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COACHING:

NOCIONES BÁSICAS

COACHING: NOCIONES BÁSICAS

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Índice

OBJETIVOS

Objetivos Generales

Objetivos Específicos

CONTENIDOS

Los contenidos teóricos de esta acción formativa, estructurados en módulos, seguirán la

siguiente estructura:

MÓDULO 1: DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA

1.1. Cómo el coaching contribuye al dominio personal 1.2. El autoconocimiento 1.3. Las competencias emocionales 1.4. La consecución de objetivos y la superación de barreras 1.5. Las habilidades del Coach: la escucha, las preguntas, la autogestión

MÓDULO 2: COACHING CON VISIÓN DE OBJETIVOS

1.1. Dónde estoy 1.2. Qué me falta 1.3. Dónde quiero estar/qué quiero conseguir 1.4. Coaching para conseguir la aceptación y la plenitud personal 1.5. De la imaginación a la realidad, de las limitaciones a los resultados

MÓDULO 3: COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL

1.1 ¿Es real la realidad? 1.2 Los juicios 1.3 Identificar los saboteadores personales 1.4 La escala de inferencias 1.5 La caja de confort 1.6 Acción y aprendizaje


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MÓDULO 4: COACHING CON TENSIÓN CREATIVA

1.1. Las creencias limitadas 1.2. El coaching como la exploración de espacios de posibilidades 1.3. El método Merlin: “Voy de donde vengo” 1.4. Explorar el `presente y diseñar el futuro

MÓDULO 5: CON ESTADO EMOCIONAL

1.1. Lenguaje - cuerpo – emoción 1.2. Distinción: emoción y estado emocional 1.3. Reconstrucción lingüística de la emoción 1.4. El aquí y ahora 1.5. Sentir la emoción versus hablar de ella

MÓDULO 6: CON VALORES Y CREENCIAS

1.1. Trabajar con valores: qué es lo verdaderamente importante 1.2. Cómo se cambia una creencia 1.3. El propósito de vida: qué quiero realmente 1.4. Los valores personales como motor del cambio

MÓDULO 7: PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

1.1. Qué acciones emprender 1.2. Los pasos del aprendizaje 1.3. Cómo establecer un plan de acción eficaz 1.4. Desde el plan de acción hasta la incorporación de nuevos hábitos

MÓDULO 8: COACHING CONTIGO MISMO

1.1. Autocoaching 1.2. Enjuiciar mis propios juicios 1.3. Víctima o responsables: el poder de elegir 1.4. La autoobservación para elevar el nivel de confianza 1.5. V.I.P. : Visión Interior Positiva


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OBJETIVOS

� Objetivos Generales:

� Comprender las claves y principios del coaching: Profundizar en la comprensión de qué es y para qué sirve el Coaching.

� Adquirir las habilidades necesarias para realizar un proceso de coaching.

� Determinar las etapas de un proceso completo de Coaching.

� Conocer y aplicar el coaching en nosotros mismos y saber utilizarlo exitosamente en distintos receptores.

� Desarrollar y saber utilizar las habilidades necesarias para impulsar un estilo de liderazgo basado en el coaching.

� Conocer y aplicar las distintas herramientas que se utilizan desde los principales modelos de Coaching.

� Objetivos Específicos:

MÓDULO 1: DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA

� Establecer el valor que tiene el coaching dentro de las organizaciones como instrumento de mejora y desarrollo personal y potenciador de la gestión del conocimiento.

� Describir el coaching como un proceso de acompañamiento y aprendizaje continuo.

� Determinar las principales habilidades necesarias para práctica del Coaching.

� Aprender a utilizar estas habilidades durante la sesión de Coaching.

� Determinar las condiciones idóneas para planificar e implementar procesos de coaching.

MÓDULO 2: COACHING CON VISIÓN DE OBJETIVOS

� Realizar un análisis personal de dónde estamos y qué queremos.

� Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.

� Establecer conexión entre nuestros intereses y los objetivos que nos hayamos planteado.

� Aprender a utilizar nuestros recursos.

� Marcar las pautas para la implementación de acciones de empowerment o coaching personal/equipos.

� Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.


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MÓDULO 3: COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL

� Diferenciar elementos que perturban nuestros objetivos: creencias.

� Determinar los elementos clave para obtener resultados permanentes.

� Analizar los diferentes niveles de aprendizaje y su impacto en cambio deseado.

MÓDULO 4: COACHING CON TENSIÓN CREATIVA

� Proporcionar herramientas prácticas para: definir y visualizar el futuro deseado, establecer planes de acción para alcanzarlo y manejar creencias limitadoras.

� Conocer el Método Merlín y cómo este puede abrir el camino de a dónde queremos ir.

MÓDULO 5: CON ESTADO EMOCIONAL

� Analizar la importancia de las emociones en el ser humano y sus posibilidades de cambio.

� Proporcionar herramientas para abordar temas de alta emocionalidad y sostener la experiencia emocional como vía para desbloquear obstáculos.

MODULO 6: CON VALORES Y CREENCIAS

� Transmitir la importancia de la utilización adecuada de la comunicación entre coach

y coachee para poder establecer coherencia entre los actos e impedir que las

creencias erróneas de nuestra propia capacidad de actuar nos lo impidan.

MODULO 7: PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

� Cómo a través de nuestras actitudes podemos influir en nuestras propias decisiones.

� La importancia que tiene no solo actuar si no mantener nuestra actitud en el tiempo.

MODULO 8: COACHING CONTIGO MISMO

� Proporcionar herramientas prácticas para que el coachee explore las diferentes perspectivas del problema, realice elecciones conscientes y poderosas, establezca un plan de acción y se comprometa con el cambio.

� Saber establecer comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.

� Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.


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CONTENIDOS PRÁCTICOS:

� Se realizarán diferentes casos prácticos relacionados con los contenidos impartidos durante las exposiciones teóricas del curso, siempre alternando la parte teórica con la práctica para que el ritmo del curso sea ágil y atractivo

� La formación presencial en habilidades, basada en la teoría vivencial y del descubrimiento, supone la combinación de exposiciones teóricas conceptuales, con una amplia gama de ejercicios prácticos, adaptados a tales contenidos, que se aplicarán en parejas, pequeños grupos o en asamblea, con el objeto de experimentar y reforzar dichos aspectos teóricos.

� Entre las técnicas de dinamización caben destacar por su resultados, los grupos de discusión, el método de resolución de casos prácticos, las demostraciones, la dinámica de grupos, el role playing, la puesta en escena de experiencias simuladas (con o sin grabación para su posterior análisis), el metaplan, la aplicación de cuestionarios de autodiagnóstico y la visualización de videos formativos o fragmento de películas.

EJERCICIOS PRÁCTICOS

BIBLIOGRAFÍA


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1 Módulo

DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA


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Objetivos de la unidad:

• Establecer el valor que tiene el coaching dentro de las organizaciones como instrumento de mejora y desarrollo personal y potenciador de la gestión del conocimiento.

• Describir el coaching como un proceso de acompañamiento y aprendizaje continuo.

• Determinar las principales habilidades necesarias para práctica del Coaching.

• Aprender a utilizar estas habilidades durante la sesión de Coaching.

• Determinar las condiciones idóneas para planificar e implementar procesos de coaching.


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1.1. Cómo el coaching contribuye al dominio personal

El coaching se ha convertido en los últimos años en una metodología de gran eficacia

para resolver situaciones problemáticas, para clarificar y alcanzar objetivos personales,

para desarrollar planes de acción, potenciar la responsabilidad e incrementar el grado de

conciencia sobre una determinada actuación y las posibilidades de elección o en general

sobre el potencial de una persona.

Tiene numerosas influencias, desde el deporte, la PNL, la psicología humanista y la

filosofía hasta las tradiciones espirituales orientales.

La ICF (International Coaching Federation) define el coaching como “una relación

profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,

profesión, organización o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el

coachee profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de

vida”.

Existen diferentes ideas sobre el origen del término coaching. Sin embargo parece que el

origen podemos encontrarlo en los siglos XV y XVI cuando empezó a hacerse popular la

ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, ya que se convirtió

en parada obligada para todos los viajes que se hacían entre Viena y Pest.

En estos viajes se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por

ser el único provisto de un sistema de suspensión lo cual le hacía destacar por su

comodidad frente al resto de carruajes tradicionales. Así empezó a hablarse del carruaje

de Kocs como símbolo de la comodidad.

Por lo tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro y designaba un vehículo

tirado por animales para transportar personas El término pasó al alemán como kutsche, al

italiano como cocchio y al español como coche.

De la misma forma que el coach cumplía la función de transportar personas de un lugar a

otro, el coaching también transporta personas de un lugar a otro, es decir, del lugar donde

se encuentran, hasta el lugar donde quieren llegar. Si embargo, el coach no es quien

carga con el peso del viajero, ni es quien decide la dirección, ni quien toma las decisiones

del “viaje”. Es el coachee el que asume todas estas decisiones. La responsabilidad está

enteramente en sus manos.


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Más tarde, el término coaching parece aplicarse por primera vez en el ambiente

universitario británico a mediados del siglo XIX: “To prepare (a candidate) for a

examiantion; also o train for an athletic contest; as a boa trace”. El verbo “To coach” en

inglés significa “entrenar”.

Las técnicas de coaching se aplican a diferentes contextos de la vida de una

persona: coaching personal, deportivo, político, ejecutivo… La metodología sigue siendo

básicamente la misma, aunque pueden variar algunas técnicas o enfoques concretos.

En este curso nos centramos en el coaching personal sin olvidar el coaching como

herramienta de trabajo del directivo, del líder, del responsable de unos resultados

con un equipo de personas a su cargo.

Bajo esta perspectiva aparece un nuevo concepto, autocoaching y por otro lado el líder-

coach: el líder que utiliza los principios y herramientas del coaching para el desarrollo de

su equipo. El líder entendido como una persona con competencia y capacidad para

integrar a los empleados en un proyecto común que implique mucho más que el logro de

unos resultados cuantitativos, el aumento de la motivación, la posibilidad de disfrutar del

trabajo y encontrarle un sentido. Este concepto de liderazgo encaja perfectamente con la

filosofía del coaching y se convierte en manos del directivo en una herramienta muy

poderosa.

Así, podemos definir el coaching como: “un proceso de introspección y entrenamiento,

individual o grupal, que se caracteriza por estar bien planificado y estructurado, ser

confidencial, y estar dirigido a que las personas del equipo desarrollen o inhiban

determinadas competencias para mejorar su desempeño y garantizar el uso de todo su

potencial o, en su caso, adaptarse a las necesidades de la organización”.

En el contexto organizacional podemos decir que existen dos aplicaciones del coaching

en función de los objetivos que se persiguen:

� El coaching para el desarrollo personal y directivo, en el que el foco se centra en el

desarrollo de competencias para que el coachee alcance posiciones directivas, y ,


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� El coaching para el desarrollo del desempeño, enfocado en la mejora de

competencias relacionadas con el puesto actual del coachee.

El coach no aporta las soluciones de mejora, solo ayuda a reflexionar de forma

estratégica. Es un espejo que refleja una imagen del coachee, proporcionando un feed-

back, fiel, oportuno y objetivo.

El coach no da soluciones, si no que favorece la búsqueda de nuevas alternativas o

enfoques a los problemas planteados y acelera los procesos de cambio, la incorporación

de nuevas conductas y la consecución de resultados extraordinarios.

No se centra en el pasado, en las causas del problema o le la situación actual, si no que

mira al futuro para buscar nuevas alternativas de conducta.

El coach colabora con su coachee para que este tenga posibilidades de alcanzar el éxito.

El es el máximo responsable porque él es quien toma las decisiones. El coach solo actúa

como facilitador del cambio.

La relación coach-coachee está basada en un trato de equidad, de igual a igual,

olvidando las relaciones jerárquicas de poder.

Ayuda a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. El coachee tiene que

descubrir que comportamientos y estrategias son poco efectivas, de forma que sean el

principio de su desarrollo y la mejora de su actuación profesional.

Por último, el coach facilita el seguimiento y la evaluación personalizada del desarrollo

tanto a corto como a largo plazo.

Por lo tanto, el coaching es una metodología dirigida a invertir en el desarrollo del equipo

humano a nivel persona y en la organización, en directivos reconocidos por su valía, en

personas clave o con futuro dentro de la organización, en personas de bajo rendimiento,

directivos, mandos o colaboradores que se resisten a un cambio. Sea para desarrollar el

talento o el potencial de las personas o para modificar o cambiar algunos de los

comportamientos asociados a determinadas competencias, el coaching es una

herramienta clave en la gestión de los recursos humanos que permite promover el

desarrollo de los profesionales de una organización ya que proporciona ayuda

profesional, busca el compromiso y la confianza en la persona y en la relación y persigue


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en última instancia que las personas lleguen a hacer más de lo que nunca hubieran

imaginado.

Mentoring: diferencia con coaching

La palabra mentor tiene su origen en La Odisea. Cuando Ulises se estaba preparando

para ir a la guerra de Troya se da cuenta de que su único heredero, Telémaco debería

prepararse para ser rey mientras él estuviese luchando en la guerra de Troya. Para ello

confió en su fiel y sabio amigo Mentor para que fuera el tutor y maestro de su hijo,

diciéndole: “Cuéntale todo lo que sabes”. De este relato se puede inferir que la palabra

mentor es sinónimo de amigo, asesor, profesor y persona sabia.

Podemos definir el mentoring como un proceso de orientación, guía, ayuda y aprendizaje

de carácter individual que es realizado por una persona experimentada. Un proceso

mediante el cual, una persona con más experiencia enseña, aconseja, guía y ayuda a

otra en su desarrollo personal y profesional.

El mentoring es una metodología dirigida a promover un mejor desarrollo profesional y

personal. Esta función dependerá del nivel del directivo, su antigüedad y experiencia, y

del interés y dedicación por parte del mentor y del tutelado. Gracias al mentoring se

consolida la cultura organizacional a través de las diferentes generaciones y se facilita la

incorporación y adaptación de las personas recién incorporadas. El tutelado puede

acceder a personas influyentes en la organización, y por lo tanto favorece la creación de

redes de influencia y relación dentro de la organización. Aumenta el aprendizaje de los

tutelados en relación a los coachees, el negocio, las políticas, la filosofía y el Know-how.

El mentoring tiene algunos rasgos comunes con el coaching, pero en la esencia es

diferente, ya que el mentor da consejos y recomendaciones a su discípulo, le transmite su

conocimiento y experiencia en la organización, mientras que en el coaching se ayuda a

encontrar las soluciones por uno mismo. El mentor se sitúa como un experto por lo que

mantiene cierta relación de superioridad sobre el discípulo, sin embargo, el coaching

desarrolla una relación igualitaria.


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1.2. El autoconocimiento

El coaching supone en primer lugar un cambio personal, un cambio en el tipo de relación

con nosotros mismos y con los demás. Este cambio en el modelo se justifica dado el

cambio que se está produciendo en nuestra sociedad: las personas exigimos más

participación en las decisiones que nos afectan tanto en el trabajo como en el ámbito

político; en la era del conocimiento el jefe suele saber menos que el subordinado; para

alcanzar los objetivos suele ser necesario desarrollar los trabajos con profesionales de

distintas especialidades y por tanto dirigir equipos multidisciplinares; para implantar la

innovación es fundamental dirigir desde la tolerancia del error, es más, desde su

legitimación, porque solo podemos ser creativos e innovar si tenemos la posibilidad de

intentar algo nuevo y equivocarnos. Si el error es castigado, no dirigiremos para crear

confianza sino parálisis y miedo. El temor a la censura no sólo inhibe la asunción de

riesgos, sino que también impide el reconocimiento y la detección de ineficiencias en el

sistema.

El coaching da resultados por la particular relación que se establece entre el líder-coach y

el colaborador y por el estilo de comunicación que se establece entre ambos. En un

proceso de coaching, de entrenamiento guiado, la comunicación es clave para asegurar

el éxito y se lleva a cabo en su forma básica: el diálogo.

La relación que se establece está basada en provocar la reflexión y el aprendizaje, por

ello el diálogo se establece en base a las preguntas que hace el coach. Preguntas que no

muestran signos de culpabilización, enfado o censura o indicaciones implícitas sobre la

manera en que deberían hacerse las cosas.

