UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA TERCERIZACIÓN DE SERVICIOS DE

MANTENCIÓN EN PLANTA CONCENTRADORA EN COMPAÑÍA MINERA DOÑA

INÉS DE COLLAHUASI

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION

DE EMPRESAS

ANIBAL EDUARDO CONTRERAS TORRES

PROFESOR GUIA:

GASTON L´HUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:

DANIEL ESPARZA CARRASCO FERNANDO VILCHES SANTIBAÑEZ

SANTIAGO DE CHILE 2007

RESUMEN Con motivo de mejorar la asignación de actividades de mantención a

terceros, se requiere investigar, estudiar y analizar el proceso productivo y el

sistema de mantención de la planta concentradora de la compañía minera Doña

Inés de Collahuasi, desde el punto de vista de los procesos productivos, los costos

asociados y a partir de allí desarrollar una estrategia de mantención integral

diferenciando actividades críticas, es decir, qué actividades por definición se van a

mantener con personal propio, cuales son las actividades que agregan valor

externalizarlas, y analizar cuál es la mejor forma de realizarla, para finalmente

identificar las empresas que ofrezcan la mejor opción para asignar aquellas

actividades externalizables. La compañía se encuentra en un proceso de

transformación en la cual a asignado actividades a personal propio, también se ha

establecido un gran contrato integral con una empresa donde se han incluido

muchas actividades tanto mecánicas, eléctricas e instrumentación, y el principal

objetivo del estudio de caso es investigar si la determinación de externalizar es

correc

ta, si la asignación actual es la que agrega más valor a la gestión del

mantenimiento, o bien realizar los cambios y recomendaciones necesarias para

mejorarla. La metodología empleada para el desarrollo del caso, se enmarca en el

enfoque que proponen los autores Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro

Administración Estratégica, la metodología seguida en el curso política de

negocios y las herramientas entregadas en el curso Control de Gestión del

programa. En una primera etapa se realiza un análisis de los proceso de

transformación en la planta concentradora, análisis del escrutinio externo e

interno, análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, análisis de

la cadena de valor, los flujos de procesos y métodos de mantención. En primer

lugar se compara la reducción en costos que tiene la actual propuesta, para luego

buscar la diferenciación. Se confeccionó un mapa de externalización donde se

identifican la actividades que son externalizables, se analizaron matrices de riesgo

para cada actividad definida y a partir de los resultados de ese análisis se hacen

las recomendaciones respectivas. Finalmente, se analizan los indicadores de

rentabilidad y eficiencia de esta nueva modalidad de realizar los trabajos de

mantención de los equipos de la planta concentradora, se confecciona un plan de

convenio de desempeño y poder de esta forma, establecer una alianza estratégica

entre la compañía y las empresas contratistas a las que se les asignen los

contratos, y la forma de evaluar año a año el desempeño financiero. El trabajo

entrega como conclusión final, que la externalización es atractiva

en presencia de un mercado competitivo, capaz de generar valor agregado al

negocio, y la propuesta en proceso no es la que agrega más valor, entregando las

alternativas de mejora a la actual propuesta. Se destaca además, que ante una

reacción lenta y sobre todo si se observa que las alternativas no entregan el valor

agregado que el área de mantención busca, la opción de continuar y potenciar la

dotación propia es siempre una alternativa factible.

AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi esposa Roxana, y a mis hijos Paz, Felipe y

Josefa por sus apoyos, comprensión y paciencia.

INDICE 1.- INTRODUCCIÓN 2.- ANTECEDENTES GENERALES 2.1 Misión 2.2

Visión 2.3 Políticas de Mantención 2.4 Objetivos 3.- DESCRIPCIÓN DEL TEMA A

ABORDAR 4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS 5.- MARCO

CONCEPTUAL 6.- METODOLOGÍA 6.1 Descripción De La Organización 6.2.-

Situación en proceso 7.- DESCRIPCIÓN DEL MERCADO 7.1.- Amenaza de

competidores 7.2.- Poder de proveedores 7.3.- Poder de los clientes 7.4.-

Productos sustitutos 7.5.- Stakeholders 8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIÓN EN

PROCESO 8.1.- Fortalezas 8.2.- Oportunidades 8.3.- Debilidades 8.4.- Amenazas

9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 9.1.- Actividades Primarias 9.2.-

Actividades de apoyo 10.- ESTRATEGIA UTILIZADA 10.1.- Liderazgo en Costos

10.2.- Diferenciación 11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIÓN PROPUESTA

11.1.- Razones Estratégicas Para Externalizar 11.2.- Recomendaciones de

Externalización. 6 7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 12 13 13 13 13 14 14 15 15 15 15 15 16 16

16 18 18 19 20 20 20

11.3.- Elementos de Diseño Estratégico 11.4.- Análisis de los trabajos Mecánicos

en correa

s Transportadoras 11.5.- Análisis de los trabajos Mecánicos en Bombas y Ciclones

11.6.- Análisis de los trabajos Mecánicos en Los Molinos 11.7.- Análisis de los

trabajos Mecánicos a Otros Equipos Estratégicos 11.8.- Análisis de los trabajos

Eléctricos/Instrumentación. 11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio 11.10.- Resumen

del resultado del Análisis 12.- PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS

12.1.- Indicadores de Desempeño 12.2 Control de Costos 13.- CONCLUSIONES

BBLIOGRAFIA ANEXOS ANEXO 1.- Mapa de Externalización ANEXO 2.-

Actividades estratégicas, mantenidos por personal CMDIC ANEXO 3.- Actividades

no estratégicos, mantenidos por personal ABB-CMS ANEXO 4.- Principales

Costos relacionados con el caso ANEXO 5.- Programa de mantención de los

procesos ANEXO 6.- Ejercicio de Clientes ANEXO 7.- Ejercicio de Proveedores

ANEXO 8.- Gestión de Objetivos Estratégicos Priorizados ANEXO 9.- Matriz de

Riesgos Actividades Mecánicas Correas Transp.. ANEXO 10.- Matriz de Riesgos

Actividades Mecánicas en Bombas y Ciclones ANEXO 11.- Matriz de Riesgos

Actividades Mecánicas en los Molinos ANEXO 12.- Matriz de Riesgos Actividades

Mecánicas Otros Equipos Estrat. ANEXO 13.- Matriz de Riesgos Actividades

Eléctricas/instrumentación ANEXO 14.- Indicadores de Desempeño ANEXO 15.-

Convenio de Desempeño ANEXO 16.- Matriz de Costeo ABC

21 23 24 26 27 27 27 29 30 31 32 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

49 51 53

1.- INTRODUCCION En este caso se abordará el proceso de traspaso del trabajo

de mantenimiento de los equipos de la planta concentradora de la Compañía

Minera Doña Inés de Collahuasi, en adelante CMDIC, a un

contrato de mantención integral con una empresa contratista. Históricamente

Collahuasi ha realizado las labores de mantención en la planta concentradora con

personal propio, tanto en el área mecánica como en la eléctrica/instrumentación.

En apoyo a esta labor ha subcontratado muchos servicios, como ha sido contar

con el apoyo de un tercero en el área eléctrica/instrumentación, subcontratar el

servicio de cambio de correas transportadoras, el cambio de revestimientos en los

molinos, reparaciones de bombas y ciclones, y muchos otros contratos menores

que han hecho la gestión del mantenimiento difícil de controlar, con altos costos,

algunos problemas sindicales, etc. El área de planificación de la mantención se ha

realizado también con personal exclusivamente de la compañía. Actualmente la

compañía está realizando un traspaso de parte de los trabajos a una empresa

contratista, la que va a subcontratar varios de los servicios antes mencionados,

sobre todo los contratos menores, manteniendo Collahuasi contrato directo con las

empresas que realizan los cambios de correas transportadoras y reparación de

bombas y ciclones. Todos los trabajos considerados estratégicos para la

compañía los va a seguir realizando con personal propio. Al contratista se le va a

entregar un listado de los trabajos de los cuales va ser responsable de ejecutar,

como también de aquellos que serán de exclusiva responsabilidad de Collahuasi.

El área de planificación se va a dividir, la planificación de los trabajos a realizar por

el contratista los va a realizar la empresa propiamente tal. Al ser exitoso el trabajo

a realizar por

el contratista a partir de junio que es cuando se inicia, se puede evaluar la

alternativa de externalizar todo el servicio de mantención, manteniendo Collahuasi

una relación con una sola empresa responsable de entregar la disponibilidad y

confiabilidad de la planta para su operación. Pero en lo inmediato se va a analizar

la actual propuesta y se van a sugerir las mejoras correspondientes. Por lo tanto

en una primera etapa el objetivo del trabajo es preparar un sistema de control de

los trabajos durante la etapa de transición, realizar las mejoras a la actual

propuesta.

6

2.- ANTECEDENTES GENERALES Se describe a continuación las políticas de la

Superintendencia de Mantención de la compañía, para las cuales se debe orientar

el caso a analizar. 2.1.- Misión Gestionar el mantenimiento y las mejoras de

nuestros activos, otorgando los más altos niveles de seguridad, confiabilidad y

rendimiento a los equipos e instalaciones, para cumplir con los planes de

producción establecidos, a un costo competitivo. 2.2.- Visión Ser líderes en el

mantenimiento aplicando las mejores prácticas e innovaciones tecnológicas, para

contribuir a que la compañía desarrolle el mejor y más respetado negocio minero

del mundo.

• •

Establecerá alianzas estratégicas con las mejores empresas del país. Se

constituya en una fuente de orgullo para sus trabajadores y sus familias, lo mismo

que para las comunidades en que opera, entregando oportunidades de desarrollo

profesional mientras contribuye a la prosperidad de la región donde preste el

servicio.

