimpin telah berhasil mewujudkan sebuah mimpi, dia akan berusaha mencari, mengembangkan, dan mewujudkan mimpi baru. Pencarian mimpi secara terus menerus dan melakukan tindakan efektif untuk mewujudkan mimpi tersebut adalah inti dari kepemimpinan pengejar mimpi. Komunikasi komunitas (peoplistic communication) Jangan bersifat individualis, tapi cobalah bersifat ke-komunitas-an. Anda bisa saja memiliki sistem komunikasi terbaik, tapi jika anda bersifat individualis sebagai seorang pemimpin, maka perusahaan/organisasi anda akan hancur. Kunci keberhasilan anda adalah komunikasi komunitas. Internet dan intranet merupakan sistem komunikasi yang efektif, dan pihak manajemen menghabiskan banyak uang untuk meningkatkan sistem komunikasi tersebut. Masalahnya, seringkali pihak manajemen membuat kesalahan dengan menganggap bahwa seni komunikasi dan media komunikasi merupakan hal yang sama. Padahal tidak demikian; Internet tidak berkomunikasi dengan manusia, manusialah yang berkomunikasi dengan manusia lain. Internet hanya media komunikasi. Komunikator masyarakat mampu menciptakan atmosfir bersahabat dimana semua orang bisa berkomunikasi dengan cepat. Di berbagai perusahaan besar, komunikasi bisa terhambat oleh birokrasi dan semua orang di perusahaan tersebut mungkin hanya menerima sekitar 10 persen dari seluruh informasi yang ditujukan padanya. Komunikasi yang efektif harus bisa menembus hirarki organisasional seperti ini. tingkatan dan pegawai dalam perusahaan. Emosi dan keyakinansi kembar yang tak terpisahkan Sebagai komunikator, kita harus bisa menyentuh hati, pikiran, dan emosi orang lain. Pihak manajemen harus memahami bahwa komitmen emosional pegawai sangat bernilai bagi perusahaan. Untuk membuat para pegawai berkomitmen pada sebuah strategi baru, tantangan yang dihadapi oleh pihak manajemen adalah bagaimana cara mengurangi rentang Komunikasi efektif juga harus mendorong segala bentuk komunikasi, baik berita bagus maupun berita buruk, ke semua

waktu antara penyampaian konsep atau ide dengan pelaksanaan konsep tersebut. Salah satu cara untuk meningkatkan komitmen tersebut adalah dengan secara penuh melibatkan semua orang yang ada di dalam perusahaan dalam proses penciptaan strategi baru tersebut. Yakin. Ini adalah kata kunci bagi para pemimpin abad ke-21. Ada perbedaan besar antara menerima dengan meyakini. Seringkali, pihak manajemen menciptakan sebuah budaya dimana para pekerja hanya menerima, bukan meyakini keputusan pihak manajemen. Di abad ke-21, para pemimpin harus menciptakan atmosfir dimana para pegawai meyakini strategi pihak manajemen, meyakini keputusan pihak manajemen, dan meyakini kinerja manajemen. Jika para pegawai telah meyakini keputusan pihak manajemen, akan muncul ketertarikan dan semangat di dalam perusahaan. Atmosfir seperti ini akan memberikan kesejahteraan dan keberhasilan bagi perusahaan. Pemimpin yang sukses selalu menciptakan lingkungan semacam ini baik di dalam maupun diluar perusahaan. Salah satu kesalahan terbesar pihak manajemen adalah menciptakan atmosfir yang penuh rasa takut dalam perusahaan. Seringkali, pihak manajemen menciptakan atmosfir semacam ini tanpa sadar. Saya telah melihat banyak bukti di berbagai perusahaan di berbagai negara, dimana para pegawai melaporkan informasi-informasi positif dan perkembanganperkembangan bagus kepada pihak manajemen karena rasa takut. Saya menemukan bahwa tiap laporan yang berisi kemajuan perusahaan tak lebih dari sebuah kebohongan. Ketika saya bertanya apa alasan mereka melakukan itu, para pegawai tersebut akan menjawab, Saya bisa kehilangan pekerjaan jika melaporkan yang sebenarnya. Para pegawai ini tidak mempercayai pihak manajemen, dan mereka tidak meyakini metode manajemen yang diterapkan. Pihak manajemen (para pemimpin perusahaan) bisa menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik dalam perusahaan dengan menghilangkan rasa takut dan menciptakan ikatan emosional dengan para pekerja. Memiliki banyak keahlian (multi-skilled) Para pemimpin abad ke-21 pasti memiliki lebih banyak keahlian dibanding para pemimpin abad ke-20. Pengetahuan mengenai bahasa, budaya, dan berbagai hal lain sangat penting untuk mencapai keberhasilan. Pemimpin yang tidak menguasai atau ahli di bidang yang ditanganinya tidak akan bisa menggunakan potensinya dengan efektif. Para pemimpin masa depan merupakan ahli di sejumlah bidang karena jika mereka membutuhkan pengetahuan tentang suatu hal, mereka akan mencari dan mendapatkan pengetahuan tersebut. Salah satu ciri penting pemimpin yang memiliki banyak keahlian (multi-skilled)

adalah kemampuan untuk menerima dan mendorong keberagaman.

Komitmen untuk Menghargai

mendorong keberagaman ini bermula dari visi dan strategi yang jelas. akan membuat semua pegawai menggunakan potensi mereka secara penuh.

keberagaman akan menciptakan lingkungan yang mendorong ketertarikan dan semangat, dan Tantangan utama yang dihadapi oleh dunia organisasi (perusahaan) bukanlah jarak geografis, melainkan jarak budaya. Keberagaman sejak dulu merupakan masalah besar di Amerika, tapi sekaligus merupakan kekuatan terbesarnya. Perusahaan yang bisa menerima dan mengelola keberagaman sebagai salah satu strategi usaha, perusahaan tersebut akan berhasil. Keberagaman merupakan keharusan dalam dunia usaha saat ini, sebab di era persaingan pengetahuan global ini, kita tidak tahu ide terbaik akan datang dari mana.

Mentalitas selanjutnya Para pemimpin abad ke-21 akan terus mengejar tujuan selanjutnya. Mereka akan melakukan segala usaha untuk meningkatkan keberhasilan perusahaannya. Biasanya, para pemimpin perusahaan akan duduk bersandar di kursinya dan bersantai ketika perusahaan mereka telah berhasil mencapai sesuatu. Sikap seperti ini akan membahayakan perusahaan. Pemimpin yang baik akan merayakan keberhasilan dan segera bergerak mengejar tujuan selanjutnya. Apa tujuan selanjutnya? akan menjadi sikap semua pemimpin di masa depan. menyebut sikap ini dengan mentalitas selanjutnya. Mentalitas ini mencakup: Kerja keras Tidak pernah puas Terpusat pada ide Selalu ingin tahu Gigih. Di tiap sektor usaha ada persaingan terus menerus. Pemenang persaingan ini akan memiliki kelebihan kompetitif paling banyak. selanjutnya. PROSES-PROSES ABAD KE-21 Pihak manajemen harus menyadari pentingnya pelajaran yang didapat dari pengalaman. Kegagalan mengajarkan cara untuk berhasil di masa depan. Para pemimpin abad ke-21 harus menyusun ulang konsep-konsep dan proses-proses kepemimpinan abad ke-20. Proses-proses abad ke-21 harus menitikberatkan pada praktek-praktek inti (utama), dan di bab ini, saya menekankan empat bidang penting yang saya yakin memiliki dampak besar terhadap perusahaan abad ke-21. Praktek-praktek inti tersebut mencakup: Pendidikan sampai ke akar (grass-root education) Pencegahan bahaya (fire prevention) Interaksi langsung Globalisasi yang efektif. Tapi, untuk jadi pemenang, kita perlu bertindak cepat, dan untuk bisa bereaksi dengan cepat, kita harus memiliki sikap mental Saya

Pendidikan sampai ke akar

Pendidikan sampai ke akar (grass-root education), bukan sekedar pendidikan, merupakan strategi utama manajemen. Pendidikan sampai ke akar berarti pelatihan kepada semua pegawai, tanpa diskriminasi, mulai dari kepala bagian sampai para pekerja di pabrik. Seringkali, pihak manajemen mengabaikan penyediaan pelatihan, dalam bentuk apapun, kepada para pegawai di tingkat bawah. membutuhkan pelatihan. Pendidikan sampai ke akar akan membantu kelancaran implementasi secara benar, baik implementasi sistem maupun strategi perusahaan. Pelatihan tanpa implementasi berarti perusahaan membuang-buang uang. Semua program pelatihan harus dilengkapi dengan rencana implementasi strategis dan para manajer harus terus mengawasi pelaksanaan rencana implementasi ini agar pelatihan yang dilaksanakan tidak sia-sia. Mewujudkan perubahan jauh lebih sulit dilakukan tanpa pendidikan sampai ke akar. Perubahan yang tidak didukung dan diusahakan oleh semua orang di semua bagian perusahaan akan kehilangan momentum. Sebelum mulai melaksanakan perubahan, kita harus terlebih dulu mencari rekan kerja yang mau dan mampu menjalani perubahan tersebut bersama-sama. Menemukan orang-orang yang siap mendukung kita dalam perubahan akan membantu meyakinkan orang-orang lain, yang pada awalnya tidak yakin, bahwa perubahan tersebut memang dibutuhkan dan akan menguntungkan semua pihak. Dan perlu diingat bahwa untuk mencapai tujuan ini, kita perlu bersikap fleksibel dan kreatif. Pencegahan bahaya Pencegahan bahaya, bukan penanggulangan bahaya, harus dipraktekkan. Seringkali, Praktek manajemen seperti ini sangat mengkhawatirkan, sebab sebenarnya para pegawai di tingkat bawah itulah yang paling

perusahaan memberikan imbalan besar bagi para pegawai yang bisa menanggulangi bahaya (masalah), tapi jarang sekali mengakui jasa mereka yang mencegah bahaya tersebut berulang. Akibatnya, suatu masalah mungkin terselesaikan, tapi tidak ada jaminan bahwa bahaya tersebut tidak akan berulang. Pencegahan tidak akan langsung memberikan keberhasilan. Namun, pencegahan masalah akan bisa membuat para konsumen tetap puas dan setia. Sebagai contoh, survei yang dilakukan oleh R.L. Polk & Co. menunjukkan bahwa selama 18 tahun Honda menduduki peringkat pertama untuk kesetiaan pelanggan di Amerika. Hal ini disebabkan karena Honda, dan berbagai perusahaan Jepang lainnya, sangat mementingkan pencegahan bahaya (masalah).

