manejo de conflictos y relaciones...
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÒN
MANEJO DE CONFLICTOS Y RELACIONES INTERPERSONALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DOCENTES DE EDUCACION
BASICA NIVEL INICIAL
Trabajo de Grado presentado por:
Julyemil Osteicoechea
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Julio 2010
DERECHOS RESERVADOS
II
MANEJO DE CONFLICTOS Y RELACIONES INTERPERSONALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DOCENTES DE EDUCACION
BASICA NIVEL INICIAL
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa presentado por:
______________________________
Julyemil Osteicoechea C.I. 15286707
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III
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por la totalidad de la vida, por ser mi guía espiritual y
orientar cada uno de mis pasos hacia el éxito; por recompensar mis esfuerzos y
mis sacrificios, por derramar sobre mí la fe y la sabiduría que necesitaba para
culminar este trabajo de investigación y así materializar esta meta tan anhelada.
Te amo.
Mami, te dedico este logro por ser el mejor ejemplo de madre y de vida, por
demostrarme que el concepto de familia tiene diferentes significados y tú y mis
hermanos constituyen uno de ellos. Te admiro y respeto a pesar de no demostrarlo
todo el tiempo, gracias por tus sacrificios, tu amor, tus esfuerzos y constancia para
hacer de mí la mujer en la que me convertí; esfuerzos que hoy se ven
recompensados por Dios haciéndote una madre y una abuela feliz. También
gracias por emprender conmigo este nuevo reto profesional y vivir a plenitud este
triunfo junto a mí .te quiero.
A mi ángel, Juan Carlos, por ser mi mayor motivo de orgullo y el mejor estímulo
para superarme y ser el mejor ejemplo de futuro para él. Gracias por llenarme de
alegría cuando pensé que ya no podría, por tus sonrisas, perdona mis ausencias y
quizás descuidos; ellos representaron otro objetivo de mi vida para ti y por ti. Te
amo.
A mi esposo, Juan Carlos por tu amor sin límites por estar conmigo hasta el
final de este sueño, por compartir mis éxitos y mis fracasos, por comprender la
importancia de este nuevo logro para mí, por toda su colaboración en esta
investigación, por tolerar mis malos momentos y concederme el más bello fruto de
amor. Te amo.
A mis hermanos, por Carlos, Jesús, Jesvic, parte de mi vida, por estar junto a
mí y a pesar de las discrepancias siempre estamos juntos en todo momento Se les
quiere.
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IV
A mis sobrinas en representación de todos los niños y niñas del universo a los
cuales les dedico este trabajo de investigación, motivo de mi carrera universitaria y
hacer de mi vocación de servicio la tarea más fructífera y placentera del mundo.
A toda mi familia, en general que no nombré, a los que ya no están pero que
desde el cielo iluminan mi camino y los que están por celebrar conmigo mis logros.
Los quiero.
A la familia Graterol González, por abrirme las puertas de sus vidas y
concederme la unión que hiciera posible dar vida y formar mi nueva familia.
A mis compañeros de maestría, por compartir junto a mí esta nueva
experiencia.
A tía Rosa, Luisa Bohórquez, Ingrid Boscán, Martha León y Mary Lucena,
infinitos agradecimientos a ustedes por haber sido madres sustitutas de mi hijo en
mis ausencias, para el inicio, culminación y logro de este nuevo sueño.
A todas y cada una de las personas que formaron parte de esta investigación
y colaboraron para el inicio, desarrollo y culminación de la misma, Igualmente a
todos los Centros de Educación Inicial que formaron parte de la misma.
JULYEMIL.
DERECHOS RESERVADOS
V
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haberme dado la oportunidad de vivir tan maravillosa experiencia
profesional.
A la Universidad Rafael Urdaneta, por haberme acogido en sus aulas y asignar
un cuerpo profesional idóneo para formarme como futuro gerente educativo.
A todos mis profesores, por todos sus valiosos conocimientos y afectos para
hacer de mí una mejor profesional.
A la Msc. Olga Bittar por toda la conducción metodológica de este trabajo de
investigación, por brindarme sus orientaciones para el logro y culminación de este
estudio. Mil gracias.
A la Msc. Rosa Esperanza Zamora, tutora de esta investigación, gracias por su
apoyo espiritual y profesional, por estimularme hacia lo positivo de la vida y toda
su colaboración en la culminación de esta investigación.
A todos mis compañeros de maestría por ese apoyo recíproco desde los inicios
de esta carrera. Los quiero mucho.
Al Preescolar Carmen Adela Pirela, Profesora Milena Dávila gracias por sus
consideraciones y su comprensión para la culminación de esta investigación y a
todas mis compañeras de trabajo por hacer presencia en mi vida y formar parte de
ese equipo profesional. Patty, Beatriz, Karina, Soraya, Marianne, Eglis, Benedicta,
Carolina y María gracias por su apoyo y afectos.
A la U.E.San Andrés Avelino y a todo su personal por compartir junto a mí otro
logro profesional. Sra Magaly de Áñez, gracias por haber confiado en mí todos
estos años como profesional, por sus consejos y darme su mano cuando más lo
necesite, por compartir mis logros desde mis inicios y la culminación de esta nueva
etapa. Se le quiere.
DERECHOS RESERVADOS
VI
A mis compañeras de grupo de estudio, Liany, Edilia, Kellys y mami, por sus
mejores palabras y afectos de siempre, Nunca las olvidaré.
A todas y cada una de las personas que me apoyaron infinitamente para lograr
esta nueva meta.
Gracias.
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VII
INDICE GENERAL Pág.
TITULO--------------------------------------------------------------------------------------- II DEDICATORIA----------------------------------------------------------------------------- III AGRADECIMIENTO---------------------------------------------------------------------- V INDICE GENERAL------------------------------------------------------------------------ VII INDICE DE CUADROS------------------------------------------------------------------- IX INDICE DE TABLAS---------------------------------------------------------------------- X RESUMEN---------------------------------------------------------------------------------- XI CAIPTULO I: FUNDAMENTACION Planteamiento y Formulación del Problema----------------------------------------- 1 Objetivos de la Investigación------------------------------------------------------------ 8 Objetivo General------------------------------------------------------------------------ 8 Objetivos Específicos----------------------------------------------------------------- 8 Justificación de la Investigación-------------------------------------------------------- 9 Delimitación de la Investigación------------------------------------------------------ 11 CAPITULO: II MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigación------------------------------------------------------ 12 Bases Teóricas de la Investigación---------------------------------------------------- 22 Manejo de Conflictos------------------------------------------------------------------ 22 Tipos de manejo de conflictos----------------------------------------------------- 25 Intrapersonal ------------------------------------------------------------------------ 26 Interpersonal------------------------------------------------------------------------- 27 Intergrupal---------------------------------------------------------------------------- 29 Estilos de manejo de conflictos---------------------------------------------------- 30 Competitivo-------------------------------------------------------------------------- 32 Complaciente------------------------------------------------------------------------ 33 Colaborador------------------------------------------------------------------------- 34 Evasivo-------------------------------------------------------------------------------- 35 Estrategias de negociación de soluciones-------------------------------------- 36 Conciliación-------------------------------------------------------------------------- 38 Mediación----------------------------------------------------------------------------- 39 Arbitraje------------------------------------------------------------------------------- 40 Relaciones Interpersonales---------------------------------------------------------- 42 Elementos de las Relaciones Interpersonales-------------------------------- 41 Sinergia------------------------------------------------------------------------------ 41 Empatía------------------------------------------------------------------------------ 45 Cohesión Grupal------------------------------------------------------------------- 47 Barreras de la Comunicación------------------------------------------------------ 48 Filtrado------------------------------------------------------------------------------ 50 Percepción ------------------------------------------------------------------------- 51 Emociones------------------------------------------------------------------------ 53 Mapa de las Variables--------------------------------------------------------------- 54
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CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO Tipo y Nivel de Investigación----------------------------------------------------------- 55 Diseño de la Investigación--------------------------------------------------------------- 56 Sujetos de la Investigación--------------------------------------------------------------- 57 Población------------------------------------------------------------------------------- 58 Muestra--------------------------------------------------------------------------------- 58 Definición Operacional de las Variables--------------------------------------------- 59 Técnica de Recolección de Datos------------------------------------------------------ 60 Descripción del instrumento-------------------------------------------------------- 61 Propiedades Psicométricas--------------------------------------------------------- 61 Procedimiento------------------------------------------------------------------------------- 63 Plan de Análisis de Datos--------------------------------------------------------------- 64 CAPITULO IV: RESULTADOS Análisis y Discusión de los resultados----------------------------------------------- 66 Conclusiones------------------------------------------------------------------------------- 79 Recomendaciones------------------------------------------------------------------------ 81 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS-------------------------------------------------- 83 ANEXOS------------------------------------------------------------------------------------- 87 DERECHOS RESERVADOS
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ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro N°. 1: Mapa de variables………………………………………………. 54
Cuadro n° 2 Distribución de la Población………………………………...... 58
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X
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla N°.1 Tabla General de la dimensión Tipos de Conflictos----------------
67
Tabla N°. 2 Tabla General de la dimensión Estilos de Manejo de Conflictos--------------------------------------------------------------------------------------
69
Tabla N°. 3 Tabla General de la dimensión Negociación de Soluciones--- 70 Tabla N°. 4 Tabla General de la Variable Manejo de Conflictos--------------- 72 Tabla N°. 5 Tabla General de la dimensión Elementos de las Relaciones Interpersonales------------------------------------------------------------------------------
73
Tabla N°. 6 Tabla General de la dimensión Barreras de la Comunicación 75 Tabla N°. 7 Tabla General de la Variable Relaciones Interpersonales------ 77 Tabla N°. 8 Correlación entre las Variables Manejo de Conflictos y relaciones Interpersonales---------------------------------------------------------------
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DERECHOS RESERVADOS
XI
UNIVERISDAD RAFAEL URDANETA VICE-RRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACION MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
MANEJO DE CONFLICTOS Y RELACIONES INTERPERSONALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DOCENTES DE EDUCACION BASICA NIVEL
INICIAL
Autor: Julyemil Osteicoechea Tutora: Rosa Zamora
Mes: Julio 2010
RESUMEN El propósito de la presente investigación estuvo orientado a determinar la relación entre manejo de conflictos y relaciones interpersonales del personal directivo y docentes de Educación Básica nivel inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.Teóricamente se sustentó en los postulados de Madrigal (2002), Davis (2008),Villalobos (2007) y Newstron (2007) siendo un estudio de tipo descriptivo, de campo y correlacional, con un diseño no experimental, transeccional, utilizando como población a los Centros de Educación Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5 de las cuales se tomaron 08 directivos y 50 docentes para un total de (58) sujetos para lo cual se elaboró un instrumento versionado dirigido a directores y docentes. La validez se realizó a través del juicio de (5) expertos y la confiabilidad se realizó aplicando a una prueba piloto el cálculo estadístico Alfha de Cronbach obteniendo 0,880 para el variable manejo de conflictos y 0,855 para la variable relaciones interpersonales siendo altamente confiable. Para determinar la relación entre las variables se realizó una prueba de correlación de Spearman cuyo valor fue 0.512**, lo cual indica que existe una relación media o moderada entre las variables con una significancia de **0,01.Se concluye que a medida que el gerente maneje de manera asertiva los conflictos, en la misma medida mejorarán las relaciones interpersonales entre directivos y docentes en las instituciones educativas. Se recomienda a los directivos emplear estrategias pertinentes para solucionar los conflictos, fortalecer la sinergia y la empatía y trabajar en función a la cohesión de grupos y finalmente erradicar el filtrado como barrera comunicacional. Palabras clave: Manejo de Conflictos, Relaciones Interpersonales Correo electrónico: [email protected]
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C A P Í T U L O I
F U N D A M E N T A C I Ó N
Planteamiento y Formulación del Problema
En Latinoamérica, en países como :México ,Chile, Ecuador y Argentina la
educación es considerada un proceso permanente, pilar fundamental del
desarrollo de todo un país, una de las bases más importantes y estrechamente
influenciada por factores políticos, económicos y sociales las cuales pueden
causar transformaciones y evaluar soluciones definitivas en el campo del
desarrollo integral. De igual manera, es necesario comprender y analizar en la
educación como sistema abierto, también está implicada la acción del logro de
objetivos, planificación y evaluación concisa de todo aquello que favorezca la
calidad educativa.
Es importante señalar, que en la mayoría de las organizaciones de América
Latina suelen generarse los conflictos por diversas razones, formas de pensar,
diferencias de opiniones, de culturas, religiones y es necesario que todos los entes
que allí laboran se inclinen en la búsqueda de posiciones positivas que conlleven a
una educación de calidad y a su vez la disminución de los mismos.
Con respecto a este punto, Wehr (2002), en su Proyecto “Del Conflicto
Potencial a la Cooperación Potencial “.El manejo de conflicto para construir una
sociedad pacífica. Programa Hidrológico Internacional para América Latina y el
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Caribe. UNESCO. Refiere” muchos conflictos se manejan racionalmente, saliendo
en consecuencia, beneficiadas todas las partes. Pero los humanos(as) son seres
tanto emocionales como racionales, y muchas veces es la hostilidad y no la razón
lo que gobierna la conducta conflictiva. (Para: 2).
Es indudable que toda organización es flexible y cambiante en el cual los
docentes y el gerente juegan un rol determinante debiendo asumir actitudes
dinámicas, emprendedoras y comprender que la escuela está para beneficiar la
participación de todos con claras reglas o límites en sus acciones. En tal sentido,
es indispensable preparar al talento humano tanto en cantidad como en calidad,
mejorando las potencialidades de cada ente, no solo para el desarrollo íntegro de
su personalidad en el medio educativo en el cual se desenvuelve, sino también su
eficacia en el cumplimiento de las funciones que se les confiere.
Ahora bien, la educación requiere de un gerente educativo el cual emplee
estrategias que coadyuven al manejo adecuado de conflictos dentro de las
instituciones, ya que en la mayoría de los casos el director no cumple con un perfil
de competencias a nivel gerencial, esto aunado a una carente formación docente
y su selección al azar en dicho cargo. En las instituciones educativas se pueden
señalar algunas características que se presentan con respecto al manejo
inadecuado de conflictos como por ejemplo: un ambiente de desacuerdos, falta de
comunicación, discusiones, déficit en el cumplimiento de la actividad docente y un
sin fín de situaciones que obstaculizan el progreso de la calidad educativa. En este
sentido el conflicto puede llegar a ser un problema en toda organización.
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Según Chiavenato (2002), “la palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la
discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para
que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe
haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas” (p.376). Con
respecto a esto, el inicio de cualquier dificultad se genera por una intermisión en
las actitudes de un individuo que puede llegar a término en caso de ceder la
interferencia o puede convertirse en un conflicto mayor debido a la
incompatibilidad de ideas.
En el mismo orden de ideas, Lussier y Achua (2004), refieren “muchos líderes
están expuestos constantemente al conflicto. Por tanto, manejarlo de una manera
constructiva ejerce un efecto directivo hacia el éxito (p.125). Haciendo referencia a
este punto, la calidad educativa depende en gran parte, de la gestión de los
gerentes educativos; lo que requiere de estos ciertas competencias interactivas,
profesionales, académicas y administrativas; así como disponer de las
herramientas necesarias para lograr la eficiencia institucional, toma de decisiones
asertivas e imparciales en cuanto al manejo de conflictos y trabajar con claves de
eficacia para poder monitorear toda la organización educativa entendida como un
sistema libre y flexible.
En consecuencia, en la mayoría de los casos el conflicto no se origina por lo
que pasó sino por el significado que le dan las personas a lo ocurrido y todos estos
significados están relacionados con la cultura, creencias, costumbres, criterios y
experiencias de vida entre otros. Igualmente, en el contexto educativo
Latinoamericano también urge la necesidad de un líder que asuma decisiones en
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conjunto para lograr que el aprendizaje se lleve a cabo en un clima satisfactorio de
acuerdo con las actitudes de los entes involucrados y sus relaciones personales y
profesionales.