2.3.- Políticas De Mantención Compañía Minera Doña Inés de Collahuas

i, es una Empresa Minera, que busca la excelencia en la producción de cobre y

para lograr este objetivo, desarrolla sus actividades de Mantención, considerando

los siguientes compromisos: • El personal de Mantención realiza su gestión, dentro

de un marco Ético, Integro, de Confianza y Respeto al resto de la Organización y

sus Terceros • Elaborar un Manual de Mantención, del cual estas políticas son

integrante, que determina todas las estrategias y actividades, que debe cumplir la

gestión de Mantención. • Asegurar que el liderazgo en Seguridad y el

comportamiento orientado al cuidado personal, son valores fundamentales en

todas las Organizaciones de Mantención • Asegurar que el Plan Estratégico de

Mantención, sea preparado y actualizado cada año, consistente con los planes de

mediano y largo plazo, de acuerdo a las necesidades del negocio y sus

operaciones. • Asegurar la buena calidad, en la ejecución de las Pautas de

Mantención y Órdenes de Trabajo, que es fundamental, para lograr los objetivos

establecidos en las especialidades Mecánica, Eléctrica e Instrumentación. 7

2.4.- Objetivos 1. Contribuir a lograr que la capacitación, entrenamiento y

desarrollo posibiliten el mejoramiento continuo del desempeño individual y grupal y

la empleabilidad de los trabajadores. 2. Generar un mejoramiento sustantivo en la

actitud de atención a nuestros clientes de manera que esta sea eficiente y

oportuna. 3. Hacer de la prevención de riesgos un elemento fundamental de

diferenciación en el negocio de la prestación de servicios. 4. Mejorar procesos de

gestión administrativa y financiera optimizando

indicadores y estándares respectivos. 5. Consolidar la cultura de la empresa, para

que ella posibilite alcanzar excelentes resultados, en un entorno de mejoramiento

continuo del desempeño de individuos y equipos Los objetivos declarados por la

compañía pretenden alcanzar la visión, con su principal pilar fundado en la cultura

a desarrollar. Se declara también que la capacitación, entrenamiento y desarrollo

son el motor del mejoramiento continuo lo cual está en concordancia con el

entorno tecnológico.

8

3.- DESCRIPCIÓN DEL TEMA A ABORDAR Y DE LAS PREGUNTAS CLAVES

Analizar el actual plan de externalización de la mantención de los equipos de la

planta concentradora de CMDIC, para proponer las mejoras necesarias, si existen.

En el análisis se debe evaluar lo siguiente. • • • El externalizar parte de los

servicios, ¿va a significar una reducción de costos? ¿Existen riesgos de bajar la

calidad en algunos trabajos?, tanto en la calidad misma como en los tiempos de

ejecución que traigan como consecuencia menor disponibilidad, por lo tanto

pérdidas de producción. ¿Las actividades a externalizar son las correctas?, son en

número lo óptimo.

4.- OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Investigar, estudiar y analizar el

proceso productivo y el sistema de mantención de la Concentradora, desde el

punto de vista de los procesos productivos, los costos asociados y a partir de allí

desarrollar una estrategia de mantención integral diferenciando actividades

críticas, es decir buscar el punto de inflexión para decidir si la compañía mantiene

la mantención o terceriza parte del proceso. Desde ese punto de vista

se deben implementar las políticas de licitación y adjudicación de la mantención a

empresas externas. De allí se generarán los respectivos contratos en el corto,

mediano y largo plazo. Desde sus inicios Collahuasi ha realizado los trabajos de

mantención de la planta con personal propio, a partir de junio del año 2007 parte

de los trabajos van a ser realizados por una empresa contratista y los trabajos en

los equipos estratégicos seguirán siendo realizados con personal propio. Los

resultados esperados de este caso son encontrar los indicadores para evaluar

este traspaso parcial a un contrato con terceros, encontrar las ventajas y

desventajas de éste y realizar las recomendaciones para optimizar el servicio de

mantención, estrategia a seguir para un contrato integral definitivo con una

empresa contratista. Cálculo de ahorro de recurso, (diferencial de costos, cálculo

de HH liberadas, porcentual, otros, etc.) 5.- MARCO CONCEPTUAL El marco

teórico desde el cual se abordará la investigación se basa en los conceptos de

administración estratégica propuestos en política de negocios, asignatura del

programa, reforzados por los autores Hitt – Ireland – Hoskisson en su libro

Administración Estratégica, competitividad y conceptos de globalización.

9

6.- METODOLOGÍA La metodología para realizar este caso, se basa en un

análisis de los proceso de transformación en la concentradora, análisis de la

organización, del mercado, análisis del ambiente interno y externo (FODA),

análisis de la cadena del valor, factores críticos de éxito, flujos de procesos y

métodos de mantención. 6.1 Descripción De La

Organización 6.1.1 Situación actual La organización a analizar es la

superintendencia de mantención planta concentradora, cuya responsabilidad es

entregar confiabilidad en los procesos de la planta de concentrado de cobre. La

superintendencia pertenece a la gerencia plantas y esta organizada de la siguiente

manera:

Superintendente Mantención Jefe Chancado 4 Super. CMDIC 45 Mec. CMDIC 50

ext. fijos Otros ext. no fijos Jefe Mecánico C. Jefe Eléc. /Inst. Jefe Planificación 5

Super. CMDIC 17 Insp. CMDIC

11 Super. CMDIC 29 Eléc. CMDIC 21 ext. fijos

El trabajo diario tanto en las áreas mecánicas como eléctricas se realiza bajo el

control de los supervisores de CMDIC, quienes distribuyen las actividades entre el

personal propio y el personal externo, el área de planificación es responsable de

organizar todas las actividades, mecánicas, eléctricas y externas. Los otros

externos se refieren a empresas que prestan importantes servicios que no son de

la rutina diaria, estos son cambios de correas transportadoras, cambio de

revestimientos a los molinos y reparación de bombas y ciclones. Existen también

una serie de contratos menores con maestranzas, representantes de máquinas,

herramientas, grúas, vehículos, etc.

10

Un análisis interno de la organización evalúa todos los factores relevantes en

orden a determinar sus fortalezas y debilidades. 6.1.1.1 Competencias Centrales

a) Personal CMDIC.- nivel técnico alto, especialización en varios equipos como

bombas, molinos, sopladores, espesadores, celdas de flotación, bombas de

transporte de mineral hacia el puerto, chancadores, etc., el grado de

compromiso con la compañía es alto. b) FFE Minerals.- Tiene contrato de

prestación de servicios de apoyo a la mantención, con una dotación permanente

en faena del orden de 50 personas, con escasa especialización, y orientada

principalmente a trabajos poco estratégicos. Las preparaciones de los trabajos,

compra de repuestos, fungibles, etc., es responsabilidad de CMDIC. c) ELINTE.-

empresa especializada en cambio de revestimientos de los molinos y única en la

zona norte. Esta empresa ha establecido estándares de tiempo y bajo nivel de

accidentabilidad de clase mundial. Dada esta condición pueden manejar los

precios de su servicio, los que son críticos por su alto valor. Para la realización de

estos trabajados CMDIC debe tener herramientas especiales, máquinas

especiales, grúas horquillas y máquinas botadoras de pernos, los que representan

altos costos por su mantención, absorben gran cantidad de HH CMDIC. Toda la

preparación previa a un trabajo es responsabilidad de CMDIC. d) VULCO S.A.-

empresa especializada en reparaciones de bombas y ciclones, representante de la

marca WEIR que tienen absorbido la mayor parte de esos equipos en la mineras

del país. Es un caso un poco más controlado dado que un alza de sus precios

podría generar alguna competencia de parte de maestranzas locales. e) TECNO

TIP TOP.- empresa especialista en reparaciones y cambios de correas

transportadoras. En este rubro existen pocas empresas especialistas, son tres o

cuatro en el país por lo que tienen competencia en caso de un alza en sus precios.

Las correas transportadoras son equipos con alta tasa de fallas en las plantas

mineras, por lo que su control es una competencia valiosa, no sustituible. f) HIGH

SERVICE.- empresa especialista en los servicios eléctricos e instrumentación.

Representa una gran amenaza dada su alta especialización, podría ejercer

presión con un alza en sus precios. g) MAESTRANZAS.- son varias en la región

que prestan el servicio de reparaciones de maquinado, calderería, fabricaciones y

eventuales aprovisionamiento de mano de obra. También están empresas de este

rubro en las ciudades de Arica, Antofagasta y zona central por lo que no

representan un grupo amenazante. Por lo expuesto, por un lado se tiene que parte

de las actividades las realiza personal propio, siendo asistido en muchas

actividades por una gran cantidad de empresas con prestación de servicios,

perdiendo un control efectivo, mala coordinación de los trabajos, malas

coordinaciones dada la natural rivalidad entre las empresas colaboradoras. En

algunas oportunidades en un equipo como un molino SAG puede estar trabajando

personal CMDIC y tres empresas externas, lo que hace un trabajo poco eficiente,

con altos riesgos para las personas.

11

A lo anterior se suma altos costos, la empresa que realiza el cambio de

revestimiento en los molinos solo hace eso, por lo que ante una emergencia se

absorbe el costo de su traslado (horas de espera), más el alto costo de su trabajo

por poco que este sea. 6.2.- Situación en proceso CMDIC decidió unificar algunos

contratos, el cual se está evaluando desde el 01 de junio, la nueva estructura es la

siguiente. a) CMDIC, será el responsable de realizar los trabajos exclusivamente a

equipos crít

icos, los que se detallan en ANEXO 1. b) TECNO, TIP TOP, será responsable de

realizar la mantención de las correas transportadoras, esto es, reparación y

cambio de cintas. c) VULCO, será la empresa responsable de realizar las

reparaciones de bombas e hidrociclones en sus propias instalaciones. d) ABB-

CMS, será responsable de realizar la mantención de todos los equipos restantes,

absorbe el contrato de cambio de revestimientos a los molinos, el mantenimiento

eléctrico/instrumentación y todos los contratos menores como maestranzas,

reparaciones de herramientas, equipos, etc.

12

7.- DESCRIPCIÓN DEL MERCADO La situación actual en el país exige que se

separen las actividades a realizar por el personal propio y el personal externo, por

lo tanto la tendencia es externalizar, internalizar o bien tener ambas opciones,

siendo en este caso necesario separar las actividades que cada cual realiza. La

empresa externa va a responder con algún indicador a definir su gestión, tonelaje

procesado, disponibilidad de los equipos, etc... La superintendencia optó por tener

un servicio compartido, definiendo las actividades a realizar por el personal

externo, en este caso la empresa ABB-CMS, y otras claramente definidas como

actividades críticas las que van a ser realizadas solo por personal propio. Las

fuerzas externas, que afectan positiva o negativamente al éxito de la gestión de la

mantención en la compañía son: 7.1.- Amenaza de competidores. Como se trata

de un plan de traspaso de actividades a un contrato integral de mantención, no

existen competidores como tal en el sentido del negocio, desde este punto d

e vista la mayor amenaza es interna, esto es, de los trabajadores de CMDIC,

primero por su alta especialización y compromiso que hace difícil encontrar en las

empresas externas, como también en la oposición que van a poner a este cambio.