Di abad ke-21, para pelanggan akan menuntut kesempurnaan dan keunikan sebuah produk, dan layanan yang sangat memuaskan terkait dengan produk tersebut. menitikberatkan pada pencegahan masalah. Interaksi langsung Perusahaan abad ke-21 akan mengejar antusiasme konsumen, bukan sekedar kepuasan konsumen. Antusiasme konsumen berarti ketertarikan dan kesetiaan dari konsumen. Antusiasme ini dipicu oleh layanan dan produk yang diberikan pada konsumen, yang jauh melebihi harapan mereka. Cara untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan bukan hanya dengan mencari konsumen, tapi dengan mempertahankan konsumen yang ada. Yang mengejutkan, cara untuk mendapatkan dan mempertahankan konsumen terus berubah. Perusahaan abad ke-21 akan menciptakan kesetiaan konsumen lewat interaksi langsung dengan konsumen tersebut. Konsumen saat ini jauh lebih cerdas dari di masa lalu, sebagian disebabkan oleh revolusi teknologi informasi. Mereka tidak peduli akan struktur manajemen, perencanaan strategis, sudut pandang finansial, atau pimpinan perusahaan. Yang mereka pedulikan hanyalah produk dan jasa yang mereka dapatkan. Konsumen sangat menilai tinggi akses yang cepat dan mudah terhadap produk, dan mereka menuntut atau membutuhkan banyak informasi sebelum bisa memutuskan produk mana yang akan mereka beli. Saya meyakini bahwa perusahaan abad ke-21 akan membuat dan menggunakan pusat-pusat interaksi konsumen virtual. Dengan meningkatnya persaingan, para manajer harus bisa bereaksi dengan cepat untuk meningkatkan kualitas produk dan jasa yang diberikan. Pusat-pusat interaksi konsumen akan memberikan data yang dibutuhkan untuk mereaksi kebutuhan konsumen dengan cepat. Globalisasi efektif Banyak perusahaan mengembangkan diri secara internasional, dan ini merupakan tren usaha terbesar di Amerika, Asia, dan Eropa. Namun, banyak CEO yang tidak benar-benar Mengembangkan perusahaan Nicholas memahami bagaimana cara melakukan globalisasi yang efektif atau bagaimana globalisasi bisa membantu mereka bersaing dengan perusahaan lain. secara global tidak serta merta berarti keberhasilan global. Para manajer harus terlebih dulu memahami pasar dan konsumennya sebelum mengeluarkan sebuah produk. untuk mengeluarkan produk yang lebih baik dengan lebih cepat, perusahaan abad ke -21 harus

Trivisonno, pimpinan eksekutif A.C. Nielsen, sebuah perusahaan penelitian pasar tingkat internasional di Amerika, menyatakan bahwa: Tidak ada yang namanya konsumen global. Tiap negara dan konsumen di tiap negara memiliki sikap, perilaku, selera, dan pola belanja yang berbeda. Perusahaan harus bisa menanggapi berbagai pasar dengan menyesuaikan produk, layanan, dan prosesnya dengan kebutuhan setempat. Misalnya, di India, McDonalds menawarkan burger yang terbuat dari daging kambing, sebab disana sapi dianggap hewan suci. Namun, perusahaan juga harus menyadari jika ternyata penyesuaian tersebut malah menghambat penerimaan konsumen terhadap sebuah produk. Contohnya, sebuah restoran Amerika, TGI Friday, memutuskan untuk memasukkan sejumlah makanan lokal ke dalam menu yang ditawarkan di cabangnya di Korea Selatan. Ternyata restoran tersebut tidak begitu laku. Penelitian mengungkapkan bahwa penyebabnya adalah kekecewaan konsumen yang berharap akan menemukan makanan dan suasana Amerika saat datang ke restoran tersebut, namun malah menemukan makanan lokal yang ada dimana-mana. Globalisasi bisa menguntungkan atau merugikan perusahaan, tergantung dari situasi ekonomi dan politik suatu negara. Misalnya, tahun 1997, perusahaan yang berinvestasi di Asia mendapatkan keuntungan besar, namun pada tahun 2000 mereka semua merugi. Sebaliknya, perusahaan Asia yang berinvestasi di Barat telah mendapatkan banyak keuntungan. Globalisasi selalu mengandung resiko, yang juga tergantung pada kondisi tiap negara. Kuncinya adalah bagaimana perusahaan bisa bereaksi dengan cepat terhadap perubahan kondisi yang dramatis. Untuk bisa mendapatkan pertumbuhan dan keberhasilan yang konsisten di lingkungan yang kejam ini, pihak manajemen perusahaan harus: Mempelajari budaya lokal, pasar lokal, dan persaingan lokal; Mempersiapkan model usaha yang bisa memenuhi kebutuhan pasar dengan efektif; Memilih partner strategis setempat yang benar agar bisa mendapatkan pengetahuan terbaik tentang pasar lokal; Mendorong pegawai dengan mempertahankan nilai-nilai lokal; Memunculkan produk baru dan inovatif, dengan selera lokal.

PERUSAHAAN ABAD KE-21 Pada awal abad ke-21, dengan berbagai kejadian dan perubahan ekonomi dunia, otak saya

Pengetahuan yang dihasilkan Investasi pada bakat (pegawai) memunculkan sebuah ide baru: organisasi yang berpusat pada bakat (pegawai). Keberhasilan perusahaan di abad ke-21 akan tergantung pada penggunaan pegawai-pegawai berbakat secara efektif. Perusahaan yang berpusat pada bakat (baca: pegawai) akan terus menerus mencari bakat baru, mempertahankan pegawai tersebut dengan memenuhi kebutuhannya, menggunakan mereka secara efektif, dan menciptakan lingkungan yang menantang sebagai tempat mereka bekerja. Manusia menciptakan perusahaan, dan manusia bisa menghancurkannya. Komoditas paling bernilai di dunia usaha bukanlah teknologi atau modal, melainkan manusia. Meski berbagai perusahaan virtual sangat berhasil di pasar finansial dan mematahkan mitos dunia saham, perlu diingat bahwa keberhasilan mereka bukan disebabkan oleh teknologi yang mereka gunakan, melainkan oleh orang-orang yang ada dibaliknya. Jeffrey Pfeffer, dosen Stanford Business School, menulis dalam bukunya The Human Equation (1998), Perusahaan yang bisa mengelola manusia dengan baik akan mengalahkan perusahaan yang tidak mengelola pegawainya dengan baik. Perbedaannya bisa sampai 30-40%. Manusia mengelola manusia, di dalam dan diluar perusahaan. merupakan tantangan bagi para manajer abad ke-21. Keuntungan dari pegawai Selama beberapa dekade, hampir semua perusahaan menggunakan matriks-matriks penting seperti ROI (Keuntungan dari Investasi/Return on Investment) dan ROA (Keuntungan dari Aset/Return on Assets). Perusahaan abad ke-21 akan menggunakan sebuah ukuran yang disebut ROT (Keuntungan dari pegawai/Return on Talent). Persamaan yang digunakan untuk mengukur usaha saat ini hanya menghitung penggunaan modal, namun persamaan ROT dijabarkan sebagai berikut: ROT = ROT menghitung keuntungan yang didapat dari investasi perusahaan pada pegawai. Ukuran ini akan menunjukkan apakah manajer mempekerjakan orang yang tepat atau tidak, dan seberapa efektif manajer menggunakan bakat orang tersebut untuk mencapai keberhasilan usaha. Manajer yang efektif menggunakan matriks penilaian ROT untuk mengawasi kinerja dan memprediksi peluang. Matriks ini akan menentukan apakah investasi perusahaan akan Manajemen manusia yang efektif

menguntungkan atau tidak. Agar investasi bisa menguntungkan, manajemen harus: Terus menerus mengukur ROT Terus menerus meningkatkan ROT Merombak bakat yang ada.

Pengetahuan yang dihasilkan Nilai pengetahuan yang dihasilkan akan meningkat jika digunakan secara efektif. Efektifitas pengetahuan yang dihasilkan berbanding lurus dengan tingkat ROT; semakin efektif pengetahuan yang dihasilkan, akan semakin tinggi pula nilai ROT. Hal ini akan memunculkan tenaga kerja kreatif, inovasi, proses yang lebih lancar, perbaikan produk terus menerus, dan komunikasi yang baik. Hal ini juga akan membantu manajemen untuk bersikap fleksibel, untuk menitikberatkan pada peluang, dan untuk mengimbangi lingkungan usaha yang berubah dengan cepat dan pesat. Orang-orang berbakat akan mempengaruhi orang-orang lain di sekitarnya, dan pada akhirnya, pengetahuan yang mereka miliki akan dimiliki juga oleh para pegawai lain. Orangorang yang bisa menghasilkan pengetahuan dengan baik di semua bagian perusahaan harus diberi penghargaan. Jika manajer abad ke-21 ingin orang-orang ini mencapai potensi kinerja maksimum, dan memberikan keuntungan maksimum, para pegawai tersebut tidak boleh ditempatkan di jabatan-jabatan rutin. Investasi pada bakat Tanpa investasi pada bakat, yang berarti investasi pada pegawai, perusahaan akan menjadi stagnan. Di abad ke-21, investasi yang paling menguntungkan bukanlah investasi pada Namun, pihak manajemen juga harus teknologi atau mesin, melainkan pada manusia. dengan kebutuhan perusahaan. Pengetahuan yang dihasilkan dan investasi pada bakat merupakan jantung ROT, yang saya yakin merupakan kunci bagi keberhasilan perusahaan abad ke-21. ROT yang tinggi sangat tergantung pada sistem pengelolaan (manajemen) bakat yang efektif. Sistem Manajemen Bakat Sistem manajemen bakat (TMS/talent-management system) merupakan salah satu perangkat

berhati-hati agar bisa menanam investasi pada orang yang tepat, yang kapabilitasnya sesuai

paling efektif dalam sebuah perusahaan.

Dengan menggunakan TMS, manajer bisa

memanfaatkan kemampuan yang dimiliki oleh pegawai berbakat dengan tepat. Kadang, ada banyak pegawai berbakat di sebuah organisasi, tapi tidak bisa memberikan hasil yang signifikan. Hal ini dikarenakan kurangnya TMS yang layak. Pegawai yang sama, jika bekerja di perusahaan yang memiliki TMS yang bagus akan mampu memberikan hasil kerja yang sangat bagus. TMS memiliki empat elemen: Menarik bakat Mempertahankan bakat Mengelola bakat Mengidentifikasi bakat.

Menarik bakat Pencarian bakat yang tak berhenti harus menjadi strategi manajemen utama. Banyak

perusahaan yang tidak bisa merekrut pegawai berbakat dengan cepat. Kurangnya jumlah bakat yang tersedia (sedikitnya calon pegawai berbakat) merupakan hambatan terbesar bagi pertumbuhan perusahaan, dan jika hambatan ini bisa diatasi akan memberikan keuntungan strategis yang sangat besar bagi perusahaan. Menarik pegawai berbakat tidak cukup hanya dengan iming-iming uang (gaji, tunjangan, bonus, santunan, dan sebagainya). Calon pegawai berbakat biasanya hanya ingin bergabung dengan perusahaan yang bisa mereka percaya, perusahaan yang bisa membuat mereka terus menerus tertarik. Semua perusahaan harus bisa menciptakan lingkungan kerja yang fleksibel yang bisa menarik orang-orang yang paling berbakat agar bisa membuat pengetahuan menjadi kebutuhan perusahaan. Mempertahankan bakat Perusahaan abad ke-21 yang berhasil tidak akan menerima begitu saja kesetiaan yang diberikan oleh para pegawai berbakat. Perusahaan abad ke-21 akan terus menerus mencoba merekrut dan mempertahankan pegawai, dan perusahaan abad ke-21 pasti memiliki sekelompok pemikir yang memang bertugas untuk membahas dan memikirkan semua masalah di tiap bagian perusahaan (think-tank). Komitmen perusahaan terhadap pegawai, dan sebaliknya, merupakan salah satu faktor paling penting bagi perusahaan abad ke-21. Joe Liemandt, CEO perusahaan Trilogy Software, sebuah perusahaan pengembang piranti lunak