Sumado a lo anterior, Venezuela no escapa de esta realidad en cuanto a la
necesidad de líderes capaces de manejar conflictos de manera acertada y
asertiva. Por su parte, Jones y George (2006), refieren:” es importante que los
administradores desarrollen habilidades y competencias necesarias para manejar
eficazmente los conflictos…por tanto deben esforzarse por tomar buenas
decisiones.”(p.607). Todo gerente debe tener presente que las decisiones que se
definan para el progreso de la institución no deben ser arbitrarias ni impuestas ya
que esto puede generar conflictos y tensiones por parte de los empleados, en este
caso, los docentes que forman parte de ese equipo de trabajo
Al mismo tiempo, Venezuela hoy en día requiere del compromiso de los
gerentes de las organizaciones educativas para mejorar el manejo de conflictos y
lograr las metas trazadas incorporando al equipo de trabajo en las actividades
tanto escolares como las que se llevan a cabo fuera de la institución, así como
también tomarlos en cuenta al momento de tomar decisiones trascendentales para
el éxito de la misma. Concluyendo con lo antes expuesto, el manejo inadecuado
de conflictos trae como consecuencia no solo una baja calidad educativa sino
también intolerantes relaciones interpersonales entre los miembros de la
organización educativa.
Dentro de este marco de referencia, es importante destacar lo expresado por
Davis y Newstron (2003) quienes definen las relaciones interpersonales como “la
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interacción de manera productiva, cooperativa y satisfactoria de las personas
dentro de las organizaciones” (p. 39). Las relaciones interpersonales se dan como
una serie de intercambios en formas de pensar, sentir y percibir las cosas, así
como también el competir sanamente, compartir intereses, actividades, objetivos,
afectos y que esos contactos propicien la ejecución de metas comunes para el
éxito de la organización.
Es por ello, las relaciones interpersonales son elemento clave en el manejo
asertivo de conflictos y el directivo debe emplear estrategias que le permitan
alcanzar la solución a los mismos y que todas las partes involucradas se sientan
satisfechas con respecto a la posición y actuación del gerente dentro de la
institución. Asimismo todos los entes que laboran en la organización alimentarán
su vocación de servicio y a su vez sentirán estímulo de parte del director y
mejorarán las relaciones interpersonales así como la calidad educativa.
De similar concepción, Tobón (2005), define las relaciones interpersonales
como “la sensibilidad y capacidad para la comunicación verbal con otras personas”
(p.34). De lo expuesto por el autor se puede inferir la necesidad por parte de las
personas que laboran dentro de una organización la capacidad de llevar una
estrecha comunicación; es fundamental que este proceso se lleve a cabo debido a
ser una de las conexiones principales para mantener buenas relaciones y así
evitar los conflictos que se puedan presentar.
En el marco educativo Zuliano específicamente en la ciudad de Maracaibo en el
Municipio Escolar Maracaibo 5 en los Centros de Educación Inicial Teresa de la
Parra, Adolfo Colina, Rita Oliveros de Nava, Chiquinquirá y Elva Marina Ávila
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Girón (Preescolar de Aplicación de Luz) al parecer, a través de entrevistas
informales con el personal docente de dichas instituciones se pudo percibir
conflictos entre los directivos de las instituciones escolares de Educación Básica
Nivel Inicial y el personal docente así como fracturadas relaciones interpersonales
ya que en la mayoría de los casos la toma de decisiones por parte del gerente
satisface solo a un grupo del cuerpo que conforma el equipo de trabajo dejando al
otro grupo en descontento y en desacuerdo con las medidas estipuladas.
Otras de las innumerables situaciones que generan conflictos son las disputas
y discusiones entre los diversos grupos de trabajo de la institución, discusiones
que además son presenciadas por los niños y niñas, así como otros miembros del
personal e incluyendo también a los representantes, así como también conflictos
entre miembros de la organización por problemas o diferencias personales y
también laborales. De igual manera, también se percibe la relevancia a los
intereses y beneficios de otros solo para permanecer en el grupo de trabajo o
conservar la relación laboral; de igual forma se observa la poca colaboración entre
el directivo y docentes para lograr las metas organizacionales ya que el trabajo es
individualista y cada quien persigue sus propios objetivos.
Aunado a lo anterior, también se observaron competencias inadecuadas entre
docentes para adquirir mayor apoyo del director, sólo persiguiendo sus propios
intereses personales a costa de las frustraciones e insatisfacciones de otros
compañeros de trabajo. También se manifiestan actitudes evasivas ante algún
conflicto o mal entendido que ocurra lo cual trae como consecuencia el no
esclarecimiento de los hechos y la solución a la problemática que se está
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presentando, la mayoría evade ser testigos para no sentirse comprometido en él
conflicto y no manifiestan posiciones asertivas e imparciales. Por otra parte, el
gerente no cumple con roles de conciliador o mediador en situaciones de conflicto
ya que no es imparcial en sus criterios y desconoce los parámetros que se
necesitan para realizar este tipo de funciones dentro de la institución.
De igual forma no se observó la unificación y multiplicación de esfuerzos que
llevan al cumplimiento de objetivos comunes para la institución ya que el trabajo
diario es individualizado porque no se cumple con planificaciones estratégicas al
comienzo del año escolar para así enrumbar los propósitos del mismo y delimitar
las labores del equipo de trabajo y las de cada ente que conforma la organización.
Es importante también resaltar la poca empatía que manifiesta el directivo frente al
docente ante los problemas personales del mismo al momento de otorgar
permisos a este para realizar alguna diligencia de carácter personal o profesional.
Además, poca cohesión grupal ya que se trabaja para el momento sin
establecer relaciones afectivas y se individualizan las actividades diarias lo que
hace de la labor docente una rutina que no deja resultados fructíferos. La
comunicación es un factor determinante y crucial en toda relación organizacional,
esta es quebrantada ya que el vocabulario del docente deja mucho que pensar,
utilizan palabras peyorativas hacia compañeros de trabajo, ofensas y faltas de
respeto hacia el director, el cual también responde de la misma manera que el
docente lo hace .El gerente utiliza un lenguaje confuso logrando la incomprensión
del mensaje por parte del docente en un momento determinado, así como llevar a
plantel emociones y sentimientos que perjudican de igual forma la comunicación e
impiden el contacto asertivo entre unos y otros.
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En definitiva, situaciones que mantienen las relaciones interpersonales
quebrantadas, disputas diarias, desacuerdos, sentimientos de impotencia por parte
de unos y satisfacción de otros; un gerente indispuesto a escuchar de su personal
sus erradas posiciones gerenciales lo que conlleva a un clima organizacional tenso
y por ende una baja calidad educativa.
Simultáneamente, el municipio escolar registra situaciones que se presentan
con algunos directores de las escuelas antes mencionadas como el informar a
destiempo y sin tomar en cuenta al colectivo, medidas a seguir y escasa
capacidad para establecerlas con sus grupos de trabajo. Es así como la carente
capacidad en el manejo de conflictos del director conlleva a relaciones
interpersonales insostenibles, toscas e intolerantes generando ambientes de
problemas donde se muestra la falta de compañerismo, solidaridad y espacios de
trabajo desagradables. En atención a la problemática planteada se hace necesario
formular la siguiente interrogante ¿Cuál es la relación entre manejo de conflictos y
relaciones interpersonales del director y docentes de educación inicial en
instituciones del municipio Maracaibo 5?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar la relación entre manejo de conflictos y relaciones interpersonales
de personal directivo y docentes de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio
Escolar Maracaibo 5.
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Objetivos Específicos
Identificar los tipos de conflicto del personal directivo y docentes de Educación
Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.
Describir los estilos de manejo de conflictos del personal directivo y docentes
de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.
Definir las estrategias de negociación de soluciones del personal directivo y
docentes de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.
Identificar los elementos de las relaciones interpersonales del personal
directivo y docentes de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar
Maracaibo 5.
Describir las barreras de la comunicación del personal directivo y docentes de
Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.
Establecer la relación entre manejo de conflictos y relaciones interpersonales
del personal directivo y docentes de Educación Básica Nivel Inicial del municipio
escolar Maracaibo 5.
Justificación de la investigación
Desde una perspectiva teórica esta investigación está justificada debido a la
aplicación de conceptos de las variables de estudio manejo de conflictos y
relaciones interpersonales; que tienen base en la realidad y han sido generados
para determinar las competencias del gerente educativo al manejar los conflictos
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dentro de la institución y su incidencia a su vez en las relaciones interpersonales
entre el y los docentes que conforman ese equipo de trabajo.
A nivel práctico, esta investigación se justifica porque aportará soluciones al
gerente y al personal docente para el mejor manejo de conflictos, brindándole
estrategias y conocimientos sobre el tema que le ayudarán a adoptar posiciones
más imparciales y toma de decisiones asertivas para mantener buenas relaciones
interpersonales y lograr así los objetivos planteados para la institución a la que
sirve.
Con respecto al aspecto científico, la investigación está justificada, ya que está
soportada en métodos de investigación, donde se han seguido procedimientos así
como fundamentos a través de postulados, la importancia del manejo de conflictos
en la consecusión de estrechas relaciones interpersonales que ofrezcan un mejor
progreso en la calidad educativa y un óptimo clima organizacional.
Desde un punto de vista metodológico, esta investigación está justificada, por
ofrecer instrumento de consulta válida y confiable, permitiendo lograr el alcance
de objetivos trazados, así como también respuestas pertinentes a las
interrogantes planteadas y que la investigación sea un instrumento confiable y útil
para autores que prosigan indagando sobre las variables objeto de estudio de esta
investigación.
De acuerdo a la perspectiva social, está justificada la investigación, ya que sus
variables están íntimamente ligadas a las vicisitudes que presentan las
organizaciones en la actualidad. El manejo de conflictos y las relaciones
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interpersonales son realidades que actualmente se encuentran afectadas por
factores políticos y también por la carencia de competencias gerenciales del
director que conllevan al colapso de la calidad educativa y desmejoran
posteriormente el clima organizacional.
Delimitación de la investigación
El presente estudio está enmarcado en la línea de investigación de la gerencia
educativa, abarcando el manejo de conflictos y relaciones interpersonales. Se
realizó un diagnóstico situacional en centros de Educación Básica Nivel Inicial del
Municipio Escolar Maracaibo 5 en los cuales se encuentran los planteles: C.E.I.
Teresa de la Parra, C.E.I. Rita Oliveros de Nava, Jardín de Infancia Chiquinquirá y
P.E de Aplicación de Luz Elva Marina Ávila Girón.
Esta investigación se llevó a cabo en un lapso comprendido desde Mayo del
2009 hasta el mes de Julio de 2010.Tomando en cuenta para la variable manejo
de conflictos, los aportes de Madrigal (2002), Davis (2008) y Holpp (2003) entre
otros, y para las relaciones interpersonales los postulados de Villalobos (2007) y
Newstron (2007) entre otros.
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C A P I T U L O Il
M A R C O T E O R I C O
En este capítulo se presentan los antecedentes de la investigación que dejarán
aportes importantes para el desarrollo de la misma, así como sustentos teóricos
sobre las variables manejo de conflictos y relaciones interpersonales que se han
desarrollado bajo teorías propuestas por los autores citados en el presente estudio
y el mapa de variables con sus dimensiones y a su vez sus respectivos
indicadores.
Antecedentes de la Investigación
En la búsqueda de aportes teóricos que fundamentan esta investigación
referido a manejo de conflictos y relaciones interpersonales del personal directivo y
docentes de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5, se
ha realizado la revisión de distintos tipos de estudio que guardan estrecha relación
con las variables objeto de estudio de esta investigación teniendo relevancia por
su contenido las siguientes:
Con respecto a la variable manejo de conflictos Prieto (2009), en su trabajo
titulado Liderazgo directivo y manejo de conflictos en las escuelas Bolivarianas. La
investigación tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo del
personal directivo y manejo de conflictos en las escuelas Bolivarianas
pertenecientes al municipio escolar Maracaibo N°1 del Estado Zulia. El estudio se
sustentó teóricamente en los postulados de Hernández (2004) Davis y Newstron
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(2004), Koontz y Weihrich (2006), Olivero (2004), Núñez (2005) Brenner (2004),
entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un
diseño no experimental transaccional. La población estuvo constituida por 7
directivos y 56 docentes. Para la recolección de datos se diseñó un instrumento
tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado por 39 ítems
con alternativas de respuestas, según la escala de Likert. Fue validado por cinco
expertos.
Para su confiabilidad se realizó prueba piloto a 15 sujetos con las mismas
características de la población resultando de la fórmula de Alpha de Cronbach
o.816 para la variable Liderazgo del personal directivo y para la variable Manejo de
Conflictos con un 0.778. Los resultados fueron analizados bajo la estadística
descriptiva correlacional, según la fórmula Rho de Spearman con un 0.682 a un
nivel de significancia de 0.01 lo cual indica que hay una relación media moderada,
concluyendo que los directores presentan debilidades en cuanto a identificar los
enfoques y competencias genéricas del liderazgo así como en cuanto al manejo
de conflictos. La presente investigación aportó elementos fundamentales para el
fortalecimiento del liderazgo directivo y el manejo de conflictos en Escuelas
Bolivarianas.
Por su parte, López (2008), en su investigación titulada Actitud Emocional y
Manejo de Conflictos de Gerentes en instituciones educativas, tuvo como objetivo,
determinar la relación entre la actitud emocional y el manejo de conflictos de
gerentes en instituciones educativas de la parroquia Manuel Dagnino del
Municipio Maracaibo. Loa enfoques teóricos se sustentan en los aportes de Coll
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(1999), Goleman (2006), Whitaker (2005), Hellriegel (2004), Kinicki y Kreither
(2007), Davis y Newstrom (2003) entre otros, quienes estudian tanto la actitud
humana, como el manejo de conflictos,
El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, con un diseño de campo
no experimental, transeccional; la población se constituyó por (94) docentes y (08)
directivos, para un total de ciento dos (102) sujetos. La técnica utilizada fue la
entrevista fundamentada en un instrumento tipo cuestionario en dos versiones: el
primero dirigido a docentes y el otro a los directivos de los planteles objeto de
estudio; en ambos casos, la escala de respuesta se conformó por (04) alternativas
de los planteles objeto de estudio; siempre, casi siempre, casi nunca y nunca. Su
validez fue por los criterios de (05) expertos, realizando la confiabilidad por medio
de la fórmula de Alfa de Cron Bach, obteniendo un valor de 0,89.
La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva y su resultado
permitió concluir que las actitudes emocionales pueden y deben ser controladas
por los educadores para llevar a cabo un mejor manejo de conflictos; así mismo,
que el componente cognitivo de la actitud debe cultivarse equilibradamente
normas y valores; y el área interpersonal en la combinación de empatía con el
reconocimiento de las habilidades sociales, reconociendo un determinado estilo
gerencial en el manejo de conflictos y que el nivel interpersonal no es la causa de
los conflictos. El estudio antes expuesto puede traer aportes significativos al
presente estudio ya que manejo la terminología similar del l mismo así como
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también conclusiones positivas que servirán de ejemplo para las de la presente
investigación.
En el mismo orden de ideas, Orozco (2008), en su trabajo titulado Trabajo en
equipo y Manejo de conflictos en las instituciones educativas, tuvo como finalidad
Analizar la relación entre el trabajo en equipo y el manejo de conflictos en las
instituciones educativas, de Colombia y Venezuela. E l estudio estuvo enmarcado
en los fundamentos de Robbins (2006), Kreither y Kinicki (2003), Chiavenato
(2004), Gento (2000), Goleman (1999).La investigación se enmarca en el área de
las ciencias sociales y la línea de investigación corresponde a la gerencia
educativa.