La resistencia al cambio va a ser grande, los trabajadores de CMDIC sienten que

está en peligro su fuente laboral, la colaboración a los contratista va a ser escasa,

con mala voluntad, etc. 7.2.- Poder de proveedores.- Los proveedores actuales

para el servicio son principalmente los subcontratistas que atenderán los trabajos

más especializados, estos son: • ABB_CMS.- esta empresa va a realizar el trabajo

diario de ciertas actividades, por lo que se transforma en el principal contratista de

este nuevo plan, además se le asignó la responsabilidad de realizar el trabajo de

cambio revestimientos de los molinos, actividad realizada anteriormente por otra

empresa y con resultados operacionales de primer nivel, pero con alto costo

efectivo. También absorbe los trabajos que tenía el contratista a cargo de las

actividades eléctricas/instrumentación. Otra actividad que absorbe esta empresa

son varios de los contratos menores con maestranzas. VULCO S.A.- esta empresa

va a realizar los trabajos de reparaciones en sus instalaciones de las bombas y de

las baterías de hidrociclones. TECNO TIP TOP.- empresa especialista en

reparaciones y cambios de correas transportadoras. En este rubro existen pocas

empresas especialistas, son tres o cuatro en el país por lo que tienen competencia

en caso de un alza en sus precios.

• •

7.3.- Poder de los clientes.- el cliente principal

es la superintendencia de operaciones de la planta. El principal interés del cliente

es tener confiabilidad en el proceso, sin prestar atención al costo. 13

7.4.- Productos sustitutos.- Un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la

misma función del genuino, en este caso un servicio alternativo es volver al

tradicional servicio propio de mantención de sus equipos. 7.5.- Stakeholders.- Los

grupos que son afectados son: • • Clientes primarios.- El resultado del negocio

afecta directamente nuestros clientes, significa para ellos un giro total en el sentido

del mantenimiento de sus equipos. Trabajadores de las empresas mineras.- El

resultado del negocio afecta directamente a los actuales trabajadores de las

empresas mineras. Si éstas optan por un contrato integral de mantención sus

trabajadores o son reubicados o bien son desvinculados Empresas de transporte.-

Al generarse el cambio, va existir una expansión del negocio de las empresas de

transportes dado el incremento de gente a trasladar a las faenas mineras.

Empresas de alimentación.- El negocio involucra más personal en las faenas

mineras, lo que incrementa el negocio de las empresas que ofrecen el servicio de

alimentación. Comunidad.- Se abre la oportunidad de nuevas fuentes de empleo.

Se pueden establecer compromisos de dar prioridades a trabajadores de la región

e incluso de comunidades del sector como Pica por ejemplo. Ejecutivos y

administrativos.- La empresa se tiene que administrar, esto genera una alternativa

de empleo para los profesionales de otras empresas incluso de otros rubros para

tomar esta posición. Empresas provee

doras.- Las empresas mencionadas anteriormente se ven absolutamente

afectadas, actualmente éstas tienen relación directa con los clientes. Ahora el

servicio de esas empresas lo ofrecerá la empresa a crear, los que serán

subcontratados.

• • • • •

En anexo 1 se muestran las actividades de mantención, su situación histórica, la

actual situación en proceso de cambio y una propuesta futura.

14

8.- ANALISIS FODA A LA SITUACIÓN EN PROCESO Para identificar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del actual proceso, se

realizaron entrevistas a los supervisores y algunos trabajadores, quienes

evaluaron en forma clara la transformación en proceso. 8.1.- Fortalezas • • • •

Asegurar la continuidad de la operación manteniendo los equipos críticos con

personal propio y probado. Personal propio altamente comprometido. Se mantiene

contrato con empresas especialistas en correas transportadoras. Se asegura la

reparación de las bombas e hidrociclones con empresa especialista representante

de esos equipos en el mundo.

8.2.- Oportunidades • • • • • Terminar con la relación en los trabajos entre personal

CMDIC y terceros. Realizar trabajos altamente especializados con personal

propio, lo normal es contratar especialistas de fábrica. Mejorar el control con

terceros al reducir la cantidad de contratos. Responsabilizar a una misma empresa

de las actividades mecánicas, eléctricas e instrumentación. Reducción de los

costos de mantención.

8.3.- Debilidades • • • • Dualidad de responsabilidades en un mismo equipo Falta

de mano de obra especializada en la región. Falta experiencia trabajadores

nueva empresa. La superintendencia de mantención depende de la gerencia

plantas, quien prioriza la producción.

8.4.- Amenazas • • • El término del contrato cambio revestimiento en los molinos

con empresa altamente especializada como ELINTE, los que han entregado un

servicio de clase mundial. Gran inquietud del personal CMDIC al ver amenazada

su estabilidad laboral, lo que puede provocar poca colaboración con las empresas

contratistas. La producción puede verse afectada por mayores tiempos en la

ejecución de los trabajos respecto a los estándares históricos, es decir, el costo

beneficio puede ser mayor.

Analizando las cuatro definiciones, se concluye que existen amenazas y

debilidades que pueden hacer que este traspaso de responsabilidades a terceros

presente condiciones de riesgo importantes, al menos la forma en que se está

realizando. 15

9.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 9.1.- Actividades Primarias Logística de

entrada.- Es un área de servicios por lo que no tiene logística de entrada.

Operaciones.-.Planificar las actividades de mantención en conjunto con el cliente y

de acuerdo a los programas de producción, ejecutar esas actividades, realizar

reuniones post-mantención para aplicar feedback y mejorar. Este punto en la

cadena de valor del servicio de mantención de los equipos es el más importante, y

para un mejor análisis se va a dividir en las siguientes actividades principales. 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. Mantención a correas transportadoras Reparación de bombas y

ciclones Mantención de equipos estratégicos, anexo 2 Mantención a equipos no

estratégicos, anexo 3 Cambio revestimientos mol

inos Mantención/reparación herramientas, máquinas, trabajos maestranzas, etc.

Mantención eléctrica e instrumentación

Logística de salida.- Es un área de servicios por lo que no tiene logística de salida.

Marketing y ventas.- Ofrecimiento del servicio, preparación de ofertas para

trabajos extraordinarios y que satisfaga las necesidades del cliente. Servicios.-

Entrenamiento y capacitación del personal donde se debe establecer un plan de

multifuncionalidad de algunas funciones. Análisis de repuestos para entregar al

cliente las necesidades de éstos, compra de fungibles, análisis de los riesgos en el

trabajo y de los accidentes en forma exhaustiva con tal de apuntar al cero daño.

9.2.- Actividades de apoyo Aprovisionamiento.- La gestión de los subcontratos que

realizarán las actividades especializadas de cambios de revestimientos a los

molinos, contratos de mantención eléctrica e instrumentación, reparación y cambio

de correas transportadoras, de reparación de bombas y ciclones y los contratos

con las maestranzas. Desarrollo de tecnología.- Esfuerzos para mejorar el servicio

relacionado con tecnologías de la información, fuerte entrenamiento en MINS o el

sistema que se utilice de acuerdo al cliente, investigaciones y desarrollo.

Administración de RRHH.- Contratación, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todo tipo de personal. Se busca tener remuneraciones

absolutamente competitivas en el mercado minero, similares a los que tienen los

clientes con sus trabajadores.

16

Infraestructura de la empresa.- Administración general, finanzas, contabilidad,

asuntos legales, control de calida

d que contemple los tiempos de procesos. El mejoramiento continuo y la

eliminación de fallos y errores es el objetivo.

GESTION DE MANTENIMIENTO

Personas

Materiales Repuestos Insumos

Instalaciones equipos Herramientas

Contratistas Servicios espacializados

Auditorias calidad, ambiente seguridad, salud

Política

Planif. Estratég. BSC, CD

Ingeniería y Planific. Qué hacer Cómo hacerlo

Programacion, Coord. Y control cuándo hacerlo con quien hacerlo gestión de Pres.

Ejecución Mantención Planificada No planificada

Objetivos Estratégicos CMDIC

Permisos y autorizaciones

Entrenamiento y desarrollo

Documentación y registros Inspecciones Normas, procedimientos y prácticas

Organización Sistemas de roles y información y responsabilidades comunicación

Emergencias Monitoreo y evaluación Investigación incidentes

ASEGURAMIENTO COMPETENCIAS

En la parte central se muestra la cadena de valor, que debe estar perfectamente

alineada con los objetivos estratégicos de CMDIC. En la parte superior están todos

los ámbitos que se deben gestionar, y en la parte inferior se muestra el

aseguramiento de las competencias para que la cadena de valor de mantención

efectivamente aporte valor al negocio. Si se analiza cada uno de estos aspectos

de gestión y competencias, podemos discriminar y decir a qué nivel de

externalización podemos llegar, qué aspectos queremos encargar a terceros y qué

aspectos agregan valor el mantenerlos con personal propio.

17

10.- ESTRATEGIA UTILIZADA La estrategia es un patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organizació

n. Las estrategias se miden por la creación de valor, y en la cual la compañía se

ha amparado es de costos, es decir que la preocupación estará en el fluir de los

procesos. 10.1.- Liderazgo en Costos.- Cómo hacer lo mismo o similar con

menores costos. En anexo 4 se muestran los costos relacionados con el caso en

estudio, presupuesto hecho de acuerdo a la antigua estructura. De acuerdo al

anexo 1, salvo dos actividades eléctricas, todo es externalizable, esas dos

actividades se han definido como altamente estratégicas y por lo tanto no se

deben entregar a un tercero, sea lo correcto o no es una decisión de compañía,

por lo tanto invariable. El principal colaborador en esta nueva estrategia es la

empresa ABB-CMS, quien tiene participación en prácticamente toda la planta,

compartiendo muchas actividades con las otras empresas lo que podría no ser lo

óptimo. Por lo anterior se va a analizar las actividades de las otras empresas, en

qué equipos comparten trabajos con ABB-CMS o con CMDIC. •

Responsabilidades de TECNO TIP TOP Esta empresa tiene la responsabilidad de

la mantención de las correas transportadoras, pero solo lo que respecta a la cinta,

es decir, todos los trabajos de empalmes, cambios de cinta, parches, etc. Los

trabajos que tengan relación con cambio de polines, guarderas, raspadores, etc.,

serán realizados por ABB-CMS. El contrato con Tecno Tipo Top tiene un costo

estimado de US$ 1.100.000 anual, este valor es total CMDIC, por lo que se puede

estimar que lo correspondiente a la planta concentradora es un tercio, es decir

US$ 366.667 • Responsabilidad Vulco SA Esta empresa tiene la respon

sabilidad de la reparación de todas las bombas y de los ciclones en sus talleres de

Iquique, el costo estimado del contrato es de US$ 1.600.000 anuales.

