KKKrrrááátttkkkyyy MMMaaannnuuuááálll 333

Ako žiadať a ako riadiť úspešné európske projekty

Širenie: verejné

Autori: Step4all Konzorcium

Dátum: 12/06/2014

Dok. ref. č: STEP4ALL – Krátky manuál 3

Leonardo Da Vinci

2012-1-IT1-LEO04-02901 1

2

COPYRIGHT

© Copyright 2013 STEP4All konzorcium

Pozostávajúce z:

EUROCREA MERCHANT SRL

SPIS REGIONAL DEVELOPMENT AGENCY

KOCAELI EU PROJECTS COORDINATION CENTRE

HDI CONSULTING LTD.

AVACA TECHNOLOGIES

STICHTING BUSINESS DEVELOPMENT FRIESLAND

BULGARIAN CONSTRUCTION CHAMBER

TEMÁTICA POSITIVA

Tento dokument nesmie byť kopírovaný, rozširovaný alebo modifikovaný v celku alebo z časti za akýmkoľvek účelom bez písomného súhlasu STEP4All konzorcia. Okrem toho musí byť jasné odvolávanie sa na potvrdenie od autorov tohto dokumentu a všetky príslušné časti sú chránené

autorským právom.

Všetky práva vyhradené.

Tento dokument sa môže zmeniť bez predchádzajúceho upozornenia.

HISTÓRIA DOKUMENTU

Verzia Dátum Poznámka

01 20/05/2014 Predbežná verzia

02 24/05/2014 Koncept

03 12/06/2014 Finálna verzia

04

3

Obsah

1 Úvod .............................................................................................................................................................. 5

2 Úvod do riadenia projektového cyklu .............................................................................................. 6

3 Metóda logického rámca pre tvorbu a riadenie projektu ...................................................... 11

4 Ako pripraviť návrh ............................................................................................................................. 15

5. Zmluvné záležitosti .............................................................................................................................. 29

6 Riadenie projektu, monitoring a posudzovanie ........................................................................ 31

7 Úloha riadenia európskeho projektu ............................................................................................. 56

8 Finančné a administratívne riadenie ............................................................................................ 59

9 Skúsenosti, zručnosti projektového manažéra .......................................................................... 67

10. Často kladené otázky ........................................................................................................................... 75

11. BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................................81

4

ÚVOD

1

5

1 Úvod

Tento dokument si kladie za cieľ poskytnúť užitočné informácie a výber programov spravovaných Európskou komisiou tak, že čitateľ by mal byť schopný identifikovať najdôležitejšie aspekty pre rozvoj myšlienky daného projektu.

Tím stojaci za projektom STEP4All vybral najdôležitejšie informácie, ktoré sú nevyhnutné pre prehľadnú orientáciu v oblasti európskych programov 2014-2020 a systémov ich financovania. Zároveň je Krátky manuál 2 pripojený k podpornému Krátkemu manuálu 1 a manuálu 3, ktoré prehľadne predstavujú Európsku úniu, jej inštitúcie a príslušné pokyny pre riadenie projektov EÚ.

Čo je riadiaci cyklus projektu? Ako pripraviť návrh? Čo je LFA? Aké sú hlavné úlohy, zodpovednosť koordinátora projektu? Aké sú najdôležitejšie zručnosti, ktoré by mal mať úspešný projektový manažér? Odpovede na tieto a mnoho ďalších zaujímavých otázok možno nájsť v nasledujúcich kapitolách Krátkeho manuálu 3.

6

Úvod do riadenia projektového cyklu

2

7

2 Úvod do riadenia projektového cyklu

Podľa rôznych definícií pre projekt ide o plánované, vzájomné a koordinované aktivity za účelom dosiahnuť špecifické ciele v rámci určitého času a rozpočtu. Vyvíja sa spoločne formálnymi alebo neformálnymi skupinami organizácií alebo inštitúcií. Prakticky každý významný projekt prechádza špecifickým rozhodovacím procesom, nazývaným riadenie projektového cyklu. To posledné menované zahŕňa rozhodnutia, ako napr. kľúčové problémy, úlohy a povinnosti, kľúčové dokumenty a iné. Každá projektová fáza/úroveň môže viesť buď k určitému záveru pred začiatkom ďalšej fázy, alebo vedie k určitým výstupom, ktoré môžu poskytnúť počiatočný bod pre ďalšiu fázu. Tieto skupiny aktivít sa zvyčajne označujú ako pracovné balíčky a každý z nich obsahuje určitý počet úloh. A teda prechod medzi pracovnými balíčkami je najlepším časom pre hodnotenie a posúdenie nákladov a vyhliadok projektu vo všeobecnosti. Rôzne organizácie a inštitúcie prijali rozličné požiadavky na pomenovanie podobných stupňov projektového cyklu. Najmä pre EÚ projekty možno rozlišovať medzi právnymi a manažérskymi aspektmi životného cyklu projektu. Právne aspekty sa vzťahujú na nadväzovanie vzťahov medzi príjemcom a Národnou agentúrou alebo Európskou komisiou. Tieto sa venujú postupom pre predkladanie projektov, uzatváranie zmlúv, projektové monitorovanie, podávanie správ, hodnotenie výkonnosti a audit. Zatiaľ čo sa manažérske aspekty okrem iného venujú skutočnej tvorbe myšlienky, projektovému návrhu, implementácii projektu zahŕňajúc plánovanie projektu, manažment času a tímu, vnútornému monitoringu a hodnoteniu, a hodnotiacej dokumentácii,. Tieto fázy životného cyklu projektu sú zobrazené ;na obrázku 2.

8

Obr. 2: Riadenie projektové cyklu

2.1 Riadenie projektového cyklu – Tvorba a manažérske záležitosti

Kategorizácia najčastejšie používaných manažérskych aktivít: 1. Plánovanie - existujú tri dôležité aspekty: a) identifikovanie problému na národnej alebo sektorovej úrovni pre formovanie projektovej idey; b) určenie hlavných cieľov a priorít, ktoré by sa mali dosiahnuť implementovaním projektu a c) formulácia metodiky a stratégie. Je dôležité, aby idea projektu smerovala reálne sektorové a/alebo trhové potreby. Navyše by plánované výsledky mali byť namierené na riešenie konkrétneho problému vybranej cieľovej skupiny. Žiadny projekt nie je úspešný a teda udržateľný, ak jeho implementovanie je motivované iba túžbou "získať nejaké financovanie z EÚ". 2. Výskum - vykonať rešerš pred podaním návrhu znamená určiť relevantnosť projektu, dostupnosť údajov a potenciálnych rizík. Pomáha nájsť potenciálnych účastníkov a relevantné informácie na vývoj idey projektu, ako aj pochopiť sektorový rámec. Dobrá rešerš redukuje riziko vzniku problémov vo fáze implementovania projektu, ako napr. slabá dostupnosť údajov, nesprávne predpoklady a nesprávny výber

9

partnerov, medzi inými. Takisto podporuje myšlienku tvorby/vývoja idey a pomáha navrhnúť relevantný a súvislý návrh.

3. Formulácia - vhodné idey sa potom vyvinú do konkrétneho projektu. Je dôležité vyhodnotiť vhodnosť a udržateľnosť idey. Projektový návrh by mal byť navrhnutý a podaný podľa oficiálneho on-line - a/alebo v papierovej forme - vzoru, nasledujúc najnovšie dostupné príručky Národnej agentúry/Generálneho riaditeľstva EK. Navyše projektový návrh obsahuje detailný popis projektových úloh a distribúcie medzi partnermi pre každý plánovaný pracovný balíček. A teda dôkladné zváženie a plánovanie všetkých aktivít a zdrojov vo fáze návrhu je rozhodujúce, pretože tieto je po schválení návrhu veľmi ťažké zmeniť. 4. Implementácia - po vyhodnotení návrhu obstarávateľom a po podpísaní dohody o grante. Ide o najdlhšiu fázu životného cyklu projektu, zameranú na dosiahnutie plánovaných výsledkov podľa projektového návrhu. Fáza implementácie pozostáva z: vypracovania detailného manažmentu, hodnotenia, plánov kvality a rozšírenia za účelom zaručenia konzistencie výsledkov projektu. Takisto zahŕňa, medzi inými, aj nasledujúce aktivity: príprava radu ponúk/tendrov (ak sú použiteľné); podpis zmlúv (vrátane tých pre technickú podporu); konštantné monitorovanie a riadenie výdavkov, ako aj včasná a kvalitná implementácia projektových úloh; vypracovanie finančných správ a správ o postupe. Adekvátny projektový manažment je dôležitý, pokiaľ ide o vedenie partnerov projektu a dosahovanie kvalitných výsledkov. 5. Finančný manažment - predbežné a koncové správy sú požadované Národnou agentúrou na určenie vhodného využívania EÚ prostriedkov. V niektorých prípadoch môže agentúra požadovať správu o postupe na hodnotenie priebežnej realizácie projektu. Správa by mala byť vyhotovená podľa určitého vzoru, zvyčajne dostupnom na internetovej stránke určitého programu. 2.2 Riadenie projektového cyklu – Právne záležitosti

Právne aspekty životného cyklu projektu odkazujú na administratívnu podporu projektov EÚ. Vo väčšine prípadov každý program sleduje svoju logiku riadenia projektového cyklu, avšak zahŕňajú viac či menej nasledujúce položky: 1. Podanie návrhov národným agentúram alebo Generálnemu riaditeľstvu EK. Tieto dva orgány pôsobia ako obstarávateľ a dodávateľ jednotlivo a každý z nich má špecifické pole pôsobnosti. Komisia sa zaoberá nastavením postupov a návrhom programov, ktoré majú byť realizované národnými agentúrami. Komisia a agentúry majú mandát na riadenie celého životného cyklu projektov. Národné agentúry sú zodpovedné za realizáciu všetkých decentralizovaných činností, zatiaľ čo Generálne riaditeľstvo EK má za úlohu centralizované opatrenia. Okrem iného musia národné agentúry podporovať s komplexnou administratívou a vyplácať príjemcov. 2. Hodnotenie návrhov - projektové návrhy musia dodržiavať určitý počet kritérií (formálne a kvalitatívne prvky, stanovené v príslušnom programe), ktoré používajú odborníci na hodnotenie návrhov. Každý návrh je posúdený/ocenený komplexným systémom klasifikácie.

10

3. Výsledky výberu - v tejto fáze sú všetci predkladatelia kontaktovaní. Tí úspešní dostanú individuálne oznámenie s presným stavom ich projektov, zatiaľ čo neúspešní žiadatelia dostanú spätnú väzbu o medzerách v projekte a slabých stránkach. 4. Uzavretie zmluvy - úspešní žiadatelia podpíšu dohodu o grante s Národnou agentúrou, ktorá stanovuje podmienky pre udeľovanie grantov, platobné splátky a finančné a prevádzkové povinnosti pre každého partnera. 5. Obdobie oprávnenosti a projektové aktivity - počas tejto fázy sa vykonajú plánované aktivity, zatiaľ čo náklady môžu byť vynaložené a pokryté grantmi Európskych spoločenstiev. Táto fáza závisí na dobe trvania projektu.

6. Monitoring projektu - realizácia projektu počas svojho životného cyklu je monitorovaná Národnou agentúrou. Postup projektu je skúmaný pomocou pravidelných kontrol na mieste tematických monitorovacích aniciatív.

7. Spáva & audit - príjemcovia sú povinní pravidelne podávať správy Národným agentúram, ktoré definujú presné nakladanie s grantmi a sledujú úspešnú realizáciu predpokladaných aktivít. Požadované údaje by mali byť zosumarizované v správach podľa špecifickej šablóny a tabuľkových finančných výkazoch poskytnutých Národnou agentúrou:

• Vydanie predbežnej správy - poskytuje strednodobé aktualizácie postupu projektu v porovnaní s pôvodnými plánmi a rozpočtami; požadovaný iba pre projekty s dĺžkou trvania 18 mesiacov a viac; iba po schválení Národnou agentúrou môže byť ďalšia splátka vyplatená. • Vydanie koncovej správy - poskytuje informácie o celkovej realizácii projektu, výsledkoch a výdavkoch. Hodnotenie a klasifikovanie správy majú za úlohu určiť, či bude čiastková alebo posledná platba vyplatená. Dátum vydania padá dva mesiace po dokončení projektu. • Audit - počas piatich rokov od poslednej splátky môže Národná agentúra alebo EK začať s auditom.

Veľmi dôležitým aspektom riadiaceho cyklu, hlavne pre novú programovú periódu 2014-2020 je to, nakoľko sú výsledky udržateľné po ukončení projektu. Znamená to teda, že európsky projekt by mal nie len dosiahnuť svoje ciele, ale mal by takisto viesť k udržateľným výhodám pre verejnosť - priame alebo nepriame dlhodobé pozitívne účinky pre obyvateľov EÚ. Udržateľnosť v tomto kontexte znamená, že kritické aktivity a výsledky by mali byť navrhnuté takým spôsobom, ktorý garantuje, že budú pokračovať v doručovaní výhod pre cieľové skupiny, štruktúry, sektory alebo systémy po ukončení projektu. To podčiarkuje nevyhnutnosť komplexného posúdenia a kritickej analýzy projektových výsledkov a ich relevantnosti k riešenému problému, ktorý bol uvedený v návrhu projektu.

11

Metóda logického rámca pre tvorbu projektu a riadenie

3

12

3 Úvod do metódy logického rámca pre projektový návrh a riadenie

3.1 Prehľad metódy logického rámca (LFA - logical framework approach) Americká agentúra pre medzinárodný rozvoj vyvinula v neskorých 60-tych rokoch metódu logického rámca za účelom zlepšenia projektového plánovania a systému hodnotenia a vysporiadania sa s úlohami plánovania, riadenia a distribúcie a problémami hodnotenia. Medzi úlohy, ktorým bolo treba čeliť, patria: povrchné plánovanie, nejasné, nezmerateľné a nerealistické ciele, nejednoznačné riadiace povinnosti, nepriateľské procesy hodnotenia a čisto definované účely projektu. Z metódy logického rámca sa vykľulo úspešné riešenie týchto problémov, poskytujúce základnú sadu užitočných nástrojov pre vysoko kvalitnú realizáciu projektu a hodnotenie. A preto je model uznaný EK ako nevyhnutná súčasť manažmentu projektového cyklu, oficiálne používaná v projektovom manažmente EÚ od roku 1993. 3.2 Čo je metóda logického rámca?

Metóda logického rámca je definovaná ako analytický proces a súbor nástrojov na podporu projektového plánovania a procesov riadenia. Metóda kombinuje sadu prepojených konceptov a opakujúcich sa procesov, použitých na podporu štruktúrovanej a systematickej analýzy projektovej idey a/alebo cieľov. V podstate metóda znamená "pomoc na zamyslenie" a poskytuje nástroje na štruktúrovanie a analýzu podstatných informácii na stanovenie kľúčových projektových otázok, identifikovanie slabých miest, definovanie zdôvodnenia projektu a sledovaných cieľov za účelom podpory dobre informovaného a stabilného rozhodovacieho procesu. Metóda by sa mala rozlišovať od matice logického rámca; druhý menovaný výraz je definovaný ako nástroj. Naopak metóda logického rámca predstavuje analytický proces, zahŕňajúci analýzu zúčastnených strán a výziev, určenie cieľov a výber stratégie. Skutočne, zatiaľ čo matica logického rámca, tiež nazývaná logický rámec, vyžaduje ďalšiu analýzu cieľov, ich realizáciu a potenciálne riziká, poskytuje však aj dokumentovaný produkt analytického procesu. MLR pozostáva z matice so štyrmi stĺpcami a štyrmi (a viac) riadkami, sumarizujúce kľúčové prvky projektového plánu, ako napr.:

Popis projektu alebo intervenčnú logiku, menovite projektovú hierarchiu cieľov

Predpoklady, menovite kľúčové externé faktory kritické pre úspech projektu

Indikátory zdrojov overenia, menovite to, ako budú úspechy projektu

monitorované a vyhodnotené

Logický rámec takisto poskytuje základ pre určenie požiadaviek na zdroje (vstupy) a náklady (rozpočet).

13

3.2 Spojenie medzi projektovým cyklom a kľúčovými dokumentmi manažmentu projektového cyklu

Ako sa metóda logického rámca používa v praxi?

Používa sa v identifikačnej fáze manažmentu projektového cyklu za účelom

pomoci analýzy existujúcej situácie, preskúmania relevantnosti navrhovaného

projektu a identifikácie potenciálnych cieľov a stratégií;

Počas fázy formulovania metóda logického rámca podporuje prípravu vhodného

projektového plánu s jasnými cieľmi, merateľnými výsledkami, stratégiou

rizikového manažmentu a definovanými úrovňami zodpovednosti riadenia;

Počas realizácie projektu/programu metóda poskytuje kľúčový riadiaci nástroj

na podporu uzatvárania zmlúv, plánovanie prevádzkových prác a monitoringu a

Počas fázy hodnotenia a auditu matica logického rámca poskytuje sumárny zápis

toho, čo bolo naplánované (ciele, indikátory a kľúčové predpoklady) a teda

poskytuje základ pre posúdenie výkonu a vplyvu.