Para lograr tal propósito, se realizó un estudio de campo de carácter
descriptivo, con diseño no experimental. La poblacional objeto de la investigación
estuvo constituida por ciento noventa y cuatro docentes, dieciséis directivos. Para
lograr el objetivo de la investigación, se aplicó un cuestionario con escala Likert de
cuatro alternativas. Después de validados por (5) expertos se aplicó una prueba
piloto para establecer la confiabilidad a través del estadístico Alpha de Cronbach
cuyo resultado se obtienen para la variable trabajo en equipo de rtt=0,91 y para
manejo de conflictos rtt= 0,93, posteriormente se aplicó el instrumento, a la
muestra y los resultados se tabularon y se analizaron a través del paquete
estadístico SPSS versión 12, se construyó una tabla de distribución de frecuencia
para cumplir dicho análisis.
Los resultados indican los dos países son semejantes en relación con los
espacios de acercamiento. El cumplimiento de los objetivos que se persiguen,
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16
asimismo, toma las decisiones de la gestión y se apoyan mutuamente con sus
compañeros de labores. Finalmente se concluyó que existe una relación de 0,42 lo
que significa que la variable Trabajo en Equipo y Manejo de Conflictos presenta
una correlación negativa.
Con respecto a, la variable manejo de conflictos se puede concluir que de estas
investigaciones ya descritas, brindan aportes muy importantes y de mucha utilidad
al presente trabajo de investigación ya que la mayoría coincide en recomendar a
los gerentes educativos emplear estrategias asertivas para el manejo de conflictos
las cuales van a llevar a las instituciones educativas, al logro de objetivos
comunes y finalmente mejorar la calidad educativa.
Medina (2008), en su trabajo de grado titulado Comunicación Gerencial y
Relaciones Interpersonales de los docentes en Educación Inicial del Municipio
Maracaibo, la cual tuvo como propósito determinar la relación entre comunicación
gerencial y relaciones interpersonales del personal docente en educación inicial
de la parroquia Juana de Ávila, del Municipio Escolar Maracaibo N°1. Se sustentó
teóricamente con los aportes de Chiavenato 2004, Ariza 2004, Goleman 2004,
David y Newstron 2004 entre otros.
La investigación es descriptiva, correlacional, con diseño no experimental,
transversal de campo. La población estuvo constituida por 23 directivos y 97
docentes. Para la recolección de información se utilizó un instrumento de 39
preguntas, validado por 5 expertos y confiabilidad con Alfa de Cronbach obtuvo
0.97 para la primera variable y 0.78 para la segunda variable. El análisis de los
DERECHOS RESERVADOS
17
datos se realizó con distribución de frecuencias porcentuales y aplicando
Spearman se obtuvo la recolección entre variables que fue de 0,8087.
Los resultados evidenciaron debilidades en cuanto al flujo de la comunicación
con presencias de barreras físicas personales y semánticas con énfasis en la
empatía, cohesión grupal, asertividad y fomento de valores entre el personal
usando la mediación negociación y confrontación cuando hay conflictos. Se
concluyó que la posición es positiva, directa y fuerte entre ambas variables lo cual
indica que al mejorar el valor de una de las variables permite obtener mejores
resultados en la otra, por ello hay incidencia de ambas en el comportamiento de
los miembros de la institución recomendándose fomentar y asumir alternativas de
solución entre docentes y directivos para fortalecer las relaciones interpersonales
coadyuvando al cambio organizacional.
Rito (2007), en su investigación “Toma de Decisiones Gerenciales y
Relaciones Interpersonales en Educación Básica; cuyo objetivo general fue
determinar la relación entre la toma de decisiones gerenciales y las relaciones
interpersonales en las escuelas básicas de I y II etapa de la parroquia Domitila
Flores del Municipio Escolar San Francisco Nº 3. La misma se enmarcó un
estudio de campo de carácter descriptivo, correlacional, explicativo con diseño no
experimental -transversal.
La población estuvo constituida por dos (2) grupos: uno de siete (7) directivos y
el otro de 86 docentes, para un total de 93 sujetos, a quienes se les suministró un
instrumento de tipo cuestionario, se le realizó la validez de contenido a través del
DERECHOS RESERVADOS
18
juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo aplicando la fórmula Alfa de
Cronbach arrojando los siguientes resultados: el instrumento para medir la
variable, toma de decisiones del directivo se obtuvo un valor de 0,915; lo cual le
da una alta confiabilidad y el instrumento para medir la variable relaciones
interpersonales del docente arrojó un valor de 0,877; lo cual le da una alta
confiabilidad.
En función de los resultados obtenidos se concluye que no se le asigna
importancia al proceso de toma de decisiones y que además los directivos lo
caracterizan medianamente; y que los factores como el Estrés y la Actitud afectan
en mayor porcentaje a las relaciones interpersonales; la relación entre las
variables toma de decisiones gerenciales y las relaciones interpersonales en las
escuelas Básicas de la Parroquia Domitila Flores del Municipio Escolar San
Francisco Nº 3, es muy alta lo que indica que a medida que aumentan los valores
de una variable también los de la otra; lo que demuestra que la actitud gerencial y
el desempeño en la toma de decisiones afectan las relaciones interpersonales. El
éxito de una organización depende en cierto modo de la toma de decisiones por
parte del gerente educativo.
En La misma vertiente, Uzcátegui (2006), realizó una investigación titulada
Liderazgo Supervisorio y Manejo de Conflictos en el Circuito Escolar N°4. La
investigación se realizó con el propósito de determinar la relación entre el
Liderazgo Supervisorio y el Manejo de Conflictos en el Circuito Escolar N°4. Para
ello se revisaron los planteamientos de Benavides (2002) Vera (2005) y
Chiavenato (2001) en relación con los estilos y Competencias de Liderazgo. Así
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19
como los de Robbins (1999), Koontz y Heinz (1999), Kreitner y Kinicki (1999), para
el manejo de conflictos. El estudio fue de tipo descriptivo-correlacional con un
diseño no experimental-transeccional.
La población estuvo constituida por 46 sujetos que integran el personal
directivo de los planteles atendidos por los supervisores y coordinadores del
Circuito Escolar N°4. Se empleó el censo poblacional debido al tamaño reducido
de la población. Para recolectar la información se aplicó una encuesta con un
cuestionario de 48 preguntas cerradas. El instrumento preliminar fue sometido a la
validez del contenido a través del juicio de cinco expertos. La confiabilidad se
determinó aplicando a una prueba piloto el cálculo del estadístico Alfa de
Cronbach resultando muy alta (0.81).los resultados fueron categorizados según un
baremo previamente establecido.
Se tabularon los datos para el análisis final y el cálculo del coeficiente de
Pearson (r= 0,83); estableciendo una relación positiva y muy alta entre el liderazgo
y el manejo de conflictos que realizan los supervisores y coordinadores del Circuito
Escolar N°4 determinando que en la medida en el cual se desarrollen con
flexibilidad los estilos de liderazgo y las competencias pertinentes de liderazgo
supervisorio en la misma medida y proporción se manejarán efectivamente los
conflictos de las instituciones supervisadas por la población objeto de estudio;
equilibrando los conflictos interpersonales e intergrupales y contextualizando a
cada situación particular los estilos gerenciales utilizados para reducir los
conflictos.
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20
Similarmente, Martínez (2005), realizó una investigación titulada Comunicación
Gerencial y las Relaciones interpersonales de docentes y directivos en las
escuelas básicas, el cual tuvo como propósito fundamental determinar la relación
entre la comunicación gerencial y las relaciones interpersonales de docentes y
directivos en las Escuelas Básicas, basándose para fundamentar la investigación
en autores como Avita (200),Bastida (2001), Valbuena(2002); Correa (2002),
Rivero (2003), Tapia (2004) Nones (2004), Negrette (2004), entre otros. El tipo de
investigación es descriptiva explicativa correlacional, con un diseño no
experimental, transversal y de campo. La población fue de 80 docentes,3
directivos y 6 subdirectores, de los cuales no se extrajo ninguna muestra y a los
que se aplicaron dos instrumentos, uno dirigido a los docentes y el otro a los
directivos, cada uno con 30 ítems con alternativas de respuesta de siempre, casi
siempre, a veces, casi nunca y nunca.
A los instrumentos se les dio validez de contenido mediante el juicio de cinco
expertos y se les calculó el coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, el cual
fue de 0, 99. La metodología para el procesamiento de los datos fue de la
estadística descriptiva, mediante la distribución de frecuencias considerando la
absoluta y la relativa. La correlación se efectuó a través de la fórmula de Pearson,
dando como resultado una correlación de positiva media considerable entre las
variables comunicación gerencial y relaciones interpersonales. Se concluyó que
los docentes y directivos tienen una visión un tanto discrepante, sin embargo,
ambos grupos consideran el proceso de comunicación como un elemento
relevante en las relaciones interpersonales dentro de las escuelas básicas.
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21
Por su parte, Rincón (2004), en su estudio Gestión Administrativa del Personal
Directivo y las Relaciones Interpersonales en las Escuelas Básicas de la lll Etapa
la cual tuvo como propósito, establecer la relación entre la Gestión Administrativa
del Personal Directivo y las Relaciones Interpersonales en las Escuelas Básicas
de la lll Etapa del Circuito n° 3 del Municipio Maracaibo. Para cumplir con el
objetivo se siguieron los aportes teóricos de Chiavenato, Koontz y Weihrich,
Carrasquero, Davis y Newstrom, Rodríguez y Golhader.
El tipo de investigación se definió como descriptiva correlacional de campo, de
diseño no experimental. Como instrumentos de recolección de datos se aplicó un
cuestionario de escala de respuesta múltiple con cuatro alternativas de respuesta,
uno dirigido al personal directivo conformado por 44 ítems y otro para el personal
docente conformado por 38 ítems. La población fue conformada por 240 sujetos (4
directores, 10 subdirectores, 21 coordinadores docentes y 205 docentes. Ambos
instrumentos fueron sometidos a la evaluación de expertos y la prueba piloto; con
una confiabilidad por medio del estadístico Alpha de Cronbach, dando como
resultado 0,97 y 1,0 de correlación respectiva.
Los resultados indicaron que existe una correlación positiva débil entre la
Gestión Administrativa y las relaciones interpersonales en las Escuelas Básicas de
la lll Etapa. Así mismo, se determinó que al analizar la acción del personal
directivo a través de las actividades de ejecución del personal, supervisión,
evaluación del reconocimiento existen elementos que favorecen las relaciones
interpersonales .Asimismo las habilidades del Personal Directivo conjuradas con la
comunicación se constituyen como elementos esenciales para el alcance de las
metas en un ambiente cónsono en las instituciones.
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22
El éxito de una organización depende en cierto modo de la toma de
decisiones por parte del gerente educativo es decir, es un factor indiscutible ya
que dependiendo de la decisión se crean conflictos o no; y de igual manera se
pueden mantener o no; relaciones interpersonales óptimas en el grupo o equipo
de trabajo. De acuerdo con la revisión de los autores antes mencionados, se ha
podido realizar una evaluación tanto en el manejo de conflictos como en las
relaciones interpersonales obteniendo así la efectividad de las mismas. Estas
investigaciones han sido de gran utilidad y apoyo para el presente estudio ya que
se pudieron comparar resultados y hacer frente a las nuevas problemáticas en el
campo educativo.
Bases Teóricas de la Investigación
A continuación se desarrollan los fundamentos teóricos que sustentan las
variable objeto de estudio, partiendo de una serie de autores citados atendiendo al
desarrollo de cada uno de los aspectos que guardan relación con las variables
objeto de estudio y de esta forma poder tener los cimientos necesarios para poder
dar respuestas a los propósitos planteados.
Manejo de Conflictos
El manejo de conflictos busca mejorar el desarrollo de las relaciones dentro de
las instituciones educativas, específicamente las relaciones entre los entes que
conforman el equipo de trabajo de la misma. Estos factores parten de la posición
asumida por el directivo ante las diversas situaciones que se presentan en la
organización ya que es el la persona más idónea para buscar el equilibrio de las
partes en conflicto y así generar soluciones definitivas para solucionarlos.
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23
Ahora bien, para Madrigal (2002), “el manejo de conflictos requiere de
asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina
y capacidad de renuncia” (p.100). De lo expuesto por el autor, es importante
destacar, la relevancia de estos aspectos para mantener distante los conflictos
disfuncionales, ya que las actitudes señaladas anteriormente conllevan a
soluciones que el directivo maneje asertivamente y principios éticos por parte del
mismo que le permitirá desempeñar sus funciones y coadyuvar a solucionar los
conflictos, de manera que todas las partes se sientan satisfechas y conformes.
Con respecto a lo expresado anteriormente Kinicki y Kreitner (2003), expresan
que “el manejo de conflictos, ayuda a estar en contacto con nuevos adelantos y
crear soluciones apropiadas para nuevos riesgos y oportunidades” (p.286). De lo
anterior se desprende, que el conflicto puede ser una prueba determinante para
ver de qué manera soluciona los conflictos el gerente y si estas les servirán como
ejemplo para problemas futuros dentro de la institución.
En el mismo orden de ideas Holpp (2003), plantea que “aunque los conflictos
son normales en un trabajo en equipo, cuando se escapan de nuestro control
puede arruinar el trabajo y reducir la productividad del mismo. La única forma de
manejar el conflicto es afrontándolo directamente” (p.177). Es por ello, que el
conflicto no debe evitarse en todos los trabajos, en cualquier ámbito se presentan
diversos tipos de conflictos, la diferencia está, en cómo se manejan o si se dejan
de atender y llegar a un punto en el que sencillamente ya no hay remedio y la
situación se convierta en un problema irreversible.
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24
Así mismo, una persona dentro de la institución que este envuelta en un
conflicto no va a asumir su rol de manera productiva mientras se encuentre en
circunstancias conflictivas y de desacuerdos; es por ello que una de las
alternativas más viables es enfrentar los conflictos en el momento en el cual
ocurran y de manera directa para así no esperar la intervención de terceros en el
mismo lo cual puede crear situaciones que en un futuro sean irremediables.
Así mismo para Davis (2008), expone” el conflicto es inevitable en las
organizaciones, así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que
las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño de la organización
“(p.269). Esto implica, su relevancia, ningún conflicto se puede evitar: sin embargo,
se puede manejar y resolver siempre y cuando exista de parte del gerente una
actitud para la solución del mismo y sus capacidades le permitan manejar la
situación antes de dar paso a consecuencias graves, las cuales se pueden evitar.
De similar criterio, Ballou (2004), refiere” el objetivo de dirigir la
superorganización es establecer las condiciones de tal forma que cada miembro
de la coalición pueda beneficiarse de su cooperación para mayor bien” (p.712). En
referencia a esto, se puede inferir que no sólo el gerente es el responsable de
solucionar un conflicto en un momento determinado; las partes involucradas
también están en posición de hacerlo para así llegar a acuerdos aceptables para
todos.
En relación con lo expuesto por los autores antes mencionados todos coinciden
en que el gerente es parte importante en el manejo asertivo de los conflictos
dentro de la organización, es la persona mediadora; sin embargo, también todos
DERECHOS RESERVADOS
25
los entes de la institución, pueden aportar estrategias de solución las cuales
permitirán el crecimiento y desarrollo en la calidad de la educación.
Tipos de Conflictos
Los tipos de conflictos están relacionados con las diversas formas de conflicto
que se presentan en las instituciones educativas. Para Newstron (2007), “el
conflicto puede ocurrir en un empleado, entre individuos y grupos a través de
organizaciones cuando compiten “(p.253). La competitividad juega un papel
preponderante ya que es una de las causales de los tipos de conflictos ya
mencionados. Los tipos de conflictos que más se perciben dentro de las
organizaciones son los intergrupales ya que son conflictos entre grupos de trabajo
por problemas tanto personales como profesionales.