18

•

Responsabilidad de ABB-CMS Responsable de parte de la mantención mecánica,

los cambios de revestimientos y la mantención eléctrica/instrumentación, además

de otros contratos menores como son las reparaciones de máquinas., el valor

anual es de: US$ 3.782.517 anual Total contratos anuales US$ 5.749.184

Si se considera que estos tres costos en la actualidad suman de acuerdo a los

datos entregados en anexo 4, US$ 6.648.000, la estrategia seguida por la

compañía es altamente efectiva dado que se tiene un ahorro de US$ 898.816

anual, lo que equivale a un 13,5 %, se logra tener un mejor control de los servicios

de terceros, y alta reducción del número de contratistas. Lo importante ahora a

analizar es si ese ahorro agrega valor a la gestión, ¿es realmente un ahorro?, qué

sucede con el costo beneficio en caso de que la disponibilidad de la planta se vea

afectada. 10.2.- Diferenciación Cómo hacer con costos iguales o similares algo

que el cliente valore. Cualquier cosa que una empresa haga para crear valor real o

percibido para los clientes constituye la base de la diferenciación. El desafío

consiste en determinar qué características crean valor para el cliente.

Anteriormente se había definido como cliente a la superintendencia de

operaciones de la concentradora, que es quien recibe el servicio de Mantención, y

es éste quien va a percibir la diferenciación, pero ambos, cliente y proveedor

(mantención) son dependientes del Gerente de la

Planta, por lo tanto el estudio de la estrategia debe satisfacer al Gerente. Según lo

visto en las clases de Política de Negocios, las recomendaciones para tercerizar

un trabajo se menciona a continuación.

19

11.- RECOMENDACIONES A LA SITUACIÓN PROPUESTA El principal concepto

para el análisis de la mejor situación de externalización es la creación de valor.

Creación de valor Rentabilidad Ingresos Costos Capital invertido Capital Fijo

Capital de Trabajo

Ingresos.- Mejor servicio, mayor disponibilidad del producto Costos.- Menores

costos en transporte, almacenaje, manipuleo Capital fijo.- Menor cantidad de

activos fijos Capital de trabajo.- Menores niveles de inventario. 11.1.- Razones

Estratégicas Para Externalizar • • • • • Mejorar el foco del negocio.- Permite que la

empresa se enfoque en los elementos principales del negocio, teniendo expertos

externos a cargo de detalles operacionales. Proveer acceso a capacidades de

clase mundial.- Los recursos especializados de proveedores de outsourcing ponen

a disposición las capacidades de clase mundial en un amplio rango de

aplicaciones. Acelera los Beneficios de Re-Ingeniería de Negocios.- Lograr los

beneficios de re-ingeniería más rápido ya que los “externos” ya han logrado

estándares de clase mundial en la adopción de nuevos procesos Compartir

Riesgos.- Reducir necesidades de inversión y flexibilizar la firma haciéndola más

flexible, dinámica y adaptable a oportunidades variables. Liberar recursos para

otros propósitos.- Permite a la empresa re-direccionar esfuerzos desde actividades

secundarias hacia aquellas que sirven a los clientes

de modo más efectivo

11.2.- Recomendaciones de Externalización. • • • Mayor Valor.- Externalizar sólo

hacia aquellas empresas que posean una competencia central para desarrollar la

función externalizada. Evaluar Recursos y Capacidades.- No externalizar

actividades donde la empresa por si misma crea o captura valor. Amenazas

Ambientales.- No externalizar tareas primarias y de soporte usadas para

neutralizar amenazas ambientales o para completar meta organizacionales. 20

•

Paquetes de Recursos no estratégicos.No externalizar capacidades críticas para

el éxito, aún cuando ellas no sean actualmente fuentes de ventaja competitiva.

Las empresas en general, deben focalizar sus recursos y esfuerzos en tratar de

hacer mejor las tareas que agregan valor al cliente. Las áreas o actividades que

no son estratégicas para la organización se pueden externalizar. 11.3.- Elementos

de Diseño Estratégico Las estrategias se miden por la creación de valor, a través

del grado de logro de objetivos y su utilidad es la siguiente: • • • • Neutralizar

amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explorar fortalezas

11.3.1 Enfoque de Procesos En cada proceso existen clientes y proveedores,

independiente que esto sea explicito, como un comprador en una tienda, o

implícito, como la Gerencia de producción solicitando información a una Unidad

Productiva.

Proveedor

Cliente Declara necesidad Comunica necesidad Acuerdan estándares de

satisfacción del cliente y se establece el acuerdo Produce y entrega el servicio

Declara nivel de satisfacción alcanzado El acto por el que el cliente comunica la

nece

sidad al productor, es el más importante, ya que el productor debe ESCUCHAR lo

que el cliente desea, y el cliente debe COMUNICAR lo que desea para satisfacer

su necesidad. Es necesario establecer allí los términos de obviedad comunes a

ambos. A partir de allí, se procede a definir los estándares de satisfacción del

cliente, en cuanto a calidad, oportunidad, formato, costo y demás especificaciones

necesarias al proceso. ¿Qué buscamos? Procesos que generan ventajas

competitivas a la empresa, en términos de alcanzar aspectos tales como: • • •

Incrementar calidad Reducir tiempo de ciclo Reducir costos 21

11.3.2.- Clientes y proveedores Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser

más adversarios que partners de trabajo, dado que las relaciones entre las partes

son de corto plazo. El cliente decide cambiar continuamente la cartera de

proveedores para asegurar el menor costo generándose un círculo vicioso. La

mejor estrategia es lograr una relación de más largo plazo para lo que es

necesario establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- proveedor

que establezca resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo. En

anexos 6 y 7 se hace el ejercicio de clientes y proveedores del caso 11.3.3.-

Factores Críticos del Éxito Número limitado de áreas en las cuales los resultados,

si son satisfactorios, aseguren un funcionamiento competitivo y exitoso para la

Organización. En anexo 8 se muestran los objetivos estratégicos priorizados, por

tal análisis se agrupan las actividades de mantención de la siguiente manera 1) 2)

3) 4) 5) Mantención Mecánica Correas Transportadoras Mantenci

ón Mecánica Bombas y Ciclones Mantención Mecánica a los Molinos Equipos

Estratégicos Mantención Eléctrica/Instrumentación

Los equipos mencionados se intervienen de acuerdo a los programas establecidos

por la superintendencia, los que se consideraran para el análisis del caso, sin

intentar buscar si están correctos o no, dado que no es el objetivo. El proceso de

la planta concentradora se puede dividir en cuatro. 1) Línea 1, que contiene las

cinco actividades anteriores y cuya producción da una cantidad promedio de 13

toneladas de cobre fino por hora. 2) Línea 2, que contiene las cinco actividades

anteriores y cuya producción da una cantidad promedio de 13 toneladas de cobre

fino por hora. 3) Línea 3, que contiene las cinco actividades anteriores y cuya

producción da una cantidad promedio de 35 toneladas de cobre fino por hora. 4)

Planta de Pebbles, Las actividades a realizar en esta planta son a chancadores,

harneros y correas transportadoras. Cuando la planta de Pebbles está detenida la

producción de cada una de las tres líneas se reduce en aproximadamente un 5%,

es decir se producen en promedio 3 toneladas menos de cobre por hora. Los

programas de mantención de cada uno de los procesos mencionados están

señalados en anexo 5. 22

Como se menciona en el anexo 5, los tiempos de mantención se han

estandarizado, logrando en algunas ocasionas pequeñas mejoras, las cuales

dependen absolutamente del cambio de revestimientos en los molinos, actividad

de la cual se cuelgan todas las otras, es decir, en una detención de línea todas las

actividades se deben realizar dentro del tiempo que demora el c

ambio de revestimientos. Una mejora en esos tiempos de ejecución es cada vez

más difícil de lograr, pero ante cualquier dificultad es muy fácil no cumplirlos.

11.4.- Análisis de los trabajos Mecánicos en correas transportadoras Se va a

analizar una matriz de riesgos con todas las actividades a realizar en las correas

transportadoras, éstas son varias y con diferentes grados de criticidad, pero para

efectos del análisis se va a considerar la situación más crítica. Al observar la

matriz de riesgos del anexo 9, la primera conclusión de acuerdo a las razones

estratégicas para externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el

asignar a empresas externas estas actividades es una decisión acertada, libera los

recursos propios para otras actividades y agrega valor dado que en el caso

específico del trabajo en la cinta transportadora está asignado a una empresa

altamente especializada como lo es Tecno Tip Top. En la propuesta actual se

encuentran trabajando dos empresas externas, una especialista en cintas

transportadoras como es el caso de Tip Top, y ABB-CMS que se responsabiliza

por todas las otras actividades a realizar en las correas. Se debe hacer notar que

la responsabilidad de proveer de todos los materiales, repuestos e insumos es de

CMDIC. En algunas ocasiones cuando se tiene que cambiar cintas, se juntan las

dos empresas en un mismo equipo, esto trae como dificultad lo siguiente: • • •

Malas coordinaciones, los programas tienen que realizarlo personas de diferentes

empresas, dificulta usos de equipos como grúas puentes dado que ambas

empresas las pueden necesitar a la vez. Aumento de l

os riesgos a las personas, cuando se tienen dos empresas trabajando en un

mismo equipo pueden llevar a tener un número excesivo de trabajadores, muchos

de ellos sin conocerse, dualidad de jefaturas etc. Muy difícil poder medir

rendimientos, determinar el porqué el equipo no se entregó a la hora programada,

cuál fue la empresa que se atrasó.

Por lo explicado, la propuesta actual no agrega valor a la gestión del

mantenimiento Por lo tanto la recomendación es que todas las actividades

asociadas a la mantención mecánica de las correas transportadoras, debe

realizarlas una sola empresa. Se debe considerar que todas las intervenciones

programadas de cambios de cintas y cada una de las actividades señaladas en

anexo 9 son originadas por el área de planificación de CMDIC, también los

trabajos no programados resultantes de inspecciones diarias son originados por

personal CMDIC. Por lo tanto la estrategia que agrega más valor al negocio de

mantener los equipos es un contrato integral con la empresa especialista en

correas transportadoras, que se responsabilice además de realizar todas las otras

actividades mencionadas, de las inspecciones diarias, de los 23

programas semanales, mensuales o semestrales, se responsabilice del traslado

de los repuestos y materiales, y de informar a CMDIC del estado de los repuestos

para que se tramiten con el debido tiempo las adquisiciones. La empresa que se le

asigne el contrato va a responder por un KPI, el que en este caso los principales

son la disponibilidad y confiabilidad de las correas transportadoras. ¿Cuál es la

variación en los costos? Al contrato por camb

io de cintas transportadoras se le agregan todas las otras actividades, por lo tanto

visto de un punto de vista proporcional se podría esperar que el valor adicional al

contrato por cambio de cintas sea el correspondiente que el actual contrato con

ABB-CMS destina a esas actividades, además dada las característica de un

contrato integral da la posibilidad de negociar mejores alternativas de precios, se

presentan ahorros por reducción de personal administrativo. 11.5.- Análisis de los

trabajos Mecánicos en Bombas y Ciclones Al observar la matriz de riesgos del

anexo 10, la primera conclusión de acuerdo a las razones estratégicas para

externalizar y las recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas

externas estas actividades es una decisión acertada, libera los recursos propios

para otras actividades y agrega valor dado que se recomienda asignar los trabajos

a una empresa especialista en los trabajos de bombas y ciclones en el país. En la

propuesta actual se encuentran trabajando dos empresas en la mantención de

estos equipos, por un lado personal propio de la compañía realiza todos los

trabajos en la planta, esto es, cuando se requiera cambiar una bomba, un ciclón

etc., y el equipo sacado en malas condiciones se asigna para su reparación a una

empresa externa, la que en la actualidad es VULCO. La empresa VULCO es

representante de la mayor fabrica de bombas de pulpa del mundo, WEIR

MINERALS, como también de la fabrica CAVEX de hidrociclones, lleva trabajando

en prestación de servicios con CMDIC desde que se iniciaron las operaciones en

el año 1998, y tanto en el proyecto original como

en la expansión realizada el año 2004 fue la empresa que realizó la ingeniería de

estos equipos para la planta. Por lo ya conocido de esta empresa, y por su

representación se ha concluido que puede realizar los siguientes trabajos. • • • • La

reparación total de las Bombas. Mantenciones de las bombas en la planta Servicio

de Mantención en la planta a las baterías de hidrociclones. Informes estadísticos.