yang sangat maju di Texas, menyatakan bahwa perusahaannya memperlakukan semua pegawai seolah-olah mereka semua manajer, mereka semua partner, mereka semua pemegang saham. Dan dia yakin bahwa hal itulah yang menyebabkan Trilogy sangat sukses. Namun, masalah terbesar yang dihadapinya adalah bagaimana caranya agar perusahaan bisa mempertahankan semua pegawai berbakatnya. Barb Karlin, seorang direktur di perusahaan Intuit, menyatakan dengan tegas: Jika anda kehilangan seorang pegwai hebat, berarti anda kehilangan kesuksesan. Sesederhana itu. Maka, perusahaan harus menciptakan dan mendorong suasana yang akan membuat para pegawai berbakat ingin tetap tinggal di perusahaan tersebut. Mengelola bakat Mengelola bakat yang ada merupakan sebuah keahlian tersendiri, yang harus dipelajari oleh para manajer. Para manajer harus mengetahui bagaimana cara mengeluarkan potensi terbaik seseorang, dan bagaimana menempatkan para pegawai berbakat tersebut secara strategis di jabatan dan posisi yang tepat dimana mereka tidak akan terganggu oleh pekerjaan-pekerjaan rutin. Manajer harus bisa memberikan seting dimana para pegawai berbakat bisa menghasilkan pengetahuan dan inovasi serta memberikan dampak secara maksimum. Bahkan, bakat yang dikelola secara strategis akan memberikan keuntungan maksimum. Saya sangat yakin bahwa perusahaan abad ke-21 akan memiliki seorang kepala bagian bakat (Chief Talent Officer/CTO), yang bertugas untuk mengelola bakat secara efektif di dalam dan diluar perusahaan. CTO harus menerima, menggunakan, dan mempertahankan bakat terbaik. Mengidentifikasi bakat Bakat merupakan sumber daya yang langka, dan seringkali merupakan sumber daya yang paling tidak disadari. Selama bertahun-tahun, saya telah menemukan banyak manajemen yang tidak mengetahui bagaimana cara mengidentifikasi (mengenali) pegawai berbakat. Misalnya, di General Motors, saya menemukan banyak pria dan wanita cerdas yang sangat berbakat, tapi pihak manajemen tidak bisa memanfaatkan bakat mereka dengan efektif. Para pegawai ini merupakan bakat yang tidak disadari. Mereka adalah bakat-bakat yang frustasi, dan dengan demikian menjadi bakat yang tidak produktif. Di abad ke-21, jika perusahaan tersebut tidak menggunakan bakat-bakat ini dengan tepat, mereka akan direbut oleh perusahaan lain. Pihak manajemen harus bisa mengenali dan mengidentifikasi bakat tersembunyi yang dimiliki oleh para pegawainya sebelum memutuskan untuk menerima

bakat dari pegawai baru. Pencarian inovasi terus menerus Perusahaan abad ke-21 akan membuat penemuan produk baru setiap hari. Proses kreatif yang terlibat didalamnya sangat kacau, tapi perusahaan yang inovatif selalu memiliki orang-orang gigih yang akan selalu mewujudkan penemuan baru. Perusahaan abad ke-21 akan mendukung orang-orang gigih tersebut dan mendorong mereka untuk meyakini mimpi mereka. Dalam prosesnya, mungkin akan ada banyak kegagalan, tapi itu semua merupakan bagian dari permainan inovasi. Perusahaan harus bisa menerima kegagalan dan belajar dari kegagalan tersebut. KESIMPULAN Di bab ini saya telah memperkenalkan sejumlah konsep yang saya yakini akan berdampak besar di abad ke-21 dan bisa diaplikasikan pada perusahaan pengejar keuntungan maupun perusahaan nirlaba, serta pada perusahaan yang didanai oleh pemerintah maupun perusahaan multi-nasional. Apa yang akan terjadi jika sebuah negara ingin menggunakan sistem manajemen bakat atau kepemimpinan pengejar mimpi? Uniknya, konsep-konsep ini tidak mengenal batasan apapun, sehingga bisa diterapkan di semua seting yang membutuhkan manajemen. Di era cyber saat ini, dunia bukan kekurangan bakat, melainkan kekurangan mimpi dan kekurangan orang-orang yang berani bermimpi, berani mengejar mimpi tersebut, dan berani mewujudkannya.

BAGIAN II PROSES-PROSES ABAD KE-21

Sekarang saatnya para manajer bersama-sama menyambut sebuah filosofi baru manajemen, filosofi yang menjadikan tindakan pengelolaan (manajerial) sebagai bagian dari peran positif yang bisa melepaskan berbagai potensi luar biasa yang terperangkap dalam kungkungan manajerial model lama. Dengan tulisan yang sangat berbobot, Sumantra Ghoshal dan Peter Moran dari London Business School dan Christopher A. Bartlett dari Harvard Business

School membuka bagian kedua buku ini. Berdasarkan hasil pengamatan rinci ke berbagai perusahaan dari Amerika, Eropa, dan Asia, mereka dengan berani menyatakan: Buang semua paradigma lama dan mulailah bereksperimen dengan berbagai kemungkinan dan peluang baru yang lebih subur. Jika tidak, jurang antara kekuatan ekonomi perusahaan dengan legitimasi sosialnya akan terus membesar, dan menghambat pertumbuhan potensi individu, perusahaan, dan masyarakat secara keseluruhan. Ahli strategi terkemuka, C.K.Prahalad sangat yakin bahwa kita harus mengkaji kembali berbagai konsep dan perangkat yang telah mendominasi pemikiran kita mengenai pengelolaan (manajemen)kekuasaan, struktur, hirarti, kontrol, koordinasi, kepemilikan, dan insentifdan meyakini bahwa akan muncul konsep-konsep dan perangkat-perangkat baru. Dia menjabarkan perubahan peta kompetitif dunia usaha dan bagaimana berbagai kekuatan tersebut akan meruntuhkan konsep pengelolaan. Dia juga membahas tentang sifat pekerjaan manajerial yang baru bermunculan dan menyatakan bahwa perubahan tersebut membutuhkan inovasi mendasar di perusahaan. Perubahan peran manajerial menunjukkan bahwa kita harus memperhatikan peran para pimpinan perusahaan dan keenam unsur penting yang harus mereka fokuskan di abad ke-21. Proses manajemen di abad ke-21 lebih bersifat perilaku (behavioral), dan menitikberatkan pada isu-isu SDM: pembelajaran, visi tim, proses-proses pendorong SDM, insentif untuk meningkatkan pertumbuhan, penyusunan anggaran secara keluruhan, dan kontrol proaktif. Peter Lorange, presiden International Institute of Management Development (Institut Pengembangan Manajemen Internasional), membahas semua proses penting ini dan memprediksi bahwa pertumbuhan ultra-cepat akan menjadi kunci untuk membentuk proses manajemen di abad ke-21. Manajemen merupakan sendi yang sangat penting dalam masyarakat modern. Program pendidikan manajemen mendorong kompetensi dan kecakapan sosial dalam hal analisis intelektual, dan pasti bersifat fleksibel untuk memfasilitasi para manajer agar menjadi lebih efektif di dunia yang terus berubah. J. Wil Foppen, dekan Rotterdam School of Management, meneliti tentang kepemimpinan pengetahuan dan pendidikan manajemen. Dia meyakini bahwa kedua hal tersebut sangat berkontribusi pada strategi bisnis yang bertujuan untuk mempertahankan fleksibilitas, adaptabilitas (kemampuan penyesuaian), dan kreativitas perusahaan. Robert M. Fulmer dan Marshall Goldsmith menunjukkan pada kita tren-tren dan tantangan-tantangan utama dalam perkembangan kepemimpinan di abad ke-21. Mereka juga menjabarkan berbagai pengalaman mereka dengan sejumlah praktisi terbaik dunia di bidang

pengembangan kepemimpinanArthur Andersen, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Shell International, dan Bank Dunia. Bagaimana kita bisa lebih memahami dan memupuk kepemimpinan komunitas, yaitu orang-orang di berbagai posisi (jabatan) yang secara bersama-sama membantu anggota sebuah perusahaan membentuk masa depan mereka? Pemikir terkenal, Peter M. Senge dan peneliti Sloan, Katrin H Kufer menyatakan bahwa pemahaman mengenai kepemimpinan komunitas akan lebih memperjelas peran unik para pemimpin eksekutif perusahaan, yang pada akhirnya akan saling tergantung untuk menciptakan perusahaan abad ke-21. Dengan gaya yang unik, Senge dan Kufer menyajikan awal sebuah teori yang sekaligus menutup Bagian II. Mereka menyatakan bahwa menerjemahkan teori ini menjadi sebuah praktek yang baik akan membutuhkan peningkatan kemampuan orang-orang yang terlibat dalam proses perubahan sebenarnya untuk berpikir secara sistematik.

BAB 9 PENCIPTAAN NILAI: MANIFESTO MANAJEMEN MILENIUM BARUSUMANTRA GHOSHAL, CHRISTOPHER A. BARTLETT DAN PETER MORAN Berkebalikan dengan keyakinan banyak orang, saat ini pesaing sebuah perusahaan sebenarnya bukanlah perusahaan lain. Perusahaan sebenarnya sedang bersaing dengan pasar. Perusahaan berusaha mendapatkan keuntungan besar. Kekuatan pasar akan mendorongnya memberikan harga jual yang rendah. Perusahaan berusaha untuk berkembang, untuk melakukan diversifikasi dan globalisasi. Kekuatan pasar berusaha menghancurkannya, untuk membuat perusahaan tersebut kecil, lemah, dan tak berdaya. Jadi, untuk tiap perusahaan, besar atau kecil, pada akhirnya pesaing yang harus dihadapi adalah pasar. Perusahaan hanya bisa bertahan hidup dan mendapatkan kesejahteraan (keuntungan) jika bisa mengalahkan pasar, dan perusahaan tidak berhak ada di dunia jika tidak bisa melakukannya. Dan berkebalikan dari apa yang dipercaya selama ini, cara untuk mengalahkan pasar bukan dengan menirunya. Cara untuk mengalahkan pasar bukan dengan mengalahkan para pesaing yang ada. Bukan dengan membawa aturan-aturan pasar ke dalam perusahaan. Didasarkan pada sejumlah asumsi mengenai Sekarang saatnya kita meninggalkan pemikiran-pemikiran tersebut dan menyambut sebuah filosofi manajemen yang sangat berbeda.

individu (manusia) dan institusi (perusahaan), filosofi ini memunculkan sejumlah keyakinan yang sangat berbeda mengenai peran perusahaan dalam masyarakat, tentang hubungan antara pegawai dan pimpinan, dan tentang fungsi manajemen serta kewajibannya sebagai sebuah profesi. Secara keseluruhan, filosofi baru ini memberikan sebuah kontrak moral, antara individu, perusahaan, dan masyarakat, yang sangat berbeda dari kontrak moral yang ada saat ini. MENCIPTAKAN NILAI BAGI MASYARAKAT Peribahasa yang menyatakan bahwa semua praktisi yang masih hidup merupakan tawanan di penjara ide milik para penyusun teori yang telah meninggal, sangat benar. Praktek-praktek manajemen modern tumbuh dari berbagai teori yang berakar di sejumlah era, mulai dari awal abad ke-20 (periode dimana para manajer tidak mempercayai teori) sampai pasca perang Vietnam (periode pesimisme terhadap manusia dan institusi secara umum). Teori-teori perilaku perusahaan yang muncul dari periode ketidakpercayaaan telah menciptakan filosofi manajemen yang tidak bermoral, yang didasarkan pada hubungan yang sangat instrumental antara perusahaan dan masyarakat di satu sisi, dan antara perusahaan dengan para pegawainya di sisi lain. Perusahaan menyisihkan nilai Para praktisi ekonomi, karena tidak percaya pada motivasi dan tindakan perusahaan, menganggap perusahaan merusak keindahan pasar dan persaingan murni dengan mendirikan sejumlah penghambat dan menghalangi aliran sumber daya secara bebas. Dari pola pikir ini, satu-satunya cara perusahaan bisa bertahan adalah dengan mempertahankan, atau bahkan meningkatkan, penghambat persaingan. Hal ini tertuang dalam teori strategi persaingan Michael Porter. Proter memandang perusahaan berada di tengah-tengah serangkaian kekuatan persaingan yang menghimpit mereka. Maka, perusahaan dianggap bersaing tidak hanya dengan perusahaan lain, tapi juga dengan supplier, konsumen, dan kemungkinan pesaing yang mengancam akan merobohkan penghalang yang telah didirikan atau menemukan pengganti untuk produk dan jasa yang diberikan oleh perusahaan tersebut. Porter menyimpulkan bahwa tantangan utama yang dihadapi oleh manajemen adalah mencari cara untuk tetap bertahan dan untuk menahan para kemungkinan pesaing di sisi lapangan, dalam rangka melindungi kelebihan strategis perusahaan dan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya dari kelebihan strategis