De similar concepción, Mauri y Martínez (2007), opinan que los niveles
inadecuados o excesivos de conflictos en el grupo producen problemas en el
rendimiento del mismo” (p.115), así como también las diferencias interpersonales y
los conflictos internos de cada individuo ya que van a mantener constantemente
perspectivas negativas con respecto a las posiciones de cada miembro de la
institución.
Asimismo, Jones y George (2006), señalan que “existen varias formas de
conflictos: entre personas, dentro de los grupos, entre grupos y entre
organizaciones. Comprender las diferencias de estas formas ayudará a los
administradores a manejar los conflictos” (p.608). Es necesario entonces, que
todos los miembros de la institución conozcan estos tipos de conflictos para
DERECHOS RESERVADOS
26
cuando se presenten dentro de la organización apliquen las estrategias
necesarias y asertivas para poder suprimirlo. En consecuencia, es de gran
relevancia dentro de las organizaciones educativas manejar de manera asertiva y
proactiva los conflictos para así poder lograr los objetivos y metas establecidas.
Intrapersonales
El conflicto intrapersonal es uno de los conflictos más recónditos que existe,
hasta invisible, es por ello, que todo gerente educativo debe satisfacer las
necesidades y los intereses de todo el personal que se encuentra a su cargo para
evitar que se generen en los mismos, estos conflictos internos de los cuales
pudiesen ser una de las partes responsables.
Por su parte Rue y Lloyd (2006), señalan que el conflicto intrapersonal “es
interno del individuo y probablemente sea la forma más difícil de analizar.
Básicamente, se relaciona con la secuencia motivacional necesidad-impulso-meta.
El conflicto intrapersonal puede resultar cuando existen obstáculos entre el
impulso y la meta” (p.240). De esto se concluye, que el director juega un punto
clave en este tipo de conflicto ya que dentro de sus competencias gerenciales el
rol de motivador juega un papel importante y determinante en evitar que ese
subalterno pueda crearse conflictos internos los cuales puedan generar en el
frustraciones que conlleven a obstaculizar su desempeño laboral.
Ahora bien, para Rodríguez (2005), son “conflictos derivados de incongruencias
de status (una persona que tiene dos status diferentes, en distintas situaciones
sociales de la organización o fuera de ella)” (p.65). Por ello, es importante que
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cada persona cumpla un determinado rol dentro de la organización el cual que le
permita llevar a cabalidad las funciones que se confiere. Así mismo para
Newstron (2007):
Aunque la mayoría de los conflictos de papeles ocurren cuando el supervisor o los colegas de un empleado tienen expectativas conflictivas de él, es posible que surja un conflicto relacionado con el rol intrapersonal en el interior de un individuo como resultado de los roles en competencia que ha adquirido (p.253)
En referencia a lo planteado anteriormente, y concluyendo con lo expresado
por los autores antes mencionados, los conflictos intrapersonales son internos
difíciles de diagnosticar y de comprender; sin embargo, pero si existen causas que
los pueden generar entre las cuales se pueden señalar falta de motivación del
gerente, así como también falsas expectativas de sus empleados.
Interpersonales
La comunicación es un punto crucial para manejar este tipo de conflicto. En
toda organización debe existir el manejo de situaciones conflictivas entre
personas, así como también las relaciones laborales en las cuales no existan
factores que las pudiesen alterar las mismas; es por ello, es de suma importancia
mantener el control de lo que se dice y como se dice, evitando situaciones que
dificulten la comunicación y generando conflictos.
Dentro de este marco de referencia, para Rue y Lloyd (2006), “el conflicto
interpersonal puede resultar tanto de personalidades conflictivas como del
funcional y pueden ser causadas por muchos factores. Los conflictos
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interpersonales decididamente surgen cuando existen obstáculos personales para
la comunicación” (p.247). De acuerdo con lo planteado por el autor, se puede
inferir que los conflictos interpersonales se dan por varias causas siendo la más
importante el proceso comunicacional, el cual permite que las partes puedan llegar
a un entendimiento con respecto a la situación que se esté presentando, siempre y
cuando tenga la capacidad de llegar a un acuerdo.
Aunado a lo anterior, para Newstron (2007), los conflictos interpersonales” son
un problema serio para muchas personas porque afectan profundamente las
emociones del individuo. Las personas tienen la necesidad de proteger su
autoimagen y autoestima del daño que pueden ocasionarles otros (p.253).Cabe
destacar que este es uno de los tipos de conflicto más frecuentes dentro de las
organizaciones.
En el mismo contexto, para Rodríguez (2005), son “conflictos entre compañeros
de un mismo grupo de trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos
derivados de situaciones de stress y emocionales (p.65). Con respecto a lo
mencionado por estos dos últimos autores, estos coinciden en que los conflictos
interpersonales también ocurren por situaciones de stress al igual que las
emociones y otros aspectos como la autoestima la cual que no siempre están en
su máximo esplendor y es allí donde otras personas dentro de la organización
buscan la oportunidad de perturbar a ese compañero de trabajo que se encuentra
en la situación antes mencionada. De allí, se desprende este tipo de conflictos en
que las emociones y la comunicación juegan un papel determinante.
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Por su parte, Jones y George (2006), afirman que los conflictos “ocurren entre
los miembros de la organización por diferencias de metas o valores”
(p.608).Generalmente estos conflictos se generan por el nivel de competitividad
que existe entre los miembros que conforman el equipo de trabajo, dependiendo
también de los valores morales que tenga cada persona.
Intergrupales
Este tipo de conflicto, es bastante frecuente en las organizaciones, ya que los
grupos de trabajo se enfrentan por la competitividad y así elevar su autoimagen.
Los conflictos intergrupales también pueden surgir por discrepancias de trabajo,
desacuerdos al momento de elegir o tomar una decisión grupal. Aunado a esto, el
incumplimiento de funciones por parte de algún miembro del equipo de trabajo.
Con respecto a, Newstron (2007),”cada grupo se propone a afectar al otro,
ganar poder y mejorar su imagen. Los conflictos surgen por causas tales como
puntos de vista distintos, la lealtad al grupo y la competencia por recursos” (p.253).
En este caso es una guerra en donde el objetivo es ganar poder, ser leales al
grupo aunque este no tenga la razón y finalmente quién compite mejor.
Para Kinicki (2003), “son un problema común con efecto negativo en la
competitividad organizacional (p.276). En el mismo orden de ideas Daft (2007),” se
puede identificar como el comportamiento que ocurre entre grupos
organizacionales cuando los participantes se identifican con un grupo y se sienten
que los demás pueden bloquear el logro de sus metas o de sus expectativas
grupales (p.483). Ambos autores concurren en que la competencia es un aspecto
DERECHOS RESERVADOS
30
negativo dentro de la organización ya que se atropellan los derechos del otro para
conseguir el objetivo. La competencia de grupos se sustenta en la búsqueda de
bloqueos de metas entre grupos aspectos estos que conllevan a un clima
perturbador.
En cuanto a, Batteman y Snell (2005), “es probable que existan tensiones y
ansiedades en equipos demográficamente diversos, o en equipos procedentes de
diversas partes de la organización, o en los integrantes por personalidades
contrastantes” (p.443) Por lo tanto, los conflictos pueden ser generados entre
grupos por diversas causales lo importante es que el o los grupos puedan
percibirlo a tiempo y buscar las estrategias necesarias de solución al mismo.
Estilos de manejo de conflictos
Los estilos de manejo de conflictos son alternativas que ayudan a disminuirlos
o bien sea a erradicarlos. Cada uno de ellos tiene su propia naturaleza pero el
mismo nivel de relevancia para llegar a soluciones determinantes dentro de la
organización. Es por ello, que el gerente educativo por ende debe ser muy asertivo
al momento de decidir que estilo buscar para manejarlo y así no empeorar la
situación.
En este orden de ideas, según Mosley, Megginson y Pietri (2005), “los
individuos deben hacer frente a todas las formas posibles de conflictos tanto entre
personas como entre grupos. Para ello se presentan estilos de manejo de
conflictos, basados en lo que quiere un individuo para sí mismo y en los demás
(p.357). Sin embargo, es necesario tener en cuenta que todos los estilos de
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31
manejo de conflictos no son asertivos, y precisamente es importante y necesario
poder encontrar ese estilo para así poder llegar a la solución de conflictos en vez
de generarlos.
En el mismo orden de ideas, Kinicki y et al (2003), afirma “no existe un solo
estilo óptimo, sino que cada uno tiene sus ventajas y limitaciones, además de
estar sujeto a restricciones circunstanciales (p.287). Este punto de vista del autor
es bastante asertivo; todo gerente debe contar con diversas estrategias que
ayuden a mejorar los conflictos; para cada situación, el tomará el estilo que se
adecue a la circunstancia del momento.
De similar concepción, Gabaldón (2003), expresa “estas intenciones son
decisiones para actuar en forma determinada. Uno tiene que formular conjeturas
sobre las intenciones de la otra persona para saber cómo responder a su
comportamiento. Muchos conflictos se agravan simplemente porque una parte
atribuye intenciones equivocadas a la otra (p.78).Es decir, saber que estilo de
conflicto está aplicando la otra parte para así aplicar uno que sea asertivo y así
apaciguar el mal entendido.
Por otra parte, Dubrín (2003), expone” es útil entender estilos con que estos se
suelen manejar. Se basan en combinar la satisfacción de las preocupaciones
propias (asertivas) y la satisfacción de las preocupaciones de otros (cooperación)”
(p.141). A continuación se presentan los diversos estilos de conflictos que se
presentan en las organizaciones:
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32
Competitivo
El estilo de conflicto competitivo, busca la satisfacción propia más que la
colectiva, ya que cada individuo persigue sus propias metas sin reflexionar el
impacto que este puede causar en los demás miembros del equipo de trabajo. Es
un estilo de manejo de conflicto poco asertivo y cooperativo. Para Bateman y
Snell, (2005); Dubrín (2003); Varela, (2006), coinciden en que el estilo competitivo
se centra en la idea de conseguir metas u objetivos triunfando sobre los otros así
como también la búsqueda de satisfacciones e intereses sin tomar en cuenta las
posiciones de los otros y el impacto que esto pueda causar en los mismos. Es
también el exceso en la preocupación propia antes de las ajenas.
Según Malone (2003),”es aquel que se preocupa mucho por realizar el trabajo y
muy poco por las relaciones interpersonales. Se centra en la tarea y se olvide de
llevarse bien con los demás” (p.110). El autor refleja la poca importancia que se le
da al contacto entre unos y otros, aquí entra en juego el aspecto superficial, solo el
cumplir una tarea independientemente de la apreciación de las personas que se
encuentran en el campo de trabajo el cual no es un factor coadyuvante en la
resolución o erradicación del conflicto.
Existen también otros autores que hacen referencia a las definiciones
anteriores y que también guardan similitudes con las mismas como son: Adler y
Maquardt (2005), quienes señalan “una posición competitiva ante los conflictos
parte del supuesto de que la única opción de una parte para llegar a sus metas, es
triunfando sobre su contrario” (p.145). De la misma forma, Mauri y otros (2007),
comparten “una parte trata de satisfacer sus intereses sin tener en exenta el
DERECHOS RESERVADOS
33
impacto de esa actitud en los del contrario” (p.194). Y finalmente Robbins (2004)
que manifiesta “cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses,
cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto” (p.402).
Concluyendo, se puede inferir que el estilo de manejo de conflicto competitivo
no es asertivo para solucionar un conflicto, al contrario puede seguir generándolos
dentro de la organización, sin embargo, la competencia no es inadecuada mientras
no se dañe la ética ni se sobrepase sobre los derechos de las demás personas
con el objetivo de satisfacer las necesidades propias.
Complaciente
Este tipo de estilo tiende a dejar fluir un poco algunos detalles con el objetivo
de mantener las relaciones pacíficas. Para Dubrín (2003), “Favorece la
pacificación, o la satisfacción de las preocupaciones del otro sin cuidarse las
propias. La gente con esta orientación puede ser generosa o hasta abnegada sólo
para mantener una relación” (p.142). Las personas de esta naturaleza se inclinan
por las preocupaciones de los otros sin tomar en cuenta las propias, un enfoque
contradictorio del estilo competitivo. En la misma vertiente Varela (2006), infiere
“una parte sacrifica sus intereses” (p.76). Por su arte Gabaldón (2003), expresa”
cuando se procura apaciguar a un oponente y se esté dispuesto a colocar los
intereses del oponente por encima de los propios (p. 79)
Para Mosley y otros (2005),”es un estilo de naturaleza cooperativa pero no
asertiva. El interés del individuo por sí mismo es escaso, al contrario del interés
por los demás” (p.357). Finalmente, se puede concluir con respecto a este punto
DERECHOS RESERVADOS
34
diciendo que este tipo de estilo puede ser empleado por el gerente dependiendo
de la situación y no siempre ya que las decisiones o los puntos de vista no en todo
momento debe dejarse en manos de otros. Es por ello, que tanto el gerente como
cualquier ente labore dentro de la organización, debe tener un equilibrio en las
posiciones que se asuman ni competitivo del todo, ni complaciente del todo ya que
esto trae como consecuencia vicisitudes en toda la organización.
Colaborador
Este tipo de estilo busca la satisfacción tanto personal como colectiva de cada
uno de los miembros que conforman la organización. A continuación se presentan
diversos planteamientos de diversos autores con respecto a este estilo de manejo
de conflictos: Para Bateman y Snell (2005), es un “estilo de manejar el conflicto
que implica hacer hincapié tanto en la cooperación como en la asertividad para
poder maximizar la satisfacción de ambas partes” (p.444). Así mismo Dubrín
(2003),”refleja el deseo de satisfacer plenamente los propósitos de ambas partes.
Se basa en la filosofía de ganar-ganar” (p.142).
En el mismo orden de ideas Varela (2006),” las partes en conflicto desean
satisfacer la preocupación de todos” (p.76). Visto lo anterior Malone (2003)
expone, “se valora la cooperación, la resolución conjunta de los problemas y el
logro de las metas. Esta es una situación en que ambas partes ganan y se sienten
satisfechas” (p.111). Concluyendo, Robbins (2004), manifiesta” cuando una de las
partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses
mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para
todos” (p.402).
DERECHOS RESERVADOS
35
De esto se puede deducir, que el estilo de manejo de conflicto colaborador es
una de las estrategias más asertivas al momento de solucionar un conflicto, ya que
es el que muestra la equidad de actitudes y responde a la búsqueda de soluciones
en donde todas las partes quedan satisfechas y de esta forma lograr a su vez el
óptimo crecimiento desarrollo de la institución y mantener óptimas las relaciones
entre los miembros de la organización.
Evasión
Este tipo de estilo suele separarse de las situaciones en conflicto lo cual no
siempre es viable ya que es necesario enfrentar situaciones incomodas dentro de
la organización. Para Bateman y otros (2005), la evasión es una “reacción al
conflicto que implica ignorar el problema sin hacer nada en lo absoluto, o restarle
importancia al desacuerdo” (p.444).
En el mismo orden de ideas Dubrín (2003), expresa “el evasor es una persona
en la que se combinan las características de una persona no cooperativa y una no
asertiva” (p.142). Lo antes expresado por el autor refleja la parcialidad de criterios
que puede tener una persona con este tipo de estilo ya que ignora la situación
para no dar juicios valorativos que puedan beneficiar a alguna de las partes en
conflicto.
Según Malone (2003)” la persona con este estilo se muestra indiferente ante
los resultados. Por lo general niega completamente que exista un conflicto y
adopta la misma aptitud que el avestruz que prefiere esconder la cabeza
enterrándola en la tierra” (p.111). Sumado a lo anterior, toda persona con
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competencias académicas debe poseer criterios propios de opinión
independientemente de la relación que exista con una de las partes afectadas, lo
más sano, poco conflictivo y asertivo es no mezclar el trabajo con las relaciones
afines.
