1. Managementul - tiin a trecutului, prezentului i viitorului Termenul de management provine din cuvntul latin "manus" transformat n italian n "mannegio i care n traducere liber nseamn prelucrare cu mna. n limba englez verbul "to manage" (a gestiona) poate fi asociat mai multor activiti cum ar fi: a dirija; a manevra; a crmui; a administra; a stpni; a duce la bun sfrit.Derivatele de la verbul englezesc "to manage" sunt:

"manager" sau management; manager, care are semnificaia de: management, care nseamn: director; administrator; persoan care conduce o aciune; conducerea unei afaceri; administrarea unei organizaii; mnuirea unui instrument sau a unei unelte; mblnzirea unui animal; gestionarea un fenomen natural n vederea controlului efectelor generate de acesta; persoan care conduce o organizaie;

Literatura de specialitate din Romnia a abordat rolul i locul managementului raportat la tot ceea ce privete evenimentele care se desfoar ntr-o organizaie i modul n care este influenat comportamentul celor implicai n diversele activiti din organizaie.n limba romn, cuvntul management, ca termenul de specialitate, a aprut prin preluarea cuvntului francez mnagerie , semnificaia fiind de "locul unde sunt dresai caii. management, care mai poate reprezenta i: directori; direcie; colectiv de conducere;dar i pricepere ; orientare ; sim tactic .

o tiin, care studiaz:Dezbaterile teoretice referitoare la locul, importana i principalele elemente de definire ale managementului au demonstrat c, managementul este:Fiind o tiin, managementul poate fi abordat sub aspect: teoretic, ntruct studiaz procesele i relaiile de management; procesele de munc, numite procese de management; relaiile pe care aceste procese de munc le genereaz; principiile i legitile care guverneaz procesele de munc; modul n care sunt concepute instrumentele de management, prin a cror utilizare s se contribuie la realizarea obiectivelor unei organizaii n condiii de eficien i eficacitate.

metodologic, ntruct rspunznd la ntrebarea de ce ?, n demersul su de a descoperi principii, legiti, metode i instrumente care s explice mecanismele de exercitare ale funciilor sale, managementul trebuie s fie n msura s gseasc cele mai corecte i eficiente modaliti de aciune; pragmatic, ntruct rspunznd la ntrebarea pentru ce ?, managementul trebuie s asigure condiiile i s ofere soluiile pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. practic, aceasta nsemnnd c, prin intermediul unor decizii i aciuni specifice, elementele de natur teoretico-metodologic se pot operaionaliza la nivel de organizaie i al componentelor procesuale ori structurale ale acesteia;n practic, managementul este exercitat de manageri, acele persoane care, conform sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor pe care le dein, elaboreaz i adopt decizii.

activitate, care este un termen nu suficient de cuprinztor pentru a evidenia amploarea i complexitatea managementului. Prin deciziile pe care le adopt, managerii urmresc influenarea comportamentului decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai).Managementul include mai multe atribuii specifice, care se exercit prin implicarea mai multor posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment n totalitatea lui. Avnd n vedere cu prioritate, proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i ale componentelor sale, atribuiile managementului sunt de natur: metodologic; n acest fel, managerii ndeplinesc atribuiile de conducere. decizional; informaional; organizatoric.

este un specialist cu o pregtire de nalt nivel, care pe baza propriei hotrri, a proprietarului sau a ntreprinztorului, adopt decizii privind activitatea (de ansamblu sau n detaliu) a unei organizaii, decizii, care prin operaionalizare sunt n interesul organizaiei din care managerul face parte i pe care o conduce. Managerul : exercit o serie de atribuii i sarcini care privesc nu doar un anumit ciclu de conducere, ci i activitatea general a organizaiei. este acel membru, cu statut special, al unei organizaii, care conduce ali membri ale acelei organizaii, constituii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat;Deciziile sale influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul tuturor membrilor acelei organizaii;Pentru a conduce eficient o organizaie, managerul este acela care trebuie s descopere, promoveze i utilizeze principii, metode, tehnici i modele moderne de management;

Una dintre definiiile interesante i importante care au fost date managementului este cea formulat de Henri Tezenas du Montcel n una din lucrrile sale: Dictionnaire de lorganisation et la gestion, Les Edition dorganisation , Paris, 1968. managementul este tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleai organizaii, pentru a atinge un obiectiv comun.El afirma c: este cel care prevede pentru alii i pentru subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit, ceea ce nseamn c i organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz pe membrii organizaiei, pe durata unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi, etc.).