tersebut. Inti dari teori ini sederhana: sebuah perusahaan akan paling berhasil jika perusahaan tersebut bisa menangkap sebanyak mungkin nilai yang ada dalam produk dan jasa yang diberikannya. Maka, tujuan perusahaan adalah mencari cara terbaik untuk memperoleh nilai yang ada di tengah-tengah perusahaan tersebut. masalahnya, ada banyak pihak lain yang ingin melakukan hal yang sama. Sebagaimana yang dinyatakan oleh para ahli ekonomi, jika ada persaingan terbuka dan bebas, perusahaan tidak akan bisa mendapatkan keuntungan di atas nilai pasar sumber daya yang digunakannya. dan mencegah pihak lain melakukan hal yang sama. Masalah yang ada dalam pandangan ini adalah bahwa kepentingan perusahaan tidak sesuai dan tidak bisa disandingkan dengan kebutuhan masyarakat. Bagi masyarakat, semakin bebas persaingan perusahaan, akan semakin bagus. untuk mendapatkan nilai maksimum. Namun, dengan pemikiran bahwa persaingan adalah pertarungan penyisihan nilai, tiap perusahaan harus membatasi persaingan Untuk melaksanakan fungsinya (meningkatkan keuntungan perusahaan), para manajer harus mencegah persaingan bebas, meskipun harus menghancurkan kesejahteraan sosial. Jadi kehancuran kesejahteraan sosial bukan sekedar konsekuensi dari strategi perusahaan. Kehancuran tersebut justru merupakan tujuan fundamental perusahaan yang mengejar keuntungan. Pandangan ini tidak sesuai lagi dengan realita di masyarakat modern saat ini. Nobel Laureate Herbert Simon menyatakan bahwa masyarakat modern merupakan sebuah sistem ekonomi organisasional dimana sebagian besar nilai ekonomi diciptakan bukan lewat ide para ahli ekonomi mengenai persaingan murni di pasar bebas, melainkan lewat organisasi yang beroperasi dengan baik dan efisien yang melibatkan banyak orang yang bekerja secara kolektif, dikoordinasikan oleh tujuan bersama: pencapaian organisasi total. Dalam sistem ekonomi yang sehat, perusahaan bekerjasama dengan pasar kompetitif, lewat saling menekan secara kreatif, untuk berkontribusi pada kemajuan ekonomi. Perusahaan menciptakan nilai baru bagi masyarakat dengan terus menerus menciptakan produk dan jasa inovatif serta menemukan cara yang lebih baik untuk membuat dan menawarkan produk dan jasa yang telah ada; sementara disisi lain, pasar terus menerus menekan perusahaan yang sama untuk menyerahkan sebagian besar nilai ini kepada pihak lain. Joseph Schumpeter menyatakan bahwa dalam hubungan simbiosis ini, perusahaan dan pasar berinteraksi bersama-sama untuk terus menerus menciptakan dan menambah nilai yang bisa dibagi di dunia. Maka, tujuan strategi adalah untuk mencegah persaingan terbuka dan bebas itu terjadi: dengan cara menguasai pasar sepenuhnya

Perusahaan sebagai pencipta nilai Perbedaan antara kedua pandangan diatas (Porter versus Schumpeter) terlihat lebih jelas jika kita membandingkan pendekatan manajemen perusahaan Norton dan 3M, atau perusahaan Westinghouse dan ABB. Para manajer di Norton dan Westinghouse hidup dalam dunia teori strategis tradisional dimana yang berlaku adalah hukum rimba dan saling caplok. Jika mereka menemukan perusahaan yang menciptakan produk atau bisnis baru yang menarik, mereka akan membeli produk atau bisnis tersebut. Jika pasar terlalu kompetitif sehingga mereka tidak bisa mengatur pembeli dan supplier mereka, bisnis tersebut akan mereka jual. Fokus utama manajemen mereka adalah penyisihan nilai. Sementara di 3M, ada filosofi manajemen yang sangat berbeda. Jika Norton terus menerus mencoba mengembangkan model alokasi strategis sumber daya yang semakin canggih dan rumit, strategi 3M hanya didasarkan pada logika penciptaan nilai lewat inovasi terus menerus. Ketika perusahaan-perusahaan ini menciptakan produk atau pasar, masyarakat menghargai mereka dengan sangat tinggi sebagai dampak dari nilai baru yang mereka ciptakan. Namun, ketika datang pesaing, mereka tidak memilih untuk menghancurkan pesaing tersebut. Mereka menuruti tekanan pasar untuk memberikan inovasi mereka kepada para pesaing, sambil terus mencari dan menciptakan inovasi baru. Pada akhirnya, lingkaran nilai tersebut akan makin besar dan makin menguntungkan bagi semua pihak. Namun, perbedaan mendasar antara kedua jenis perusahaan tersebut bukanlah inovasi dan perkembangannya, melainkan keyakinan mereka mengenai makna dan definisi perusahaan. Di perusahaan Norton, para manajer memandang perusahaan mereka dari kacamata pasar: mereka membeli dan menjual bisnis, menciptakan pasar internal kapanpun ada kesempatan, dan memperlakukan orang-orang didalamnya dengan aturan pasar. Lewat kekuatan insentif seperti di pasar, mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Para pegawai mulai bersikap seperti di pasarbertindak sendirian sebagai agen independen dan hanya memperhatikan kepentingan diri sendiri. Karena memandang perusahaan dari kacamata pasar, Norton dan Westinghouse menjadi korban logika pasar dimana yang bisa mereka lakukan hanya berusaha untuk mengefisiensikan segala sesuatu. Strategi mereka hanya terpusat pada peningkatan Struktur perilaku pengendalian mereka hanya produktivitas dan penghematan biaya.

menghargai otonomi, sementara sistem pengawasan kinerja mereka dibentuk untuk menghilangkan pemborosan sampai bagian terkecil. Namun, mereka tidak bisa menciptakan

inovasi, bukan karena mereka tidak mau, tapi karena logika pasar yang mereka gunakan secara internal tidak memungkinkan hal lain selain peningkatan efisiensi kegiatan yang telah ada. Untuk menciptakan inovasi dan nilai baru, perusahaan diharuskan untuk sedikit longgarmengorbankan efisiensi tertentudengan mengalokasikan sumberdaya untuk penggunaan yang belum atau tidak bisa langsung menghasilkan keuntungan tertinggi. Masalahnya adalah, saat pegawai mulai bertindak sendirian, dan hanya untuk mengejar kepentingan pribadinya, perusahaan akan kehilangan intinya sebagai institusi masyarakat moderninti yang membuat perusahaan berbeda dari pasar dan memberinya kemampuan untuk menciptakan nilai yang tidak bisa diciptakan oleh pasar. Berbagai visi perusahaan; seperti tujuan ABB untuk membuat pertumbuhan ekonomi dan meningkatkan standar hidup semua negara di seluruh dunia, nilai yang dianut oleh Kao Corporation yang meyakini bahwa kami, utamanya, merupakan sebuah institusi pendidikan, dan norma seperti penerimaan 3M bahwa produk memang milik tiap divisi, tapi teknologi yang digunakan adalah milik perusahaan; menekankan bahwa perusahaan tidak boleh menjadi seperti pasar, dan mendorong para pegawainya untuk bekerja secara kolektif (bersama-sama) untuk mencapai tujuan dan nilai bersama. Para pegawai boleh berbagai sumber daya, termasuk pengetahuan, tanpa harus mengetahui secara pasti keuntungan apa yang didapat oleh tiap individuselama mereka yakin bahwa, secara keseluruhan, perusahaan akan mendapatkan keuntungan, yang berarti keuntungan bersama. Keyakinan filosofis inilah yang memungkinkan perusahaan-perusahaan ini menciptakan inovasi lewat semangat kerjasama para pegawainya; suatu hal yang tidak bisa dilakukan oleh pasar atau perusahaan yang menganggap dirinya pasar. Perusahaan dan masyarakat Selama abad ke-20, berbagai perusahaan mendapatkan legitimasi sosial yang begitu besar; yang menjadi sebab sekaligus akibat keberhasilan kolektif mereka. Namun, pada akhir abad ke-20, berbagai perusahaan dan para manajernya mengalami ambivalensi sosial. Buktinya terlihat dimana-mana. Bahkan, para manajer korporasi telah tergeser dari posisi mereka sebagai tumpuan di sebagian besar negara; mereka menjadi salah satu elemen masyarakat yang paling tidak dipercaya. Mengingat peran positif dan kuat perusahaan dalam masyarakat, pandangan ini sebenarnya tidak adil. Namun, pandangan tersebut tetap ada, dan kesalahan sedikit saja dari

perusahaan atau individu didalamnya akan makin memperkuat pandangan ini.

Hal ini

merupakan salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh perusahaan saat ini. Kita bisa belajar dari sejarah: institusi apapun akan runtuh ketika institusi tersebut kehilangan legitimasi sosial. Para manajer jarang sekali menganggap perusahaan mereka menghancurkan kesejahteraan sosial, mereka yakin bahwa peran utama mereka adalah menciptakan nilai. Kesalahan mereka adalah ketidakinginan mereka untuk secara eksplisit menjelaskan peran perusahaan mereka dalam masyarakat atau untuk mengartikulasikan secara jelas filosofi moral yang mendasari profesi manajer. perusahaannya. Para manajer besar yang tercatat dalam sejarah karena mereka berjuang kerras untuk menentukan dan menjabarkan filosofi baru perusahaannya dan dengan eksplisit mengutarakan pandangan mereka bahwa perusahaan merupakan institusi pencipta nilai di masyarakat. Mereka tidak menyusun ulang tanggung jawab sosial perusahaan, tapi mereka membuat semua dasar bisnis mereka menjadi pencipta nilai. baru ini. Kontrak moral baru yang menciptakan nilai bagi masyarakat ini bukan hanya lebih memuaskan bagi para manajer, tapi juga menjadi dasar yang efektif untuk melindungi dan mengembangkan perusahaan. MENCIPTAKAN NILAI BAGI MANUSIA (PEGAWAI) Dalam konsep perusahaan sebagai entitas ekonomi penyisih nilai, hubungannya dengan pegawai juga dibentuk oleh norma-norma penyisihan nilai. Ini berarti manusia (pegawai) dianggap tidak lebih dari sumber nilai yang bisa diperas oleh perusahaan untuk mencapai tujuan ekonominya. Tidak demikian halnya dengan perusahaan yang menciptakan nilai. Kontrak kepegawaian tradisional Bentuk kontrak kepegawaian tradisional, yang umum dipakai oleh berbagai perusahaan pada masa lalu, adalah perusahaan mengambil nilai sebesar mungkin dari pegawai. Tidak seperti mesin, manusia tidak bisa dimiliki. Namun, seperti mesin, manusia sebagai pegawai hanya bernilai bagi perusahaan jika manusia tersebut memiliki keahlian khusus yang bisa memenuhi Dan kemudian mereka membentuk ulang perusahaan dan proses manajemen perusahaan mereka berdasarkan filosofi Dengan demikian, orang-orang lainlah yang menentukan tatanan normatif yang membentuk persepsi publik terhadap para manajer dan

