mantenimiento preventivo
TRANSCRIPT
LOS IMPACTOS DEL ENTORNO SOBRE LA EMPRESA
Incremento exponencial de la competitividad
Disminución del ciclo de vida del producto. Necesidad de flexibilidad del proceso.
La “excelencia” en el servicio, como norma. Calidad Plazos Información
Necesidad de liderazgo autentico asociados a métodos de gestión.
Fabricación sincronizada que elimine recursos ociosos ( stock ).
PERMEABILIDAD DEL ENTORNO
MEDIO AMBIENTE
SISTEMA DE LA EMPRESA
GOBIERNO
SISTEMA LEGAL
OTROS PAISES
OTRAS EMPRESASCLIENTES
SOCIEDAD EN GENERAL
MEMBRANA PERMEABLE
FACTORES DERIVADOS DE UNA AUTOMATIZACIÓN EXTENSIVA Y CRECIENTE QUE AFECTAN AL MANTENIMIENTO
Mayor polivalencia y nivel de las personas empleadas en la función.
Mayor riesgo del efecto de una parada. Al tratarse de líneas de flujo de producción y sistemas integrados.
Necesidad de una formación continuada, tanto en aspectos tecnológicos como de gestión.
Interdependencia departamental creciente, buscando una mejora continua que cada vez es mas difícil.
ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO
Deficiente definición de objetivos integradores para el departamento.
Escaso nivel tecnológico, de gestión y planificación.
Estructura organizativa monolítica.
Falta de información tecnológica económica a un nivel operativo suficiente.
Orientación a la reparación, con poca aportación de “valor añadido” a la empresa. Como consecuencia, sensación permanente de no llegar a resolver los problemas de origen corriente.
DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.
Eficacia parcial de la función de ingeniería de proceso y falta de dominio del proceso.
Obsolencia apresurada del parque y entrada prematura en la zona de “envejecimiento”, con disminución exponencial de la fiabilidad del equipo.
Conflictos permanentes producción mantenimiento.
DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.
Escaso nivel preventivo ( sólo prácticas de tipo rutinario ).
Ausencia de política económica coherente para la función.
Mezcla en la gestión del departamento de tareas triviales con problemas complejos.
Dificultades para articular medidas de mejora continua en la empresa, que necesitan un umbral mínimo de organización.
LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO SE PRESENTA EN CUATRO PERIODOS
Ejecución sin planificación y sin control ( período de 1914 a 1930 ).
Ejecución con planificación y sin control ( período de 1930 a 1950 ).
Ejecución con planificación y con control ( a partir de 1950 ).
Ejecución con planificación, control y calidad ( a partir de 1988 )
EVOLUCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LAS FUNCIONES DE MANTENIMIENTO
Primera generación
• Repara en caso de Averia
La segunda generación :
• Mayor disponibilidad de La maquinaria.• Mayor duración de los Equipos. • Costos bajos.
La tercera genracion :
• Mayor disponibilidad y Fiabilidad.• Mayor seguridad. • Mejor calidad del Producto.• No deteriorar el medio Ambiente.• Mayor duración de los Equipos.• Mayor contención de los Costos.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
CAMBIOS ORIGINADOS POR LA NUEVA INVESTIGACIÓN
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Primera Generación Segunda Generación
Terce
ra G
enera
ción
NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
Técnicas de “ monitoreo de la condición ”.
Sistemas expertos.
Modos de fallos y análisis de los efectos.
Fiabilidad y mantenibilidad.
Etc.
NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Benchmarking. Mantención productiva total ( TPM ). Mantención centrada en la confiabilidad. Outsourcing Reingeniería. Mejoramiento continuo. Jut in time. Planeamiento estratégico. Sistemas de mantenimiento
computarizado.
El área de instalación puede a su vez ser subdividida en las siguientes sub - funciones, según el ciclo de vida de un equipo maquinaria.
Planeamiento, diseño. Compra Instalación, puesta en servicio. Mantenimiento. Desmonte y deshecho.
EL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO
Materias primas
Producto( Bien )
ProcesosIndustriales
Función Mantención:Asegurar la Continuidad deLos procesos Industriales.