Prin caracterul su de tiin, managementul i aduce o contribuie determinant la creterea eficienei activitilor care se desfoar pentru realizarea unor obiective.Caracterul de tiin al managementului poate fi mai bine evideniat prin exemplificarea exercitrii funciei de previziune a managementului. Astfel, n stabilirea unor obiective un rol important l are realizarea unor previziuni, caracterul de tiin al managementului este preponderent.Apelnd tot la tiin, obiectivele previzionate urmeaz s fie msurate, dimensionate i evaluate.n acest fel, apelnd la tiin, poate fi vorba de promovarea, dezvoltarea i permanentizarea coerenei, rigorii i structurrii n domeniul managementului.

pentru a valorifica n interesul organizaiei cunotinele dobndite, pentru adecvarea diferitelor instrumente, tehnici metode i sisteme de management la ceea ce este necesar pentru realizarea obiectivelor este nevoie i de talent.Managementul este art ntruct: urmrete descoperirea, manifestarea, dezvoltarea i valorificarea abilitilor i chiar a talentului membrilor unei organizaii; i determin pe membrii organizaiei s lucreze cu convingere i determinare, scopul lor fiind unul dublu, respectiv satisfacerea intereselor organizaiei din care fac parte i prin aceasta, satisfacerea propriilor interese;Din perspectiva managementului ca art, componenta sa de tiin trebuie s fie susinut de intuiie, atitudini, fler, deprinderi i talent, calitile foarte importante ale unui manager de succes.

2. Repere istorice n evoluia managementului Primele elemente ale aciunilor practice de management i chiar ale gndirii manageriale au aprut n civilizaia sumerian ncepnd cu anul 5000 .Hr., cnd erau folosite diverse documente scrise pentru efectuarea operaiilor comerciale. romanii care ntre anii 27 .Hr. i 395 d.Hr. pe vremea Imperiului Roman antic, au folosit un sistem de comunicaii eficient, foarte util pentru conducerea imperiului.n acelai contex, mai trebuie menionai: egiptenii care, n urm cu 4600 de ani au nceput construirea celebrelor piramide;

Civa dintre cei importani furitori ai practicii i ai tiinei managementului sunt: Robert Owen (1771-1858) spunea c trebuie acordat o mai mare atenie "mainilor vii" dect "mainilor nensufleite". Henri Fayol (1841-1925) este considerat principalul exponent i promotor n Europa al managementului ntreprinderii. Adam Smith (1723 -1790) economist i filozof englez, considerat fondatorul economiei politice ca tiin. Adam Smith aprecia c diviziunea muncii constituie cheia productivitii ntr-o ntreprindere;Datorit teoriei privind rolul individului ntr-o organizaie , Robert Owen este numit printele administrrii personalului;Fayol a explicat problemele manageriale ale unei organizaii dintr-un spectru larg de abordare;

Frederick Wilson Taylor (1856-1915) este considerat cel mai reprezentativ promotor al curentelor de raionalizare a muncii prin care se poate asigura intensificarea acesteia. Prin sistemul construit i care i poart numele - Sistemul Taylor - sunt analizate principalele probleme ale managementului, probleme care se refer la:Principalele sale contribuii n domeniul managementului se regsesc n lucrarea Principiile managementului tiinific aprut n anul 1911. managementul muncitorilor bazat pe un studiu detaliat al micrilor; promovarea unor noi principii i metode de abordare n contabilitate i salarizare, prin care s se asigure rigoarea, echitatea i spiritul competitiv ntre diferiii membri ai ntreprinderii; asigurarea unei organizri tiinifice a produciei i muncii.

n concepia lui Taylor, la baza managementului i organizrii muncii trebuie statuate mai multe elemente, i anume: definirea riguroas i cunoaterea ct mai corect a procesului de munc; nlocuirea acelor metode de munc considerate ca fiind nvechite cu altele noi, tiinifice; alegerea pentru fiecare operaie care aparine unui proces de munc a celor mai potrivii muncitori; necesitatea ca antrenarea, instruirea i perfecionarea muncitorilor s se constituie ntr-un proces care, n mod obligatoriu, trebuie s se desfoare i s aib continuitate; colaborarea permanent ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de execuie;

n Romnia, preocupri att pe planul teoriei, ct i al practicii manageriale dateaz de la sfritul secolului XIX. tot ceea ce nseamn pregtirea produciei s fie ncredinat unor specialiti n domeniu.Ceea ce este caracteristic al acelei perioade de dezvoltare a managementului, ca teorie i practic, se regsete n conturarea concepiei conform creia n Romnia trebuie asigurat o relaie strns ntre problemele manageriale i crearea i dezvoltarea unei puternice industrii autohtone.ntre cei mai importani autori din domeniul managementului trebuie amintii: Dionisie Pop Marian, Petre S. Aurelian, Alexandru D. Xenopol, Ion Ionescu De La Brad, Virgil Madgearu, Victor Slvescu, Mihail Manoilescu iPaul Negulescu.