kebutuhan dan kegiatan bisnis perusahaan. Semakin khusus keahlian dan pengetahuannya, semakin produktif pegawai tersebut, dan perusahaan pun akan makin efisien. Sebagai ganti dari kesetiaan dan keahlian yang diberikan oleh pegawai, perusahaan memberikan insentif untuk mempertahankannya. Namun, pada akhir abad ke-20, kontrak moral ini mulai hancur. Berbagai perusahaan mencari efisiensi lewat strategi perampingan pegawai dan outsourcing yang tidak membutuhkan kebijakan tetap mengenai jaminan kepegawaian. Outsourcing bahkan menjadi semacam prosedur standar yang digunakan oleh semua perusahaan, bahkan perusahaan tersehat sekalipun. Dengan berbagai strategi baru ini, model kontrak moral kepegawaian yang lama menjadi tidak menguntungkan lagi, baik bagi pegawai maupun bagi perusahaan. Hancurnya kontrak psikologis tradisional ini sebagian besar merupakan akibat dari manajemen yang serakah. Jelas, proses perampingan pegawai telah dilakukan secara berlebihan di sejumlah perusahaan; kadang-kadang bahkan dilakukan tanpa mempedulikan perikemanusiaan, dan seringkali didasari oleh pertimbangan jangka pendek. Namun, pada akhirnya, bukan manajemen, melainkan pasar lah yang membuat kontrak tradisional ini tidak lagi berharga. Di dunia yang stabil, kontrak lama ini masih bisa berlaku. Namun, di dunia yang dinamis dengan berbagai perubahannya yang cepat dan pesat, sumber kelebihan kompetitif di satu periode bisa jadi sumber kerugian di periode berikutnya. Lingkungan seperti ini dihadapi oleh semua perusahaan saat ini. Dan dalam kondisi persaingan yang terus berubah tersebut, kontrak kepegawaian lama tidak bisa lagi dipakai. Selain itu, di lingkungan dengan persaingan yang semakin keras dan perubahan pesat, model manajemen dari atas ke bawah, yang dulu bisa memastikan kemampuan persaingan perusahaan, sudah hancur. Saat ini, sumber daya strategis yang paling utama bagi perusahaan adalah pengetahuan, bukan uang. Dan pengetahuan tidak bisa diakumulasi di atas (para pimpinan perusahaan) untuk kemudian didistribusikan kebawah (para pegawai). Dengan demikian, para pimpinan perusahaan tidak akan bisa lagi menjamin kemampuan bersaing perusahaan. Masalah lain yang dimiliki oleh model kontrak kepegawaian lama ini berhubungan dengan dampaknya terhadap motivasi dan perilaku pegawai. Prosedur kontrak kepatuhan pegawai ini akan menciptakan iklim ketergantungan yang sangat bertentangan dengan tanggung jawab kinerja yang dibutuhkan oleh lingkungan kompetitif baru saat ini. Terlebih, kontrak psikologis masa lalu yang menerapkan hubungan majikan-pegawai di perusahaan mulai tidak disukai oleh banyak orang, terutama kaum muda, yang tidak mau begitu saja menyerahkan kreativitas, inisiatif, dan otonomi haknya hanya untuk hidup dalam kandang

perusahan. Kontrak moral baru Untuk mengatasi ketegangan ini, filosofi manajemen baru perlu didasarkan pada kontrak moral kepegawaian yang sangat berbeda. Dalam kontrak moral baru ini, tiap pegawai bertanggung jawab atas kinerja terbaik di bagian perusahaan didudukinya, dan berkomitmen pada proses pembelajaran terus menerus yang dibutuhkan untuk mendukung kinerja terbaik tersebut ditengah segala perubahan. Sebagai imbalannya, perusahaan memastikan bahwa para pegawai dibebaskan untuk menggunakan kepegawaiannya untuk berkreasi. Kebebasan tersebut diberikan lewat penyediaan peluang untuk terus menerus meningkatkan kemampuan agar pegawai bisa meningkatkan fleksibilitas di dalam perusahaan dan peluang kerja mereka di luar perusahaan. Disaat bersamaan, perusahaan juga menciptakan lingkungan kerja yang menarik dan mendorong kreatifitas yang tidak memungkinkan pegawai untuk menggunakan kemampuannya untuk meningkatkan kemampuan bersaing perusahaan sekaligus memotivasi mereka untuk tetap tinggal di perusahaan.

Gambar 9.1 Kontrak moral barupembalikan peran dan tanggung jawab Dalam kontrak moral baru ini (lihat gambar 9.1), perusahaan memandang pegawai sebagai

sebuah tanggung jawab dan sumber daya yang harus diberi nilai tambah. Ini berarti bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab moral untuk keamanan jangka panjang dan kesejahteraan para pegawai yang dipekerjakannya, serta untuk membantu para pegawai tersebut menjadi yang terbaik di bidang apapun yang mereka pilih. Kontrak moral baru ini juga menuntut banyak hal dari pegawai. Kontrak ini mengharuskan pegawai memiliki keberanian dan kepercayaan diri untuk mengabaikan stabilitas kepegawaian seumur hidup dan menyambut dorongan perusahaan untuk terus menerus belajar dan mengembangkan diri. Mereka harus menerima bahwa jaminan yang didapat dari kinerja di pasar jauh lebih tahan lama dan lebih memuaskan daripada jaminan yang diberikan oleh sistem manajemen lama. Perusahaan harus memberikan pendidikan (ilmu) kepada pegawai, bukan sekedar pelatihan (teknik), seperti yang dikatakan oleh Anita Roddick dari Body Shop: Anda bisa melatih anjing; kami memilih untuk mendidik manusia. Kontrak baru ini bukan... Pertama, kontrak moral baru ini bukan sekedar slogan manis untuk membebaskan manajemen dari tanggung jawab mereka untuk menjamin pekerjaan para pegawainya. Kedua, kontrak baru ini bukan merupakan kontrak altruistik untuk menunjukkan bahwa perusahaan sangat baik hati dengan membantu mendidik dan mengembangkan pegawai dengan biaya dari perusahaan, agar pegawai tersebut bisa mencari pekerjaan yang lebih baik di tempat lain. Kontrak baru ini justru akan meningkatkan peluang perusahaan mempertahankan orangorang terbaik. Ketiga, kontrak yang didasarkan pada kemampuan kerja pegawai bukanlah program yang bisa diinstal begitu saja. Untuk mewujudkannya, perusahaan harus bekerja keras dan terus menerus untuk menciptakan lingkungan kerja yang menarik dan memotivasi dan menciptakan kepuasan dan rasa bangga sehingga pegawai merasa terikat kepada perusahaan dan menikmatinya.

BAB 10 TUGAS BARU MANAJERC.K. PRAHALAD

Di milenium baru ini, metode dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengelola perusahaan besar maupun kecil akan berbeda dari metode dan kemampuan yang dibutuhkan untuk berhasil pada masa lalu. Perubahan ini akan mempertanyakan konsep kita mengenai makna pengelolaan itu sendiri. Berbagai konsep dan perangkat yang mendominasi pemikiran kita mengenai pengelolaan harus ditinjau ulang. Akan muncul konsep dan perangkat baru. Di bab ini, saya akan menjabarkan perubahan peta persaingan dan bagaimana kekuatan perubahan ini akan menghancurkan konsep kita tentang pengelolaan. Saya juga akan membahas mengenai tugas baru para manajer saat ini. Terakhir, saya akan menunjukkan bahwa perubahan tugas manajerial ini akan menuntut inovasi mendasar di perusahaan. PERUBAHAN PETA PERSAINGAN Perubahan peta persaingan yang terputus-putus seringkali terjadi dan saya hanya ingin membahas beberapa perubahan yang penting saja. Para pengamat manajemen akan sepakat bahwa deregulasi industri (menjadikan industri tidak lagi dikendalikan oleh pemerintah, misalnya listrik, telekomunikasi, layanan kesehatan, dan air bersih), globalisasi, dan pentingnya pasar-pasar yang baru muncul (misalnya China, India, dan Brazil) memiliki dampak yang sangat besar terhadap manajemen. Terlebih lagi, dampak dari pemusatan teknologi (misalnya penggabungan antara pengetahuan tentang industri makanan dengan pengobatan, penggabungan industri komunikasi, komputer, dan konsumen elektronik), serta hilangnya batas-batas industri dalam hal penyediaan layanan keuangan dan sumber daya, akan mengubah peta persaingan secara dramatis. Peran Internet dalam membentuk industri juga berpengaruh besar. Semua hal ini akan mempengaruhi semua perusahaan yang ada saat ini, baik perusahaan multinasional yang telah berkembang maupun perusahaan yang baru muncul. Namun, dampak yang dirasakan oleh kedua jenis perusahaan tersebut serta kemampuan mereka untuk beradaptasi tidak akan sama. Saat ini, yang paling tidak terperhatikan adalah pola pengaruh yang diberikan oleh tren perubahan ini secara keseluruhan terhadap tugas/kerja pengelolaan (manajerial). Menurut saya, ada empat tema penting yang muncul dari berbagai perubahan tersebut: Pengelolaan keragaman budaya dan intelektual Pengelolaan inkonsistensi perubahan pasar (market volatility) Pengelolaa dampak internet Pengelolaan segmen konsumen baru (baik yang baru muncul maupun yang sedang

muncul).

Pengelolaan keragaman budaya dan intelektual Para manajer akan dipaksa atau terpaksa menghadapi keragaman budaya dan intelektual berskala besar. Misalnya, China dan India bisa dibilang mewakili 30-50% pasar global untuk perangkat telekomunikasi, televisi, dan elektronik. Ini berarti bahwa perusahaan harus menyusun dan mengatur ulang sumber daya yang dimilikinya agar bisa menyesuaikan diri dengan kenyataan di pasar. Komposisi manajer di perusahaan-perusahaan ini juga akan berubah. Diperkirakan, pada tahun 2010 (buku ini disusun tahun 2000pen.), 30-40 persen pemimpin perusahaan multinasional Barat adalah orang Asia. Memahami keragaman budaya akan menjadi tantangan bagi para manajer baik Asia maupun Barat. Terlebih lagi, pemusatan teknologi seperti teknologi kimia dengan teknologi elektronik akan menyebabkan dan mendorong pengembangan keragaman intelektual dalam perusahaan. Pengelolaan inkonsistensi perubahan pasar Para manajer harus menghadapi inkonsistensi perubahan di berbagai pasar di dunia. Saat ini, hampir semua pasar berubah dengan cepat dan tiba-tiba. Dengan meningkatnya biaya penelitian dan pengembangan (R&D) serta pembuatan produk, dan dengan berkurangnya jangka hidup sebuah produk, para manajer akan terpaksa mengurangi resiko dengan melakukan sub-kontrak, terpaksa menggantungkan diri pada kemitraan, dan terpaksa mengenali kebutuhan untuk meningkatkan atau menurunkan kecepatan kerjanya dengan cepat. Pengelolaan dampak Internet Saat ini, Internet makin mengubah peran konsumen. Kekuatan pasar berpindah dari produsen (perusahaan) dan distributor ke konsumen. Ini berarti bahwa para manajer harus bersikap sensitif terhadap personalisasi produk dan jasa. personalisasi produk pasti memiliki dampak besar. Pengelolaan segmen konsumen baru Bayangkan pasar global sebagai sebuah piramida konsumen yang didasarkan pada kekuatan Pergeseran dari segmentasi produk ke