De forma similar, Gido (2003) expone, “las personas se retiran de la situación
con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial” (p.339).Concluyendo, se puede
conjeturar que este estilo de conflicto es poco asertivo y se encarga de cultivar en
las personas la omisión de hechos que ocurren dentro de la organización y
generar más bien desacuerdos y disputas futuras.
Estrategias de Negociación de Soluciones
La negociación forma parte de una estrategia de solución para mantener las
relaciones interpersonales, es la búsqueda de acuerdos para satisfacer tanto los
intereses, así como satisfacer las necesidades de ambas partes. Según Jones y
George (2006), “la negociación es el método de solución de conflictos en el que
las dos partes del conflicto ponderan las opciones de repartirse los recursos, con
el fin de llegar a una solución aceptable para ambas partes” (p.618).
Ahora bien, para Robbins (2005), “es el proceso en el que dos o más partes
que tienen preferencias distintas deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un
acuerdo (p.531). Es importante resaltar, que mientras haya diferencias entre las
partes es difícil o si se quiere imposible llegar a una negociación, ambas partes
deben limar asperezas antes de negociar para que las decisiones que se tomen
satisfagan a las partes en cuestión.
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Aunado a esto Varela (2006), señala que “para establecer una negociación
deben tomarse en cuenta los intereses, y estos pueden ser contrapuestos,
relativos o comunes (p.85). Es por ello que, para poder llevar a cabo una
negociación debe existir en las partes una relación amena así como también
intereses afines, para que cuando culmine la negociación las partes involucradas
en el proceso mantengan las relaciones interpersonales para futuras
negociaciones.
Por su parte, Rodríguez (2006), define la negociación como un “proceso en el
que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de acordar una tasa
de intercambios para estos (p.211). En el proceso de negociación las partes afines
son las que deciden qué tipo de cuerdos se realizaran para la misma, no existen
terceras personas que intervengan para tal fin.
En el mismo orden de ideas, para Kinicki (2003), define que “es un proceso de
toma de decisiones de estira y afloje que incluye a partes interdependientes con
preferencias distintas (p.291). El mismo autor, afirma, que es un “proceso de estira
y afloje entre partes independientes cuyos intereses están en conflicto. (p.291). En
concordancia con, lo mencionados la negociación es un proceso para la
resolución de conflictos en el cual, las partes pueden o no, estar en conflicto, no
necesariamente las partes involucradas tienen disputas, también puede existir
relaciones afines y/o afectivas que al cerrar el proceso la misma no será afectada
por los acuerdos acordados sino, por el contrario, mantendrán estas relaciones
para nuevos procesos de negociaciones.
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Conciliación
La conciliación es una estrategia de negociación la cual busca al igual que
otras, a resolver las vicisitudes que se presentan en las relaciones
interpersonales. En este sentido, Robbins, (2004); Ivancevich, Konopaske y
Matteson (2006), coinciden que en la conciliación participa un tercero, confiable
para ambas partes y que poseen criterios imparciales y que sirven de enlace para
la comunicación ente los entes contrapuestos.
En este tipo de negociación la comunicación es un punto muy importante
dentro de los vínculos interpersonales, y que ese tercero pueda influir de manera
positiva en el proceso de negociación para que así pueda llegar a término. En este
caso, el gerente también es clave para cumplir este rol de conciliador ya que es
parte confiable de las partes que participan en la negociación.
Por otro lado, Gido (2003), “insiste en la búsqueda de áreas de acuerdo dentro
del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias” (p.339). El valor
que se le asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado
a la solución del problema, El objetivo de la conciliación siempre irá destinado al
acuerdo de las dos partes en conflicto.
Aunado a lo anterior, Gabaldón (2003) expresa que “se usa la conciliación
extensamente en conflictos internacionales, laborales, familiares y de comunidad”.
(p.94). Así mismo, Kinicki (2003), refiere “la conciliación en líneas generales como
una negociación voluntaria que se lleve a cabo con la ayuda de un tercero neutral
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quién actúa informalmente como un enlace de comunicación entre las partes en
disputa. (p.115).
En síntesis, en las instituciones educativas generalmente parte de las veces
cuando existen situaciones conflictivas es el director quién cumple este rol de
conciliador, mas no está preparado para desempeñarlo asertivamente y necesita
conocer los parámetros para así cumplirlos, porque así sea un proceso informal
requiere de pasos a seguir para que el conflicto pueda ceder entre las partes y los
acuerdos a los que se lleguen sean de satisfacción equitativa para las partes
involucradas.
Mediación
Este tipo de negociación requiere también de una tercera persona la cual con
una cantidad de características ayudará solucionar las disputas existentes y
mantener las relaciones interpersonales óptimas dentro de la organización. Según
Jones y George (2006), para la mediación es necesario un “tercero que facilita las
negociaciones pero no tiene autoridad para imponer una solución” (p, 615). Es
decir, el actúa como intermediario en la situación pero no es la parte importante
para decidir o definir la misma.
Para Ivancevich y otros (2006), la mediación “ocurre cuando un tercero neutral
actúa como facilitador que razona sugiere y convence. Los mediadores facilitan las
soluciones al influir en la manera de relacionarse de las partes en disputas”
(p.375). En este caso el mediador, actúa como un ente persuasivo y de
razonamiento en la búsqueda de solucionar los problemas y que las partes sigan
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manteniendo excelentes relaciones interpersonales para así mejorar el clima
organizacional y por ende la calidad educativa.
Por su parte, Gabaldón (2003), expone: “la mediación puede tener éxito si las
partes están realmente motivadas para regatear y resolver un conflicto. La
mediación es más eficaz en niveles moderados de conflicto” (p.94). Lo importante
es que siempre esa tercera persona actúe a favor de avance, en donde las
relaciones interpersonales sean más fructíferas y se solucionen todos los
percances que se presenten en determinadas situaciones.
De forma similar, Helinengel y Slocum (2006), argumentan que es “el proceso
mediante el cual un tercero ayuda a dos o más a solucionar uno o más problemas
(p.243). Es decir, el mediador se convierte en un consejero el cual coadyuva a las
partes a buscar e indagar en las diversas alternativas existentes para la solución
del problema.
Así mismo, Moore (2006), la define como” la interacción en una disputa o
negociación de un tercero aceptable, imparcial y neutral que carece de un poder
autorizado de decisión para ayudar a las partes en conflictos a alcanzar
voluntariamente su propio arreglo mutuamente aceptable (p.14).El mediador no
puede decidir lo que harán las partes en conflicto solo promueve a que ellos
mismos descubran las soluciones posibles al acuerdo.
Arbitraje
En este tipo de negociación la tercera persona cumple un papel fundamental
y crucial en la misma, ya que a diferencia de los otros dos tipos de negociaciones
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este tiene un peso relevante con respecto a la solución de disputas porque el
tercero si impone un tipo de acuerdo. Para Ivancevich y otros (2006), el arbitraje
“se da cuando el tercero tiene el poder (la autoridad) de imponer un acuerdo”
(p.375).
Para Lussier y Achua (2006), el árbitro es un “tercero neutral que toma una
decisión de cumplimiento obligatorio para solucionar el conflicto” (p.381).Este
tercero que ejerce autoridad en este caso sería el gerente quién es aquel que lleva
las riendas de mando dentro de la institución y en la mayoría de los casos es este
tercero neutral imparcial que puede mantener aptas las relaciones interpersonales
de la organización.
En el mismo orden de ideas, para Gabaldón (2003), “el arbitraje puede ser
voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado sobre las partes por ley o contrato).
(p.94). Esto va a depender de la gravedad del conflicto, las partes pueden solicitar
el arbitraje o bien el gerente de la institución lo puede solicitar en vista de la
situación conflictiva que se esté presentando.
De igual enfoque, Ovejero (2004) opina,”en este caso se puede acudir a un
árbitro para que proponga soluciones concretas. Las partes siguen siendo libres
de aceptar o no la solución del problema (p.225). Así mismo, Schermerhorm, Hunt
y Osborn (2005), definen que es “el proceso mediante el cual un tercer participante
neutral, actúa como juez, quién tiene el poder para emitir una decisión que todas
las partes deben acatar. (p.401).
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Finalmente de todo esto, se puede resumir que las negociaciones actúan tanto
a favor de las soluciones a los conflictos que se presentan, como también a
sostener los vínculos afectivos en las relaciones interpersonales, estas últimas,
que forman parte del diario caminar y el desarrollo de personas con intenciones de
mantenerlas, con armas de persuasión y diversas alternativas que arrojen
resultados positivos para la organización.
Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales representan el contacto y la interacción entre los
diversos entes que laboran dentro de la organización. Pérez (2006), citando a
Goleman, manifiesta que “el arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad
de manejar las emociones de los demás” (p.48).Es por ello, que es necesario
manejar las emociones propias así como la de los demás para así, lograr una
buena comunicación.
Dentro de este contexto, según Villalobos (2007), “las relaciones
interpersonales propician que las necesidades importantes de las personas se
satisfagan de mejor manera” (p.117). Esto depende del tipo de comunicación que
tengan las partes involucradas en la situación de conflicto, sin embargo, la idea
antes planteada por el autor forma parte del deber ser.
Para, Newstrom (2007) “el comportamiento interpersonal en organizaciones
complejas produce inevitablemente diferencia de pares”. (p.253). Las relaciones
interpersonales siempre se ven afectadas por cualquier causa lo importante es
tener la capacidad de hacer conciencia de ello así como también manejar
asertivamente la inteligencia emocional.
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En conclusión, las relaciones interpersonales juegan un papel crucial dentro de
las organizaciones educativas ya que estas coadyuvan al mismo tiempo a manejar
los conflictos que se puedan presentar en un momento determinado, así como
también al crecimiento y desarrollo personal y profesional de los entes que
conforman el equipo de trabajo y por ende una mejor calidad educativa.
Elementos de las relaciones Interpersonales
Para que se den las relaciones interpersonales satisfactorias, Según Murillo
(2001), se deben tomar en cuenta una serie de elementos tanto por el gerente
como subordinados, ya que estos son factores claves para intercambiar las
propias experiencias, tomando en consideración los valores y creencias de cada
uno de los actores del proceso. Pues las actitudes derivadas de la personalidad de
cada individuo inciden sobre las relaciones que establece con sus semejantes.
Al mismo tiempo, Newstrom (2007), expresa que “los elementos deben
considerarse esenciales para que se produzca la interacción de manera efectiva,
solidaria y benéfica en toda organización” (p.307). Con respecto a lo antes
planteado se presentan a continuación los siguientes elementos de las relaciones
interpersonales:
Sinergia
La sinergia es un elemento de mucha importancia en las relaciones
interpersonales. Es una postura que busca el logro de objetivos organizacionales
siempre y cuando los entes de la institución unifiquen criterios para así lograr las
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metas propuestas utilizando el menor recurso y tiempo posible .Para Jones y
George (2006). La sinergia son las “ganancias en el desempeño que resultan
cuando individuos y departamentos coordinan sus actividades” (p.53). Es por ello
que al comunicarse de manera asertiva, es mucho más alto el desempeño de las
funciones o roles que cada una de las personas cumple dentro de la organización
y por ende el desarrollo de la calidad educativa.
Ahora bien, Chiavenato (2006), la sinergia “significa un efecto multiplicador de
la combinación de los recursos, pues los recursos utilizados en forma conjugada
producen un efecto mejor que sus sumas” (p.200). Hasta ponerse de acuerdo en
el uso adecuado de los diferentes recursos dentro del campo de trabajo, forma
parte de las relaciones interpersonales.
Para Gómez y Balkin (2003),” se refiere a la integración de los esfuerzos de
diferentes unidades de la organización con el fin de cumplir de mejor modo los
objetivos globales de la corporación” (p.183). Esta definición es la más compleja
de las que se han tratado con respecto a este punto ya que se llega a la búsqueda
del cumplimiento de los objetivos comunes dentro de la organización.
Para Pérez (2006),”la sinergia es un efecto multiplicador del trabajo colectivo
sobre el individual” (p.56). La sinergia en todos los sentidos siempre es sinónimo
de colectividad, y para que esta exista es necesario combinar los esfuerzos de
todos los que conforman el grupo de trabajo para que se logren las metas
propuestas.
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Empatía
La empatía es una cualidad relevante tanto en el gerente como en el docente
ya que evidencia la sensibilidad que cada uno demuestra ante las aflicciones de
otras personas, es necesario situarse en el lugar de una persona que se encuentra
en circunstancias difíciles, ayudándola a rescatar su autoestima; simboliza el
apoyo y la comprensión a la misma ante esa situación complicada a la cual se
enfrenta y con esta lograr la mejor y mayor productividad a través de la confianza.
En este sentido Guix (2005) expone, “la empatía se define como la capacidad
de ponernos en el lugar de los otros, de entender lo que les pasa, lo que sienten.
Hay una definición que me encanta como definición de empatía “ponerse en los
zapatos del otro” (p.118).Es una de las características y perfiles más importantes
que debe tener un gerente, ya que representa la sensibilidad y humanidad con la
que él se dirige hacia sus subalternos. Siempre hay alguien que se le presenta una
vicisitud en la vida y esos momentos difíciles es cuando se espera de la otra
persona o bien sea el gerente, alguna palabra que confirme que es una persona
empática. Asimismo, Varela (2006), deduce:
Una de las habilidades más importantes en este camino es la empatía. Se trata de la aptitud para adoptar la perspectiva del otro y ponerse en sus zapatos. De percibir cuáles son sus sentimientos y, sobre todo, de interesarse por aquello que los causa. Aun cuando esa persona no piense del mismo modo que uno, mediante la empatía podrá establecerse entre nosotros una buena comunicación, lo que derivará en una mejor comprensión. Esa habilidad para estar atento, para “leer emocionalmente “a las personas, es importante a la hora de generar vínculos sólidos, porque muchas veces relacionarse implica manejar las emociones de los demás (p.23).
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De lo antes expuesto, por el autor se puede inferir que no es necesario tener
puntos de vista similares para ser empáticos, o simplemente percibir lo malo que le
está sucediendo a una persona en un determinado momento; la empatía va más
allá de las palabras, indaga en los sentimientos de las personas y la comprensión
de los mismos y a su vez actúa en la búsqueda de la posible solución a la
situación suscitada a la persona en cuestión.
Velásquez (2006), Franzoi (2007), coinciden en que la empatía es la
comprensión de sentimientos por la aflicción de otros y el respeto por el valor de
los mismos. Es por ello que para poder colarse en los zapatos de los demás, es
necesario indagar en la situación o aflicción que le está afectado y de ser posible
servir de interlocutor para la resolución del mismo.
Dentro de este marco, para Fernández (2002), la empatía es “la capacidad de
inferir los sentimientos y el estado de ánimo del interlocutor. Pero además, la
empatía debe incluir la compresión de la relación entre el estado de ánimo o los
sentimientos y la conducta de otro” (p.60). Similarmente Ivancevich y otros
(2006),”consiste en pensar más en el receptor que en el emisor. Es la capacidad
de asumir el lugar de otra persona con sus puntos de vista y emociones” (p.440).
En consecuencia, la empatía es un elemento muy importante dentro de las
relaciones interpersonales, ya que a través de ella se refleja la sensibilidad de
cada persona hacia un problema que se suscite dentro de la organización. Es
importante que el gerente educativo sea empático con el personal que se
encuentra a su cargo ya que así también va a adquirir la confianza, la credibilidad
y el respeto por parte de los mismos.
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Cohesión Grupal
La cohesión grupal está relacionada con el nivel de atracción y la motivación de
permanencia de una persona en un determinado grupo de trabajo. Este grado de
atracción puede darse en personalidades similares habilidades en conjunto,
trabajo en equipo y otros que coadyuven a la compenetración del grupo de trabajo.