A través de este diálogo, la persona toma conciencia de donde está y de cómo está

haciendo el trabajo no a través del coach sino de sí misma, estimulada por el coach. El

objetivo de mejorar el desempeño incluye averiguar la mejor manera de conseguirlo. Una

vez que toma conciencia, asume la responsabilidad de la actuación.

Al responder a las preguntas del líder-coach, el colaborador llega a ser consciente de

cada aspecto de la tarea y de las acciones necesarias. Este conocimiento le permite

imaginar el camino para alcanzar el éxito y de esta forma elige asumir la responsabilidad.

Al escuchar las respuestas, el líder conoce el plan de acción y también el criterio a seguir.


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El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo

su rendimiento. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.

La filosofía de base ya se encuentra en Sócrates y la mayéutica, que parte del principio

de que todos tenemos en nuestro interior todo el potencial necesario para alcanzar lo que

nos propongamos. Solo necesitamos aliento y la estimulación adecuada. Pero desde este

enfoque necesitamos cuestionarnos la forma en que aprendemos, y lo más importante,

cuestionarnos la forma en que enseñamos.

Por ello los beneficios que aporta son:

1. Mejoras en el desempeño y en la productividad.

2. Mejoras en las relaciones interpersonales.

3. Favorece los procesos de desarrollo personal.

4. Mayor autonomía para los colaboradores y liberalización de tiempo para el líder.

5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas.

6. Genera una mayor implicación y compromiso.

7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.

Pero al mismo tiempo exige de un líder (en ocasiones puede ser más difícil renunciar a

dar órdenes que aprender a entrenar):

1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento.

2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada colaborador.

3. Estimular la comunicación dentro del equipo.

4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación.

5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes.

6. Transmisión de conocimientos y habilidades.

7. Tener una visión al servicio del desempeño del equipo.

Sacar el potencial oculto de un colaborador significa aceptar que en su interior existen

muchas cosas que esperan ser liberadas, y a menos que el directivo crea de verdad que


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su gente posee una mayor capacidad de la que muestra en el momento presente, no será

capaz de ayudar a mostrarla. Debe pensar en términos de potencial, no de desempeño.

Las barreras que pueden impedir que este potencial aflore pueden ser las prácticas de la

organización, la falta de estímulos u oportunidades, el estilo de dirección predominante en

la organización. Estas barreras pueden producir en las personas miedo al fracaso, falta

de confianza y sinceridad, duda de uno mismo y falta de autoestima. El coaching se

caracteriza por generar autoestima y confianza para que el potencial y el desempeño se

manifiesten. Pero exige por parte del responsable el desprenderse del deseo de control,

el tratar a la gente de igual a igual, el ser generoso y ayudar a la persona a conseguir

resultados, a comprometerse con la acción y el éxito, el hacerle sentirse aceptado y

apoyado para adoptar sus propias decisiones, a empoderar a su equipo.

1.3. Las competencias emocionales

Una de las competencias por excelencia en coaching es la Inteligencia Emocional.

El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender,

controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.

El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia

(tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando

una serie de habilidades emocionales, como las siguientes:

1. Conciencia de las propias emociones. Quien no se percata de sus

emociones queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al

evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir

un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional

desarrollada.

2. Manejo de las emociones. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos

para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho,

hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más


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apropiado para representar un papel. Aprender a crear un determinado estado

emocional... son palabras mayores.

3. Capacidad de automotivación. Las emociones nos ponen en movimiento.

Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para

poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos

desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda.

4. Empatía. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en

los demás. Proviene del griego empatheia, que significa algo así como "sentir

dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro suyo. Los sentimientos no

suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz, los gestos, miradas,

etc. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje

corporal.

5. Manejo de las relaciones. Así como un paso posterior a reconocer nuestras

emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo análogo, una instancia

ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás.

La Inteligencia emocional, según Daniel Goleman, es una forma de interactuar con el

mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el

control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la

perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter

como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para

una buena y creativa adaptación social.

El éxito del ser humano depende del más fundamental de todos los conocimientos,

aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave fundamental son los

siguientes:

1. Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia

conducta y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de éxito

en lo que emprendamos y que nos ayudemos mutuamente entre los seres humanos.


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2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y

placentero.

3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en

consecuencia. Esta habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse

competente, de ser eficaz.

4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una

forma apropiada a su edad; la sensación de control interno.

5. Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa

en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.

6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente

ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en

los demás y el placer de relacionarse con ellos.

7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los

demás en las actividades grupales.

En la Inteligencia Emocional podemos encontrar 5 Habilidades Prácticas que se

subdividen a su vez en diferentes competencias, estas son:

1. Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos

y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la

autoconciencia son:

- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos

que pueden tener.

- Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus

limitaciones.

- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.

2. Autorregulación: Se refiere al manejo los propios estados de ánimo, impulsos

y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación

son:


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- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los

impulsos.

- Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e

integridad.

- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral.

- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.

- Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas

y las nuevas situaciones.

3. Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el

cumplimiento de las metas establecidas.

- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de

excelencia laboral.

- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización.

- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.

- Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de

los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

4. Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los otros.

- Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y

perspectivas de los compañeros de trabajo.

- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo

del resto y reforzar sus habilidades.

- Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades

reales del coachee.

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de

distintos tipos de personas.


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- Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del

grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros.

5. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas

en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:

- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.

- Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar

mensajes convincentes.

- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se

presenten dentro del equipo de trabajo.

- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su

conjunto.

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones

nuevas.

- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales

dentro del grupo.

- Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas

compartidas.

- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución

de metas colectivas.

1.4. La consecución de objetivos y la superación de barreras

Los objetivos que debemos de auto reformularnos para hacer frente a un problema o

simplemente para auto superarnos, pueden ser formulados y analizados entre coch y

cochee, deben a su vez tener una serie de características entre las cuales podemos

encontrar:

• Claridad: claramente definido, evitando ambigüedades de tal forma que no revista

ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.


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• Flexibilidad: lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las

circunstancias lo requieran, para aprovechar las condiciones del entorno.

• Medible o mesurable: medible en una visión de tiempo para poder determinar con

precisión y objetividad su cumplimiento.

• Realista: deben ser factibles de lograrse.

• Coherente: debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la

organización. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí,

es decir no deben contradecirse.

• Motivador: que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las

personas responsables de su cumplimiento.

• Confiables: deben ser deseables y confiables por los miembros de la

organización.

Los objetivos deben de ser elaborados por uno mismo autocoaching o por una

organización o por líder ante su equipo de trabajo y establecerlos por consenso.

Todo proceso de comunicación entraña el riesgo de que el efecto real del mensaje en el

receptor no coincida con el objetivo del mensaje por parte del emisor. La eficacia de la

comunicación dependerá de la diferencia entre el mensaje emitido y el recibido.

Debemos estar atentos y entender que los mensajes que recibe el coachee están

condicionados por sus pensamientos, sentimientos, experiencias, motivaciones, etc., y,

por tanto, pueden quedar transformados en gran medida, dando pie a malos entendidos,

creencias erróneas e, incluso, conflictos. Estos procesos se producen debido a que las

personas estamos condicionadas por una serie de factores, que nos hacen tener:

Atención selectiva: tendemos a prestar atención únicamente a algunas partes del

mensaje, en función de nuestras experiencias o nuestras motivaciones.

Percepción selectiva: hace alusión a que en muchas ocasiones solo nos fijamos en

aquellas partes del mensaje o ideas que confirman nuestras opiniones o argumentos.

Diferentes motivaciones: si las personas que están hablando tienen intereses opuestos

es muy posible que esto afecte a su comunicación, creándose dificultades y barreras.


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Creencias/estereotipos: si tenemos ideas preconcebidas sobre la persona con quien

nos estamos comunicando, no haremos una escucha activa efectiva, y

malinterpretaremos sus palabras. En realidad, los estereotipos consisten en atribuir a una

persona características que suponemos posee el colectivo al que pertenece. Estos

clichés y opiniones «tipo» son muy frecuentes y nos llevan a una visión poco realista de

las cosas. Surgen de la ignorancia y del desconocimiento de los demás.

Ante la necesidad entre coach y coachee de platear los objetivos a través de la

comunicación y escucha activa pueden aparecer tres tipos de categorías, que se

presentan como barreras en una comunicación efectiva en coaching:

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto

negativo en la comunicación coach - coachee, puede ser incomodidad física (calor en la

sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre,

teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a

modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las

personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio

idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases

sociales, nivel de educación he incluso entre dos profesionales, de distinto interés, como

ejemplo: un medico, no podría hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo

con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de

barrerá verbal, cuando no existe atención.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la

comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones

incorrectas, y las percepciones distintas que cada uno tenemos ante la realidad.

Si aceptamos que existen barreras, este es el primer paso hacia la solución, y poder

entablar una comunicación eficaz entre coach y coachee.

Existen tres formas de superar las barreras personales ante la comunicación verbal:


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AMBIENTALES:

- Escoger un lugar apropiado para la discusión

-Hablar en un ambiente sin distracción o interrupción.

VERBALES:

-Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.

-Escuchar atentamente lo que otra persona dice.

INTERPERSONALES:

-No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.

Es te alerta a las posibles, diferencia en la percepción.

Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas,

hasta su entendimiento.

En cuanto a la comunicación no verbal, aquella donde las personas revelan algo más

que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono

de voz, esto transmite lo que se piensa y siente.

Pensemos ¿cómo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, ¿cómo

reacciona esa persona?, si nos entendió, o es una duda, etc.

El tono de voz también es parte de la comunicación no verbal, ya que esta expresa

distintos sentimientos.

Para obtener una buena comunicación no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo

siguiente:

• Mire a la persona con quien habla.

• Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos.

• Escuche con atención, el tono de la voz que nos transmiten.


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Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya

que el hombre es el único ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad de

comunicarse, para esto existen dos necesidades fundamentales, primero las personales,

donde la persona debe sentirse valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una

discusión; y segundo las practicas, donde el individuo se mantiene centrado en el tema,

logra buenas decisiones, e intercambia decisión en forma eficiente.

1.5. Las habilidades del Coach: las preguntas, la escucha, la autogestión

La primera característica del coaching es que busca elevar la conciencia sobre un

comportamiento o situación a través de la reflexión, la observación y la interpretación de

lo que vemos, oímos o sentimos. Ello implica la percepción y la comprensión clara de la

información y los hechos relevantes y la capacidad para determinar lo que es importante.

También incluye comprender los sistemas y las relaciones entre las cosas y las personas

y, por supuesto, el conocimiento de uno mismo y cómo nuestras emociones, experiencias

pasadas y creencias distorsionan nuestra propia percepción. El trabajo del coaching

provoca la elevación de la conciencia pero sin el consejo, sin la aportación de la “manera

correcta” para alimentar la confianza en sí mismo, la seguridad y la responsabilidad con la

acción.

La segunda característica es asumir la responsabilidad. Cuando aceptamos, elegimos o

asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, y los riesgos

inherentes a ella, nuestro compromiso con ellos aumenta, y por extensión también lo hace

nuestro desempeño.

La tercera es generar acción para modificar el estado actual, para avanzar. Porque el

conocimiento o la conciencia sin acción no vale nada, se queda en teoría o declaración de

intenciones.

Las preguntas

Estas tres características o pilares se desarrollan en la conversación de coaching y el

instrumento de trabajo del líder-coach que la posibilita es la pregunta. La pregunta como

contraposición al consejo, la instrucción o la orden. Preguntas que invitan a la


24

observación, a la reflexión y el aprendizaje. Las preguntas que utiliza el coach son

preguntas eficaces y poderosas que elevan la conciencia y la responsabilidad. Son

preguntas abiertas que fuerzan a las personas a pensar por sí mismas. Las preguntas

cerradas las libera de tener que hacerlo.

Las preguntas abiertas requieren respuestas descriptivas que propician el desarrollo de la

conciencia, de la observación y la reflexión sobre un asunto o situación, mientras que las

cerradas son demasiado limitadas, ya que las respuestas de sí o no nos cierran la puerta

a la observación de más detalles y de otras perspectivas.

Las preguntas más efectivas empiezan por interrogantes que cuantifican o deducen

algunos hechos: Qué, cuándo, cómo, quién, dónde, cuánto,… Sin embargo por qué no es

una buena pregunta porque se centra en el pasado, en el por qué de lo que pasó, puede

implicar una crítica y poner al coachee a la defensiva o puede proporcionar justificaciones

tranquilizadoras y por lo tanto no aumentar la conciencia sobre el asunto en cuestión.

Por otra parte, las preguntas deben seguir un proceso de lo general a lo particular,

comenzar de una manera amplia para ir concentrándose cada vez más en los detalles.

De esta manera se mantiene la concentración y el foco en aquellos aspectos que pueden

ser importantes y podrían pasar inadvertidos.

Esto no quiere decir que el coach establezca la dirección de las preguntas, si lo hiciera

estaríamos hablando de un interrogatorio con un guión preestablecido por parte del

coach, lo cual disminuiría el interés y la responsabilidad del coachee. Las preguntas no

pueden prepararse de antemano, esto interrumpiría el flujo, la espontaneidad de la

conversación, y la conversación debe fluir.

El líder-coach debe permitir que el colaborador elija y explore los aspectos que para él

tengan más importancia. Si lo hace así, será mucho más consciente de las posibles

alternativas de solución. Sin embargo, el coach puede presionar y ponerse incómodo

cuando detecte aspectos que el coachee está eludiendo o no ha mencionado, ¿qué razón

hay para que no lo haya hecho? ¿existe alguna limitación? ¿algún punto débil? A medida

que esta limitación se va haciendo consciente, se va elevando la conciencia sobre ella, la

sensación de malestar se reduce y las alternativas y posibilidades de cambio se

acrecientan.


25

Otra condición que deben reunir las preguntas eficaces en coaching es que no deben

llevar una respuesta implícita, es decir, que en la propia pregunta se entrevea lo que el

coach espera oír o un juicio crítico sobre el comportamiento del coachee: ¿cómo es

posible que pasaras por alto este punto?

Las preguntas deben ser, sobre todo, auténticas:

• “¿Y qué más?, usado al final de la mayoría de respuestas, invita a hablar

más. El silencio absoluto también invita a hablar más, mientras le da tiempo al

coach para pensar.

• “Si conocieras la respuesta, ¿cómo sería?”, permite al coachee superar

un posible bloqueo.

• “¿Cuáles serían las consecuencias de eso para ti o para los demás?”

• “¿Qué criterios estás aplicando?”

• “¿Cuál piensas que sería el aspecto más difícil o el mayor reto de esto?”

• “No se me ocurre otra idea al respecto, ¿y a ti?”

• “Qué puedes ganar/perder al hacer/decir esto?”

• “Si alguien te dijera/hiciera esto ¿qué sentirías, pensarías o harías?”

Pregunta

efectiva

Sigue sus intereses. Utiliza sus

palabras. Resume,

parafrasea...

Utiliza todos tus sentidos.

Escucha las palabras, las

emociones y los

significados

Escucha

empática


26

La escucha

Al escuchar las respuestas, el coach presta atención, mira y escucha con profundidad:

El lenguaje: escucha lo que el coachee dice (y lo que no dice), su vocabulario, su

interpretación, sus explicaciones, su tono de voz…

La corporalidad: la postura del cuerpo, la respiración, la expresión facial, la sonrisa, la

gesticulación, la mirada. Las posturas que adopta nuestro cuerpo revelan si existe una

disposición real para la acción o no.

La emoción y el estado de ánimo desde el que el coachee conversa. Al igual que la

corporalidad, el estado emocional nos habla de si existe una verdadera disposición para la

acción.

El lenguaje no verbal no miente por ello el coach debe atender a estas tres dimensiones para

buscar la congruencia entre lo verbal y lo no verbal y detectar el grado de apertura y

predisposición al cambio.

El coach trata de escuchar más allá de las palabras y respeta los silencios: En la escucha

también forman parte del mensaje, el tono de la voz, la intensidad, el ritmo, las pausas. De

esta forma reconoceremos las preocupaciones, deseos, sentimientos y la significación

emocional que tiene el lenguaje para nuestro interlocutor. Son pistas que llegan a ser tan

expresivas como lo que está diciendo, o inclusive pueden negar totalmente el significado de

las palabras o contradecirlas. Detente antes de responder. Muchas veces, si esperas antes

de responder, tu interlocutor continuará hablando y te brindará más información que puede

resultarte útil o interesante. Sigue el ritmo de tu interlocutor. Todo el mundo tiene su ritmo

para hablar y pensar. Sigue la pauta del emisor, adáptate a él.