ekonomi. Berbagai peluang pasar yang baru (dan sedang) muncul di negara-negara seperti China, India, dan Brazil berada di lapisan piramida paling bawahtingkat 2, 3, dan 4. Memenuhi kebutuhan pasar ini pasti akan berdampak dramatis pada proses manajemen di berbagai perusahaan multinasional. Kita akan membahas keempat tema utama ini dan mengamati implikasinya, satu per satu, sebelum kita menghubungkan implikasi tersebut dengan proses pengelolaan yang telah kita ketahui. DAMPAK KERAGAMAN Menerima dan mengelola keragaman adalah tantangan manajerial. Namun berbagai

perusahaan saat ini cenderung memusatkan pada keragaman usia, ras, dan gender. Keragaman budaya merupakan sebuah isu yang relatif baru. Misalnya, dalam budaya Asia, ada banyak dimensi yang berbeda dari budaya Barat sehingga harus diperhatikan untuk menjalankan sebuah usaha, seperti asumsi sosial, peran keluarga besar dalam usaha, dan pentingnya kesetiaan dibandingkan dengan kemampuan atau kinerja. belajar memahami berbagai perbedaan ini. Manajer perlu membedakan antara budaya sebuah negara dengan praktek usaha (bisnis) di negara tersebut. Sampai saat krisis ekonomi di Asia, praktek bisnis di Asia yang didasari oleh nepotisme dan kapitalisme kroni (menguntungkan rekan/saudara) dianggap sebagai cara usaha Asia dan berbeda dari praktek usaha Barat. Perusahaan multinasional Amerika, misalnya, akan melanggar hukum jika terlibat dalam praktek-praktek semacam itu. Perbedaan budaya ini sangat jelas. multinasional? Jadi apa yang harus dilakukan oleh perusahaan Saya yakin bahwa para manajer di perusahaan multinasional harus Perusahaan multinasional yang membuka cabang di Asia atau bergabung dengan perusahaan Asia harus

memfokuskan diri pada budaya manajerial dan sistem nilainya yang berbeda dari praktek usaha dan budaya etnis (negara) di pasar tempat mereka beroperasi. Meski mengakui adanya keragaman budaya, para manajer harus bisa memisahkan antara komponen yang merupakan praktek usaha dengan komponen yang merupakan keyakinan budaya. Penggabungan berbagai bidang teknologi dan pasar juga menyebabkan munculnya sebuah bentuk keragaman barukeragaman intelektual. Penggabungan berbagai warisan intelektual (misalnya penggunaan hormon penumbuh rambut pada produk shampo, atau penggunaan bahan anti-penuaan pada krim pelem kulit) tidak akan bisa terwujud jika pimpinan perusahaan (pihak manajemen) tidak

mengutarakan (mengartikulasikan) secara jelas visi yang ingin dicapai oleh industri dan perusahaan tersebut. Para manajer juga harus mengetahui bahwa pemerolehan (akuisisi) berbagai pengetahuan ini membutuhkan penerimaan sekelompok pegawai yang berasal dari berbagai latar belakang. Terlebih lagi, pemerolehan pengetahuan juga membutuhkan semacam perjanjian kerja sama dengan berbagai perusahaan yang lebih baru dan lebih kecil. PENGELOLAAN INKONSISTENSI PERUBAHAN Dari masa lalu, kita belajar bahwa perubahan tiba-tiba pasti terjadi. Tidak ada yang pernah memprediksi kapan dan seberapa parah krisis Asia terjadi. Tidak ada jaminan keberhasilan di dunia ini. Di pasar saat ini, seringkali sebuah produk bisa mencapai kesuksesan besar dalam waktu singkat. Jika ini terjadi, perusahaan harus melakukan peningkatan (scaling up) kemampuan/kapasitas secara dramatis, yang mencakup pasokan bahan baku, logistik, pembuatan produk, dan pemasaran. Seluruh bagian rantai produksi harus bekerja sama. Namun, kebalikannya juga bisa terjadi. Penurunan kapasitas perusahaan (scaling down) juga perlu diperhatikan jika terjadi penurunan permintaan produk di pasar. Pengelolaan logistik global merupakan salah satu sumber utama kelebihan kompetitif perusahaan. Untuk itu, diperlukan infrastruktur informasisistem operasi, piranti lunak aplikasi, pusat data dan analisyang sangat berkualitas. Terlebih lagi, perusahaan harus belajar mengelola dan mempengaruhi berbagai pihak lain yang menjadi bagian dari rantai suplai. Pengaruh tanpa kepemilikan merupakan kemampuan penting. Yang terakhir, Logistik global, kemampuan manajemen proyek juga sangat penting dan dibutuhkan. terbaik untuk menghadapi perubahan pasar yang tiba-tiba. PERAN INTERNET Internet sangat mempengaruhi perubahan cara pelaksanaan usaha (bisnis). Dampak internet sebagai saluran alternatif untuk meningkatkan fungsionalitas dengan biaya rendah sangat jelas. Dampak internet bisa digolongkan menjadi tiga tema penting. Pertama, kekuatan pasar bergeser menjadi milik konsumen. Konsumen memiliki informasi dan akan menggunakan informasi tersebut untuk bernegosiasi dengan perusahaan-perusahaan besar. dilibatkan secara aktif dalam perancangan produk/jasa yang akan mereka beli. Kedua, Ketiga, konsumen menginginkan agar produk dipersonalisasi sesuai dengan dirinya. Mereka ingin konsumen sangat ingin mendapatkan keuntungan dengan mengurangi peran perantara, seperti

fleksibilitas operasional, kesempurnaan, dan kemampuan bereaksi cepat merupakan cara

dealer dan distributor. Sekali lagi, para manajer perusahaan harus memperhatikan pentingnya logistik. Peran infrastruktur informasi juga dibutuhkan untuk berdialog dengan konsumen secara langsung. Pusat data mengenai produk, konsumen, dan pesaing juga sangat diperlukan agar bisa bereaksi dengan cepat. PASAR-PASAR BARU Pasar-pasar besar yang baru muncul dan sedang muncul seperti China, India, dan Brazil memberikan peluang besar bagi berbagai perusahaan multinasional. Ada sekitar 600 sampai 1000 juta konsumen yang potensial. penghasilan yang bisa dibelanjakan. Namun, mereka hanya memiliki sedikit sekali Produk domestik bruto per kapita yang diukur

berdasarkan kemampuan membeli produk hanya sekitar $2000. Para manajer di perusahaan barat umumnya mengabaikan pasar ini, dan dengan demikian, mengabaikan peluang besar. Pasar seperti ini membutuhkan jenis kemampuan yang sangat berbeda. Perusahaan harus bisa memikirkan ulang hubungan antara kinerja dengan harga untuk tiap produk dan jasa yang mereka berikan. Misalnya, bagaimana caranya perusahaan bisa memproduksi mobil dengan harga jual kurang dari US$5000? Para manajer dari Barat harus bisa berpikir kreatif untuk mendapatkan kemampuan tersebut. Selain itu, pengaturan ulang penggunaan sumber daya juga merupakan elemen penting untuk bisa memasuki pasar baru ini. Yang terakhir, usaha melokalkan (lokalisasi) produk bisa memberikan keuntungan besar. Contohnya, Coke (Coca Cola), yang dianggap sebagai contoh produk universal, memilih untuk mengubah dan menggunakan merek lokal di India. Pasar yang baru dan sedang muncul memberikan peluang besar tapi juga memberikan tantangan luar biasa bagi perusahaan multinasional. Memasuki pasar di piramida nomor dan 3 memerlukan penilaian seksama mengenai proses pengembangan (pembuatan) produk, struktur secara umum, bisa tidaknya pasar dipertahankan, dan efisiensi modal. Kita bisa merangkum dampak berbagai kekuatan ini seperti yang ditunjukkan di Tabel 10.1. Tabel 10.1 Tuntutan manajerial yang baru (dan sedang) muncul Perubahan Globalisasi Masalah penting Keragaman budaya Tuntutan manajerial Budaya, nilai, dan perilaku manajerial

Penggabungan deregulasi

Keragaman intelektual

Agenda persaingan bersama Penyebaran strategi

Perubahan tiba-tiba

Pengaruh tanpa kepemilikan Infrastruktur informasi Kecepatan mereaksi

Internet

Keseimbangan kekuatan: Pergeseran ke konsumen

Mendidik, bekerjasama, dan bersaing dengan konsumen Infrastruktur informasi Model usaha baruinovasi

Kemunculan Pasar no 2 Tingkat pelokalan produk dan 3 Kinerja harga Filosofi baru untuk produk

Agenda persaingan bersama Budaya manajerial Penyebaran strategi Inovasi usaha

TUGAS/KERJA PENGELOLAAN Perubahan tugas pengelolaan sudah jelas. Isu-isu seperti struktur dan hirarki formal,

kekuasaan dan wewenang, pengalaman industri dan senioritas, serta kontrol dan koordinasi, sedang dipertanyakan. Kita akan membahas sejumlah konsep manajerial lama dalam konteks tuntutan bagi para manajer. Dalam konteks penggabungan teknologi dan perubahan batasan industri, yang dipertanyakan adalah nilai pengalaman industri dan senioritas. Misalnya, pengalaman industri di bidang makanan, tidak akan banyak berguna jika dihadapkan dengan penggabungan dengan industri bioteknologi. Pengalaman perbankan tradisional juga tidak akan berkutik jika berhadapan dengan internet dan komunikasi virtual. Para manajer harus mengetahui bahwa akumulasi pengalaman mereka tidak akan bernilai dihadapan keragaman intelektual. Secara operasional, ini berarti bahwa para manajer senior harus belajar dari para

pegawai yang lebih muda dan dari latar belakang yang berbeda. Keragaman budaya memberikan tantangan pada kewenangan, kekuasaan, kontrol, dan koordinasi dalam mempengaruhi cara pelaksanaan usaha. Tidak ada prosedur, sedetail apapun, yang bisa digunakan untuk memprediksi reaksi yang dibutuhkan untuk menghadapi situasi bisnis yang bermunculan di seluruh dunia. Maka, sosialisasi dan penyebaran nilai akan lebih berhasil dibandingkan dengan mengandalkan kewenangan, kekuasaan, dan kontrol dari atas. Perubahan pasar yang tiba-tiba dan cepat mengharuskan kita untuk menelaah kembali makna kepemilikan dan kendali. Dulu, pengaruh berhubungan dengan kepemilikan. Di pasar global saat ini, pengaruh bisa didapatkan dan diterapkan tanpa harus memiliki pihak yang dipengaruhi, misalnya lewat proses outsourcing. Untuk itu, para manajer harus memiliki kemampuan analisis dan informasi yang lengkap mengenai pasar. Sementara, pengaruh internet berhubungan dengan waktu tanggapan dan waktu reaksi terhadap kebutuhan, keinginan, dan tuntutan konsumen. komunikasi virtual di Internet. Inovasi lokal dan global juga sangat penting di pasar yang baru bermunculan. Peran markas besar atau kantor pusat sudah tidak bisa lagi diandalkan di pasar global saat ini. Peran korporasi hanya untuk memfasilitasi pertukaran informasi dan pengetahuan, dan menerapkan standar perilaku di perusahaan. Rantai komando atau struktur birokrasi hirarkis akan sangat menghambat kemajuan perusahaan dalam hubungannya dengan

PERUBAHAN PENGELOLAAN Perubahan peran pengelolaan berarti kita harus memperhatikan peran para manajer senior. Saya meyakini bahwa para manajer senior (pimpinan perusahaan) harus memusatkan diri di enam elemen penting: 1. pentingnya agenda persaingan bersama. Manajer harus menciptakan sebuah arah yang akan diambil oleh perusahaan dan memberikan pendekatan yang akan digunakan untuk membentuk masa depan perusahaan. Di era perubahan yang begitu cepat dan tiba-tiba seperti saat ini, mengelola perusahaan tanpa agenda bersama sama seperti berlayar di samudera tanpa tahu arah. 2. menciptakan panduan nilai dan perilaku yang jelas dan menerapkannya ke semua

pihak tanpa kecuali. Nilai bisa mengikat perusahaan, mendorong kerja sama tim, dan memfasilitasi transfer pengetahuan. 3. menitikberatkan pada pengaruh tanpa kepemilikan. Ini berarti bahwa manajer harus menerima kenyataan bahwa kita bersaing sebagai anggota keluarga perusahaan. 4. bersaing untuk memperebutkan bakat dan membangun keahlian yang dibutuhkan oleh perusahaan sangat penting agar bisa tetap memiliki kelebihan kompetitif. 5. kecepatan reaksi dalam organisasi, berarti bahwa proses pengambilan keputusan yang cepat di level paling bawah perusahaan. Ini juga berarti bahwa struktur hirarki Kewenangan harus perusahaan tidak boleh menghalangi kecepatan reaksi. membangun kompetensi, bukan menghambat kemajuan. 6. menambah sumber daya perusahaan, yang berarti bahwa sumber daya harus terus menerus digabungkan untuk menanggapi peluang yang muncul.