Častým problémom pri použití metódy logického rámca (hlavne príprava matice) je to, že je vykonaná oddelene od prípravy ostatných požadovaných projektových dokumentov. To môže neskôr viesť ku nekonzistencii medzi obsahom matice logického rámca a popisom projektu obsiahnutom v súbore hlavných dokumentov. Použitie metódy logického rámca by malo prísť ako prvé a potom treba poskytnúť základný zdroj informácií pre skompletizovanie požadovaných dokumentov manažmentu projektového cyklu. Metóda logického rámca neposkytuje magické riešenia, ale pokiaľ sa jej porozumie a adekvátne aplikuje, predstavuje veľmi efektívny analytický a riadiaci nástroj. Obr. 1: Silné stránky a bežné problémy s použitím metódy logického rámca PRVOK SILNÉ STRÁNKY BEŽNÉ PROBLÉMY

Problémová analýza a určenie cieľov

Vyžaduje systematickú

analýzu problémov, vrátane

vzťahu príčiny a dôsledku

Poskytuje logické spojenie

medzi účelom a

prostriedkami

Umiestňuje projekt v rámci

širšieho kontextu rozvoja

(celkový cieľ a účel)

Napomáha vyšetreniu rizík a

zodpovednosti manažmentu

za výsledky

Získanie konsenzu na prioritné

problémy

Získanie konsenzu na ciele

projektu

Redukovanie cieľov na

zjednodušený lineárny reťazec

Nevhodná úroveň detailov

(priveľa/primálo)

14

Indikátory a overovacie zdroje

Vyžaduje analýzu ako merať

dosiahnutie cieľov, čo sa

týka kvantity a kvality

Pomáha zlepšiť jasnosť a

špecifickosť cieľov

Pomáha zriadiť

monitorovací a hodnotiaci

rámec

Nájdenie SMART (špecifické,

merateľné,

dostupné/dosiahnuteľné

cenovo efektívnym spôsobom,

relevantné pre program a

dostupné včas) indikátorov pre

ciele vyššej úrovne a pre

projekty s "budovaním

kapacity" a "procesné" ciele

Zriadenie nerealistických

cieľov priskoro v plánovacom

procese

Spoliehanie sa na "projektové

správy" ako hlavný "overovací

zdroj" a nie na detailné určenie,

odkiaľ požadovaná informácia

v skutočnosti pochádza, kto by

ich mal zbierať a ako často

Formát a aplikácia

Spája analýzu problému s

nastavením cieľa

Zdôrazňuje dôležitosť

analýzy zúčastnenej strany

na určenie "čie problémy" a

"čie výhody"

Vizuálne prístupné a

jednoduché na pochopenie

Pripravené mechanicky ako

byrokratická požiadavka na

"vyplnenie kolónky",

neprepojené s analýzou

problému, nastavením cieľov

alebo výberom stratégie

Použité ako spôsob kontroly

zhora - príliš neohrabaná

aplikácia

Môže odcudziť personál

neoboznámený s kľúčovými

konceptmi

Stáva sa skôr "fetišom" ako

pomocou

Source: PCM Guidelines p.59, European Commission, Europeaid Cooperation Office, March 2014

15

Ako pripraviť návrh

4

16

4 Ako pripraviť návrh

4.1 Analytická fáza

Pred začatím detailnej analýzy so skupinou účastníkov (terénna práca) je potrebné zahrnúť odborníkov počas projektovej fázy identifikácie a návrhu, ktorí sú dostatočne oboznámení s principiálnymi, sektorovými a inštitucionálnymi súvislosťami. Táto prípravná, analytická fáza, pozostáva zo štyroch hlavných prvkov, zameraných jednotlivo na nasledujúce záležitosti:

1. Akcionári 2. Problémy 3. Ciele 4. Stratégie

4.1.1 Analýza akcionárov: "Akcionári" sú všetci jednotlivci, skupiny ľudí, inštitúcie, súkromní alebo verejní činitelia majúci výrazný záujem na úspechu alebo neúspechu projektu alebo procesu. Kľúčové otázky počas analýzy akcionárov sú "čie problémy alebo príležitosti sa analyzujú" a "kto a ako získa alebo stratí z navrhovaného projektového zásahu"? Hlavným cieľom je teda pomôcť maximalizovať sociálne, ekonomické a inštitucionálne výhody projektu smerom k cieľovým skupinám ako aj priamym/nepriamym príjemcom. Kľúčovým účelom analýzy akcionárov je pochopiť a venovať sa distribučným/vlastníckym záležitostiam, najmä v kontexte potrieb cieľových skupín. Jedným z najsilnejších nástrojov pre vykonanie analýzy akcionárov je tzv. SWOT analýza, ktorá definuje silné stránky určitej organizácie ako aj príležitosti a ohrozenia, ktorým môže čeliť. SWOT pozostáva z troch hlavných fáz, menovite:

1. Vytvárajú sa idey o vnútorných silných a slabých stránkach skupiny alebo organizácii a o vonkajších príležitostiach a ohrozeniach;

2. Analyzuje sa situácia hľadaním spôsobov, ktorými možno silné stránky skupiny/organizácie budovať na prekonanie identifikovaných slabých stránok a chopiť sa príležitostí na minimalizovanie hrozieb;

3. Formuluje sa stratégia na vykonanie zlepšení (a následne sa vyvinie použitím určitého počtu ďalších analytických plánovacích nástrojov).

17

Obr. 2: Príklad tabuľky SWOT analýzy Silné stránky ….. ….. ….

Slabé stránky ….. ….. …..

Príležitosti ….. ….. …..

Ohrozenia ….. ….. …..

Identifikácia SWOT u akcionárov je dôležitá, pretože je pravdepodobné, že analýza ovplyvní rozdelenie úloh za účelom dosiahnutia výsledkov vysokej kvality a presnej definície cieľov. Užívatelia analýzy SWOT sa musia pýtať a odpovedať na otázky, ktoré tvoria zmysluplné informácie pre každú kategóriu (silné stránky, slabé stránky, príležitosti a ohrozenia), aby bola analýza užitočná a našla sa konkurenčná výhoda.

4.1.2 Problémová analýza Problémová analýza identifikuje negatívne aspekty existujúcej situácie a ustanovuje vzťah "príčiny a dôsledku" medzi identifikovanými problémami. Zahŕňa tri hlavné kroky:

1. Definícia rámca a predmetu analýzy; 2. Identifikácia hlavných problémov, ktorým čelia cieľové skupiny a príjemcovia

a. Aký je problém / Aké sú problémy? b. Čie problémy?

3. Vizualizácia problémov vo forme diagramu, nazývaného "strom problémov" alebo "hierarchia problémov" na pomoc analyzovania a objasnenia vzťahov príčina -dôsledok.

Analýza by mala byť prezentovaná vo forme diagramu, ukazujúca dôsledky problému navrchu a jeho príčiny pod nimi: obrázok dole ukazuje vzor tvorby stromu problémov. Analýza je zameraná na identifikovanie reálnych slabých článkov, ktoré je potrebné prekonať. Jasná problémová analýza teda poskytuje pevné základy, na ktorých možno vystavať sadu relevantných a sústredených projektových cieľov.

18

Obr. 3: Ústredný problem – príčiny a dôsledky

Zdroj: PCM návod, Európska Komisia, Úrad pre spoluprácu EuropeAid, Marec 2014 Po dokončení predstavuje strom problémov sumárny obraz existujúcej negatívnej situácie. V mnohých ohľadoch je problémová analýza najkritickejšou fázou plánovania projektu, keďže potom vedie všetky nasledujúce analýzy a rozhodovanie o prioritách.

4.1.3 Analýza cieľov Analýza cieľov predstavuje metodologický postup aplikovaný na:

popis situácie v budúcnosti, len čo sa všetky identifikované problémy ošetria

overenie hierarchie cieľov

ilustrovanie vzťahov prostriedok/účel na diagrame

Všetky "negatívny situácie" zo stromu problémov sú posunuté do riešenia a menia sa na "pozitívne výsledky". Tieto pozitívne výsledky sú v konkrétnych cieľoch a mali by byť prezentované v grafe cieľov cez ich hierarchiu. Táto schéma má za cieľ poskytnúť jasný prehľad o požadovanej budúcej situácii. Hlavné kroky procesu sú zhrnuté nižšie:

Krok 1: Preformulovanie všetkých negatívnych situácií problémovej analýzy na pozitívne situácie, ktoré sú žiaduce a reálne dosiahnuteľné;

TIPY A TRIKY Vykonať rešerš o probléme

kvôli nájdeniu platných a vierohodných informácií

Potenciálne internetové zdroje: oficiálne správy a publikácie, dokumenty akademických výskumov, novinové výstrižky

Ak je to možné, vykonať primárny výskum pomocou formálnych/neformálnych interview, prieskumov atď.

Opýtať sa na názory akcionárov a potenciálnych partnerov.

Uistiť sa, že všetky zdroje na vykonanie adekvátnej analýzy boli vyčerpané.

19

Krok 2: Kontrola vzťahu prostriedky/účel na zaistenie platnosti a kompletnosti hierarchie (vzťah príčina - dôsledok sa zmení na prostriedky - účel);

Krok 3: Ak je potrebné: prepracovať vyhlásenia; pridať nové ciele ak sa javia ako relevantné a potrebné na dosiahnutie cieľa na nasledujúcej vyššej úrovni; odstrániť ciele, ktoré sa nejavia ako vhodné alebo potrebné.

4.1.4 Analýza stratégií Niektoré otázky, ktoré je potrebné položiť a zodpovedať v tejto fáze, zahŕňajú: Takáto analýza by mala byť realizovaná ako opakujúci sa vzdelávací proces a posúdenie vykonaných stratégií by malo byť poskytnuté na pravidelnej báze tak, aby každý míľnik mohol byť prekonaný. Napríklad, zatiaľ čo analýza akcionárov musí byť realizovaná na počiatku procesu, stratégie musí byť preskúmané a vylepšené, keď sa kladú nové otázky a objavujú sa nové informácie. V tejto fáze, alebo ako súčasť analýzy akcionárov, je rozhodujúce identifikovať správnych partnerov. Nikdy si túto úlohu nenechávajte na poslednú chvíľu fázy podávania; snažte sa nájsť správnych partnerov vo fáze tvorby idey. Okrem formálnej programovej spôsobilosti musia mať vybraní partneri správne schopnosti a znalosti na realizáciu vysoko kvalitných výsledkov.

• Mali by sa riešiť všetky identifikované problémy a/alebo ciele, alebo len niektoré? • Aké sú pozitívne príležitosti, na ktorých možno stavať (t.j. z analýzy SWOT)? • Aká je kombinácia zásahov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou spôsobia požadované výsledky a podporia udržateľnosť výhod? • Ako je možno najlepšie podporiť lokálne vlastníctvo projektu zahŕňajúce vývoj kapacity lokálnych inštitúcií? • Aké sú pravdepodobné kapitálové a časté náklady rôznych možných zásahov a čo je možné reálne si dovoliť? • Aká je cenovo najefektívnejšia možnosť/možnosti? • Ktorá stratégia bude mať najpozitívnejší vplyv z hľadiska adresovania potrieb identifikovaných zraniteľných skupín? • Ako možno potenciálne negatívne environmentálne vplyvy zmierňovať alebo ich predchádzať?

20

Hneď ako sú požiadavky partnerov objasnené, manažéri môžu začať hľadať partnerov pomocou ich lokálnych sietí, všeobecného internetového vyhľadávania a/alebo použitím niektorých z odkazov na identifikovanie partnerov projektu (berte prosím na vedomie, že táto databáza nie je vyčerpávajúca):

Zoznám databáz na vyhľadávanie partnerov poskytovaný Eurodesk-om, na

nasledujúcom odkaze: http://www.eurodesk.org/edesk/EUToolbox.do?go=7

LinkedIn takisto hosťuje skupinu s rovnakým účelom. Niektoré z nich sú

prezentované https://www.linkedin.com/groups/Database-European-

Partnership-4108977/about

4.2 Plánovacia fáza

4.2.1 Vytvorenie logického rámca

Výsledky analýzy v plánovacej fáze sú adaptované do praktického plánu, pripraveného na realizáciu. Výsledky analýzy akcionárov, problému, cieľov a stratégie sú použité ako základ prípravy matice logického rámca. V tejto fáze:

pripraví sa matica logického rámca vyžadujúca ďalšiu analýzu a zlepšenie

nápadov

definujú a rozvrhnú sa aktivity a požiadavky na zdroje a rozpočet

KĽÚČOVÉ OTÁZKY Akú skúsenostnú medzeru by mal partner vyplniť? Čo sa od partnerstva

vyžaduje? Napríklad budúce projektové konzorcium môže okrem iného

potrebovať: znalosti, skúsenosti s projektovým manažmentom, prístup k

sieťam, podpora lobizmu a finančné zdroje.

Aký druh organizácie? Aká veľká? Aký odbor? Aké služby/znalosti/produkty

sa požadujú?

Ktoré siete/sprostredkovatelia by dodali pridanú hodnotu?

TIPY A TRIKY Pripravte si veľmi dobrú prezentáciu Vašej organizácie a tímu, aby ste k

potenciálnemu partnerovi pristúpili s jasne písanou požiadavkou.

Buďte veľmi jasní ohľadom požadovaných projektových výstupov, časových

osách a požadovanej podpore, aby mal požadovaný partner možnosť

adekvátne sa rozhodnúť.

Buďte pripravení poskytnúť ďalšie spresnenia o povinnostiach partnera a

udajte zodpovedajúce očakávania.

21

Vo všeobecnosti sa odporúča, aby matica zahŕňala iba celkový cieľ projektu, účel a výsledky a aby sa indikatívne aktivity popísali/zdokumentovali samostatne (t.j. použitím rozvrhu aktivít). Takisto sa odporúča, aby prostriedky a náklady neboli zahrnuté vo formáte matice logického rámca, pretože existujú vhodnejšie spôsoby/miesta, v ktorých možno tieto informácie uvádzať. Obr. 4: Typická štruktúra matice logického rámca

POPIS PROJEKTU INDIKÁTORY ZDROJE OVERENIA

PREDPOKLADY

Celkový cieľ - Príspevok projektu k postupu alebo programu Ciele (vplyv)

Ako by sa mal celkový cieľ zhodnotiť, zahŕňajúc kvantitu, kvalitu a čas

Ako sa zozbierajú informácie a kým?

Účel - priame výhody pre cieľovú skupinu/skupiny

Ako by sa mal účel zhodnotiť, zahŕňajúc kvantitu, kvalitu a čas

Ako hore uvedené

Ak sa dosiahne účel, ktoré predpoklady musia platiť na dosiahnutie celkového cieľa?

Výsledky - Hmotné produkty alebo služby doručené projektom

Ako by sa mali výsledky zhodnotiť, zahŕňajúc kvantitu, kvalitu a čas

Ako hore uvedené

Ak sa dosiahnu výsledky, ktoré predpoklady musia platiť na dosiahnutie účelu?

Aktivity - Úlohy, ktoré musia byť vykonané na dodanie požadovaných výsledkov

Ak sa aktivity dokončia, ktoré predpoklady musia platiť na dodanie výsledkov?

Ide o opakovaný proces, pretože bude možno potrebné prehodnotiť a upraviť rozsah aktivít projektu a očakávaných výsledkov hneď, ako budú dôsledky zdrojov a rozpočet jasnejšie.

TIPY A TRIKY Pokúste sa spraviť z logického rámca základný kameň projektového návrhu

Je dôležité začať vytvárať logický rámec zhora nadol. Bežnou chybou je, že

manažéri začínajú s aktivitami ako s najľahšou časťou a potom sa pokúšajú na

nich napasovať "výsledky" a "účel". Logika je pritom opačná, t.j. celkový cieľ a

účel projektu definuje očakávané výsledky, ktoré si následne vyžadujú príslušné

aktivity

Účel projektu je občas náročný. Zapamätajte si, že účel je dôsledkom výsledkov a

pokúste sa ho popísať iba v jednej, ale ráznej a jasnej vete

22

4.2.2 Rozvrh aktivít, zdrojov a nákladov Rozvrh aktivít je formát pre analýzu a grafické prezentovanie projektových aktivít. Pomáha identifikovať ich logickú nadväznosť, očakávané trvanie, akékoľvek závislosti, ktoré existujú medzi aktivitami a poskytuje základ pre rozdelenie riadiacej zodpovednosti. Hneď ako je rozvrh aktivít pripravený, ďalšia špecifikácia zdrojov a rozvrhnutia nákladov môže začať.

Užitočným nástrojom na rozvrh aktivít môže byť Ganttov diagram, typ stĺpcového grafu vyvinutý Henry Gantt-om v 1910, ktorý ilustruje rozvrh projektu. Bežne sa používa v projektovom manažmente a je jedným z najpopulárnejších a najužitočnejších spôsobov zobrazenia aktivít v čase. Naľavo na grafe je zoznam aktivít a navrchu je vhodná časová os. Každú aktivitu reprezentuje riadok; pozícia a dĺžka riadku reflektuje dátum začiatku, dĺžku trvania a dátum ukončenia aktivity. To umožňuje pri zbežnom pohľade vidieť:

Aké sú rozličné aktivity

Kedy každá z aktivít začína a končí

Akú plánovanú dĺžku trvania má každá aktivita

Kde sa aktivity prekrývajú s ďalšími aktivitami a ako dlho

Začiatok a koniec celého projektu

Záverom, Ganttov diagram Vám ukazuje, čo sa musí spraviť (aktivity) a kedy (rozvrh). Obr. 5: Príklad Ganttovho diagramu ÚLOHA 2012 2013

Jún Júl Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Máj Úloha 1: ………………….

Čiastková úloha 1.1

Čiastková úloha 1.2:

Čiastková úloha 1.3:

Úloha 2:

Ďalšou zložitou oblasťou je definícia indikátorov, bežne pomýlené s "cieľmi".

Treba si pamätať, že indikátor je určený na poskytnutie dôkazu, že sa niečo

udialo. Tieto teda musia byť jasne definované, ohodnotené a reálne.

Pokúste sa zahrnúť tak veľa odborníkov, ako je to len možné; môže ísť o

partnerov, akcionárov a/alebo vlastný personál.

Otestujte logický rámec, aby ste sa uistili, že bol vytvorený logicky.

23

…………………… Úloha 3: ……………………

Čiastková úloha 3.1:

Čiastková úloha 3.2:

Okrem časovania aktivít je pri nadnárodných a ostatných komplexných projektoch, realizovaných konzorciom partnerov, užitočné mať schému rozdelenia úloh, ktorá umožňuje vytvoriť sumár aktivít a povinností. Obr. 6: Príklad schémy rozdelenia úloh ÚLOHA Partner

1 Partner 2

Partner 3

Partner4 Partner 5

Úloha 1: …………………. X X Čiastková úloha1.1: ………….. X X X Čiastková úloha 1.2: …………. X X X Čiastková úloha 1.3:………… X X

Úloha 2: …………………… X X X Úloha 3:…………………… X X X

Čiastková úloha 3.1: …………. X X Čiastková úloha 3.2: …………. X X X

4.3.3 Kontrolný zoznam na prípravu rozvrhu aktivít Hneď ako je samotná matica logického rámca hotová, potom je možné použiť identifikované aktivity (ktoré môžu a nemusia byť v skutočnosti súčasťou samotnej matice) na ďalšiu analýzu problémov načasovania, závislosti a zodpovednosti použitím formátu rozvrhu aktivít (alebo Ganttov diagram). Je možné ísť krok za krokom podľa postupu na prípravu detailného rozvrhu aktivít: Krok 1 - Spísať hlavné aktivity Hlavné aktivity identifikované pomocou analýzy logického rámca sú sumárom toho, čo projekt musí urobiť za účelom dodania výsledkov projektu. Tieto teda možno použiť ako základ na prípravu rozvrhu aktivít, čo pomáha špecifikovať možné fázy a trvanie kľúčových aktivít. Krok 2 - Rozdelenie aktivít na zvládnuteľné úlohy Účelom rozdelenia aktivít na čiastkové aktivity a úlohy je dostatočne ich zjednodušiť, aby sa ľahšie organizovali a riadili. Technika spočíva v rozdelení aktivity na jej

24

komponenty čiastkových aktivíta potom sa každá čiastková aktivita vezme a rozdelí na čiastkové úlohy. Každá úloha sa potom priradí jednotlivcovi a stáva sa jeho krátkodobým cieľom. Tento krok môže byť časovo náročný a teda niektorí manažéri môžu preferovať jeho splnenie až keď je financovanie schválené a fáza realizácie projektu sa začala. Avšak je potrebné poznamenať, že detailný popis každej úlohy počas fázy plánovania zaručuje lepšie porozumenie, jasnú definíciu, adekvátne rozdelenie zdrojov a pevné kalkulácie nákladov každej projektovej aktivity. Krok 3 - Objasnenie sekvencie a závislostí Hneď ako sú aktivity rozdelené na dostačujúce detaily, musia sa týkať jedna druhej za účelom určenia ich:

Sekvencie - v akom poradí majú byť príbuzné aktivity vykonané?

