manejo de inventarios de material de postventa en el …

MANEJO DE INVENTARIOS DE MATERIAL DE POSTVENTA EN EL AREA DE TECNOLOGIAMANEJO DE INVENTARIOS DE MATERIAL DE POSTVENTA EN EL AREA DE TECNOLOGIA
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PROYECTO DE GRADO
MANEJO DE INVENTARIOS DE MATERIAL DE POSTVENTA EN EL AREA DE TECNOLOGIA
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Manejo de inventarios de material de postventa en el área tecnológica.
Jairo Alberto Hernández Zambrano
Lenyn Harvey Lozano Arévalo
Mauricio Santamaría Delgado
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Administración Logística
Línea de Investigación:
Fundación Universitaria Panamericana
Bogotá, Colombia 2016
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Agradecimientos
Primero que todo agradecemos a Dios, quien nos dio la sabiduría necesaria para
cumplir nuestro objetivo. A cada uno de nuestros familiares quienes nos brindaron su apoyo
incondicional y nos impulsaron a seguir adelante con nuestros estudios. También
agradecemos a la Fundación Universitaria Panamericana y a cada uno de sus directivos y
maestros quienes nos brindaron sus conocimientos y nos dieron sabios consejos al
momento de realizar nuestros trabajos y proyectos. Y por último le damos un enorme
agradecimiento a nuestra compañía DHL, la cual nos ofreció la oportunidad de tomar
nuestros estudios y cumplir nuestros sueños de ser profesionales, apoyándonos de una y mil
maneras, a nuestros jefes y compañeros quienes con sus conocimientos también nos
ayudaron en algún momento de este largo camino.
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Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se
han respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la
misma forma que la cita de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400
palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por
identidad. Los autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del
trabajo de investigación titulado Manejo de inventarios de material de postventa en el área
tecnológica, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo,
sus autores y otros.
Investigadores
Mauricio Santamaría Delgado (Estudiante)
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MANEJO DE INVENTARIOS DE MATERIAL DE POSTVENTA EN EL ÁREA DE
TECNOLÓGIA.
Resumen
En países latinoamericanos como Colombia, que conforman el bloque económico de la
Alianza del Pacífico, ha sido muy importante en los últimos años la inversión de empresas
multinacionales de logística; un ejemplo puede ser dado por la labor de DHL, que le han
apostado al país realizando una inversión de 12,8 millones de dólares en los últimos tres
años logrando, así como filial, una posición estratégica en la región. DHL es una empresa
multinacional que presta sus servicios de logística, mensajería y paquetería en Colombia
desde hace 34 años. Dentro de sus labores, aun siendo una compañía especializada en la
rama, se encuentra situaciones de manejo y administración de inventarios susceptibles de
mejora. Es común que se presenten errores en procesos de control y seguimiento de
inventarios pues estos no se encuentran estandarizados en algunos negocios de la compañía.
Este es el caso de los negocios de manejo de inventario para productos tecnológicos donde
se han generado inconformidades de clientes, ya que los indicadores esperados de
confiabilidad no se están cumpliendo. En la actualidad, estos incumplimientos generan, por
acuerdos de contrato, pérdidas económicas para la empresa y problemas de confiabilidad de
estos clientes hacia DHL. Por lo tanto es necesario encontrar un método de manejo ajustado
a las condiciones del inventario, con características especiales de variedad de referencias,
común a este tipo de clientes con reconocimiento en el mercado de tecnología y devolverle
la confianza de manejo a estos negocios optimizando el proceso y minimizando al máximo
los errores y diferencias en el inventario.
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optimización de resultados.
Abstract
In Latin American countries such as Colombia, which make up the Alliance of
Pacific economic block, has been very important in recent years’ investment in
multinational logistics companies; an example can be for the work of DHL, which have
chosen the country making an investment of 12.8 million of dollars in the past three years
and thus achieve as a subsidiary, a strategic position in the region. DHL is a multinational
company providing services of logistics, courier and parcel in Colombia for 34 years.
Work, still is a company specialized in the industry, capable of improving inventory
management situations are inside. It is common for errors arise in processes of control and
monitoring of inventories because they are not standardized in some business of the
company. This is the case of the business of inventory management for technology products
where clients have generated unconformity of as expected reliability indicators are not
being fulfilled. Currently, these failures generated by contract agreements, economic losses
for the company and problems of reliability of these customers to DHL. It is necessary to
find a control method adjusted to the conditions of the inventory, with features of a variety
of references, common to this type of customers with recognition in the tech market and
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restore the confidence of management to these businesses optimizing the process and
minimizing possible errors and differences in the inventory.
Keywords
Inventory, standardization process, outsourcing, traceability, customer service, optimization results.
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4. Objetivos ............................................................................................................... 14
5.1.2 Aprovisionamiento ........................................................................................ 16
5.1.3 Distribución .................................................................................................. 16
5.2 Inventarios ........................................................................................................... 17
5.2.2 Tipos de inventarios....................................................................................... 18
5.2.3 Sistemas de Inventarios .................................................................................. 21
5.2.4 Gestión de Inventarios ................................................................................... 22
5.2.5 Control de Inventarios ................................................................................... 22
5.2.6 Modelo de Inventarios ................................................................................... 23
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6. Marco Referencial. ................................................................................................. 27
5.3 DHL y Su Modelo de Logística............................................................................. 31
8. Procesos de almacenamiento y manejo de inventarios en DHL Bogotá..................... 33
9. Identificar Proceso de Control de Inventarios de los Clientes ................................... 35
10. Identificar las posibles causas de diferencias del inventario................................... 38
10.1 Encuesta............................................................................................................. 40
12. Alternativas de Solución. ..................................................................................... 47
13. Resultados .......................................................................................................... 53
16. Referencias bibliográficas.................................................................................... 56
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Figura 3. Flujograma del proceso de control de inventarios. ............................................ 34
Figura 4. Bodega de almacenamiento y recorrido más largo de ubicación de partes SPC. . 35
Figura 5. Esquema causa efecto Inexactitud en el manejo de inventarios DHL SUPLY
CHAIN COLOMBIA. ................................................................................................... 39
Figura 6. Tabulación del nivel de percepción acerca del sistema de manejo. .................... 41
Figura 7. Tabulación de la percepción del número de partes que maneja el inventario. ..... 42
Figura 8. Tabulación de la percepción del inventario en rotación. .................................... 43
Figura 9. Diagrama de flujo Conteos Cíclicos ABC por Rotación. ................................... 48
Figura 10. Comparación de recorridos entre el proceso anterior y el actual ...................... 50
Lista de Tablas
Tabla 1 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente X ............................................................ 46
Tabla 2 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente Y ............................................................ 46
Tabla 3 Recorrido en metros por cada proceso ................................................................ 51
Tabla 4 Reporte de Inventario SPC Y. Fuente: DHL Supply Chain Colombia .................. 52
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1. Introducción
Este proyecto de grado trata de la búsqueda de un método de manejo ajustado a las
condiciones del inventario, con características especiales de variedad de referencias, para lo
cual se esboza un estudio de caso donde se describen las actividades de tercerización que
realiza la multinacional de logística DHL para tres clientes en el sector tecnológico, en la
cual se han venido presentando diferencias y discrepancias a la hora de los conteos que
están afectando el proceso de manejo de inventarios.
El objetivo de esta investigación es proponer un método con el cual se logre
estandarizar el manejo de los inventarios en tres clientes de DHL, dadas las clausulas de
confidencialidad de la empresa los clientes se denominaran en este documentos como X, Y
y Z. Se busca recuperar la confiabilidad en cada uno de estos clientes y así mismo evitar
multas por incumplimiento o mal manejo del inventario.