BAB 11 PROSES-PROSES MANAJEMEN ULTRA-CEPATPETER LORANGE Pertumbuhan ultra-cepat merupakan kunci untuk membentuk proses-proses manajemen di abad ke-21. Pertumbuhan ultra-cepat ini akan mengharuskan pencarian peluang usaha baru. Meningkatkan penggunaan peluang tersebut juga akan sangat penting. dihadapi adalah bagaimana caranya mendapatkan peluang Masalah yang baru dan usaha

mengembangkannya dengan sangat cepat (ultra-cepat), sehingga perusahaan bisa menikmati waktu singkat ketika perusahaan merupakan satu-satunya penyedia produk atau jasa baru tersebut. Ketika pesaing mulai bermunculan, perusahaan sudah memiliki usaha baru untuk dikembangkan. Hal ini dilakukan dengan sangat cepat dan terus menerus sehingga perusahaan bisa terus menjadi yang terdepan di pasar dunia. Pertama, kita akan membahas paradigma proses perencanaan untuk pertumbuhan ultra-cepat. Kemudian kita akan membahas aspek-aspek proses pembelajaran yang sangat

penting, serta membentuk ulang proses-proses SDM strategis, yang akan bisa mengambil alih fungsi proses-proses manajemen SDM lama. PARADIGMA BARU PROSES MANAJEMEN STRATEGIS Disini, sangat ditekankan untuk melihat peluang bisnis yang benar-benar baru, dan melayani para konsumen akhir atau konsumen perantara dengan cara yang benar-benar baru pula. Yang sama pentingnya adalah menggerakkan sumber daya strategis perusahaan yang benarbenar penting, yaitu para pegawainya, untuk mengejar peluang tersebut. Karena keuntungan strategis yang bisa didapat dari peluang bisnis baru ini sangat singkat, maka perusahaan perlu mendapatkan sebanyak mungkin ide baru, yang disebut dengan istilah mempelopori. Pengujian ide baru ini harus dilakukan secepat mungkin, sehingga peluang yang paling menjanjikan bisa segera dikembangkan dan dipasarkan. Usaha pengembangan cepat ini harus dilaksanakan dengan sangat cepat (ultra-cepat) agar perusahaan bisa secepat mungkin mendapatkan posisi monopoli global yang eksklusif dan kuat, dengan tujuan untuk mengembalikan investasi yang telah dikeluarkan. Yang terpenting dalam usaha mempelopori perkembangan ini adalah pembentukan tim pegawai yang solid dan berdedikasi. Strategi yang digunakan disini bukan lagi mempertahankan posisi status quo yang telah didapatkan untuk mempertahankan kelebihan kompetitif perusahaan. Yang sangat penting disini adalah penggunaan SDM strategis perusahaan untuk mengembangkan berbagai strategi baru agar bisa mendapatkan posisi status quo baru. Maka yang menjadi inti dari usaha ini adalah mempelopori, eksperimentasi terfokus, dan pengembangan cepat, bukan mempertahankan pasar. Dan tak bisa dilepaskan dari proses ini adalah pegawai yang ada dalam perusahaan. Proses manajemen kritis yang digunakan adalah manajemen yang bisa mempengaruhi perilaku para pegawai sehingga mereka bisa melihat peluang bisnis baru dengan cepat. Salah satu caranya adalah dengan mengubah fokus pemikiran para pegawai. Sejumlah proses manajemen baru yang paling menonjol akan kita bahas dibawah ini. PREDIKSI-PREDIKSI PROSES MANAJEMEN SPESIFIK Proses pembelajaran Saat membahas peluang bisnis baru, kita harus menggunakan sudut pandang menyeluruh, sehingga kita bisa belajar dengan cepat untuk bisa menilai apakah peluang bisnis tersebut akan menguntungkan atau tidak. Pendekatan menyeluruh ini, yang dilakukan dengan

mengakumulasikan pengetahuan lewat pembentukan ulang fenomena secara keseluruhan, akan menitikberatkan pada bagaimana kita bisa dengan cepat menyusun sebuah gambaran keseluruhan mengenai suatu peluang bisnis baru. Setelah kita mempelajari cara membentuk gambaran keseluruhan (sudut pandang menyeluruh), kita juga perlu mempelajari cara untuk meningkatkan kemampuan dengan cepat (scaling up). Peningkatan kemampuan dan implementasi yang cepat berarti mencari cara terbaik untuk menyelesaikan suatu masalah. Pembelajaran yang dibutuhkan adalah pembelajaran yang menitikberatkan pada segala hal yang positif, dan tidak membiarkan diri terhambat oleh kegagalan dan kesalahan. mencari jalan yang sedikit berbeda. Proses pembelajaran cepat akan menjadi bagian penting dari praktek manajemen di abad ke-21. Pembelajaran cepat ini didasarkan pada pendekatan menyeluruh dan pendekatan positif diatas. Proses-proses manajemen SDM Di abad ke-21, akan ada banyak perubahan dalam proses perilaku manajemen SDM, yang bertentangan dengan konsep lama bahwa manusia (pegawai) bisa dialokasikan dan ditempatkan di berbagai jabatan dan bahwa perusahaan terdiri dari struktur hirarki kepegawaian yang relatif stabil. Di abad ke-21, para pimpinan perusahaan akan mau Tim-tim ini biasanya akan dibentuk menggabungkan dirinya dalam kelompok-kelompok manajemen, yang mereka anggap akan bisa membuat mereka berkontribusi lebih besar. sedemikian rupa hingga memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi peluang bisnis baru yang menarik. Maka, pembentukan tim ini akan menitikberatkan pada penyelarasan para pegawai sehingga bisa bekerja bersama untuk mencari peluang baru dan mempelajari cara memanfaatkan peluang tersebut. Proses strategis manajemen SDM akan berusaha untuk memandu para pegawai dalam menemukan posisi produktif mereka dalam tim-tim tersebut. Selain itu, tim-tim pencari peluang baru ini harus ditata sedemikian rupa agar bisa mendorong sekaligus membuat para pegawai merasa nyaman sehingga mereka betah berada dalam tim tersebut sekaligus bisa lebih kreatif. Proses manajemen SDM harus bisa mendukung proses tim pelopor yang proaktif dan bersifat virtual. Proses pengembangan pegawai eksekutif Kecepatan ini bisa ditumbuhkan dengan meyakinkan diri bahwa kemunduran sementara sebenarnya merupakan stimulus untuk

Yang dibutuhkan untuk mempersiapkan para anggota perusahaan (pegawai) agar bisa bekerja dengan lebih baik dalam tim pelopor adalah pengembangan pegawai eksekutif (para pimpinan perusahaan). Pengembangan para pegawai eksekutif akan menjadi proses pengembangan yang penting bagi perusahaan, baik untuk menciptakan budaya dewasa secara umum, dan untuk memastikan bahwa kapabilitas SDM yang relevan berada di tempat yang tepat, terutama di dua bidang. Pertama, dibutuhkan tim lintas-budaya (cross-cultural) yang harus bisa memunculkan pemahaman mengenai cara bekerja secara efektif sebagai individu dalam jaringan virtual non hirarkis. Kedua, kemampuan pegawai eksekutif untuk bersikap visioner harus ditingkatkan.

Insentif Proses pemberian insentif merupakan salah satu bidang lain yang pasti akan sangat berubah. Kita harus ingat bahwa insentif cenderung memiliki dampak yang jelas terhadap perilaku, dan akan terus seperti itu. Namun, jenis insentif tersebut pasti berubah, dan menitikberatkan pada arah perilaku yang berbeda. Pertama, di tingkat bisnis, masalahnya adalah memberikan insentif pada tim yang menciptakan peluang untuk mempelopori usaha serta yang menciptakan usaha pertumbuhan ultra-cepat. Maka insentif yang diberikan akan menitikberatkan pada bagaimana caranya mencapai pertumbuhan. Insentif di tingkat eksekutif perusahaan juga pasti berubah secara dramatis. Perlu diingat bahwa sumber daya paling penting bagi perusahaan modern adalah manusia (pegawai). Maka, insentif bagi para pimpinan perusahaan harus diberikan berdasarkan kemampuan mereka mempertahankan dan mengembangkan modal manusia tersebut. Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana proses manajemen didominasi oleh aspek perilaku manajemen SDM strategis, dengan penekanan pada insentif dan pembelajaran, dengan tim lintas-budaya dan tim proaktif sebagai dasarnya. Yang ingin saya sampaikan adalah bahwa proses manajemen di abad ke-21 akan terfokus pada para pegawai berbakat sebagai sumber daya strategis yang utama. Namun, bagaimana dengan proses manajemen yang lebih klasik, seperti penyusunan anggaran dan kendali pimpinan? Saya yakin bahwa penyusunan anggaran dan kendali pimpinan perusahaan akan sama pentingnya seperti di abad ke-20, hanya fokusnya saja yang berubah. Mari kita bahas perubahan-perubahan yang

mungkin terjadi. Proses penyusunan anggaran Dua aspek yang ada dalam proses penyusunan anggaran klasik yang pasti akan berubah adalah isi dan pergeseran dari pola atas ke bawah menjadi pola dari bawah ke atas, dalam artian cara para anggota perusahaan tersebut berdialog mengenai penyusunan anggaran. Terkait dengan isi, jelas bahwa penyusunan anggaran akan lebih menitikberatkan pada proyek perintis (pelopor) dan proyek pengembangan ultra-cepat. orang yang tepat di tempat yang tepat. Yang paling diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran ini adalah apakah perusahaan memiliki Selain itu, tolok ukur pencapaian suatu target perkembangan tertentu juga perlu diperhatikan. Yang terakhir, penyusunan anggaran harus memperhatikan apakah para pegawai bisa belajar dengan baik dari proyek khusus yang ditugaskan pada mereka agar para pegawai bisa memperbaharui dirinya sendiri. Sekarang, kita akan membahas dialog interaktif yang terjadi dalam perusahaan untuk benar-benar mencapai kesepakatan mengenai anggaran. Di abad ke-21, dialog antara tim pelaksana proyek dan pimpinan senior akan menjadi makin penting. Yang dimaksud manajemen senior disini adalah orang-orang yang dipilih berdasarkan pengalaman panjang mereka dengan proses-proses tim, dan berdasarkan pandangan mereka mengenai usaha mempelopori dan usaha pengembangan ultra-cepat. Maka, manajemen senior memiliki pengalaman untuk mampu terlibat secara efektif dalam dialog dengan tim pelaksana proyek di berbagai tahap pembentukan arah strategis perusahaan. Kita perlu memperhatikan hal-hal berikut: Usaha awal tim, untuk menentukan apakah perusahaan kita memiliki ide usaha baru atau tidak, dan apakah kita memiliki usaha perintis atau tidak, merupakan kunci dalam proses penyusunan anggaran. Dialog untuk menguji model bisnis, yaitu apakah ide usaha yang kita miliki memang valid atau tidak, dan jika memang iya, dorongan dari atas harus dimasukkan dalam anggaran. Peningkatan lewat pengembangan-ultra-cepat, yang menitikberatkan pada pembahasan mengenai bagaimana perusahaan bisa mencari cara yang tepat untuk maju, juga harus dimasukkan dalam anggaran. Peran manajemen senior dalam penyusunan anggaran ini adalah untuk memberikan