Závislostí - je aktivita závislá na začiatku alebo po dokončení akejkoľvek inej

aktivity?

Krok 4 - Odhadnutie začiatku, trvanie a dokončenie aktivít Spresnenie načasovania zahŕňa reálny odhad trvania každej úlohy a jej následné zabudovanie do rozvrhu aktivít na zriadenie najvhodnejších dátumov začiatku a dokončenia. Avšak nie vždy je možné s veľkou istotou odhadnúť načasovanie. Na zaručenie, že odhady sú aspoň trochu reálne, je vhodné konzultovať s tými, ktorí majú požadované technické vedomosti alebo skúsenosti. Krok 5 - Sumár rozvrhu hlavných aktivít Po špecifikovaní načasovania individuálnych úloh, ktoré tvoria hlavné aktivity, je užitočné poskytnúť celkový sumár začiatku, trvania a dokončenia samotnej hlavnej aktivity. Krok 6 - Definovanie míľnikov Míľniky môžu poskytnúť základ, na ktorom sa realizácia projektu monitoruje a riadi. Ide o kľúčové udalosti, ktoré poskytujú a hodnotia priebeh a cieľ pre projektový tím, na ktorý sa má zamerať. Najjednoduchšími míľnikmi sú odhadované dátumy dokončenia každej aktivity - napr. hodnotenie školenia je potrebné dokončiť do januára 20xx. Krok 7 - Definovanie odbornosti Keď sú úlohy známe, je možné špecifikovať požadovaný typ odbornosti. Často sa o dostupnej odbornosti vie vopred. Napriek tomu toto poskytuje dobrú príležitosť na kontrolu, či je akčný plán uskutočniteľný vzhľadom k dostupným ľudským zdrojom. Krok 8 - Rozdelenie úloh medzi členov tímu Zahŕňa viac ako len povedať, kto čo robí. S rozdelením úloh prichádza zodpovednosť za prekonávanie míľnikov. Inými slovami, ide o spôsob definovania zodpovednosti každého člena tímu. Rozdelenie úloh by malo teda brať na zreteľ spôsobilosti, schopnosti a odbornosť každého člena tímu. Pri poverovaní členov tímu úlohami je dôležité zaručiť, že rozumejú, čo sa od nich vyžaduje. Ak nie, môže byť nutné úroveň detailov, ktorými sú relevantné úlohy špecifikované, zvýšiť.

25

4.3.4 Príprava rozvrhu zdrojov a nákladov

Odhadované náklady by mali byť založené na starostlivej a dôkladnej tvorbe rozpočtu. Budú mať podstatný vplyv na investičnom rozhodovaní pri projektovom odhade a následne na hladkej realizácii projektu hneď, ako je udelené povolenie na začatie.

Na začiatku je potrebné spraviť posudok o všetkých dostupných zdrojoch, ako aj reálny a presný odhad príjmov. Potom je dôležité odhadnúť potrebné zdroje a predpokladané náklady (náklady = množstvo za jednotkovú cenu). Náklady možno rozlišovať v nasledujúcich dvoch skupinách:

Variabilné náklady: tieto sa proporčne líšia s objemom aktivít

Fixné náklady: nemenia sa v závislosti od aktivít

Ešte raz, zoznam aktivít by mal byť skopírovaný do pro-forma rozvrhu zdrojov.

Každá aktivita by potom mala byť použitá ako kontrolný zoznam, aby sa zaručilo, že všetky potrebné zdroje/vstupy požadované v rámci danej aktivity sú zabezpečené. Nemalo by sa zabudnúť v tejto fáze na rozpočtovanie riadiacich aktivít.

Hneď, ako sú aktivity umiestnené do rozvrhu, musia sa špecifikovať požadované zdroje na realizáciu aktivít.

Pretože môže vzniknúť potreba zoskupiť alebo zosumarizovať informácie o nákladoch, zdroje by sa mali rozdeliť do jasne definovaných nákladových kategórií. Napríklad v nasledujúcom obrázku aktivita zriadenia plánovacej jednotky si vyžaduje vybavenie, mzdy a odmeny. Jednotky, množstvo za obdobie a odhadovaná jednotková cena by sa potom mali špecifikovať. Ak sú zadané v tabuľke, cena za obdobie a celkové náklady projektu sa dajú vypočítať pomocou jednoduchého vzorca.

Projektová kalkulácia by mala umožniť rozdelenie nákladov medzi rozličné zdroje financovania, aby každá skupina mala jasno v príslušných príspevkoch. Kód pre zdroje financovania potom možno použiť na triedenie všetkých nákladov a stanovenie príslušných súčtov. Od tých, ktorí poskytujú financovanie projektu sa očakáva, že majú kódy nákladov pre každú ustanovenú kategóriu nákladov. Špecifikovaním kódu nákladov, náklady možno opäť zatriediť na určenie celkových nákladov podľa kategórie nákladov. Takto je teda možné rozvrhnúť náklady na plánovanú dobu použitím jednoduchého vzorca na vynásobenie ročného množstva jednotkovou cenou.

Hneď, ako sú celkové náklady vypočítané, je dôležité pamätať na to, že sa od realizujúcej agentúry bude požadovať dodržanie opakujúcich sa nákladov na služby poskytujúce údržbu po dobu trvania projektu. Opakujúce sa náklady sa môžu pokryť (plne alebo čiastočne) cez zvýšené príjmy, vygenerované cez projektové aktivity. Či už to je alebo nie je to tento prípad, je dôležité, aby vplyvy opakujúcich sa nákladov boli jasne špecifikované, aby sa budúci vplyv na rozpočet realizačnej agentúry mohol určiť.

26

Projekty spolufinancované Európskou Úniou sú predmetom finančných výkazov, ktoré znamenajú zber, organizáciu a prezentáciu dôkazov o všetkých vynaložených nákladoch.

Finančná správa musí byť sprevádzaná správou o riadení a realizácii aktivít a popisom výsledkov. Príklad tabuľky zdrojov je prezentovaný dole v obr. č. 7:

Obr. 7 Príprava rozvrhu zdrojov

Zdroj: PCM návod, Európska Komisia, Úrad pre spoluprácu EuropeAid, Marec 2014

27

4.3.4 Príprava návrhu Hneď ako sú logický rámec a rozpočet dokončené, vyplnenie podacieho formuláru je jednoduchšie, keďže hlavné idey sú už dávno zaznačené a logicky overené. Avšak aj táto úloha má svoje zvláštnosti, pretože formuláre sú celkom dlhé a detailné. Každá výzva na podávanie návrhov je podporená dôkladnými pokynmi, ktoré sa musia striktne dodržiavať. Napriek tomu, že tipy a triky poskytnuté nižšie sa zdajú byť zrejmé a skôr logické, často sú prehliadané tými, ktorí spisujú návrhy.

TIPY A TRIKY: Čítajte pozorne a pochopte všetky detaily v návode a sprievodných dokumentoch;

Usilovne vyplňte každú a jednu sekciu vo formulári podľa návodu a striktne sa

držte limitov pre počet slov;

Návrhy EÚ projektov sú rozsiahle a návrh je časovo náročný, buďte teda

oboznámení s lehotou odovzdania a uvažujte s dostatočnou časovou rezervou pre

finálnu korektúru;

Berte do úvahy proces vyhodnotenia, výberu a kritériá, pretože to pomáha

pochopiť, na čo by mal byť návrh zameraný;

Uistite sa, že nasledovné veci spĺňajú kritériá spôsobilosti:

o spôsobilosť uchádzačov

o partnerstvo a spôsobilosť partnerov

o spôsobilé kroky - kroky, pre ktoré môže byť žiadosť vytvorená

o spôsobilosť nákladov - náklady, s ktorými sa môže uvažovať pre grant

Obstarajte, podpíšte a opečiatkujte všetky požadované dokumenty, ktoré

vyžaduje Agentúra

Získajte druhý názor na finálny návrh. Pamätajte, že je často náročné nájsť si

vlastné chyby a logické nedostatky, hlavne pri dlhých a komplexných

dokumentoch

Vyhnite sa podávaniu návrhu na poslednú chvíľu; pokúste sa mať to hotové

najmenej 3 až 5 dní pred skutočnou lehotou.

Posledné, ale nemenej dôležité, dobre napísaný návrh necháva zdĺhavú a hektickú

realizáciu na míle ďaleko.

Zmluvné záležitosti

5

29

5. Zmluvné záležitosti 5.1 Povinnosti koordinátora Osoba zodpovedná za celkový projektový manažment je koordinátor projektu. Zvyčajne oprávnená organizácia alebo inštitúcia, zodpovedná za realizáciu projektu konzorcia, vedie túto pozíciu. Koordinácia projektu znamená riadenie projektových aktivít, aby sa zaistila hladká realizácia úloh a dosiahnutie uvažovaných cieľov a úloh. Koordinátor je zodpovedný za definíciu úloh a rozdelenie práce, časové rozvrhnutie projektu a časový manažment, internú a externú komunikáciu. Ďalším dôležitým aspektom je monitorovanie realizácie projektových úloh, zaistenie kvalitných výstupov a úspešný tímový výkon.

Koordinátor projektu by mal byť skúsený a kvalifikovaný na vedenie tímu a členov konzorcia, ako aj na plánovanie a koordináciu administratívnych a prevádzkových aktivít. Jedným z najdôležitejších aspektov práce koordinátora projektu je asistovanie členom projektového tímu v ich individuálnych príspevkoch k projektu. Táto osoba musí takisto vyjednávať, monitorovať, hodnotiť a navrhovať metódu realizácie projektu. Pozícia koordinátora projektu vyžaduje vysokú úroveň nezávislého rozhodovania sa. Táto osoba musí zaručiť, že ľudia a zdroje, nasadené na dokončenie projektu, sú vhodne využívané.

V prípade zmeny zvoleného koordinátora projektu sa musí projektové konzorcium držať špecifického postupu EÚ. V takejto situácii by sa mal poslať oficiálny list, informujúci Národnú agentúru o dôvodoch zmeny a vyhlásenie, že partneri projektu nemajú námietky voči tomu. V liste je nevyhnutné zahrnúť popis kompetencií a odbornosti nového koordinátora, ako aj jeho/jej kontaktné údaje. 5.2 Dohoda o grante Dohoda medzi Národnou agentúrou a žiadateľom vybraným pre udelenie grantu sa nazýva dohoda o grante. Dokument stanovuje podmienky, ako aj finančné pravidlá, ktoré by sa mali aplikovať pre využitie grantu. Vybraný žiadateľ sa stáva príjemcom podpísaním dohody. Projekt začína po podpise dohody a pokračuje pracovným plánom. Dohoda o grante takisto stanovuje dobu spôsobilosti projektových aktivít, maximálny príspevok spoločenstva do projektových nákladov, ako aj mechanizmus spolufinancovania. Pokiaľ sa vyskytne potreba modifikovať dohodu o grante počas životného cyklu projektu, možno poslať žiadosť o dodatok Národnej agentúre. Existuje špecifická požiadavka v dohode o grante, ktorá stanovuje, ako dlho po skončení projektu sa musia uchovávať záznamy projektu.

V prípade ukončenia dohody o grante môže Národná agentúra ukončiť dohodu bez akéhokoľvek odškodnenia. Ďalším variantom pre ukončenie zmluvy je to, že príjemca nesplnil podstatnú povinnosť jemu uloženú v súlade s podmienkami dohody, vrátane jej príloh.

30

5.3 Dohoda o partnerstve Dohoda medzi všetkými účastníkmi určitého projektu (oprávnený orgán a partneri) sa nazýva dohoda o partnerstve. Musí byť podpísaná všetkými partnermi organizácie, aby sa dosiahla rozumná záruka, že sa projekt zrealizuje v súlade s ustanoveniami dohody o grante. Jej účelom je riadiť celý rad otázok, ktoré sa môžu objaviť počas trvania projektu, ako napr.: metódy spolupráce, finančné ustanovenia, práva duševného vlastníctva a ďalšie úlohy. Dohoda o partnerstve sa veľmi odporúča pre všetky projekty. Je dôležité poznamenať, že dohoda o partnerstve sa má podpísať po podpísaní dohody o grante.

31

Riadenie projektu, monitorovanie a

posudzovanie

6

32

6 Projektový manažment, monitorovanie a posúdenie 6.1 Projektový manažment

Riadenie projektu financovaného Európskymi verejnými orgánmi predpokladá dodržiavanie určitých pravidiel, keďže sa jedná o silné EÚ nástroje podporujúce politiku ekonomickej a sociálnej súdržnosti spoločenstva. Napriek týmto manažérskym príručkám môže mať koordinátor projektu mnoho tvárí v závislosti od účelu a kontextu činností, ktoré sa realizovali. Vo všeobecnosti sa riadenie projektu považuje za proces práce so súborom ľudských, materiálnych a finančných zdrojov, organizovaných a štruktúrovaných v hierarchickom slede, zameraných na realizáciu ucelených aktivít s konkrétnymi cieľmi počas určitého časového obdobia. V kontexte aktivít si môžu EÚ projekty vyžadovať špecifické úkony vzťahujúce sa na pomoc, poradenstvo, školenie, podporu, vzdelávanie, posilnenie alebo učenie vybraných zraniteľných cieľových skupín a/alebo prenos a adaptáciu overených postupov a metodík medzi inými. Teda pred začiatkom nového projektu sa musia EÚ projektoví manažéri uistiť, že sú splnené nasledujúce podmienky:

Relevantnosť: Overiť, že ciele projektu sú platné, berúc do úvahy problémy a

záujmy zúčastnených činiteľov.

Súvislosť: Skontrolovať, či vykonané rozhodnutia sú vhodné a v súlade s

externým kontextom projektu.

Konzistencia: Skontrolovať, či existuje zhoda s rôznymi prvkami projektu, ako

napr.: ciele, výsledky, aktivity, časové osi a zdroje

Finančná životaschopnosť: Určiť, či sú priradené zdroje dostatočné pre rozvoj

aktivít.

Účinnosť: Analyzovať vzťah medzi generovanými výsledkami a mobilizovanými

prostriedkami (finančné, ľudské a inštitucionálne)

Efektívnosť: Posúdiť, či získané výsledky pomôžu v dosiahnutí požadovaných

cieľov.

Udržateľnosť: Oceniť, do akej miery by rozhodovanie bolo efektívne a to aj po

ukončení projektu

Toto predstavuje garanciu úspešnej realizácie projektovej stratégie a aktivít.

6.1.3. Realizácia projektu Oficiálne sa začiatok realizačnej fázy EÚ projektu vyhlasuje potom, ako bol návrh schválený a zmluva podpísaná. V tejto fáze začína koordinátor projektu mobilizovať plánované zdroje zriaďovaním tímov, ktoré by zrealizovali stratégie a úlohy a ktoré by navrhli a vyprodukovali materiály projektu, monitorovali priebeh projektu, viedli internú a externú komunikáciu, pripravili správy o financiách a priebehu, zvládli akékoľvek možné zmeny a riziká a vysporiadali sa s náročnými úlohami, ktoré sa môžu

33

objaviť. Realizačná fáza teda pozostáva z troch hlavných krokov so špecifickými

činnosťami (Úrad pre spoluprácu EuropeAid 2004): Krok 1: Začiatočné obdobie Tu sa začína realizačná fáza s nasledovnými prípravnými aktivitami:

a) Dokončenie zmluvných procesov: zmluvy a predpisy vydané regulačným

orgánom pre konkrétne opatrenie/úkony

b) Definovanie ľudských a materiálnych zdrojov: vykonané úpravy berúce do

úvahy vzniknuté zmeny medzi požiadavkami financovania a schválením projektu

(podmienky schválenia, zmena partnerov, načasovanie, zdroje)

c) Zriadenie/udržiavanie fungujúcich vzťahov s akcionármi, v ktorých je

žiaduce predvídať/spustiť plán internej komunikácie, za účelom zaručenia

transparentného a plynulého toku informácií a efektívneho angažovania

akcionárov

d) Prehodnotenie a aktualizácia akčného plánu, konkrétne, ak existujú

nezrovnalosti v pôvodne formulovanej časovej osi plánu aktivít v porovnaní s

aktuálnym plánom

e) Monitoring a vyhodnotenie projektového plánu

f) Organizovanie seminárov ohľadom začatia projektu

Krok 2: Realizácia projektu, pri ktorej musí projektový manažér priebežne:

a) Pribereť personál ako aj poskytovať požadované vybavenie pre realizáciu

aktivít

b) Realizovať aktivity a dodať výsledky

c) Monitorovať a prehodnocovať priebeh projektu

d) Preplánovať projekt

e) Vydať správy o priebehu

Krok 3: Ukončenie Podmienky pre udržateľnosť by mali byť zaručené počas fázy vývoja projektu, hlave pred vstupom do poslednej fázy. Udržateľnosť projektu je kľúčovým kritériom definujúcim úspech (alebo neúspech) intervencie a zvyčajne zodpovedá jednu z referenčných otázok, ktorá sa vzťahuje na posúdenie udržateľnosti projektu, hlavne: "do akej miery po svojom skončení pretrváva vplyv projektu?". Odpoveď na túto otázku je v

34

schopnosti projektového manažéra zaistiť, že sú nasledujúce aktivity splnené vo fáze dokončenia projektu, menovite:

a) Sprístupniť projekt miestnym partnerom s ohľadom na plnenie svojich

povinností;

b) Zaručenie, že plány údržby sú na mieste;

c) Zaručenie presunu schopností získaných počas intervencie;

d) Snaha o zaručenie pokrytia priebežných nákladov.

Na základe krokov uvedených vyššie majú projektoví manažéri nasledujúce povinnosti:

1. Monitoring a periodická revízia priebehu projektu a príslušných výsledkov pracovných balíčkov za účelom zaručenia, že úlohy návrhu sú realizované úspešne a načas (Pozri kapitoly 6.2 a 6.3, ktoré obsahujú detailnú prezentáciu projektového monitoringu).

2. Plánovanie a preplánovanie projektu Aj projekty so štruktúrovaným plánovaním môžu naraziť na problémy počas svojej realizácie kvôli zmenám podmienok prostredia, zmenám požiadaviek a/alebo zmenám potrieb cieľových skupín, okrem iného. Je teda dôležité, aby bol manažér vybavený nástrojmi, ktoré mu pomôžu k hladkej realizácii projektu, jednoduchom preplánovaní a efektívnom riadení rizika. Obr. 8: Proces preplánovania

Zdroj: EuropeAid, Návody riadenia projektového cyklu, s. 42 3. Podanie správy o fyzickej a finančnej realizácii projektu rozličným akcionárom projektu, ako napr. sponzorom, akcionárom, projektovému tímu ap. (pozri kapitolu 6.3).