PlantaFísica
Instalaciones
Equipos
Maquinarias
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO
“ Asegurar que la planta física este
en condiciones tales que las fallas
imprevistas sean mínimas y que la
economía, seguridad y eficiencia
sean máximas. ”
Soluciones generales.
Costo ( Perdida ProducciónMas costoMantención )
Tiempo
Deterioro
Costo falla
Costo
Mayor costoSi se hubieraEsperado la Ocurrencia
Falla ( el equipo no Puede funcionar )
Aparece la anormalidad( Es posible detectarla )
AnormalidadNormalidad
Realización de trabajo
SOLUCIONES GENERALES DEL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO
• COMO EVITAR LA FALLA.
COMO SE DESCUBRE LA ANOMALIA
INSPECCION PARA DECTECTAR ANOMALIAS O AJUSTE DE PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.
FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA SOLUCION GENERAL DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO.
INSPECCIÓN PARA DETERMINAR ANOMALÍAS O AJUSTE DE PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.
Tiempo
Estado
Punto en que el falloEmpieza a producirse ( No necesariamente Relacionada con la edad.
El punto en quePodemos comprobarQue esta fallando( Fallo potencial )
El punto en queFalla ( falloFuncional ).
P
.
.
IntervaloP - F
F
.
FALLOS NO ASOCIADOS CON EL ENVEJECIMIENTO
SEGÚN INSTITUCIONES, TALES COMO :
Deutsches institut für normung (din). Schweizerische normen - vereinigung (snv). British standars institute (bsi). Association francaise de normalisation (afnor).
A.- Mantenimiento : Termino general para todas las medidas que son necesarias para conservar o restaurar el estado deseado (capacidad de funcionamiento) de equipos, máquinas, herramientas, etc., Así como las medidas para determinar y juzgar el estado actual.
B.- Servicio : Medidas para conservar el estado deseado.
El servicio se lleva a cabo para evitar fallas prematuras y para prolongar la vida útil, incluye las actividades siguientes :
Limpieza.
Conservación.
Lubricación.
Reabastecimiento de materiales auxiliares y piezas menores.
Reajustes.
C.- Inspección : Medidas para determinar y juzgar el estado actual.
Las inspecciones tienen como propósito identificar la necesidad de reparación con suficiente anticipación para permitir que se planee y prepare su ejecución, así como para evitar daños consecuenciales :
La condición real de un objeto a mantener puede determinarse :
Directa o indirecta. Cualitativa o cuantitativa. Continua o discontinuamente. Por medio de instrumentos o sin ellos.
D.- Reparación :
Medidas para restaurar el estado deseado
• Reparaciones a intervalos regulares.
Son de reparaciones llevadas a cabo al
término de un lapso prefijado, sin
determinar el estado actual de
antemano ( el intervalo puede ser
según calendario, horas de servicio, de
producción etc.)
• Reparaciones necesarias por daños .
Son reparaciones llevadas a cabo cuando se
detectan daños ocurridos o cuando se
anticipa la ocurrencia de una falla antes de
que corresponda efectuar la inspección
siguiente.
• Reparaciones necesarias por falla
Son reparaciones llevadas a cabo
después de una interrupción no intencional,
aunque - posiblemente
prevista - de la capacidad para realizar
determinada función.
E.- Mantenimiento programado :E.- Mantenimiento programado :
Medidas realizadas al termino de un intervalo prefijado de tiempo, según el plan de mantenimiento :
Dichas medidas incluyen :
• Servicio
• Inspección
• Reparación a intervalos regulares..
F.- Mantenimiento por estado.
Medidas realizadas basándose en un estado actual determinado, que representa una desviación inaceptable del estado deseado. Incluye :
Reparaciones necesarias por daño, y como caso límite.
Reparaciones necesarias por falla.
G.- Mantenimiento Planeable.
Todas las medidas programadas de
mantenimiento, así como las reparaciones
necesarias por la condición del equipo que
sean preparadas según el tiempo requerido, la
naturaleza y extensión del trabajo, es decir,
planeadas a fin de restablecer la óptima
capacidad para realizar determinada función.