Un buen control de mantención predictiva requiere de la generación de una base

de datos con información de duraciones de partes y piezas críticas para la

operación de los ciclones y para la minimización de las intervenciones de los

equipos fuera de los periodos de mantenciones programadas. Sistema de control.

El buen funcionamiento metalúrgico de las baterías exige que estas

continuamente operen dentro de los rangos de variables de operación 24

•

•

del diseño o aquellas que hayan sido establecidas en los procesos posteriores de

optimización de las mismas. Definir en conjunto con el cliente las condiciones

estándar de operación y sus rangos de variación permisibles. Nuevos Desarrollos

y Objetivos Metalúrgicos. Weir-Vulco, como parte de sus políticas de mejora

continua, ha puesto especial énfasis en el desarrollo de nuevos componentes de

Hidrociclones y prácticas operacionales con el objetivo de mejorar aquellos

parámetros de la clasificación, que afecten directamente la capacidad de la planta

para entregar un mejor producto a flotación o incrementar su capacidad de

tratamiento.

En el anexo 4 se da a conocer los costos de estos dos conjuntos de equipos, esos

repuestos CMDIC los maneja

en sus bodegas, y adicional a esos costos de repuestos en movimientos tiene otra

cantidad retenida como inmovilizados, pero necesarios de tener por lo tanto

costos. Cuando algún repuesto no se encuentra en bodega, debido a un sobre

consumo, mala gestión de compras, etc., este se solicita a VULCO el cual en corto

tiempo lo hace llegar a las bodegas de CMDC. Otra práctica actual es hacer llegar

a VULCO los repuestos cuando éste hace una reparación de bombas o de

ciclones en sus talleres de Iquique, por lo que tenemos una vuelta adicional dado

que Vulco podría perfectamente utilizar los que tiene en sus bodegas. Por lo tanto,

dada la alta especialización de esta empresa en los equipos mencionados, la

disposición de una gran bodega, el alto costo para CMDIC de tener los repuestos

en sus bodegas sin razón dado que está al alcance los de Vulco en Iquique, la

propuesta que más valor agrega al negocio de mantención es ofrecer un contrato

integral a VULCO por la mantención de las baterías de ciclones y todas las

bombas, excepto las del mineroducto, incluyendo en ese contrato el suministro de

repuestos. El contrato sugerido debe ser cuidadosamente redactado dada los latos

montos involucrados, estudio que esta lejos del alcance del estudio de este caso.

Las bombas del mineroducto se dejan fuera del contrato por ser equipos altamente

estratégicos los que por definición los debe tomar personal de la compañía. 11.6.-

Análisis de los trabajos Mecánicos en Los Molinos Al observar la matriz de riesgos

del anexo 11, la primera conclusión de acuerdo a las razones estratégicas para

externalizar y las

recomendaciones para hacerlo, es que el asignar a empresas externas estas

actividades no es una decisión acertada, con la salvedad del cambio de

revestimientos a los molinos, que es dentro de la planta la actividad que finalmente

entrega la disponibilidad total. El resto de trabajos son todos del tipo definido como

estratégicos por lo tanto la asignación de personal propio es lo recomendado. Por

lo explicado se debe hacer un análisis particular a la actividad de cambio de

revestimientos a los molinos, no solo tener claro que se debe externalizar, sino a

qué empresa, bajo que estándares, etc. 25

Características del trabajo en CMDIC • • • • De alto riesgo, un accidente dentro del

molino es de potencial fatal. Trabajo pesado, de gran esfuerzo físico Se realiza a

4400 m.s.n.m. Es el trabajo que determina la disponibilidad de la planta.

Se conocen tres empresas en el país que realizan este tipo de trabajos, ELINTE,

Bombas Minal y ABB-CMS, en la siguiente tabla se muestra un benchmarking de

la disponibilidad de las plantas en la gran minería del país, y el nombre de la

empresa que realiza los cambios de revestimientos. El nombre de la empresa a la

cual se realiza el trabajo se omite dado que no se tienen las autorizaciones para

publicarlas. ELINTE B-MINAL ABB-CMS CMDIC 96,4 E1 94,5 E2 95,4 E3 95,24

E4 96,2 E5 96,2 92,3 E6

La disponibilidad señalada no depende solo del cambio de revestimientos, pero es

la actividad más influyente. Valor agregado de realizar de trabajo con la empresa

ELINTE Diez años de historia con este trabajo en CMDIC, siendo considerada

como una empresa que entrega un ser

vicio de clase mundial. • En todo ese período ha tenido muy bajo índice de

accidentes. • Esta empresa es de Calama, por lo tanto cuando sube a CMDIC a

realizar la actividad lo hace de 2.600 m.s.n.m, las otras empresas suben desde el

nivel cero a 4.400 m.s.n.m. • Tiene tiempos estándares de ejecución de los

trabajos, logrados a partir del año 2001 En la compañía se gastan 176 horas en

esta actividad en líneas 1 y 2 c/u, y 226 en la línea 3. Con un valor de US$ 3/lb., el

costo de una hora adicional en ese trabajo significan US$ 86.000 y US$ 232.000

respectivamente de pérdidas por hora para la compañía. Por el valor agregado

que entrega la empresa ELINTE, los altos riesgos para las personas de estos

trabajos, los altos costos en caso de no cumplir con los tiempos establecidos, se

recomiendan continuar realizando estos trabajos con esta empresa. El costo anual

por cambios de revestimientos es de US$ 1.300.000 •

26

11.7.- Análisis de los trabajos Mecánicos a Otros Equipos Estratégicos La matriz

de riesgos del anexo 12 señala que todas las actividades de equipos estratégicos

para la compañía deben en esta etapa continuar realizándose con personal

CMDC, las razones por las cuales se llega a esa conclusión son: • • Todas esas

actividades son capacidades críticas para el éxito, por lo tanto no recomendable

externalizarlas. No se visualizan empresas que ofrezcan alta competencia en esas

actividades, una competencia central, salvo los representantes de cada uno de

esos equipos lo que involucrarían altos costos y muchos contratos, los que como

objetivo la compañía prioriza reducir. La empresa ha espe

cializado a su gente durante diez años, por lo que por si sola crea valor al

realizarlas con su personal.

•

11.8.- Análisis de los trabajos Eléctricos/Instrumentación. En la matriz riesgo de

anexo 13, solo el centro control de motores de media tensión y motores de gran

tamaño no son externalizables por considerarse estrictamente estratégicos. ABB-

CMS es una empresa especialista en esta área, ABB es el fabricante de los

motores de los molinos por lo tanto todas las otras actividades se recomienda

externalizarlas por los siguientes fundamentos. • • • ABB en esta área agrega valor

al negocio. ABB cuenta con una gran base instalada de equipos electrónicos, de

control y eléctricos de potencia en todas las plantas de CMDIC, esto debido a la

diversidad de trabajos ya realizados por ser fabricantes de motores. Posee un

gran respaldo técnico de primer nivel de Ingenieros de la fábrica.

11.9.- Acuerdo de Nivel de Servicio Debido a lo complicado del trabajo, el acuerdo

de nivel de servicios elegido es con el proveedor de cambio de revestimientos de

los molinos. Servicio cambio revestimientos.- El proveedor debe asegurar su

prestación de servicios cuando esta sea requerido. Para ellos se le debe entregar

un programa anual de intervenciones, el cual se debe revisar en conjunto todos los

meses ante posibles modificaciones. Además el proveedor debe asegurar un

mínimo de personal ante emergencias. Este acuerdo debe quedar establecido en

el contrato. • • Lo que se requiere es el cumplimiento del programa de trabajo

entregado al proveedor. Debe quedar establecido que el proveedor solicitará con

un mes de

anticipación cualquier dificultad que se le presente, ya sea por coincidir fechas con

trabajos en otras mineras, exceso de carga de trabajo, etc.

27

• • • •

Para el cumplimiento del servicio, se revisarán los programas mensualmente, por

lo tanto el administrador del contrato del proveedor se debe reunir una vez al mes

con el jefe de mantención de la empresa para revisiones del programa. Se

establece siempre que se requiera el servicio este debe prestarse. Cada vez que

se realice el servicio se deben reunir las partes para buscar siempre una

mejoramiento ya sea en el tiempo de duración, posibles analices de accidentes,

etc. El estudio de recompensas o multas debe quedar establecido estudiarlas, en

la actualidad no se practica en estos trabajos debido a los altos costos/beneficios

que involucra un atraso o adelanto. aplicando la Estrategia de

11.10.- Resumen del resultado del Análisis Diferenciación

Del análisis realizado se han concluido las recomendaciones a la actual situación

de la gestión del mantenimiento, solo falta detallar cómo se realizarán las

mantenciones que se indican en el anexo 5. Para el caso de la mantención

semanal en la planta de Pebbles, se requiere personal adicional para esta

mantención, pero gran parte de esas actividades las debe realizar el contrato

integral con Tecno Tip Top, solo falta determinar quien va a realizar el resto de los

trabajos. Para los trabajos indicados en las tres líneas de molienda, ya sean las

mantenciones de 12 horas señaladas en el anexo 5, como las de mayor duración

donde se realizan los cambios de revestimientos, todas las activid

ades relacionadas con correas las debe realizar el contrato integral con Tecno Tip

Top, lo relacionado con bombas se debe realizar con el contrato integral con

Vulco, y los trabajos en las área cercanas al molino como chutes, trommel, etc., se

debe comprometer a la principal empresa que es ELINTE a realizar esos trabajos

con personal que tiene preparado para ello. Esta misma gente puede hacerse

extensiva para cubrir lo indicado en las mantenciones de la planta de pebbles. La

contingencia diaria que no tenga que ver con correas, bombas y revestimientos

molinos las debe realizar personal propio.