35

TIPY A TRIKY

Vytvorte si účinný systém komunikácie:

Pamätajte si, že jedným z hlavných dôvodov, prečo partnerstvá zlyhávajú a nevedú k

úspešným výsledkom, je nedostatok jasnej a včasnej komunikácie;

Poskytnite jasné partnerské zmluvy, určujúce všetky práva a povinnosti partnerov;

Využite štartovacie stretnutie na potvrdenie dohôd realizácie, pracovných plánov a

stratégie internej komunikácie

Rozdeľte rovnomerne a starostlivo úlohy medzi partnermi na základe ich skúseností

a vedomostí; uistite sa, že sa na žiadnej práci nerobí dvakrát;

Uistite sa, že všetci partneri majú prístup k potrebným projektovým dokumentom;

Uistite sa, že sú úlohy jasne a dôsledne vysvetlené a každý rozumie svojej úlohe na

projekte;

Vytvorte pevný a jasný systém rozdelenia práce a sledovania priebehu pre vedenie

partnerov;

Pripomínajte lehoty načas;

Držte sa rázneho a jasného štýlu komunikácie a vyhnite sa príliš komplexným vetám;

Pokúste sa zahrnúť partnerov v takej miere, ako sa to len dá žiadosťami o spätnú

väzbu, názory a návrhy;

Uprednostnite transparentnosť s partnermi projektu, hlavne v problémoch

administratívnych a finančných.

Riaďte seba a svoj tím:

Vytvorte funkčný projektový tím a pokúste sa spraviť z členov tímu ľudí

zodpovedných za priebeh projektu a vypracovanie správ.

Navrhnite dobrý riadiaci plán, poskytujúci mierku na posúdenie výkonnosti, kvality a

účinnosti; je to nevyhnutnou podmienkou efektívneho monitoringu, posúdenia a

hodnotenia.

Udržujte záznamy dobrej kvality a realizácie úloh. Projektové plány by sa vždy mali

porovnávať s dosiahnutými výsledkami, lebo to umožňuje včasnú realizáciu a

správne opatrenia (ak sú potrebné).

Uistite sa, že tieto záznamy sú jednoduché a praktické, aby umožnili jednoduché

pravidelné aktualizácie.

Zvážte, kto potrebuje aký typ informácií a vyhnite sa zaplaveniu tímu s irelevantnými

informáciami.

Vytvorte návody pre špecifické úlohy založené na skúsenosti partnerov.

Poskytnite predlohy pre dokumenty; špecifikujte veľkosť písma, štruktúru

dokumentov, špecifikujte formát atď., a uistite sa, že partneri sa držia týchto

formálnych návodov. V opačnom prípade sa zlučovanie, formátovanie a úprava

koncových dokumentov môže premeniť na nočnú moru.

36

6.1.4. Pracovné nástroje Proces realizácie projektu vyžaduje prebiehajúce vyhodnotenie na určenie, či sú skutočné výsledky projektu v súlade s cieľmi, či spĺňajú kvalitatívne požiadavky a sú na správnej ceste. Za účelom úspešnej realizácie určitého európskeho projektu manažér musí využiť taký súbor metodík, ktoré uľahčujú zber a systemizáciu informácií, podporujú nie len analýzu, ale aj rozhodovací proces. Nasledujúce nástroje, pričom niektoré z nich sú už spomenuté v tejto príručke, sú celkom užitočné pre európsky projektový manažment:

1. Matica logického rámca (pozri kapitolu 3);

2. Plán aktivít (pozri kapitoly 4.1 a 6.3);

3. Správy o priebehu (pozri kapitolu 6.3);

4. Matica riadenia rizika

6.1.4.1. Matica riadenia rizika

Riadenie rizika projektu by sa malo realizovať počas koncepčnej fázy projektu a ak je to potrebné, prehodnotí sa počas realizácie. Riziková analýza sa aplikuje počas koncepčnej fázy identifikovaním predpokladov v matici logického rámca. Umožňuje posúdenie dôležitosti predpokladov buď ako "vysoký/redukovaný vplyv" alebo "vysoká/redukovaná pravdepodobnosť". Napríklad ak sa predpoklad na úrovni špecifického alebo všeobecného cieľa posúdi, že má vysoký vplyv alebo vysokú pravdepodobnosť, považuje sa za "kritický predpoklad". To naznačuje, že by sa mala nájsť alternatíva, lebo inak môže byť životaschopnosť projektu ohrozená.

Uistite sa, že hmatateľné výsledky sú konzistentné s ohľadom na štýl, jednotky,

štatistiky, prezentáciu atď. To predstavuje pridanú hodnotu pre užívateľov výsledkov

projektu.

Vyhnite sa nakopeniu práce na poslednú chvíľu. Takáto stratégia zvyčajne vedie k

nižšej kvalite.

Striktne dodržujte návody a pravidlá rozširovania poskytnuté EK. Pamätajte, že

šírenie a udržateľnosť sú veľmi dôležitými aspektmi EÚ projektov a teda povrchná

popularizácia nie je tolerovaná.

Riadna organizácia projektových dokumentov. Európske projekty bežia po dobu 1-3

rokov a ľudia zvyknú zabúdať.

37

Obr. 9 Graf analýzy rizika (Ulrich Schiefer 2006)

Matica rizikovej analýzy

PRAVDEPODOBNOSŤ VPLYV

Celkom Redukovaný Mierny Vysoký Extrémny

Zriedkavá Nepravdepodobná Možná Pravdepodobná Celkom V skutočnosti by vždy mal existovať aj plán B a dokonca aj plán C, ktorý nenaznačuje, že sa od projektu úplne upustilo, pretože hodnota predpokladu je z veľkej časti z dôvodu svojej neistoty a pravdepodobnosti, takže sa scenár môže obrátiť na to, čo sa predpovedalo a udalosti sa môžu zlepšiť bez toho, aby predpoklad nastal. Avšak analýza prebiehajúceho posúdenia rizík projektu by mala byť systematickým postupom počas projektového manažmentu a zaručuje, že sa vykonajú potrebné

38

opatrenia na minimalizovanie negatívnych vplyvov, ktoré môžu mať riziká na prevedenie projektu. Matica riadenia rizika

PREDPOKLADY DETERMINANT RIADENIA RIZIKA

Intervenčná Logika

Predpoklady Relevantnosť rizík Opatrenia riadenia rizika Pravdepo-

dobnosť Vplyv Celkom

Všeobecný cieľ

Špecifický cieľ

Výsledky Aktivity

6.1.5 Užitočné on-line nástroje pre projektový manažment Schopnosti koordinácie, spolupráce a riadenia hrajú významnú úlohu v európskom projektovom manažmente, pretože výstupy projektu sú vysoko ovplyvnené počiatočným projektovým plánovaním, ako aj prebiehajúcim monitoringom a ohodnotením realizovaných úloh a hmatateľných výsledkov. Našťastie si dnešní manažéri môžu zvoliť z množstva voľne stiahnuteľných a/alebo platených on-line nástrojov, ktoré optimalizujú komplexný európsky proces projektovej koordinácie. V dnešnej dobe ponúkajú softvérové služby a počítače so systémom "cloud" široké spektrum riadiacich produktov, ktoré výrazne uľahčujú zdieľanie informácií, spoluprácu, koordináciu a komunikáciu. Hodí sa to obzvlášť pre medzinárodné európske projekty, keďže tieto zvyčajne spájajú aspoň tri európske krajiny. Okrem iného dostupné IT nástroje umožňujú on-line riadenie nasledujúcich projektových aktivít:

Zdieľanie obsahu & spolupráca (CS)

Komunikácia (CM)

Plánovanie & rozdelenie zdrojov (RA)

Riadenie nákladov & manažment rozpočtu (BM)

Schopnosti integrácie (IC)

IT projektová podpora

Cenový model týchto nástrojov môže byť zdarma, ako aj podliehajúci predplatnému - ročnému, mesačnému alebo jednorázovému, atď. Navyše momentálne neexistuje univerzálny nástroj, preto by si mali užívatelia vhodne zvoliť súbor nástrojov a pokúsiť sa ich integrovať najlepším možným spôsobom. Táto sekcia ukazuje zoznam relevantných nástrojov a poskytuje krátky popis ich funkčnosti.

39

A) Integrované riešenia

Google +

Web stránka: www.google.com

Kategória: Platforma projektového manažmentu Cenový model: Zdarma, možnosť upgrade s mesačnými poplatkami na väčší objem úložného priestoru GDrive Space a podnikateľský e-mail.

Tieto zahŕňajú širokú škálu nástrojov pre on-line spoluprácu, riadenie obsahu, komunikáciu, atď. Možno ho rozšíriť na podporu zvyšných funkcií:

Google Hangouts Ide o komunikačnú platformu používanú pre on-line stretnutia s nadnárodnými partnermi, zdieľanie fotografií a videa, zdieľanie obrazovky atď.

Gmail On-line emailová platforma Google.

Google Docs Ide o jednu z najlepších platforiem on-line zdieľania obsahu, ktorá ponúka nie len zdieľanie dokumentov, ale aj spoluprácu v reálnom čase, umožňujúca viacerým ľuďom vytvoriť, zdieľať a upravovať ten istý súbor (Word, Excel a formát prezentácie). Veľa ľudí ho teda používa na spoluautorstvo dokumentov, čo sa celkom hodí v európskych projektoch. Navyše google tabuľky možno použiť na riadenie finančných tabuliek a informácií. Veľmi užitočná príručka ohľadom Google Drive a Docs je dostupná na: http://www.gcflearnfree.org/googledriveanddocs

Google Calendar On-line riešenie kalendára/časového manažmentu na sledovanie časových udalostí upozorňujúci účastníkov udalosti.

Google Drive Riešenie zdieľania dokumentov poskytujúce 15GB voľného úložného priestoru, ktoré možno navýšiť na 30GB v prípade, že by sa využívali ďalšie nástroje na prácu/školu. Aplikácia poskytuje dobré a bezpečné riešenie pre úschovu a organizáciu dokumentov.

Google Apps Súbor ďalších nástrojov, ktoré sa môžu použiť na rozličné úlohy v kontexte európskeho projektového manažmentu, hlavne odkedy poskytujú on-line spoluprácu. Tieto aplikácie sú integrované v rámci Google Drive a sú dostupné cez platformu Google Drive. Niektoré nástroje, považované za relevantné pre európske projekty, sú uvedené nižšie:

Gannter Project: Nástroj poskytujúci návrh a riadenie Ganntových diagramov

40

Zoho Writer: Kancelárska aplikácia integrovaná s Zoho Office

Mind Map: Koncepčný nástroj škicovania diagramov

WireFrame: Na vytváranie makiet aplikácií

Simple Project Management

Coordinate Everything

Dbajte prosím na to, že tento zoznam sa pravidelne aktualizuje a užívatelia sú nabádaní občas si hľadať nové aplikácie.

Všetky hore uvedené aplikácie sú úzko integrované medzi sebou a vyžadujú účet google/google +. Bezpečnostný systém google týchto aplikácii je však občas kritizovaný. Takisto mnohé ďalšie systémy poskytujú možnosť využitia svojej platformy prihlásením sa použitím účtu google.

Microsoft Office 365

Web stránka: office.microsoft.com Kategória: Platforma projektového manažmentu Cenový model: Na báze predplatného na užívateľa

Microsoft poskytuje súbor nástrojov, ktoré sa takisto používajú v projektovom manažmente. Donedávna sa Microsoft zameriaval väčšinou na desktop, v dnešnej dobe ponúka softvér aj pre desktop, aj pre prehliadače, menovite platforma Office 365. Nevýhodou v porovnaní s Google je, že je založený na predplatnom.

Office Online (Office 365) Ich populárny kancelársky balík je dostupný on-line, umožňujúci on-line spoluautorstvo. Nehovoriac o tom, že má najlepšiu Office kompatibilitu.

Outlook On-line e-mailová platforma.

Project Online On-line migrácia balíka Microsoft Project

Skype Microsoft sa úzko integroval so Skype pre on-line komunikáciu a internetové stretnutia.

One Note Alternatíva k Evernote pre zachytávanie a zdieľanie poznámok.

41

Zoho Project

Web stránka: www.zoho.com

Kategória: Platforma projektového manažmentu

Cenový model:

a) Limitovaný obsah a aplikácie zdarma

b) Na báze predplatného na užívateľa

Ocenené on-line aplikácie pre podnikanie, produkciu a spoluprácu, ponúkajúce riešenia pre procesy podnikania, informácií a riadenia zdrojov ako aj služby pre ukladanie a zdieľanie, okrem iných. Súbor nástrojov obsahuje množstvo modulov pre spoluprácu (rozprávanie, stretnutia, wiki atď.), súvisiace s podnikaním (kampane, kontakty, manažment vzťahov so zákazníkmi, obchod atď.) a súvisiace s produkciou (tabuľky, kalendár, poznámky atď.).

Hlavnou zložkou tejto platformy je kompatibilita s Microsoft Office, umožňujúca simultánnu on-line úpravu dokumentov. Zoho je dobre integrované do ďalších riadiacich platforiem, ako sú Wiggio a GDrive. Niektoré z vlastností sú prezentované nižšie:

Zoho Docs Riešenie na tvorbu, riadenie, organizáciu, zdieľanie a spoluprácu s dokumentmi. Je integrované do ďalších riešení zdieľania súborov, ako sú Dropbox, Google drive a Wiggio, okrem iných.

Zoho Projects Umožňuje riadenie úloh, rozdelenie úloh, stanovovanie lehôt a sledovanie priebehu.

Discussions and Meetings Nástroj na efektívnu on-line komunikáciu a on-line hosťovanie stretnutí.

Wiki Wiki nástroj na zdieľanie vedomostí wiki-štýlom

SmartSheet

Web stránka: www.wiggio.com

Kategória: Platforma projektového manažmentu

Cenový model: Zdarma

SmartSheet je dobrou alternatívou k Zoho. Poskytuje určité množstvo vlastností, ako je riadenie úloh, kalendáre, súbory, on-line úpravu dokumentov a diskusie - všetko prístupné z akéhokoľvek zariadenia. Nepodporuje Gantt, ale poskytuje vlastnosť rozdelenia práce projektov a úloh.

42

B) Ďalšie nástroje pre projektový manažment

Platformy uvedené vyššie poskytujú integrované riešenia pre celý projektový cyklus. Existujú ďalšie platformy poskytujúce jednotlivé riešenia, ktoré môžu podporovať Microsoft alebo iné produkty, ktoré používajú manažéri. Niektoré z týchto nástrojov, poskytujúce doplnkové funkcie, sú uvedené nižšie.

Dropbox

Web stránka: www.dropbox.com

Kategória: Priestor na zdieľanie dokumentov

Cenový model: Zdarma s možnosťou rozšírenia diskového priestoru za mesačný poplatok

Dropbox je pravdepodobne najpopulárnejšie riešenie ukladania a zdieľania dokumentov on-line. Poskytuje priestor do 2GB zdarma, ktoré možno navýšiť zanedbateľnou čiastkou.

Skype

Web stránka: www.skype.com

Kategória: Komunikácia

Cenový model: Zdarma s možnosťou pre Ďalšie služby, ako je skupinový hovor atď.

Aplikáciu nie je potrebné predstavovať, pretože sa jedná o jeden z najpopulárnejších nástroj na komunikáciu v reálnom čase a posielanie správ, využívaný súkromnými a aj právnickými užívateľmi. Platená verzia skype poskytuje oveľa lepšie spojenie a ďalšie služby.

Wiggio

Web stránka: www.wiggio.com

Kategória: Priestor na zdieľanie dokumentov

Pricing Model: Zdarma

Wiggio predstavuje alternatívu k niektorým Google produktom. Platforma ponúka zdieľanie a ukladanie dokumentov, kalendár, e-mail a posielanie správ, okrem iného. Jednoducho všetko, čo môže jednotlivec potrebovať za účelom produktívnej práce v skupine. Výhodou Wiggio je, že ho možno prepojiť s MS Outlook a užívatelia môžu takisto posielať a prijímať e-maily na podnikový mail server.

43

Evernote

Web stránka: www.evernote.com

Kategória: Zdieľanie informácií

Cenový model: Zdarma, voliteľná aktualizácia pre zdieľanie informácií a spoluprácu

Evernote je ďalšou platformou spolupráce na zdieľanie informácií, nápadov, poznámok, škíc a záložiek, ako aj budovania podnikového skicára pre nápady. Ponúka užitočné funkcie pre spoluprácu a je takisto kompatibilný s mobilnými prístrojmi. Funkcia WebClipping je celkom užitočná na ukladanie informácií priamo z prehliadača pre neskoršiu potrebu.

Asana

Web stránka: www.asana.com

Kategória: Riadenie úloh

Cenový model: Zdarma, web a mobilná aplikácia navrhnutá tak, aby umožnila tímovú prácu bez e-mailu

Nástroj projektového manažmentu, používaný na správu projektov, ako aj priradenie, monitorovanie a riadenie úloh a tímov. Aplikácia poskytuje komunikáciu na báze vlákien a umožňuje zdieľanie dokumentov v kontexte každej úlohy/vlákna. Systém takisto upozorňuje užívateľov na lehoty.

Survey monkey

Web stránka: www.surveymonkey.com

Kategória: On-line prieskum

Cenový model: Zdarma pre limitovaný počet dotazníkov, aktualizácia je voliteľná pre väčší počet dotazníkov.

Survey Monkey je pravdepodobne najpopulárnejšie riešenie pre on-line prieskumy. Nástroj nie len vytvára, spravuje a distribuuje prieskumy, ale takisto spája individuálne výsledky a prezentuje ich v obrovskom množstve formátov tak, aby vyhovovali všetkým potrebám akýchkoľvek analýz.

Confluence

Web stránka: www.atlassian.com/software/confluence

Kategória: Wiki

Cenový model: Zdarma pre maximálne 10 užívateľov, platobná schéma pre viac užívateľov

Softvér podobný wiki, užitočný pre ukladanie projektových informácií a materiálov v on-line stránkovom formáte. Túto funkciu ponúka takisto kombinácia Google docs, ako príklad. Toto má však stále viac výhod, ako napr. lepšie indexovanie medzi dokumentmi.

44

MediaWiki

Web stránka: http://www.mediawiki.org

Kategória: Wiki

Cenový model: Zdarma

Wiki softvérové riešenie zdarma (na tejto platforme je založená Wikipedia). Bezplatná alternatíva ku Confluence, hoci spoluautorstvo obsahu je trochu zložitejšie.

OpenProject

Web stránka: http://www.openproject.org

Kategória: Projektové plánovanie

Cenový model: Zdarma

Desktop riešenie pre projektový manažment pre vytváranie Ganttových diagramov. Veľmi dobrá kompatibilita s MS Project.

C) Nástroje pre pracovný výkaz a sledovanie času

Nástroje pre pracovný výkaz a sledovanie času ponúkajú riadiace služby, hlavne na vytváranie pracovných výkazov, účtovných tabuliek a ostatných dokumentov riadenia času/zdrojov. Niektoré z týchto aplikácií sú predstavené nižšie.

ClickTime

Web stránka: www.clicktime.com

Kategória: Riadenie pracovných výkazov a sledovania času

Cenový model: Komerčný

BeeBole

Web stránka: beebole.com

Kategória: Riadenie pracovných výkazov a sledovania času

Cenový model: Komerčný

Mindsalt

Web Site: www.mindsalt.com

Kategória: Riadenie pracovných výkazov a sledovania času

Cenový model: Komerčný

45

D) Agile IT projektový manažment

Navyše moderné techniky projektového manažmentu, ako napr. agile projektový manažment, sledujú užšie vývojové cykly a prijímajú koncepciu Sprint-ov radšej, než vodopádový model. Tieto sa bežne používajú v IT náročných projektoch, pretože ponúkajú komplexné, IT-špecifické funkcie.