Fernández (2002), cita a Festiger quién define la cohesión como “un fenómeno
complejo, que recibe influencia de múltiples variables; por ejemplo, los grupos
compuestos por personas con actitudes similares poseen una mayor cohesión
que aquellos cuyos miembros poseen actitudes disímiles” (p.74). La cohesión
guarda relación con la simpatía que se tienen los miembros de un grupo
determinado y las similitudes de actitudes que reflejan.
Según Rue y Lloyd (2006), la cohesión “se refiere básicamente al grado de
atracción que cada miembro tiene por el grupo, o por mantenerse unido al mismo”
(p.264). Cada persona que pertenece al grupo debe tener similitud en alguna de
sus características para poder permanecer en él, ya que si no la cohesión sería
muy baja y a su vez se crearían conflictos por objetivos opuestos. Saavedra y
otros (2003), exponen:
Se define como el grado de atracción de los individuos hacia el grupo. La cohesión es una característica muy importante, pues ella va a depender el rendimiento que alcance el grupo. Hay algunos factores esenciales que influyen en la cohesión del grupo, como son: el tamaño; la dependencia de los integrantes hacia el trabajo del grupo; el acuerdo sobre las metas; el logro de las metas; la posición; y la actitud de los directivos hacia el grupo (p.404).
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Para, Mauri y otros (2007) la cohesión es el “grado de atracción y motivación de
permanencia de los miembros del grupo. Depende del grado de satisfacción de
las necesidades del grupo, de las variables motivadoras, de las expectativas de
pertenencia al grupo y del nivel de comparación con otros grupos” (p.194).De
acuerdo con el planteamiento de los autores antes mencionados los factores
señalados son relevantes en el sentido de que son aspectos que van a ayudar a
mantener la cohesión; y depende de ellas para que los miembros se mantengan
dentro del grupo.
Para Ivancevich y otros (2006),”la cohesión suele considerarse una fuerza que
hace que los miembros permanezcan en el grupo y es mayor que las fuerzas que
los impulsan hacia fuera de él” (p.333). Los integrantes del grupo siempre tendrán
razones para no abandonarlo y esto en parte es positivo, ya que si existe un
conflicto dentro del grupo los mismos integrantes buscarán la solución al mismo.
Barreras de la Comunicación
Las barreras de la comunicación son aquellas que hacen el proceso de la
comunicación sea coartado por una gran cantidad de factores, que distorsionan,
perturban emocionalmente, obstruyen la comprensión de información y pueden
influir de manera negativa en el manejo de conflictos y a su vez las relaciones
interpersonales.
Es por ello, que Mosley y otros (2006), argumentan que “identificar y explicar
la forma en la que las barreras organizacionales, interpersonales y de lenguaje
afectan la comunicación” (p.91). Barreras estas que pueden llegar a ocasionar
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conflictos en la organización e influir negativamente y provocar fracturar las
relaciones interpersonales en el equipo de trabajo.
En el mismo orden de ideas, Dalton (2007), explica “una mala comunicación
puede ocasionarnos serios problemas en la vida personal y en el trabajo(p.165)
Por lo tanto, es necesario manejar un lenguaje claro y preciso al momento de
comunicarse así como también manejar las emociones al momento de entablar
una conversación para así llevar a cabo una buena comunicación.
Aunado a lo anterior, Robbins (2004), expone “diversas barreras retardan o
distorsionan la comunicación” (p.246). Así mismo, Rodríguez (2006), explica “la
falta de entendimiento respecto a lo que en realidad se da en él, intercambio de
comunicación es una de las principales barreras de la comunicación eficaz en las
organizaciones, que causa interrupciones en el intercambio de información”
(p.207).
Por otra parte, Robbins y Decenzo (2008), afirman que “la meta de la
comunicación perfecta es transmitir un pensamiento o idea de un emisor a un
receptor para que este la perciba exactamente como la imaginó el emisor. Esa
meta casi nunca se logra por las distorsiones y otras barreras” (p.284).Es por ello
que se debe utilizar un lenguaje claro y comprensible para la persona con la que
se está comunicando y así evitar barreras que puedan coartar el proceso. Existe
diversidad de barreras comunicacionales que pueden llegar a afectar las
relaciones interpersonales de las cuales se pueden mencionar:
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Filtrado
Es un tipo de barrera que dificulta altamente el proceso de la comunicación.
Existen situaciones conflictivas donde los que componen el proceso de
comunicación emisor y receptor trasdiversan la información para lograr que la
parte que la recibe la vea de manera positiva. Según Ivancevich y otros (2006), el
filtrado “es una situación común en la comunicación ascendente en las
organizaciones y se refiere a la manipulación de la información para que el
receptor la considere positiva” (p.436). En las organizaciones educativas el
gerente incurre en utilizar este tipo de barreras para amedrentar y confundir al
docente así como también distorsionar la información veraz para que el docente
ejecute lo que él le convenga según sus beneficios”(p.436).
Por su parte, Robbins (2004), expone “se refiere a la manipulación deliberada
de la información por parte del emisor, de modo que aparezca más favorable a los
ojos del receptor “(p. 297). El emisor juega un papel preponderante en el proceso
de comunicación ya que es él quien lo inicia y por ende, el responsable de que la
información se transfiera al receptor de manera correcta y precisa. Para Batteman
y Snell (2006),”es el proceso de retener, ignorar o distorsionar la información
(p.454).
De similar criterio, para Rodríguez (2006) define que “es la manifestación
intencional de la información para hacerla aparecer más favorable o desfavorable
al receptor (p.207) Es decir, existe conciencia de lo que se dice y como se dice
para así crear conflictos dentro de la organización que a su vez van a culminar con
las relaciones interpersonales en las mismas.
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Asimismo, Dubrín (2003), opina que es un “coloreado de la información con el
fin de que sea as aceptable para el receptor “(p.169), con respecto a este punto se
puede inferir, que este tipo de barreras puede ser común dentro de las
organizaciones al momento de realizar un negocio, tomar decisiones, el gerente es
el responsable de controlar este tipo de forma de comunicación ya que es
perjudicial para el mantenimiento de un clima favorable dentro de la organización.
Percepción
La percepción juega un papel fundamental en el cierre del proceso
comunicacional, ya que del receptor depende si la información se interpreta de
manera objetiva interviniendo factores como sentimientos y emociones que
pueden conllevar a malos entendidos y al poco manejo de la capacidad
interpretativa.
Para Rodríguez (2006), “es la forma en la cual interpretamos individualmente
los mensajes de otras personas o fuentes” (p.208). Para una comunicación
asertiva tanto el emisor como el receptor son importantes en el proceso de la
misma; en este caso el receptor cumple un papel determinante, al recibir una
información se debe estar no solo atenta sino también preparada emocionalmente
para que el mensaje no se distorsione.
Según Mosley y otros (2005) “es la forma en que elegimos, organizamos y
damos sentido a nuestro mundo” (p.167). No siempre es responsable el emisor de
la distorsión del mensaje, el receptor también puede incurrir erróneamente al
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momento de interpretar el mensaje y así culminar con el proceso de la
comunicación.
En el mismo orden de ideas, Robbins (2004), expone “la gente interpreta
selectivamente lo que ve a partir de sus intereses, antecedentes y actitudes”
(p.127). Lo que quiere decir que ocasionalmente también se interpreta la
información de acuerdo a la conveniencia del receptor, incrementar la información
para así perjudicar en su defecto al emisor por ejemplo lo que trae como
consecuencia que el emisor pierda la confianza en receptor.
Aunado a lo anterior, Robbins y Decenzo (2008), argumentan “debido a que
cada emisor y receptor tienen su propio conjunto de sesgos de percepción, los
mensajes que buscan transmitir a menudo están sujetos a distorsiones” (p.285).
Es por ello, que es necesario aplicar en el proceso de comunicación la escucha
activa para que tanto el emisor como el receptor eviten caer en este tipo de
barreras que entorpecen por completo la fluidez y asertividad en los procesos
comunicacionales.
Concluyendo, Batteman y Snell (2005), exponen “con frecuencia, la gente
supone que oros comparten sus opiniones, y naturalmente le prestan más
atención a sus propias opiniones que a las de los demás” (p.454). Así que al
momento de iniciar el proceso de comunicación los intereses propios y el de los
demás no deben ser una prioridad, simplemente utilizar un lenguaje conciso y
concreto a la hora de transferir un mensaje y escuchar activamente la información
a recibir para poder interpretarla tal cual se manifiesta y así mantener una
comunicación fluida y libre de barreras.
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Emociones
Las emociones también son barreras que dificultan el proceso de comunicación
ya que a las personas se le presentan en momentos determinados circunstancias
como por ejemplo: depresiones, alegría excesiva que pueden impedir interpretar
de manera veraz la información recibida. Por su parte, Ivancevich (2006), define
que la emoción “es un estado caracterizado por una excitación psicológica y
cambios en las expresiones faciales, gestos, postura y sentimientos subjetivos
“(p.120). Es necesario estar equilibrados emocionalmente para poder aplicar una
comunicación asertiva.
Aunado a lo anterior, Guix (2005), argumenta “llegados al punto de la discusión;
tal vez sea bueno no caer en la tentación de dejarse arrastrar por el torbellino
emocional. No es un ejercicio fácil, ya que la emoción actúa como una verdad
única e indestructible, aunque no sea cierto” (p.46). Así mismo; Dalton y otros
(2007), afirman que las emociones “hacen que reaccionemos en forma exagerada
frente a un mensaje o nos impide escucharlo íntegramente (p.92).
En relación a esto, Robbins (2004) infiere que las emociones extremas como el
júbilo y la depresión son agentes que entorpecen la comunicación efectiva que no
es lo mismo recibir un mensaje cuando se está contento que cuando se está triste;
que cuando se está perturbado o deprimido el mensaje será percibido de acuerdo
el estado de ánimo que el receptor manifieste en un momento determinado.
En conclusión, el gerente y todo su equipo de trabajo debe conocer y poner en
práctica todas las teorías que fundamentan el manejo de conflictos y su diversidad
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de opiniones, así como las estrategias para mantener relaciones interpersonales
favorables y un clima organizacional estable para el desarrollo del proceso
educativo.
Cuadro No. 1
Mapa de Variables
Variables Dimensiones Indicadores
Tipos de Conflictos
-Intrapersonales - Interpersonales -Intergrupales
Estilos de Manejo de
Conflictos
-Competitivo -Complaciente -Colaborador -Evasivo
Manejo de Conflictos
Estrategias de Negociación de Soluciones
-Conciliación -Mediación -Arbitraje
Elementos de Las Relaciones Interpersonales
-Sinergia -Empatía -Cohesión Grupal
Relaciones Interpersonales
Barreras de la Comunicación
-Filtrado -Percepción -Emociones
Fuente: Osteicoechea (2010)
DERECHOS RESERVADOS
55
C A P I T U L O III
M A R C O M E T O D O L Ó G I C O
Tipo y Nivel de Investigación
El presente capítulo presenta las secuencias operativas que direccionaron la
investigación, a saber, tipo y diseño de investigación desarrollada, la población y
muestra de la misma aplicada en el estudio, se hace referencia a las técnicas e
instrumentos de recolección de la información, y el tratamiento estadístico
necesario para el análisis de los datos obtenidos .La investigación realizada es de
tipo descriptivo, de campo y correlacional.
Según Méndez (2001), “los estudios descriptivos se ocupan de la descripción
de las características que identifican los diferentes elementos, componentes y su
interacción” (p.136). En este sentido este estudio es descriptivo porque está
dirigido a la descripción, comprensión e interpretación de la naturaleza de los
fenómenos tal y cual se presentan.
A su vez, el estudio se enmarcó como una investigación de campo, ya que la
recolección de la información se realizó en las instalaciones de las Escuelas de
Educación Básica Nivel Inicial, C.E.I. Teresa de la Parra, C.E.I. Rita Oliveros de
Nava Jardín de Infancia Chiquinquirá y Preescolar de Aplicación de Luz Elva
Marina Ávila Girón. Todas ellas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 5.
DERECHOS RESERVADOS
56
Los estudios de campo también son llamados “in situ”, al respecto Chávez
(2001), indica que los mismos “son los que se refieren a los métodos a aplicar
cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante
el trabajo concreto del investigador y sus equipos” (p.63).Es por ello, que el
investigador debe dirigirse al campo directo de la investigación, ya que esto le va a
permitir poder corroborar la confiabilidad del instrumento y al mismo tiempo los
resultados fidedignos de la misma.
De igual modo es una investigación catalogada como de tipo correlacional,
porque determinada el grado de relación o asociación no causal entre las
variables. Para Méndez (2007), estos estudios unidos a los descriptivos
“comparan la posible asociación de las variables de investigación” (p. 231).En este
caso la relación entre manejo de conflictos y relaciones interpersonales del
personal directivo y docentes de Educación Básica Nivel Inicial.
En conclusión, y de acuerdo a lo planteado en este capítulo, la investigación en
cuestión, está fundamentada en el paradigma positivista ya que plantea el estudio
de las variables observables dentro de un nivel explicativo y de carácter científico,
siendo una investigación descriptiva, de campo y correlacional para determinar el
grado de relación entre las variables objeto de estudio.
Diseño de la investigación
Esta investigación presenta un diseño no experimental de tipo transeccional, en
este orden de ideas Hernández, Fernández y Baptista (2004), afirman que este
tipo de estudio “se apoya en la observación de situaciones ya existentes, no
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57
provocadas intencionalmente por el observador donde las variables ya han
ocurrido y no pueden ser manipuladas” (p.206). Este diseño no pretende manipular
las variables, se describen los hechos tal y como sucedieron en las referidas
escuelas.
Del mismo criterio Chávez (2001), mencionó que este diseño “mide los criterios
de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar la
evolución de estas unidades “(p.134). Lo que quiere decir que este diseño no
pretende manipular las variables objeto de estudio. Así mismo, se expresa que la
investigación es de diseño transeccional porque la recolección de datos se
realizó en el mismo momento, en un tiempo único. Chávez (2001) comenta al
respecto de este diseño “mide los criterios de uno o más grupos de unidades en
un momento dado sin pretender evaluar la evolución de las unidades” (p.134). En
virtud de ello, se tiene que se aplica este tipo de diseño pues se pretende conocer
cuál es la relación existente entre el manejo de conflicto y relaciones
interpersonales del personal directivo.
Sujetos de la investigación
Los sujetos de la investigación los constituyen directores, subdirectores y
docentes, pues es de ellos que se generaliza la información a recabar y que
permitirá luego el análisis de los datos obtenidos, al mismo tiempo que generará
las conclusiones de la investigación enfocadas básicamente en la relación que
existe entre las variables de estudio a saber, manejo de conflicto y relaciones
interpersonales del personal directivo y docentes de educación inicial del Municipio
Escolar Maracaibo 5.
DERECHOS RESERVADOS
58
Población
Lo primero que se debe tomar en cuenta en toda investigación es la población
a estudiar, así como el número de sujetos a los cuales se dirige la misma, además
del sitio o lugar donde se aplicará. La población objeto de estudio estuvo
conformada por 08 directivos y 50 docentes del área de Educación Básica Nivel
Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5. Para Chávez (2001), la población “es el
universo de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados,
está constituida por características o estratos que permiten distinguir los sujetos,
unos de otros (p.162).
Cuadro No. 2
Distribución de la población Planteles Directivos Docentes Totales
Elva Marina Ávila Girón 02 05 07 J.I. Chiquinquirá 02 08 10 Teresa de la Parra 02 22 24 Rita de Oliveros de Nava 02 12 14
TOTALES 08 47 55 Fuente: Centros de Educación Inicial (2010)
Muestra
La muestra es una porción representativa de la población total escogida para
aplicar el instrumento. Para efectos de este estudio, y tomando en consideración el
censo poblacional que refleja un número pequeño del personal objeto de estudio,
se han incluido a todos, tal y como lo establece Pérez (2005), “cuando la población
es pequeña se debe incluir el mayor número de elementos” (p.76). Así la muestra
está conformada por todos los directivos y docentes de las instituciones educativas
de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.
DERECHOS RESERVADOS
59
Definición operacional de las variables
Variable: Manejo de Conflicto
Definición Conceptual: De acuerdo con Robbins (2005), “la capacidad de
manejar los conflictos es una de las habilidades más importantes del gerente”
(p.527).Por ello, es importante que el gerente educativo cumpla con competencias
gerenciales que le permitan aplicar asertivamente la estrategia más pertinente al
momento de solucionar un conflicto.
Definición Operacional: Operacionalmente la Variable Manejo de Conflicto
se medirá a través del cuestionario diseñado para ello, son sus dimensiones: Tipos
de conflicto con los indicadores Intrapersonales, Interpersonales e Intergrupales.
Estilos de manejo de conflictos con sus indicadores: Competitivo, Complaciente,
Colaborador, Evasivo. Estrategias de Negociación de Soluciones con sus
indicadores: Conciliación, Mediación y Arbitraje.
Variable: Relaciones Interpersonales
Definición Conceptual: Con respecto a Castro y Moreno (2006), las
relaciones interpersonales “son el flujo de mensajes que se generan entre dos
personas, emisor y receptor que implica la perspectiva de la interacción simbólica”
(p.23). Las relaciones interpersonales necesariamente se dan en diversidad de
personas, aunque siempre no en todos los grupos de trabajo las relaciones son
iguales entre los miembros.
DERECHOS RESERVADOS
60
Definición Operacional: La variables Relaciones Interpersonales
operacionalmente se medirá a través de un cuestionario tomando en cuenta sus
dimensiones: Elementos de las relaciones interpersonales con sus indicadores
Sinergía, Empatía, y Cohesión Grupal. Su otra dimensión Barreras de la
Comunicación con sus indicadores Filtrado, Percepción y Emociones.
Técnica de recolección de datos
Con la finalidad de recopilar la información que midió las variables manejo de
conflicto y relaciones interpersonales del personal directivo y docente de
Educación Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5, se aplicó al
personal seleccionado como muestra, la técnica de la encuesta y como
instrumento un cuestionario versionado dirigido a directivos y docentes de
Educación Básica Nivel Inicial de acuerdo a las variables fundamentadas en el
presente estudio.
En referencia a Méndez (2007), la encuesta permite la “recolección de
información por medio de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos
problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de
fuentes documentales y demás sistemas del conocimiento” (p.252).En lo referente
al instrumento aplicado o cuestionario Arias (2004), lo define como “la modalidad
de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en
papel contentivo de una serie de preguntas “(p.72). Con respecto a esto, es
necesario destacar que a la población se le facilita una serie de instrucciones al
momento de contestar el instrumento.
DERECHOS RESERVADOS
61
Descripción del instrumento
En la presente investigación se diseñó un instrumento tipo cuestionario de
preguntas cerradas y versionado para ambos estratos poblacionales. Presenta 48
ítems, para los cuales se utilizó la escala de Likert (modificada) como patrón de
medición, con cuatro alternativas de respuestas a saber: siempre (4), casi siempre
(3), casi nunca (2), nunca (1). Las preguntas fueron presentadas en forma cerrada
y positiva donde se pide al encuestado su reacción o respuesta a las mismas. Con
respecto a esto, Chávez (2001) refiere “los instrumentos son los medios que utiliza
el investigador para medir el comportamiento o atributo de las variables (p.173).
Propiedades psicométricas
En este punto se describen las distintas operaciones a las que serán
sometidos los resultados que se obtengan tales como clasificación registro y
tabulación. En lo referente a las propiedades psicométricas, se definirán las
técnicas estadísticas de validez y coeficiente Alfa Cronbach que serán empleadas
para analizar los datos. Formula del Coeficiente Alpha Cronbach:
21
1 t
ttt S
S
k
kr
Dónde:
rtt = Coeficiente de Confiabilidad
S2t = Varianza de los puntajes de cada ítem
St = Varianza de los puntajes totales
DERECHOS RESERVADOS
62
1 = Constante
K = Número de ítems
La validez del instrumento es para Chávez (2001) “la eficiencia con que un
instrumento mide lo que se pretende” (p.193). Para dar validez a los instrumentos
que fueron diseñados para la recolección de datos de la presente investigación se
sometió a la validez de contenido mediante el juicio de 5 expertos, pertenecientes
al área de la gerencia educativa, con el fin de verificar la coherencia de sus
elementos constitutivos con las variables del estudio. Este tipo de validez permitió
a los expertos revisar y hacer observaciones pertinentes al instrumento, reformular
ítems y diseñar el instrumento final, aplicado la muestra.
Para Hernández, Fernández y Batista (2001), la confiabilidad de un instrumento
está referida “al grado que su aplicación repetida al mismo sujeto produzca iguales
resultados” (p. 240). Con respecto a la confiabilidad del instrumento los autores
antes mencionados opinen que es el grado en el cual las mediciones de un
instrumento son precisas, estables y libres de errores.
En esta investigación, la prueba piloto se aplicó a 20 sujetos, 5 directivos y 15
docentes con las mismas características de la población, pero ajenas a la
población objeto de estudio, una vez suministrados los datos, se aplicaron la
fórmula de Alpha de Cronbach a través de la hoja de cálculo Excel dando una
confiabilidad de 0,881 para la variable manejo de conflicto y 0,855 para la variable
relaciones interpersonales, lo que indica que el instrumento es altamente confiable
para su aplicación.
DERECHOS RESERVADOS
63
Procedimiento
Esta investigación, a lo largo de su desarrollo siguió los siguientes pasos:
1. Propuesta del título.
2. Desarrollo del planteamiento del problema y formulación del mismo,
justificación de la investigación, elaboración de los objetivos y variables con
sus respectivos indicadores.
3. Revisión bibliográfica pertinente a las variables, dimensiones e indicadores.
4. Se realizó la fundamentación teórica de la investigación, tomando en cuenta
lo expuesto por los autores que han escrito sobre las variables objeto de
estudio de la presente investigación señalando al mismo tiempo la opinión
del investigador con respecto a la problemática en cuestión.
5. Se establecieron los niveles lógicos de la investigación: Nivel y Tipo de
Investigación, diseño, población, muestra, así como la selección de las
técnicas de recolección de datos.
6. Se elaboró el instrumento a aplicar tomando en cuenta las variables objeto
de estudio, así como las dimensiones y sus respectivos indicadores.
7. Posteriormente se formalizó la aplicación del instrumento previa
participación al equipo directivo y docentes de los centros de Educación
Básica Nivel Inicial del Municipio Escolar Maracaibo 5.
8. Se distribuyeron los instrumentos con una hoja preliminar, haciendo
referencia a la importancia y beneficio de la investigación tanto a nivel
individual como institucional.
DERECHOS RESERVADOS
64
9. Posteriormente, se recolectaron, tabularon y analizaron estadísticamente
los resultados de la muestra.
10. Finalmente, se consideraron los objetivos planteados en la investigación y
obtenidos los resultados, se realizó el análisis que permitió identificar las
características de las variables en estudio; estableciéndose luego,
conclusiones y recomendaciones.
Plan de Análisis de Datos
En relación con el tratamiento de los datos recolectándose consultó a Chávez
(2001), quién expresa que del análisis de los datos “se derivan de las frecuentes
comparaciones que se producen entre los resultados de mayor y menor puntaje,
sin colocar juicios que se originen de tal comparación” (p.233). Para ello, se
elaboran simultáneamente las conclusiones y recomendaciones de manera que al
analizar los datos, los juicios que se desprendan de este se transformen. Estas se
orientan en función de los objetivos del estudio formulado y no deben contener
cantidades o número, pues es propio del análisis de los datos. Los datos
recolectados fueron procesados utilizando el programa SPSS versión 10; el cual
brinda la automatización necesaria para el manejo eficaz de la información
obtenida mediante la aplicación de los cuestionarios.
En esta investigación se elaboró una tabla de doble entrada para procesar los
datos en los cuestionarios de anejo de conflictos y relaciones interpersonales del
personal directivo y docentes de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio
Escolar Maracaibo 5. En el cual, el margen izquierdo se indicó la totalidad de los
sujetos encuestados y en el margen superior el número de ítems quedando el
DERECHOS RESERVADOS
65
resto de hileras y filas disponibles para reseñar las respuestas obtenidas
previamente codificadas. En el análisis de los datos, se utilizó la estadística
descriptiva a través de la frecuencia y promedios.
DERECHOS RESERVADOS
66
C A P I T U L O IV
R E S U L T A D O S
La presentación y análisis de los resultados que se realizó en el estudio
relacionado con manejo de conflicto y relaciones interpersonales, cuyo fin
primordial fue establecer la relación entre ambas variables, en las instituciones de
Educación Básica Inicial del municipio escolar Maracaibo Nº 5. Considerando
que la investigación fue de tipo descriptiva, se aplicó la estadística de igual
naturaleza, lo cual permitió la descripción de las dimensiones e indicadores,
utilizando la técnica de frecuencias, originando un conjunto de tablas por criterios
de ítems, que reflejan los resultados obtenidos.
Análisis y discusión de los resultados
Se inició con la presentación de los resultados de la variable manejo de
conflictos, y su análisis de acuerdo a sus dimensiones e indicares. En las
siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento, aplicado a la población seleccionada, para dar respuesta a los
objetivos de la investigación.
En referencia al objetivo enfocado a identificar los tipos de conflictos del
personal directivo y docente de Educación Básica nivel inicial del municipio escolar
Maracaibo Nº 5, los resultados se plasman en la tabla Nº 1.
VARIABLE: Manejo de Conflictos
DERECHOS RESERVADOS
67
Dimensión: Tipos de Conflictos
Tabla Nº 1
Dimensión Tipos de Conflictos ALTERNATIVAS
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
IND/SUJ.
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
INTRAPERSONALES 33.3 40.0 54.1 50.0 12.5 10.0 0.0 0.0
INTERPERSONAL 16.6 29.3 12.5 46.6 33.3 20.0 37.5 4.0
INTERGRUPAL 54.1 48.6 8.3 36.6 20.8 12.6 16.5 2.0
Promedio 34.6 39.3 24.9 44.4 22.2 14.2. 18.0 2.0 % 36.9 34.6 18.2 10.0
Fuente: Osteicoechea (2010)
En el análisis de la dimensión tipos de conflicto del personal directivo y docente
de las instituciones antes señaladas, el 36.9%, expresan que siempre se
identifican los tipos de conflictos, el 34% que casi siempre se pueden identificar, el
18.2 % que casi nunca y un 10% que nunca logran identificarlos. El mayor
porcentaje lo obtuvo la categoría siempre, lo cual indica que la población objeto de
estudio, medianamente identifica los tipos de conflicto.
El 54.1% de los directores encuestados manifestó que siempre se identifican
los tipos de conflicto intergrupal, mientras que un 16.6% entre docentes y
directivos encuestados expresaron que siempre se identifican los tipos de
conflictos interpersonales. Ahora bien, los resultados obtenidos están en
discrepancia con lo expresado por Prieto (2009), en su investigación titulada
DERECHOS RESERVADOS
68
Liderazgo del Personal directivo y manejo de conflictos en las escuelas
Bolivarianas quien concluyó que los directores presentan debilidades en cuanto a
identificar los tipos de conflictos y que es necesario fortalecer el manejo de
conflictos en las Escuelas Bolivarianas.
En concordancia con Kinicki y kreitner (2003), quienes definen el conflicto
intergrupal como el comportamiento que ocurre entre grupos organizacionales
cuando los participantes se identifican con un grupo y sienten que los demás
pueden bloquear el logro de sus metas o de sus expectativas grupales. Es por ello,
que el gerente educativo debe trabajar en función de disminuir o erradicar este tipo
de conflictos para el mejor desarrollo de la organización.
En discrepancia, Newstron (2007), expresa que “los conflictos interpersonales
son un problema serio para muchas personas y porque afectan profundamente las
emociones del individuo. Las personas tienen la necesidad de proteger su
autoestima del daño que puedan ocasionarles otros. De acuerdo a los resultados
obtenidos, según el autor, este tipo de conflictos es un problema serio para la
organización más sin embargo sólo un 16.6% de los encuestados siempre
identifica este tipo de conflicto.
En la tabla Nº 2, se plasman los resultados obtenidos que permiten dar
respuesta al objetivo enfocado a describir los estilos de manejos de conflictos del
personal directivo y docentes de Educación Básica Nivel Inicial del Municipio
Escolar Maracaibo 5.
DERECHOS RESERVADOS
69
Variable: Manejo de Conflicto
Dimensión: Estilos de Manejo de Conflictos
Tabla N°2
Dimensión: Estilos de Manejo de Conflictos ALTERNATIVAS
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
IND/SUJ. DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Competitivo 0.0 17.3 0.0 36.6 45.8 38.0 54.1 6.0
COMPLACIENTE 0.0 20.0 0.0 36.0 45.8 28.0 54.1 16.0
COLABORADOR 62.5 40.6 29.1 48.0 4.1 8.6 4.1 2.6
Evasivo 0.0 23.3 0.0 47.3 54.1 26.0 45.8 3.3
Promedio 15.6 25.3 7.2 41.9. 37.4 25.1 39.5. 6.9
% 20.4% 24.5% 31.1% 23.2%
Fuente: Osteicoechea (2010)
En el análisis de esta dimensión, describir los estilos y manejos de
conflictos, un 31.1% de la población objeto de estudio expresan que casi nunca se
describen estos estilos, un 24.5% opina que casi siempre son descritos, el 23.2%
que nunca los describen y el 20.4%, describen los estilos de conflictos. El mayor
porcentaje recayó en la categoría casi nunca, lo que quiere decir que la población
objeto de estudio medianamente describe los estilos de conflicto.
Ahora bien, el 54.1% de los directivos encuestados manifestaron que casi nunca
describen los estilos de conflictos evasivos, mientras que sólo un 4.1% de los
directivos y docentes en un 8.6% coinciden en describir el estilo de conflicto
colaborador. En concordancia, Uzcátegui (2006), en su estudio titulado Liderazgo
Supervisorio y Manejo de Conflictos en el Circuito Escolar N°4. Afirma que en las
instituciones educativas supervisadas es necesario para cada situación particular
aplicar un estilo para poder reducir los conflictos. Se hace necesario entonces,
elegir asertivamente el estilo adecuado para manejarlos.
DERECHOS RESERVADOS
70
En discrepancia, con Batemal y Snell (2005), para quienes la evasión es una
reacción al conflicto que implica ignorar el problema sin hacer nada en lo absoluto
o restarle importancia al desacuerdo. La evasión se separa de las situaciones de
conflicto, es un estilo poco asertivo al momento de enfrentar una situación
incómoda dentro de la institución. Lo que quiere decir que el gerente casi nuca
evade los conflictos dentro de la institución lo cual es un estilo poco asertivo para
manejar los conflictos.
Es importante señalar, que el indicador con menor porcentaje en la encuesta
fue el colaborador, lo cual está en discrepancia con lo señalado por Malone
(2003), para quien la colaboración valora la cooperación, la resolución conjunta de
los problemas y el logro de las metas, esta es una situación en que ambas partes
ganan y se sienten satisfechas. Este es un estilo en casi nunca se describe aun
cuando es un estilo de conflicto asertivo y menos practicado por los gerentes para
resolver conflictos.
Variable: Manejo de Conflictos
Dimensión: Estrategias de Negociación de Soluciones
Tabla Nº 3
Dimensión: Estrategias de Negociación de Soluciones ALTERNATIVAS
SIEMPRE CASI SIEMPRE
CASI NUNCA NUNCA
Ind/Suj.