H.-H.- Mantenimiento no PlaneableMantenimiento no Planeable
Reparaciones que no estaban previstas
y que en vista de su urgencia, deben ser
llevadas a termino inmediatamente
después de identificar la deficiencia.
DEFINICIÓN DE PM
El mantenimiento preventivo es un sistema
de actividades predefinidas y repetitivas de
mantenimiento ( a cargo de mantenimiento
o de otro personal ), destinado a evitar o
reducir fallas en los equipos ( y otros
tiempos muertos ), a mejorar la confiabilidad
de los equipos y la calidad de producción.
TIPOS DE PM
PM de rutina ( y altamente repetitivo ).
PM global.
Reacondicionamiento de los equipos ( reconstrucciones ).
EL PM DE RUTINA ES LA FORMA SISTEMÁTICA DE HACER :
Limpieza. Lubricación. Inspección. Pruebas. Ajustes, aprietes. Reemplazo de piezas o componentes. Servicio técnico. Reparaciones menores.
Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación.
• Es corto ( apenas unos minutos al día ).
• Los operadores pueden participar en el PM de rutina.
EL PM GLOBAL GENERALMENTE INVOLUCRA :
Desmantelamiento parcial del equipo.
Reemplazo de piezas y componentes.
Empleo de diversas herramientas.
Mayor nivel de habilidad.
Mucho mas tiempo que el PM de rutina.
Tiempo muerto programador de los equipos.
Participación del planificador.
REACONDICIONAR EQUIPOS ( RECONSTRUIR )
Usualmente involucra :
Retirarlos del lugar de producción ( de ser posible ).
Desmantelamiento total del equipo.
Mejoramiento del equipo.
Reemplazo de muchas piezas.
Alto nivel de habilidad.
Participación del proveedor.
Recalibración y funcionamiento de prueba.
Gran cantidad de tiempo.
Reinstalación en el lugar de producción.
COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM APROPIADO PARA SU PLANTA
Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, perdidas de los equipos), determine que tareas de pm debería estar realizando.
Determine los requisitos de tiempo de pm para cada maquina y luego apliquelos a toda la planta ( incluyendo los costos ).
¿ Puede venderle ese resultado a la gerencia ? Probablemente no.
Determine que 20 % de los problemas de los equipos ocasionan ( típicamente ) el 80 % de las perdidas de tiempo ( no solo el tiempo muerto ).
Aplique la regla 20/80.
Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de pm ( esto tendrá una gran influencia en su sistema de pm ).
Determine que están haciendo ahora los contratistas ( si los hay ), y que podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos )
Comience por equipos pequeños ( de importancia critica 1, quizás 2 ), y realice correctamente las tareas básicas.
Comience por los equipos ( o actividades ) que generen el mayor ROI.
Informe sobre los resultados ( beneficios ) de PM a la gerencia y al área de operaciones para contar con un apoyo continuo.
Ni siquiera intente comenzar con un sistema de pm si no cuenta con el compromiso de la gerencia de implementarlo durante 1 año ( presente un buen ejemplo y un buen plan ).
DEFINICION DE PM
El Mantenimiento Preventivo es un Sistema de actividades predefinidas y repetidas de mantenimiento (a cargo de mantenimiento o de otro personal) destinado a evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos), a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad e producción.
TIPOS DE PM
•1. PM de rutina (y altamente repetitivo)
•2. PM Global
•3. Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)
El PM de Rutina es la forma sistemática de hacer: · Limpieza· Lubricación· Inspección· Pruebas· Ajustes, aprietes· Reemplazo de piezas o componentes· Servicio Técnico y· Reparaciones menores Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación.