28

Cuadro resumen Actividades Correas transportadoras Detalles Cinta Otras

actividades Bombas bajo Mol. Bombas flotación Bombas Ciclones Situación En

Proceso Tip Top ABB-CMS CMDIC CMDIC Contrato integral con Vulco

Recomendación Contrato integral con Tip Top

y Bombas agua CMDIC proceso Bombas minerod. CMDIC Batería ciclones

Repuestos Cambio revestim. Cambio piñones CMDIC CMDIC ABB-CMS CMDIC

CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC/ABB CMDIC/ABB CMDIC CMDIC

CMDIC/ABB

CMDIC Contrato integral con Vulco ELINTE

Mantención Mecánica a Molinos

los

Ajuste PAD Mant. Sist Lubric. Cambio descansos Mant. Frenos

CMDIC

Equipos estratégicos

Ver anexo 12 Inst. de Procesos

CMDIC

Acc. Eléctrico motores CCM Med. Mantención eléctrica e tensión Motores

instrumentación G.Tamaño Instr. monitoreo Sist. Control Eq.E Contingencia diaria

Emergencias

Contrato ABB CMDIC

integral

Contrato integral ABB CMDIC, ABB, CMDIC y VULCO y Tip Top Contratos

integrales CMDIC/ABB

29

12.- PROCESO DE CONT

ROL Y COMPROMISOS Una metodología que actualmente permite observar el

comportamiento, identificar las desviaciones e internalizar las directrices

estratégicas en la organización es el Balanced Score Card. El Balanced Score

Card (BSC) como herramienta de medición de desempeño incorpora los aspectos

ya mencionados, identificando distintas perspectivas o alcances de la

organización, de manera equilibrada y con visión de futuro. Además, se

construyen bajo una base participativa y consensuada, lo que lo hace más

atractiva al interior de la organización. El análisis del Balanced Score Card es por

si solo un caso a analizar. 12.1.- Indicadores de Desempeño El indicador de

rendimiento clave es el KPI y comparan el rendimiento con factores clave de éxito.

Están conectados directamente con los objetivos generales de la empresa. Los

objetivos del negocio se definen a nivel corporativo, regional y local. Estos

objetivos determinan las actividades principales (Factores claves de éxito) que

deben ser bien realizadas para el éxito de una operación en particular. Los KPIs

son utilizados para el rendimiento real de acuerdo a los factores claves de éxito. • •

• Mantención debe disponer de efectivos indicadores claves (KPI’s), insertos en

todos los procesos del negocio, los que son permanentemente monitoreados y

reportados, éstos se detallan en anexo 14. Existen procedimientos estándares,

para el uso del sistema MIMS (Ellipse), el cual es usado por toda la Organización

de Mantención, como base oficial de datos para su gestión. Se deben establecer

planes de acción para corregir desviaciones, respecto a los objetivo

s planteados.

En el anexo 14 se muestran los indicadores de desempeño que están establecidos

en la compañía, y serán estos indicadores los que se deben utilizar para medir la

gestión del mantenimiento a través de CMDIC y las cuatro empresas

recomendadas. Necesariamente cualquier instancia de transformación de las

organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No

obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que

transmiten desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos. Todas las

actividades de mantención deben ser planificadas por CMDIC, y el área de

planificación las asigna a CMDIC o bien a la empresa correspondiente, por lo que

el buen desempeño debe ir encadenado con un convenio de desempeño.

30

PLAN MATRIZ DE MANTENCIÓN CMDIC

CONVENIO DE DESEMPEÑO

CONTRATO DE SERVICIO

PLANIFICACION CORTO PLAZO

EJECUCIÓN DEL SERVICIO

De acuerdo a esto se debe diseñar un convenio de desempeño, el que se detalla

en el anexo 15. Finalmente se debe implementar un sistema de multas, el que

establezca que las utilidades pactadas, deben ser afectadas por un coeficiente

que castigue o premie al contratista. Los contratistas reportaran mensualmente lo

siguiente: • • • • El equivalente de empleados de tiempo completo Gastos del

contrato, dividido por la mano de obra y otras categorías principales Rendimiento

en seguridad y estadísticas Revisiones regulares en conjunto para asegurar que

estén atendiendo y mejorando su rendimiento

La base de mantenimiento será el costo por orden de trabajo. Las ordenes de

trabajo serán creadas par

a todos los trabajos de mantenimiento (excepto los trabajos menores) y todos los

costos asociados con el trabajo serán registrados en la orden de trabajo,

permitiendo el monitoreo de los costos de mantenimiento del equipo.

31

12.2 Control de Costos Conceptualmente, los índices de gestión financiera

deberían abarcar 3 tópicos, cada uno conformado por tres subcomponentes, como

es indicado a continuación: Composición De Los Costos Del Mantenimiento

Directos Indirectos Personal Administrativos Directos Indirectos Material

Administrativos Salarios y comisiones Recargos sociales y beneficios (transporte,

alimentación, seguro médico, seguro odontológico, habitación, recreación,

deportes, auxilio de capacitación, etc.) Rateo de los gastos de las áreas de

recursos humanos y capacitación, en función de la cantidad de empleados del

órgano de mantenimiento. Costo de reposición de material Capital inmovilizado,

costo de energía eléctrica, almacenaje, agua y personal del depósito. Rateo de los

gastos de las áreas de compra y administración de material, en función del tiempo

de ocupación del personal para la atención al área de mantenimiento. Costos de

los contratos (permanentes y eventuales) Servicios y recursos utilizados por

terceros y costeados por la empresa (transporte, alimentación, instalaciones, etc.)

Rateo de los gastos de las áreas de administración de contratos, financiera y

contable, en función de la implicación con los contratos del área de

mantenimiento.

Directos Indirectos Contratación Administrativos

Para el caso, los costos a analizar son los que tienen relación con el personal p

ropio y los contratos, por lo tanto son estos los que se van a considerar. El control

actual de costos es a través de centros de costos, y los orientados a contratos son

105. Con la propuesta estos centros de costos se reducen a 50. Para poder

desarrollar un sistema de indicadores de costos, se debe implementar un sistema

de costeo. Esto requiere de la desagregación previa de los estados financieros y

por tanto implica el desarrollo de sistemas de costeo tipo ABC, para lo que se

requiere analizar lo siguiente • Identificación de los sectores Funcionales. De

acuerdo a los descripciones anteriores estos sectores son: a) Área de Molienda b)

Área de Flotación c) Área de Relaves d) Área de Mineroducto e) Planta de

Pebbles 32

• •

Establecimiento de actividades.- Listado de actividades claves en cada sector. Ver

anexo 16. Establecimiento de las unidades de medidas. Definir cuál es el patrón

que más representa la cantidad de recursos involucrado en la actividad analizada.,

ver anexo 16. Confección de la matriz de modelo de costeo ABC.- Con los datos

anteriores se confecciona una matriz que contenga toda la información de las

actividades de la empresa por sector, ver anexo 16.

•

En anexo 16 se muestra un aspecto general de las actividades, dado que cada

una de estas tienen asociadas sus actividades, y en el caso de los contratistas a la

vez valorizados. Estas actividades son muy extensas, alrededor de 500 por lo que

no se presentan en al caso. Se destacan a continuación, los índices

recomendados Costo relativo con personal propio - Relación entre los gastos con

personal propio y el costo tot

al del área de mantenimiento en el periodo considerado.

CRPP =

∑ CMOP x100

CTMN

Costo de Mano de Obra Externa.- Este índice puede también ser calculado como:

la relación entre los gastos con mano de obra contratada y el costo total del área

de mantenimiento en el periodo considerado.

CMOE =

∑ CMOC x100

CTMN

Costo relativo con material - Relación entre los gastos con material y el costo total

del área de mantenimiento en el periodo considerado

CRMT =

∑ CMAT x100

CTMN

Para la de periodicidad de emisión de los informes de gestión (que serán

mensuales), deben ser tabulados los valores obtenidos en el periodo,

dimensionados en valores (unidad monetaria o múltiplo de la misma) y en

porcentajes con relación al valor básico de referencia. Es recomendable también

que esta tabla contenga los valores e índices relativos al periodo anterior, la

variación entre periodos, la meta propuesta y el intervalo de tolerancia (las dos

últimas si existieran).

33

13.- CONCLUSIONES De acuerdo al análisis realizado la decisión de externalizar

parte de los servicios en el área de mantención es absolutamente factible y es

atractiva en presencia de un mercado que genere valor agregado al negocio.

Crear una gerencia de mantención a nivel de la compañía, elimina la debilidad que

actualmente muestra la superintendencia al depender de una gerencia orientada a

la operación. Para obtener un buen análisis se debe definir un modelo de procesos

y actividades de mantención para poder determinar el grado de externalización. Al

realizar el análisis FODA del actual proceso de externalización se concl

uye que existen amenazas y debilidades que ponen en riesgo el éxito de este

proceso, por lo cual al orientar el análisis por la estrategia de diferenciación

determina que la orientación debe ser distinta, dando las recomendaciones

correspondientes. Determinar un acuerdo de desempeño es fundamental para

lograr los necesarios niveles de compromiso de parte del contratista como también

de ayuda de parte del personal propio. En la medida que los colaboradores

compartan los riesgos, los resultados, vamos a ir obteniendo mejoramiento

continuo, por ello es recomendable variabilizar el pago. El desafío actual ya no se

limita a “qué tercerizar” sino el “cómo tercerizar”. Cómo transferir cuotas de

responsabilidad cada vez más importantes, avanzando desde la responsabilidad

limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el resultado global.

Por lo tanto, En la medida que este proceso sea exitoso primero en mantener las

altas disponibilidades de la planta, y segundo con un valor económico agregado la

externalización total de los servicios de mantención es absolutamente factible. La

mejor forma de controlar los costos es sustentarlo con un modelo ABC, de esta

forma año a año se puede controlar el beneficio obtenido. Si el mercado de la

oferta no evoluciona con rapidez (calidad, valor agregado, compartir riesgos, etc.)

el desarrollo de continuar y potenciar una organización propia será siempre una

alternativa factible. En este caso se podrían generar contratos claves, con un

pequeño numero de contratistas de alto nivel con alianzas estratégicas, como la

forma de acuerdo apuntalando la relación

en la cual las recompensas y las penalidades pueden ser aplicadas al contratista

en base a su rendimiento.