Esta investigación contiene la justificación y el planteamiento del problema, con los
cuales se formulan el objetivo general y los objetivos específicos, seguido se presenta el
marco conceptual y el marco referencial, posteriormente se realiza una descripción general
de los procesos, se identifican las posibles causas, y se realiza un análisis de los indicadores
de cada empresa, por último, se plantean las alternativas de solución y las conclusiones
finales.
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2. Justificación
Al realizar un análisis en la operación del área de logística se evidenció que en los
procesos actuales de manejo de inventarios, estos aunque son manejados por DHL no están
estandarizados en los clientes X, Y y Z, ya que cada uno de ellos maneja un sistema
operativo diferente, así mismo el manejo del inventario lo realizan de otra manera; e
igualmente el almacenamiento del material lo ejecutan de modo distinto, por ejemplo el
cliente X realiza el almacenamiento por método ABC, el cliente Y lo realiza por tamaño del
material y el cliente Z lo hace según el tipo de producto. Al no tener estos procesos básicos
de manera estandarizada, se están generando problemas al momento de encontrar las partes
y realizar los despachos de manera correcta, lo cual ocasiona multas por incumplimiento;
en cada uno de estos negocios se manejan cláusulas de cumplimiento las cuales deben
efectuarse a cabalidad, un claro ejemplo es el del cliente X donde el inventario que se
maneja es basado en la tecnología de los cajeros automáticos y en el momento que uno de
estos cajeros quede fuera de servicio por cualquiera de sus parte vitales, la entidad bancaria
dueña de dicho cajero empezará a presionar a l cliente X para que le dé solución inmediata a
la falla y deje el cajero en condiciones óptimas de uso, de no ser así, la entidad bancaria le
aplicara las multas correspondientes. El paso a seguir para X es solicitar a DHL el despacho
de manera inmediata de la parte que “supuestamente” está disponible en e l stock, pero si
dicha parte relacionada en el sistema no se encuentra física y no se puede despachar, se
aplicaran las cláusulas de la entidad bancaria hacia X y así mismo de estos a DHL, además
del disgusto y desconfianza del cliente hacia la empresa. De la igual forma, para el
inventario general que se realiza en estos tres negocios al finalizar el año también se tiene
establecido un porcentaje de error el cual es muy bajo, es decir la efectividad del manejo
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del inventario debe ser casi perfecta, para los casos del cliente X y el cliente Y el porcentaje
de efectividad en este conteo es del 98%, pero en el conteo que se realiza para el cliente Z,
se debe tener una asertividad del 100%, el margen de error es cero y el manejo del
inventarios es aún mucho más estricto. De todo lo nombrado anteriormente surge este
estudio, tomando como base fundamental la importancia del material tecnológico, y el
garantizar la integridad física del inventario confiado a DHL.
3. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación
¿Cuál es el método de manejo de inventario, ajustado a las condiciones del mismo, con
características especiales de variedad de referencias, común al tipo de clientes con
reconocimiento en el mercado de tecnología que debe usar DHL para devolverle la
confianza de manejo a estos negocios optimizando el proceso y minimizando al máximo las
diferencias en el inventario?
4.1 Objetivo general
Proponer el método de manejo de inventario, para usar por parte de DHL, ajustado a
las condiciones del mismo, con características especiales de variedad de referencias, común
al tipo de clientes con reconocimiento en el mercado de tecnología optimizando el proceso
y minimizando al máximo los errores y diferencias en el inventario.
4.2 Objetivos específicos
1. Recopilar los indicadores de manejo de inventarios de cada uno de los clientes.
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2. Analizar cualitativa y cuantitativamente la información recopilada.
3. Identificar en cada uno de estos tres clientes el proceso que manejan para el
manejo y la rotación de inventarios
4. Identificar las causas de la alteración de cantidades disponibles en el inventario
general de los tres negocios de tecnología.
5. Formular diferentes alternativas de solución mediante la revisión de métodos de
manejo de inventario que se ajusten a la mitigación de causas identificadas.
6. Proponer el método de manejo de inventarios que debe ser implantado,
cumpliendo con la búsqueda del objetivo general.
5. Marco Conceptual
Para tener una mayor claridad con el tema en contexto se relacionan una serie de
conceptos divididos en dos subtemas, como lo son la logística y los inventarios, con base en
estos conceptos se soportarán la ayuda para encontrar la raíz del problema y generar la
solución requerida.
5.1 Logística
La logística es la encargada de crear y llevar a cabo procesos en los cuales sea posible
brindar un servicio o entregar un bien en el sitio indicado, en el tiempo justo y obviamente
en buenas condiciones. Estas condiciones las debe cumplir de manera efectiva logrando
cubrir las necesidades de un cliente final a un bajo costo. (NAVASCUÉS, 19 DE JULIO
2014).
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5.1.1 Logística de producción
En la logística se maneja un concepto llamado Logística de Producción, la cual se
encarga de alinear los pasos, desde el inicio de un proceso industrial (materia prima) o la
creación de un servicio (información) , hasta el final de este que es la entrega al consumidor
o cliente, ya sea la salida de un producto terminado o el brindar un servicio. (BALLOU,
2004)
5.1.2 Aprovisionamiento
El aprovisionamiento en una compañía es importante ya que se encarga de tener a
disposición de la empresa todo lo necesario para cumplir con sus operaciones de manera
correcta y en el tiempo indicado, es decir, el área encargada de aprovisionamiento debe
estar al pendiente de las compras, de los inventarios de material, del contacto con los
proveedores para mantener al día todo lo necesario para brindar el servicio o crear el
producto con la mejor calidad posible y con un costo mínimo. (BALLOU, 2004)
5.1.3 Distribución
Para logística el tema de la distribución es algo vital, ya que por medio de esta se
realiza el traslado del producto desde la planta de producción o de abastecimiento hacia un
cliente final. Los canales de distribución son los que hacen posible la realización de este
proceso. (ANAYA, 2009)
5.1.4 Servicio al c liente
En toda organización o compañía se busca que el cliente o comprador final reciba a
satisfacción el producto o servicio brindado por estos. Pero adicional a esto se debe realizar
un trabajo complementario con los clientes, el cual lo deben llevar a cabo todos los
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empleados que de cierta manera tengan contacto con estos clientes, brindando una atención
amable con aptitud diligente y de servicio. A partir del personal del call center que toma el
pedido hasta el transportador que realiza la distribución y entrega final; sin olvidar el
servicio post venta que la compañía le puede ofrecer y el cual es un valor agregado para
algunas compañías. (BALLOU, 2004)
5.2 Inventarios
Se puede tomar el concepto de inventario de dos maneras, la primera es el proceso de
los conteos con lo cual se tiene un control del material almacenado. Y la segunda son todos
los materiales o artículos almacenados en la bodega usados para la venta, uso interno y
demás usos a los cuales este destinado este material. (BALLOU, 2004)
5.2.1 ¿Por qué es necesario tener un inventario?
Aunque según las teorías administrativas, no debería haber inventarios, la realidad nos
sitúa en la necesidad de manejarlos. Los conceptos para el manejo de este término siguen
siendo los mismos que se tenían hace varios años; diferentes autores presentan estos
conceptos desde puntos de vista financieros, control físico, proyección y operaciones
igualmente enuncian otros principios para resolver las inconsistencias entre el inventario
físico y los inventarios que se proyecta en el sistema de control.
La necesidad de tener un inventario se basa concretamente en tener claridad de la
cantidad de material que se tiene en stock, esto para llevar un control más incisivo sobre la
posible existencia de faltantes o excesos en el material. Adicional a esto, llevando un buen
control del inventario se logra controlar los gastos y así mismo tomar decisiones en los
procesos de recepción y despacho de mercancías. (MULLER, 2004)
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5.2.2 Tipos de inventarios
Como lo veremos a continuación los inventarios se pueden clasificar de diferentes
maneras:
5.2.2.1 Según su Forma
Inventario de Materias Primas
En este tipo de inventarios se encuentran los materiales con los cuales se fabrican los
productos y aún se encuentran como materia prima sin procesar.