Sin profundizar en más matices sobre la comunicación, un buen coach es alguien que:


27

La capacidad de escucha es una de las habilidades fundamentales del coach. Podemos

hablar de tres niveles de escucha:

Nivel 1: Escucha interior

Cuando el coach está escuchando en este nivel en realidad está desconectado del coachee

porque en realidad está prestando más atención a su propio estado interno, a sus

preocupaciones, a sus opiniones o juicios o comparando con su propia experiencia lo que

escucha en las palabras del coachee.

Nivel 2: Escucha enfocada

La escucha está concentrada en el coachee. No hay conciencia de nada más, el coach está

concentrado en el coachee. Escucha sus palabras y todo lo que comunica con sus emociones

y su lenguaje corporal. Observa lo que dice y lo que no dice, sus silencios. El coach es un

espejo del coachee. Se producen la conexión, la empatía y la espontaneidad.

Nivel 3: Escucha global

En este nivel se escucha la energía que se ha producido entre los dos. Se es consciente del

entorno y de todo lo que ocurre en él. Se tiene una percepción global sobre lo que está

pasando en la conversación más allá de las palabras... A este nivel es donde la intuición del

coach se hace más poderosa.

En la conversación de coaching surgen inevitablemente (si el coach ha hecho buenas

preguntas y escuchado atentamente las respuestas) las interpretaciones que el coachee tiene

de la realidad, sus creencias. El coach trabaja con las creencias del coachee, con sus

Emisor

Feedback

Filtro

Datos, Hechos

Selección

Opiniones

Juicios

Creencias

Valores

Opiniones

Juicios

Creencias

Valores

personales

Receptor


28

modelos mentales, con su interpretación del mundo, con su concepción de lo que es posible y

de lo que no lo es. De lo que se cree capaz y de lo que no. Con los supuestos acerca de sí

mismo, de los demás y de todos los aspectos de la relación con el entorno. Con “su” verdad,

su realidad.

A medida que el coach va utilizando un lenguaje descriptivo y no evaluador y alienta a que el

coachee haga lo mismo, se va ampliando la objetividad y la imparcialidad en las

interpretaciones, se reduce la autocrítica y las percepciones distorsionadas y pueden

reinterpretar los juicios y las creencias limitadoras.

Cada persona ve la realidad según su visión particular y única, en función de innumerables

elementos que han influido en ella. Influencias que van poniendo filtros a nuestra visión del

mundo y configurando nuestros modelos mentales y nuestras creencias potenciadoras y

limitadoras.

Los modelos mentales determinan lo que vemos, condicionan nuestro comportamiento,

limitan nuestra manera de actuar y pueden interferir en nuestros objetivos. El gran error que

cometemos es creernos que nuestra visión “es la realidad”. Asumimos ideas que hemos ido

incorporando en distintas etapas de nuestra vida y las incorporamos como verdades

absolutas y categóricas. El problema es que esas verdades pueden limitar nuestra capacidad

y potencial simplemente porque damos por hecho algo que ni siquiera hemos comprobado o

intentado. Lo verdaderamente importante para el desarrollo del coachee o del equipo es el

poder que resulta de las interpretaciones que hacen de su realidad, de la capacidad que

tienen esas interpretaciones para transformarnos a nosotros mismos y el mundo en que

vivimos. Por eso el coaching se enfoca en la reinterpretación de las creencias limitadoras:

Soy (es) así… yo, el colaborador, el equipo, el jefe; No puedo (puede)… delegar, enfrentarme

a esa situación, hacer esa presentación; No sé (sabe)… resolver este problema, dirigir este

proyecto…

A través de la reflexión y la práctica de nuevas acciones podemos incorporar una nueva

creencia. En esto consiste el aprendizaje transformacional: con el hacer transformamos

nuestro ser y nuestra manera de observar el mundo. Y entonces, la realidad ha cambiado.

Cualquier tipo de interacción que el líder tiene con sus colaboradores puede plantearse desde

la perspectiva del coaching aunque sean pequeñas conversaciones de unos minutos, pero el

proceso formal de coaching tiene una estructura y unas fases claramente definidas:


29

Contexto: Generar contexto significa crear un clima en la relación que invite a la confianza y

a la sinceridad y la apertura. Crear una sintonía entre ambos que permita la exploración

profunda de nuevas vías de actuación. En esta fase el coach deberá demostrar que está al

mismo nivel que el coachee y apartar las jerarquías, generar empatía, conversar sin juzgar,

mostrarse abierto y escuchar para comprender. Y sobre todo, estar presente en la

conversación.

Situación actual: Se trata de enfocar el problema, de concretar cómo lo ve el coachee, qué

opinión tiene y qué produce en él o ella esa situación. El coach para ello pide aclaración y

concreción de todos los aspectos importantes.

Situación ideal: Objetivo. El coach ayuda a imaginar un futuro deseable. Se trata de traer el

futuro al presente. En esta fase se detectan las creencias limitadores que pueden estar

impidiendo alcanzar esa situación ideal.

Aprendizaje: El aprendizaje se produce al interpretar la realidad de otra manera, cuando el

coachee se da cuenta de que hay nuevas posibilidades de actuación, cuando cambia de

observador y reinterpreta sus juicios (generalizaciones). Es entonces cuando puede

concretarse un plan de acción. El coach mantiene el foco y clarifica lo que es importante para

el coachee y ayuda a matizar la interpretación.

Plan de acción: Se trata de pasar a las acciones específicas para alcanzar esa situación

ideal. El propio coachee establece acciones claramente definidas (SMART: Específicas,

Medibles, Alcanzables, Retadoras, acotadas en el Tiempo): ¿Cuándo lo harás? ¿Cómo lo

harás? ¿Cómo sabrás que lo has conseguido? ¿Y qué más?...

Seguimiento: Se trata de hacer el seguimiento del plan de acción, de supervisarlo. De

evaluar los resultados obtenidos y animar a nuevas acciones.

Una de las cualidades del coaching es el énfasis que se pone en la acción. Consiste en

Llevar la acción hacia delante. El coaching es la estructura ideal porque continúa a lo largo

del tiempo y aporta responsabilidad como una motivación para mantener al coachee en

continuo movimiento hacia delante. El coachee aprende de las acciones que realiza. Y

también de las acciones que no emprende. Aprende de lo que hace y lo que no hace, y se le

pide que responda de ambas cosas. Se le pide responsabilidad por ello. Y cualquier acción se

transforma en feedback: ¿qué ha funcionado? ¿qué no ha funcionado? ¿qué harías de otra


30

manera? ¿cuál es el siguiente paso?..... Yo todo ello, lleva a una nueva acción, a una nueva

responsabilidad, a un nuevo aprendizaje…

Algunas ideas clave en este proceso serán:

1. Definir claramente la situación.

2. Establecer objetivos con claridad.

3. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por sí misma.

4. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo.

5. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus

competencias o resolver un problema.

6. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el

aprendizaje a partir de los errores.

La autogestión

Una condición básica para hacer un buen trabajo de coaching es el “egoless”. El ego del

coach puede interferir en la relación de coaching porque le puede hacer creer que está por

encima, que tiene la solución, que sabe lo que más le conviene al coachee. El coach tiene

que estar absolutamente centrado en el coachee y ser prácticamente invisible. Esto significa

que tiene que aprender a gestionar su discurso interior y no permitir que sus propios juicios y

sus interpretaciones sobre lo que está pasando en la conversación interfieran y lo aparten de

ese trabajo.

El coachee tiene sus propias respuestas y soluciones y el coach debe creer realmente que

son las únicas válidas, incluso aunque el coachee le pida que le aconseje. Evitar esto es el

primer ejercicio de autogestión. Autogestión también significa detectar y controlar cuando

caemos en el nivel de escucha I.

Otras habilidades del coach

La confianza

Además de la relación de confianza creada, o precisamente por eso, en la relación de

coaching se establece un entorno seguro para que el coachee “se atreva” a intentar nuevas


31

cosas. El coach respalda, apoya, crea confianza y cree en que el coachee “puede” hacerlo y

trabaja para que el coachee deje de pensar que no puede. De esta forma se va abriendo la

mente hacia una percepción más realista de sus propias capacidades o habilidades.

La curiosidad

La curiosidad está en el centro de la conversación de coaching. Una curiosidad genuina

encuentra y abre puertas que estaban cerradas. En realidad el trabajo del coach consiste en

ser curioso y hacer preguntas. Pero como ya sabemos, preguntas provocadoras, que invitan a

la exploración. Preguntas abiertas sin juicios implícitos por parte del coach, sin segundas

intenciones. Al hacerlo de este modo, el coach evita el papel de experto o de censor, y se une

al coachee en la búsqueda conjunta de las posibilidades existentes. La curiosidad permite al

coachee explorar y descubrir, buscar sus propias soluciones. La curiosidad genera la

búsqueda y la dirige, la exploración genera el aprendizaje.

La intuición

La intuición es como un sentido más, una sensación que da pistas del camino a seguir y de

los hilos de los que ir tirando. Puede que esos caminos no lleven a ninguna parte, pero será el

coachee quien decida eso.

Lo fundamental para que la intuición surja es estar escuchando en los niveles dos y tres. Y

cuando esta aparece hay que ponerlo de manifiesto con claridad y sinceridad, y no dejar que

nuestra propia censura nos refrene porque interpretamos que no es oportuno o correcto. En

realidad la intuición no es correcta ni incorrecta, es nuestra interpretación sobre ella la que

puede serlo. Simplemente es una antena que nos permite captar algunas señales que nos

permite indagar hacia donde nos lleva. Pero cuidado con aferrarse a la interpretación de esa

intuición.

Desafiar al coachee

Consiste en retarle para que llegue más allá de los límites que se ha impuesto (caja de

confort). Funciona porque el desafío apela al potencial que el coach ve en el coachee, más

allá de su propia imagen. El lenguaje corporal dará pistas de lo acertado del reto. Si se

produce un rechazo, el coachee puede contraofertar y probablemente en esa contraoferta se

superarán los límites de la acción inicial.


32

Reconocer ayuda a fortalecer al coachee y dar seguridad en el avance

El reconocimiento sincero del coach hacia el coachee apoya a la persona para que siga

siendo capaz de acometer los cambios que desea.

Sintetizar

Una habilidad importante en el coach es no dejarse atrapar en la historia que cuenta el

coachee. A veces porque se extiende demasiado en las explicaciones, otras porque en su

discurso da rodeos, a veces inconscientemente, para no entrar en el fondo. Hay que

centrarse en la esencia del problema y no en la Historia. El coach debe pedir que sintetice,

que aclare, que resuma. A veces, esta petición les ayuda a obtener claridad respecto a su

situación y a qué desean realmente.

El uso de metáforas

Las metáforas son una herramienta muy útil que permite utilizar (y pedir) imágenes conocidas

para aclarar una situación, un sentimiento o facilitar y acelerar un aprendizaje. (El concepto

de Mapa mental del punto 3.4, es una metáfora). La metáfora proporciona una visión mucho

más rica y más profunda que una explicación a nivel intelectual, porque hace “ver” y “sentir”

esa explicación.

Distinción

Hacer distinciones ayuda a ver una situación desde una perspectiva nueva, a separar

creencias que están entremezcladas. Distinguir dos ideas que teníamos confundidas nos

ayuda a conocer y separar algo que antes no veíamos. Con la distinción adquirimos un nuevo

aprendizaje, nos ayuda a observar la realidad con otra mirada, a cambiar de observador, a

encontrar nuevas alternativas de interpretación y de acción. Algunos ejemplos de distinciones

serían: justicia/tratar igual a todo el mundo; Generosidad de dar y recibir, sueño/visión,

preocupación/ocupación, equivocarse/fracasar, víctima/responsable…

Cuando en la conversación de coaching se dan todos los elementos anteriores podemos decir

que estamos danzando con el coachee: nos mantenemos en niveles de escucha 2 y 3,

desaparece nuestro ego, con sus juicios, preocupaciones y miedos y nos mostramos curiosos

e intuitivos. Es entonces cuando estamos totalmente presentes en la conversación.


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Conceptos clave adquiridos en esta unidad:

• Definición de Coaching.

• Aplicaciones del Coaching a nivel persona y en la organización.

• Definición de Mentoring.

• Planificación de objetivos.

• Conocimiento del concepto de inteligencia emocional.

• Habilidades y técnicas de aplicación del coach.

• El coaching supone modificar radicalmente el estilo relación interpersonal e intrapersonal.

• El coaching persigue aumentar la conciencia y la responsabilidad de cada uno de nosotros para generar acciones transformadoras.


34

2 Módulo

COACHING CON VISIÓN DE OBJETIVOS


35


• Realizar un análisis personal de dónde estamos y qué queremos.

• Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.

• Establecer conexión entre nuestros intereses y los objetivos que nos hayamos

planteado.

• Aprender a utilizar nuestros recursos.

• Marcar las pautas para la implementación de acciones de empowerment o coaching

personal/equipos.

• Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.


36

1.1. Dónde estoy

Al hacernos esta pregunta estamos necesitando plantear un objetivo personal. ¿Cómo

definir un objetivo?

Recordemos que cuando planteamos un objetivo personal debemos tener en cuenta si es

realista, medible, claro, conciso, motivador, flexible,…Si contamos con un objetivo bien

definido, encontramos rápidamente la fuente de motivación que nos impulsa a crear un

estado interior de ánimo y movilización de recursos, tanto conscientes como

inconscientes.

El trabajo del Coach, es ayudar a formular mediante técnicas de la Programación

Neurolingüistica los objetivos apropiados y significativos para el coachee… es algo así

como el trabajo de un conductor de un coche, pues la pregunta clave es, ¿adonde quieres

ir?… aunque el coachee, a veces insiste en decir, es que esto o aquello no funciona, es

que todo me pasa a mi, es que estoy hasta…. y la pregunta insistente es…¿ adonde

quiere ir?…. y a veces uno insiste en decir, no quiero esto no quiero lo otro, no quiero ir

acá o allá…. y de nuevo hay que centrarse y preguntar…. entonces ¿ adonde quiere ir

?…. ¿ Qué es lo que quieres?

Si no está claro todavía lo que uno quiere, siempre cabe la estrategia de ahondar en lo

que se quiere de más, de lo que uno ya tiene, para encontrar pistas de lo que uno quiere

realmente.

Y ante la continua percepción de problemas para no saber lo que uno quiere, cabe

plantearse la situación “como si ya” estuviera alcanzada, imaginar la situación resuelta,

hace desplazar el foco del problema a la emoción de la solución del problema que nos

impide ponernos en marcha.

Sabemos que un objetivo o reto lo estamos formando bien cuando:

- Está formulado en positivo.

- Podemos medir y comprobar que se está alcanzando.

- Qué lo estamos iniciando y manteniendo en el tiempo.


37

1.2. Qué me falta

En un primer lugar tenemos la importancia del SABER, el sujeto que aprende necesita de

los conocimientos teóricos para realizar el trabajo o tarea.

En un segundo plano aparece el SABER HACER: que será poner en práctica, aprender

las habilidades necesarias que permiten poner en práctica los conocimientos teóricos.

No solo podemos quedarnos en el SABER y el SABER HACER, también hemos de

transmitir la importancia del SABER ESTAR, en el que entran en juego todas las actitudes

personales que hacen falta para un correcto desempeño de la tarea o trabajo o en la vida

misma en el día a día.

También hemos de tener en cuenta que el sujeto ha de estar motivado hacia la tarea y el

logro, y que aquí intervienen todo un abanico de variables emocionales relacionadas con

el QUERER HACER.

Si al SABER, SABER HACER, SABER ESTAR, QUERER HACER añadimos un entorno y

clima lleno de posibilidades que favorezcan el desempeño del trabajo o tarea, habremos

construido una COMPETENCIA.

¿En que medida en muchas ocasiones nos quedamos únicamente en el SABER?

¿Cuánto tiempo dedico ha desarrollar elementos que impulsen y motiven hacia la tarea

de la persona que aprende o trabaja? ¿Qué aspectos del entorno y clima personal o

laboral puedo mejorar? ¿Qué tiempos, espacios y tareas permiten poner en práctica los

conocimientos teóricos/prácticos adquiridos?