34

BIBLIOGRAFÍA

• • • •

Administración Estratégica, Hitt, Ireland, Hoskisson Administración Moderna del

Mantenimiento, Lourival Augusto Tavares Control de Gestión, apuntes del curso

del Magíster en Gestión y Dirección de Empresas de la Universidad De Chile,

Gastón L´Huillier Política de Negocios, apuntes del curso Magíster en Gestión y

Dirección de Empresas de la Universidad De Chile, Luis Zaviezo

35

ANEXO 1.- MAPA DE EXTERNALIZACION Responsabilidad de CMDIC

Responsabilidad compartida Responsabilidad de terceros Proceso de mantención

Administración de materiales y repuestos Administración Instalaciones, Equipos y

Herr. Ingeniería y Planificación de Mantención Planificación y Control Mantención

mecánica Feeders Cambio correas transportadoras Mantención mecánica correas

transportadoras Mantención mecánica chancadores pebbles Mantención otros

equipos planta pebbles Cambio revestimientos molinos SAG y Bolas Mantención

sistemas lubricación molinos Cambio piñones, ajuste PAD, tacómetros molinos

Mantención bombas pulpa y agua proceso Reparaciones de bombas Mantención

hidrociclones Reparaciones de hidrociclones Mantención celdas de flotación

Mantención molinos verticales Reparaciones de tornillos molinos verticales

Mantención celdas de columnas Mantención sistemas hidráulicos espesadores

Otras actividades espesadores Mantención Bombas GEHO Mantención

mineroducto Mantención compresores Lubricación de todos los equipos

Mantención eléctrica/instrumentación Mantención planta cal (e

xcepto bombas) Instrumentación de procesos. Accionamientos eléctricos de

motores Centro de control motores Media Tensión Motores de gran tamaño

Sistemas de control distribuido Instrumentación de monitoreo de condiciones

Sistema de control de equipos especiales (PLC o controladores dedicados).

Secadores de aire Histórico En proceso Futuro

36

ANEXO 2.- ACTIVIDADES ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD CMDIC 1)

Actividades Mecánicas Mantención de sopladores Mantención de compresores

Mantención de hidrociclones Mantención de Molinos Verticales de Remolienda y

Planta de Cal Mantención Sistemas hidráulicos de Espesadores Mantención

Bombas GEHO Mantención de todas las bombas de pulpa de la planta

Mantención de todas las bombas de agua Mantención sistemas de lubricación

molinos Mantención molinos (cambios de piñones, ajuste de PAD,

intercambiadores de calor, cambios de tacómetros). k) Mantención chancadores

de pebbles l) Lubricación de todos los equipos de la planta 2) Actividades

Eléctricas e Instrumentación a) b) c) d) e) f) g) Instrumentación de Procesos

Accionamiento eléctrico de motores Centro de Control Motores Media Tensión

Motores de Gran Tamaño Sistema de Control Distribuido Instrumentación de

monitoreo de condiciones Sistema de Control de Equipos especiales (PLC,

Controladores dedicados ) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

37

ANEXO 3.- ACTIVIDADES NO ESTRATEGICAS, RESPONSABILIDAD ABB-CMS

1) Actividades Mecánicas, eléctricas e Instrumentación a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

l) m) n) o) p) q) r) s) Alimentadores de Correas Correas transportadoras Buzones

de transferencias Sistema de Extracción

de aire Molinos SAG y Bolas (Cambio de revestimientos, paneles y reparación de

trommel) Batería de Hidrociclones (excepto los ciclones) Celdas de Flotación y de

Columnas Estanques de transferencias Espesadores (excepto el sistema motriz)

Tranque de relaves (ductos, canaletas, Drop-Pipe, Drop-box) Estanque de

almacenamiento de reactivos y concentrado Válvulas de corte, dardos, actuadores

neumáticos e hidráulicos Cañerías , ductos y canaletas Motores Centro de control

de motores Salas eléctricas Canalizaciones bandejas y cables eléctricos Equipos

eléctricos (transformadores BT, botoneras, relés, etc.) Iluminación

38

ANEXO 4.- PRINCIPALES COSTOS RELACIONADOS CON EL CASO CC

Descripción Pres.2007 MUS$ 1.997 990 1.300 194 332 62 100 249 2.800 17 617

187 17 146 7 183 1.300 18 2.778 14 33 100 52 884 33 422 45 25 12 170 14 77 50

118 Pres.2008 MUS$ 2.085 1.043 1.300 213 319 64 102 255 2.800 18 703 212 17

156 7 187 1.300 19 2.868 14 34 101 53 872 34 421 51 26 9 182 15 79 51 205

Pres.2009 MUS$ 2.185 1.066 1.300 217 326 65 104 261 2.800 18 790 238 17 159

7 191 1.300 20 2.932 14 35 103 54 891 35 430 48 26 9 191 16 81 52 217

515052014321 515052014327 515052014511 515052014535 515052014536

515052014541 515052014544 515052014548 515052014556 515052014562

515052024321 515052024327 515052024511 515052024535 515052024541

515052024548 515052024556 515052024562 515052034321 515052034541

515052034548 515052034556 515052034562 515052044321 515052044548

515052044549 515052224536 515052224548 515052224553 515052224556

515052224562 515052234321 515052234548 515052234556

Repuestos Bombas Repuestos ciclones

Contrato cambio revestimientos (4) Contrato reparación ciclones (3) Contrato

reparación correas (2) Contrato reparación eq. Elec.(1) Contrato reparación equipo

Rod.(1) Contrato rep. Instrumentación(1) Contrato Mant. mec.(1) Contrato Mant.

Iluminación (1) Repuestos Bombas Repuestos ciclones Contrato cambio

revestimientos(4) Contrato reparación ciclones (3) Contrato reparación eq.

Elec..(1) Contrato rep. Instrumentación(1) Contrato mantención mec.(1) Contrato

Mant. Iluminación (1) Repuestos Bombas Contrato reparación eq. Elec. (1)

Contrato rep. Instrumentación (1) Contrato mantención mec. (1) Contrato Mant.

Iluminación (1) Repuestos Bombas Contrato rep. Instrumentación (1) Contrato

Mant. Mineroducto (1) Contrato reparación correas (2) Contrato rep.

Instrumentación (1) Contrato sistemas hidráulicos Contrato mantención mec. (1)

Contrato Mant. Iluminación (1) Repuestos Bombas Contrato rep. Instrumentación

(1) Contrato mantención mec. (1)

Costo Repuestos (1) Tomados por FFE Minerals (2) Tomados por Tip Top (3)

Tomados por Vulco (4) Cambios Revestimientos

7.530 4.614 377 340 1.317

7.862 4.326 370 369 1.317

8.183 4.623 374 376 1.317

39

ANEXO 5.- PROGRAMA DE MANTENCION DE LOS PROCESOS. Frecuencia

Semanal Mensual C/2 meses C/5 meses Semestral C/10 meses Anual Línea 1

(hrs.) 12 72 104 Línea 2 (hrs.) 12 96 72 130 104 Línea 3 (hrs.) 12 Pebbles (hrs.)

10

En tabla se muestran las frecuencias de intervención de cada uno de los procesos

con sus tiempos de detención del equipo. Estos tiempos se han estandarizado en

los últimos cuatro años.

40

ANEXO 6.- EJERCICIO DE CLIENTES Cliente Ger

ente Plantas Conc. Collahuasi Objetivo Producir cobre Servicio Contacto Producto

Mantención de Gerente los equipos Plantas Unidad de Frecuencia Medida KPI´s

Permanente Mant. Criterio de Satisfacción Confiabilidad Cumplimient En el o de

KPI´s proceso Valor

Escuchar a los clientes Intereses Quiebres 1.- La confiabilidad en el proceso, es

decir, que haya alta disponibilidad de los equipos, que se reduzcan las

detenciones no programadas es la prioridad. 1.- Que se tengan indicadores de

mantención muy elevados (óptimos), esto podría llevar a que el cliente sea reacio

a ser partícipe de una externalización. 2.- Que los actuales contratos de prestación

de servicios no tenga satisfecho al cliente. 1.- En la mente del cliente está el

paradigma que gente propia realiza el trabajo mejor que un tercero. 2. - También

está la tendencia a buscar lo tradicional, es decir empresas de servicios ya

probadas y con bajos índices de frecuencia de accidentes. 1.- El trabajo de

mantener los equipos siempre se ha realizado con personal propio, y es la mejor

manera de hacerlo dado que el personal está más comprometido (camiseta) 2.-

Las empresas contratistas son muy caras, nuestro presupuesto se va a

incrementar considerablemente. La historia dice que los trabajos se han realizado

con personal propio o en algunos casos con una combinación de personal propio

con colaboración de empresas de servicios, es decir, trabajan con el estilo

tradicional.

Preocupaciones Discursos

Prácticas

41

ANEXO 7.- EJERCICIO DE PROVEEDORES Proveedor Empresa servicios

mantención mecánica Representante de bombas y ciclones en chil

e Empresa especialista en reparación de correas transportadoras Empresa

especialista en servicios eléctricos e instrumentación Maestranzas/fu ndiciones

Objetivo Cambiar revestimientos a los molinos, realizar mantenciones

Abastecimiento de repuestos y reparaciones Reparar/cambiar las correas

transportadoras Atender fallas eléctricas, prevenirlas, programar trabajos Reparar,

fabricar, eventuales manos obras Servicio Producto Personal inciertos resultados

Unidad de Medida con Gerente de la Tiempo empresa Contacto Frecuencia

Mensual Valor Criterio de Satisfacción

Confiabili Calidad, dad seguridad

Repuestos de bombas y ciclones Personal experto

Gerente zonal Gerente zonal Tiempo

Permanente Permanente

Confiabili Cumplimient dad o Confiabili Calidad, dad seguridad

Personal experto

Gerente zonal

Tiempo

Permanente

Confiabili Calidad, dad seguridad

Elementos reparados, mano obra,

Gerente zonal

Tiempo

Permanente

Confiabili Calidad, dad seguridad

42

ANEXO 8.- GESTION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS

Objetivos Cumplir los tiempos establecidos Trabajar sin accidentes Resolver

problemas complejos Prevenir fallas FCE Capacidad de acción de los

trabajadores, cumplir con los tiempos en cambios revestimientos en los molinos,

realizar todas las otras mantenciones en dentro de esos mismos tiempos Altos

índices de accidentabilidad Métrica KPI´s Responsable Supervisor directo,

administrador empresa contratista Autocontrol, asegurar buenas acciones y

condiciones de trabajo Supervisor directo, administrador de empresas contratistas