YouTrack

Web stránka: www.jetbrains.com/youtrack

Kategória: IT projektový manažment

Cenový model: Komerčný

Tento nástroj sleduje metodiky agile projektového manažmentu, ako napr. Scrum a Kanban.

Jira

Web stránka: www.atlassian.com/software/jira

Kategória: IT projektový manažment

Cenový model: Komerčný

Jira je softvér na sledovanie problémov pre riadenie IT projektov, ktorý takisto obsahuje Scrum-e založený prídavok nazývaný Grasshopper pre riadenie projektov na báze Agile.

Sumár

Na záver, európski projektoví manažéri potrebujú používať súbor on-line nástrojov na podporu svojich úloh. Sumár dostupných nástrojov je uvedený nižšie (berte na vedomie, že nejde o vyčerpávajúci zoznam on-line nástrojov)

Zdieľanie súborov Dropbox, Google Drive, Wiggio, Microsoft Storage

Zdieľanie informácií Wiggio, Confluence, Media Wiki, Google Docs, Office Docs

On-line autorstvo Google Docs, Office 365, Zoho Office Riadenie úloh Asana, Zoho Task Management, SmartSheet, Office

Project

Net stretnutia Skype, Google Hangouts

Sledovanie úloh Asana Projektové plánovanie

Office Project, Open Project, Gannt Diagrammer (Google Apps)

Pracovné výkazy ClickTime, Beebole, Time Plan, Google Sheets, Office Excel

IT Vývojový životný cyklus

You Track, Jira

46

6.2 Projektový monitoring 6.2.1 Monitorovací systém na projektovej báze Dôležitou súčasťou akéhokoľvek projektu je projektový monitoring, ktorý vykonáva príjemca, ako aj riadiaci orgán, respektíve inštitúcia, ktorá riadi a spravuje program (ďalej len "riadiaci orgán"). Monitoring je pravidelnou aktivitou, ktorá sa systematicky zaoberá zberom, triedením, zoskupovaním a vypĺňaním relevantných informácií, ktoré sú potrebné pre vyhodnotenie a riadenie projektu. Vykonáva sa nepretržite počas celej doby programu, až do ukončenia všetkých zmlúv v rámci programu. Projektový monitoring je založený na informáciách, pochádzajúcich z údajov poskytnutých príjemcom, materiálov vzťahujúcich sa na realizáciu programu, ako aj z údajov z informačného systému, vykonávajúcom správu programu. Tieto informácie možno použiť na odhadnutie, či vykonávanie projektu beží podľa plánu a ako je uvedené v podanej žiadosti. Ak je realizácia pozadu, monitorovací systém by mal preukázať nutnosť zásahov, za účelom pokračovania realizácie podľa plánu. Tak fyzický, ako aj finančný priebeh, sú monitorované. Monitorovanie sa vykonáva na projektovej ako aj programovej úrovni. Informácie o projektovej úrovni reprezentujú základné údaje na prípravu výročných správ programu pre Európsku komisiu. Výstupy monitoringu sa nazývajú monitorovacie správy. Monitorovacie správy

Vlastnosti Rozsiahla správa od príjemcu o priebehu realizácie projektových aktivít a ostatných záväzkoch v rámci zmluvy;

Ciele Podať správu o priebehu projektu použitím merateľných indikátorov, podať správu o harmonograme projektu a stave financií, identifikovať problémy a zmeny počas realizácie projektu a vyhodnotiť priebeh projektu;

Obsah a forma

Štandardizovaná a záväzná pre všetky zúčastnené strany v procese monitoringu a vyhodnotenia;

Podanie V periódach určených riadiacim orgánom a v elektronickej forme, písanej forme, spolu s prílohami. Nesplnenie podania monitorovacích správ sa považuje za porušenie zmluvy. Príjemca je zodpovedný za presnosť, správnosť, pravdivosť a kompletnosť všetkých poskytnutých informácií.

Typy a) Priebežná monitorovacia správa b) Finálna monitorovacia správa c) Správa účastníkov projektu d) Doplňujúca monitorovacia správa

Prílohy a) Zápis z projektových rokovaní b) Prezenčná listina c) Fotodokumentácia vykonaných vzdelávacích aktivít

47

d) Kópie novinových článkov e) Spoty v TV alebo rádiu súvisiace s projektom

Dôležitosť Informácie o projekte, získané počas monitorovania projektu, sa analyzujú. V závislosti od posúdenia monitorovacích správ je riadiaci orgán oprávnený vykonať kontroly na mieste, pozastaviť žiadosti o úhradu platby, požadovať vrátenie vyplatených finančných príspevkov v prípade zlyhania projektových indikátorov, zredukovať zmluvne dohodnutú výšku finančných príspevkov, odstúpiť od zmluvy, atď.

Vlastnosti rôznych typov monitorovacích správ: Nasledujúce druhy monitorovacích správ sa podávajú počas doby realizácie projektu:

a) Priebežná monitorovacia správa, podaná príjemcom počas realizácie projektových aktivít, napr. každých 6 mesiacov až do dátumu stanovenom riadiacim orgánom

b) Finálna monitorovacia správa, podaná príjemcom v konečnom termíne, stanovenom riadiacim orgánom od uzavretia aktivít projektu. Finálna monitorovacia správa je poslednou priebežnou správou.

c) Správa účastníkov projektu (iba pre niektoré programy), príjemca je takisto povinný podať samostatné informácie o účastníkoch projektu počas realizácie projektových aktivít (tak to je pre každý kalendárny rok v rámci doby predpísanej riadiacim orgánom). Účelom týchto správ je určiť konzistentné a pravidelné monitorovanie priebehu realizácie projektu a splnenie ostatných zmluvných požiadaviek. Po skončení projektu sa musí podať doplňujúca monitorovacia správa.

d) Doplňujúca monitorovacia správa sa podáva príjemcami po skončení projektu - do 5 rokov, respektíve do 3 rokov (pre projekty, ktoré sú predmetom trasakcií alebo predmetom pokračujúcich investícií alebo udržiavania pracovných miest vytvorených MSP). Doplňujúca monitorovacia správa obsahuje údaje o skutočnom stave a udržiavaní zmluvného súboru merateľných indikátorov projektových výsledkov.

6.2.2 Objektívne overiteľné indikátory (OVIs)

Objektívne overiteľné indikátory sú podstatným nástrojom na meranie priebehu realizácie a vyhodnotenia cieľov programu. Tieto sa používajú na vyhodnotenie úspor nákladov (minimalizovanie nákladov na vykonanie aktivity alebo obstarávanie tovarov, prác a služieb pri udržiavaní ich zodpovedajúcej úrovne a kvality), efektivity (maximalizovanie výsledkov aktivít vo vzťahu k voľným verejným prostriedkom) a účinnosti (vzťah medzi plánovanými a skutočnými výsledkami, berúc do úvahy použité verejné zdroje) alebo zdroje vyčlenené pre program: Objektívne overiteľné indikátory sú:

A. Programové indikátory, ako napríklad hodnoty indikátorov pre určitý program, reprezentujúci súhrn projektových výsledkov a indikátory vplyvu

B. Projektové indikátory, aplikované na projektovej úrovni: - Indikátory projektových výsledkov a indikátory dopadov projektu.

48

Vlastnosti projektových indikátorov

POLOŽKA INDIKÁTORY VÝSLEDKOV PROJEKTU

INDIKÁTORY DOPADOV PROJEKTU

Vlastnosti Formalizovaná projekcia priamych a okamžitých vplyvov pomoci (zásahu), t.j. vplyvy spôsobené projektom

Formalizovaná projekcia následkov projektu, ktorá ide nad rámec okamžitých účinkov zásahu. Odráža plánovanú projekciu budúcich zmien, u ktorých je pravdepodobné, že nastanú po realizácii projektových aktivít

Záväzky Cieľové hodnoty sú záväzkami Cieľové hodnoty nie sú záväzkami

Vplyv Závisí od výkonu a aktivít príjemcu

Príjemca má na nich minimálny vplyv, alebo žiadny. Sú ovplyvnené vonkajším prostredím (zmena legislatívy, požiadavky atď.). Ich hodnoty reprezentujú rozumný odhad, ktorý sa nemusí naplniť.

Príklad indikátora

Počet ľudí vyškolených na projekt, počet ľudí v cieľových skupinách zahrnutých v projekte, atď.

Množstvo pracovných miest, ktoré pretrvali po dohodnutú dobu, množstvo registrovaných nezamestnaných, ktorí sa zamestnali vďaka projektu atď.

Množstvo v projekte

Najmenej 1 Najmenej 1

Nesplnené indikátory

Porušenie podmienok zmluvy Nepovažuje sa za porušenie podmienok zmluvy

Úpravy Možné iba v objektívne odôvodnených prípadoch

Nie sú možné

Sankcie Ukončenie projektu, prerušenie finančných príspevkov, vrátenie všetkých poskytnutých zdrojov atď.

Žiadne

Požiadavky pre príjemcu

Pravidelné monitorovanie indikátorov výsledkov projektu a ich podávanie v priebežných monitorovacích správach na poskytnutie vysvetlenia v prípade ich zlyhania

Pravidelný monitoring vplyvov projektu a súčasné hodnoty indikátorov vplyvu v doplňujúcej monitorovacej správe vrátane vysvetlenia odchýlok od plánovaných indikátorov

49

Overenie a návšteva pracoviska Účel:

fyzicky overiť priebeh aktivít v rámci projektu overiť, či deklarované výdaje boli reálne, či tovar, práce a služby boli poskytnuté

v súlade so zmluvou, či boli platobné požiadavky v poriadku a či bol projekt a výdavky v súlade s pravidlami EÚ a všeobecne záväznými právnymi predpismi

odstrániť dvojité financovanie nákladov s ostatnými európskymi alebo národnými schémami a v ostatných programových obdobiach

overiť ekonomickú efektívnosť a účinnosť poskytnutej podpory overiť verejné obstarávanie overiť publicitu a informácie, atď.

Spôsoby overenia:

A. administratívne overenie B. návšteva in situ

A. ADMINISTRATÍVNE OVERENIE (AV)

AV zadováženia tovaru, služieb a práce

AV platobných požiadaviek AV ostatných faktorov Posúdenie

formálnej správnosti

Posúdenie podstatnej správnosti

Posúdenie pravidiel a procesov stanovených Zákonom o verejnom obstarávaní, kde riadiaci orgán monitoruje dodržiavanie základných princípov verejného obstarávania (rovnaké zaobchádzanie, nediskriminovanie tendrov, transparentnosť, účinnosť a efektivita

Posúdenie formulára žiadosti o platbu a ostatnej relevantnej dokumentácie pripojenej k žiadosti, t.j. či je žiadosť úplná, správna a úplne vyplnená vo všetkých ohľadoch.

Posúdenie spôsobilosti, presnosti, uskutočniteľnosti, časovej osi výdavkov vo vzťahu k relevantným výdavkom a aktivite daného projektu, k miestu, časovej spôsobilosti, cieľovej skupiny a eventuálnym duplicitným výdavkom vo vzťahu k výdavkom rovnakého príjemcu v rámci ostatných programov EK.

Získať objektívne informácie o stave a priebehu projektu a o všetkých kontrolách projektu, ktoré boli vykonané, atď.

B. NÁVŠTEVA IN SITU Cieľ Overiť charakter projektu, skontrolovať organizáciu projektu a financie,

riadiť potrebnú publicitu a komunikačné aktivity a posúdiť, či sú projektové aktivity úspešne realizované. Návšteva zahŕňa realizáciu

50

projektu ako celku. Obdobie V ktorejkoľvek fáze realizácie projektu, alebo po ukončení projektu.

Predmet kontroly

Organizácia projektu - rozdelenie úloh, projektoví partneri, systém správy; Priebeh projektu - načasovanie, spoľahlivosť správ o priebehu, indikátory, publicita; Finančný priebeh - výdavky, spôsobilosť nákladov, rozpočet, plnenie finančných podmienok, dodržiavanie pravidiel verejného obstarávania

6.3 Správa o priebehu a aktualizované plány

Je projekt na správnej ceste? Toto predstavuje univerzálny kľúč, ktorý podporuje celý monitorovací proces projektu pretože berie do úvahy sociálne zmeny, ktoré vyplynú zo zásahu projektu. Ide o dôležitú informáciu pre tím, akcionárov, sponzorov a hlavne pre projektového manažéra, ktorú musia poznať. Monitoring teda možno chápať ako viac menej súvislý proces posudzovania priebehu aktivít, v porovnaní s počiatočným plánom, a braním do úvahy realizáciu rozličných kritérií, ako napríklad:

a) Dokončenie aktivity; b) Rešpektovanie lehôt a načasovania; c) Poskytovanie naprogramovaných zdrojov (ľudských a materiálových); d) Do akej miery sa požadované účinky dosiahli; e) Úroveň plnenia rozpočtu; f) Do akej miery sa ciele a výsledky dosiahli; g) Zmeny, ktoré sa objavili v rámci kontextu projektového vývoja a ktoré priamo ovplyvnili aktivity;

Monitorovací proces by mal byť navrhnutý vo fáze projektového plánovania, založený na matici logického rámca, ktorý zahŕňa opatrenia matice na štyroch analytických úrovniach: všeobecný cieľ, špecifický cieľ, aktivity a výsledky. V tomto zmysle, ako je uvedené v predchádzajúcej kapitole, formulácia jasných cieľov je dôležitá, aby sa uľahčil proces monitorovania výsledkov projektu; preto je dobrým zvykom definovať ciele pomocou SMART techniky (špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné, súvisiace s časom). Navyše podľa formulácie cieľov v matici logického rámca musia byť indikátory definované a overené objektívne popisom, do akej miery boli dosiahnuté. Respektíve môžu byť indikátory definované podľa merateľnosti: Kvantitatívne indikátory: sú merateľné, okrem iného: počet stážistov, počet vyprodukovaných publikácií a miera účasti na konferencií. Kvalitatívne indikátory: sa nedajú zmerať napriek tomu, že sú objektívne overiteľné, napríklad: získanie schopností, zmeny v správaní alebo zvykoch atď.

Existuje široké množstvo publikácií ako sformulovať indikátory, navrhujeme ísť podľa

51

"Odbory a nadnárodné projekty: Návod na riadenie európskych projektov"1. Potom, ako bol projekt úplne naplánovaný a skoncipovaný, musia sa zabezpečiť nasledujúce monitorovacie kroky, aby sa informácie správne reportovali:

Prvý krok: Zber a dokumentácia údajov (fakty, pozorovania a vyhodnotenia), ktoré by mali byť brané na zreteľ: a) Indikátory cieľov, zriadené na všetkých úrovniach matice logického rámca; b) Kvalita a vhodnosť aktivít a využitie zdrojov; c) Prostredie projektu, v ktorom sa analyzujú indikátory overenia na úrovni

predpokladov; d) Vplyv projektu; e) Vzťah s cieľovou skupinou a partnermi.

Druhý krok: Analýza a príprava záverov, určených: a) Porovnaním medzi plánovanými a realizovanými výsledkami, vrátane nečakaných

výstupov, identifikáciou, analýzou výsledkov a záverov; b) Porovnaním medzi mechanizmami plánovaných a skutočných procesov s ohľadom

na organizáciu projektu a vzťah s cieľovými skupinami, identifikovaním medzier a formuláciou záverov.

Tretí krok: Formulácia odporúčaní a navrhnutých opravných úkonov, aby sa mohli vykonať určité prispôsobenia, okrem iného napríklad: načasovanie aktivít, definovaných zdrojov, cieľov, projektových procesov a mechanizmov kooperácie.

Pracovné nástroje Pri príprave krokov uvedených vyššie existuje niekoľko modelov na sledovanie pokroku projektu, čo umožňuje lepšiu informačnú syntézu, analýzu a vyvodzovanie záverov, ako napríklad: a) Rozvrh vo forme GANTT: Použitie schémy GANTT umožňuje lepší prehľad priebehu

projektu a poskytuje kompletný analytický výklad o tom, čo sa naplánovalo a vykonalo za určitú dobu, pokiaľ ide o aktivity, kalendáre, definované zdroje, rozpočet atď. Môže mať nasledujúci formát (Ulrich Schiefer 2006) :

AKTIVITA KALENDÁR (MESIACE) ĽUDSKÉ ZDROJE

MATERIÁL. ZDROJE

NÁKLADY ZODPOVEDNÁ ORGANIZÁCIA

ZODPOVEDNÁ OSOBA

OBS.

Aktivita 1 A1 vykonaná

Aktivita 2 A2.1 vykonaná

Aktivita 2

1 Kapitola 6, "Odbory a nadnárodné projekty: Návod na riadenie európskych projektov" (Európsky odborový inštitút, (ETUI) 2012)

52

A2.2 vykonaná

Aktivita 3 A3 vykonaná

… b) Popisná správa v tabuľkovom formáte, založená na štruktúre matice logického rámca (Úrad pre spoluprácu EuropeAid 2004):

Ref. Č.

VÝSLEDOK, POPIS A INDIKÁTORY

PLÁNOVANÝ CIEĽ/ÚSPECH POČAS DOBY REPORTOVANIA

POKROK/PROBLÉMY POŽADOVANÝ ÚKON

1.1. Zvýšenie pokrytia stokovými sieťami Počet pripojených domácností a tovární

800 domácností a 10 tovární

400 domácností (50%) bolo pripojených na hlavnú kanalzáciu a 10 tovární (100%). Hlavné obmedzenia: (i) ochota/schopnosť platiť poplatok za pripojenie (ii) určité omeškania kvôli inžinierskym prácam v obytných oblastiach kvôli pracovným nezhodám

Požadované prešetrenie ochoty/schopnosti platiť. Treba naliehavo vykonať vodnou radou a miestnou samosprávou. Pracovné nezhody si vyžadujú riešenie.

…

Príprava správ Sponzorské orgány projektu zvyčajne poskytujú príručky na prípravu správ, ako napr. obsah, formát alebo inštruujú, či je potrebné nasledovať špecifický model, vrátane lehôt na podanie správ atď. Toto je jeden z prvých krokov, ktorý treba brať na zreteľ, aby sa predišlo duplikáciám a paralelným procesom a správam. Správa je zameraná na informovanie o priebehu projektu, ako aj overenie, či to, čo sa stanovilo a dohodlo v návrhu a zmluvách sa neskôr realizuje. Či sa financie vhodne minuli alebo nie, definujú sponzorské orgány.