- Es corto (apenas unos minutos al día)
- Los operadores pueden participar en el PM de Rutina
El PM Global generalmente involucra:
• Desmentimiento parcial del equipo
• Reemplazo de piezas y componentes
• Empleo de diversas herramientas
• Mayor nivel de habilidad
• Mucho más tiempo que el PM de Rutina
• Tiempo muerto programado de los equipos
• Participación del planificador
Reacondicionar equipos (reconstruir) usualmente involucra:
• Retirarlos del lugar de producción (de ser posible)
• Desmantelamiento total del equipo
• Mejoramiento del equipo
• Reemplazo de muchas piezas
• Alto nivel de habilidad
• Participación del proveedor
• Recalibración y funcionamiento de prueba
• Gran cantidad de tiempo
• Reinstalación en el lugar de producción
SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA
El sistema de importancia crítica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar.
El nivel de importancia lo determina el área de operaciones; y el departamento de mantenimiento y la gerencia determinarán la clasificación de prioridades para PM y PDM.
IMPORTANCIA CRITICA 1:
Un equipo que no debe fallar. Si ese equipo falla, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción, y ello ocasionaría una gran pérdida económica.
Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderas, grúas, elevadores, montacargas.
Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales (aceite, derramamiento de productos químicos, etc.)
IMPORTANCIA CRITICA 2:
Un equipo que no debería fallar continúa siendo un equipo importante, pero una avería en esa máquina no tendrá un fuerte impacto en la planta (equipo redundante disponible; una avería de poca duración tiene poco impacto sobre la producción)
IMPORTANCIA CRITICA 3:
Todo el resto.
Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.
¿POR QUÉ UN SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA?
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de PM, no logran efectuar todas las actividades de PM todo el tiempo.
Un sistema de importancia crítica le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de PM, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las actividades de PM.
META:
100% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 1
90% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 2
80% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 3
PM BASADO EN EL OPERADOR
Muchas tareas de PM tales como:
Limpieza
Inspecciones
Ajustes
Lubricación
Etc.
La participación del operador en las actividades de PM le permitirá realizar el doble de PM, con muy poco costo adicional.
LA PREGUNTA ES:
•¿Los operadores desearán participar? (motivación)
•¿Cómo puede usted superar las barreras tradicionales que existen entre las áreas de mantenimiento y operaciones? (Historia)
•¿Cuánta capacitación requerirán los operadores?(capacitación)
•Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad? (seguridad)
•¿Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de PM? (Disponibilidad)
COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM APROPIADO PARA SU PLANTA
•Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas de los equipos), determine qué tareas de PM debería estar realizando.
•Determine los requerimientos de tiempo de PM para cada máquina y luego aplíquelos a toda la planta (Incluyendo los costos).
•¿Puede venderle ese resultado a la gerencia? Probablemente no.
•Determine qué 20% de los problemas de los equipos ocasionan (típicamente) el 80% de las pérdidas de tiempo (no sólo el tiempo muerto)
•Aplique la regla 20/80!
• Determine si el operador puede participar realizando
TY áreas menores de PM (esto tendrá una gran
influencia en su sistema de PM).
• Determine qué están haciendo ahora los
contratistas (si los hay), y qué podrían hacer en el
futuro (evalúe el impacto sobre los costos).
• Comience por equipos pequeños (de importancia
crítica 1, quizás 2) y realice correctamente las tareas
básicas.
• Comience por los equipos (o actividades) que
generen el mayor rol.
•Informe sobre los resultados (beneficios) de PM a la
Gerencia y al área de operaciones para contar con un
apoyo continuo.
• Ni siquiera intente comenzar con un sistema de PM
si no cuenta con el compromiso de la Gerencia de
implementarlo durante 1 año (presente un buen
ejemplo y un buen plan).
ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE PM
1. 1. ORGANIZACIÓN
A. IDEAL
-TAREAS SIMPLES-CORTAS-DE RUTINA-REPETITIVAS-DIARIAS
-TAREAS COMPLEJAS-MAS LARGAS-DE RUTINA-REPETITIVAS-SEMANALES
PM
OPERARIOS MANTENIMIENTO
DENTRO DEL AREA DE MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO DEMANTENIMIENTO
PLANEAMIENTOY
PROGRAMACION
MEC ELEC ETC PM
GRUPOS DE PM DEDICADOS Y ESPECIALIZADOS
DOTACION DE PERSONAL
• Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de PM para el área de mantenimiento.