Debemos hacer un análisis de nuestra estima de nuestro autoconcepto y valorar

nuestras carencias y necesidades.

Para entender las necesidades personales debemos hacer mención a la motivación y

cómo actúa sobre la conducta.

Maslow es considerado el primer autor que trata de sistematizar el estudio de las

necesidades humanas como un todo coherente. Su teoría consiste en que las

necesidades están organizadas jerárquicamente de acuerdo con el siguiente esquema

piramidal:


38

El modelo sugiere que las necesidades más elevadas en la jerarquía solo empiezan a

influir en la conducta cuando las de orden inferior se han satisfecho. Las necesidades

más básicas son las biológicas, comida, agua, etc. y que las demás no movilizan a la

acción hasta que estas se han satisfecho. Cuando esto sucede, empezamos a

interesarnos por las de seguridad, vestido, refugio… Cuando estas están satisfechas, nos

concentramos en las necesidades sociales, la pertenencia a un grupo. Después aparecen

las de estima social, es decir el deseo de ser reconocido, destacar, tener poder en el

grupo. Entonces surge la necesidad de autoestima, la necesidad de sentirnos bien con

nosotros mismos en función de nuestros propios criterios. Por último, aparece la

necesidad de autorrealización, cuando las anteriores están satisfechas, la búsqueda de la

realización personal, el tener un propósito y sentido en la vida.

Sin embargo la necesidad inferior no desaparece, sino que puede volver a activar la

conducta cuando el nivel de satisfacción desciende por debajo de un mínimo.

Las personas tratarán de ocuparse de aquellas actividades que les ayuden a satisfacer

sus necesidades. Por lo tanto, cuanto mejor se adapten los sistemas de motivación a los

niveles de necesidades de las personas, más eficaces serán.

Maslow hace una distinción entre necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad) y

superiores (afecto, autoestima y autorrealización). En las inferiores es la carencia, la

insatisfacción la que activa el comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface,

FISIOLOGICAS

SEGURIDAD

AFECTO y ESTIMA SOCAL

AUTOESTIMA

AUTOREALIZACION

PAGO

VIVIENDA

COMUNIDAD, PRESTIGIO

CAPACIACION

VALORES Y SIGNIFICADO


39

aparece otra que la sustituye para impulsar la conducta. Sin embargo las superiores no

llegan a alcanzar un nivel máximo de satisfacción, y no llegan a perder su capacidad de

motivar a las personas.

El coach debe ayudarnos a buscar nuestras propias necesidades personales para poder

a partir de ellas platear objetivos y posteriormente visualizaciones del proceso y

finalmente retos personales.

1.3. Dónde quiero estar/qué quiero conseguir

¿Cómo construir un objetivo tangible? Ser feliz, no es un objetivo tangible.

Lo importante, es ponernos pasos concretos, para pasar del “tener que”, que no es más

que una obligación que viene de fuera, al “hacer” para llegar al “ser“. Es decir trabajar el

Ser y el Hacer. Cada persona ha de ser el protagonista de su propio plan de acción,

diseñado por el mismo. El plan de acción, formularlo en positivo. Por ejemplo, no quiero

fumar, no sirve. Los objetivos puestos en sentido positivo tienen diez veces mas poder y

fuerza. Por ejemplo, quiero llevar una vida sana. Adoptar un papel de resignación, rara

vez, conduce a la acción, con la resignación, no asumo riesgos. No moverme, me instala

en el beneficio de no arriesgar, de permanecer en la caja de confort. Si el objetivo tiene

mayores costes que los beneficios, voy a pensar de entrada que no lo voy a conseguir. La

visualización, me aporta muchos beneficios, pues conectada a la vida emocional, me

impulsa a la acción, al “Si es posible” “Impossible is Nothing” (Nada es imposible). La

preocupación no sirve para nada, es el estadio previo a la ocupación… pre-ocupación, la

preocupación aporta nerviosismo y freno, la ocupación resolución y eficacia. Conviene

que nos preguntemos: ¿Qué voy a ganar con el plan de acción?….

Como anteriormente comentábamos en el coaching tiene gran peso la programación

neurolingüística. A través de la misma el coach puede canalizar y detectar nuestros

objetivos del coachee y necesidades personales que este presente.

La programación neurolingüística (PNL) es un método para el estudio de los procesos

mentales, es decir; de la estructura de la experiencia sujetiva, con el fin de obtener un

modelo formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana.


40

La PNL tiene como objetivo definir patrones (o “programas”) directos sobre la conducta

humana relacionados con el lenguaje. Estudia la forma como percibimos, filtramos y

organizamos la información que recibimos del mundo exterior, con la que construimos

nuestro particular modelo de representación (interpretación) de la realidad, que

convertimos posteriormente en lenguaje interno y de comunicación con otras personas.

Se trata por tanto, de una corriente de investigación multidisciplinar, que centra sus

esfuerzos en el conocimiento pormenorizado de los procesos neurológicos, en

interrelación con los procesos lógicos, y su repercusión en la conducta, desde la

perspectiva del lenguaje a todos los niveles.

Se basa en el hecho de que el ser humano no opera directamente sobre el mundo real en

que vive, sino que lo hace a través de representaciones mentales del mismo que

determinan la forma en que cada individuo percibe el mundo.(El mapa no es el territorio).

Es un medio de autoconocimiento y evolución personal. Describe cómo la mente trabaja y

se estructura, de manera que las personas piensan, aprenden, se motivan, interactúan,

se comunican, evolucionan y cambian.

PNL significa Programación Neurolingüística:

Programación se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de

comportamiento. El comportamiento se debe a un “software mental” elaborado a partir

de filtros, relacionados con la historia personal, cultura, experiencias, así como con los

aprendizajes conscientes e inconscientes.

Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado

emocional subjetivo. El sistema nervioso procesa la información que recibe de los

órganos (ojos, oídos, papilas olfativas y gustativas), vinculándolos a sensaciones,

emociones y procesos internos.


41

Lingüística se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no

verbal. Mediante el lenguaje codificamos, ordenamos y damos significado a las

representaciones provenientes de los sistemas neuronales.

Los datos en los que se basa la PNL son las experiencias sensoriales (lo que se oye,

siente, palpa, saborea, ve). Estos son procesados y almacenados. Cuando se debe

decidir sobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y se

antepone el que decidirá cómo tomar la decisión. La PNL parte de una experiencia

sensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es

conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia.

La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:

• El sistema nervioso (el soporte neurológico).

• El lenguaje, que sirve para la comunicación externa e interna (con uno mismo), y

que es verbal y no verbal.

• La conducta que se puede aprender.

Se basa en la observación y el «modelado» de la excelencia, con la convicción de que, si

una persona tiene un logro, ese logro está acompañado de un «estado general» de la

mente, el cuerpo y las emociones, que puede ser replicado modelando a esa persona.

Según la PNL, el logro se obtiene mediante el modelado del logro de otra persona y la

movilización de los recursos personales hacia el objetivo. Los canales de comunicación

se pueden modificar y se realizan nuevas conexiones, no solo cerebrales y personales

sino también neuronales.

1.4. Coaching para conseguir la aceptación y la plenitud personal

Para avanzar, para alcanzar los logros que desea, el coachee debe creer que el cambio,

en primer lugar, es posible. Todos tenemos nuestros límites, pero no sabemos cuáles

son. Si el coachee cree que algo no es posible, ni si quiera lo intentará. Y en el lenguaje

que utiliza el coachee, en la manera de hablar de sí mismo, aparecen todas sus

autolimitaciones.


42

Una de las creencias limitadoras más paralizante es “No puedo”, la declaración de

incompetencia. Cuando la persona ha decidido “yo soy así y no puedo cambiar” se

mantiene en una postura destructiva de su vida.

Por eso, el coach, debe trabajar con esta creencia proporcionándole continuamente

mensajes con la creencia opuesta: “Todavía” no eres capaz; “Cómo vas a saber que no lo

eres, si todavía no lo has intentado”. Detectar y poner de manifiesto el lenguaje que

emplea es el primer paso para cambiar sus creencias e impulsarle a la acción.

Otra creencia limitadora que puede surgir, es el merecimiento, el creer que no nos

merecemos algo. Creencias que, probablemente proceden de la infancia o la cultura del

coachee y que marcan su relación con el esfuerzo y el éxito. Para desmontar este tipo de

creencias, el coach ha de trabajar sobre la base de que esa creencia está en los demás,

de que sí merece las cosas, de que tiene el mismo derecho que los otros,..”¿qué tendría

que pasar para que lo merecieras? ¿conoces a alguien que sí lo merece?

1.5. De la imaginación a la realidad, de las limitaciones a los resultados

En muchas ocasiones de nuestra vida deseamos con nuestra imaginación estar en un

lugar diferente al que nos encontramos. Ser algo que no somos, hacer algo que no

hacemos, superar algo que nos tiene paralizados, alcanzar algo que deseamos. El

coaching consiste en hacer cambios y el coach ayuda a que eso que el coachee desea

pueda convertirse en realidad.

Siempre existe algún elemento de nuestra realidad que nos resulta insatisfactorio. Pero lo

importante, independientemente de lo pequeño o complejo que sea este “gap” entre

nuestra realidad y nuestros sueños, es que el coaching trabaja para transformar nuestra

percepción limitadora y nos orienta a la acción para conseguir aquello que deseamos. Y

en la acción, esa creencia preexistente deja de tener el poder de limitar. Transforma el ser

a través del hacer: actuamos de acuerdo a lo que somos, pero a través del nuevo hacer,

cambiamos nuestro ser.


43


• Motivación de Maslow como base de las necesidades del coachee.

• PNL y su influencia en el coaching.


44

3 Módulo

COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU

REALIDAD PERSONAL


45


• Diferenciar elementos que perturban nuestros objetivos: creencias.

• Determinar los elementos clave para obtener resultados permanentes.

• Analizar los diferentes niveles de aprendizaje y su impacto en cambio deseado.


46

1.1. ¿Es real la realidad?

El inconsciente parece ser que alberga una función determinante en el comportamiento

humano, pues es ahí donde residen gravadas numerosas respuestas automáticas y de la

que no somos conscientes, y en innumerables ocasiones funcionan como barreras

imposibilitadoras del desarrollo y crecimiento personal.

En realidad se trata de convicciones y creencias profundas que tenemos gravadas desde

la más tierna infancia, y que sin contrastar con ningún hecho, las tomamos como

auténticas certezas que no se pueden discutir. Imaginemos si las gravaciones se tratan

de auténticos sentimientos de incapacidad para tal o cual tarea o aprendizaje. Estas

limitaciones, están actuando continuamente de forma inconsciente, es decir, sin que nos

demos cuenta.

De ahí, que el caer en la cuenta, y hacerlas conscientes, puede hacer que la propia

persona, desde el centro de su ser, y de sus creencias, realice algún reajuste, liberando

limitaciones internas, y por consiguiente, generando nuevas estructuras neuronales y

desarrollo del cerebro, llegando incluso en edad adulta a mejorar el cociente intelectual.

A veces nuestros patrones de conducta están tan arraigados, que nos sentimos

incapaces de cambiar… y solemos decirnos, yo es que soy así, siempre he actuado asi, o

soy incapaz de conseguir esto o aquello, siendo nosotros mismos los causantes de las

limitaciones que nos impiden mejorar. Incluso ordenando al cerebro de manera

inconsciente las órdenes necesarias para autoengañarnos y creernos las propias

limitaciones.

1.2. Los juicios

Nuestros hábitos son la materia prima de la que se nutren nuestras creencias. Los hábitos

de conducta, de pensamiento habituales que van echando raíces en nosotros a lo largo

del tiempo y nos van conformando en lo que somos. En principio esto es algo adaptativo,

nos ayuda a enfrentarnos con rapidez y eficacia a distintas situaciones pero llega un

momento que algunos de ellos pueden convertirse en nuestro peor enemigo.


47

Los hábitos y las rutinas van conformando nuestra zona de confort, que nos da seguridad,

certeza y confianza. Nos sentimos cómodos pero también nos impide cambiar, mejorar, e

innovar. “Atrevernos”.

En la zona de confort nuestros pensamientos nos dicen: “no lo hagas”, “no puedes”, no

vales”, “no te lo mereces”, “vas a fracasar”, “así estás bien”.

El coaching trabaja y se centra en lo que el coachee desea y cómo conseguirlo.

Enfoca al coachee en lo que es importante para él o ella, de acuerdo con que valores

quiere vivir su vida.

Y para alcanzar lo anterior pone en duda los juicios y las creencias que están impidiendo

que eso ocurra.

1.3. Identificar los saboteadores personales

El concepto de saboteador hace referencia a esos juicios que tenemos sobre nosotros

que nos mantienen en la caja de confort. Son esas ideas que nos mantienen en la

inacción y nos marcan los límites porque más allá corremos el riesgo de salir dañados.

Así que actúan “por nuestro bien”. Son procesos mentales que actúan a un nivel profundo

y que probablemente han sido beneficiosos y adaptativos en el proceso evolutivo. Sin

embargo también nos limitan.

A medida que el proceso de coaching va evolucionando y el coachee empieza a cambiar

de observador y a probar nuevas acciones, el saboteador le alerta de lo peligroso y

perjudicial que resultará ese cambio. Sus armas son la lógica, la experiencia anterior, el

miedo, el status quo. El coach puede detectar en su coachee cuando el saboteador está

hablando por él.

La mejor manera de romper el poder del saboteador es identificarlo y darnos cuenta de

que está ahí y del lugar que ocupa. Al identificarlo y ponerlo de manifiesto para el

coachee, este puede enjuiciar el juicio que está emitiendo, y así relativizar su poder.

El coach por ejemplo puede volver a conectarlo con su visión o sus valores de forma que

pueda ver claramente la diferencia entre ambas posiciones y elegir conscientemente que

acción quiere emprender.


48

Al ponerlo de manifiesto, el coachee se da cuenta de que quien habla no es él, con toda

su potencialidad, sino su saboteador. Son dos voces distintas, y ¿qué quiere, su futuro

deseado o la seguridad de su saboteador? Si “compra el discurso del saboteador, ¿estará

honrando sus valores más profundos? Al fin y al cabo, el discurso del saboteador sigue

siendo una interpretación de la realidad, no la realidad. El coachee tiene la decisión.

1.4. La escala de inferencias

Inferir suele ser un proceso automático que solemos hacer los seres humanos sin darnos

cuenta de las consecuencias que puede acarrearnos.

Algo sucede, lo explicamos y luego confundimos nuestra explicación con lo que ocurrió

realmente. El proceso de hacer inferencias se da en el marco de nuestra conversación

interna a partir de haber observado o escuchado algo.

Tanto el observar como el escuchar tienen un factor biológico como ser el ver o el oír y un

factor lingüístico como es el interpretar.

Dada la persona que somos, la conversación interna en la que estamos, la emocionalidad

que transitamos y el cuerpo que mostramos (nuestra coherencia como seres humanos)

es la interpretación que hacemos de los sucesos.

Usamos nuestros sentidos para explorar y delimitar el mundo, porque solo podemos

percibir una pequeña parte de él. El exterior es tan amplio y rico que para poder darle

sentido y significado tenemos que simplificarlo. Es como si cada uno de nosotros usara su

propio mapa mentales para interpretar el mundo. Todos tenemos nuestro mapa para

poder movernos.

Los mapas son una herramienta selectiva, son una herramienta muy valiosa para explorar

pero al mismo tiempo son incompletos, no incluyen toda la información. El mapa está

escrito con nuestras creencias, nuestros, hábitos y nuestros juicios sobre el mundo. Pero

el mapa no es el territorio real, solo es una guía. Y esa guía es defectuosa casi por

definición porque solo incluimos en ella aquellos aspectos que nos interesan e ignoramos

otros.


49

1.5. La caja de confort

La caja o zona de confort es ese espacio mental que conforman nuestras creencias y

rutinas a las que estamos acostumbrados y nos producen una sensación de seguridad y

control.

Salir de nuestra zona de confort nos produce en ocasiones ansiedad e incertidumbre a lo

desconocido, aunque igualmente, es la zona en la que nos esperan los cambios, mejoras

y progresos.