Inventario de Productos en Proceso de Fabricación
Son todos los productos con los cuales cuenta la compañía y que se encuentran en
algún tipo de proceso de manufactura o transformación.
Inventario de Productos Terminados
Es todo el material con el que cuenta la compañía ya manufacturado o transformado
completamente y disponible para la venta como producto elaborado.
Inventario de Suministros de Fábrica
Este tipo de inventario es el con el que cuenta la empresa para la elaboración de su
producto final, dependiendo de la industria, pueden ser, pinturas, botones, pegante,
lubricantes, clavos y demás.
Inventario de Mercancías
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Es la mercancía ya terminada la cual adquiere la empresa y no le realiza ningún tipo de
modificación y para luego realizar una futura distribución.
5.2.2.2 Según su Función
Inventario de Seguridad o de Reserva
Este inventario se mantiene en la empresa, como contingencia para lograr superar
cualquier tipo de inconveniente o suceso por el cual no logre abastecer su inventario de
manera normal.
Inventario de Desacoplamiento
Es el que se necesita para dos operaciones conjuntamente, las cuales no pueden trabajar
de manera igualitaria en tiempo, pero con e l óptimo manejo de este tipo de inventario el
proceso puede seguir sin problema.
Inventario en Tránsito
En este inventario se tiene en cuenta el material que se encuentra en cualquiera de los
eslabones de la cadena de abastecimiento.
Inventario de Ciclo
Cuando la empresa realiza la compra en gran cantidad de cualquier producto, ya que el
costo no es tan alto al momento de comprar por cantidad, pero la cantidad adquirida es
mayor a la necesitada en ese momento.
Inventario de Previsión o Estacional
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Este inventario es el que queda rezagado de una alta producción de cualquier tipo de
producto que haya salido al mercado en temporada y la demanda haya aumentado en ese
momento.
En Ductos
Este inventario es el considerado como inventario en proceso, ya que es el que se
encuentra en alguno de los procesos de manufactura.
Existencias para Especulación
Es el inventario que se adquiere por especulaciones de precios en el mercado. También
se da cuando se incrementa un inventario de material antes de entrar a alguna
estacionalidad o temporada.
Existencias de Naturaleza Regular o Cíclica
Es el inventario que se necesita para cubrir la demanda durante el periodo de
reabastecimiento de material.
Existencias de Seguridad
Como su nombre lo indica es el inventario que se usa por seguridad ya que se pueden
presentar cambios en la demanda del mercado o demoras en el reaprovisionamiento.
Existencias Obsoletas o Pérdida Total
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Este tipo de inventario es donde se ubica el material que ya ha caducado o ya se ha
cumplido su fecha de vencimiento y/o ha sufrido algún tipo de deterioro.
Inventario Cíclico
Este inventario se realiza con el fin de controlar el stock total de la compañía y se
realiza tomando un porcentaje determinado de partes, suministros o materiales; conteos con
los cuales se realizará el conteo total del inventario como mínimo una vez al año.
Inventario Final
Este inventario se realiza en todas las compañías, generalmente al finalizar el periodo
contable. Esto con el fin de saber las cantidades exactas del total del stock realizando un
cruce de información del resultado del inventario v/s la información dada por el sistema.
5.2.3 Sistemas de Inventarios
Es el procedimiento utilizado por una compañía para llevar un control de los productos
que se lleven en inventario; cabe resaltar que este sistema lo pueden llevar de manera
manual o de manera automática. Existen algunos tipos de sistemas los cuales pueden ser
utilizados por las compañías dependiendo del método ya que cada una prefiera.
5.2.3.1 Sistema de Inventario Perpetuo
En este sistema la compañía lleva un registro continuo de cada una de las partes del
inventario, es decir, se tiene conocimiento en todo momento de que inventario se tiene
disponibilidad.
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5.2.3.2 Sistema de Inventario Periódico
Este inventario también se conoce como inventario físico, ya que es de esta manera,
realizando el conteo físico del inventario disponible, que se toma el registro durante un
determinado periodo de tiempo. Muchas empresas toman como base este sistema de
inventario para llevar un registro del material que tiene más bajo costo.
5.2.4 Gestión de Inventarios
“La organización y control de gastos de una compañía depende mucho de la buena
administración de un inventario, no importa si esta compañía se dedica a la manufactura de
productos o a la prestación de un servicio, de ahí la importancia de que una compañía este
llevando de una manera controlada los registros de ingresos y salidas del material, el saber
que tanta rotación tiene cada uno de los productos, la manera de almacenar cada uno de sus
productos dependiendo de la rotación y cada una de las formas de gestionar el control de
los inventarios. Teniendo como finalidad el reducir en lo posible las existencias
innecesarias en el inventario o posibles sobre-stock, pero así mismo tener a la mano el
material que la compañía en realidad necesita para la venta o producción.” (MULLER,
2004).
5.2.5 Control de Inventarios
Para tener un mayor control sobre los inventarios es necesario realizar un seguimiento
en cada uno de los pasos de todos los materiales en cada uno de los pasos de la cadena de
procesos donde se encuentre (si la compañía se dedica a la producción), o de los estados
que se encuentran los materiales, ya sea como disponibles, defectuosos, para revisión y
demás si la compañía se dedica al almacenamiento y distribución de material. Es decir, para
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llevar un control de inventarios de una manera óptima es necesario planear la adquisición
del material, realizar la obtención de este, almacenarlo de la mejor manera o de la manera
indicada según aplique y estar al pendiente de los despachos de este material o del producto
terminado. (MULLER, 2004)
5.2.6 Modelo de Inventarios
En la literatura encontramos diferentes modelos de inventarios, algunos de estos se
desarrollan con métodos determinísticos de los cuales cabe destacar: un solo lote, lote por
lote, cantidad económica de pedido (EOQ), algoritmo Silver–Meal (SM), costo unitario
mínimo (CUM), balanceo de periodo fragmentado (BPF) y algoritmo de Wagner–Whitin
(WW). Estos modelos surgen del supuesto clave, que la demanda conocida con cierto grado
de certidumbre de un artículo que se lleva en inventario, es independiente de la demanda de
cualquier otro artículo que también se lleve en dicho inventario.
A continuación, se describen dos modelos representativos, que establecen un soporte para
el objetivo de la presente investigación.
5.2.6.1 Modelo Determinístico (Wilson)
El modelo determinístico de Wilson hace énfasis en calcular el lote ideal, aquel pedido
óptimo que minimice los costos, para ello hay que tener en cuenta dos factores
contrapuestos:
a) Los pedidos resultaran más económicos cuantos menos realicemos (su precio se
fija con independencia de las mercancías que lo formen).
b) Como es lógico, la gestión del almacén resultará más costosa cuantas más
mercancías haya almacenadas.
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Siguiendo el razonamiento anterior, cuanta más cantidad de mercancías tengan los
pedidos más económicos nos resultará el costo del pedido, cuanta menos cantidad de
mercancías tengan los pedidos más económicos nos resultará el costo de almacenamiento.
Posteriormente se plantean los presupuestos y se calcula el costo de gestión de pedido
y el costo de almacenamiento.
El costo de gestión del pedido estaría formado por los siguientes elementos:
p el coste de cada pedido (en el modelo se supone que es constante e
independiente de las unidades solicitadas).
D demanda esperada del producto.
Q cantidad que tiene cada pedido.
Por tanto, el número de pedidos que realizaremos serán D/Q, y el coste de gestión será:
p (D/Q)
El coste de almacenamiento: vendrá condicionado por el número de unidades
almacenadas. Teniendo en cuenta un pedido Q el número de unidades máximas
almacenadas serán Q unidades. Si no hay stock de seguridad las unidades
mínimas serán 0 y por tanto las unidades medias almacenadas serán Q/2. Otro
factor que condiciona el coste de almacenamiento será cuánto nos cuesta tener
almacenado cada producto. Este coste se denomina coste unitario de
almacenamiento y lo llamaremos g. El coste de almacenamiento vendrá
expresado de la siguiente forma:
g = (Q/2)
El modelo Wilson se plantea qué cantidad de pedido hace mínimos los costes totales
de gestión de inventarios. En la Figura 1 se presenta el esquema del modelo Wilson.
25
Fuente: Elaboración de los autores
Si la función de coste total es la función suma de la función del coste de
almacenamiento y la función de coste de pedido, está función tendrá un mínimo, al que
llamamos Q.
Calcular el mínimo de Q será buscar aquel punto en el que la función de costes totales
tiene pendiente nula, esto corresponderá al punto en el que su función derivada, respecto al
volumen de pedido, es 0.
Operando se obtiene que el valor del pedido óptimo Q =
. (Guerrero, 1980)
5.2.6.1 Modelo EOQ
El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, por sus siglas en inglés) obtiene el
equilibrio entre los costos de preparación o de la orden de compra y los costos de
almacenamiento (Chase y Aquilino, 1995). El EOQ nos da la mínima posición del costo si
se satisfacen las premisas de invariabilidad del costo y certidumbre de la demanda
(conocida y constante) y entrega (Noori y Radford, 1997). La ecuación general para el
modelo EOQ es la siguiente:
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Fuente: Elaboración de los autores
Con el sistema de inventarios evitamos la demora en el despacho de la mercancía y
garantizamos el buen estado de la misma, puesto que esta va a tener una rotación adecuada.
De este modo podemos llevar a cabo una planeación de reabastecimiento y la
maximización de las utilidades en la empresa. (GIL, 2012).
5.2.7 Manejo ABC de Inventarios
El análisis ABC, se fundamenta en el aporte del economista Wilfredo Pareto, tras un
estudio de la distribución de los ingresos cuyo principio establece que “Hay unos pocos
valores críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores
críticos y no en los insignificantes”.
EOQ BÁSICO
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En los 50s, el estadounidense H. Ford Dickie, basándose en el principio de Pareto y
en sus propias experiencias prácticas, presentó un método de clasificación que respondía al
siguiente planteamiento general: “En cualquier inventario, una pequeña fracción
determinada en términos de elementos, representa una fracción mayoritaria en términos de
efectos”. (GUTIERREZ, 2009). Al aplicarse el método se tiene una distribución en tres
segmentos diferentes, para el control selectivo del inventario.
Zona A. Agrupa del 10% al 20% del total de los renglones y representa del 60% al
80% del efecto económico total. Zona B. Agrupa del 20% al 30% del total de los renglones
y representa del 20% al 30% del efecto económico total. Zona C. Agrupa del 50% al 70%
del total de los renglones y representa del 5% al 15% del efecto económico total.
(GUTIERREZ, 2009).
El término tercerización (Outsourcing) se refiere a la “Adquisición sistemática, total
o parcial, mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el
funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos
por la propia empresa o esta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o
servicios vinculados a su actividad” (Granda & Smolje, 1997).
La tercerización es una modalidad de la gestión logística, en donde ciertas
actividades o procesos de un negocio trasladan su manejo a otra empresa externa que se
especializa en dichas actividades, esto con el fin de optimizar costos y mejorar la calidad de
sus procesos.
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A nivel internacional muchas compañías han optado por esta herramienta para
generar relaciones de confianza entre el cliente y el proveedor, dando paso a una mutua
cooperación para compartir y crear nuevo conocimiento, ahora bien, el concepto de
tercerización abarca diferentes conceptos que interactúan entre sí, entre estos conceptos los
más relevantes corresponden a la estrategia competitiva y la eficiencia operativa
(Schneider, 2004), en los cuales haremos hincapié en este documento para entender la
importancia de los procesos de tercerización.
Se empieza a gestar el término de estrategia competitiva en la década de los 80s,
donde las escuelas de negocios desarrollan diferentes herramientas, para mejorar el
atractivo de la empresa y forjar el progreso de la misma. El objetivo principal para definir
una estrategia, es tomar decisiones en función de los aspectos diferenciadores de una
compañía y como resaltar estos aspectos en un mercado competitivo.
Por otro lado, la eficiencia operativa consiste en la implementación de instrumentos
de gestión, de alta validez y aceptación en el mercado, es decir estas herramientas son
usadas por otras empresas sin que haya un factor diferenciador entre estas.
La integración de estos dos conceptos permite que la empresa pueda ofrecer
productos o servicios más competitivos, pero igualmente identifica actividades ajenas al
objetivo de la empresa las cuales pueden ser actividades de soporte, de logística o no
específicas. Teniendo en cuenta esto la empresa se ve en la necesidad de contactar con un
tercero que haga las veces de proveedor de servicios especiales, que desarrolle estas
actividades de manera estratégica y eficiente, y que con el tiempo se convierta en un socio
estratégico del negocio, esto básicamente es lo que se conoce como tercerización u
outsourcing.
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5.2 Sistemas de Tercerización en Logística
La logística ha evolucionado desde sus inicios como herramienta de transporte y
distribución a convertirse en un área mucho más detallada que involucra todas las fases de
la cadena de producción y suministros de una empresa, por este motivo y dado que existe
una tendencia global hacia la tercerización, las empresas dedicadas a la logística han
incorporado dentro de sus servicios multiples procesos de planificación y sistemas
automatizados de última generación, para cubrir la gran demanda que el modelo de
tercerización ha generado.
Cabe resaltar que cada uno de estos servicios se enfoca en un área determinada con
actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra; para darle un
mejor entendimiento al lector a continuación se presenta una recopilación de los servicios y
sistemas más usados en la actualidad por las empresas dedicadas a la logística.
Operación de Almacenes
fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación y expedición, tanto de
insumos como de productos terminados, donde se implementan sistemas de control de
inventarios como conteos cíclicos, sistemas ABC, bases de datos, etc.; gestión de la
rotación de inventarios (LIFO, FEFO, FIFO, etc.), diversos sistemas de preparación de
pedidos, inventarios rotativos, cross-docking, alarmas de gestión de inventarios, kitting, y
todas ellas utilizando radio frecuencia y código de barras, etc. (TECNOLOGÍSTICA
CONSULTORES S.A., 2008)
Actividades de Abastecimiento
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Son aquellas actividades que incluyen la planificación y coordinación con diferentes
proveedores para mover gran cantidad de insumos de gran valor con el fin de disminuir su
capital inmovilizado. Los controles de cantidad, la gestión de stocks y organización de la
información generada por los remitentes hacen parte de este tipo de servicios.
Distribución
La distribución es la fase final del ciclo logístico, donde las actividades críticas son
la organización de rutas, la gestión documental, el seguimiento a vehículos, la integralidad
y eficiencia en el transporte multimodal con el fin de generar confiabilidad a los clientes.
Administración del Riesgo
La administración del riesgo en muchos casos integra el concepto de
responsabilidad compartida, onde el operador o proveedor logístico asume parte o toda la
pérdida del producto en caso de eventos fortuitos, catástrofes naturales , que no se pueden
controlar, en otros casos, como robo, los operadores logísticos han desarrollado sistemas de
seguimiento y control de las mercancías.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Dentro de los servicios de logística existen unos que son muy específicos, es el caso
de los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías entre
otros, estos trabajos al igual que la logística inversa son requeridos en algunas empresas
(sobre todo de tipo industrial) y requieren sistemas de alta complejidad
(TECNOLOGÍSTICA CONSULTORES S.A., 2008) ,
31
5.4 Control de Inventarios en Colombia
Dentro de los procesos de logística que se tercerizán con mayor frecuencia, está el
manejo de inventarios, esto debido a la carencia de experiencia de las empresas para operar
de manera independiente esta actividad, adicionalmente es un proceso que requiere alta
precisión y confiabilidad debido a la gran cantidad de mercancías que se manejan. (Vidal
Holguin, Londoño Ortega, & Contreras Rengifo, 2011) ,
En Colombia operan múltiples empresas dedicadas al manejo de inventarios, la
creciente demanda se debe a la motivación de los gobiernos departamentales y municipales,
por crear zonas francas en aras de mejorar las condiciones económicas a nivel regional y
local. En estas empresas se suele implementar sistema de información WMS (Warehouse
Management System), con los cuales se encargan de controlar procesos de recepción,
protección y manipulación de mercancías ofreciendo altos niveles de eficiencia y
productividad para la gestión de inventarios (ALMAVIVA S.A., 2016).
5.3 DHL y Su Modelo de Logística
DHL es una empresa multinacional que presta sus servicios de logística, mensajería
y paquetería en Colombia desde hace 34 años, gracias a la calidad de sus servicios DHL se
ha convertido en una de las empresas líderes a nivel nacional e internacional en la
tercerización de procesos, uno de estos procesos es de manejo de inventarios, el cual ha
sido ampliamente manejado por la compañía, sobre todo para empresas de productos
tecnológicos.
Pero, ¿Qué hace DHL para mantener la confianza en sus servicios?, básicamente la
empresa ha enfocado sus esfuerzos en el perfeccionamiento de cada uno de sus procesos,
32
ofreciendo garantías a sus clientes, generando relaciones de confianza con los mismos, lo
primero que realiza la empresa es identificar las necesidades de sus clientes, y brindarle
soluciones que dan valor agregado al negocio, una vez conocidas las necesidades y
planteadas las soluciones conceptuales, la empresa realiza una gestión documental con cada
proceso de manera independiente, para luego integrarlas todas dentro de un único sistema,
esto con el fin de llevar la trazabilidad de las acciones que hace la empresa (DHL
COLOMBIA, 2014).
7. Metodología
Estudio de tipo exploratorio descriptivo de carácter cualitativo. Mediante un método
cualitativo y de tipo exploratorio se iniciará la primera fase de la investigación, el enfoque
cualitativo que se le dará al proyecto, será con el fin de profundizar en un caso específico
donde se cualificara la anomalía presentada según él análisis que se va a realizar y así
mismo identificar y profundizar los problemas internos en cuanto al manejo sistemát ico del
manejo de inventarios de los clientes X, Y y Z. También se hará de manera descriptiva para
llegar a las características más relevantes del proceso que será investigado en los clientes a
estudiar y lograr compararlos entre ellos para tomar lo mejor de cada uno e implementarlo
en el método que se tendrá como resultado final. Esto soportado primeramente con un
diagrama causa y efecto, complementado con una encuesta de percepción la cual se
realizará a los funcionarios encargados de estos tres clientes; teniendo en cuenta que la
población, en términos estadísticos, de los tres negocios a nivel operativo suman un total de
8 personas, la muestra se realizará a 6 personas (75% de la población) que son las
33
directamente involucradas en el proceso operacional de la bodega y cuentan con la
experiencia en el manejo y control de inventarios.
Por último, se efectuará una toma de información primaria de los reportes de la
empresa y se compararan con los datos de la encuesta y del diagrama causa y efecto, para
su posterior análisis y toma de decisiones frente al obejtivo general de la investigación.
8. Procesos de almacenamiento y manejo de inventarios en DHL Bogotá
Como se mencionó en la introducción y los objetivos de este documento, se busca con
esta investigación proponer un método de manejo de inventarios, ajustado a las condiciones
y características especiales de variedad de referencias, común al tipo de clientes que
comercializan productos tecnologicos, para este fin, primero se expondrá el procedimiento
actual, el cual cuenta con una serie de rigurosos pasos , que se tienen que seguir para el
almacenamiento de los productos de cada cliente.
1) Se genera del sistema del cliente un reporte de inventario.
2) Se discrimina teniendo en cuenta la ubicación física de las partes.
3) Se cuentan las partes que están en cada ubicación física
4) Se realiza un paralelo entre el físico y el sistema encontrando posibles
discrepancias.
5) Una vez se identifican discrepancias o diferencias se realiza un proceso de
trazabilidad a las partes para encontrar las partes, este proceso puede dura como
máximo un día de acuerdo a los requerimientos del cliente , obligando a DHL a
invertir recursos adicionales a los presupuestados en el sistema de control, puesto
34
que se requiere disponer personal para que haga un control exhaustivo sobre el
origen y destino de las partes además de un reconteo del inventario físico.
6) Se realiza el ajuste o corrección según sea el caso
7) Se realiza la ubicación física de las partes.
En la Figura 3, se presenta el flujograma del proceso descrito con anterioridad, para el caso
del cliente X, cabe resaltar que los procesos para los clientes Y y Z son similares, varia en
la forma como cada cliente maneje su base de datos.
Figura 3. Flujograma del proceso de control de inventarios .
Fuente: DHL SUPLY CHAIN CO LO MBIA.
Como se aprecia en el procedimiento de ingreso de partes, el sistema de manejo de
inventarios realiza la ubicación de estas sin ningún criterio en específico, simplemente son
ubicadas por el tamaño del embalaje y la disposición de espacio en la bodega. Cabe aclarar
ACTIVIDAD
ADUANAMIENTO REPARADOR
material
discrepancias permanecen
en SPC.
Cliente X
35
que el retorno, el despacho de mercancía en buen y mal estado, también tienen
procedimientos rigurosos, sin embargo, el eslabón más débil de la cadena se encuentra
relacionado con la recepción y el conteo inicial de las mercancías.
En la Figura 4, se aprecia el movimiento más largo que tiene que hacer el operario para
la disposición y ubicación de las partes, cabe resaltar que este proceso es uno de los que se
buscó optimizar dentro del desarrollo de la investigación.
9. Identificar Proceso de Control de Inventarios de los Clientes
Como se mencionó en el punto anterior cada cliente maneja su proceso de inventario
de forma diferente de acuerdo a sus necesidades, así pues, para el cumplimiento de este
45 45 45 45 45 45 45 45 41 41 42 42 46 46 46 46 46 45 44 41
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP
25 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP5 HP5 HP5 HP5 HP5
24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP
23 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP4 HP4 HP4 HP5 HP5 HP5 HP5 LEN2
22 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP LEN
21 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP LEN LEN LEN LEN LEN
19 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4
18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3
10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3
9 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 LEN3 LEN3 LEN3 LEN2 ALC3
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP LEN LEN LEN LEN ALC
7 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 ALC3 ALC3 ALC3 ALC3 ALC3
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC ALC ALC ALC
5 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 ALC3 ALC3 ALC3 ALC3 ALC2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC ALC ALC ALC
3
HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 ALC2 ALC2 2 TRP4 TRP4 TRP5 TRP5 TRP2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 5 5 2
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC TRP TRP TRP TRP TRP
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC TRP TRP TRP TRP TRP
1 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 ALC2 ALC1 2 TRP2 TRP2 TRP2 TRP2 TRP2
FA B C D E S T
CAJONERAS
ADICIONALES
M N O P Q RG H I J K L
Oficina
Figura 4. Bodega de almacenamiento y recorrido más largo de ubicación de partes SPC.
Fuente: DHL SUPLY CHAIN CO LO MBIA.
36
objetivo fue necesario indagar en cada uno de estos negocios el tipo de sistema con el cual
llevan a cabo en su día a día todos los procesos de su operación, enfocando la investigación
en su manejo de inventarios. Como primer punto se encontró que cada negocio tiene un
periodo de control diferente, por ejemplo, el cliente X realiza un conteo semanal, el cual
llevan secuenciado por ubicaciones y con el que logran contabilizar el inventario físico total
dos veces en el año. Para realizar este conteo el analista de DHL descarga un reporte del
sistema de X llamado XXX, donde toma toda la información y genera la planilla de conteo
en Excel en la que relaciona el número de parte, la ubicación donde se encuentra la parte y
la cantidad, esta última la deja en blanco y guarda la información en un archivo, donde
posteriormente y cuando el auxiliar encargado de DHL termine de realizar el conteo, sea
cruzada la información de la toma física contra la que da el sistema. En el momento en que
se presenten discrepancias o algún tipo de novedad esta debe ser resulta en un mínimo de
tiempo el cual no puede exceder un día, de la misma manera debe ser reportado a X solo sí
en ese tiempo determinado el material no es encontrado.
Para el caso del cliente Y, el sistema de maenjo se realiza de manera diaria y lo
secuencia por inventario ABC, con el cual se logra contabilizar el inventario en su totalidad
una vez al año. Para realizar este conteo el analista de DHL descarga el conteo directamente
del sistema llamado YYY, donde se encuentra toda la información y se genera un
documento de conteo en el cual aparece el número de parte, la ubicación donde se
encuentra la parte y un espacio en blanco donde el auxiliar de DHL debe diligenciar de
manera manual la cantidad física encontrada. Cuando ya se realice el total de la toma física
del inventario, esta se sube al sistema, el cual genera un informe de discrepancias, las
37
cuales deben ser resueltas el mismo día de la toma física. Si la diferencia persiste esta debe
ser reportada a Y.
Y por último tenemos el negocio de Z, en el cual se realizan conteos cíclicos diarios
divididos en tres partes, esto debido al tipo de material en el cual está separado el
inventario; según la investigación realizada se encontró que ellos toman la muestra a cada
una de estas divisiones denominadas como producto (material publicitario del cliente),
préstamo (material de exhibición) y repuestos (material para reparación de garantías).
Adicional a estos tres inventarios también se realiza un conteo de control semanal a play
(consolas de videojuegos, good/defective). De esta manera se logra contabilizar el
inventario total dos veces al año.
Para realizar este conteo el analista descarga un reporte del sistema llamado ZZZ,
donde toma toda la información y genera la planilla de conteo en Excel en la que relaciona
el número de parte, la ubicación donde se encuentra la parte y la cantidad, esta última la
deja en blanco y guarda la información en un archivo para cuando el auxiliar encargado
termine de realizar el conteo sea cruzada la información de la toma física contra la que da el
sistema. En el momento en que se presenten discrepancias o algún tipo de novedad esta
debe ser resulta el mismo día, de igual manera debe ser reportada a Z la novedad que se
presentó y luego reportar la solución a esta.
Para encontrar la discrepancia y/o resolver la novedad DHL debe asignar personal que
en tiempo adicional solucione la diferencia. Esto genera un sobrecosto para la compañía.
38
10. Identificar las posibles causas de diferencias del inventario
Dado que los volúmenes de mercancías que maneja DHL para sus clientes son de gran
tamaño, en ocasiones se cometen errores en el manejo de los inventarios, para la
identificación de estas, a continuación, se presenta un diagrama causa y efecto con el que se
identificaron los hallazgos que generan problemas en el sistema.
De acuerdo al diagrama existen múltiples causas que desatan el problema, estos
dependiendo de su fuente pueden variar por ejemplo los errores de la mano de obra pueden
ser de dos formas, la primera por falta de atención o errores por falta de conocimiento, los
segundos son fáciles de corregir puesto que se puede manejar con programas de
capacitación que realiza la empresa constantemente, pero los primeros son complicados de
manejar y muchas veces no se pueden eliminar por lo que se requiere implementar un
sistema mucho más eficiente al actual para reducir los problemas.
39
Figura 5. Esquema causa efecto Inexactitud en el manejo de inventarios DHL SUPLY CHAIN CO LO MBIA.
Fuente: Elaborado por los autores.
Se almacena por tamaño de empaque y disposición de espacio
Inexactitud en
ubicación
Salidas manuales
40
Para complementar el diagrama causa y efecto de la figura 5, e identificar desde un
punto cualitativo cuáles son las causas que están generando los problemas en el sistema, se
realizó una encuesta a los principales empleados de los tres clientes en estudio que se
involucran en el proceso que realiza DHL. La encuesta se enfocó en obtener información de
primera mano, sobre la percepción de la calidad del servicio y datos del proceso que
permitan caracterizar el proceso de manejo de inventarios.
10.1 Encuesta
La encuesta se realizó con el fin de obtener resultados que, al finalizar la toma de
datos, permitieran de una manera cualitativa algunas de las posibles causas de los
problemas del sistema. La encuesta se realizó a seis (6) colaboradores de DHL, los cuales
tienen relación directa con los clientes y con el inventario. Debido a que la población
operativa de estos tres negocios suma un total de ocho (8) personas, de las cuales dos (2)
tienen un manejo administrativo, solo se realizó al personal cuyas funciones son totalmente
operativas y corresponde a un 75% de la población, esto debido a que el personal
administrativo, aunque tiene contacto con el cliente, no percibe los problemas del manejo
del inventario.
Se realizó una toma de seis (6) preguntas de las cuales una fue de selección múltiple,
tres fueron de única respuesta y dos de respuesta abierta. La encuesta se realizó el 14 de
abril de 2016 en cada una de los negocios y en horario operativo. Las preguntas se
enfocaron en los inventarios que maneja cada uno de los colaboradores encuestados para
indagar el nivel de confiabilidad que estos tienen en el sistema que están manejando para
controlar el inventario, también se busca saber que tantas partes son almacenadas en bodega
41
y que rotación tienen estás y lo más importante tener la percepción de ajustarse al cambio;
las preguntas, sus criterios de formulación y resultados se relacionan a continuación:
1. ¿Qué percepción tiene sobre el sistema de manejo de inventarios de DHL?
Esta pregunta se realizó con el fin de obtener desde un punto de vista cualitativo la
opinión sobre el sistema de manejo de inventarios, esta es una opinión abierta que busca
simplemente comprender el nivel de confianza que tienen los trabajadores directos en el
sistema.
Figura 6. Tabulación del nivel de percepción acerca del sistema de manejo.
Los encuestados sin ningún criterio en específico más que su sensación de seguridad en
el sistema, respondieron que el sistema es bueno, pero al ir más allá, simplemente
establecieron que era bueno porque funcionaba y porque no hay reporte de quejas que
pueda establecer otro tipo de percepción.
42
2. ¿Cuánto inventario maneja su empresa en promedio con DHL?
Esta pregunta hace referencia al número de partes (artículos tecnológicos) mensual que
se maneja en el inventario de la empresa, y está enfocada a determinar el orden de
magnitud de las mercancías que maneja la empresa por cliente.
Figura 7. Tabulación de la percepción del número de partes que maneja el inventario.
Se evidencia que el número de partes que maneja DHL por cliente supera las 5000
unidades, por lo que sus clientes esperan que el sistema que controle sus mercancías sea
confiable y eficiente, además hay que tener en cuenta que la ser productos tecnológicos su
demanda está en aumento en el país, por lo que los inventarios tienden a aumentar
considerablemente a fin de año.
3. ¿Qué porcentaje del inventario se mantiene en rotación con DHL?
43
Entiéndase por rotación los movimientos de entrada y salida de una mercancía, en el
inventario; la idea de la pregunta es cuantificar los volúmenes que deben manejar los
operarios al mes.
Figura 8. Tabulación de la percepción del inventario en rotación.
Entre el 25 y el 50% del inventario total se encuentra en rotación, lo que implica que
más del 50% del inventario se mantiene sin movimiento lo que genera un mayor
compromiso con DHL, puesto que al tener menos partes rotativas el porcentaje de
imprecisión a la hora de los conteos debe ser mínimo.