Jefe de Planificación de CMDIC y

empresa contratista Supervisor directo de CMDIC y empresa contratista

Supervisor directo CMDIC y empresa contratista Meta Cumplir con disponibilidad

Índices de frecuencia Solución al problema Detenciones no programadas Tiempo

Cero accidente

Conocimientos técnicos de los trabajadores, alta especialización, alta experiencia

en los trabajos. Buen equipo de inspectores

Conocimiento técnicos de todos los equipos Cero detenciones no programadas

Cero reclamos

Ágil reacción Capacidad de atención al cliente ante solicitudes de emergencia

Costos dentro Realizar mantenciones con costos muy del elevados

presupuesto

Presupuesto

Cumplir el presupuesto

43

ANEXO 9.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS CORREAS

TRANSPORTADORAS Actividad Cambio polea motriz Cambio polea de cola

Cambio de poleas deflectoras Cambio de placas guiadoras Cambio de guarderas

Cambio de polines Cambio ruedas de desvío Mantención electroimanes

Mantención Raspadores Cambio acoplamientos hidráulicos Cambios/repar

aciones de cinta Externos SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Situación Actual ABB-

CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS ABB-CMS

ABB-CMS ABB-CMS TIP TOP Riesgo Asociado Malas coordinaciones,

accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal

Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones,

accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal

Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal Malas coordinaciones,

accidentes, exceso personal Malas coordinaciones, accidentes, exceso personal

Malas coordinaciones,

accidentes, exceso personal Que quede mal realizado el trabajo Malas

reparaciones, se necesita alta especialización Consecuencias Afecta KPI,

reducción de la producción. Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI,

reducción de la producción Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI,

reducción de la producción Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI,

reducción de la producción Afecta KPI, reducción de la producción Suciedad

Afecta KPI, reducción de la producción Afecta KPI Afecta KPI, reducción de la

producción Recome ndación TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP

TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP TIP TOP

44

ANEXO 10.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN BOMBAS Y

CICLONES. Actividad Bombas bajo molinos Bombas del área flotación Bombas de

agua procesos Bombas mineroducto Externos SI SI SI Situación Actual CMDIC

CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Al ocupar personal propio se descuidan otras

actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal propio se

descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista Al ocupar personal

propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un especialista. Trabajo mal

hecho, tiempos sobre el estándar. Consecuencias Reduce la producción Reduce

la producción Reduce agua necesaria para el proceso, lo que trae finalmente

reducción en la producción Reduce la producción, un problema grave pone en

peligro la continuidad de la compañía. Son los equipos más críticos de la minera.

Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves en la flotación

Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves

en la flotación Recomen dación VULCO VULCO VULCO

NO

CMDIC

CMDIC

Baterías Ciclones Molienda Batería Ciclones Remolienda

SI SI

CMDIC CMDIC

Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo de un

especialista Al ocupar personal propio se descuidan otras actividades, disponiendo

de un especialista

VULCO VULCO

45

ANEXO 11.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS EN LOS

MOLINOS. Actividad Cambio de revestimientos Cambios de piñones Ajustes de

PAD Externos SI Situación Actual ABB-CMS Riesgo Asociado Trabajo mal hecho,

tiempos sobre el estándar. Alto riesgo de accidentes de alto potencial Trabajo de

alta criticidad. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho,

tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar.

Consecuencias Reduce la producción, Recomen dación Elinte

NO NO

CMDIC CMDIC

Reduce la producción Reduce agua necesaria para el proceso, lo que trae

finalmente reducción en la producción Reduce la producción, un problema grave

pone en peligro la continuidad de la compañía. Son los equipos más críticos de la

minera. Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves en la

flotación Reduce la producción, afecta la granulometría, efecto graves en la

flotación

CMDIC CMDIC

Mantención sistemas de lubricación Cambio descansos Mantención sistemas de

frenos

NO

CMDIC

CMDIC

NO NO

CMDIC CMDIC

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre

el estándar.

CMDIC CMDIC

46

ANEXO 12.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES MECANICAS OTROS

EQUIPOS EST

RATEGICOS. Actividad Mantención de sopladores Mantención de compresores

Mantención de Molinos Verticales de Remolienda y Planta de Cal Mantención

Sistemas hidráulicos de Espesadores Mantención chancadores de pebbles

Mantención sistemas hidráulicos feeders Externos NO NO NO Situación Actual

CMDIC CMDIC CMDIC Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el

estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho,

tiempos sobre el estándar. Consecuencias Afecta la producción Afecta la

producción Afecta la producción Recomen dación CMDIC CMDIC CMDIC

NO

CMDIC

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar.

Afecta la producción

CMDIC

NO

CMDIC

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre

el estándar.

Afecta la producción

CMDIC

NO

CMDIC

Afecta la producción

CMDIC

47

ANEXO 13.- MATRIZ DE RIESGOS ACTIVIDADES ELECTRICAS /

INSTRUMENTACIÓN. Actividad Instrumentación de Procesos Accionamiento

eléctrico de motores CCM Media tensión Motores de Gran Tamaño Sistema de

Control Distribuido Instrumentación de monitoreo de condiciones Sistema de

Control de Equipos especiales Externos SI SI Situación Actual CMDIC CMDIC

Riesgo Asociado Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal

hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar.

Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre

el estándar. Trabajo mal hecho, tiempos sobre el estándar. Trabajo mal hecho,

tiempos sobre el estándar. Consecuencias Afecta la producción Afecta la

producción Recomend aci

ón ABB-CMS ABB-CMS

NO NO SI SI

CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC

Afecta la producción Afecta la producción Afecta la producción Afecta la

producción

CMDIC CMDIC ABB-CMS ABB-CMS

SI

CMDIC

Afecta la producción

ABB-CMS

48

ANEXO 14.- INIDICADORES DE DESEMPEÑO DE MANTENCIÓN

INDICADORES 1.- Disponibilidad Mecánica/Eléctrica 2.- Porcentaje de

Mantención Programada, del tiempo total de mantención 3.- Porcentaje de horas

de Mantención, del tiempo Total 4.- Cumplimiento Mantención Preventiva 5.-

Razón Horas Mantención ABREV . DME FORMULA Disponibilidad del equipo

considerando sólo las razones de detención por mantención mecánica, eléctrica o

de instrumentación, ya sean programadas o no programadas. Representa cuanto

del tiempo total directo de mantención, estuvo detenido en forma programada, por

razones de mantención. Representa cuanto del tiempo total del equipo, estuvo

detenido por causas directas de mantención, ya sean programas o no

programadas, PM, SM y BM Número de PM terminadas completamente dentro del

intervalo especificado con una desviación máxima de + 10% del menor intervalo

(horómetro actual menos horómetro servicio previo + 10% intervalo del servicio.)

Total horas equipo indisponible comparado con las horas de operación del equipo.

Tiempo indisponible incluye mantención no planeada y planeada. Mide tiempo

promedio de operación de un equipo entre todos los eventos de falla, sin incluir

lubricación ni inspecciones. Incluye eventos asociados a fallas (BM) y otros

mantención (AC)

T − PM − SM − BM T PM + SM PM + SM + BM

MPM

MPT

PM + SM + BM T N °MPCompletadas N °MPP

laneadas

CMP

RHM

M O

O BM + AC (enEventos)

6.- Tiempo Medio Entre Fallas

TMEF

49

INDICADORES 7.- Tiempo Medio Entre todas las Detenciones

ABREV . TMED

FORMULA Mide tiempo promedio de operación de un equipo entre todos los

eventos de detención del equipo incluyendo programado y no programado.

O TotalDetenciones (En eventos) UPM BM + AC (En eventos)

8.- Tiempo Medio para reparar

TMPR

Mide tiempo medio de reparación de un equipo para detenciones imprevistas

(fallas BM + accidentes AC, ambos medidos en cantidad de eventos)

50

ANEXO 15.- CONVENIO DE DESEMPEÑO DE MANTENCIÓN Objetivos

Estratégicos Perspectiva Financiera Costo repuestos aplicados CONVENIO DE

DESEMPEÑO Pond % Métrica Indicador Variación (Gasto de Materiales y

Repuestos / Presupuesto de Materiales Variación (Gasto de HH Adicionales /

Presupuesto de HH Adicionales) Disponibilidad de Presupuesto Tiempo Medio

Entre Fallas (MTBF) Disponibilidad de Presupuesto Desarrollo Plan de

Aseguramiento y Control de Calidad Indicadores según Convenio de Desempeño

Lesionados CTP + STP, Incidentes ambientales Variación (Horas Mantención

Planificada Real / Horas Mantención Planificada de META ANUAL Inferior Logro

Superi or

Costo HH adicionales Proceso Interno de Negocio Disponibilidad anual planta

Confiabilidad anual planta Disponibilidad anual planta pebbles Aseguramiento y

control calidad Certificación ISO 14001 N° lesionados CTP + STP Cumplimiento

ambiental Perspectiva del cliente Cumplimiento planificación

51

Presupuesto) Reducción de imprevistos Aprendizaje y crecimiento Capacitación

Matriz de m

ejoramiento continuo Variación (Horas Imprevistos Real / Forecast de Imprevistos

) HH Capacitación realizada / HH Capacitación programada N° Compromisos

cumplidos / N° Compromisos programados

52

ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC Área Actividad

Alimentadores a correas Correas alimentación Molinos SAG Buzones Cambio

Revestimientos Molinos SAG Cambio Revestimientos Molinos Bolas Trabajos en

cuba y equipos de sistema clasificación Actividades apoyo

eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas mecánicas Actividades

estratégicas eléctricas/instrumentación Actividades celdas flotación Cajones

finales Molinos Verticales Bombas e hidrociclones Actividades apoyo

eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas mecánicas Actividades

estratégicas eléctricas/instrumentación Espesadores Bombas Actividades apoyo

eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas mecánicas Actividades

estratégicas eléctricas/instrumentación Bombas GEHO Línea de transporte de

concentrado Actividades apoyo eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas

eléctricas/instrumentación ¿Quien? Tip Top Tip Top Tip Top Elinte Elinte Vulco

ABB CMDIC CMDIC Vulco Vulco CMDIC Vulco ABB CMDIC CMDIC Vulco Vulco

ABB CMDIC CMDIC CMDIC CMDIC ABB CMDIC Costos directo Costos indirectos

Administrativos

Molienda

Flotación

Relaves

Mineroducto

53

ANEXO 16.- MATRIZ DE MODELO DE COSTEO ABC (continuación) Área

Actividad Correas transportadoras Buzones Chancadores Harneros Actividades

apoyo eléctrico/instrumentación Actividades estratégicas

eléctricas/instrumentación ¿Quien? Tip Top Tip Top CMDIC Tip Top ABB CMDIC

Costos directo Costos indirectos Administrativos

Planta de Pebbles

54