Permanecer en la zona de confort nos hace caer en la rutina y estancarnos sin dar

posibilidad al cambio, al descubrimiento y a la evolución.

Salir de la zona de confort, es un paso muy importante para que se produzca un

crecimiento como personas, tal vez, sea en forma de perseguir nuestro sueño, reto u

objetivo que nos impulsa a salir de las viejas rutinas y a reordenar nuestra vida en otra

dirección haciendo cosas diferentes a las que hemos hecho con anterioridad.

Sin duda, es una de las expresiones más significativas porque define muy gráficamente el

“acomodo de aquellas personas que han renunciado a tomar iniciativas que les permitan

gobernar sus vidas”.

Salir de la zona de confort implica que aceptemos que en algún momento estaremos con

un pie en el aire, y con menor estabilidad, aunque momentánea, apostar por seguir, nos

permitirá dar el paso para recobrar estabilidad y por supuesto crecimiento y evolución.

1.6. Acción y aprendizaje

Consiste en el foco que se pone en llevar al coachee hacia la acción, inmediatamente,

porque el coachee aprende de las acciones que empieza a realizar, de los nuevos

intentos que acomete... El coaching aporta acción a lo largo del tiempo para mantener al

coachee en continuo movimiento y le otorga la responsabilidad de sus propias acciones

(o de la falta de acciones). No tiene que dar explicaciones o justificarse, sencillamente es

el responsable de lo que ha pasado.


50

Cuando el aprendizaje se dirige a cambiar la acción, intentar cosas distintas, nos

encontramos ante un aprendizaje de primer nivel, adecuado para algunas cosas pero no

suficiente siempre. Normalmente, necesitamos cambiar el observador que el coachee

está siendo sobre determinada situación y eso se logra con un aprendizaje de segundo

orden.

Pero cuando se necesitan cambios en factores que forman parte del núcleo básico del

observador, hablamos de aprendizaje transformacional, cosas que antes no existían en el

observador.

En ocasiones, si quiero que un cambio que he logrado producir se mantenga en el

tiempo, hay que incidir en el sistema (todo lo que envuelve al individuo, familia, trabajo,

amigos…)

Observador Acciones Resultados

Aprendizaje de primer nivel

Aprendizaje de segundo nivel

Evaluación

Aprendizaje

Transformacional

Sistema

Aprendizaje


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• Cómo los juicios perturban nuestros objetivos personales

• Aprendizaje personal para la acción

• La caja del confort personal

• Compromisos


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4 Módulo

COACHING CON TENSIÓN CREATIVA


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• Proporcionar herramientas prácticas para: definir y visualizar el futuro deseado, establecer planes de acción para alcanzarlo y manejar creencias limitadoras.

• Conocer el Método Merlín y cómo este puede abrir el camino de a dónde queremos ir.


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1.1. Las creencias limitadas

Las creencias son las verdades en las que creemos. Lo que creemos sobre nosotros

mismos, sobre los demás y sobre el mundo en general. Sin embargo, ya sabemos que lo

que creemos real, no significa que lo sea, solo es real para nosotros. Es “nuestra

realidad”.

Esta interpretación de la realidad, las conclusiones a las que llegamos, y por lo tanto, las

certezas que construimos las vamos incorporando a nuestra vida a lo largo de los años en

función de los distintos estímulos que vamos recibiendo. Nuestra educación, familiares,

amigos, compañeros, creencias religiosas, políticas, etc., van construyendo filtros que

dibujan nuestra visión del mundo.

El problema es que estos filtros pueden ser de dos tipos, potenciadores o limitadores. Y

esas verdades limitadoras pueden estar poniendo barreras a nuestra vida y frenando

nuestro crecimiento personal y profesional.

Por eso es importante para el trabajo de coaching hacer que el coachee, desde el

respeto a esas creencias y valores del coachee, cuestione como verdades absolutas

esas creencias que están limitando nuestra capacidad de realización. El coaching se

convierte en algo poderoso, algo que produce una transformación profunda porque no

solo resuelve el problema del coachee sino que cambia la forma de pensar que estaba en

la base del problema.

A veces es suficiente con ponerlas de manifiesto para que pierdan su fuerza: ¿Qué te

impide…?

1.2. El coaching como la exploración de espacios de posibilidades

El proceso de coaching se inicia con una primera sesión en la que se obtiene información

necesaria para empezar a trabajar y, como ya dijimos, se sientan las bases para definir la

relación entre ambos (se diseña la alianza).

No existe un modelo único para esta tarea, pero supone conseguir la información

suficiente que se usará durante el proceso:


55

En qué áreas quiere trabajar

Qué objetivo se ha fijado

Cuáles son los valores importantes en su vida

Datos personales

También incluye explicar lo que es el coaching, el método de trabajo, asegurar la

confidencialidad, establecer los detalles logísticos como citas, cancelaciones, honorarios,

etc.

En esta fase inicial del proceso la conversación gira en torno a cuál es la situación actual

y cuál es la deseada, qué desea cambiar o conseguir. Es decir, donde está y donde

quiere llegar.

Aquí juega un papel fundamental la creación de “sintonía” entre coach y coachee y la

apertura, la generación de contexto. Las habilidades a poner en práctica por lo tanto son,

la empatía, para comprender el problema desde su misma óptica, la curiosidad, la

paráfrasis, las preguntas para entender, y especialmente, la autogestión, para no

interrumpir, para no juzgar, para no dar soluciones,…

Al explorar el presente, la situación actual, el coach debe enfocar el problema,

identificando juicios, creencias, generalizaciones, reformulando sus palabras y

sintetizando para entender y para que el coachee también “se entienda”.

En el diseño del futuro deseable debe buscar lo que es verdaderamente importante, su

visión, sus valores, lo que no quiere perder. Le ayuda a imaginarse que ya ha llegado,

que está allí. Le ayuda a declarar el futuro deseado y esta declaración hace que ese

futuro sea más fuerte, más real. La visión del futuro debe ser grande, amplia, hermosa,

retadora, concreta y detallada. Al fin y al cabo, podemos soñar lo que queramos. Esta es

la oportunidad para no quedarnos cortos.

1.3. El método Merlin: “Voy de donde vengo”

Se trata de un método muy utilizado en Coaching y PNL y en la planificación Laboral.

Se trata de ver donde queremos estar dentro de un periodo de tiempo razonable, 2 o 5

años, y una vez que hemos conseguido visualizarlo con la suficiente claridad empezar a


56

bajar escalones. Esto es, empezar a retroceder en el tiempo descubriendo cuales serían

los pasos a desarrollar para llegar a ello.

Este proceso se divide en tres partes diferenciadas:

La primera, y que pueda parecer más fácil, es pensar donde queremos estar dentro de,

por ejemplo, dos años. Parece sencillo, pero una imaginación sin reflexión puede llevar a

errores. Lo correcto de este paso es sentarse, cerrar los ojos y pensar en nuestros

valores, en nuestra misión como persona, al igual que en la definición de una

organización, y después llegar a la definición de la visión. ¿Qué queremos ser? ¿Donde

queremos estar? No hay que tener miedo de ser ambiciosos, aunque realistas. Algo que

aunque pueda parecer difícil, pueda ser real. El periodo de tiempo para el que pensamos

tiene que concordar con el objetivo.

En el segundo paso se trata de ir reflexionando en las etapas anteriores a la consecución

del objetivo. Ir bajando etapas en ese camino, retrocediendo en el tiempo, e investigando

las posibilidades de llegar a cada etapa eligiendo cuál es la mejor opción para ello. Esto

es lo más importante de todo el proceso, ver por donde se llega a cada etapa

específicamente, sin una visión global que pueda distorsionar, y elegir cuál de los

posibles caminos de llegada es el mejor para nosotros.

La tercera parte es coger el camino elaborado, y ahora sí, mirar de forma global, ver lo

que nos ha salido y ponernos a ello. Es interesante definir un programa, un calendario en

el que cumplir con objetivos específicos, al igual que se hace en los planes de carrera

para evaluar el progreso.

Es un método muy motivador, ya que vernos a nosotros mismos cumpliendo nuestros

objetivos y ver como el camino a ellos es palpable y posible da mucha fuerza a quien se

lo plantea.

1.4. Explorar el presente y diseñar el futuro

Partiendo de la premisa de dónde estoy ahora y qué es lo que quiero, podemos realizar

un análisis y visualizar el futuro que uno quiere.


57

Diseñar el futuro, ese futuro que el coachee quiere realmente, es una herramienta muy

poderosa para la acción y la libertad. Y sobre todo, para traer ese futuro a las acciones

del presente como fuerza impulsora de la acción para el cambio. Es útil para dar un

sentido a las acciones, un para qué sirven las acciones que emprende.

No es ayudarle a soñar, porque un sueño es inespecífico y manifestado desde la

situación actual, desde el “ojala”. Llevar al coachee al futuro consiste en construir una

visión retadora y sin censuras y con un toque de locura. Consiste en llevarle a que

experimente ese futuro y transformarlo en acciones que puede empezar a hacer en el

presente para llegar allí. Es pedirle que se imagine que ya está allí, que ya ha llegado, y

que describa cómo es el mundo, y como está siendo él o ella en él. Y desde allí

preguntarle qué ha aprendido, qué ha abandonado, que obstáculos ha tenido que

superar para llegar, con quien se relaciona y cómo…

Diseñar el futuro deseado genera impulso para la acción, da fuerza para el cambio porque

pone claramente de manifiesto la contradicción que existe entre ese futuro y la realidad

actual, por eso no es tan importante por lo que dice como por lo que permite.


58


• Repercusión de las creencias en los objetivos.

• Método Merlín y cómo aplicarlo.


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5 Módulo

CON ESTADO EMOCIONAL


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• Analizar la importancia de las emociones en el ser humano y sus posibilidades de cambio.

• Proporcionar herramientas para abordar temas de alta emocionalidad y sostener la experiencia emocional como vía para desbloquear obstáculos.


61

1.1. Lenguaje - cuerpo – emoción

Las emociones son parte de los seres humanos. Sin embargo, tradicionalmente nuestra

cultura se ha centrado en los aspectos técnicos, racionales e intelectuales y ha

minimizado o censurado las habilidades emocionales y su expresión abierta como algo

que había que esconder, negar o disimular para autoprotegernos. “Si muestro mi

emoción, me muestro vulnerable”.

Las emociones están con nosotros y son necesarias hasta el punto de que todas nuestras

decisiones, además de un componente racional, tienen otro emocional, inseparable del

racional, y ambos son decisivos para decidir, para alcanzar el éxito.

Nuestras emociones determinan cómo vemos el mundo y lo que somos o no capaces de

hacer. Son las que determinan el significado que le damos a lo exterior. En función de

nuestro estado emocional estaremos predispuestos, o no, para actuar, y estaremos

predispuestos para un tipo de acciones y no de otras.

El lenguaje, el cuerpo y la emoción, las tres dimensiones que nos constituyen como

personas, están interconectados. Los tres se influyen mutuamente de forma que el

lenguaje (incluida la conversación interior) condiciona la emoción y la corporalidad, pero

también la emoción condiciona el lenguaje. Al cambiar uno de los tres se producen

necesariamente cambios en los otros.

Las emociones nos ayudan tanto a escapar del peligro como a impulsarnos hacia lo que

es beneficioso para nosotros.

El sistema cerebral vinculado a la experimentación de emociones se conoce como

Sistema límbico, que incluye estructuras como la amígdala, el tálamo, el hipotálamo y el

hipocampo.

Estos centros emocionales surgieron, con la aparición de los mamíferos, de nuestro

cerebro más antiguo, el cerebro reptiliano, que es el que regula las funciones básicas e

instintivas de supervivencia de nuestro organismo.

Tras una evolución de millones de años se desarrolló la corteza cerebral, el neocortex,

que nos permitió agregar una serie de funciones cognitivas propias de los seres

humanos: el pensamiento, el lenguaje, la planificación, la imaginación…


62

Cuando hablamos de cerebro emocional, estamos hablando de la interacción de varios

circuitos cerebrales: el hipocampo, que es necesario para registrar y recordar los hechos;

los lóbulos prefrontales del neocortex, que son centros ejecutivos y se ocupan de la

planificación; y la amígdala, que se ocupa del procesamiento de los estímulos

emocionales.

En el proceso de sentir las emociones, el cerebro toma dos vías. En la primera, la

amígdala recibe los estímulos procedentes de los sentidos a través del Tálamo y genera

una respuesta automática y casi instantánea. Reaccionamos sin pensar: Huimos,

atacamos, etc. y se produce una reacción orgánica, corporal.

Unas décimas de segundo más tarde, la información llega a la corteza, donde esa señal

se adapta y se decide un plan racional de acción. Es decir, se activa la conciencia.

Trabajar a nivel emocional, y elevar a la conciencia, al lenguaje, las emociones que el

coachee está sintiendo sobre una determinada situación, para reconstruirlas y

gestionarlas de manera diferente es una buena herramienta de intervención en coaching.

1.2. Distinción: emoción y estado emocional

Podemos hacer una distinción entre emoción y estado de ánimo. La emoción es reactiva

y específica. Cuando se produce un acontecimiento en nuestra vida, este nos produce

inmediatamente dolor, tristeza, alegría, miedo…

Sin embargo, los estados de ánimo son el trasfondo desde el que actuamos, es el tono

emocional de nuestro comportamiento. Lo importante es cómo ese estado de ánimo

(general) condiciona nuestras acciones, y nos conduce a comportamos dentro de un

parámetro de posibilidades. Nos predisponen para un tipo de acciones y no para otras.

1.3. Reconstrucción lingüística de la emoción

Cuando el coachee está describiendo una situación, alrededor de sus palabras siempre

se da un tono emocional. El estado emocional del coachee se refleja en la conversación:

la manera de mirar, el tono de voz, la respiración, el gesto del rostro… A veces, al hablar,

el coachee resuena con sus palabras, otras parece que existe un obstáculo y nos insinúa

la posibilidad de una contradicción.


63

Este tono emocional de la conversación, nos da la pista de la carga, la valencia, que para

el coachee tiene esa determinada situación. ¿Indignación? ¿Decepción? ¿Tristeza? O por

el contrario ¿Alegría? ¿Euforia? Si el coach escucha en nivel III puede poner de

manifiesto lo que su intuición le está diciendo y explorar a través de esa pista, el

significado profundo de lo que la situación está produciendo en el coachee.

Además y muy importante, como ya hemos dicho, la emoción es una vía para el

aprendizaje y trabajar desde ella es un manera muy potente para todo el proceso de

coaching. Una emoción reprimida implica que hay algo con lo que no podemos estar y

eso nos hace esclavos y gobierna nuestra vida. Animar y desafiar al coachee a que

explore esos lugares emocionales, favorece que pueda integrar determinadas

experiencias. Al romper las barreras del saboteador, de los juicios y permitir que nuestras

verdaderas emociones aparezcan, podemos llegar a un conocimiento muy profundo de

qué es verdaderamente lo que nos produce dolor, de qué es lo que queremos cambiar, y

de que verdaderamente estamos dispuestos a cambiarlo. En definitiva, confirma uno de

los pilares del coaching, aumenta la conciencia sobre nosotros mismos.

1.4. El aquí y ahora

Acompañar en la emoción significa que el coach tiene que estar presente en la emoción

del coachee pero no puede tomar partido, no puede enjuiciarla desde su posición. El aquí

y el ahora es de suma importancia para que la persona que está describiendo sus

emociones no se sienta sola y sepa canalizar adecuadamente las emociones y

sentimientos que puedan aparecer.

Tampoco debe “comprar” la emoción del coachee ni rechazarla. Simplemente está ahí,

permitiendo que la emoción fluya. No la juzga, no la detiene ni la suprime.

Las emociones son una vía para expresarnos y puede ser muy liberador poder hacerlo

con naturalidad y libertad. El entorno seguro del coaching es un lugar adecuado para

hacerlo.


64

1.5. Sentir la emoción versus hablar de ella

Hablar del sentir de las emociones no es suficiente. Hablar de la emoción es quedarse en

un plano racional que puede no suponer una ayuda para el cambio. Es muy importante

que aprendamos a sea capaces de identificar y de nombrar la emoción, aunque a veces

hablar de ellas simplemente no bastará para transformarlas. Comprender

intelectualmente lo que está causando el miedo quizá no sea bastante.