3. Procesul managerial i funciile managementului Procesul managerial reprezint:un ansamblu de aciuni prin care se exercit toate funciile managementului n vederea atingerii unor obiective n condiii de profitabilitate i de utilitate social. Procesul managerial const n aciunea unei pri a forei de munc asupra celeilalte pri a forei de munc. Aadar:Scopul procesului managerial const n organizarea activitilor astfel nct obiectivele organizaiei s poat fi atinse n condiiile obinerii de profit material sau nematerial.

Numrul mare i varietatea deosebit a activitilor care compun un proces managerial au impus, "ordonarea" i gruparea lor. previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.i n prezent, n multe dintre actualele teorii, precum i n practica de management sunt acceptate ca fiind funcii ale managementului: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul.Astfel s-au definit funciile managementului.Primul care a abordat problematica funciilor managementului a fost Henri Fayol care, n lucrarea sa principal "Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, comandent, coordination, controle", aprut la Paris n anul 1916, a delimitat urmtoarele cinci funcii ale managementului, i anume:

1. Funcia de previziune are n vedere stabilirea evoluiei viitoare a organizaii cu luarea n considerare a dou aspecte eseniale: este una dintre cele mai importante funcii ale unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval - organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. previziunea cuprinde un ansamblu coerent de decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele care urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. ce urmeaz s se realizeze; cu ce resurse urmeaz s se realizeze ceea ce s-a propus;

Exercitarea funciei de previziune se concretizeaz n patru importante activiti microeconomice care se deruleaz pe parcursul urmtoarelor secvene: diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operaii prin care se stabilete situaia organizaiei la un moment dat; prognoza, care reprezint studierea i stabilirea tendinelor viitoare de evoluie a unei organizaii. planificarea, care const n stabilirea n timp i spaiu a coordonatelor de dezvoltare ale organizaiei; programarea, care const n detalierea activitilor dintr-o organizaiei i care urmeaz a se desfura n vederea realizrii i ndeplinirea planurilor. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse ntre 10 i 15 ani i au n vedere, fie activitatea de ansamblu a organizaiei, fie cele mai importante componente ale acesteia;

Organizaiile romneti, nc se confrunt n prezent cu numeroase probleme dintre cele mai dificile, aceasta i datorit unor disfuncionaliti generate de exercitarea previziunii, ntre care trebuie semnalate: insuficiena unor strategii i politici globale care s valorifice oportunitile mediului ambiant, naional i internaional; lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul unora dintre organizaii i nc existena unor sisteme procesuale i structurale incomplet restructurate i evident puin performante; lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt managementul organizaiei; manifestarea unei atitudini ostile fa de planificare a unora dintre manageri, aceasta fiind asociat cu o practic falimentar a unui trecut nu prea ndeprtat; numeroasele presiuni la care sunt supuse organizaiile din partea factorilor endogeni i exogeni.

trecerea de la un management predominant empiric bazat pe principiul vznd i fcnd, la un management previzional i performant, axat pe principiul anticipnd i prentmpinnd, nu este posibil fr o reconsiderare a previziunii n ansamblul proceselor de management;Planificarea este o activitate necesar ntruct: n practic s-a demonstrat c, n cazul marii majoriti a situaiilor, planificarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potenialului economic, managerial, comercial, tehnic i tehnologic, uman .a.m.d. de care se dispune ntr-o organizaie. Toate aceste aspecte trebuie considerate n contextul existenei i aciunii a numeroaselor variabile ale mediului ambiant, care nu trebuie neglijate sau minimalizate, fiecare dintre acestea avnd un impact, de cele mai multe ori determinant, asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiei.

2. Funcia de organizarecuprinde acel ansamblu de activiti prin care, att procesele de munc fizic i intelectual, ct i componentele acestora (sarcini, operaii, micri, etc.) sunt definite, stabilite i delimitate n vederea gruprii lor n raport cu structura organizatoric a organizaiei: posturi, locuri de munc i compartimente.Organizarea, att ca una dintre funciile managementului, ct i ca activitate reprezint una dintre cele mai importante condiionri ale creterii productivitii muncii.Exercitarea funciei de organizare are n vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice, i anume: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea i cooperarea. De felul n care fiecare dintre aceste categorii, care, ntr-o organizaie n ansamblul lor au un rol nu doar foarte bine precizat, ci chiar unul determinant, este activat, depinde n mare msur performana managerial.