4. ¿Ha identificado fallas en el sistema de manejo que implementa DHL? ¿Cuáles?
Los encuestados contestaron que, SI, se presentan fallas en el sistema de manejo,
algunos de los comentarios que hicieron los encuestadores fueron: Yesid Rueda “Demoras
44
en la búsqueda de partes extraviadas; Mónica Benavides “Partes mal etiquetadas”; Jhonatan
Henao “Las partes muchas veces se encuentran mal ubicadas en la bodega” .
Como se aprecia de los comentarios de los funcionarios, la empresa tiene fallas en la
trazabilidad, etiquetado y ubicación de las mercancías que se manejan. Aunque estas fallas
podrían estar asociadas al no cumplir con el rigor del proceso que tiene estandarizado la
empresa, también demuestra una falencia en el sistema de manejo actual donde se ubican
las partes por el tamaño del embalaje y la disposición.
5. ¿Cuál es el porcentaje de discrepancias que se presentan al hacer la comparación,
entre los reportes de su empresa y los de DHL?
Cliente % de Discrepancias
Y 0 – 5
Z 5 – 10
X 5 – 10
Las discrepancias no son mayores al 10%, algunos encuestados tienen una percepción
mayor sin embargo con información de las bases de datos presentada adelante en el
documento, se pudo contrastar que en el peor de los casos este porcentaje no supera este
valor, por otro lado y a manera de ejemplo para un inventario que tiene en rotación al
menos 3000 partes por cliente, tener 300 partes extraviadas cada mes es un problema muy
significativo, ya que como se mencionó antes los esfuerzos que tiene que dedicar la
empresa en suplir estas fallas entorpecen aún más el proceso de inventarios.
45
6. ¿Estaría dispuesto a aceptar un cambio en el método con el que se llevan los
inventarios actualmente?
Todos los encuestados contestaron que si estarían dispuestos a hacer cambios y utilizar
otro método para el manejo de inventarios. Esto demuestra el interés por mejorar el sistema
actual, sin embargo, muchos de los operarios desconocen nuevos mecanismos por los
cuales no proponen un método más eficiente, el cual es el objetivo de los autores (también
operarios) con este documento.
11. Recopilación y análisis de indicadores de DHL
Para validar la percepción y la identificación de las posibles causas del capítulo
anterior, se recopiló información sobre los indicadores clave de desempeño (Kpi s) que
maneja la empresa para sus clientes, sin embargo, esta información es limitada dado el
carácter confidencial de la misma.
Realizando una revisión a la medición de los Kpi s del cliente X se encontró que para
el mes de abril en los conteos realizados se contaron 10.908 partes y hubo una diferencia de
366 partes, lo que indica una discrepancia de tan solo un 3.4%, muy por debajo del nivel de
percepción de los operarios que corresponde al 10%. ¿Por qué se presenta esta diferencia?;
de acuerdo a la investigación, la mayoría de las partes que se reportan en discrepancia,
están mal rotuladas o mal ubicadas, y cuando sucede esto es un tercer operario el que
realiza el reconteo o la búsqueda de la parte, lo que genera la sensación de que hay muchas
más partes extraviadas de las que verdaderamente corresponden. En la Tabla 1 se presenta
el reporte de los Kpi s del cliente X.
46
Archivos DHL
Para los reportes del cliente Y, de un día de conteo, se tiene que las diferencias son de
tan solo el 2%, este resultado es más consistente con la percepción de los trabajadores, sin
embargo, de acuerdo a la investigación también se generan los mismos inconvenientes que
con los reportes de X. En la Tabla 2 se presenta el reporte de las piezas que presentaron
diferencias, pero de acuerdo a los comentarios es por mal conteo de las mismas.
Tabla 2 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente Y
Archivos DHL
Por ultimo están los reportes de Z, desafortunadamente y debido a la privacidad de la
información no se pudieron obtener los datos de discrepancias y los periodos en los que se
generaron, no obstante, y basados en los resultados de los dos anteriores clientes, se asume
que las discrepancias para este cliente no superan el 5%.
ID Fecha Ciclico No No Parte Ubicación QTY LLPS 1 Conteo 1 Resultado Comentarios
16 22-feb-16 C693 90000981 LEN02C 3 2 -1 Mal Contado
48 22-feb-16 C693 90002790 LEN02D 6 5 -1 Mal Contado
72 22-feb-16 C693 90202633 LEN02E 2 3 1 Mal Contado
250 244 -6Total de Partes contadas
47
12. Alternativas de Solución.
Siguiendo la secuencia de cumplimiento de objetivos y basados en los resultados de la
identificación de causas, tanto perceptivas como reales, en conjunto con el equipo de
trabajo se realizó una lluvia de ideas de posibles alternativas de solución, basadas en los
modelos de inventario y procesos de logística estudiados, igualmente se tuvieron en cuenta
las características de los procesos de tercerización que se manejan en el mercado. A
continuación, se presentan las alternativas que mejor se acoplan al sistema de inventarios
estudiado:
Llevar una relación de novedades presentadas en conteos anteriores, sin
importar que la novedad se haya resuelto.
Estandarizar los sistemas de almacenamiento de los negocios.
Las planillas de toma de inventarios no se generen por medio de un Excel, ya
que se pueden presentar errores en la de digitación por parte del operador.
Estandarización de procesos.
Con base en el resultado de la investigación, reuniones, diagrama de causa y efecto,
encuesta de percepción, seguimiento e investigación a los archivos y documentación de los
negocios analizados, los cuales se realizaron con el fin de identificar el método de manejo
eficiente de los inventarios, corresponde con un sistema de manejo de inventarios por
loteo, donde se propone implementar el sistema ABC de Pareto, modificando la
clasificación por costo y primando la rotación de las partes, esto con el fin de mejorar los
procesos de almacenaje físico reduciendo tiempos de manipulación de la mercancía.
48
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del nuevo proceso a implementar.
Figura 9. Diagrama de flujo Conteos Cíclicos ABC por Rotación.
Para efectos ilustrativos se tomará como referencia el proceso del cliente Y actual y se
implementará el modelo propuesto para estimar en términos de beneficio – costo la eficacia
49
del nuevo proceso, hasta el paso cuatro, debido que se considera que en estos primeros
cuatro pasos es donde se presentan los mayores errores de control.
Para el desarrollo e implementación del método se creó una hoja de cálculo
programada en Microsoft Excel en donde se desarrolla una interfaz de fácil comprensión
ingresando datos básicos del inventario como entradas (inbound) y salidas (outbound) de
partes, y clasificándolas por el método ABC, posterior a eso se procedió a ubicar las partes
siguiendo la clasificación por rotación.
Este experimento conto con el aval del jefe del SPC del cliente Y y se implementó las
últimas dos semanas del mes de abril, donde se evidencio que una vez efectuado el nuevo
proceso, la búsqueda y disposición de partes en el inventario físico, según el analista
logístico “se ha vuelto más eficiente el proceso, puesto que las partes están ahora
organizadas por su rotación lo que permite ahora disminuir los tiempos de recorrido que
teníamos con el proceso anterior.”
Con el fin de estimar esta reducción en términos de eficiencia y beneficios para la
empresa, se estimaron los costos de ahorro que puede tener la compañía por la rotación de
una sola parte. Para esto se simulóla situación crítica, donde para el proceso antiguo se
tenía que una parte de alta rotación estaba ubicada en la fila más alejada de la ofic ina y que
para el proceso actual esta misma parte se encuentra ubicada en la parte más cercana,
teniendo en cuenta la nueva clasificación.