Sin embargo, experimentarla y revivirla en la sesión de coaching puede suponer un nuevo

aprendizaje, una nueva comprensión y conciencia para nosotros mismos y para el propio

aprendizaje. Esa reconstrucción de la emoción permite un replanteamiento sobre el

sentido de permanecer en ese estado emocional y sobre la posibilidad de modificarlo para

generar acciones diferentes.


65


• La importancia de las emociones en nuestras decisiones y capacidad de acción.

• El coach acompaña en la emoción.

• Reconstruir la emoción para generar cambio.


66

6 Módulo

CON VALORES Y CREENCIAS


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• Transmitir la importancia de la utilización adecuada de la comunicación entre coach y

coachee para poder establecer coherencia entre los actos e impedir que las creencias

erróneas de nuestra propia capacidad de actuar nos lo impidan.

1.1. 1.1. Trabajar con valores: qué es lo verdaderamente importante

La pregunta de reflexión es un tipo especial de pregunta que se puede utilizar como

herramienta al final de una sesión y como trabajo hasta la siguiente. La pregunta se lanza


68

para que el coachee reflexione, incluso por escrito, traerá su respuesta en la siguiente

sesión y será el material de trabajo para esa sesión.

Lo que pretende este tipo de preguntas es una reflexión profunda y pausada del coachee

sobre alguna creencia, algún juicio sobre su manera de interpretar la situación, que

hemos detectado en algún momento del proceso. El objeto de la pregunta de reflexión es

explorar puntos de vista, posibilidades, perspectivas.Se trata por parte del coach ayudar

al coachee qué es lo realmente importante en su vida personal o laboral. Es esta una

herramienta muy sencilla de utilizar, que puede ser útil en los casos de aquellos coachees

que están realmente "perdidos" y no saben lo que quieren, donde encaminar su pasos o

quieren definir con claridad cuales son su prioridades.

Esta situación sucede en coachees que solicitan ayuda para reorientar su vida personal o

profesional. Muchas veces en efecto no saben cuales son sus prioridades. En otras

ocasiones el coachee tiene demasiadas prioridades, nada en "muchos charcos" y no

aborda lo que realmente le interesa. O quizás dice que tiene unas prioridades, pero luego

lo que hace en la realidad no tiene nada que ver con las mismas. La casuística es

variada.

La lista de prioridades consiste simplemente en pedirle al coachee que empiece a decir,

sin ningún orden determinado, palabras con temas que realmente le interesen, que le

importen.

Estas palabras pueden incluir conceptos generales o ser más concretos.

Por ejemplo el coachee podría decir las siguientes palabras:

Salud

Dinero

Cariño

Mujer o marido (Atención a)

Hijos (atención a)

Ocio

Diversión


69

Fama

Reconocimiento público

Conocimiento

Tiempo libre

Promoción

Poder

Una vez enumerada y escrita dicha lista, se le pide que para la siguiente sesión traiga

ordenadas esas palabras por prioridad, poniendo al principio las que constituyen

realmente sus objetivos prioritarios en el momento presente.

En la conversación el coach profundizará en los motivos por los que el coachee realiza

esa ordenación e indagará en las razones últimas para ello.

Con posterioridad se tratará de ver si la práctica diaria del coachee es coherente con esa

lista, pero eso será objeto de otra herramienta.

Hagamos un breve comentario sobre el coaching y la terapia, estas pueden trabajar con

individuos con un funcionamiento normal que están afrontando determinadas situaciones

difíciles. Ambas profesiones están enfocadas a ayudar a las personas para que realicen

algunos cambios en su vida y consigan metas importantes para ellas. No obstante,

podemos encontrar algunas diferencias metodológicas en el coaching respecto a la

terapia (aunque con algunos tipos de terapia las diferencias y los límites no son siempre

tan claros):


70

Coaching Terapia

Considera a ambas partes creativas,

llenas de recursos y completas por

naturaleza

No hace un diagnóstico ni aplica un

tratamiento

Se establece una relación de igual a

igual, al mismo nivel

Pone énfasis en el presente y en el

futuro

Está orientado a la acción

Trabaja con las creencias limitadoras

del coachee

Está orientado a la solución

Considera al paciente desde un

modelo médico

Hace un diagnóstico y propones un

tratamiento

La relación que se establece se basa

en cierta jerarquía

El énfasis está en el pasado y el

presente

Está orientado a una nueva

percepción

Analiza los orígenes y las raíces de

las creencias

Está orientada al problema

1.2. Cómo se cambia una creencia

Uno de los modelos de coaching, el coaching ontológico, parte del poder que tiene el

lenguaje como generador de realidad y por lo tanto, del poder que tiene para transformar

la realidad actual de la persona en definitiva modificar creencias que nos obstaculizan a la

hora de actuar. El lenguaje no es solo descriptivo sino que es la materia prima desde la

que interpretamos y vemos el mundo, la realidad. Desde el lenguaje que utilizamos para

describir la realidad, y a nosotros mismos, podemos generar un tipo de acciones, y no

otras. De esta forma, vamos configurando nuestro ser y asumiendo lo que creemos que

somos capaces, lo que nos merecemos, lo que valemos, lo que es posible. Por eso tiene

tanta importancia cambiar primero nuestro lenguaje interno, nuestra manera de observar

el mundo para poder cambiar nuestro ser. Si transformamos nuestro lenguaje, podemos

transformar nuestras interpretaciones sobre nuestra realidad.


71

Cuando el coachee se encuentra ante un problema o una situación conflictiva, se siente

atrapado en un callejón sin salida, atrapado e impotente y no encuentra soluciones para

superarlo por mucho que busque alternativas.

Está percibiendo el problema con una única mirada, desde una única perspectiva, es

decir, como si fueran verdad todos los supuestos de los que parte. Desde luego, todos

estos supuestos están cargados de justificaciones y razonamientos lógicos que avalan su

postura y que explican porque no puede alcanzar lo que desea. Todo lo que observa

confirma su creencia.

Sin embargo, ya sabemos que es sólo su modo de verlo. El punto de vista que utiliza es

probablemente el elemento que está produciendo el bloqueo. Su manera de mirar la

realidad y las creencias que determinan la manera de ver el mundo, están tiñendo su

perspectiva sobre el problema: “La manera de ver el problema, es el problema”.

Para modificar las creencias el coaching distingue 5 tipos de “actos del habla”, (el propio

lenguaje es acción porque posibilita o no la acción):

Afirmaciones o hechos: Son descripciones de la realidad y afirmaciones sobre algo que

ya ha ocurrido. Resultan verdaderas o falsas al contrastarlas con la realidad, con

evidencias o testigos.

Juicios u opiniones: Los juicios sin embargo no son verdad, son opiniones de un

observador sobre determinada realidad. Y por lo tanto existen tantos juicios como

observadores. El problema es que se emiten como si fueran afirmaciones y se generaliza:

“José es un incompetente”. Además, abren o cierran posibilidades de acción. El trabajo

en coaching busca fundar los juicios que el coachee está emitiendo, sobre sí mismo o

sobre los demás.

Declaraciones: Al hacer declaraciones generamos una nueva realidad, una

transformación. Al decir “Voy a …” me declaro comprometido con ese algo. Por eso el

coach busca la declaración.

Peticiones: Son los actos lingüísticos que permiten coordinar acciones con otros.

Muchas veces tenemos la expectativa de que se produzca algo y sin embargo no lo

hemos pedido. O tener por ejemplo la creencia de que si pido, soy débil.


72

En un proceso de coaching puede surgir la necesidad de que el coachee tenga que

aprender a hacer peticiones porque espera que los demás averigüen qué necesita. O la

posibilidad opuesta, aprender a rechazar peticiones que le hacen los demás.

Ofertas: También permite coordinar acciones. Es el acto de ofrecerse al otro como

posibilidad.

Se trata de detectar esas verdades absolutas y llevar al coachee a reconocer que solo

son formas de ver las cosas. Hay otras formas de verlo igual de verdaderas que la suya.

Entonces, ¿qué otras perspectivas, explicaciones o puntos de vista puede haber? El

Coach pide al coachee que busque otras posibilidades. Que las explore y que las haga

suyas. Cuantas más mejor.

Una ayuda para estimular la creatividad sería el uso de metáforas, brainstorming, utilizar

objetos, moverse físicamente de posición,…

La idea de la búsqueda de nuevas perspectivas es que si el coachee permanece en su

perspectiva inicial de bloqueo, sin un cambio de observador y perspectiva, es muy difícil

que actúe de una manera diferente y satisfactoria.

Al mirar los valores desde otras perspectivas y aceptar que son igualmente posibles, el

choachee puede tomar acción desde esa otra perspectiva que no había considerado

como posible hasta entonces.

Desde una nueva perspectiva, al coachee se le ocurren muchas nuevas acciones para

afrontar su situación, pero se corre el riesgo de que se queden solo en eso, en bonitas

ideas. El coach ha de buscar el compromiso con eso que el coachee dice que podría

hacer para que lo haga realidad. El coachee ha de declarar que realmente se ha

comprometido con el nuevo plan de acción.

El trabajo del coach ahora consiste en concretar, planificar y agendar qué tipo de

acciones nuevas va a emprender “desde esta otra perspectiva”. El coach pide al coachee

que se comprometa con esa nueva acción en un periodo determinado de tiempo y

establecen conjuntamente el calendario para hacerlo.


73

1.3. El propósito de vida: qué quiero realmente

Aunque el coachee se acerque al coaching por un asunto concreto, un problema o un

objetivo en particular, en la base de ese asunto siempre hay un anhelo de realización, un

deseo de vivir la vida plenamente. En otras ocasiones la causa de insatisfacción,

frustración o malestar radica en que su forma de vida está en contradicción con sus

valores más profundos. El ejercicio de identificarlos puede aportar algunas respuestas a

ese malestar.

La vorágine del día a día nos hace perder el sentido y la realización a largo plazo,

enredarnos en situaciones y trampas, en las presiones de los demás y en obligaciones

autoimpuestas que nos alejan de nuestra propia felicidad. Por eso, porque muchos

coachees nunca se han hecho esta pregunta, es muy adecuado enfocar el coaching hacia

¿qué quiere de verdad el coachee en su vida? Esta pregunta ayuda a clarificar lo

importante y cómo lo estamos manejando. En qué medida actuamos para conseguirlo o

nos alejamos de ello.

1.4. Los valores personales como motor del cambio

Los valores no tienen nada que ver con los principios morales, ni con la ética. Están por

encima de las cuestiones culturales o religiosas, las normas de comportamiento o la

virtud. El concepto valor en coaching tiene que ver con vivir la vida plenamente en

relación a lo que es esencialmente importante para el coachee.

Pedirle al coachee que revise sus valores, identificar aquellos con los que quisiera ser

más coherente, le ayudará a tomar decisiones con más claridad y posicionarse con más

autoridad frente a ellos. Además, clarifica lo que le puede mover a la acción, lo que le

motiva.

Al introducirlo en esa experiencia, el coachee resuena en su emoción y su corporalidad.

Aquí aparece la contradicción entre el debo y el quiero, entre el “tengo que…”, y el “me

gustaría…” En el tengo y debo, no vibra, no hay resonancia; en el quiero y en la visión, sí.

La clave es tener al coachee centrado en los valores para confrontarlo con eso que

realmente está haciendo en el día a día de su vida.


74


• La visión del futuro como motor del cambio.

• Los valores: lo esencial en la vida del coachee.

• La resistencia al cambio.


75

7 Módulo

PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO


76


• Cómo a través de nuestras actitudes podemos influir en nuestras propias decisiones.

• La importancia que tiene no solo actuar si no mantener nuestra actitud en el tiempo.


77

1.1. Qué acciones emprender

Somos observadores diferentes pues cada uno somos un individuo distinto, cada uno de

nosotros ve desde distinto lugar. Nadie ve las cosas como son. El observador que soy es

la forma en que doy sentido a lo que está pasando. Mi manera de observar la realidad.

Mientras siga apegado a que la causa de mi problema es determinada causa, el problema

seguirá sin solución. Mi manera de ver el problema es el problema. Si se cambia la

formulación del problema puede que se encuentre la solución. Hacer esto, cambiar la

formulación del problema es cambiar el observador que soy.

El observador “observa” y analiza los resultados que produce. Si le producen emociones

positivas no pasa nada, el problema es cuando no le gustan y aparecen emociones

negativas. En esa situación hay distintas respuestas:

• La de “la marioneta”, encogerse de hombros y resignarse.

• Indagar en por qué se produjo ese resultado. Suele llevar a la resignación otra vez

porque lleva a justificaciones que son explicaciones con las que puedo vivir más o

menos satisfactoriamente. Pero no cambio, no me muevo. O bien externalizo y

busco un responsable.

• “No me gusta y lo voy a cambiar”. Esto nos lleva al aprendizaje, a buscar acciones

que nos permitan cambiar nuestras acciones previas para obtener resultados

diferentes.

1.2. Los pasos del aprendizaje

Al enfrentarnos a la acción y al aprendizaje de una nueva habilidad o incorporar un nuevo

comportamiento que antes era desconocido o impensable para nosotros, recorremos

cuatro etapas en ese proceso de aprendizaje:

Incompetencia inconsciente: No sabemos, y además, no sabemos que no sabemos

pero no nos preocupa porque la habilidad en cuestión no significa nada para nosotros.

Incompetencia consciente: Nos reconocemos incapaces de hacer algo. Somos

conscientes de nuestra incompetencia, de nuestro defecto y de las áreas deficientes.


78

Empezamos a aprender pero no resulta muy costoso, nos sentimos tentados a

abandonar, nos damos cuenta de todo lo que no sabemos y nos falta para alcanzar el

dominio.

Competencia consciente: hemos incorporado ese nuevo comportamiento. Hemos

alcanzado cierto nivel, pero con esfuerzo y de manera algo artificial.

Competencia inconsciente: Lo hacemos con fluidez, sin darnos cuenta, de manera

natural, lo hemos incorporado definitivamente a nuestra gama de conductas. Una vez que

hemos adquirido la nueva habilidad, ya no pensamos más en como se hace.

El coach ayuda a realizar este proceso, a desmontar nuestras creencias limitadoras,

haciéndonos conscientes de ello y a mantenernos en el camino de la acción hasta que las

sustituimos por otras nuevas a través de la consolidación de los nuevos comportamientos.

Además el ser consciente de que este proceso es necesario, inevitable y doloroso,

especialmente en las dos fases intermedias, ayuda a mantener la constancia en el

aprendizaje.

1.3. Cómo establecer un plan de acción eficaz

¿Lo que hago es coherente con mis valores? ¿Estoy actuando en línea con lo que es

importante para mí? El enfoque en la visión de futuro y los valores trata de conectar los

actos con la esencia de la persona, con lo que es más importante para ella. Esta conexión

y su mantenimiento hará que el plan de acción sea mucho más poderoso porque el

coachee encuentra un sentido profundo para seguir en el cambio. Aunque el camino no

sea fácil e implique renuncias y sacrificios.

Se trata de animar al coachee a pasar a la acción, desde el objetivo a las acciones

específicas. Para ello, el coachee deberá definir qué va a hacer, cuándo lo va a hacer, si

tiene que pedir la colaboración de alguien, … y cómo el coach se va a enterar de que lo

ha hecho. El coachee se compromete con la acción.

En esta fase aparecerán las primeras dificultades para cumplir lo prometido. Pero también

se produce aprendizaje en la no acción y en los intentos fallidos. El coachee aprende de

las acciones que emprende y de las que no emprende. Y esto será también material de

trabajo. ¿qué ha pasado? ¿qué has aprendido? ¿cómo te sientes con lo que ha pasado?


79

¿Hay que comprobar el compromiso del coachee con la acción y el cambio? ¿rediseñar la

tarea? ¿Avanzar en tareas nuevas o distintas?

Surge el miedo, la frustración pero también la alegría, el éxito. En esta fase es donde el

coach proporciona apoyo, reconocimiento y respaldo.

En cada sesión posterior se va haciendo un seguimiento y análisis de lo que ha pasado

en cada acción o acciones que el coachee ha emprendido y se establecen nuevas

acciones encaminadas hacia esa visión deseada, La labor del coach es sostener ese

proceso de cambio en el tiempo, porque es un periodo de transición y se corre el peligro

de retroceder a los hábitos antiguos.