53

Hoci je písanie reportov náročný pracovný proces s ohľadom na čas a zdroje, jeho dôležitosť nemožno zanedbať. Vo viacerých prípadoch sú značné investície pri zbere informácií, ale často chýba systemizácia, organizácia a analýza informácií. Takisto v niektorých prípadoch, keď sa tieto vykonávajú, informácie nie sú vyprodukované v užitočnej lehote a teda to bráni realizácii rozhodnutí. Pridaná hodnota akéhokoľvek reportu leží v jeho užitočnosti ako podporného nástroja, kde sa informácie systemizujú a organizujú a kde obrovské množstvo informácií možno interpretovať transformovaním informácií na užitočné vedomosti, ktoré umožňujú neustále zlepšovanie intervencií. Aké správy by sa mali vyrobiť? Ako často? Odpoveď na túto otázku záleží na povahe a trvaní projektu; avšak správy môžu byť jedny z nasledovných: 1. Počiatočná správa: vypracovaná tri mesiace po začiatku projektu, zameraná na situácie s určitou dôležitosťou, ako napríklad: podstatné zmeny medzi tým, čo bolo plánované a čo sa dosiahne, ako príklad: kalendár/plán, tím, partneri, okrem iného. 2. Správa o priebehu vypracovaná na polročnej báze. 3. Ročná správa: platí pre viacročné projekty a mala by obsahovať priebeh projektu, hlavne pokiaľ ide o aktivity a výsledky, požadované zmeny a ich účinky, sprevádzané náčrtom ročných revízií projektu, ktoré odrážajú zlepšenie/nápravné opatrenia. 4. Finálna správa: vypracuje sa na konci obdobia financovania projektu a obsahuje všetky požadované informácie na integrovaný pohľad na realizáciu projektu, umožňujúci sformulovanie odporúčaní, poučení sa a nasledujúcich úkonov. Pri vypracovávaí správy treba brať do úvahy viacero činiteľov, hlavne tých, ktorí majú priamy záujem o “čítanie” správy, ako napr.: cieľové skupiny, akcionári, tímoví/projektoví manažéri, sponzorské organizácie (národné a medzinárodné partnerské organizácie), finančné subjekty,a národné a nadnárodné orgány. V takom zmysle by mali byť správy prispôsobené v súlade s rôznymi akcionármi, pretože techniky písania sú rozdielne v závislosti od čitateľa:príkladom je odlišnosť písania pre laikov, ako pre tých s rozhodovacou právomocou a technikov, je rozdielne písať pre ľudí oboznámených s projektom a pre tých, čo nie sú oboznámení, alebo pre tých, čo sú vnímaví, ako pre tých, čo sú skeptickí.

1. Pre koho je správa určená? Aké sú jej charakteristiky? Aké informácie potrebujú mať?

2. O aký typ písaného dokumentu ide? Aké sú vlastnosti tohto dokumentu? 3. Aký je účel dokumentu a nakoľko je užitočný? 4. Kedy a ako často by sa mala správa vypracovať?

54

TIPY A TRIKY (od Ulricha Schiefera 2006):

Prispôsobte správu čitateľovi; Produkujte informatívne a užitočné dokumenty, ktoré spĺňajú záujmy a potreby

príjemcov; Poskytnite informácie, ktoré sa budú zaoberať krokmi, aby bolo možné

zabezpečiť podmienky týkajúce sa opatrenia na prispôsobenie a rozhodovanie; Buďte objektívni, jasní a dôslední, pretože použitie jasného a dostupného jazyka

zlepšuje pochopenie obsahu správy; Za účelom uľahčenia čítania a použitia dokumentu mal by obsahovať

syntetizované prvky, ako napr. zhrnutia, prvky uľahčujúce rýchle hľadanie informácií (indexy), prvky umožňujúce lepšiu vizualizáciu dokumentov (grafy, tabuľky, obrázky atď.);

Organizujte a systematizujte informácie, čo umožňuje čitateľovi/čitateľke ľahšie nájsť informácie, ktoré potrebuje;

Stavte na prezentáciu za použitia grafov, obrázkov a diagramov, ktorá upúta čitateľovu pozornosť a uľahčuje čítanie a porozumenie obsahu;

Nájdite vhodnú veľkosť dokumentu: malé správy môžu naznačovať nekompletnosť informácií a príliš veľká správa nemusí byť veľmi užitočná. Preto správna veľkosť správy závisí na type publika, pre ktorý sa pripravuje. Dobrým postupom na vypracovanie správy s vhodnou veľkosťou je pravidlo úrovní členenia: abstrakt by mal obsahovať informácie, ktoré sú striktne nevyhnutné; zhrnutia obsahujú kľúčové informácie, telo správy by malo byť stručné a výstižné a všetky detailné informácie by mali byť uvedené v prílohách, dodatkoch a pomocných dokumentoch;

Zamerajte text na to, čo je najdôležitejšie, vyhnite sa všetkým informáciám, ktoré sa priamo netýkajú témy a môžu byť uvedené v poznámkach pod čiarou, vysvetlivkách a dodatkoch, atď.;

Buďte asertívni, jasní a priami, vyhnite sa vyhýbavému jazyku, ktorý môže oslabiť pochopenie obsahu správy;

Buďte transparentní. Napríklad rozpoznajte obmedzenia zozbieraných informácií, vysvetlite použité metodiky, ako aj identifikujte vyskytnuté problémy;

Dodržujte termíny, pretože iba pomocou vypracovania správ, stanovených na konkrétne obdobia realizácie projektu, je možné prispôsobiť obsah, robiť rozhodnutia a následne vykonať vhodné opatrenia;

Vypracujte zhrnutia starostlivo, umožňujúc čitateľom pochopiť kľúčové správy v správe a jej závery;

Zaručte dôvernosť informácií, hlavne vo vzťahu k rozdielnym čitateľom a úrovniam zdieľania informácií. Okrem toho, zabezpečte obmedzený prístup k určitým typom informácií, ktoré sa považujú za dôverné.

55

Riadenie európskych projektov je skutočne komplexnou úlohou. V krátkej príručke je teda zložité poskytnúť vyčerpávajúce informácie a prehľad o predmete zo všetkých relevantných pohľadov. Pre ďalšie informácie Step4All odporúča nasledujúce dokumenty:

Príručky pre riadenie projektového cyklu pripravené Európskou komisiou a vydané Úradom pre spoluprácu EuropeAid v roku 2004. Manuál je pravdepodobne najvyčerpávajúcejším dokumentom, poskytujúcim aj teoretické aj praktické príklady, opierajúce sa o dostatočnú vizualizáciu hlavných procesov riadenia projektového cyklu. Dostupné na:

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf

A Survival Kit pre Európske riadenie projektov, vydaný konzorciom Survival Kit v roku 2004, je financovaný Európskou komisiou. Hoci sa dokument odkazuje na program Socrates, predchádzajúci program celoživotného vzdelávania a terajší Erasmus+, súbor poskytuje vyčerpávajúce návody pre manažment sprevádzané excelentnými vizualizáciami. Dostupné na:

http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus_2000_2006/documents/survival_kit_EN_updated_version_2004.pdf

Vývoj a riadenie európskych projektov, vydaný regionálnym úradom Technickej pomoci organizácie občianskej spoločnosti (TACSO) v roku 2011, financované Európskou komisiou. Dokument je zacielený na poskytnutie praktických typov v európskom projektovom manažmente na Západnom Balkáne a Turecku. Návod poskytuje menej teórie; avšak sumarizuje overené postupy, praktické príklady a citácie od odborníkov v oblasti. Dostupné na :

http://www.tacso.org/doc/doc_manual_3.pdf

T-Kit projektového manažmentu, vydaný Radou Európy v roku 2000. Ide o veselú príručku projektového manažmentu pre úspešnú koordináciu činnosti mládeže : Dostupné na: http://issuu.com/juventudenaccion/docs/name3fe1a4

56

Úlohy riadenia EÚ projektu

7

57

7 Úlohy európskeho projektového manažmentu

7.1 Projektoví manažéri Projektoví manažéri majú vedúcu úlohu v projekte a nedostatok skúsených projektových manažérov môže viesť k zlyhaniu realizácie projektu, hoci koordinátor má najväčšiu zodpovednosť. Projektoví manažéri musia monitorovať celý projekt od prvých krokov (hľadanie partnerov, plánovanie atď.) až do poslednej úspešnej realizácie. Majú rozhodovaciu právomoc, ktorým dôverujú predkladatelia projektu ako aj najdôležitejší členovia, partner a, v tomto ohľade majú plnú autoritu. Riadia zdroje (ľudské, finančné a infraštruktúru) projektu a všetci členovia projektového tímu by mali ich prácu podporovať. Odporúča sa však oddeliť odborné riadiace úlohy od finančných riadiacich úloh. Finančný manažér je na rovnakej úrovni ako projektový manažér/manažéri na organizačnom diagrame (organizačnej tabuľke) projektového tímu. V prípade menších projektov sa roly môžu miešať a jedna osoba môže mať na starosti viac funkcií.

7.2 Administratívny personál Administratívny personál je zodpovedný za správne vyplnenie oficiálnych predlôh. Členovia personálu vytvárajú zoznam požadovaných dokumentov, udržujú kontakt s ostatnými projektovými partnermi a kontrolujú prijaté formuláre a prílohy. Následne rola administratívneho personálu je vždy veľmi dôležitá počas prípravy návrhu. Hneď ako je návrh projektu schválený, úloha administratívneho personálu je zber všetkých podporných dokumentov od úplného začiatku realizácie projektu za účelom doloženia vzniknutých nákladov, pretože Komisia môže vyžadovať dôkazy o spôsobilosti požadovaných platieb. Administratívny personál je takisto zodpovedný za vypracovanie pracovných výkazov a pre podporu práce projektových manažérov (napr. organizácia podujatí, spisovanie zápisníc zo stretnutí atď.) Zvyčajne administratívny personál pozostáva z 1-2 osôb na projektového partnera.

7.3 Technickí odborníci/realizátori Technickí odborníci poskytujú informácie o popise projektu počas prípravy návrhu projektu. Sú to intelektuálni autori projektu, pretože majú požadované skúsenosti a vedomosti, ktoré sa týkajú špecifických cieľových skupín, trhov, vývoja atď. Môžu zabezpečiť správy o audite, vrátane údajov týkajúcich sa miery návratnosti. Určité výzvy stanovujú zahrnutie odborníkov v špecifických predmetoch (napr. špecialista na environmentálne vzdelávanie, trhový odborník atď.)

58

7.4 Odborníci na komunikáciu Nie všetky projektové tímy majú možnosť zamestnať osobu pre komunikačné úlohy, ale stále existujú v každom projekte povinné komunikačné aktivity. V takýchto prípadoch člen administratívneho personálu, alebo jeden z projektových manažérov sa podujme na rolu odborníka na komunikáciu. Avšak väčšie a komplexnejšie projekty si veľmi vyžadujú zahrnutie odborníka na komunikáciu v projektovom tíme, ktorého hlavné úlohy sú nasledujúce: vypracovanie rôznych komunikačných materiálov (napr. informačné brožúry, letáky, e-bulletiny), písanie tlačových správ a článkov, starostlivosť o vzťahy s médiami podľa pokynov príručky vizuálnej identity, organizovanie tlačových konferencií a projektových stretnutí, kontrola subdodávateľov (ak je to relevantné).

7.5 Hodnotitelia V podstate projektoví manažéri a technickí odborníci poskytujú záruku kvality návrhu a takisto realizácie projektu a teda viacero organizácií nezamestnáva interných hodnotiteľov. Avšak zábezpeka kvality sa môže poskytnúť treťou osobou v rámci projektového tímu.

59

Administratívne a finančné riadenie

8

60

8 Administratívne a finančné riadenie

Finančné a administratívne riadenie je jedným z najdôležitejších a citlivých aspektov projektov financovaných EÚ. V prvom rade rozpočtová tabuľka, pripravená pre žiadosť na agentúru, hrá veľmi dôležitú úlohu pri hodnotení návrhov zo strany agentúry. Ak je rozpočtová tabuľka pripojená k návrhu jasná, reálna, efektívna a rozumná, posúva návrh ešte o krok ďalej v procese hodnotenia.

Avšak, poskytnúť kvalitnú rozpočtovú tabuľku nestačí. Je potrebná ešte efektívna a realizovateľná finančná a administratívna politika riadenia, ktorá má byť stanovená koordinátorom a potvrdená partnermi. Aj keď organizácia realizuje veľmi úspešnú sériu aktivít v rámci projektu, môže mať problémy s agentúrou a jej partnermi z dôvodu zlej politiky finančného riadenia. Preto jednou z prvých vecí je diskutovať a uzatvoriť v rámci prípravnej fázy projektu finančnú politiku so súhlasom všetkých partnerov.

Európska komisia prijala dva hlavné prístupy pre poskytovanie svojich finančných prostriedkov. Prvý z nich je centralizovaný prístup, prostredníctvom ktorého sú prideľované priame finančné prostriedky. Výkonná agentúra pre vzdelávanie, kultúru a audiovizuálnu oblasť (EACEA) je zodpovedná za riadenie častí priamych programov EÚ v oblasti vzdelávania, kultúry, audiovizuálnej, športu, občianstva a dobrovoľníctva. Ďalší prístup podpory je pre decentralizované programy, financované zo štrukturálnych fondov EÚ. Tie sú riadené autorizovanými národnými ministerstvami a / alebo inými subjektmi za prísneho monitorovania a kontroly zo strany Komisie. Pokyny pre podávanie správ uvedené v tomto Krátkom manuáli 3, pozri centralizované projekty EÚ, ako aj podávanie správ pre decentralizované, je predmetom vnútroštátnych pravidiel podávania správ.

Podrobné informácie a súvisiace finančné príručky a manuály, možno nájsť v každej časti programu na internetových stránkach EACEA:

http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php

8.1 Úloha administratívneho riadenia v projekte

Administratívny postup je rovnako dôležitý ako finančné riadenie. Tu sú odkazy na niektoré kľúčové aspekty v celkovom riadení projektu:

Riadenie a časové termíny, alebo to, čo majú robiť a kedy to urobiť: Koordinátor musí nastaviť zodpovedajúce lehoty pre finančné aktivity a partneri musia rešpektovať časový harmonogram a lehoty stanovené koordinátorom. To sú kľúčové body, ktoré zaistia, že konzorcium môže byť v súlade s termínmi stanovenými agentúrou.

Zhromažďovanie dôkazov pre oprávnené výdavky: Každý projekt má iný hodnotiaci a kontrolný časový harmonogram priebehu realizačnej fázy. Všeobecne platí, že Európska komisia môže požadovať štvrťročné správy o pokroku, priebežné správy, ako aj záverečné správy, na základe konkrétnych potrieb projektu. Koordinátor očakáva deklarovanie oprávnených nákladov

61

platených v rámci projektu a tiež dôkazy platieb príjemcom alebo subdodávateľom.

Tvorba návrhu zmeny v projekte bude v prípade potreby: Je to v čase nevyhnutné, aby sa zabránilo zmenám plánu v priebehu implementačného procesu. Tieto modifikácie môžu byť z rôznych dôvodov, okrem iného vrátane:

o Zaradenie nového partnera a/alebo odstúpenie existujúce partnera

o Plánovanie ďalších schôdzok manažmentu

o Náročné na predĺženie lehoty od agentúry

o Prevod peňazí z jednej rozpočtovej kapitoly do druhej atď.

o Poskytovanie finančného poradenstva partnerom: Koordinátor by mal poskytnúť finančnú pomoc pre partnerov projektu. Poradenstvo a finančná politika by mala byť veľmi jasná, detailná a rovnaká pre celé konzorcium.

o Hlásenie: Jedna z najťažších úloh počas implementačnej fázy projektu je vypĺňanie formulárov zostáv. Koordinátor očakáva zhromaždenie potrebných finančných dokumentov od všetkých partnerov a vypracovanie príslušných správ. Partneri by mali spolupracovať s koordinátorom a prispievať k procesu podávania správ. (Podrobnosti o procese podávania správ sú uvedené v kapitole 8.3).

8.2 Rozpočtové kapitoly

Príprava zvučného rozpočtu je naozaj veľmi dôležitá pre každý projekt. Avšak, plnenie rozpočtu a finančného vykazovania v súlade s finančnými predpismi poskytujúcej agentúry je rovnako dôležité. Hlavné Kapitoly rozpočtov projektov EÚ sú zhrnuté nižšie:

A. Priame náklady:

A.1. Personálne náklady (“Intellectual Outputs” v programe Erasmus+):

Personálne náklady sa vzťahujú k nákladom pre pracovníkov, ktorí sa podieľajú na realizácii projektu. Zjednodušene povedané, Európska komisia rozlišuje medzi štyrmi hlavnými typmi pracovníkov: Správca, výskumný pracovník/učiteľ, technický a administratívny pracovník. Náklady na zamestnancov sú počítané na základe pracovných dní definovaných v pracovných balíčkoch (WP) v návrhu projektu. Šablóny pre všetky formy podávania správ sú poskytované Komisiou. Príklad o tom, ako vypočítať náklady na zamestnancov napr. Erasmus + projektov je uvedený nižšie.

Po prvé, návrh projektu definuje pracovné dni pridelené na každý pracovný balíček:

WP č. WP Titul Úlohy Pracovné dni pre personál

Manažér Výskumník Technik Administratíva Spolu

WP1 Manažment …… 20 - - 20 40

WP… Diseminácia …. - 40 15 5 60

62

Po druhé, rozpočtová tabuľka návrhu projektu určuje sadzby pre personál, zvyčajne vo formáte Excel. Tieto sadzby sú identifikované podľa stropných sadzieb pre každú programovú krajinu.

MANŽÉR VÝSKUMNÍK TECHNIK ADMINISTRATÍVA

Počet prac. dní

Denný náklad

Spolu Počet prac. dní

Denný náklad

Spolu Počet prac. dní

Denný náklad

Spolu Počet prac. dní

Denný náklad

Spolu

20 150 3.000 40 100 4.000 15 80 1.200 25 60 1.500

Po tretie, každý partner musí pripraviť výkazy svojich zamestnancov podieľajúcich sa na realizácii projektu. Výkazy sú pripravené mesačne a poskytujú informácie:

• Kto sa podieľal na každej úlohu projektu?

• Kedy pracovali?

• Aké boli ich úlohy?

• Koľko hodín / dní pracovali?

Konečne, pracovné dni personálu sú vypočítané vo výkazoch vynásobením sadzby v rozpočtovej tabuľke, napríklad:

Zamestnanec pracoval 17,50 dní ako vedecký pracovník. Preto sú personálne náklady na tohto zamestnanca 17,50 (dni) vynásobené sadzbou na zamestnanca 100 €, čo sa rovná 1.750,00 €.

A.2. Operačné náklady:

Cestovné a pobytové náklady: Projekty EÚ všeobecne zahŕňajú nadnárodné aktivity, ako je kick-off míting a organizovanie stretnutí, školení, medzinárodných seminárov, konferencií a mnoho ďalších. Preto členovia projektu potrebujú cestovať do partnerských krajín, spravidla raz za šesť mesiacov. Náklady na cestu a pobyt počas podujatí sú hradené z rozpočtu projektu. Platobné pravidlá a pravidlá výpočtu sa môžu líšiť v závislosti na programe EÚ. Napríklad to môže byť paušálna suma; diéty alebo platby podľa reálnych výdavkov. Partneri musia poskytnúť dôkazy o vzniknutých nákladoch, ako sú poukážky, faktúry, letenky atď.