• Súmele el tiempo de traslado y las tolerancias
(15%).
• Divida el total por 2.000 horas (o por sus horas de
trabajo anuales)
• El resultado equivaldrá a su dotación de personal
planificada de PM (Mantenimiento).
• Agregue el supervisor de PM, si el tamaño del
grupo así lo requiere.
• Agregue el planificador/programador de PM, de ser
necesario.
• Generalmente, el PM basado en el operador se
puede incluir dentro de las actividades habituales, sin
necesidad de agregar personal.
COMO ESTABLECER LOS REQUISITOS DE PM PARA SUS EQUIPOS.
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de PM.
Existen algunos buenos aportes de datos que le permitirán aproximarse bastante al PM que necesita el equipo.
APORTE DE DATOS
1. FABRICANTE DEL EQUIPO.
Es su mejor fuente de información sobre PM. El fabricante es quien mejor sabe qué debe hacerse para mantener su equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Si las recomendaciones sobre PM no vienen con su equipo (o si ya no las tiene o nunca las tuvo), solicítelas.
Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de PM, efectuadas con demasiada frecuencia.
2. MANTENIMIENTO:
Debido a su experiencia, su personal de mantenimiento por lo general tiene una idea bastante clara de qué tareas de PM se deben realizar y con qué frecuencia.
3. OPERADORES
No Ignore la información que le suministren los operadores! Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general, saben qué se debe hacer para que siga funcionando.
Si permite que los operadores se involucren en la determinación de los requisitos de PM, mejorará su motivación cuando les pida que participen en la ejecución de las tareas de PM.
4. INGENIERIA
Por lo general, se requiere el útil aporte de los Ingenieros, en especial en cuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando el PM va a combinarse con el PDM.
5. RESULTADOS DEL ANALISIS DE CONDICION DE LOS EQUIPOS.
La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de PM (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).
METODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE PM
Utilice los seis items tratados y en una reunión de equipo entre todas las partes involucradas, determine los requisitos de PM para cada equipo.
Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de PM de acuerdo a los resultados obtenidos.
LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Quizás sea la actividad de PM más sencilla y económica, pero la más efectiva.
Determine qué hay que limpiar, con qué frecuencia, qué materiales y herramientas emplear y quién lo hará.
Obtenga consentimiento (en especial si participan los operadores) e imponga disciplina.
Determine toda capacitación requerida para el operador; planifíquela y llévela a cabo.
Por lo general, la limpieza a intervalos prolongados (semanal/mensual) la realiza el personal de mantenimiento, como parte de un PM global/inspección de los equipos.
LUBRICACION
Después de la limpieza, ésta es la segunda actividad más fácil de PM, pero con frecuencia ¡No se le da la debida importancia!
Al igual que con la limpieza, determine qué se debe lubricar, con qué frecuencia, qué lubricantes usar, y quién lo hará.
Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite), indicadores (presión del aceite, temperatura del aceite o del componente), contadores de horas u odometros (grados de uso del equipo), etc.
Determine un sistema sencillo de identificar, como por ejemplo un código de colores o el empleo de conexiones no intercambiables (desde el tambos hasta los recipientes y desde los recipientes hasta el tambor).
METODO DE LUBRICACION
1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección)
Falla con frecuencia, por tratarse de una responsabilidad compartida (los operadores solicitan, mantenimiento lubrica). Muchas veces es demasiado tarde (los operadores no le prestan atención hasta que el equipo “echa humo”, se recalienta o se para; las inspecciones son tardías o inexistentes.
2. Rutas de Lubricación.
¡Método altamente recomendado! Una persona a cargo (normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y herramientas necesarias, revisa en serie todas las máquinas, de acuerdo a la programación de la ruta, efectúa toda la lubricación necesaria y lleva registros. Método económico y eficaz, con una responsabilidad clara.
3. A CARGO DE LOS OPERADORES
Método excelente e incluso menos costoso (no hay tiempo de traslado, no hay esperas)
Pero los operadores deben querer hacerlo (motivación), deben saber cómo hacerlo (método y capacitación), y se les debe dar tiempo para efectuar la inspección y la lubricación.