El coach ayuda a ver las cosas a tarvés del diálogo desde otra perspectiva.con distintas y

varias alternativa y aceptar que son igualmente posibles, el coachee puede tomar acción

desde esa otra perspectiva que no había considerado como posible hasta entonces.

Desde una nueva perspectiva, al coachee se le ocurren muchas nuevas acciones para

afrontar su situación, pero se corre el riesgo de que se queden solo en eso, en bonitas

ideas. El coach ha de buscar el compromiso con eso que el coachee dice que podría

hacer para que lo haga realidad. El coachee ha de declarar que realmente se ha

comprometido con el nuevo plan de acción.

El trabajo del coach ahora consiste en concretar, planificar y agendar qué tipo de

acciones nuevas va a emprender “desde esta otra perspectiva”. El coach pide al coachee

que se comprometa con esa nueva acción en un periodo determinado de tiempo y

establecen conjuntamente el calendario para hacerlo.

1.4. Desde el plan de acción hasta la incorporación de nuevos hábitos

El coach reta al coachee más allá de sus límites y le lleva al terreno del compromiso y la

responsabilidad de sus actos. A comprometerse con la responsabilidad de su propia vida

y de conseguir alcanzar sus objetivos. A asumir que el lugar al que llega depende de sus

decisiones y no de las circunstancias externas, ni de los demás.

Al hacerse cargo del problema y asumir que la responsabilidad es suya, entonces se

empieza a percibir y a hablar de reto y no de problema, de que la responsabilidad de la

solución está en él y a comprometerse con la acción y el cambio.


80

El coach pone enfrente del coachee que ya no valen las excusas, ni esperar, ni aplazar…

porque si estos argumentos siguen estando presentes, ¿dónde está el compromiso del

coachee? ¿lo está con el cambio?

El proceso de coaching termina cuando cualquiera de las dos partes así lo consideran,

porque el coachee cree que ya ha alcanzado lo que deseaba o cuando el coach cree que

ya no puede aportar nada a su coachee.


81


• Aprendizaje hacia la acción.

• Plan de acción.


82

8 Módulo

COACHING CONTIGO MISMO


83


• Proporcionar herramientas prácticas para que el coachee explore las diferentes perspectivas del problema, realice elecciones conscientes y poderosas, establezca un plan de acción y se comprometa con el cambio.

• Saber establecer comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.

• Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.


84

1.1. Autocoaching

Autocoaching, o cómo lograr conocernos y conseguir lo mejor de uno mismo con ayuda

no presencial. Podemos realizar los ejercicios, marcar tus metas y comprobar toda la

realidad de tus compromisos. Este sistema que tiene numerosas ventajas como son la

absoluta privacidad o el ahorro económico.

El objetivo de la metodología es apoyar a las personas a conseguir la felicidad y tiene dos

grandes objetivos:

a) a corto plazo ganar un grado de consciencia de uno mismo que permita valorar los

factores o elementos necesarios para ser feliz.

b) y a largo plazo los cambios necesarios para conseguir alcanzar esos factores y que

deben estar en armonía con el “yo futuro”.

Metodología Autocoaching

La metodología de Autocoaching comienza con la rueda de la vida, continúa en el análisis

de los factores, y marca cambios para conseguir los cambios necesarios para estar

felices en nuestra vida a largo plazo (yo futuro). De forma resumida, estos son los

componentes de la metodología Autocoaching:


85

a) Rueda de la vida como la que se observa en la figura representada arriba.

La rueda de la vida es una representación gráfica de cómo valoras tu situación en las

diferentes parcelas de tu vida. Es muy fácil: para cada una de ellas, valora del 0 al 10 tu

situación actual, y pon debajo la puntuación que le darías a cada una de ellas para que tu

situación fuera óptima. Sigua los pasos:

1. En el primer cuadro hacemos la valoración de la situación actual. Daremos un valor

entre 0 y 10 para cada una de las parcelas de nuestra vida:

SITUACIÓN DESEADA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocio X

Salud X

Relaciones personales X

Desarrollo personal X

Trabajo X

Amigos / familia X

2. El segundo cuadro es el de nuestra situación deseada. La puntuación que le demos a

cada una de las parcelas de nuestra vida para que la situación fuera óptima:

SITUACIÓN DESEADA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocio X

Salud X

Relaciones personales X

Desarrollo personal X

Trabajo X

Amigos / familia X


86

b) Listado y especificación de los factores de cada apartado de la rueda de la vida, apoyándose en el coaching de la variedad.

c) Gestión de los distintos factores.

d) Especificación de cambios a realizar, con sus fechas comprometidas, apoyándose igualmente en el coaching de la variedad.

f) Creación de un Yo Futuro donde se especifican los objetivos futuros a conseguir.

g) Asistencia de un coach virtual en caso de necesitar apoyo para realizar los cambios.

Pero, nos podemos preguntar cuál es la diferencia entre el coaching y el Autocoaching. Como hemos mencionado el coaching es proceso o servicio en el que un coach ayuda a un coachee a definir acciones que le apoyan para conseguir lo mejor de sí mismo. Por tanto son dos personas las que intervienen. En cambio, Autocoaching es una herramienta de apoyo que puede ser usada en una sesión de coaching o por una persona de forma individual.

De forma gráfica, estos son los componentes de la metodología Autocoaching apoyada en el coaching de la variedad:


87

1.2. Enjuiciar mis propios juicios

En gran medida los coachees se acercan al coaching porque no están consiguiendo los

resultados que desean. Pueden verse atascados en una situación de la que no saben

salir y piensan que no tienen posibilidades de elección. Piensan que tienen muy pocas o

ninguna capacidad de decisión. Sin embargo, siempre estamos tomando decisiones y

estas decisiones son nuestra vida. Otra cosa diferente es que esas decisiones vayan en

la línea de lo que queremos.

El trabajo de coaching es hacer consciente al coachee de todas sus opciones disponibles

para que tomen decisiones que les satisfagan.

Ya sabemos que la principal herramienta de trabajo del coach es la pregunta.

Preguntar en vez de opinar, de aconsejar. Las preguntas poderosas son aquellas

preguntas que producen en el coachee una búsqueda, una búsqueda de la respuesta en

una orientación determinada, una introspección. Estas preguntas le permite poner en tela

de juicio sus propias ideas en definitiva enjuiciar sus propios juicios.

La pregunta poderosa no busca la respuesta rápida y directa, no tiene una respuesta

adecuada, si no que hace que el coachee entrevea posibilidades, caminos diferentes a

los que ha explorado hasta ahora. Le llevan al descubrimiento, a la creatividad y al

cambio de observador de su realidad. Por eso no responderá inmediatamente sino que

con toda probabilidad se producirá un silencio o la repetirá para reflexionar, o quizá solo

se removerá en el asiento. Van más allá del discurso (auto justificativo) elaborado

históricamente por el coachee. Por eso las preguntas con porqués no son adecuadas en

coaching.

Los indicios corporales y emocionales nos darán la pista de que hemos hecho una buena

pregunta, una pregunta poderosa.

Una pregunta poderosa no es casi nunca una pregunta complicada. Todo lo contrario, las

preguntas poderosas suelen ser cortas, sencillas, directas y profundas:


88

¿Para qué haces eso?

¿Qué quieres realmente?

¿Qué estás soportando?

¿Qué crees que te falta?

¿Crees que te lo mereces?

¿En qué te basas para decir…?

¿Qué vas a hacer?

¿Qué más?

¿Qué pasaría si…?

1.3. Víctima o responsables: el poder de elegir

Los seres humanos tenemos tendencia a considerarnos víctimas de las circunstancias. Al

atribuir la causa de nuestros problemas a factores externos a nosotros mismos.

Buscamos culpables fuera de nosotros, nuestros padres, la cultura, la educación, el jefe,

la pareja… el otro. Al atribuir la culpabilidad a otros, nos vemos a nosotros mismos como

inocentes, y por lo tanto víctimas, porque actuamos con la mejor intención o hicimos todo

lo que pudimos.

El inconveniente de esta estrategia es que nos exime de toda responsabilidad sobre lo

que nos está pasando. Si el culpable es otro yo no puedo hacer nada, y esto implica que

nos posicionamos como elementos pasivos y reactivos ante el problema y nos negamos a

nosotros mismos la posibilidad de intervenir para cambiar la situación. Y lo que es peor,

podemos deteriorar y enredar de forma negativa aún más esa situación o relación.

Trabajar con esta distinción y con la búsqueda de nuevas perspectivas o explicaciones,

ayuda a darse cuenta de que cada uno de nosotros tiene una parte de responsabilidad y

por ello, a aumentar las posibilidades de acción.


89

En cualquier caso se trata de dar poder al coachee, de que verdaderamente tiene el

poder de decidir, y en esa decisión está el elegir otra cosa o reafirmarse en lo elegido,

pero desde la consciencia, desde el “quiero” y no “desde el debo” o el “tengo que”.

1.4. La autoobservación para elevar el nivel de confianza

La ventana de Johari, nominada así por sus inventores, José Luft y Harry Ingham, es uno

de los modelos más útiles para describir el proceso de la interacción que mantenemos

con otras personas y de poder conocer áreas, competencias, habilidades, y formas de

actuar que desconocíamos de nosotros mismos, puede a su vez servir para recibir

feedback y para elevar el nivel de confianza en nosotros mismos. El coach puede

ayudarnos a conocer esas áreas que no son percibidos por nosotros o en los que no

somos conscientes, sin embargo nosotros mismos a través de la autoobservación

podemos igualmente detectar áreas conocidas y reafirmarlas como desconocidas y

potenciarlas.

Cuatro áreas "ventanas," como se ve en la ilustración, dividen el conocimiento personal

en cuatro tipos, como representado por sus cuatro cuadrantes: abierto, oculto, ciego y

desconocido.

1. El área "abierta" representa las cosas que ambos conocemos. Las que yo sé sobre

mí mismo y que el otro también conoce. Por ejemplo, yo sé mi nombre. El otro también lo

conoce. Si la otra persona con quien interactúo ha visitado mi Sitio Web, sabe algunos de

mis intereses. El conocimiento que la ventana representa, puede incluir no sólo la

información efectiva, pero mis sensaciones, motivos, comportamientos, deseos,

necesidades y gustos. Cuando hay un contacto por primera vez con una persona la

ventana (cuadrante) se encuentra apenas abierta. No hemos tenido tiempo de

intercambiar información. A medida que el proceso de conocimiento mutuo continúa, las

ventanas se abren progresivamente en función del progreso de la interacción

interpersonal.


90

LA VENTANA DE JOHARI

PARTE DE UNA

PERSONA

CONOCIDO POR UNO

MISMO

NO CONOCIDO POR

UNO MISMO

CONOCIDO POR

OTROS

ÁREA ABIERTA

PARTE PÚBLICA

ÁREA CIEGA

NO CONOCIDO POR

OTROS

ÁREA OCULTA

O SECRETA

ÁREA DESCONOCIDA

2. El área "ciega" o "no percatarse de" representa las cosas que mi interlocutor sabe o

cree saber sobre mí, pero de las cuales yo soy inconsciente. Por ejemplo, podríamos

comer en un restaurante, y pude salpicarme un poco de alimento en mi cara. Esta

información está en mi cuadrante oculto porque puede verlo mi interlocutor, pero yo no

puedo verlo. No me he dado cuenta de ello. Si me dice que tengo algo en mi cara, la

cortina de la ventana se mueve al derecho, agrandando información al área del cuadrante

abierto. Se puede tener desconocimiento con respecto a situaciones más complejas. Por

ejemplo, en mi conversación con ese interlocutor, él puede notar que el contacto visual ha

sido mínimo. No puede decir cualquier cosa, puesto que no querrá desconcertarme. O

puede por su propia experiencia, imaginar que quizás no esté siendo sincero. ¿Cómo

puedo revertir el proceso, para no afectar el nivel de confianza que debe existir?

3. El área "oculta" representa aquello que yo conozco sobre mí, y que mi interlocutor

desconoce completamente. Por ejemplo, no le he dicho, ni mencionado, ni está en mi

Web Site, cuál es mi sabor preferido de helados. Esta información está en mi cuadrante

"ocultado". Tan pronto como le diga que amo el helado de cereza, estoy moviendo

información de mi cuadrante ocultado y estoy agrandando el área del cuadrante abierto.

Una vez más hay cantidades de información extensas, virtualmente la historia de mi vida


91

entera, que puede ser revelada a mi interlocutor. Si conseguimos conocernos y confiar el

uno en el otro, entonces me sentiré más cómodo divulgando más los detalles íntimos

sobre mí mismo. Se llama este proceso: "Auto apertura," relación establecida entre coach

– coachee.

4. El área "desconocida" representa aquello que yo no conozco sobre mí mismo, y

tampoco puede conocerlas mi interlocutor. Por ejemplo, yo puedo divulgar un sueño que

tuve. Como ambos procuramos entender su significado, un nuevo conocimiento puede

emerger. No lo conocía ni yo ni mi interlocutor, antes de que sucediera la conversación. Al

colocarse las personas en situaciones nuevas puede revelar a ambos interlocutores

información desconocida por ambos.

Conocernos a nosotros mismos a través de la autoobservación es prioritario para poder

dirigir, instruir y entrenarnos a nosotros mismos o a un grupo de personas -

colaboradores, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades

específicas. El coach decidirá qué método, aplicaciones y tipo de coaching utilizar según

la característica y necesidad del coachee.

1.5. V.I.P. : Visión Interior Positiva

Es necesario que aprendamos un nuevo hábito de una actitud positiva interior en todo

momento para que alcancemos las metas que nos proponemos a nivel personal o en el

trabajo. Una actitud positiva mejora nuestra autoestima y comportamientos para que

logremos el éxito en todo lo que uno mismos se proponga.

El pensamiento (interior) positivo habitualmente busca los mejores resultados de las

peores situaciones. Siempre es posible encontrar algo bueno en todo, y esperar lo mejor

para uno mismo aunque las cosas se vean negativas a nuestro alrededor. Y lo más

grandioso es que cuando uno busca cosas buenas, siempre las encontramos. Y esto es

algo que vale la pena analizar.

Hay maneras de adquirir el hábito de tener actitudes y pensamientos tanto positivos como

creativos teniendo en cuento estas premisas:


92

- Concentrarse en lo bueno

Hay que hacer el esfuerzo y mantener la creencia de que todo lo que suceda durante el

día y cada día en nuestra vida o en el trabajo, nos acerca más a la meta y al éxito. Esta

creencia nos permitirá buscar y encontrar lo bueno en cada situación. Por difícil que

parezca en ocasiones, siempre hay un bien que recibir en cada experiencia de las

distintas situaciones en las que nos veamos inmersos. Puede ser una lección aprendida,

puede ser que ganemos experiencia o que conozcamos a alguien. Siempre hay un bien

que recibir. Debemos tener una actitud de querer encontrar algo bueno y la situación

tornará a una dirección positiva.

- Buscar la lección en todo

Así como concentrarse en el lado bueno de las cosas, si buscamos la lección que

podemos aprender, entonces la situación, circunstancia o peligro toma un significado

completamente nuevo.

Comenzaremos por comprender que cualquier situación que estemos afrentando en estos

momentos necesitará que nos enfrentemos a ella para poder aprender la lección

contenida en esa experiencia. La lección que aprendamos nos harán crecer y madurar,

mejorando la autoestima y eso lo podremos utilizar en nuestro favor para lograr nuevas

metas.

- Concentrarse en la solución

Cada vez que una situación problemática nos aparezca, debemos concentrarnos

rápidamente en la solución, no en el problema en sí. Todo el tiempo que ocupemos en

pensar en el problema irá minando nuestra actitud positiva hacia la posible solución. Hay

que concentrarse en encontrar la solución al problema y dividirla en tareas pequeñas que

podamos ir manejando, planear las actividades que debamos llevar a cabo para resolver

la situación y ¡actúa!

- Visualizar el futuro

Cualquier reto que se interponga en nuestro camino, enfoquemos nuestra atención en el

futuro y no en el pasado. No podemos cambiar el pasado, así que en lugar de

preocuparnos acerca de qué le hizo quién y porqué se le debe de culpar, debemos


93

centrarnos en lo que queramos lograr y en cómo podemos llegar a ello desde donde nos

encontramos ahora. Debemos concentrarnos en una visión de nuestro futuro. Cómo

queremos que sea y cómo queremos que se vea. Mantengamos la mente enfocada en

nuestra visión del futuro y tomaremos acciones que serán más positivas cada día.