50
Figura 10. Comparación de recorridos entre el proceso anterior y el actual
Fuente: Elaborado por Jairo Hernández
Los recorridos aproximados teniendo en cuenta el desplazamiento total y las
dimensiones de la bodega corresponden a los presentados en la Tabla 3, en esta misma tabla
y tomando como referencia que la velocidad de un humano es del orden de 1,5m/s, se
calculó el tiempo de cada recorrido
51
Recorrido (m) Tiempo de recorrido (s)
Proceso Antiguo 42 28
Proceso Nuevo 24 16
Como se puede notar, el ahorro en tiempos de recorrido por una parte es de 12
segundos; si se proyecta y se toma como referencia la parte de mayor rotación en el mes de
abril de 2016, la cual tuvo un movimiento aproximado de 180, lo que corresponde en
tiempo a 2160 segundos (36 minutos), demostrando un ahorro significativo en la
manipulación de inventarios aclarando que en el inventarios de SPC del cliente Y se maneja
una rotación de más de 300 referencias de partes con condiciones similares a las de esta
muestra, tendríamos en promedio un ahorro de 7 días por el inventario total del SPC del
cliente Y con la nueva distribución.
En términos de costos, 7 días de ahorro corresponden a ¼ del salario de los operarios
del SPC Y; 2 operarios * $900.000* 1,8(Factor multiplicador) *1/4 = $ 810.000, este
ahorro significa la posible contratación de otro operario y manejar un volumen mucho
mayor de partes.
Por último y para validar el proceso a continuación se presenta el reporte del SPC Y
para el mes de abril, como se demuestra en la tabla la localización física no solo mejora en
términos de tiempos, sino que además permite eliminar definitivamente las discrepancias
que se venían presentando con el antiguo proceso ya que al mejorar la clasificación el
etiquetado y la trazabilidad de las partes es mucho más eficiente.
52
Tabla 4 Reporte de Inventario SPC Y. Fuente: DHL Supply Chain Colombia
LOCALIZACION MATERIAL DESCRIPCION FISICO TOTAL SAP OBSERVACIONES
163378 POP1A CLAMPS SAMPLE 5 5 SIN NOVEDAD
166146 POP1A STL1M58-STANDLOK BASE 4-ARM POP 5 5 SIN NOVEDAD
166148 POP1A STAPV16-STANDLOK REPLACEMENT ADHE POP 5 5 SIN NOVEDAD
176911 POP1A LEAFLET C10 1002 1002 SIN NOVEDAD
176912 POP1A TRADE BANNERS 2 2 SIN NOVEDAD
167161 POP1B SAMPLE-MANUAL W8TRAINIG GUIDE 1 1 SIN NOVEDAD
167162 POP1B ASSETS PRINT AD DVD 1 1 SIN NOVEDAD
173258 POP1B LOCKS 240 240 SIN NOVEDAD
174925 POP1B CABLE PS VITA SECURITY 2.0 BARE TOP BRAC 151 151 SIN NOVEDAD
175038 POP1B ADAPTADOR CAMARA AC-PW20 35 35 SIN NOVEDAD
176383 POP1B SRS-BOARD5 9 9 SIN NOVEDAD
176385 POP1B GRAPHIC SRSX11 LIBERTAD 74 74 SIN NOVEDAD
164112 POP1C ESTUCHE ACCESORIOS PSVITA POP 2 2 SIN NOVEDAD
164113 POP1C CINTURON VELCRO PARA PSVITA POP 1 1 SIN NOVEDAD
167573 POP1C GANCHO PARA BLISTER PS 2000 2000 SIN NOVEDAD
170938 POP1C POP WOBBLERS ¿SIN BATERIA? 300 300 SIN NOVEDAD
170939 POP1C POP BOOKLET CARGA CON ESTILO 400 400 SIN NOVEDAD
172596 POP1C CASE SOFTWARE PS4 60 60 SIN NOVEDAD
172721 POP1C TERMINAL COVER 35 35 SIN NOVEDAD
174166 POP1C CASE SOFTWARE PS3 CLEAR 200 200 SIN NOVEDAD
176384 POP1C ADAPTADOR AC-S125V25A 1 1 SIN NOVEDAD
172407 POP1D POP CINE PORTATIL CON PROYECTOR INTEGR 10 10 SIN NOVEDAD
176382 POP1D SRS-STAND3 10 10 SIN NOVEDAD
164111 POP2A CORREA BROCHES PARA PSVITA POP 48 48 SIN NOVEDAD
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53
13. Resultados
Una vez compilados los resultados de la investigación y de la puesta en marcha de la
metodología propuesta, se encuentra que los resultados de la investigación son positivos y
que el método de manejo de inventarios por el sistema ABC clasificado por rotación,
cumple con los objetivos propuestos de este informe.
14. Conclusiones
Las causas de las discrepancias entre los inventarios de los reportes de los clientes y los
de DHL están asociados a problemas en la trazabilidad, etiquetado y ubicación de la
mercancía, estos problemas están asociados a su vez a múltiples fallas del sistema
generados por los diferentes actores que se involucran en el proceso.
El proceso de manejo y rotación de inventarios de los tres clientes consiste en cuatro
puntos básicamente, el primero es generar un reporte de las partes que el cliente requiere
mover, seguido se discrimina y se buscan las partes en físico y se procede al conteo manual,
para por ultimo hacer la contrastación de inventarios, encontrar discrepancias y realizar el
despacho de las mismas.
Se establecieron las deferencias presentes dentro de los procesos de los clientes dado
que cada uno manejaba un sistema diferente, con base en esto se pudieron plantear
recomendaciones que los ayuden a solucionar las dificultades presentadas en los
inventarios, logrando poner en práctica los conocimientos adquiridos durante el periodo
académico en la universidad, en el área de administración de los inventarios, ya que
54
forman una parte fundamental del proceso logístico y esto va correlacionado con la
logística de transporte, pues se involucran la recepción, despacho, almacenamiento y
distribución, de productos, por lo que hizo la propuesta con la finalidad de solventar las
fallas existentes en el proceso de inspección de los mismos.
Se llega al cierre y cumplimiento del objetivo general y se propone un método de
manejo sistematizado en el cual se estandarice tanto la plataforma de acceso de parte del
operador como el formato de toma física en los tres negocios; esta plataforma debe ser
amigable y de fácil acceso y manejo para el usuario. Este método debe ser capaz de guardar
un historial de novedades presentadas en conteos anteriores, los cuales sirvan de guía para
dar solución de manera más rápida a las nuevas novedades que se llegasen a presentar.
15. Recomendaciones
Teniendo en cuenta los resultados de la investigación, de la implementación del
método y las conclusiones presentadas se recomienda a DHL, los siguientes puntos a tener
en cuenta para la optimización de sus procesos de manejo de inventarios:
Continuar implementando el método propuesto con el fin de mejorar el manejo de
inventarios por la metodología ABC clasificado por rotación de partes.
Realizar capacitaciones de buenos manejos de inventarios al personal operativo de
las bodegas.
Implementar una posible segunda etiqueta de marcación del material, con el cual
se logre realizar una mejor trazabilidad de los inventarios.
55
Con la encuesta realizada al personal operativo y el diagrama de causa y efecto, se
evidencio que, aunque los colaboradores ven un buen sistema de inventarios en
cada uno de sus negocios, no confían plenamente en estos, y piensan que debe
existir un método que lo puede mejorar. De igual manera se debe tener en cuenta
que los tres negocios a los cuales le estamos realizando el análisis, manejan un
alto volumen de almacenamiento el cual en un gran porcentaje se mantiene como
inventario quieto y por lo cual DHL debe asegurar la confiabilidad de la veracidad
de este.
También se tuvo buena recepción de parte de los encuestados sobre la idea de
implementar un nuevo método de manejo que les facilite su trabajo en cuanto este
proceso.
Con el fin de que no se presenten novedades el método propuesto debe manejar un
sistema que permita realizar trazabilidad al material de cada uno de los negocios.
Como un plus hacia esta propuesta se sugiere identificar las partes con un registro
fotográfico de cada una de ellas, para que la identificación física sea más precisa
para la vista del operario
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