Un excelente enfoque para emplear en el TPM, donde los operadores son “propietarios de los equipos”.
La disciplina será importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve un registro.
Debe establecerse cuidadosamente un método logístico (distribución y almacenamiento de lubricantes)
INSPECCION DE EQUIPOS
1. Cuanto más importante es el equipo (importancia crítica), más y mejor se lo deberá inspeccionar.
2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero, supervisor).
3. Existen dos tipos básicos de inspecciones.
a) El uso de los sentidos (vista, oido, olfato, tacto).
b) El empleo de herramientas e instrumentos.
4. El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso:
a) Vista: suciedad, herradumbre, falta de lubricación, bajo nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala alineación, items de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por ejemplo protectores), pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido eléctrico deshilachados, acumulación de virutas o briznas metálicas, indicadores o medidores descompuestos, lectura normal de indicadores o medidores, lámparas indicadoras faltantes o rotas, acumulación de restos de piezas o productos, en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores, problemas en la calidad del producto y mucho, mucho más.
b) Oido: exceso de ruido, chirridos y golpeteos, pérdidas neumáticas (aire), sonidos extraños, sonidos adicionales (que indican que alto ha cambiado), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, R.P.M.) y mucho más.
c) Olfato: fricción (componente funcionando en seco), excesivo calor (lubricación, aislación eléctrica) rotura de productos (líquidos) y otros.
d) Tacto: Exceso de vibración (cojinetes, motores, ventiladores, cajas de engranajes, correas en V, componentes giratorios, etc.), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, terminación de la superficie y más
5. Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en su programa de PM.
6. Empleo de herramientas e instrumentos:
Por lo general, el mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspección en el PM (a diferencia del PDM.) Verifique que la alineación (empalmes), mida el desgaste de componentes, pruebe los circuitos eléctricos y electrónicos, mida la temperatura, chequee la tensión de los sujetadores (llave de torsión), efectúe una prueba diagnóstica general, etc.
7. Reemplace las herramientas o los instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar, emplee un termómetro permanente o dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura.
8. Desarrolle listas de verificación de inspección y determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de PM Global o con rutinas de mantenimiento predictivo (PDM)
AJUSTES DE LOS EQUIPOS
•En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos, documéntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se realizan adecuándose al capricho de un operador.
• Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lectura, tales como el desgaste de un componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presión, mediciones/tolerancias del producto (piezas), análisis del producto (composición, como por ejemplo en la fabricación de acero, de productos químicos, etc.), calidad del producto, etc.
• La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las necesidades de mejoramiento de un equipo.
ACTIVIDADES DE SERVICIO
• Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes, combustible, líquidos refrigerantes, etc.).
• Sin embargo, muy frecuentemente, las “Tareas de Servicio” en realidad implican realizar una cantidad de actividades sencillas de PM relacionadas con la reposición de materiales de consumo, como por ejemplo, en la “estación de servicio” para automóviles.
-Se repone combustible
-Se limpia el parabrisas (o se lava un automóvil)
-Se verifica (y repone) el aceite del motor.
-Se controla la presión de los neumáticos.
OTRAS ACTIVIDADES DE PM
No se limite a las actividades de PM “Tradicionales” ya tratadas.
En su reunión de equipo, al analizar las seis fuentes de aportes de datos, pueden llegar a surgir otras, actividades de PM “no convencionales”.
Aplique la “Prueba de ROI” (esfuerzo versus beneficio) e inclúyala en su programa de PM.
PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO
•Propósito
•Estimación del Trabajo
•Aplicación de Datos
•Registros del Equipo
•Información de Material e Inventario
PROPOSITO DE LA PLANIFICACION
•Eliminar retrasos (en el trabajo)
•Eliminar interrupciones del trabajo
•Eliminar viajes adicionales
•Mejorar el control de los materiales
•Mejorar la coordinación
•Mejorar la calidad
•Asegurar el término del trabajo
•Eliminar preguntas
PROPOSITO DE LA PLANIFICACION
• Asegurar que se utiliza el mejor método
• Reducir la sobredotación de personal
• Simplificar la supervisión
• Disminuir la improvisación
• Establecer metas de rendimiento
• Más
PLANIFICACION DEL MATENIMIENTO
IDENTIFICAR
Mejor Método
•Herramientas
•Repuestos
•Dotación de Personal
•Tiempo Requerido
•Coordinación
ESENCIAL PARA LA PLANIFICACION EFECTIVA
•Identificar Requerimientos
• Dotación de Personal
•Material/Equipo
•Herramientas, etc.
• Preparar Instrucciones Escritas en la Orden de Trabajo
• Visitas de Observación
•Repuestos y Materiales Requeridos
•Repuestos Disponibles y Organizados
•Plan de Trabajo incluye
•Descripción del trabajo
•Equipo Especial
•Material con números de piezas
•Bosquejos, planos
•Oficina bien organizada (Planificador/Analista)
¿QUÉ SON LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?
El tiempo que Debería tomar el término de un Trabajo
1. Bajo condiciones de trabajo promedio
2. Con un trabajador calificaco
3. Empleando un método razonable
4. Experimentando retrasos normales
5. Bajo condiciones de procedimientos locales:
• Temperatura extrema
• Distancia de Recorrido
• Ubicación de almacenes
ESTIMACIONES DEL TRABAJO
(Proceso para establecer el Tiempo Estimado Total)
Estimación del trabajo (Tiempo en el Lugar de Trabajo)
+Preparación del Trabajo (de la Tabla)
+Tiempo de Recorrido (de la Tabla)
= Tiempo de Trabajo Neto
+Tolerancias (P, F y D)
= Tiempo de Trabajo
Para ingresarse en la Orden de Trabajo y utilizarse en la Programación
EJEMPLO DE CALCULO DE ESTIMACION
Tiempo Estimado 4,5 horas
Preparación del Trabajo 0,4 de hora
Tiempo de Recorrido 1,6 horas
6,5 horas
Tolerancia (15%) 1,0 hora
Estándar Total 7,5 horas
¿CÓMO NOS AYUDAN LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?
1. Para medir la carga de trabajo en cada
especialidad
2. Para ayudar a mantener una fuerza de trabajo
estable
3. Para ayudar a equilibrar el trabajo pendiente y
el servicio
4. Para conocer el tiempo de trabajo para la
programación de los trabajos
5. Para medir el rendimiento de cada
especialidad (grupo o departamento) y
localizar retrasos.
6. Para establecer el costo laboral (realizando
estimaciones)
CODIFICACION DE PRIORIDADES
CODIGO
DESCRIPCION
1.EMERGENCIA : Requiere de acción inmediata, trabajo que debe realizarse el día en que se solicita para impedir una pérdida sería de producción o propiedad, riesgo de lesiones personales, o daño al medio ambiente.
2. URGENTE : Trabajo requerido para reducir la probabilidad de pérdida de producto o propiedad a través del mantenimiento planificado y preventivo. Trabajo requerido para cumplir con OSHA, EPA y otros requerimientos fiscalizadores. Trabajo general urgente que no requiere de tratamiento de emergencia.
3. DESEABLE: Todas las órdenes de trabajo que puedan planificarse y programarse (Incluyendo el mantenimiento preventivo)
4. DIFERIBLE: Todas las órdenes de trabajo regulares que pueden diferirse sin consecuencias serias. Todas las órdenes de trabajo de prioridad 4 con más de 90 días de antigüedad serán renegociadas con el solicitante
REGISTROS DEL EQUIPO
•Etiquetas para el equipo
•Tarjeta de Datos del Equipo
•Identificación
•Especificaciones (Tensión, etc.)