Organizar nuestro día a día de manera que practiquemos esto continuamente nos

ayudará a lograr el hábito.

- Pensar como piensan las personas de éxito

Las personas de éxito saben que una actitud mental positiva es una herramienta

indispensable. Cada uno de nosotros también puede ser tan positivo como deseemos si

nos concentramos en lo bueno, buscar la lección a aprender, si nos enfocamos en la

solución y pensamos en el futuro. Si pensamos como las personas de éxito debemos

utilizar nuestra mente para ejercer control de la situación, de esa manera nos

mantendremos positivos y con buen espíritu la mayor parte del tiempo. Incluso

recibiremos recompensas o feedback provinente de esa actitud mental positiva que

hayamos proyectado hacia el exterior desde nuestro interior, algo que todas las personas

de éxito han aprendido y logrado transmitir.

¡Es el momento de actuar!

Primero, concentrémonos en lo bueno y busquemos la lección que podemos aprender en

cada situación. Comencemos a escribir un diario o una lista de cada idea e inspiración

que nos pueda llegar de cada revés y dificultad que suframos.

Segundo, orientemos la mente siempre hacia las soluciones con cada dificultad que nos

enfrentemos. Que sea un hábito para nosotros el buscar las respuestas a nuestras

preguntas así como las soluciones a nuestros problemas.

Por otro lado podemos buscar la ayuda de una persona objetiva como un coach que

tenga la madurez, la preparación y la experiencia que nosotros aún no tenemos para que

sea nuestra guía en el camino hacia el éxito.

Tercero, traslademos nuestros pensamientos a un papel. Tengamos y busquemos

tiempo para escribir cada detalle de la situación ante la cual nos enfrentamos y luego

practiquemos una "lluvia de ideas" sobre posibles soluciones. Planear los siguientes


94

pasos con nuestra agenda y calendario en mano y de la forma más lógica que podamos,

después actuemos para eliminar el obstáculo.

Pensemos con éxito y actuemos!


95


• Autocoaching.

• La rueda de la vida.

• La ventana de Johari.


96

Anexos


97

EJERCICIOS PRÁCTICOS

Nota: Los ejercicios consisten en prácticas y roleplaying que se

realizarán en cada una de las sesiones presenciales.


98

EJERCICIO 1

ANÁLISIS DAFO


99

Realice su propio Análisis DAFO


100

EJERCICIO 2

ANÁLISIS DE NECESIDADES


101

Reflexione sobre las necesidades a nivel personal/laboral que

quiera mejorar o afrontar. Marcar objetivos de mejora.

¿Dónde quiero estar/qué quiero conseguir?

1. ________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

5. __________________________________________________


102

EJERCICIO 3

PLANNING DE MEJORA PERSONAL


103

Objetivos Acciones Fechas Resultados

esperados


104

EJERCICIO 4

AUTOEVALUACIÓN DE LA

CAPACIDAD DE ESCUCHA


105

Test de escucha activa

Preguntas SI NO

1 Si me doy cuenta de lo que el otro está por preguntar, me

anticipo y le contesto directamente, para ahorrar tiempo...

2 Mientras escucho a otra persona, me adelanto en el tiempo y

me pongo a pensar en lo que le voy a responder

3 En general procuro centrarme en que está diciendo el otro,

sin considerar cómo lo está diciendo...

4 Mientras estoy escuchando, digo cosas como Ajá! Hum...

Entiendo... para hecerle saber a la otra persona que le estoy

prestando atención...

5 Creo que a la mayoría de las personas no le importa que las

interrumpa... siempre que las ayude en sus problemas...

6 Cuando escucho a algunas personas, mentalmente me

pregunto ¿por qué les resultará tan difícil ir directamente al

grano..?

7 Cuando una persona realmente enojada expresa su bronca,

yo simplemente dejo que lo que dice “me entre por un oído y

me salga por el otro”

8 Si no comprendo lo que una persona está diciendo, hago las

preguntas necesarias hasta entenderla...

9 Solamente discuto con una persona cuando sé

positivamente que estoy en lo cierto...

10 Dado que he escuchado las mismas quejas y protestas


106

infinidad de veces, generalmente me dedico mentalmente a

otra cosa mientras escucho...

11 El tono de la voz de una persona me dice, generalmente,

mucho más que las palabras mismas...

12 Si una persona tiene dificultades en decirme algo,

generalmente la ayudo a expresarse...

13 SI no interrumpiera a las personas de vez en cuando, ellas

terminaría hablándome durante horas..!

14 Cuando una persona me dice tantas cosas juntas que siento

superada mi capacidad para retenerlas, trato de poner mi

mente en otra cosa para no alterarme...

15 Si una persona está muy enojada, lo mejor que puedo hacer

escucharla hasta que descargue toda la presión...

16 Si entiendo lo que una persona me acaba de decir, me

parece redundante volver a preguntarle para verificar...

17 Cuando una persona está equivocada acerca de algún punto

de su problema, es importante interrumpirla y hacer que

replantee ese punto de manera correcta...

18 Cuando he tenido un contacto negativo con una persona

(discusión, pelea...) no puedo evitar seguir pensando en ese

episodio... aún después de haber iniciado un contacto con

otra persona...

19 Cuando le respondo a las personas, lo hago en función de la

manera en que percibo cómo ellas se sienten....

20 Si una persona no puede decirme exactamente que quiere

de mí, no hay nada que yo pueda hacer...


107

Evaluación A través de las respuestas evaluaremos nuestra capacidad para:

1) Escuchar sin interrumpir

2) Escuchar prestando 100% de atención

3) Escuchar más allá de las palabras

4) Escuchar incentivando al otro a profundizar

1. Escuchar sin interrumpir ... y menos contradecir...! Preguntas 1,5,9,13,17 – 1 punto por cada NO

5 puntos Ud sabe escuchar sin interrumpir. Su paciencia le permitirá

generar muy buenas relaciones.

3-4 A veces Ud. se pone a hablar encima de la otra persona... Si

Ud. permitiera que las personas terminen antes de comenzar a

hablar, sus contactos con ellas serán más simples y

satisfactorios

0-2 Ud. parece estar tan ansioso por hablar que no puede

escuchar... ¿Cómo puede relacionarse con las personas si no

las escucha?

2. Escuchar prestando 100% de atención Preguntas 2,6,10,14,18 – 1 punto por cada NO

5 puntos Ud. tiene la disciplina y serenidad para prestar a las personas

la atención que merecen. Esto le permitirá desarrollar

excelente relaciones interpersonales. Felicitaciones!

3-4 Si lograra no desconcentrarse, Ud lograría contactos

personales más duraderos y satisfactorios

0-2 Seguramente Ud. con frecuencia se encuentra diciendo...

¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué dijo? Reconozca que entender a las

personas requiere el 100% de su atención..!!!


108

3. Escuchar más allá de las palabras

Preguntas 3,7 – 1 punto por cada NO

Preguntas 11,15,19 –1 punto por cada SI

5 puntos Ud. es un oyente empático... logra percibir cómo se sienten las

personas con que habla... Ud. tiene la capacidad para

entender y ayudar a las personas...

3-4 Ud. se da cuenta de cómo se sienten las personas... pero le da

más peso al mensaje explícito...

0-2 Ud. no parece darse cuenta de cómo se sienten las personas

con que habla..

4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

Preguntas 4,8,12 – 1 punto por cada SI

Preguntas 16, 20 – 1 punto por cada NO

5 puntos Ud. hace todo lo necesario para que la otra persona se pueda

expresar... Ud. logrará contactos muy satisfactorios....

3-4 Ud. es un oyente activo... pero no está haciendo todo lo

posible...

0-2 Ud parece no querer involucrarse demasiado en sus

contactos...


109


110

EJERCICIO 5

CREENCIA Y ETIQUETAS


111

Piense en una relación en la que haya algún problema en tu

comunicación con otra persona, un compañero de trabajo, un

colaborador, tu jefe.

1. ¿Qué palabra o frase caracteriza a la otra persona?

2. ¿Cómo podría etiquetarse de una forma más positiva? Por

ejemplo es una persona con criterios muy firmes,…

3. Vuelva a examinar la conducta de la otra persona, ahora a la

luz de la nueva etiqueta. ¿Cómo cambia su percepción? ¿Qué

nuevas posibilidades aparecen? ¿Cómo tratará de diferente

manera a esa persona?


112

EJERCICIO 6

ANÁLISIS DE LAS EMOCIONES

y

formas de reaccionar

ante las diversas situaciones


113

Analice cómo reacciona ante una situación, y qué emociones siente

antes y después de la misma.

Lista de algunos sentimientos que generan emociones:

Arrepentimiento: lo que podría haber hecho y no hice.

Culpa: Ha violado una norma personal.

Ansiedad: Hay algo para lo que no me siento preparado.

Celos: Siendo inseguridad, mi bienestar emocional esta en peligro.

Bloqueo: Trato de alcanzar metas que considero muy importantes o

demasiadas.

Cólera: Considero que han abusado de mí.

Suspicacia: Siento peligro ante actuaciones ajenas que no

comprendo.

Frustración: Demasiadas expectativas, objetivos excesivos o

medios inadecuados.

Calma: Todo va bien.

Cautela: Me falta información.

Determinación: Sé exactamente que quiero hacer.


114

EJERCICIO 7

VALORES


115

Confeccione una lista con diez valores a cerca de qué es importante

para usted, en relación a su vida personal o a su profesión.

Enumere los valores de la lista en orden de importancia del 1 al 10

y pregúntese por cada uno de ellos:

¿Si no pudiera tener x (ejemplo respeto) qué sucedería?

Cuando la respuesta es nada, bájelo a nivel de importancia inferior,

haga lo mismo con el siguiente hasta reordenar la lista establecida

inicialmente. Reescriba de nuevo la lista de valores por orden de

importancia, fundamentando por qué considera que cada valor de

la nueva lista es importante para usted.

Analice después el significado de las palabras que definen sus

valores prioritarias. Tome cada una de ellas, respetando su orden

de importancia y responda a las siguientes preguntas:

¿Cómo sé cuando soy o actúo con el valor x (ejemplo respeto)?

¿Qué significa para mí ese valor?

¿Cómo sé cuando alguien me trata con el valor x (ejemplo

respeto)?

¿Qué sensaciones provoca que me sienta tratado con el valor x

(ejemplo respeto)?

¿Qué detalles evidencian para mí que eso es valor x (ejemplo

respeto)?


116

EJERCICIO 8

LA VENTANA DE JOHARI


117

Analice en cada cuadro situaciones concretas sobre sí mismo.

PARTE DE

UNA

PERSONA

CONOCIDO POR

UNO MISMO

NO CONOCIDO POR

UNO MISMO

CONOCIDO

POR OTROS

ÁREA ABIERTA

ÁREA CIEGA

NO

CONOCIDO

POR OTROS

ÁREA OCULTA

O SECRETA

ÁREA DESCONOCIDA


118

EJERCICIO 9

COACHING DE EQUIPO


119

Evaluemos cómo actúa usted ante un equipo de trabajo.

1. Comunica y expone con claridad los problemas, sentimientos y

opiniones, intentando buscar y encontrar soluciones.

Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo

Ejemplos más relevantes que justifiquen mi puntuación:

a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

2. Cumple los timings previstos, los compromisos y los acuerdos

pactados.



a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________


120

3. Manifiesta de forma clara, y siempre que sea necesario, las

expectativas que tiene tanto de su rol como de su departamento.



a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

4. Se esfuerza en encontrar soluciones rápidas y eficaces cuando

le solicitan ayuda.



a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

5. Cuando hay un conflicto, un malentendido u otro problema, lo

aclara rápidamente con una actitud madura y constructiva.


121



a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

6. Facilita y de hecho fomenta, la conexión de los miembros de su

equipo, con los de otro depto. Para buscar sinergias y soluciones

compartidas que aporten mayor valor al proceso productivo.



a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

7. Conoce sus estrategias y objetivos, metas y prioridades, a

efectos de saber cuál es su incidencia con los demás, y así aportar

mayor valor a la organización.



122


a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

8. Nuestros contactos informales son lo suficientemente fuertes

como para permitir que aumente el grado de confianza, y de esta

manera se mejore el cumplimiento de los objetivos.



a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________

9. En conjunto estoy satisfecho de cómo funcionan nuestras

relaciones dentro y fuera del depto.



123


a) __________________________________________________

b) __________________________________________________

c) __________________________________________________

d) __________________________________________________


124

EJERCICIO 10

EVALUACIÓN DE ESTILOS DE

LIDERAZGO


125

PUNTUAR:

S=Siempre, F=Frecuentemente, O=Ocasionalmente

R=Rara vez, N=Nunca

Preguntas LETRA Nº

1 Dejo amplio margen de libertad en el

trabajo.

2 Decido el trabajo a realizar y el modo de

hacerlo.

3 Actúo como portavoz del grupo.

4 Asigno a cada uno funciones concretas.

5 Permito a los miembros del grupo que

resuelvan los problemas según su propio

criterio.

6 Presiono para lograr un aumento de

producción.

7 Dejo que cada uno dé a su trabajo la

orientación que le parece más

conveniente.

8 Animo a utilizar una metodología

uniforme.


126

9 Apoyo sus actitudes exploradora en el

trabajo.

10 Creo espíritu de equipo para lograr una

mayor eficacia.

11 Me preocupo de suavizar los conflictos que

ocurren en el grupo.

12 Estructuro el grupo de modo que

tengamos un ritmo rápido de trabajo.

13 Estoy dispuesto a introducir cambios.

14 Soy poco favorable a una libertad de

acción por parte de los miembros del

grupo.

15 Hago ver a los demás cómo siguiendo mis

ideas, obtendrán ventajas.

16 Planifico el trabajo a realizar por los

demás.

17 Permito que el grupo fije si propio ritmo de

trabajo.

18 Rehúso dar explicaciones sobre mi

conducta o actividad.


127

Representación gráfica.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8

Cada respuesta corresponde a la siguiente puntuación:

S= 5, F=4, O=3, R=2, N=1

Sume las puntuaciones obtenidas en los items pares y divídalas por

5. Traslade ese valor al eje de abcisas del gráfico.

Sume las puntuaciones obtenidas en los items impares y divídalas

por 5. Traslade ese valor al eje de ordenadas del gráfico.


128

BIBLIOGRAFÍA


129

El hombre en busca de sentido

Autor: Viktor Frankl

Editorial: Paidós. 2005

El líder resonante crea más

Autor: Daniel Goleman

Editorial: Debolsillo. 2009

El juego interior del tenis

Autor: Thimoty Gallwey

Editorial: Sirio. 2006

Emociones: Una guía interna

Autor: Leslie S. Greenberg

Editorial: Descleé. 2000

En clave de talento

Autor: Varios autores

Editorial: LID. 2008

Coaching de equipos

Autor: Alain Cardon

Editorial: Gestión 2000. 2003


130

Coaching. Un camino hacia nuestros éxitos

Autor: Viviane Launer

Editorial: Pirámide. 2007

Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas

Autor: John Whitmore

Editorial: Paidós. 2003

Coaching Co-Activo

Autor: Varios autores

Editorial: LID. 2009

Coaching. Mitos y realidades

Autor: J. Cantera

Editorial: Pearson Eduación-AEDIPE. 2003

Coaching con PNL

Autor: Joseph O´connor

Editorial: Urano 2005

Coaching: el arte de soplar brasas

Autor: Leonardo Wolk

Editorial: Gran Aldea Editores. 2005


131

Liderazgo emocional

Autor: Richard Boyatzis

Editorial: Deusto. 2006

Liderazgo de Máximo nivel

Autor: Kenneth Blanchard

Editorial: Granica. 2007

Ontología del lenguaje

Autor: Rafael Echeverría


Si no lo creo, no lo veo

Autor: Xavier Guix García


Tu coach Interior

Autor: Ian McDermott

Editorial: Urano. 2005

50 actividades para desarrollar destrezas de Coaching y Mentoring

Autor: Donna Berry y otros

Editorial: Ramón Areces. 2008

manual coaching agencia para el empleo.pdf

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