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Conciliation 79.1 50.0 30.8 12.6 0.0 12.0 0.0 0.0 Mediación 87.5 42.0 8.3 44.6 4.1 12.6 0.0 0.6
Arbitrage 58.3 32.6 16.6 56.6 25.0 9.3 0.0 1.3 Promedio 74.9 41.5 15.2 37.9 9.6 11.3 0.0 0.6
% 58.2 26.5 10.5 0.3
Fuente: Osteicoechea (2010)
DERECHOS RESERVADOS
71
En el análisis de la tercera tabla dirigida a definir las estrategias de negociación
de soluciones del personal directivo y docente se pudo constatar que un 58.2%
respondieron que siempre se definen estrategias de negociación de soluciones,
un 26.5% respondieron que casi siempre, un 10% que casi nunca y un 0.3% que
nunca se definen las estrategias de negociación de soluciones. El mayor
porcentaje lo representa la categoría siempre.
El 87.5% de los directivos manifestaron que siempre se define la mediación
como estrategia de negociación de soluciones, mientras que un solo un 32.6% de
los encuestados expresaron que siempre se define el arbitraje como estrategia
para la resolución de conflictos. Para realizar una conexión entre los resultados y
antecedentes de la investigación; los resultados obtenidos están en discrepancia
con López (2008), en su trabajo titulado Actitud Emocional y Manejo de Conflictos
de Gerentes en instituciones Educativas, expresa que la conciliación es uno de las
estrategias más aplicadas para el manejo de conflictos.
Con respecto a la mediación, Ivancevich y otros (2006), coinciden con este
estudio ya que la mediación ocurre cuando un tercero neutral actúa como
facilitador que razona, sugiere y convence a las partes en disputas para la
resolución del conflicto. Lo que implica que el gerente es asertivo a emplear este
tipo de estrategias dentro de la institución.
En el mismo orden de ideas, Lussier y Achua (2006), afirman que el arbitraje es
la participación de un tercero que debe ser neutral pues toma la decisión de un
cumplimiento obligatorio para la solución del conflicto. En la observación aplicada
en las instituciones de estudios, se determinó que el director se convierte en
DERECHOS RESERVADOS
72
árbitro en la solución de conflictos y no recurre a un tercero, por desconocimiento
de las pautas que requieren el arbitraje, o por tratarse de un problema donde
participa un docente de su misma línea.
Variable: Manejo de conflictos
Tabla Nº 4
Variable Manejo de Conflictos ALTERNATIVAS
SIEMPRE CASI SIEMPRE
CASI NUNCA NUNCA
DIMENSIONES
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Tipos de conflicto 38.5 34.6 18.2 10
Estilos de Manejo de conflictos
20,4 24.5 31.1 23.2
Estrategias de negociación de soluciones
58.2 26.5 10.5 0.3
PORCENTAJE 39.0 28.5 19.8 11.1
Fuente: Osteicoechea (2010)
En el análisis de esta variable se observa que un 39% de directivos y docentes
alegan que siempre se manejan los conflictos en las instituciones de estudio,
mientras que un 28.5%, concuerdan en la opción casi siempre, un 19.8% que casi
nunca y el 11.1% que nunca se presentan estos manejos. La dimensión con más
porcentaje fue las estrategias de negociación de soluciones en la categoría
siempre.
Para autores como, Davis (2008), el conflicto es inevitable en las
organizaciones así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que
las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño de la institución. Los
manejos de conflictos son formas de soluciones ante las diversas disputas y
DERECHOS RESERVADOS
73
discusiones entre los grupos de trabajo, el gerente educativo como pilar
fundamental de la organización es quien debe dictar las pautas para el manejo de
conflicto de manera asertiva, esta situación no se presenta en las instituciones
objeto de la investigación.
En la siguiente tabla se desarrollará el siguiente objetivo específico el cual
estará dirigido a identificar los elementos de las relaciones interpersonales los
cuales serán plasmados en la tabla N°5.
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensión: Elementos de las relaciones interpersonales
Tabla N°5
Dimensión: Elementos de las relaciones interpersonales ALTERNATIVAS
SIEMPRE CASI SIEMPRE
CASI NUNCA NUNCA DIM/SUJ.
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Sinergia 66.6 36.6 29.1 47.3 44.1 14.0 0.0 2.0
Empatía 66.6 39.3 12.5 46.0 70.8 25.3 0.0 6.6
Cohesion grupal
16.6 21.3 12.5 46.0 70.8 25.3 0.0 6.6
PROMEDIO 49.9 32.4 24.9 48.2 24.9 15.1 0.0 3.9
% 41.1 36.5 20.0 1.9
FUENTE: Osteicoechea (2010)
La población encuestada afirma que siempre se identifican los elementos de las
relaciones interpersonales del personal directivo y docente. En el análisis de esta
dimensión se observa que un 41.1% de la población personal directivo y docente,
un 36.5% que casi siempre los identifican, un 20% que casi nunca y un 1.9% que
DERECHOS RESERVADOS
74
nunca identifican los elementos de las relaciones interpersonales. E mayor
porcentaje recayó en la categoría siempre.
Dentro de este marco de referencia, los resultados muestran que el 41.1% de
los encuestados manifestó que siempre identifica los elementos de las relaciones
interpersonales, el 36.5% casi siempre los identifica, el 20.0% casi nunca los
identifica y el 1.9 nunca lo hace. Siendo el mayor porcentaje en la categoría
siempre. El 66.6% de los de directivos y docentes coinciden que siempre se
identifican la sinergia y la empatía como elementos de las relaciones
interpersonales.
En función de contrastar los resultados con los antecedentes relacionados con
esta dimensión, se tomó en consideración la opinión discrepante de Medina
(2008), en su estudio titulado Comunicación Gerencial y Relaciones
Interpersonales de los docentes de Educación Inicial del Municipio Maracaibo
afirma que existen debilidades que impiden las relaciones interpersonales,
haciendo énfasis en la empatía. Esto demuestra que dichos resultados no
coinciden con el presente estudio ya que en el mismo si se identifica la empatía
como elemento en las relaciones interpersonales.
Así mismo, Gómez y Balkin (2003), coinciden en el presente estudio que la
sinergia se refiere a la integración de esfuerzos de diferentes unidades
organizacionales con el fin de cumplir de mejor modo, los objetivos globales de la
corporación. Con el mismo porcentaje siempre se identifica la empatía en
concordancia con Guix (2005), en que la empatía es la capacidad de ponernos en
el lugar de los otros.
DERECHOS RESERVADOS
75
La cohesión grupal se ubica en los porcentajes más bajos, Rue y Lloyd (2006),
especifican que la cohesión está referida al grado de atracción que cada miembro
tiene por el grupo, o por mantener su unión. En la observación de las instituciones
analizadas e investigadas, se detectó que la cohesión grupal no se practica, el
personal trabaja para el momento y en forma individual preferiblemente,
manifiestan su desacuerdo al trabajo grupal por factores tales como la
irresponsabilidad de algunos miembros a la hora de emprender la tarea y al no
cumplir con los roles asignados.
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensión: Barreras De La Comunicación
Tabla Nº6
Dimensión: Barreras de la Comunicación ALTERNATIVAS
SIEMPRE CASI SIEMPRE
CASI NUNCA NUNCA
DIM/SUJ.
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Filtrado 58.3 36.0 29.1 35.3 12.5 24.6 0.0 4.0
Percepción 45.8 30.0 25.0 37.3 20.8 26.0 8.3 6.6
Emociones 50.0 35.3 29.1 53.3 12.5 6.0 8.3 5.3
Promedio 51.3 33.7 27.7 41.9 15.2 18.8 5.5 7.9
% 42.5 34.8 17.0 6.7
FUENTE: Osteicoechea (2010)
En el análisis de esta tabla, se detecta que un 42.5% de la población
encuestada afirma que siempre se describe el objetivo de la investigación dirigido
a describir las barreras de la comunicación entre el personal directivo y docentes.
DERECHOS RESERVADOS
76
Un 34.8% manifestó que casi siempre se cumple el objetivo, el 17% que casi
nunca se cumple y el 6.7 % que nunca se describe el objetivo. Siendo el mayor
porcentaje la categoría siempre. Recayendo el mayor porcentaje en la barrera
filtrado.
Relacionando los resultados con opiniones anteriores se toma la referencia de
Martínez (2005), el cual expresa que existe debilidad en la comunicación, con
presencia de barreras comunicacionales que interfieren en la misma. En este
sentido las barreras, obstruyen tanto la comunicación como las relaciones
interpersonales.
La que predomina en la investigación es la del filtrado, a la cual hace
referencia la teoría de Ivancevich y otros (2006), al indicar que el filtrado es una
situación común en las comunicaciones ascendentes en las comunicaciones y se
refiere a la manipulación de la información para que el receptor la considere
positiva. De acuerdo a las observaciones realizadas y al diagnóstico, el gerente y
el docente utilizan un lenguaje confuso logrando la incomprensión del mensaje por
parte del receptor y en algunos casos utilizan lo comprendido para beneficio
propio.
La percepción constituyó el porcentaje más bajo en la investigación. Algunos
autores como, Rodríguez (2006), la describen como la forma en la cual
interpretamos individualmente los mensajes de otras personas. Cada miembro de
DERECHOS RESERVADOS
77
la organización percibe la información de acuerdo a la actitud e intereses en una
situación determinada.
Variable: Relaciones Interpersonales
Tabla No 7
Variable Relaciones Interpersonales ALTERNATIVAS
SIEMPRE CASI SIEMPRE
CASI NUNCA NUNCA
DIMENSIONES
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Elementos de las Relaciones Interpersonales
41.1 36.5 20.0 1.9
Barreras de la Comunicación
42.5 44.8 17.0 6.7
% 41.8 40.6 18.5 4.3
Fuente: Osteicoechea (2010)
El análisis de esta dimensión muestra que la opción siempre con un 41.8%
confirma que están presentes las relaciones interpersonales, un 40.6%.manifiesta
que casi siempre están presentes, con un 18.5% directivos y docentes manifiestan
que casi nunca se establecen relaciones interpersonales y un 4.3% determinaron
que nunca se presentan las relaciones interpersonales en las instituciones objetos
de estudio.
Villalobos (2007), conceptualiza las relaciones interpersonales, comenta que
propician las necesidades importantes de las personas para satisfacerlas de
mejor manera. En las instituciones educativas, los conflictos, desacuerdos,
DERECHOS RESERVADOS
78
insatisfacciones, falta de comunicación son factores que pueden desmejorar las
relaciones interpersonales.
Tabla N° 8
Correlación entre las variables Manejo de Conflicto y Relaciones
Interpersonales
Comunicación del Gerente Educativo
Relaciones Interpersonales
0.512** 58
0.512** 58
** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Para establecer la relación entre ambas variables, se realizó una prueba de
correlación de Spearman, el valor fue de una correlación positiva significativa al
nivel de 0,01 entre las variables objeto de estudio. El procedimiento se realizó a
través de una fórmula estadística corroborada por los resultados obtenidos de la
aplicación del programa estadístico SPSS versión 10. Aplicada la fórmula, se
obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0,512**, a un nivel
significativo de 0.01, lo cual indica que hay una relación significativa entre las
variables, lo que indica que a medida que aumenta el valor de una de ellas,
aumenta el valor de la otra.
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Conclusiones
Una vez realizada la investigación en base a las variables de estudio, manejo
de conflictos y relaciones interpersonales, se llegó a las siguientes conclusiones.
En lo referente al primer objetivo específico, enfocado a identificar los tipos de
conflicto del personal directivo y docentes de educación básica nivel inicial, se
determinó que siempre se identifican los tipos de conflicto, con mayor frecuencia el
intergrupal, ya que en las instituciones objeto de estudio se generan conflictos
entre grupos de trabajo, por problemas derivados del mismo y que son
presenciados por miembros de la comunidad educativa. En contraposición, el de
menor frecuencia fueron los conflictos interpersonales, producto de discordancias
entre los miembros de la institución.
En cuanto al segundo objetivo específico, describir los estilos de manejo de
conflictos del personal directivo y docente de educación básica nivel inicial, los
resultados arrojaron que casi nunca se describen estos estilos. El más frecuente
es el evasivo, siendo este el estilo menos asertivo para solucionar y resolver los
conflictos. Directivos y docentes no utilizan este estilo para manejar los conflictos.
Ahora bien, el objetivo específico direccionado a definir las estrategias de
negociación de soluciones del personal directivo y docente de educación básica
nivel inicial, siendo el más frecuente la mediación. Los encuestados manifestaron
que siempre lo utilizan como una estrategia para la solución de conflictos, al
presentarse un problema promueven alternativas de solución a las partes en
disputas.
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Continuando con el objetivo específico, que buscaba identificar los elementos
de las relaciones interpersonales del personal directivo y docentes de educación
básica nivel inicial, se concluyó según los resultados que siempre se identifican
estos elementos. La sinergia y la empatía coinciden con el mayor porcentaje, y el
de menor porcentaje o el que menos se identifica es la cohesión grupal.
En referencia al objetivo específico enfocado a describir las barreras de la
comunicación del personal directivo y docente de educación básica nivel inicial, se
concluyó que la barrera más frecuente es el filtrado, ya que se manipula la
información a favor de los intereses de cada individuo en particular, la de menor
frecuencia corresponde a la percepción.
En lo concerniente al último objetivo, cuya finalidad era establecer la relación
entre manejo de conflictos y relaciones interpersonales en las escuelas de
educación básica nivel inicial, se mostró una moderada relación entre ellas.
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Recomendaciones
Tomando en cuenta las conclusiones presentadas se hace necesario aportar
las siguientes recomendaciones:
En cuanto a la dimensión tipos de conflictos, se sugiere al personal de las
instituciones objeto de estudio, realizar cursos de estudio y talleres con todo el
personal de la institución con la finalidad de conocer los diversos tipos de
conflictos para poder aplicar las estrategias más pertinentes en la solución de los
mismos, y generar situaciones armónicas de trabajo que permitan consolidarse
como una organización exitosa.
En cuanto a los estilos de manejo de conflictos, se recomienda al directivo
aplicar un estilo de conflicto más asertivo como el colaborador, ya que este
permite su intervención en los conflictos, proponer acuerdos satisfactorios para
ambas partes, y no evadirlos con lo cual aumentará el problema. La colaboración
del director en los conflictos es indispensable ya que estos son recurrentes en
cualquier organización.
Además, se recomienda definir las estrategias de negociación de soluciones,
reforzar la aplicación de la conciliación y la mediación como el inicio para
solucionar el conflicto. Estas estrategias permiten la apertura de las partes en
disputa, sugerencias de alternativas para solucionar los conflictos. De esta manera
no se llega al arbitraje para la solución del conflicto y al mismo tiempo se evitan
intervenciones legales que al final redundan en el historial de las partes
involucradas o en la insatisfacción de los mismos. A través de círculos de estudios,
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plenarias con todo el personal docente para conocer y profundizar sobre las
estrategias de solución pertinente para cada tipo de conflicto que se presente
dentro de la organización.
Para el objetivo identificar los elementos de las relaciones interpersonales, se
sugiere, a los directivos y docentes continuar fomentando la empatía y la sinergia
acompañada de la sensibilización, y realizar talleres para mejorar el nivel de
cohesión grupal entre el personal, para así mantener relaciones estables entre
ellos. La práctica de estos elementos fomenta en el personal la pertenencia con la
institución, con lo cual los objetivos programados se cumplirán positivamente.
Finalmente, tomando en consideración el objetivo describir las barreras de la
comunicación, se recomienda tanto a directivos como docentes, practicar
habilidades y destrezas comunicacionales con la finalidad de evitar el filtrado de la
información, lo cual deteriora las relaciones interpersonales entre los miembros de
la institución. Además lo más asertivo es poner en practicar la escucha activa con
la finalidad de percibir la información y analizarla, sin mezclar las emociones al
transferir la información.
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