sudut pandang yang berdasarkan pada pengalaman, yang bersifat interaktif dan katalis, dimana yang menjadi fokus adalah untuk memberikan dukungan pada proses penyusunan usaha pengembangan cepat/perintis. Dukungan ini berfungsi untuk memberikan input yang relevan untuk memutuskan berbagai pilihan strategis yang ada, dan untuuk memberikan input mengenai kemungkinan susunan staf SDM dan komposisi tim pelaksana di tiap tahap pelaksanaan. Proses pengendalian dari pimpinan Proses pengendalian juga akan berubah secara dramatis; bahkan mungkin istilah pengendalian tidak akan ada lagi. Namun, disini kita akan tetap menggunakan istilah tersebut demi kemudahan. Pengendalian di abad ke-21 akan terjadi lewat dialog antara manajemen senior dengan anggota tim usaha pengembangan cepat atau usaha perintis. Pengendalian ini akan didasarkan pada pembagian pengalaman terkait dengan cara menafsirkan kemajuan sebenarnya dibandingkan dengan kemajuan yang ada dalam rencana. Penilaian pragmatis harus dilakukan terkait dengan apakah proyek perintis harus diteruskan, dan jika demikian, bagaimana melakukannya. Hal ini memunculkan dua masalah baru yang penting, terkait dengan proses pengendalian. Pertama, ada masalah pengendalian keputusan untuk lanjut/berhenti saat menilai proyek perintis. Proses pengendalian disini akan menitikberatkan pada pencapaian tingkat aktivitas yang paling optimal. Kedua, pengendalian skenario proses pengembangan cepat sendiri merupakan sebuah masalah. DAMPAKNYA BAGI PARA PEMIMPIN ABAD KE-21 Proses manajemen di abad ke-21 akan lebih bersifat behavioral (terkait dengan perilaku). Proses-proses manajemen ini akan sangat terpusat pada sejumlah masalah SDM yang telah kita bahas diatas: pembelajaran, visi tim, proses manajemen SDM, insentif untuk meningkatkan pertumbuhan, penyusunan anggaran menyeluruh, dan pengendalian proaktif. Untuk lebih singkatnya, prediksi saya diatas bisa dipersempit dalam tiga tema utama: Pertama, tantangan yang dihadapi dalam pengembangan proses manajemen yang akan meningkatkan proses perintisan usaha baru secara agresif, serta pengembangan ultra-cepat usaha-usaha yang paling menjanjikan, agar perusahaan bisa meningkatkan pertumbuhan super-cepat yang dimunculkan dari dalam.

Kedua, untuk memperkuat fokus terhadap kemampuan SDM yang tepat mengenai perkembangan ultra-cepat, baik dalam hal memiliki orang yang tepat di tempat yang tepat untuk mengenali peluang usaha, dan untuk mengikuti mobilisasi perusahaan. Ini berarti diperlukan regenerasi SDM lewat pola kegiatan perusahaan, sehingga sumber daya strategis utama, yaitu kompetensi pegawai, bisa ditingkatkan.

Ketiga, isu penyusunan anggaran dan pengendalian akan sangat berubah, dengan penekanan pada pemahaman proaktif mengenai apakah kita memiliki ide usaha atau tidak, dengan memperhatikan SDM dan kemampuan yang kita miliki, dan jika memang demikian, bagaimana meningkatkannya dengan melibatkan orang yang tepat. Ini berarti kita memerlukan sudut pandang menyeluruh dan dialog akrab antara manajemen dengan tim pelaksana proyek. SEJUMLAH MASALAH DALAM IMPLEMENTASI

Apa saja tantangan utama yang berhubungan dengan implementasi prediksi yang disampaikan di bab ini? Kita perlu mengingat bahwa prediksi-prediksi diatas akan diimplementasikan dalam waktu yang relatif lama. Saya yakin bahwa ada lima masalah yang berhubungan dengan implementasi ini: Kita harus mulai dari sekarang untuk menekankan pemikiran positif pada para pegawai kita, termasuk dorongan yang akan kita berikan pada para pegawai untuk bekerja dalam tim kreatif; Kita harus mulai menekankan pentingnya mengizinkan orang yang tepat bekerja di tempat yang tepat di perusahaan, dengan memfokuskan pada pengaturan sendiri, dan dengan sudut pandang untuk mencapai perkembangan yang lebih cepat; Kerajaan perusahaan, tingkat-tingkat piramida di perusahaan, dan birokrasi harus dihancurkan agar perusahaan yang berdasarkan jaringan bisa muncul. Tugas ini harus dimulai sekarang, dengan menekankan pada perubahan proses-proses manajemen yang ada; Sejalan dengan hal ini, kita harus mulai mendorong para pegawai untuk bekerja di perusahaan tanpa hirarki, untuk bisa masuk dalam tim, untuk lebih terbiasa melihat dari berbagai sudut pandang (pengetahuan), dan untuk menjadi lebih sensitif terhadap ambiguitas perusahaan. Para anggota perusahaan harus mengembangkan kesadaran bahwa tanggung jawab mereka sebenarnya jauh lebih besar daripada kewenangan

formal mereka. Yang terakhir, perusahaan harus mulai dari sekarang untuk mempraktekkan pemikiran yang lebih menyeluruh dan manajemen yang lebih proaktif. Secara keseluruhan, saya telah menunjukkan apa yang saya anggap sebagai perubahan-perubahan proses yang paling penting yang mungkin terjadi, untuk memastikan bahwa perusahaan abad ke-21 bisa bekerja dengan baik.

BAB 12 KEPEMIMPINAN BERBASIS PENGETAHUANJ. WIL FOPPEN Praktek manajemen dan pendidikan manajemen sama sekali tidak sama. manajer yang efektif. Ada banyak

pendapat mengenai sejauh mana pendidikan manajemen berkontribusi dalam penciptaan Ada banyak tulisan yang memberikan teknik-teknik untuk meningkatkan pendidikan manajemen. Literatur-literatur tersebut juga menekankan bahwa saat ini, sebuah periode baru manajemen telah dimulai dan membawa tuntutan yang berbeda dan baru pula. Ada dua pandangan yang sangat berbeda mengenai periode yang dianggap baru ini. Banyak yang berpendapat bahwa yang paling dibutuhkan oleh manajer untuk meningkatkan kinerja dan meningkatkan karir mereka adalah teknik dan kemampuan manajemen baru. Pandangan yang satu lagi bersifat lebih umum dan menyatakan bahwa sebagai akibat dari turbulensi, irasionalitas, dan ambiguitas yang tidak terkendali, sistem manajemen tidak bisa lagi dipakai. Pandangan kedua ini pada akhirnya memunculkan pertanyaan apakah selama ini manajemen tidak lebih dari sekedar ilusi? Manajemen merupakan bagian penting dalam masyarakat modern. Karena alasan inilah maka pemikiran mengenai manajemen, terutama di universitas, (sangat) relevan dengan praktek manajemen. Terlepas dari itu semua, berbagai bentuk dan jenis masyarakat yang diciptakan manusia telah memunculkan banyak masalah. Hal ini membuat manusia makin membutuhkan manajemen. Semua hal ini menunjukkan bahwa manajemen sangat penting secara sosial dan menunjukkan bahwa pembentukan manajemen lewat pendidikan manajemen sangat dibutuhkan.

MANAJEMEN DAN PENDIDIKAN Secara keseluruhan, ada dua pandangan luas mengenai pendidikan manajemen. Pandangan pertama menyatakan bahwa isi dan metode pendidikan manajemen pasti berubah secara drastis agar bisa membantu para manajer untuk menjadi lebih efektif di dunia yang makin rumit dan terus berubah. Pandangan kedua menyatakan bahwa manajemen tidaklah penting dan dengan demikian, kita sama sekali tidak perlu memperlengkapi para manajer dengan berbagai keahlian. Ada sejumlah persayaratan yang harus dipenuhi agar sebuah proses pembelajaran, atau kegiatan lain, bisa disebut sebagai pendidikan atau bersifat mendidik. Pertama, dalam pendidikan harus ada penyampaian sesuatu yang bernilai yang memang ingin didapat oleh orang yang belajar tersebut. Lewat pendidikan, seseorang diharapkan bisa mendapatkan atau mempelajari sesuatu yang bernilai. Kedua, dalam pendidikan harus ada keinginan untuk mendapatkan pengetahuan dan wawasan mendalam serta sudut pandang yang tepat untuk memahami pengetahuan tersebut. Ini berarti bahwa pendidikan bukan semata-mata proses pengumpulan fakta atau informasi. Pendidikan adalah sebuah rencana konseptual yang prinsip-prinsipnya bisa dipahami dan dijelaskan oleh orang yang belajar; sudut pandang pengetahuan berarti bahwa orang tersebut akan mampu menempatkan pengetahuan yang didapat dalam kerangka penggunaan yang lebih luas. Persyaratan terakhir, dari sudut pandang individu yang belajar, proses pendidikan harus didasari oleh keinginan untuk belajar yang didasari oleh kebebasan berfikir dan bertindak (belajar tanpa paksaan). Dari ketiga persyaratan ini, kita bisa menyimpulkan Pendidikan bahwa program pendidikan manajemen yang dilaksanakan dengan benar akan mendorong kemampuan dan kecakapan masyarakat dalam hal analisis intelektual. manajemen juga akan mencakup pendidikan tentang berbagai kemampuan interpersonal; seperti pengambilan keputusan, dsb; serta pengetahuan tentang organisasi (perusahaan) dan kemampuan untuk menganalisisnya.

BISAKAH MANAJER DIDIDIK?

Tidak perlu dinyatakan lagi bahwa tidak ada program pelatihan manajemen yang bisa mengalahkan kehebatan pengalaman. Yang bisa kita lakukan hanyalah memberikan keahlian (kompetensi) agar manajer bisa memanfaatkan pengalamannya secara maksimal. Selain itu, hubungan antara pendidikan dan pencapaian manajer bisa dilihat dari peningkatan kemampuan menghadapi perubahan. Pendidkan dan pengajaran akan sangat efektif untuk membuat para manajer tidak terlalu mudah terkejut oleh perubahan-perubahan dan segala sesuatu yang baru, serta membuka wawasan mereka mengenai segala kemungkinan yang bisa terjadi. Paradoks pendidikan manajemen adalah: disatu sisi pendidikan manajemen bertujuan untuk membuat manajemen lebih efektif, tapi disisi lain, pendidikan manajemen tidak bisa memberikan gambaran pasti mengenai cara untuk mencapai tujuan ini. Kita masih membutuhkan penelitian mengenai dampak dan ekspektasi pendidikan manajemen terhadap efektifitas manajer di lapangan. Penelitian ini dibutuhkan agar kita mengetahui tujuan awal, kesadaran akhir, serta hasil positif dan negatif dari pendidikan manajemen ter