•Repuestos
•Números de Planos
•Planos
INFORMACION SOBRE EL MATERIAL
1. Acceso al Inventario (Copia Impresa o CRT)
2. Catálogos de Materiales (si no hay computadora)
3. Información del Material disponible
4. Información de Mínimos/Máximos
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO Y DESPACHOS (EXPEDICION)
•Propósitos de la Programación
•Programación Rutinaria/Diaria
•Parada Menor
•Parada Importante
•Largo Alcance
PROPOSITO DE LA PROGRAMACION
• Eliminar retrasos (entre trabajos)
•Aumentar la utilización
•Planificar el equipo
•Planificar materiales
•Planificar la mano de obra
•Coordinar con el cliente
•Eliminar viajes adicionales
•Simplificar la supervisión
•Disminuir la improvisación
TRABAJO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION
PLANIFICACION = Cómo debería realizarse un trabajo
PROGRAMACION = cuándo debería realizarse un trabajo
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. El departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es decir, los capataces se reúnen y concuerdan la forma y momento en que se efectuarán los trabajos ). El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y programación para reducir la carga de trabajo del capataz y para especializarse en elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el capataz, explicar el plan y actuar como coordinador en los trabajos con especialidades múltiples. La compañía grande puede requerir de un completo departamento con instalaciones de computación trabajando en esta función
Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos
del planificador con aquellos de cada capataz. El
planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo
demoroso, pero es el capataz quién debe concordar
con los planes, ya que él es responsable de su puesta
en práctica.
En la programación, nos damos cuenta que resulta
poco práctico programar un 100% de la capacidad.
Luego, introducimos en nuestros procedimientos de
programación un tiempo para imprevistos que cubra
las emergencias, retrasos anormales y similares
LA FUNCION MANTENCION INDUSTRIAL NO ES COSA DE AFICIONADOS.
LAS MAQUINAS MAS COMPLEJAS Y SOFISTICADAS
PROCESOS PRODUCCION MAS EXIGENTES EN LO TECNICO Y EN COSTOS
EMPRESA OBLIGADA A IMPLEMENTAR
METODOS
PROCEDIMIENTOS
STANDARES
TECNICAS DE MANTENCION
EVALUAR CALIDAD
EFICIENCIA, EFICACIA
EVALUACION COSTO/BENEFICIO
TECNICAS DE GESTIÓN (SOFTWARE)
MAS TECNOLOGIA
MAS CONOCIMIENTOS
MEJOR GESTION
EXIGENCIA DE ECONOMIA EN DESARROLLO
MAYOR PRODUCCION
MAS
EFICIENCIA
MAS
SEGURDIAD
MAS COMPETITIVIDAD
UN PROBLEMA MANTENIMIENTO
CORRECTIVA
PREVENTIVA
PREDICTIVA
ENCRUCIJADA INDUSTRIAL
• PAIS NECESITA CRECIMENTO ECONOMICO SOSTENIDO
•CADA INDUSTRIA DEBE AJUSTAR SUS COSTOS (COMPETITIVA)
DESDE PUNTO DE VISA DE MANTENIMIENTO (IMPLICA)
•OPTIMIZAR TASA DE FALLAS
•DISMINUIR INCIDENCIA NEGATIVA DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS EN:
•CALIDAD DEL PRODUCTO
•PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO
•DISMINUIR COSTOS DE MANTENIMIENTO/OPERACIÓN
•MEJORAR CALIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO
PROPUESTA DECISION ESTRATEGIA AL MAS ALTO NIVEL
TIPO DE MANTENIMIENTO
•RECURSOS NECESARIOS
•MEDIOS PARA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
GESTION DE MANTENIMIENTO : MEDICION EFICIENCIA
INDICES DE GESTION V/S STANDARES
HISTORICO
PROGRAMADO
LO RAZONABLE
TIPOS DE INDICES GLOBALES
SECTORIALES
RELACIONADOS CON PLANEACION %HH en MP/MR $REPUESTOS/COSTO TOTAL
CARGA DE TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
COSTOS
INTERPRETACION DE RESULADOS
SISTEMA INFORMACION CON ANALISIS DE RESULTADOS EN EL TIEMPO/GRAFICOS, INDICES , ALGORITMOS PARA DETERMINAR COSTOS OPTIMOS DE MANTENIMIENTO
Costo reparaciones
Costo total
Costo paralizaciones
NIVEL DE MANTENIMIENTO