Subdodávky: Termín odkazuje na zapojenie tretích osôb (nie je súčasťou konzorcia) na zabezpečenie určitých úloh projektu. Subdodávky sú nutné, ak konzorcium nemá požadované schopnosti. Koordinátor alebo partner konzorcia podpíše zmluvu so subdodávateľom, na základe ktorej je suma uvedená v rozpočte vyplatená. Typickým príkladom subdodávok pre projekty EÚ je podpísanie zmluvy s externým hodnotiteľom projektu. Subdodávky pre web dizajn, hosting webových stránok, logá a iné virtuálne identity sú tiež celkom bežné.

63

Zariadenia: Niektoré projekty vyžadujú nákup niektorých zariadení a / alebo spotrebného materiálu k realizácii konkrétnych projektových aktivít. Napríklad, ak projekt predpokladá vzdelávacie aktivity, partneri musia obstarať výukové zariadenia, ako sú PC, projektor, tabuľa ap. Berte prosím na vedomie, že program by mal explicitne definovať nákup vybavenia ako oprávnené náklady, v opačnom prípade tieto náklady nebudú smieť byť hradené.

Ostatné: Konečne, náklady, ktoré sa nezmestia do žiadnej z rozpočtových položiek už uvedených, sú považované za ďalšie, ostatné, náklady. Typické ostatné náklady sú tlač, spotrebný materiál pre šírenie materiálov, konferenčné náklady (zasadacia miestnosť prenájom) atď.

B. Nepriame náklady:

V priebehu realizácie projektu môžu mať partneri výdavky, ako je internet a iné komunikačné náklady, kancelársky materiál, miestna doprava pre realizáciu projektových aktivít, atď. Jedná sa o tzv. nepriame náklady, ktoré nesmú prekročiť 7% z celkového rozpočtu. Nižšie uvedený príklad ukazuje, ako to vypočítať:

Celkový rozpočet projektu: 300.000 €

Individuálny rozpočet partnera: 42.000 € (14%)

Nepriame náklady na partnera: 7% z 42.000 € = 2.940 €

Všeobecne platí, že zadávateľ (agentúra) nevyžaduje dôkaz a vykazovanie nepriamych nákladov. V každom prípade sa odporúča, aby ste si pozorne prečítali finančnú príručku daného programu.

C. EU Grant & Vlastný príspevok

Takmer všetky fondy EÚ vyžadujú "vlastný príspevok" od partnerov / konzorcia projektu. To znamená, že každý účastník konzorcia projektu musí spolufinancovať svoju činnosť. Všeobecne platí, že asi 25 až 30% z celkového rozpočtu musí byť krytých vlastným rozpočtom partnerov. Napríklad, v prípade, že rozpočet projektu sa pohybuje okolo 100.000 €, vlastný príspevok partnerov sa rovná od 25.000 € do 30.000 €, rozdelený medzi partnerov na základe výšky ich finančného zapojenia.

8.3 Finančný balíček (Financial Kit)

Finančné nástroje pripravené Komisiou si kladú za cieľ pomôcť príjemcom finančných prostriedkov EÚ pre vonkajšie vzťahy, aby boli v súlade s pravidlami finančného riadenia stanovené v zmluvách EÚ. V užívateľsky prístupnom formáte poskytuje toolkit praktické usmernenia pre finančných manažérov, ako napríklad, ako identifikovať dôležité rizikové oblasti, aké sú zložité oblasti a čo by sa mohlo pokaziť a ako sa vyhnúť rizikám. Dokument tiež uvádza osvedčené postupy, nástroje a šablóny. Toolkit je ďalej navrhnutý ako vzdelávací program a zahŕňa 8 rôznych modulov:

64

Modul 1: Vnútorné kontroly Modul 2: Dokumentácia, plnenie a vedenie záznamov Modul 3: Verejné zákazky Modul 4: Asset Management Modul 5: Mzdy a manažment času Modul 6: Peňažný a bankový manažment Modul 7: Účtovníctvo Modul 8: Finančné výkazy správy

Tieto moduly a rovnako ako ďalšie užitočné nástroje a šablóny možno nájsť na adrese: http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financial-management-toolkit_en.htm Pre finančných manažérov sa vysoko odporúča štúdium týchto vzdelávacích modulov pred začatím svojho projektu. Avšak, prosím, uvedomte si, že Komisia uvádza, že: "toolkit nie je sústava pravidiel vedľa existujúceho právneho, zmluvného a regulačného rámca". Viac informácií a užitočných tipov pre finančné výkazníctvo je zhrnutých v kapitole 8.3 rozpočtovania a výkazníctva.

8.4 Finančné zručnosti (Financial Skills )

Niektoré zo základných zručností, ktoré by mal mať finančný manažér, sú tieto: Účtovníctvo: Keďže úloha podávaných správ je o číslach, finančný manažér by

mal mať základné účtovné zručnosti. Dokumentácia: Finančný manažér musí udržiavať a evidovať riadne všetky

dokumenty nákladov, vrátane miezd, výkazov, faktúr, čiastkových zmlúv atď., pretože sú podstatné ako pre účely podávania správ taktiež pre hladké finančné riadenie. Orgán všeobecne žiada partnerov, aby uchovávali dokumenty až 5 rokov po dátume ukončenia projektu.

Časový manažment: Každý projekt je realizovaný v rámci určitého časového rámca. Preto finanční manažéri musia byť schopní dodržať prísne termíny a priority úloh.

Komunikácia a Tímová práca: Tímová práca a dobré komunikačné zručnosti sú tiež veľmi dôležité, pretože finanční manažéri potrebujú usmernenia a viesť partnerov pri príprave ich individuálneho finančného výkazníctva. Silná, dynamická a funkčná komunikačná sieť medzi partnermi oveľa zjednodušuje finančné riadenie a výkazníctvo.

Zvládanie stresu: Narábanie s peniazmi môže byť stresujúce, pretože chyby vo finančných správach môžu viesť k nežiaducim a napätým situáciám. Finanční manažéri by mali byť schopní pracovať pod tlakom.

Rozpočet a manažment platieb: Čo platiť? Kedy zaplatiť? Koľko zaplatíte? Ako spravovať projekt v prípade oneskorených platieb? To sú zásadné otázky pre finančných manažérov a mali by ich mať na pamäti v každej fáze projektu.

65

8.5 Rozpočtovanie a podávanie správ (Budgeting and Reporting)

Záverečná finančná správa, pokrývajúca celé obdobie projektu, je agentúrou vždy vyžadovaná. Priebežné finančné správy sú vyžadované za projekt dlhší ako jeden rok. Nepredloženie požadovaných správ môže mať za následok odstúpenie od zmluvy a vrátenie už vyplatených čiastok. Správy sú naozaj nevyhnutné pre nasledujúce účely:

overiť, že finančné prostriedky boli použité v súlade s cieľmi, činnosťou a rozpočtom dohodnutým v zmluve;

informovať zadávateľa o priebehu činnosti (pre priebežné finančné správy);

stanoviť konečnú výšku príspevku EÚ na projekt.

Čo by sa mohlo pokaziť?

Finančná správa musí zahŕňať všetky zdroje použité v projekte.

Niektoré z problémových oblastí vo fáze podávania správ projektu sú uvedené nižšie:

Finančné správy musia byť v súlade s podmienkami stanovenými v zmluve s agentúrou. V opačnom prípade kontaktujúci orgán (agentúra) môže zrušiť zmluvu a dokonca aj získať späť sumy vyplatené v predchádzajúcich platbách. Preto musia finanční manažéri zabezpečiť, aby finančné záznamy boli uchovávané. Musia tiež dodržiavať lehoty na vykazovanie.

Niektoré doklady, ktoré poskytujú dôkazy pre oprávnenosť výdavkov, by mohli chýbať. Manažéri by tak mali byť opatrní, aby mali všetky doklady a / alebo účtovné záznamy (bankové výpisy, faktúry a pod). Finančné správy musia byť v súlade s podkladovými účtovnými záznamami. Doklady tiež musia poskytnúť správnu informáciu z účtovných záznamov. Dávať jasné referenčné čísla dokladom a ich poskytovanie vo všetkých relevantných častiach účtovnej závierky je veľmi užitočné, pretože umožňuje oveľa komplexnejšie vykazovanie.

Klasifikácia rôznych rozpočtových položiek sa nemusí jasne odrážať vo finančnej správe. To môže spôsobiť zmätok a odmietnutie správy agentúrou. Finančný manažér musí pripraviť finančnú správu v súlade s klasifikáciou používanou v rozpočte. To je tiež užitočné pri porovnávaní skutočných nákladov s plánovaným rozpočtom.

Menový kurz môže spôsobiť problémy pre partnerov mimo eurozóny. Ak nie je použitý správny kurz, orgán môže vykonať niektoré odpočty v platbách. Finančný manažér by mal vziať do úvahy výmenný kurz identifikovaný v zmluve pre všetky výdavky, ktoré potrebujú zmenáreň. Oficiálna webová stránka Komisie pre výmenné kurzy je:

http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/inforeuro/inforeuro_en.cfm

Finančná správa musí zahŕňať všetky zdroje financovania použité v projekte.

66

TIPY A TRIKY

Ako pripraviť dobré finančné správy

Vypracovanie finančnej správy je potrebné! “Všetky zmluvy na financovanie vonkajších akcií EÚ (s výnimkou dodávky a zákaziek na stavebné práce) vyžadujú, aby príjemca predložil finančné správy zadávateľovi. Nepredloženie týchto správ môže spôsobiť vypovedanie zmluvy a vracanie späť všetkých už aj vyplatených čiastok, ako neodôvodnené. Ak má projekt audit, chýbanie finančnej správy môže spôsobiť, že audítori vydajú správu o vylúčení zodpovednosti (prehlásenie, že nie je možné, aby vyjadrili svoj názor na finančnú správu projektu). To by mohlo mať za následok, že zadávateľ sa rozhodne vymáhať vyplatené finančné prostriedky.”

Finančná správa musí byť v súlade s účtovnými záznamami. “Príjemcovia by mali zabezpečiť jasný prenos účtov z finančnej správy do účtovných záznamov a súvisiacich podkladov. Pokiaľ nie je riadny presun, audítori by mohli vyhlásiť finančnú správu za nekontrolovateľnú. Dôsledky pre príjemcu by mohli byť rovnaké, ako keby vôbec žiadna finančná správa nebola predložená. V ideálnom prípade by finančné správy mali priamo súhlasiť s účtovnými záznamami, účet s účtom, riadok po riadku, bez akéhokoľvek prídavku, zoskupenia, nastavenia alebo opomenutia. Ak to nie je možné, príjemca by mal aspoň vypracovať jasné vysvetlenie medzi nimi. Toto zladenie by malo byť uchovávané v projektovej dokumentácii.”

Finančná správa musí odrážať klasifikáciu používanú v rozpočte. “Finančnú správu je nevyhnutné vypracovať za použitia rovnakej klasifikácie ako v dohodnutom rozpočte. Tento rozpočet, ktorý je prílohou zmluvy, je rozpočet verzie, ktorá je platná. Nevyhnutná je požiadavka rozpočtované a skutočné výdavky porovnávať. ”

Finančné správy musia byť vypracované v správnej mene. “Je nevyhnutné vypracovať finančnú správu v rovnakej mene ako sa používa v schválenom rozpočte, zvyčajne euro. Mena je uvedená v osobitných podmienkach zmluvy. Je to mena, v ktorej je príspevok EÚ denominovaný. Nevyhnutná je požiadavka rozpočtované a skutočné výdavky porovnávať. Príjemcovia musia dodržiavať pravidlá stanovené v zmluve pri prevode výdavkov v miestnej mene na menu vykazovania.”

Finančné správy musia zahŕňať všetky zdroje financovania projektu. “Finančná správa musí pokrývať celý projekt a nie len istú jeho časť financovaných EÚ. V prípade grantových zmlúv, všeobecné podmienky vyžadujú, aby “finančná správa sa vzťahovala na akciu ako celok, bez ohľadu nato, ktorá časť z nich je financovaná z grantu". Je nevyhnutné byť v súlade s týmto pravidlom, pretože grant EÚ je vypočítaný ako podiel z celkových oprávnených výdavkov projektu.”

Všetky citácie sú z Finančného kitu - Financial Kit

67

Zručnosti projektového manažéra

9

68

9 Zručnosti projektového manažéra

9.1 Úvod

Aby bolo možné úspešne riadiť projekt, projektový manažér musí mať určitý súbor zručností. Všeobecne sa rozdeľujú tieto zručnosti do dvoch hlavných skupín: tvrdé alebo technické zručnosti a mäkké zručnosti.

Mäkké zručnosti sa vzťahujú k interpersonálne zručnosti ako je motivácia, vyjednávanie a presviedčanie. Keďže projektový manažér riadi celý rad ľudí z rozmanitého zázemia, musí byť odborník na vedenie ľudí.

Vo väčšine projektov manažér potrebuje veľké množstvo technických odborných znalostí s cieľom urobiť správne rozhodnutia a za účelom sledovania a hodnotenia práce svojich podriadených. Technické znalosti sa buď doslova týkajú technických oblastí, ako sú IT a nástrojov pre správu, ako je napríklad použitie určitých techník prístupu alebo riadenia.

Pre ilustráciu táto tabuľka ilustruje rozdiely medzi mäkkými a tvrdými zručnosťami.

Obr. č. 1: Tvrdé a mäkké zručnosti Mäkké zručnosti Tvrdé zručnosti Týkajú sa medziľudských vzťahov a ich problémov

Často zahŕňa vytvorenie hmotných dodávok

Vedenie je dôležitejšie Viac nehmotného a menej viditeľného Viac technickej povahy Typicky zamestnaný bez použitia nástrojov / šablóny

Často sa začleňuje použitie nástroja (plánovací softvér, tabuľky, prezentácie) alebo poskytnuté šablóny ap.

9.2 Technické zručnosti (Tvrdé zručnosti)

Projektový manažér musí mať schopnosti použiť techniky riadenia, postupy a nástroje. Musí vedieť, ako interpretovať správu o rozpočte, ako čítať štatistickú analýzu projektu základných údajov a správne pochopiť používanie rôznych metodík riadenia.

Okrem vyššie uvedeného sa očakáva, že projektový manažér bude mať zručnosti pre efektívne využívanie informačných a komunikačných technológií, aby mu pomohli byť viac efektívny v jeho práci. Technické zručnosti sú nevyhnutné pre úspešnú komunikáciu s projektovým tímom. Napríklad pre posúdenie rizík a pre dobre podložené rozhodnutia na základe nákladov,

69

plánu, času a kvalitatívnych záležitostí. Inými slovami, technické zručnosti sa vzťahujú k práci s procesmi a nástrojmi. Technické zručnosti sa vzťahujú na používanie určitých znalostí na základe skúseností v súvislosti s riadením projektov a špecifických metód pre realizáciu projektových aktivít.

Najdôležitejšie tvrdé zručnosti v oblasti projektového riadenia: Zručnosti pre riešenie problémov Koncepčné zručnosti

Zručnosti pre riešenie problémov

Projekty môžu naraziť na problémy. Problémy vznikajú neočakávane a je potrebné ich riešiť a riadiť. Riešenie problémov vyžaduje dobrú definíciu problému v ranej fáze projektu. V mnohých prípadoch je problém, ktorý bol identifikovaný, varovanie pred väčším problémom.

Zručnosti pre riešenie problémov využívajú rôzne techniky a pomocou týchto techník možno riešiť problémy, ktoré by sa inak mohli zdať veľké a príliš zložité. Techniky, ako je rozdelenie problému do zvládnuteľných častí, identifikácia koreňových príčin problému, analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb musia byť zvládnuté za účelom riešenia problémov.2

Projektový manažér potrebuje analytické myslenie. Projektový manažér musí byť schopný syntetizovať informácie a usporiadať rôznorodé informácie do zmysluplného celku. Projektový manažér musí byť schopný vidieť vzory a odvodzovať význam z rôznych kúskov dát. Analýza je schopnosť rozdeľovať celok na jednotlivé komponenty, časti. Koncepčné zručnosti

Koncepčné zručnosti sa vzťahujú na schopnosť koordinovať, organizovať a spájať všetky projektové záležitosti. Koncepčné zručnosti sú schopnosť vidieť "celkový obraz." Projektoví manažéri, ktorí majú výborné koncepčné schopnosti, vedia ako sa rôzne vonkajšie prvky vzájomne prepájajú a vzájomne ovplyvňujú a nakoniec vplývajú na projekt. Chápu vzťahy medzi projektmi, projektovými partnermi a okolitým prostredím a ako zmeny v jednej časti prostredia môžu mať vplyv na celý projekt. Koncepčné zručnosti sú nevyhnutné, aby bolo možné sa primerane vysporiadať s politikou projektu a získať podporu.

Projektový manažér môže očakávať, že zmena v projekte bude mať vplyv na celý projekt. Projektový manažér musí vidieť projekt ako celok, pochopiť, ako všetky jeho časti do seba zapadajú a ako sú všetky časti vo vzťahu k sebe navzájom.

2 See Chapter 3 “Introduction to the Logical Framework Approach for Project Design and Management”

70

Čím väčší, zložitejší je projekt, tak tým dôležitejší je tento typ zručnosti. Koncepčné zručnosti pomáhajú projektovému manažérovi získavať jasnú predstavu o cieli projektu a pochopiť jeho vzťahy s prostredím projektu. Príručka pre písanie návrhov európskych projektov Každý projekt vyžaduje iný súbor technických zručností a preto je ťažké sústrediť sa na konkrétne odborné znalosti alebo oblasti vedomostí. Technické zručnosti pre riadenie európskych projektov sa odvolávajú na odborné znalosti pre správny výklad výzvy a formulovanie návrhu, ktorý sa spája s prioritami uvedenými vo výzve. Táto zručnosť sa nadobúda zvyčajne skúsenosťami s písaním projektových návrhov. V nasledujúcom odseku sú uvedené najdôležitejšie pokyny ako sa dá napísať úspešný návrh projektu: Postupujte presne podľa pokynov vo formulári projektu (minimálny počet partnerov, ciele, atď.) Zhoda výskumných skupín s témami Definovaná úloha každej skupiny • Čo je v tom pre mňa? Musí byť viditeľné, že návrh projektu tiež vedie k pridanej hodnote pre zúčastnené alebo iniciované spoločnosti. Synergia medzi skupinami • Doplnkové zručnosti, žiadne veľké presahy Potrebná je rovnováha medzi vedou a priemyslom • zapojiť malých a stredných podnikateľov, ak je to uvedené v texte výzvy

Všetko vo všetkých "hard skills" alebo technických zručnostiach môže byť zhrnuté ako know-how jednotlivých postupov, metodík a nástrojov za účelom dosiahnutia požadovaného výsledku projektu. Hlavné technické činnosti zahŕňajú písania a čítania návrhov, analýzy, plánovanie, tlmočenie, vyhodnocovanie a sledovanie koncepcie. Tieto aktivity sú súčasťou koncepčných zručnosti a riešenia problémov.

9.3 Mäkké zručnosti (Soft Skills)

Mäkké zručnosti, ako je uvedené v prvom odseku, sa vzťahujú na schopnosť vedúceho projektu riadiť ľudí. Mäkké zručnosti sú v dnešnej dobe stále viac a viac dôležité pre projektových manažérov. Musia byť podporované a rozvíjané, ako ilustruje nasledujúci

71

obrázok, ktorý je Top Ten Dôvodov, prečo projekty zlyhávajú. Je vidieť, že väčšina dôvodov silne zdôrazňuje, že sú dôležité mäkké zručnosti (pozri mäkké zručnosti barometer). Obr. č.2: Tvrdé a mäké zručnosti Barometer mäkkých zručností

Dôvody neúspechu projektu

Barometer tvrdých zručností

1. Nedostatočne vyškolení alebo neskúsení projektoví manažéri

2. Chybné nastavenie a riadenie

očakávaní

3. Zlé vedenie 4. Neschopnosť účinnej

identifikácie a požiadaviek na dokumenty

5. Zlé plány a plánovací proces 6. Zlý odhad úsilia 7. Kultúrne vychýlenie 8. Nesúlad medzi projektovým

tímom a organizáciami, ktoré poskytujú služby

9. Zlé alebo nevhodné metódy 10. Zlá komunikácia Zvyčajne "mäkké zručnosti" zahŕňajú interpersonálnu komunikáciu, vedenie, vyjednávacie schopnosti, ovplyvňovanie a personálny manažment. Mäkké zručnosti sú

72

oveľa väčším umením ako veda. Firmy, ktoré investujú do rozvoja svojich projektových manažérov, ich "mäkkých zručností, sú tie, ktoré majú najväčšiu šancu na dosiahnutie úspechu projektu. Komunikácia Pre projektového manažéra jedna z najťažších zručností, ktoré majú byť zvládnuté, je komunikácia, ktorá vyžaduje technické zručnosti pre spracovanie komunikačného plánu a mäkké zručnosti pre zvládnutie ťažkých rozhovorov, vyjednávania so zúčastnenými stranami a riešenia zlých výkonov členov projektového tímu.

Efektívne komunikačné zručnosti zahŕňajú verbálnu a neverbálnu komunikáciu, ktoré umožňujú projektovému manažérovi prenos informácie o projekte takým spôsobom, že je zrozumiteľný pre všetkých účastníkov projektu. Prvá zásadná zručnosť je schopnosť komunikovať. Táto zručnosť je absolútne zásadná v oblasti projektového riadenia. Projektoví manažéri strávia asi 90% svojho času práve komunikáciou. Projektový manažér prináša svoje myšlienky a názory jasne. Komunikácia je účinná, ak „vysielač“ aj „prijímač“ rovnako pochopili danú informáciu.

Štúdie z Brandeis University ukazujú, že jedným z desiatich najväčších dôvodov prečo projekty zlyhajú je, že je tam zlá komunikácia v rámci projektu alebo projektového tímu. Okrem toho táto štúdia ukázala, že mäkká zručnosť komunikácie (vrátane správ o pokroku) bola hodnotená s viac než dvakrát väčšou zodpovednosťou za zlyhanie alebo úspech ako tvrdé zručnosti za vytvorenie komunikačného plánu.

Komunikácia s členmi tímu zoči voči ukazuje, že je dôležitá pre projekt. Mnohí projektoví manažéri sú schopní vymyslieť plán, monitorovať a riadiť náklady, lehoty a rozsah. Avšak títo projektoví manažéri, ktorí vedia jasne komunikovať, sú teda schopní ovplyvniť zúčastnené strany a zobraziť tímové vedenie. Vodcovské zručnosti Zručnosti vedenia sú životne dôležité pre projektových manažérov, pretože projektoví manažéri musia ovplyvniť správanie druhých. Projektoví manažéri potrebujú vodcovské schopnosti, pretože úspech v ich práci závisí od úsilia iných ľudí (ľudia, ktorí majú tváre a mená). Vedenie je hlavným prispievateľom k úspechu projektového manažéra. Tým, že sa ujme vedenia, projektový manažér vyjadruje jasnú víziu a poskytuje poradenstvo. Vyjednávacie zručnosti Projektoví manažéri trávia veľkú časť svojho času rokovaniami o finančných prostriedkoch, zariadeniach alebo o inej podpore. Ak projektovému manažérovi chýbajú silné vyjednávacie schopnosti, šance na úspech sú oveľa nižšie. Významná časť rokovania sa uskutočňuje v rámci organizácie, ktorá má získať prostriedky, ktoré sú

73

potrebné. Vyjednávanie je proces hľadania vzájomne uspokojivého riešenia s jednotlivcami alebo skupinami. Vyjednávanie zahŕňa dohodu, kedy zainteresované strany žiadajú o zmenu projektu a jeho zdrojov. Vyjednávacie zručnosti sú dôležité pri rokovaní s príjemcami projektov, ktoré budú mať prospech aj pre projekt a pre príjemcu. Projektový manažér musí byť schopný nájsť najlepší prístup k rozvoju spoločného porozumenia a zladenie záujmov príjemcov so záujmami projektu. Záver Mäkké zručnosti sú všetky medziľudské komunikačné nástroje a stratégie, ktoré sú používané k podpore a vytváraniu pracovnej atmosféry, ktorá zaisťuje úspech projektu. Možno urobiť záver, že najdôležitejšie mäkké zručnosti pozostávajú z vyjednávacích schopností, vodcovských schopností a komunikačných zručností. Všetky tieto zručnosti spadajú do medziľudskej komunikačnej kategórie.

74

Často kladené otázky

10

75

10. FAQ Koľko veľa výziev na predkladanie návrhov existuje, toľko veľa rôznych druhov otázok sa môže vyskytnúť. Avšak, sú zavedené zvyklosti a príklady osvedčených postupov, ktoré nám môžu pomôcť pri príprave návrhu projektu. Keď sú oprávnené žiadať o podporu iba konzorcia, žiadatelia musia čeliť ťažkostiam kolektívneho výskumu, určiť organizáciu za koordinátora, zozbierať rôzne druhy úradných dokumentov atď. Táto kapitola obsahuje užitočné informácie pre tých, ktorí nemajú rozšírenú prax v týchto činnostiach. Všeobecné otázky

1. Prečo robiť konkrétny projekt? Unikátna projektová myšlienka je vždy výhodná pre žiadateľa. Európska únia podporuje najmä projekty, ktoré sú v súlade s nasledujúcimi všeobecnými pravidlami:

• návrh projektu má pridanú hodnotu • návrh projektu má multiplikačný efekt • návrh projektu podporuje ciele a špecifické ciele výzvy

2. Ako riešiť čiastkový problém? Programme operators are at the applicants’ disposal by e-mail. There are specific workgroups for technical and IT questions, and professional experts are available for administrative, bureaucratic, and professional issues related to the content of a proposal.

3. What differs for private/public organisations concerning obligations? Všetky aplikačné systémy sú viac tolerantné v prípade verejných subjektov, čo sa týka povinných príloh. Najdôležitejšie je poskytnúť dôkaz pre hodnotiteľa o oficiálnom právnom postavení organizácie. Niekedy stačí predložiť jednoduché vyhlásenie; avšak, občas žiadatelia musia predložiť aspoň jeden dokument potvrdzujúci ich právne postavenie. V podstate väčšina výziev na predkladanie návrhov poskytne príležitosť predložiť ďalšie podporné doklady. Dokumenty, ktoré sú najčastejšie vyžadované, sú Formulár právneho subjektu a Formulár pre finančnú identifikáciu, ktorých vzory sú k dispozícii v 23 jazykoch. Často požadované dokumenty v prípade súkromných subjektov:

výpis z úradného vestníka kópia stanov výpis z obchodného registra alebo združenia osvedčenie platcu DPH

76

Často požadované dokumenty v prípade verejných subjektov: kópia uznesenia alebo rozhodnutia, ktorým sa zakladá verejná spoločnosť iné úradné doklady o založení subjektu verejného práva

Prevádzková kapacita musí byť preukázaná v prípade každého účastníka. Avšak, finančná kapacita nie je tak dôležitá v prípade verejných subjektov. Súkromné subjekty môžu byť povinní predložiť vyplnený formulár finančného výkazu, ktorý obsahuje najdôležitejšie finančné ukazovatele, ako napríklad náklady na zamestnanca, zisk / strata za účtovné obdobie, zásoby, hmotný majetok atď., predloženie ročnej účtovnej závierky za posledný finančný rok, alebo výpis z bankového účtu by mohol byť tiež požadovaný, ako aj ďalšie dokumenty. Niektoré výzvy na predkladanie návrhov nežiadajú tieto dokumenty v štádiu podávania žiadostí.

4. Koľko projektových návrhov môže byť predložených do výzvy? Záleží na konkrétnej výzve, aj keď sa má za to, že neexistujú žiadne obmedzenia na počte žiadostí podaných vyhlasovateľovi.

5. Aký je rozdiel medzi partnermi, spolupracovníkmi a dodávateľmi? Partneri sú aktívne zapojení do navrhovania a vykonávania aktivít a preto majú právo na preplatenie nákladov na súvisiace oprávnené náklady. Partneri sa riadia pravidlami oprávnenosti stanovenými v usmerneniach pre žiadateľov o grant.

Spolupracovník je zúčastnená strana, ktorá sa zúčastňuje na činnostiach, ale nie je zapojená do jeho vytvárania a jej náklady nie sú kryté dotáciou okrem cestovania a nákladov na pobyt (denné diéty). Tiež spolupracovníci nemôžu byť braní do úvahy s ohľadom na možné požiadavky zloženia partnerstva podľa požiadaviek výzvy.

Subdodávatelia nie sú ani partneri, ani spolupracovníci. Príjemcovia grantu môžu zadať zákazky subdodávateľom na služby, dodávky tovaru alebo práce.

Administratívne otázky

1 Koľko času je potrebné investovať do EÚ projektu?

Spracovanie návrhu projektu EÚ môže trvať mesiace, čo závisí od niekoľkých faktorov, aká je napríklad doba trvania konkrétneho projektu, počet partnerov, počet povinných príloh atď. Všeobecne platí, že čím je väčší projekt, tým viac času je nevyhnutné pre jeho spracovanie. Napríklad, ak sa projektové konzorcium skladá z piatich partnerov, musia sa plánovať viaceré čiastkové rozpočty a vyplniť šablóny pre každého partnera, čo môže trvať dlhú dobu. V prípade, že je to skúsený projektový manažér projektového tímu, je situácia oveľa jednoduchšia. Po tom čo konzorcium bolo zostavené, doba trvania návrhu spracovania celého projektu je niekde medzi 2 týždňami až 3 mesiacmi.

77

2. Poskytuje Európska komisia technickú podporu pri príprave návrhov? Európska komisia neposkytuje technickú podporu pri príprave návrhov. Žiadatelia musia postupovať podľa pokynov v príručkách pre žiadateľov o grant zverejnených pre každú výzvu na predkladanie návrhov spolu s príslušnými prílohami. Taktiež pokiaľ ide o metodiku a riadenie projektu, Európska komisia prijala dokument "Riadenie projektového cylu (Project Cycle Management)", príručku ako nástroj pre návrh a riadenie projektov na základe logického rámca.

Partneri a ich vyhľadávanie

1. Ako nájsť partnerov?

Prvým krokom hľadania partnerov je naplánovať si ideálne konzorcium. Väčšina výziev na predloženie návrhov stanovuje požadované zloženie konzorcia, napr. počet / miesto /typ/funkcie/skúsenosti partnerov projektu atď. Všeobecne platí, že koordinujúca organizácia začne hľadať partnerov, ktorí môžu mať záujem o účasť v návrhu projektu. Osobné vzťahy sú vždy výhodou v tejto fáze tvorby návrhu projektu. Vzhľadom k tomu, že účastníci sú väčšinou z rôznych krajín, úloha dôvery je pri výbere prioritou. Ľudia radi spolupracujú s dobre známymi partnermi, aby sa zabránilo zbytočným rizikám. Ak si niekto nemôže sám vytvoriť konzorcium, on-line vyhľadávanie partnerov môže byť veľmi užitočné.

Oficiálne domovské stránky väčších programov majú vždy platformu pre priame hľadanie partnerov. Tieto programy majú jedinečnú databázu potenciálnych partnerov, ktorá je voľne prístupná. Aby boli uvedení v databáze, je nutné vyplniť a odoslať šablóny poskytnuté prevádzkovateľom programu. Tieto šablóny obsahujú základné informácie o partneroch a pomáha to aj ostatným pri ich výbere. V niektorých prípadoch je možné nahrávať ideu projektu na týchto platformách a týmto spôsobom proces použitia sa otočí a jediná vec, ktorú koordinátor musí urobiť, je čakať. Ak nemôžeme nájsť žiadnu príležitosť na oficiálnych internetových stránkach mimo výziev na predkladanie návrhov, mali by sme sa snažiť nájsť partnerov na internete. Existuje niekoľko webových stránok, ktorých cieľom je podporiť odbornú spoluprácu prostredníctvom mediácie.

Jedným z najpopulárnejších iniciátorov pre sieťovanie je LinkedIn, s ktorým vyhľadávanie partnerov je rýchle a jednoduché vďaka dobre štruktúrovaným povrchom: www.linkedin.com

Európska komisia poskytuje databázu (PADOR) pre hľadanie potenciálnych partnerov medzi organizáciami, ktoré poskytli svoje údaje. Registrácia je nutná, aby sa k nim dalo dostať.

78

2. Databázy Databázy sú veľmi užitočné, keď potrebujeme získať základné informácie o našom návrhu projektu. Zber dát hrá kľúčovú úlohu pri príprave návrhu, je to nevyhnutné pre posúdenie náročnosti a vhodnosti našich predstáv. Než sme sa rozhodli predložiť návrh, napr. vývoj nového výrobku pre konkrétne cieľové skupiny, musíme urobiť prieskum trhu, konkurenciu atď. s cieľom zabezpečiť dostatočnú realizáciu projektu a jeho udržateľnosť.

3. Info dni Čas od času, koordinátori programu zvyknú organizovať informačné dni, alebo dni otvorených dverí s cieľom prezentovať najnovšie výsledky ako dobré príklady realizovaných projektov. Avšak, info deň môže prezentovať nielen ocenené projekty, ale môže sa tiež zamerať na šírenie informácií o programe. Existuje niekoľko webových stránok na internete, ktoré zhromažďujú informácie o aktuálnych info dňoch, ale zúčastnené strany sú zvyčajne pozývané e-mailom. Občas je pre účasť nutná registrácia.

Otázky oprávnenosť

1. Musia mať všetky subdodávky výberové konanie? Je umožnené dodržiavať národné predpisy v ponukovom konaní? Obvykle príjemca musí preukázať, že si vybral svojich subdodávateľov majúc na pamäti najlepšiu hodnotu za peniaze. Ak výzva na predkladanie návrhov neustanovuje pravidlá výberových konaní, môžu príjemcovia realizovať (verejne) zákazky v súlade so svojimi vnútroštátnymi predpismi a zvyklosťami.

2. Je možné kontraktovať riadenie akcie? Žiadateľ a partneri musia byť priamo zodpovední za prípravu a riadenie navrhovaných akcií. V dôsledku toho žiadateľ nemôže uzatvárať subdodávateľské zmluvy na riadenie činnosti na inú organizáciu. Avšak subdodávku riadenia projektu pre iné organizácie nesmie zamieňať s náborom členov personálu navrhovaného projektu na základe zmluvy o poskytovaní služieb: (napr. osoba sa nezobrazí na výplatnej listine príjemcu grantu na vykonávanie úlohy "Projektový manažment").

3. Aké náklady môžu byť pokryté? V zásade náklady, ktoré sú oprávnené pre predkladateľa projektu (partnera v prijímajúcej krajine), sú tiež oprávnené pre partnera darcovskej krajiny. Príklady oprávnených výdavkov pre partnerov krajín darcu sú:

Náklady na zamestnancov pridelených na projekt, ktoré zahŕňajú skutočné mzdy

plus odvody sociálneho zabezpečenia a ďalšie zákonné platby zahrnuté do

odmien, za predpokladu, že to zodpovedá obvyklej politike projektového

79

partnera na odmenu. Zodpovedajúce mzdové náklady zamestnancov

vnútroštátnej správy sú oprávnené v rozsahu, ktoré sa týkajú nákladov na

činnosti, ktoré by príslušný verejný orgán nevykonával, keby sa projekt

nerealizoval;

cestovné a stravné pre zamestnancov, ktorí sa zúčastňujú na projekte, vzhľadom

k tomu, že tieto náklady sú v súlade s obvyklou praxou projektového partnera na

cestovné náklady a neprekračujú príslušné národné hodnoty;

Podporné dokumenty

1. Životopis

Bežne používaná forma životopisu je forma Europass CV, ktorý je požadovaný, prijatá na území Európskej únie. Tento formulár je k dispozícii v 28 jazykoch s pokynmi; Avšak anglická verzia je najobľúbenejšia, pretože jazyk návrhov projektov je angličtina. Avšak, sú aj také výzvy na predkladanie návrhov projektov, ktoré umožňujú predloženie prílohy v inom úradnom jazyku EÚ. 2. V prípade, že nie je možné nahrať originály podporných dokumentov, môžu to byť overené kópie?

Nie je nutné poskytnúť overené kópie, ale kópia musí byť skutočná kópia originálov, musia byť čitateľné a jasne ukazovať podpisy, dátumy, pečiatky atď. Kópie v podobe nepodpísaných počítačových výtlačkov alebo v nečitateľnom rukopise nie sú akceptovateľné.

3. Mali by byť preklady podporných dokumentov certifikované preklady?

Nie je nutné, aby preklady boli certifikované, musia byť preložené len príslušné časti podporných dokladov preukazujúce spôsobilosť žiadateľa alebo partnera (štátna príslušnosť, typ organizácie, neziskovosť, ciele a pod.).

80

11. Bibliografia

EuropeAid Cooperation Office. “Publications.” Development and Cooperation - Europeaid. March 2004. http://ec.europa.eu/europeaid/index_en.htm

European Trade Union Institute. “Publications.” European Trade Union Institute. Edited by the European Commission. 2004. http://www.etui.org/Publications2/Guides/Project-monitoring-and-evaluation-guidelines

Ulrich Schiefer, Lucinia Bal-Dobel, António Batista, Reinald Dobel, João Nogueira e Paulo teixeira. MAPA_Manual de Planeamento e Avaliação de Projetos. S. João do Estoril, Cascais: Prinicipia, 2006. http://www.uc.pt/feuc/publicacoes/guiapedagogico/GuiasPedagogicos/GuiaPed_2011-12

Marando Anne, Balancing Project Management–Hard skills and Soft skills, Master of Science in management of projects and programs, Brandeis University, Feb. 2012 http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Project_Management.pdf

Dodatočné online zdroje:

http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php

http://catalogue.pearsoned.co.uk/samplechapter/0130219142.pdf

http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Project_Management.pdf

http://www.pm4dev.com/resources/

http://www.vinnova.se/PageFiles/89206772/How%20to%20succeed%20with%20FP7%20Project%20Proposal.pdf

http://cboprojects.com/2013/09/project-management-soft-skills-a-must-have/

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/grants/index_en.htm

https://WebGate.ec.europa.eu/europeaid/onlineservices/index.cfm?do=publi.welcome.

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_en.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/work/onlineservices/pador/index_en.htm

http://eeagrants.org/Partnerships/Participate-in-projects#partnership_agreement