Autoritatea const n dreptul i puterea managerului asupra subordonailor si de a le influena aciunile, ea rezultnd din poziia managerului n organizaie. ntr-o altfel formulare, prin autoritatea cu care este investit, un manager, n raport cu subordonaii si, poate: comanda; decide; da ordine; controla modul n care dispoziiile sale au fost ndeplinite.Dac se consider modul de manifestare a autoritii managerului ntr-o organizaie, aceasta poate fi: tradiional, care este o exprimare a poziiei sociale a managerilor; charismatic, care este o rezultant i o manifestare ale unor caliti ieite din comun ale managerului;

normal, care rezult din poziia ocupat de un manager n structura ierarhic a unei organizaii. Autoritatea normal se formeaz, se consolideaz i se exercit n virtutea calitilor cu care este dotat un manager, sau prin ceea ce acesta dobndete n timp.Autoritate normal sau real este cea care domin att relaiile dintre manager i subordonai, ct i ntre subordonai. Dac se consider felul n care autoritatea managerului se exercit i este perceput n organizaie, ea poate fi: personal sau profesional, care se fundamenteaz pe rezultatele obinute de manager n procesul de conducere. ierarhic sau de dispoziie, care este transmis managerului conform poziiei ierarhice pe care o deine n organizaie. funcional, n care sunt vizate activitile pe care managerul le poate desfura, astfel nct ceea ce i propune n relaiile cu subordonaii s poat fi atins.

Comparnd autoritatea ierarhic cu autoritatea funcional se poate afirma c, ntr-o organizaie: autoritatea funcional se constituie n puterea legislativ; autoritatea ierarhic reprezint puterea executiv.Responsabilitatea, ca al doilea concept (element) cu care opereaz funcia de organizare, reprezint obligaia unui membru al organizaiei de a executa una sau mai multe sarcini care revin unui anumit post. Rspunderea, un alt concept cu care opereaz funcia de organizare, rezult din asumarea responsabilitii, ea, rspunderea fiind asociat direct cu autoritatea. Individul rspunde de felul n care sarcinile pe care le-a acceptat sunt ndeplinite.Mai mult, un membru al organizaiei rspunde, att pentru ndeplinirea sau nendeplinirea sarcinilor, ct i pentru aciunile care au condiionat executarea acestora.

Delegarea, ca al patrulea concept cu care care opereaz funcia de organizare, este apreciat ca fiind una dintre posibilitile concrete de cretere a performanelor acestei funcii a managementului. Delegarea se constituie ntr-un raport personal ntre un manager i un subordonat al su. Prin delegare, managerul: transfer subordonatului su o parte din atribuiile sale; i stabilete rezultatele pe care trebuie s le realizeze; i confer o anumit libertate de aciune. Cooperarea, ca un alt concept al funciei de organizare, const n participarea n comun, pe baza unor reguli dinainte stabilite, a doi sau mai muli indivizi la un anumit proces de munc executoriu sau de conducere.

3. Funcia de coordonareConform aprecierilor lui Henri Fayol, funcia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni, armoniza faptele, eforturile i actele care se petrec ntr-o organizaie, scopul fiind facilitarea diferitelor activiti care se desfoar ntr-o organizaie i asigurarea succesului. Coordonarea se manifest n dou modaliti, prin urmare poate fi: bilateral stabilit ntre manager i un subordonat. multilateral, care implic o comunicare concomitent ntre manager i mai muli subordonai. n acest tip de coordonare, feed-back-ul contribuie efectiv la controlul informaiilor vehiculate n organizaie;

4. Funcia de antrenareinclude acele aciuni prin care unul, mai muli sau toi membrii unui colectiv de munc sau ai unei organizaii , sunt convini i determinai s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate. Funcia de antrenare, datorit scopului ei de a asigura implicarea membrilor organizaiei n stabilirea i realizarea obiectivelor, are un caracter operaional i vizeaz, att nivelul de conducere, ct i cel de execuie dintr-o organizaie. Exist dou elemente de precizare ale funciei de antrenare: comanda i motivarea.Dac. pe bun dreptate, fundamentul antrenrii este reprezentat de motivare, tot att de adevrat este faptul c exercitarea funciei de antrenare nu este posibil fr comand.

Comanda, prin caracterul ei imperativ, i ajut pe manageri s influeneze direct aciunile subordonailor. Prin motivare are loc o raportare a modului i a nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor. n funcie de rezultatele obinute, care condiioneaz felul n care se satisfac cerinele, motivarea poate fi pozitiv negativ.Prin urmare, comanda i determin pe subordonai s fac, n raport cu competenele acordate, ceea ce este necesar i important pentru organizaie, iar n demersul de atingere a obiectivelor, se impune ca fiind o obligativitate.Termen mai complex, motivaia are att determinri interne (trebuine, nevoi), ct i cauze externe (cerine).Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint o lege a organizrii comportamentului individului.

5. Funcia de evaluare-controlConst n ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt verificate prin raportarea realizrilor la obiectivele stabilite. msurarea performanelor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniindu-se abaterile pozitive sau negative care s-au produs; identificarea i explicarea cauzelor care au produs abaterile; efectuarea, dac este necesar, a coreciilor abaterilor constatate. Funcia de evaluare-control presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze: