manual de marketing inmobiliario

MANUAL DEMARKETING INMOBILIARIO

SANTIAGO MUÑOZ VALERO

MANUAL DEMARKETING INMOBILIARIO

© 2005 Santiago Muñoz Valero© 2005 Cie Inversiones Editoriales Dossat 2000, S. L.

Avda. Pío XII, 57. 28016 Madrid (España).http://www.ciedossat.com

e-mail: [email protected]ño cubierta y diagramación: abarro

ISBN: 84-96437-47-7Depósito Legal:

Preimpresión: Gráficas 4, S. A.Impreso en España - Printed in Spain.

Reservados todos los derechos. Se prohíbe la reproducción de cualquier parte de estelibro, así como su inclusión en sistemas de almacenamiento de datos y su transmisión por

cualquier medio, sea electrónico, mecánico, fotográfico, de grabación o de otro tipo, sin laprevia autorización de los titulares del copyright.

MANUAL DE MARKETING INMOBILIARIOPrimera edición: marzo de 2005

Segunda edición: septiembre de 2006

ÍNDICE

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INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

PRIMERA PARTE

CAPÍTULO 1. Visiones de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1. Visión producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.2. Visión producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.3. Visión ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.4. Visión Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.5. Visión Marketing Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

CAPÍTULO 2. Implantación de la visión Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1. La Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.2. La Misión de Promotora Inmobiliaria, S. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3. Adecuación de la estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3.1. Orientada a la función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.3.2. Orientada al producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.3. Orientada al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.4. Los planes de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.4.1. El plan a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.4.2. El plan anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.4.3. Planes de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692.4.4. Mecanismos de control y revisión de los planes . . . . . . . . 69

CAPÍTULO 3. Producto y marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.1. El producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.2. La marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

CAPÍTULO 4. El cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

CAPÍTULO 5. El conocimiento del mercado y del cliente . . . . . . . . . . . . 95

CAPÍTULO 6. La compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

SEGUNDA PARTE

CAPÍTULO 7. El Marketing Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1117.1. Actuaciones de carácter social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

M A N U A L D E M A R K E T I N G I N M O B I L I A R I O

7.2. Actuaciones de carácter cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1177.3. Actuaciones de carácter medioambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

CAPÍTULO 8. El Marketing Relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

8.1. Acciones facilitadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1248.1.1. Suministros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1248.1.2. Limpieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1248.1.3. Transporte de muebles y enseres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

8.2. Acciones de contenido emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1258.2.1. Decoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1258.2.2. Amueblamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

8.3. Acciones de carácter protector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1278.3.1. Protección de la vivienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1278.3.2. Seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

CAPÍTULO 9. El Club de Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

TERCERA PARTE

CAPÍTULO 10. Sistemas de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

10.1. Sistema de venta directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13810.2. Sistema de venta indirecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

CAPÍTULO 11. La postventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

CAPÍTULO 12. El equipo comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

CUARTA PARTE

CAPÍTULO 13. La ética en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

QUINTA PARTE

CAPÍTULO 14. La cara visible del Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

ANEXO: Inserciones publicitarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

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Este libro tiene por objeto contemplar de manera específica la proble-mática comercial de la promoción inmobiliaria, la adopción y aplicación dela óptica de Marketing a dicha problemática y de las técnicas que le sonpropias a un sector de actividad en el que no es frecuente su utilización.

Existen multitud de publicaciones sobre Marketing en las que se haceexhaustiva explicación de su origen, sus conceptos y sus técnicas, así comode casos prácticos recogidos de la realidad que ponen de manifiestocómo determinadas empresas –casi siempre multinacionales del sector debienes de consumo en el que el Marketing nació y se ha desarrollado,especializado y sofisticado más– han identificado un problema o una opor-tunidad, cómo la han evaluado y qué plan han elaborado para dar la res-puesta adecuada. Por esta razón, este libro no va a volver a insistir sobretodo aquello que puede ser encontrado en esas publicaciones y que dare-mos por conocido por el lector, sino que tratará de porqué el Marketingpuede ayudar a mejorar los resultados de una empresa de promocióninmobiliaria, qué pasos hay que dar para implantar una cultura orientada al

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INTRODUCCIÓN

cliente, qué organización hay que establecer para poder asumir esa culturay aplicar eficazmente sus técnicas. En definitiva, se trata de ayudar a losprofesionales de las empresas del sector inmobiliario a gestionarlas máseficazmente.

Antes de entrar en el contenido específico de este libro trataremos decontestar a una pregunta básica que se harán probablemente algunos de suslectores y que con toda seguridad se han hecho muchos directivos de lasempresas del sector: ¿por qué una empresa del sector de la promocióninmobiliaria necesita del Marketing?

Esta pregunta parece estar justificada por el hecho de que en el sectorque nos ocupa han actuado tradicionalmente empresas pequeñas ymedianas con recursos humanos muy limitados, nacidas muchas de ellasde las oportunidades que ha ofrecido una coyuntura favorable, de la volun-tad y la clarividencia de empresarios arriesgados y no siempre conocedo-res de la actividad, provinientes de otras áreas menos rentables y condeseos de invertir los excedentes financieros disponibles. Estas empresashan desarrollado su actividad al amparo y al albur de una coyuntura cíclicay cambiante que ha condicionado fatalmente sus resultados. También hanactuado en este sector empresas grandes como apéndices de importantesgrupos constructores que han impreso en ellas una cultura industrial y deproducción. En todo caso, empresas en las que ha primado la estrategiaoportunista y el objetivo a corto plazo.

Pocas empresas en España han definido una estrategia a largo plazo,han tratado de establecer una marca identificativa buscando la fidelizaciónde un tipo de cliente –más bien han huido de ello eludiendo cualquiercompromiso o relación duradera– o se han planteado e intentado una dife-renciación de su competencia. En definitiva, la mayoría no ha creado unaimagen de marca.

A nuestro juicio, la respuesta a la pregunta más arriba planteada es:una empresa de promoción inmobiliaria necesita del Marketing porque unaempresa dedicada a esta actividad que esté bien gestionada debe optimi-zar sus resultados tanto a corto como a medio y largo plazo, a lo largo detodo el ciclo económico, reduciendo su dependencia de la coyunturaexterna y desarrollándose a expensas de la competencia.

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CAPÍTULO 1

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VISIONES DE LA EMPRESA

Con el objetivo establecido en la introducción bien presente, vamos ahacer una exposición de las cinco maneras posibles de ver la realidaddesde una perspectiva empresarial, visiones que predisponen y condicio-nan las respuestas a los problemas y oportunidades que las empresas iden-tifican a lo largo de su existencia.

Esta exposición, aunque podría ser calificada de esquemática ysimplificadora de la realidad, es muy útil para explicar el comporta-miento de las empresas y sus profesionales y para poner de mani-fiesto que hay visiones que permiten dar mejores respuestas que otrasa sus necesidades, establecer objetivos más acordes con las realidadesinternas y externas y desarrollar estrategias con más probabilidades deéxito.

Toda actividad empresarial tiene por objeto la obtención de un benefi-cio lo mayor posible mediante el intercambio de productos o servicios consus clientes. Las distintas visiones empresariales acerca de cómo mantenery optimizar ese intercambio imprimen un carácter específico a las prácticas

productivas y comerciales, hasta el punto de permitirnos establecer lasiguiente clasificación:

1.1. Visión producción

Esta visión es la más primitiva, la que ha imperado en los primeros esta-dios de la producción industrial de cualquier producto o servicio, propia demercados incipientes con un alto grado de demanda insatisfecha e indiscri-minada. En estos mercados las empresas tienen por objetivo fundamentaldisponer de los medios necesarios para poner el producto al alcance delcliente. La accesibilidad del producto es lo importante.

Esta visión es propia de empresas que actúan en mercados en su fase ini-cial de desarrollo, coincidente con el inicio de un período de bonanza econó-mica en el que la demanda se acelera. Un ejemplo muy ilustrativo y recientees la aparición de los teléfonos móviles. También es característica de empre-sas que actúan en mercados tradicionales en diverso grado de madurez,pero cuyo dinamismo tiene un alto grado de dependencia de determinadosfactores externos. Éste es el caso del sector inmobiliario.

Para que haya un producto fácilmente accesible por disponibilidad yprecio es necesario tener la capacidad productiva y unos costes muy aqui-latados. En estos mercados de alta demanda insatisfecha poco preocupanaspectos tales como la calidad real del producto, su variedad, su diseño ysu adaptación a las necesidades específicas de los distintos tipos de clien-tes. El cliente perdona y supedita aquello a su necesidad básica de poseerel bien apetecido.

La producción masiva e indiferenciada puede ser una respuesta a unmercado no maduro, de gran demanda y con un grado y tipo de compe-tencia asimismo inmaduros. La lógica indica que la visión producción no dauna respuesta adecuada cuando existe una demanda limitada, segmen-tada y especializada, en un mercado en el que compiten un gran númerode productores, con un crecimiento moderado. Y no la da porque no tieneen cuenta las necesidades del destinatario final, sino las internas de la pro-pia empresa.

Parece evidente que el sector inmobiliario se comporta de la maneradescrita más arriba: producción masiva, indiscriminada y oportunista en

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V I S I O N E S D E L A E M P R E S A

períodos de bonanza como el que se vive desde 1998 en España, y replie-gue general de la actividad en épocas de retracción de la demanda, con ungran sentimiento de resignación y esperanza en que la coyuntura vuelva aser favorable.

1.2. Visión producto

La calidad intrínseca de un producto o servicio es el objetivo de unaempresa que orienta su acceso al mercado desde esta visión. El problemasuele ser que el estándar de calidad lo fija la propia empresa. El diseño deun producto o servicio se hace desde el criterio y valoración de los técnicosy directivos de la empresa, utilizando patrones que satisfacen normas nocontrastadas con el destinatario final. La calidad de un producto o serviciono tiene un valor absoluto e incontestable, objetivo; depende de la valora-ción que el usuario hace de aquél. Por tanto, la convicción empresarialacerca de la calidad de sus productos o servicios puede llevarle al intentode imposición de dicha convicción al cliente, intento que normalmenteacaba en fracaso total o parcial.

No solamente un producto o servicio así diseñado puede no respondera las expectativas del cliente, sino que puede no ser competitivo respectode otros productos al supeditar todo a la supuesta calidad, incluso los cos-tes y el precio.

En el sector inmobiliario es muy frecuente que el producto se diseñeatendiendo a razones técnicas, económicas, personales o por emulaciónde la competencia que muestre más éxito en cada momento. Raramente sepregunta al cliente potencial.

1.3. Visión ventas

La presión sobre el comercio o sobre el cliente final es la clave del éxitopara las empresas que adoptan esta visión. El comprador no decide si nose le fuerza a ello, por lo que es necesario disponer de un fuerte equipocomercial y una agresiva campaña de ventas y promoción que ejerzan laadecuada presión sobre el destinatario del producto.

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Esta visión también hace abstracción de las necesidades reales delcliente, ya que el objetivo es vender lo que la empresa ha producido.Para lograrlo se desarrollan argumentarios de venta que ponderan lasvirtudes del producto, minimizan sus defectos y, una vez conseguido elcierre de aquélla, se olvida al comprador. Estas empresas no suelen pre-ocuparse por ofrecer servicios postventa, no están interesadas en cono-cer el grado de satisfacción que el comprador experimenta una vezusado el producto. Tampoco suelen disponer de los mecanismos nece-sarios para atender las reclamaciones que puedan plantear los clientesinsatisfechos.

La venta agresiva de productos o servicios comporta riesgos importan-tes para la marca, si es que existe, y para la empresa, ya que los clientesinsatisfechos se convertirán, en mayor o menor grado, en detractores deambas; y está demostrado estadísticamente que un cliente insatisfechocomunica su frustración a tres veces más clientes potenciales que a los queun cliente satisfecho transmite su satisfacción.

1.4. Visión Marketing

Esta visión pone al cliente final en el centro de su actividad. Para ello sepreocupa de conocer sus necesidades, de seguir la evolución de éstas y,por tanto, de diseñar sus productos o servicios para satisfacerlas. Es porello por lo que produce lo que vende y no vende lo que produce.

Es evidente que un producto o servicio diseñado de acuerdo con lasnecesidades de los clientes, sean éstos muchos o pocos, tiene muchas másprobabilidades de ser vendido que otro que no haya sido creado de esemodo.

Adoptar la visión Marketing implica el establecimiento en la empresade una cultura que determina la manera de hacer. Se podría decir que lavisión Marketing obliga a conocer, y por ello a investigar; obliga a analizar, ypor ello a disponer de personal especializado; obliga a objetivar, y por elloa delegar; obliga a comunicar y consensuar, y por ello a trabajar en equipo;y también a planificar. Todo ello, lejos de originar burocracia, de sobrecar-gar la estructura y de añadir costes, sirve para mejorar la eficacia interna,optimizar los resultados y mejorar la competitividad.

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1.5. Visión Marketing Social

Las sociedades avanzadas han satisfecho gran parte de las necesidadesbásicas de sus poblaciones, pero, como se ha podido ir constatando a lolargo de las últimas décadas, la producción de los bienes y servicios diseña-dos para satisfacer aquellas necesidades de las personas no siempre haprevisto las consecuencias negativas que ella misma podía tener para lacolectividad y el medio ambiente.

La progresiva toma de conciencia de las autoridades, las empresas ylos propios consumidores acerca de los efectos de una producción masivay poco respetuosa para con los recursos naturales y la sostenibilidad de lasatisfacción de las necesidades básicas del ser humano a largo plazo, hadado lugar al desarrollo de técnicas productivas y comerciales que tomanen cuenta todo ello e intentan compatibilizar los intereses de las empresas,de los consumidores y de la sociedad.

El Marketing tradicional ha tenido por objeto principal la satisfacciónde las necesidades del consumidor y aportar a las empresas el mayor bene-ficio posible como consecuencia de la optimización de su posición en elmercado. El Marketing Social cualifica el objetivo anterior, introduciendoconceptos tales como consumo inteligente, producto ecológico, consumoresponsable, etc.

La introducción de estos conceptos en las propuestas de Marketing,teniendo en cuenta las dimensiones personales y sociales que toda actividadempresarial conlleva con el fin de incorporarlas al diseño y la comerciali-zación de los productos y los servicios, es lo que llamamos Marketing Social.

El sector inmobiliario, tan íntimamente ligado al suelo, al medio ambientey a la calidad de vida de los seres humanos, debería ser especialmente per-meable a la incorporación de los conceptos propios del Marketing Social asus propuestas comerciales, por vía de los materiales utilizados, de las nue-vas tecnologías constructivas y de ahorro energético y de la limitación delimpacto ambiental, sea éste físico o estético.

Después de lo expuesto hasta aquí es obvio que vamos a defender laimplantación de la visión Marketing, porque no es gratuito el título de estelibro: Marketing Inmobiliario, pero también porque esta visión ha demos-trado su validez sobre todas las demás en mercados maduros y competi-

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V I S I O N E S D E L A E M P R E S A

dos. El mercado inmobiliario español está empezando a mostrar signos demadurez: gran número de empresas promotoras tanto a escala local oregional como nacional, aumento del tamaño de algunas de las empresaspor vía de adquisiciones y fusiones, gran volumen de producción, inicio deun proceso de especialización y segmentación del mercado, aumento delgrado de conocimiento e información de los clientes y crecimiento progre-sivo de las inversiones publicitarias y promocionales. Se están dando ya lascircunstancias que harán necesaria la implantación de una visión Marketingen el sector inmobiliario español.

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Hemos dicho anteriormente que la visión Marketing es la que, deacuerdo con la experiencia acumulada en muchos mercados de distintaíndole, proporciona los mejores resultados a las empresas que lo adoptan.Y es así, a nuestro juicio, porque incorpora un principio lógico básico: ven-der lo que el cliente demanda. El asunto, no siempre fácil, es llegar a cono-cer lo que realmente desea el cliente potencial, dar forma a su deseo yponerlo a su disposición al precio que está dispuesto a pagar por él. Todoesto de manera más eficaz que la competencia y durante más tiempo.

El proceso lógico de implantación y desarrollo de la visión Marketingen una empresa del sector inmobiliario, y sería igual en cualquier otro caso,tiene las siguientes fases:

❑ Definición de la Misión de la empresa.❑ Adecuación de la estructura organizativa a la Misión definida.❑ Formación del personal.❑ Establecimiento de la metodología:

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CAPÍTULO 2

IMPLANTACIÓNDE LA VISIÓN MARKETING


1. Planes de Marketing.2. Mecanismos de seguimiento y control.3. Mecanismos de revisión y adaptación.

2.1. La Misión

Toda empresa nació y está en el mercado por alguna razón y cumple unafunción. Si la empresa no cumple una función reconocida y aceptada porla sociedad en la que la desempeña, no puede existir: antes o después desapa-recerá. Otra cosa es que la razón de su aparición y la función económica ysocial que desempeña esté conscientemente explicitada después de un pro-ceso de racionalización y, cosa muy importante, los accionistas, directivos yempleados hayan sido confrontados con la enunciación sintética de aquélla.

La razón de la existencia y las funciones de una empresa dentro de undeterminado contexto constituyen su Misión.

La enunciación formal y la publicación de la Misión de la empresa cons-tituye el primer paso para la implantación de una visión Marketing porqueproduce los siguientes efectos:

❑ Define y aclara los propósitos generales de la empresa, sus valores,sus fines y sus medios.

❑ Permite la adhesión al proyecto de todos los estamentos activos dela empresa: accionistas, directivos y empleados.

❑ Encuadra los campos de acción de la empresa.❑ Establece una visión a largo plazo de la actividad.

La definición de la Misión de una empresa, lejos de considerarse unejercicio formal y académico, debe ser el resultado de un profundo y rigu-roso proceso de reflexión acerca de los siguientes componentes de la reali-dad de la empresa:

❑ Su historia. Las razones de su fundación, su evolución, sus éxitos ysus fracasos constituyen una parte fundamental de sus activos que,debidamente valorados, deberán aportar argumentos para ratificaro modificar su Misión.

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❑ Las prioridades de los accionistas y ejecutivos de la empresa. Losactores y responsables de dar vida al proyecto empresarial tienenque establecer claramente su visión y aportarla a la definición de laMisión empresarial.

❑ El entorno. Las características del mercado y el resto de condiciona-mientos externos han contribuido decisivamente a modelar lo quela empresa es hoy y lo seguirán haciendo en el futuro. Sus amenazasy oportunidades son elementos fundamentales que ponen a pruebala capacidad de la empresa para sobrevivir y desarrollarse.

❑ Los recursos propios. La Misión ha de estar al alcance de la empresa,debe ser proporcionada a los medios económicos, tecnológicos,financieros y humanos de que dispone la empresa. Esto no significaque la Misión no contenga retos, no sea ambiciosa y no asumariesgos. Pero la inadecuación de los medios y los fines será, inevita-blemente, una fuente de frustraciones e ineficacias porque no pro-ducirá los efectos benéficos que se han enunciado anteriormente.Ninguno de los estamentos activos se sentirá identificado con laMisión ni capaz de alcanzar los objetivos propuestos.

❑ Las ventajas competitivas. Los elementos diferenciales que la empresahaya acumulado o de los que pueda disponer en un momento deter-minado son factores clave sobre los que basar la Misión, ya queconstituyen su singularidad respecto de las empresas competidoras,establecen su personalidad y su sello identificativo: la razón funda-mental para que los clientes decanten su decisión a favor de suspropuestas. En definitiva, el Marketing no tiene otro objetivo másimportante que encontrar y explicitar ventajas competitivas quedeterminen la decisión de los clientes.

El análisis, la enunciación de los componentes esenciales de laMisión y su posterior redacción no es un ejercicio fácil. Muchas empresasemplean meses cuando no años en definir satisfactoriamente su Misión.Otras no lo consiguen y abandonan después de comprobar la dificultad.Algunas consideran que el esfuerzo no vale la pena después de inten-tarlo porque no están suficientemente convencidas de la utilidad y bene-ficios que reporta. Y es que para hacerlo es necesario tener claras lasideas.

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I M P L A N TA C I Ó N D E L A V I S I Ó N M A R K E T I N G


La definición de la Misión corresponde a los máximos responsables dela empresa: Consejo de Administración y Comité de Dirección, y debe serfruto de un consenso que permita presentar la Misión tanto a los empleadoscomo a los accionistas, a los proveedores y a los clientes de forma sólida,coherente, creíble y realista.

La definición de la Misión tiene que ser breve. No debe ser un textolargo, prolijo, vago y generalista. Una buena definición debe ser concreta,huir de las declaraciones de principios obvias por generales y comunes,y centrarse en aquellos elementos que orienten las líneas de actuaciónestratégica y permitan que los procesos de toma de decisión sean claros yeficaces.

La definición debe incluir una serie de componentes referenciales quedefinan el marco de actuación de la empresa, dentro del cual los responsa-bles de la gestión hayan de desarrollar sus tareas. Algunos componentesreferenciales son:

❑ El área de actuación. Definida como el sector o conjunto de sec-tores económicos en los cuales se ha de operar. Será necesariodetallar qué ramos, dentro de cada sector, serán objeto de la activi-dad de la empresa.

❑ El público objetivo. La producción y comercialización de bienes oservicios siempre han de tener un destinatario. De acuerdo con lavisión Marketing, los productos y servicios comercializados por lasempresas han de ser producidos con el objetivo de satisfacer las nece-sidades de determinados clientes. Por tanto, será necesario definirel perfil de aquellos a los que dichos productos y servicios se desti-nan. Es un principio de Marketing que conviene recordar aquí: nin-gún producto o servicio puede satisfacer las necesidades de todoslos clientes.

❑ El área geográfica. La identificación de los países, las regiones y lascomarcas en las que se va a operar es obviamente un elemento refe-rencial fundamental, ya que determina en gran medida los medios aaportar y a utilizar.

❑ El grado de autosuficiencia. En todo proceso productivo y comercia-lizador existe una cadena de valor que está constituida por varioseslabones que, dependiendo de su grado de integración, condicio-

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nan los procesos, la organización, los medios y los recursos necesa-rios, así como la cultura de la empresa. No necesariamente condi-cionan el resultado final. El grado de autosuficiencia hace referenciaa la naturaleza y características de los eslabones de la cadena devalor, en cuanto pertenecen o no a la organización propia de laempresa. En muchos sectores se utiliza de forma extensiva e inten-siva la subcontratación de la producción de bienes y servicios, queproducidos por terceros se integran en la cadena de valor propia.

Por último, la definición de la Misión debe contener elementos motiva-dores para el personal de la empresa, debe incorporar políticas de actua-ción que alineen su comportamiento y debe tener un horizonte temporalde al menos diez años: la Misión debe proporcionar visión a largo plazo, ypor ello, como cualquier instrumento de gestión, debe sufrir una revisiónperiódica para constatar su validez o, por el contrario, pasar por el opor-tuno proceso de actualización.

Con el fin de equilibrar el contenido teórico con el práctico y de referirlo expuesto al sector de la promoción inmobiliaria, se aporta, a modo deejemplo, la definición de la Misión de una empresa de esa naturaleza.

2.2. La Misión de Promotora Inmobiliaria, S. A.

Desde su fundación en los últimos años de la década de los 70 delpasado siglo XX, nuestra empresa se ha desarrollado de manera satisfacto-ria y rentable gracias a la calidad de nuestra oferta, que ha obtenido elreconocimiento y la aceptación de sus clientes. Ese desarrollo y su actualposición en el mercado de la promoción inmobiliaria de viviendas desegunda residencia asegura la confianza de los accionistas, la dedicación ysatisfacción en la gestión de los directivos y la integración y estabilidad dela plantilla de colaboradores.

Con este marco de referencia, Promotora Inmobiliaria, S. A., reafirma sucompromiso con sus clientes, accionistas y empleados por medio de estadefinición de su Misión.

Promotora Inmobiliaria, S. A., desarrollará su actividad en el ámbito dela promoción de viviendas destinadas a segunda residencia, en zonas del

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litoral ibérico y en áreas del interior peninsular en las que la promociónresidencial vaya ligada a facilidades e instalaciones para la práctica dedeportes.

La concentración de nuestra actividad en este tipo de promoción sefundamenta en:

❑ La existencia de un mercado con alto grado de crecimiento graciasa la demanda de las familias españolas, las familias extranjeras y losinversores tanto nacionales como extranjeros, crecimiento que semantendrá durante la próxima década.

❑ La importante cantidad de suelo propiedad de la sociedad quegarantiza su actividad durante los próximos cinco años.

❑ El conocimiento y destreza de la compañía que le permiten identifi-car, adquirir y desarrollar el suelo necesario para asegurar su activi-dad en el horizonte de la próxima década.

❑ La disponibilidad económica y financiera, así como el crédito nece-sarios para abordar nuevos proyectos.

❑ La aceptación de nuestros productos por parte de los clientes, tantoindividuales como institucionales. Nuestra imagen de marca essólida y prestigiosa.

❑ Nuestras ventajas competitivas consistentes en un diseño modernoy en constante evolución, la utilización de nuevos materiales y tec-nologías constructivas de última generación y los sistemas de con-trol y aseguramiento de la calidad.

❑ La rentabilidad que a nuestros clientes ofrece a medio y largo plazola compra de nuestros productos.

Nuestra actividad se desarrollará prioritariamente en el litoral ibérico y,dentro de éste, en el mediterráneo; tanto insular como peninsular.

Nuestro cliente objetivo es la familia nacional o extranjera residente ennúcleos urbanos, de clase media-alta, con o sin hijos, profesionalmenteactiva o jubilada, aficionada a los deportes y a la vida al aire libre.

La concepción, desarrollo, construcción y comercialización de nuestraspromociones se realizarán siguiendo el proceso ya experimentado con éxito,consistente en la rigurosa gestión de los distintos componentes internos yexternos que constituyen nuestra cadena de valor. Serán responsabilidades

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fundamentales de nuestra organización interna la adquisición y desarrollodel suelo, la definición del producto y la elaboración de los planes de Mar-keting y la financiación y el control económico-financiero de las operaciones.

Nuestros colaboradores habituales o coyunturales tendrán la responsa-bilidad de realizar los proyectos, la tramitación urbanística, la construccióny la comercialización.

El grado de integración vertical podrá variar en el tiempo, depen-diendo de la disponibilidad de colaboradores adecuados, en términos deaportación de valor.

La actividad de Promotora Inmobiliaria, S. A., se desarrollará en plenaarmonía con los siguientes principios:

❑ Total respeto al marco jurídico y legal imperante en nuestro ámbitode actuación.

❑ Total respeto y protección al medio ambiente, mediante la utiliza-ción de los más adecuados materiales y tecnologías.

❑ Transparencia y lealtad con nuestros accionistas, empleados y clientes.❑ Participación y colaboración con asociaciones, instituciones y foros

que tengan como objetivos la mejora de la calidad de la vivienda, eldesarrollo de conceptos urbanísticos nuevos, la investigación sobremateriales ecológicos, la formación y cualificación de los empleadosdel sector inmobiliario.

❑ La formación permanente y el comportamiento ético de nuestrosdirectivos y empleados.

Esta Misión será sometida a validación cada cinco años por parte delConsejo de Administración y del Comité de Dirección, que lo harán de formaconsensuada o introducirán las modificaciones que procedan, en funciónde las circunstancias internas o externas que así lo aconsejen.

2.3. Adecuación de la estructura organizativa

La adopción de la visión Marketing y la definición de una Misión exigenque la estructura organizativa de la empresa se adapte a las necesidadesderivadas de tales compromisos.

23



El conocimiento del mercado en su conjunto, del segmento específicoen el que la empresa desarrollará sus actividades, de la competencia y delas necesidades cambiantes de los clientes, así como la elaboración de losproyectos que den respuesta eficaz a las oportunidades que brinde el entornoy que sean compatibles con los objetivos y estrategias de la empresa,requieren que una parte de la organización se especialice en estas tareas yasuma la responsabilidad de su gestión.

La Misión definida por la empresa contiene elementos cuya finalidad,tal y como se ha explicitado anteriormente, es la de integrar departamen-tos y personas, estimulándolos, orientándolos hacia unos fines de interésgeneral y propiciando el trabajo en equipo.

Tanto la asignación de responsabilidades como el trabajo en equiposon requisitos básicos para el establecimiento de la visión Marketing,coherente con una Misión tal y como la hemos definido.

Existen varias alternativas de organización para dar respuesta a lasnecesidades internas y externas de la empresa, dependiendo de la adop-ción por parte de una u otra de factores tales como:

❑ La dimensión.❑ La cobertura geográfica.❑ El grado de diversificación de las actividades.❑ La estructura de la cadena de valor.

La organización de la empresa debe ser, por tanto, consecuencia desus necesidades operativas con objeto de adaptarse lo mejor posible a losrequerimientos de los mercados en los que opera; debe ser eficiente yflexible, y capaz de cambiar en función de aquéllos.

Sea cual sea la estructura organizativa que se diseñe para la empresa,lo que es requisito ineludible para implantar la visión Marketing es la exis-tencia de dos elementos básicos:

❑ La voluntad de los órganos de gestión de orientar la empresa haciael cliente.

❑ La asignación de funciones y responsabilidades específicas a unaDirección de Marketing, miembro permanente del Comité deDirección.

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Las funciones y responsabilidades inherentes a una Dirección deMarketing son las que a continuación se indican:

1. Obtención y procesamiento de la información externa:

• Información sobre los distintos tipos de clientes potenciales.• Información sobre la competencia.• Información sobre el entorno económico, social, administrativo y

legal.• Información sobre los medios de comunicación.• Información sobre la evolución tecnológica de los productos.

2. Elaboración y distribución de la información interna:

• Puesta a disposición de la organización de la información rele-vante sobre las actividades comerciales de la empresa.

• Puesta a disposición de la organización de información relevantesobre actividades generales de la empresa.

3. Elaboración, ejecución y control de los Planes anuales deMarketing.

4. Elaboración, ejecución y control de los Planes Estratégicosde Marketing.

5. Participación en la elaboración y control del Plan Estratégico dela empresa.

6. Coordinación de las actividades necesarias para el desarrollo yevolución de las características del producto.

El ejercicio de estas funciones y responsabilidades deberá dar comoresultados concretos:

❑ La identificación del cliente potencial.❑ La determinación de las características del producto.❑ La fijación de unos precios.❑ El establecimiento de unas vías de comercialización.❑ La selección de unos medios de información y comunicación.

25



La posición correspondiente a la Dirección de Marketing se indica enel esquema siguiente:

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Dirección General

DirecciónTécnica

DirecciónFinanciera

Direcciónde Marketing

Direcciónde Desarrollo

Administración de R.R.H.H. Secretaría y Servicios

Como veremos más adelante, esta estructura organizativa básica, quese expone con el fin de ubicar la Dirección de Marketing en su relación conla Dirección General y las otras Direcciones de la empresa, puede, y dehecho tiene, que adaptarse a las características generales de la empresa y,por tanto, puede configurarse de forma muy diferente en función de lasnecesidades, conciliando las exigencias corporativas con las operativas,tanto centrales como periféricas.

El esquema 2.2 es el que, según Philip Kotler (Marketing Management.Analysis, planning and control, segunda edición), ilustra las funciones quehabitualmente se desarrollan dentro de la empresa para producir los bieneso servicios objeto de comercialización. Se ha elaborado agrupando en laparte izquierda las funciones de Marketing, en el centro las de suministrode productos y servicios y en la derecha las financieras. Aquéllas se alimen-tan de la información externa para procesarla y elaborar la planificación tantoa corto como a largo plazo, que a su vez alimenta al resto de la actividad.

En el esquema se han ordenado verticalmente las funciones, apare-ciendo en la parte inferior las de naturaleza operativa y en la superior las deplanificación.

Teóricamente todas estas funciones deberían desempeñarse demanera eficaz y coordinada, en beneficio de la obtención de los mejoresresultados de la empresa, pero no siempre es así, dado que se pueden pro-

Esquema 2.1

ducir tensiones, competencias y rivalidades entre departamentos y perso-nas que dificultan el buen funcionamiento del conjunto.

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Planes de Ventas Disponibilidadde Producto Terminado

Producción

Pedidos Entrega de pedidos Comprasy

Contratación

Tesorería

Entorno Mercado MercadoLaboral

Obtención y Procesamientode la

Información externa

Planificación Estratégicade Marketing

Planes de Marketing Planesde desarrollo

Planesde producción

PlanificaciónFinanciera

Proveedoresde

Suelo

Proveedores

MercadoFinanciero

Flujo de productos Flujo de información Flujo de dinero

Esquema 2.2

Dado que la adecuada satisfacción de las necesidades de los clientesviene determinada por la capacidad de las empresa para identificarlas ydiseñar los productos o servicios que den la respuesta adecuada, y estodepende a su vez de la contribución de cada departamento y del grado decohesión interna del conjunto de ellos, es necesaria su identificación conlos objetivos de Marketing, lo cual implica una cierta supremacía de estosúltimos respecto de los del resto de departamentos, hecho que es frecuen-temente mal aceptado y crea conflictos. Estos conflictos pueden resumirse



de la forma que se indica más abajo, atendiendo a los intereses habitua-les de cada de uno de ellos.

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Departamento de Marketing

Cortos períodos de diseño y producción.Aspectos comerciales del producto.Producción adaptable y flexible.Control de calidad severo.

Compra ágil y rápida.Calidad de la compra. Adaptación a obje-tivos.Lotes adecuados a las oportunidadescomerciales.Ritmo de uso acorde al Plan de Marketing.

Líneas de productos adaptadas a las varia-das necesidades comerciales.Flexibilidad en el gasto y presupuestos revi-sables.Política de precios flexibles.

Condiciones de venta personalizables.Fácil y rápida concesión de riesgo.

Departamento Técnico

Largos períodos de diseño y producción.Producción estandarizada.Pocos o ningún cambio sobre productos.Control de calidad medio.Aspectos funcionales del producto.

Departamento de Inversiones

Precio de compra de suelo.Compra de oportunidad.

Grandes lotes.

Rápida utilización del suelo.

Administración y Finanzas

Cartera de productos de rotación rápida.

Limitada gama de productos.

Estricto control de los gastos. Presupuestorígido.Operaciones estandarizadas.Bajo riesgo comercial.Duras condiciones de venta y cobro.

En una empresa en la que esté establecida la visión Marketing corres-ponde a este departamento concienciar y obtener la colaboración del restomediante el diálogo y la negociación. De este modo se propiciará el necesa-rio equilibrio entre los intereses comerciales y los de los otros departamen-tos, conciliando también aquéllos con los económicos generales de laempresa. Con frecuencia, las discrepancias de fondo entre los departamen-tos van a requerir el arbitraje de la Dirección General.

En organizaciones en las que la visión Marketing está sólidamente esta-blecida y hay un alto grado de consenso sobre los objetivos generales y laprimacía de la orientación al cliente, la solución de los conflictos que sur-

gen en el desarrollo de las actividades se facilitará a través del trabajo enequipo y la implantación de grupos de trabajo multidepartamentales.

La estructura de la Dirección de Marketing, como se ha dicho al comienzode este capítulo, puede adoptar diversas formas en función de las condicionesy características de la actividad de la empresa, así como de su cultura. Deacuerdo con esto, podemos distinguir las siguientes formas de organización.

2.3.1. Orientada a la función

En este tipo de organización, los departamentos que componen laDirección están definidos de acuerdo a las funciones encomendadas a cadauno de ellos. Su esquema sería el siguiente:

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Dirección de Marketing

Jefatura de Ventas ServiciosPublicidady

Promoción

Investigaciónde

Mercados

Las funciones principales que corresponden a cada departamento sepueden agrupar de la siguiente manera:

Publicidad y Promoción. Aporta el conocimiento y la experiencia en laelaboración de los mensajes publicitarios y diseña la actividad promocio-nal. Trabaja en estrecho contacto con las agencias de publicidad. Proponelos presupuestos para estas actividades y valora las rentabilidades de lasinversiones a realizar en estos conceptos.

Investigación de Mercado. Su función principal es la de gestionar lainformación, tanto entrante como saliente, de la Dirección.

Jefatura de Ventas. Gestiona la organización de ventas. Elabora y llevaa cabo los planes y presupuestos del departamento. Determina su propiaestructura y elabora y aplica su política de ventas.

Esquema 2.3



Servicios de Marketing. Este departamento es responsable de unconjunto de funciones varias, tales como: servicios de atención al cliente ygestión de reclamaciones, administración de gastos y gestión de personalcomercial, y planificación a corto y largo plazo.

La organización orientada a la función se basa en el principio de que,desde el punto de vista de la gestión, es más determinante aquélla queningún otro factor, como pueden ser la gama de productos o la diversidadterritorial, ya que requiere habilidades y conocimientos específicos.

El hecho de que existan estas funciones y todas tengan un responsableno significa necesariamente que deba existir un departamento completoque desarrolle todas y cada una de las tareas correspondientes. Muchas deellas se pueden desempeñar materialmente mediante servicios contrata-dos a empresas especializadas de servicios, siendo el responsable deldepartamento el nexo de unión entre la Dirección de Marketing y el prove-edor de los mismos.

La externalización de la investigación de mercados, de la elaboraciónde campañas publicitarias y promocionales e incluso de las ventas es algoya habitual.

En el sector de la promoción inmobiliaria, en el que hasta ahora no hasido frecuente encontrar empresas con la organización y la estructuracorrespondientes a una visión Marketing, en las que tampoco ha existidouna tradición investigadora y las actividades publicitarias y promocionaleshan estado muy poco desarrolladas, empieza a ser habitual que se recurraa la contratación de servicios de información sobre mercados, publicidad ycomercialización.

La externalización tiene la ventaja de evitar incurrir en costes fijosestructurales, pero tiene el inconveniente de la dependencia de proveedo-res externos cuya calidad y fiabilidad tienen que ser contrastadas perma-nentemente.

2.3.2. Orientada al producto

Las empresas generalistas, no especializadas en productos concretos,con gamas muy amplias dentro de su sector de actividad, tienen la necesi-dad de organizarse de acuerdo a los requerimientos que impone dicha

30

gama de productos. El conocimiento y la experiencia sobre cada uno deellos son fundamentales para asegurar la eficacia en la gestión. Ésta es labase conceptual para establecer una organización de Marketing de estanaturaleza.

La estructura que puede dar respuesta a las necesidades de la gestiónespecializada de productos es la siguiente:

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Investigación de Mercados Jefatura de Ventas

Jefe de Gama B de ProductosJefe de Gama A de Productos

Jefe de Producto A1 Jefe de Producto A2

Publicidady

Promoción

Esta estructura se corresponde con la de una empresa cuya gama deproductos es numerosa y diferenciada, pero con una problemática básicasimilar. A título de ejemplo, podríamos decir que éste sería el caso de unapromotora inmobiliaria centrada en la comercialización de viviendas tantopara primera como para segunda residencia, de precio libre y de preciotasado (VPO).

Cuando la gama de productos, además de amplia, es altamente espe-cializada y diversa, la estructura general organizativa que mejor se adapta asus necesidades es la constituida por Divisiones responsables de gestionarintegralmente cada grupo de productos. Cada División es, en la práctica,una empresa dentro de la empresa, responsable de sus resultados.

La organización por Divisiones de una empresa permite establecerunas estructuras de Marketing de diversa índole entre los extremos queindicamos a continuación: Marketing centralizado o Marketing descentrali-zado.

Esquema 2.4



Una organización de Marketing centralizado tiene un esquema comoéste:

32

Dirección de Marketing Corporativo

Dirección División A

Publicidady

Promoción

Jefaturade

Ventas

Investigaciónde

Mercados

Dirección de MarketingDivisión A

La organización descentralizada tiene como esquema:

Esquema 2.5

Dirección General. División A

Dirección de MarketingDivisión A

Dirección de MarketingCorporativo

PublicidadCorporativa

InvestigaciónCorporativa

Publicidady

Promoción

Jefaturade

Ventas

Investigaciónde

Mercados

En la organización centralizada todas las funciones son desarrolladaspor la Dirección de Marketing Corporativo, siendo la Dirección de Marke-ting de cada División un nexo de unión entre ésta y aquella para transmitir yrecibir las informaciones específicas que permitan elaborar y desarrollar losplanes de cada una de ellas.

La centralización asegura la coherencia de las actividades de Marketingde cada División con los objetivos y estrategias corporativas, a costa, si se

Esquema 2.6

quiere, de un menor grado de especialización. También se obtienen eco-nomías de escala en la contratación de servicios externos: publicidad, pro-mociones e investigación de mercados.

La estructura descentralizada asigna una organización de Marketing acada División y limita las funciones de la Dirección de Marketing Corpora-tivo a aquello que es exclusivamente de carácter general y que deben com-partir todas las Divisiones.

En este tipo de estructura suelen plantearse dificultades de relación ydelimitación de funciones entre las distintas Direcciones de Marketing.

La Dirección de Marketing Corporativo debería asumir funciones que nointerfieran con las propias de las Direcciones de División, siendo éstas plena-mente responsables de su estrategia, de su planificación, de su personal y desus presupuestos. Por ello, la Dirección de Marketing Corporativo debería limi-tarse a la definición de la política general de Marketing Corporativo y su con-trol, el asesoramiento y apoyo al Director General Corporativo y a los DirectoresGenerales de cada División, la valoración del rendimiento de las DireccionesDivisionales de Marketing, la consolidación de los planes de cada División, lascomunicaciones corporativas y los servicios generales de Marketing.

La organización por divisiones sería de aplicación a una promotorainmobiliaria que actuara en sectores tan diferentes como la vivienda, loscentros comerciales, los hoteles y las residencias para la tercera edad.

El papel de una Dirección de Marketing Corporativo estará más omenos justificado en una organización de este tipo dependiendo del pesoy contenido que la corporación tenga en la comercialización de los produc-tos de cada División. Puede darse el caso de que la corporación sea sólouna figura organizativa y formal que no aparezca, apoye o se superponga alas marcas que representa cada División.

2.3.3. Orientada al mercado

Cuando la empresa necesita dirigir sus productos a grupos de clientesde muy diversa naturaleza, constituyendo en la realidad cada uno de ellosmercados diferentes por la vía de acceso, sus motivaciones y sus objetivos,su organización tiene que orientarse hacia esos mercados adoptando laorganización más adecuada para ello. Éste sería el caso de una promotora

33



inmobiliaria que dirigiera sus productos tanto al comprador individual comoal inversor institucional: fondos inmobiliarios, cadenas de hoteles o residen-cias para la tercera edad. La respuesta a cada tipo de comprador/mercadose puede dar con una estructura como la que seguidamente se indica:

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Publicidady

Promoción

Publicidady

Promoción

Jefaturade

Ventas

Serviciosde

Marketing

Investigaciónde

Mercado

GerenteMercado A

GerenteMercado B

GerenteMercado C

Esquema 2.7

En este esquema se han considerado tres gerentes especialistas enmercados diferentes que reportan al Director de Marketing, al igual que losresponsables de los servicios de publicidad y promoción e investigación demercados corporativos. Cada gerente de mercado dispone de su corres-pondiente especialista en aquellas materias y una jefatura de ventas asi-mismo especializada.

Esta estructura tiene como ventajas la de adaptarse muy ajustadamentea su correspondiente mercado gracias a la labor de profesionales especializa-dos y la de obligar al conjunto de la empresa a orientarse muy decidida-mente hacia el mercado/cliente. Por el contrario, si los mercados no sonrealmente tan diferenciados y no exigen el grado de especialización queesta organización proporciona, el coste de la misma puede no estar justificado.

En organizaciones de gran tamaño, con actividades muy diversificadas esaconsejable establecer una estructura mixta que se adapte lo más racional,eficaz y económicamente a las necesidades de cada mercado/producto.

En términos generales, la organización global, y la de Marketing enparticular, dependerá del grado de convergencia de los distintos productoscomercializados por la empresa y de los mercados a los que van dirigidos.

La convergencia de los productos se da cuando son fabricadosmediante iguales o parecidos procesos. La convergencia de los merca-dos se da cuando son atendidos mediante iguales o similares sistemasde venta.

Empresas que comercializan productos y atienden mercados conver-gentes (fabricantes de muebles, cemento o ladrillos) tienden a usar unaorganización orientada a la función, con una fuerza de ventas descentrali-zada para atender mercados dispersos geográficamente. Las empresasque producen productos convergentes y atiende mercados divergentes(neumáticos y pinturas) tienden a usar una estructura centralizada orientadaal mercado en lo que respecta a los servicios de Marketing, publicidad ypromoción e investigación de mercados y una descentralizada, e inclusodivisionalizada, fuerza de ventas.

Compañías que producen productos divergentes y atienden mercadosconvergentes (productos alimenticios o electrodomésticos) tienden a usaruna organización divisionalizada o centralizada orientada al producto y unafuerza de ventas centralizada.

Compañías que producen productos divergentes y atienden merca-dos también divergentes, suelen usar una organización muy descentra-lizada, combinando la orientación al mercado con la orientación alproducto.

A continuación se exponen algunos de los esquemas anteriormentecomentados, aplicados a la promoción inmobiliaria:

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Publicidady

Promoción

Gerente de ProductoPrimera Residencia

Gerente de ProductoSegunda Residencia

Gerente de ProductoV.P.O.

Jefaturade

Ventas

Investigaciónde

Mercados

Serviciosde

Marketing

Organización orientada al producto de tamaño pequeño o mediano

Esquema 2.8



Organización por divisiones orientada al productocon Marketing centralizado

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Dirección DivisiónResidencial

Dirección de MarketingCorporativo

Dirección DivisiónCooperativas

Dirección de Marketing Dirección de Marketing

Publicidady

Promoción

Jefaturade

Ventas

Investigaciónde

Mercados

Serviciosde

Marketing

Esquema 2.9

El esquema 2.8 tendría su correspondencia con el 2.4, que describe a unaorganización genérica orientada al producto, de tamaño pequeño o mediano.El esquema 2.9 se correspondería con el 2.5, aplicable a una organizacióngenérica divisionalizada, orientada al producto y con Marketing centralizado.

2.4. Los planes de Marketing

En el marco de la Misión definida, el desarrollo de las actividades de laempresa se ha de instrumentar mediante la elaboración de planes de dis-tinta índole y contenido.

La utilización de la planificación como instrumento de gestión no es algogeneralizado todavía hoy, ni en el mundo empresarial en su conjunto ni en el sec-tor de la promoción inmobiliaria. A menudo es considerada todavía como unlujo que no se pueden permitir ciertas empresas ni ciertos directivos que puedenadolecer de los recursos necesarios, tienen ciertamente una excesiva carga detrabajo, sus resultados ya son buenos o, por contra, los malos resultados exigenuna atención prioritaria, etc.

La implantación de una visión Marketing exige la planificación comoinstrumento que ordena la información operativa, recoge la estrategia,establece objetivos, define tácticas, acciones y sistemas de control. Planifi-

car es decidir hoy lo que hay que hacer mañana. Por tanto, planificarimplica conocer/investigar, elegir, decidir y asignar recursos: es el procedi-miento necesario para controlar el rumbo de la empresa y evitar que sutrayectoria sea fruto del azar o la improvisación.

La planificación no evita todos los errores ni tampoco asegura la trayec-toria establecida, pero reduce el número y la gravedad de aquéllos, ya queen el proceso se habrán descartado un buen número de opciones excesiva-mente inciertas y, mediante los mecanismos de control, se podrán detectaroportunamente las desviaciones y arbitrar las correcciones necesarias, deforma ordenada. El control y la corrección son partes integrantes del pro-pio sistema de planificación.

Los planes generales de la empresa, sean éstos a corto, medio o largoplazo, tienen su base y fundamento en los planes de Marketing, ya que sonéstos los que recogen los elementos que permitirán satisfacer las necesida-des de los clientes, tal y como se indica en el esquema 2.2.

A partir de los planes de Marketing se elaboran los correspondientes alos otros departamentos de la empresa: producción, financiero, recursoshumanos, compras, etc., que una vez consolidados constituyen los planesgenerales de la empresa.

La planificación de Marketing que habitualmente se realiza en lasempresas se puede resumir de la siguiente forma:

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Tipo Responsabilidad Contenido Medios

Largo plazo

Comité de Dirección Objetivos InvestigaciónDpto. de Planificación Desarrollo Análisis DAFO

Diversificación Análisis CompetitividadSimulación

Comité de Dirección Objetivos Asignación de recursosDepartamentos de Presupuesto General Técnica PresupuestariaPlanificación PresupuestoJefes de Departamento Departamentos

Presupuesto Producción

Dirección de Marketing Objetivos InvestigaciónJefes de producto Estrategias Análisis DAFOServicios de Marketing Presupuestos Análisis Marketing Mix

Comité de Dirección Nuevos Productos Análisis de RentabilidadDirección de Marketing Nuevas Actividades Análisis de ViabilidadDirección Técnica Adquisiciones Análisis de RiesgoDirección Financiera

Anual

Marca

Desarrollo



2.4.1. El plan a largo plazo

Como se ha dicho más arriba, en el plan a largo plazo se establecen losobjetivos generales con ese horizonte, así como los de cada producto omarca, y se definen las líneas de desarrollo de la actividad y su diversifica-ción. El establecimiento de objetivos materializables a largo plazo exige ladefinición de las vías por las cuales han de encauzarse las acciones necesa-rias para la consecución de tales objetivos. Estas vías deben conducir a laexplotación de las ventajas competitivas que para cada marca/producto sehayan identificado, a la obtención de las preferencias de los clientes y a laoptimización de los resultados. Estas vías constituyen la estrategia.

La aplicación de una determinada estrategia exige coherencia, persis-tencia y continuidad durante un plazo de tiempo. La estrategia no es algoque deba cambiarse con frecuencia salvo que se demuestre evidente-mente que su aplicación constituye un fracaso y se pone en peligro la super-vivencia de una marca/producto o de la propia compañía. La estrategiadebe ser el fruto de un profundo análisis, evaluación y consenso en elámbito de los órganos de dirección de la empresa. Por ello, su implantacióny desarrollo exige un plazo de tiempo que debería coincidir con el del plana largo plazo. De ahí que este plan también se denomine plan estratégico.

La elaboración del plan a largo plazo debe hacerse siguiendo un pro-ceso lógico que contiene las siguientes etapas:

• Análisis de la situación actual. Causas y razones de ella.• Análisis y estimación de la dirección y orientación de la marcha de la

actividad.• Fijación de objetivos. Determinación del sentido de la marcha de

la actividad.• Establecimiento de las estrategias para la consecución de los objetivos.• Definición de los planes de acción.• Definición de los mecanismos y sistemas de control.

a) Análisis de la situación actual

Este análisis permite fijar la posición de la empresa o marca/productodentro de su contexto e identificar las causas determinantes de tal situa-ción, y deberá contemplar los siguientes aspectos:

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❑ Cifras de venta por marca/producto, territorio, tipo de cliente, etc.❑ Evolución y tendencia de las cifras de venta.❑ Cuotas de mercado por marca/producto, territorio, etc.❑ Precios y márgenes de cada marca/producto. Tendencias.❑ Costes de producción de cada marca/producto. Tendencias.❑ Competencia.❑ Variables macroeconómicas, sociales y políticas. ❑ Otra información relevante.

b) Evolución previsible

La estimación de la evolución previsible de la posición de la empresa,producto o marca tiene por objeto dibujar la situación más probable alfinalizar el plazo del plan, en el caso de que se mantengan las tendenciasactuales. Este ejercicio debe contener los siguientes elementos:

❑ Proyección del volumen del mercado total y el correspondiente acada sector. Análisis de la demanda.

❑ Proyección del volumen de ventas de la empresa y de cadamarca/producto, basada en la posición actual –cuota de mercado– yen la evolución del mercado. Análisis de la capacidad productivay de la organización.

❑ Proyección de la cifra de negocio total y por marca/producto: pre-cios unitarios, márgenes, costes y beneficios. Proyección de la situa-ción financiera.

❑ Proyección de las necesidades de inversión.

c) Fijación de objetivos

El resultado del ejercicio anterior, etapa b) del proceso, puede no sersatisfactorio en el sentido de que los resultados esperados no sean los pre-cisos para atender las necesidades de los accionistas y de la propia compa-ñía: insuficiente crecimiento, bajo rendimiento económico, debilitamientode la posición comercial, etc. En este caso, la compañía deberá proceder aredefinir sus objetivos, identificando áreas de mercado en las que seannecesarias acciones concretas y preferentes para modificar las tendenciasno satisfactorias y fijar nuevos presupuestos de venta.

39



d) Establecimiento de estrategias

Una vez fijados los nuevos objetivos, se ha de establecer la estrategiaque permita su consecución. Como se ha dicho más arriba, este ejercicioconsiste en elegir las vías que se consideren más fiables y eficaces para talfin sobre la base de las necesidades insatisfechas de los clientes potencia-les y de las estrategias de los competidores.

A modo de ejemplo exponemos a continuación dos posibles estrate-gias para la consecución de los objetivos de una promotora inmobiliaria,definidos de la siguiente forma:

❑ Aumentar la cifra de negocio en un 30% en los próximos tres años.❑ Aumentar el beneficio bruto en un 40% en los próximos tres años.❑ Mejorar la productividad en un 10% en los próximos tres años.

Alternativa estratégica 1

• Concentrar la promoción en vivienda de alto nivel, tanto unifamiliarcomo en altura.

• Precios en el segmento superior.• Compra de suelo concentrada en zonas residenciales selectas de las

grandes ciudades.• Utilización de medios publicitarios y promocionales personalizados.

Alto nivel de inversión.• Fuerza de ventas altamente cualificada.

Alternativa estratégica 2

• Promoción masiva de viviendas en altura dirigidas a la clase media.Calidad estándar.

• Precios en el segmento medio-medio.• Publicidad masiva en prensa, Internet y revistas especializadas.

Inversión superior a la media del sector.• Subcontratación de la fuerza de ventas.• Política agresiva de compra de suelo en zonas de gran desarrollo

urbanístico.

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e) Definición de los planes de acción

La aplicación de la estrategia elegida requiere la definición de accionesconcretas que han de recogerse en los correspondientes planes. En térmi-nos generales, los planes de acción han de concretar aspectos tales como:

❑ Compra de suelo. Lugar, características, precio y estado de desarro-llo urbanístico.

❑ Características del producto. Uni o plurifamiliar. Dimensiones, tipo-logía, acabados, equipamiento y servicios complementarios.

❑ Precios, márgenes y sistemas de pago y financiación.❑ Comunicación. Mensajes publicitarios. Medios y presupuestos.❑ Acciones promocionales.

La dispersión geográfica de la actividad impondrá necesariamenteespecificaciones diferentes para que los distintos productos se adapten altipo de demanda que exista en cada región o localidad.

f) Control

A lo largo de la vida del plan a largo plazo se van a producir aconteci-mientos tanto internos como externos a la empresa que van a poner aprueba la validez de las hipótesis utilizadas para su elaboración. Ademásde los inevitables cambios en el entorno socioeconómico, la competencianormalmente actuará de manera que tenga un efecto sobre el desarrollodel plan. La certeza de que estos hechos ocurrirán deberá servir para esta-blecer:

• Mecanismos de control de los resultados.• Planes de respuesta.

La constatación de que el plan se desarrolla de acuerdo con las previ-siones o de que, por el contrario, se están produciendo desviaciones inde-seables, se ha de realizar mediante la fijación de hitos cuantificados y tem-poralmente distribuidos que permitan la comparación con la realidad paraasí medir el grado de divergencia que se pueda estar produciendo.

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Un ejemplo de lo que podría ser un mecanismo de control de resulta-dos es el que se expone en la siguiente tabla:

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Años 1 2 3 4 5

Conocimientode marca 15,0% 25,0% 35,0% 43,0% 50,0%

Suelo disponible (m2) 100.000 125.000 150.000 175.000 200.000

Número viviendasen construcción 200 250 300 350 400

Número viviendasvendidas 200 250 300 350 400

Cuota de mercado 2,0% 2,2% 2,5% 2,8% 3,0%

Las desviaciones en la cartera de suelo disponible indicarán eficienciaso ineficiencias en la gestión de compra, dinamismo de la oferta y actividadde la competencia.

Las desviaciones en el número de viviendas en construcción, ademásde corroborar y complementar la evaluación de las desviaciones en la car-tera de suelo, indicarán el grado de actividad en el desarrollo de éste y laeficacia de la contratación y el grado de cumplimiento de los planes deconstrucción.

Las desviaciones en el número de viviendas vendidas ofrecerán infor-mación sobre la eficacia de los equipos comerciales, la efectividad de lasacciones promocionales, el dinamismo de la demanda y la adecuación delproducto y las condiciones de venta a las necesidades del compradorpotencial.

Las desviaciones en la cuota de mercado van a indicar cómo evolu-ciona la posición competitiva de la oferta de la empresa.

Las desviaciones en el conocimiento de la marca/producto indicarán elgrado de efectividad de la comunicación.

Por lo que respecta a los planes de respuesta, tienen por objeto pro-veer de alternativas para el caso de que el plan a largo plazo sufra desvia-ciones considerables a causa del no cumplimiento de determinadas hipó-tesis. Idealmente debería contarse con un plan de respuesta para corregirel incumplimiento de cada una de las hipótesis más importantes, pero esto

sería muy costoso para cualquier empresa. Por ello ese ejercicio puedelimitarse a preparar un plan contingente para el caso de que no se cumplala hipótesis más critica.

Un sistema más práctico y flexible es hacer una revisión anual delplan estratégico. Esta revisión permitirá ir confirmando la validez de lashipótesis y establecer los planes de respuesta que vayan siendo nece-sarios.

En el sector de la promoción inmobiliaria la definición de la Misión y laelaboración del plan a largo plazo exigen la determinación de qué áreas deactividad se quieren ocupar. Una relación de las áreas de actividad existen-tes actualmente es la que se muestra a continuación:

Residencial

❑ Primera residencia. Libre y VPO.❑ Segunda residencia.❑ Comunidades.❑ Viviendas en alquiler.

Oficinas

❑ Venta.❑ Alquiler.

Hoteles

❑ Franquicia.❑ Alquiler.

Centros comerciales


Naves industriales

❑ Venta.❑ Alquiler.

43



Residencias para la tercera edad


2.4.2. El plan anual

La comercialización de productos de consumo, sean éstos perecederoso durables, se caracteriza por una gran continuidad y persistencia de la pro-ducción de los mismos, así como de sus características fundamentales y delas actividades y medios utilizados en su comunicación y promoción. Estose debe a que el producto/marca suele tener una larga vida, con un cicloque comienza con su lanzamiento, pasa por una fase de crecimiento,alcanza su cenit e inicia una curva de descenso que puede acabar en sudesaparición o en un relanzamiento con el fin de alargar su ciclo vital. Elciclo vital de un producto/marca que no fracase en su lanzamiento suele serde varios años, incluso décadas.

Este hecho determina el contenido tanto del plan a largo plazo de lasmarcas/productos de las empresas que las comercializan como del plananual. Éste necesariamente contiene la mayor parte de los elementos con-siderados en el plan estratégico, del que es parte pero también repetición,de tal forma que los sucesivos planes anuales realizados al amparo de unplan estratégico forman una serie continua, complementándose los unos alos otros en su elaboración y ejecución, y diferenciándose por las accionesconcretas y específicas a llevar a cabo cada año y por las actualizacionesque se incorporen al plan estratégico en cada una de sus revisiones.

La promoción inmobiliaria imprime un carácter diferente tanto al plananual como al estratégico, a consecuencia de la naturaleza de los produc-tos objeto de su actividad.

Las condiciones del producto inmobiliario que determinan esa dife-rencia caracteriológica de los planes son su limitada vida comercial yla especificidad de cada promoción: ubicación, ámbito sociogeográfico,dimensión, etc.

En principio esto implica que el plan estratégico no pueda descender ala determinación de algunas características del producto que habrán de ser

44

objeto de definición en los planes de cada promoción y, por tanto, tambiénen el plan anual, documento en el que se habrán de recoger hechos tanrelevantes como el lanzamiento de nuevas promociones.

De las características del producto inmobiliario hablaremos más ade-lante y le dedicaremos un importante espacio, no sólo porque es el objetode la actividad, sino porque es la materia prima de la acción de Marketing,con la que éste satisface las necesidades de los clientes.

El plan anual es por tanto el documento en el que se han de recoger losobjetivos cuantificados para el período, las acciones concretas que se hande desarrollar, los presupuestos que se arbitrarán y los resultados previstos.

El contenido, en el caso de la promoción inmobiliaria, sería, dado sucarácter disperso –ya que cada promoción constituye una actividad en símisma y la de la empresa viene definida por la agregación de todas lasacciones promocionales–, el resultado de la consolidación de los planes decada una de ellas. El plan anual de una promoción inmobiliaria debe conte-ner los siguientes elementos:

❑ Ventas. Unidades físicas que se prevé vender de cada tipo devivienda o local. Desglose mensual de las unidades físicas a vender.

❑ Precios. Precios para cada tipo de vivienda o local objeto de ventaen el año. Determinación de los períodos de vigencia de los precios,en el caso de que se prevean cambios de los mismos en el trans-curso del año.

❑ Ingresos brutos. Cifra de ventas en unidades monetarias, tanto entérminos anuales como mensuales, consecuencia de las ventas delas unidades físicas y de los precios aplicables en cada período.

❑ Costes directos. En la actividad inmobiliaria los costes directos másimportantes corresponden al suelo y a la construcción de los edificios,así como al proyecto y a la obtención de las licencias municipales.Al margen de las prácticas contables que legalmente sean aplicablesa efectos de la determinación anual de resultados y su tratamientofiscal correspondiente, desde la óptica exclusiva de la planificación ygestión de Marketing es recomendable determinar el coste mediopor metro cuadrado construido para cada tipo de superficie: bajorasante, zonas comunes, terrazas, viviendas y locales; al objeto deimputar a las ventas los costes correspondientes a estos concep-

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tos. Otros costes directos a tener en cuenta son los correspon-dientes a publicidad, promoción y ventas específicos de cadapromoción.

❑ Costes indirectos. Los costes correspondientes a la estructura degestión de la empresa, sean éstos de cualquier naturaleza: perso-nal, publicidad corporativa, generales, etc., habrán de imputarse deacuerdo con un determinado criterio a las distintas promociones,de tal forma que cada una soporte una parte de los gastos indirectosen que necesariamente incurre la empresa para el desarrollo de susactividades. Un criterio de reparto podría ser número de metros cua-drados que debe vender cada una de las promociones y otro el valorde sus ventas.

❑ Márgenes. La diferencia entre el importe de las ventas y los costesimputables a cada promoción, tanto directos como indirectos, nospermitirá conocer los márgenes brutos obtenidos. Es necesariodeterminar los márgenes por producto: vivienda, locales, plazas deaparcamiento, trasteros, etc.También es conveniente obtener los márgenes por tipo de producto, yaque en una promoción inmobiliaria lo normal es que coexista una ciertavariedad de ellos. En el caso de la promoción residencial, las viviendassuelen diferenciarse por su superficie, su distribución, el número depiezas, la altura, la orientación y la disponibilidad de terrazas o jardines.

❑ Amortizaciones y gastos financieros. Los costes inherentes a estosconceptos, tanto de naturaleza directa como indirecta, son el últimocapítulo a considerar a la hora de determinar un resultado anualpara cada promoción, cuya consolidación dará el resultado totalanual de la empresa.

El plan anual de la empresa, además de recopilar y consolidar losplanes de cada promoción con el fin de determinar el número total de uni-dades físicas que se ha de vender, los ingresos que se generarán, los presu-puestos y acciones de toda índole que se desarrollarán y el resultado eco-nómico que se espera obtener, deberá incluir lo siguiente:

❑ Inversiones que se realizarán en la adquisición de suelo.❑ Recursos financieros necesarios.❑ Recursos humanos necesarios.

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❑ Inversiones que se realizarán en investigación de mercados.❑ Otras acciones: contrataciones, diversificación, etc.

Más arriba considerábamos que las empresas suelen hacer sus planespara cada marca, entendiendo este concepto en el sentido que suele tener enel caso de los productos de consumo, sean éstos perecederos o durables.En el caso de la actividad inmobiliaria, y antes de entrar en el capítulo en elque desarrollaremos el concepto de marca y su aplicación en ella, la elabora-ción del plan anual para cada promoción ya recoge lo que ha de ser el conte-nido del plan de cada marca, en el caso de que no exista una que, actuandocomo paraguas, delimite y defina las características y acciones de todas ellas.

Si existiera una marca identificativa para aquellas promociones cuyosproductos correspondan a las especificaciones establecidas para aquélla,el plan en que se habrán de recoger dichas especificaciones de carácterpermanente y de obligado cumplimiento por las promociones desarrolla-das a su amparo es el plan estratégico.

A continuación exponemos un caso práctico, consistente en elaborarun plan de Marketing para una promoción inmobiliaria:

CASO PRÁCTICO. PLAN DE MARKETING

Este es el Plan de Marketing realizado por Promotora Inmobiliaria, S. L.,para la comercialización de su promoción Jardín del Liceo. Ambas entidadesson ficticias y se utilizan exclusivamente a efectos de este ejercicio práctico. Losdatos numéricos corresponden al año 2003, por lo que no han de ser tomadoscomo representativos de los valores actuales del mercado, tanto del valordel suelo como de los precios de la construcción y de venta de los productos.

A. ANTECEDENTES

A.1. INVESTIGACIÓN

Promotora Inmobiliaria, S. L., es propietaria de una parcela urbana de3.000 m2 de superficie situada en el término municipal de Paterna (Valen-cia), sobre la cual promoverá la construcción y venta de viviendas, dado eluso residencial de aquélla.

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La promoción de viviendas ha de hacerse de acuerdo a los condicio-nantes urbanísticos actualmente vigentes que se describirán en el apartadocorrespondiente.

Con el fin de determinar las características de las viviendas objeto deesta promoción, así como del conjunto residencial, se ha llevado a cabouna doble investigación cuyos resultados se exponen a continuación:

A.1.1. Investigación del comprador potencial

Esta investigación ha consistido en la celebración de dos reuniones degrupo constituidas por 12 personas la primera y 10 personas la segunda, conel fin determinar las necesidades y expectativas de los clientes potencialesde las viviendas que se pretenden promover en el proyecto Jardín del Liceo.

Los objetivos de esta investigación fueron los siguientes:

1. Conocer las motivaciones principales que inducen a la adquisiciónde una vivienda nueva.

2. Conocer las motivaciones y los frenos a la adquisición de una viviendaen una ubicación residencial alejada de un centro urbano.

3. Necesidades en relación con:– Superficie de la vivienda.– Número de habitaciones.– Acabados.– Equipamiento de la vivienda y de la urbanización.– Plazos de la entrega.– Información acerca del proceso de construcción.– Garantías, seguridad.

4. Experiencias anteriores en la compra de una vivienda.

Las personas invitadas a participar en las reuniones de grupo fueron selec-cionadas al azar por la empresa investigadora, respondiendo al perfil prefijado:

– Parejas o individuos con edades comprendidas entre los 25 y los40 años.

– Profesionales liberales o contratados con un nivel salarial dentro delrango de 20.000 € y 40.000 € anuales brutos.

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– Residentes en Valencia capital o su área metropolitana.– Poseedores de al menos un automóvil.– El 25% de la muestra deberían ser parejas con hijos menores de

15 años.

Los principales resultados de la investigación fueron:

1. Motivaciones principales para la adquisición de unavivienda nueva

– Necesidad de disponer de vivienda propia debido a su emancipa-ción: 30% de los participantes.

– Deseo de tener en propiedad una vivienda habiendo vivido hastaahora en una de alquiler: 9% de los participantes.

– Necesidad de disponer de una vivienda de mayor tamaño: 23%de los participantes.

– Deseo de cambiar de lugar de residencia, mejora del entornoresidencial: 27% de los participantes.

– Cambiar de estilo de vida: 12% de los participantes.– Adquirir una vivienda de mayor calidad: 18% de los participantes.– Invertir: 6% de los participantes.– Vivir más cerca del lugar de trabajo: 4% de los participantes.– Disponer de mejores servicios comerciales, educativos y de ocio:

25% de los participantes.

2. Motivaciones y frenos a la adquisición de una viviendaen una ubicación residencial alejada de un centro urbano

2.1. Motivaciones

– Búsqueda de un entorno más tranquilo, menos contaminado, máscerca de la naturaleza.

– Búsqueda de facilidades deportivas y de ocio para la familia,especialmente para los niños.

– Urbanización con jardines y piscina.– Vivienda de mejor calidad, más moderna.

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2.2. Frenos

– Alejamiento del lugar de trabajo y del entorno familiar y de losamigos.

– Necesidad de utilizar el coche diariamente.– Período de establecimiento de adecuados medios de trans-

porte.– Posibles dificultades para encontrar colegio para los hijos.– Lejanía o ausencia de equipamiento comercial.

3. Necesidades en relación con las características de la vivienda

• Superficie: Ambos grupos declararon tener deseos de disponerde viviendas con una superficie de entre 80 m2 y 120 m2 útiles,dependiendo del tamaño de la familia. El salón deberá tener unasuperficie de 20-25 m2.

• Número de habitaciones: El número mínimo de dormitorios debeser de 2, aún para las personas que viven solas. La mayoría soli-cita 3 dormitorios. En este caso, al menos dos de ellos deberánser capaces para dos personas.

• Acabados: Las principales exigencias son las siguientes:– Armarios empotrados vestidos en todos los dormitorios.– Pintura plástica lisa en dormitorios, salón y zonas de paso.– Cocina amplia que permita comedor de diario.– Terrazas amplias con acceso desde el salón y tendedero con

acceso desde la cocina.– Suelos de terrazo o gres en toda la vivienda. Un 10% de los par-

ticipantes piden parquet o tarima flotante en salón o dormitorioprincipal.

– Cocina y cuartos de baño alicatados hasta el techo. Griferíamonomando de calidad.

– Puerta de entrada de seguridad– Aire acondicionado para refrigeración.– Calefacción individual mediante caldera de gas.– Cocina amueblada, con vitrocerámica y campana extractora.– Doble acristalamiento en ventanas con persianas.

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El 93% de los participantes desean poder personalizar la viviendamediante diversas alternativas a los acabados y equipamiento.El 23% de los participantes desean adquirir una vivienda con jar-dín privado.

• Equipamientos: Además de los elementos citados anteriormente,los participantes en su totalidad coinciden en la necesidad de dis-poner de jardín y piscina en la urbanización. Un 58% valora muypositivamente la disponibilidad de una pequeña zona deportivacon pista de tenis, paddle o cancha de basket. El 88% desea dis-poner de plaza de aparcamiento en los sótanos del edificio y el69% desea trastero.

• Plazos de entrega: El 81% de los participantes considera que elplazo de entrega deberás ser inferior a 18 meses, el 15% inferior a15 meses y el 4% inferior a 24 meses.

• Información: La totalidad de los participantes desean disponer deinformación personalizada y periódica de la marcha de la obra. Un73% considera que la información debería ser bimensual, un 12%mensual y un 15% trimestral. En todo caso, la información deberáindicar posibles desviaciones respecto del plazo de entrega previsto.

• Garantías, seguridad: La totalidad de los participantes consideraque de una importancia vital que la promotora no sólo cumpla lanormativa vigente en lo que se refiere al aseguramiento de lospagos realizados, al cumplimiento con la normativa urbanística ytodas las que afecten a la calidad y seguridad de la obra, sino quevalorará de manera muy positiva toda manifestación de transpa-rencia y claridad por parte de la promotora.

4. Experiencias anteriores en la compra de una vivienda

El 66% de los participantes no han tenido ninguna experiencia anterioren la compra de viviendas.

El 34% restante es poseedor de una vivienda en la actualidad. De estegrupo, el 87% manifiesta haber tenido alguna de las experiencias siguientes:

– Retraso importante en la entrega de la vivienda.– Problemas de calidad de los acabados.

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– Defectos de construcción.– Calidad de acabados y equipamientos no acorde en la memoria

de calidades contractual.– Alteración de los acabados y equipos respecto de la memoria de

calidades.– Problemas de atención y respuesta a las reclamaciones por parte

de la promotora.– Falta de comunicación e información sobre demoras.– Necesidad de efectuar reclamaciones por vía judicial.

A.1.2. Investigación del entorno

El objetivo principal de esta investigación es el de conocer el mercadomás cercano de la vivienda en términos de:

– Números de promociones en marcha.– Promotoras que operan en el entorno.– Número de viviendas en oferta.– Tipología y características de la vivienda en oferta.– Ritmos de venta.– Plazos aproximados de entrega.– Condiciones de venta.– Medios empleados en la comercialización.– Precios medios de venta.

También se recabaron datos demográficos del municipio de Paternacon el fin de conocer la cuantía del crecimiento de la población.

Los principales resultados fueron los siguientes:

– El número de promociones en marcha en el municipio de Paterna esde 23, de las cuales 14 de menos de 40 viviendas, 3 de entre 60 y90 viviendas, 1 de 90, 1 de 110 y 1 de 120 viviendas.

– Las promotoras que operan en la zona son: 4 de ámbito nacional,5 de ámbito regional y 3 de ámbito local.

– El número total de viviendas en promoción es de 1.141.– La tipología de las viviendas en oferta es la siguiente:

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• El 13,8% (158 viviendas) son chalet adosados.• El 8% (90 viviendas) son chalet aislados• El 78,2%, 893 unidades, son viviendas en altura.• Las viviendas en altura se clasifican en dos grandes grupos, el de

vivienda urbana situada en el casco de la ciudad y el de la viviendaen zona residencial periférica. El número de viviendas en oferta enla zona urbana es de 326 unidades. El resto, 567 viviendas, perte-necen al grupo situado en las zonas residenciales periféricas.

– Las promociones ofertadas en el casco urbano, carecen de espaciosverdes, piscina y equipamiento deportivo. Por el contrario, la mayo-ría de las promociones situadas en las zonas periféricas se disponende esos elementos.

– Haciendo caso omiso de las promociones de chalets y de viviendasen zona urbana por considerarlas no directamente competidoras denuestro proyecto, la tipología de las viviendas es la siguiente:• Un 10% de las viviendas disponen de un solo dormitorio. Son tipo

estudio.• Un 26% de las viviendas tienen dos dormitorios.• Un 52% de las viviendas tienen tres dormitorios.• Un 12% de las viviendas tienen cuatro dormitorios.

– En el 15% de las promociones, los pisos bajos disponen de jardínprivado además de la existencia de jardines en zonas comunes.

– El 72% de las promociones ofertan viviendas con terrazas cuyassuperficies oscilan entre 6 y 8 m2 el 18% de las viviendas en ofertadisponen de terrazas de superficies entre 8 y 10 m2 y el 10% de lasviviendas no disponen de terrazas.

– Los ritmos de venta varían dependiendo del tipo de promoción:chalets, vivienda urbana o vivienda en zona residencial, y son lossiguientes:• Promociones de chalets: 3 unidades por mes y promoción.• Promociones de vivienda urbana: 8 unidades por mes y pro-

moción.• Promociones de vivienda en zona residencial: 6 viviendas por mes

y promoción.– Las promociones tienen reservados o contratados, de media, el 56%

de su oferta.

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– Los plazos de entrega, obviamente dependen de la magnitud de lapromoción, siendo el rango de entre 12 y 24 meses.

– Las condiciones de venta son muy parecidas en todos los casos,usándose aquellas que ya parecen haberse constituido en las tradi-cionales y universalmente aceptadas.

– Reserva con entrega de 1.500 € de señal.– Contratación con entrega del 10% del valor de la vivienda, descon-

tada la cantidad entregada en la reserva.– 10% del valor de la vivienda pagadero en mensualidades iguales

hasta la firma de escrituras.– Subrogación en préstamo hipotecario por el importe del 80% del

valor de la vivienda.– En la mayoría de los casos se aceptan alternativas a este plantea-

miento, a acordar de manera expresa y personalizada.– Los precios medios de venta por metro cuadrado construido de las

viviendas en altura se sitúan en 1.875 €, oscilando dentro del inter-valo 1.685-2.050, dependiendo de la situación de la promoción y dela altura, orientación y superficie de la vivienda. Las plantas bajascon jardín tienen un precio medio un 15% superior al de la viviendanormal y los áticos un 23%.

– Los medios empleados en la comercialización son los siguientes:• El 30% de las promociones comunican su oferta mediante vallas

en la propia obra y un módulo móvil donde se aloja una pequeñaoficina de ventas, atendida por un comercial. Facilitan materialtradicional: memoria de calidades, planos y folleto de informacióngeneral sobre la promoción. No consta que realicen publicidadde ningún tipo.

• El 61% de las promociones utilizan los siguientes medios:• Vallas anunciadoras en el perímetro de la obra.• Oficina de ventas en módulos móviles atendidos por uno o

dos comerciales.• Material gráfico tradicional: memoria de calidades, planos y

folleto general.• Publicidad en prensa diaria y revistas especializadas.• Publicidad en medios de transporte.• Material audiovisual en oficina y para entrega a los clientes.

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• El 9% de las promociones utilizan, además de los medios descri-tos en el apartado anterior, los siguientes:

• Oficina de ventas de obra, amplia y bien decorada, tanto enla obra como en locales céntricos de la ciudad.

• Encartes lujosamente editados en prensa diaria y revistasespecializadas.

• Publicidad en radio y TV local o regional.• Publicidad exterior: vallas, cabinas telefónicas, etc.• Actividades promocionales en centros comerciales.• Maquetas.• Programas de personalización y fidelización de clientes.

Las principales conclusiones que se pueden extraer de ambas investi-gaciones y que permiten orientar la definición de nuestro producto real sonlas siguientes:

a) Existe una gran demanda de vivienda en el entorno cercano a nues-tra futura promoción que se manifiesta en un elevado número depromociones y viviendas en oferta.

b) El ritmo de ventas es, en general, elevado en todas las promocio-nes a juzgar por el número de ventas mensuales y del porcentajereservado o contratado a la fecha del estudio.

c) Todas las promotoras que operan en este entorno son empresas dereconocido prestigio que suponemos ofrecen suficiente confianza alos clientes y garantía a los clientes. Dichas promotoras se caracteri-zan por ofrecer un tipo de producto de calidad media-alta y conmuy diferente grado de flexibilidad a la hora de aceptar modifica-ciones en los acabados, equipamiento o distribución de aquél. Lasde ámbito local o regional son más proclives a ello, aun sin disponerde un programa previamente establecido, y las de ámbito nacionalmuestran una mayor inflexibilidad.

d) El 78% de la vivienda en altura dispone de 2 o 3 dormitorios.e) La demanda potencial se concentra en pisos de 2 o 3 dormitorios,

con salones, cocinas y dormitorios amplios.f) Se demandan pisos con amplias terrazas.

g) La oferta existente no incluye terrazas de la amplitud demandada.

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Tampoco suficiente número de plantas bajas con jardín privado.h) La gran mayoría de los compradores potenciales demandan la

posibilidad de personalizar la vivienda.i) Los compradores potenciales tienen una expectativa de mayor cali-

dad de la vivienda y, por tanto, una mejor relación calidad-precioque se puede encontrar en su entorno actual.

A.2. CONDICIONANTES URBANÍSTICOS

La parcela sobre la que se ha de edificar tiene los condicionantes urba-nísticos que a continuación se exponen, que determinan las característicasgenerales del edificio y de las viviendas a construir y promover:

– Parcela de 3.000 m2 con una edificabilidad máxima de 9.000 m2 y unaocupación del 45%.

– El número máximo de viviendas es de 80.– Las terrazas no computan a efectos de edificabilidad.– La altura máxima es de seis plantas más ático.– Las plazas de aparcamiento y los trasteros deberán estar en las plan-

tas sótano. El número mínimo de plazas de aparcamiento será igualal de las viviendas.

B. PLAN DE MARKETING

B.1. OBJETIVOS

Los objetivos generales de nuestra promoción residencial son lossiguientes:

– Obtener un beneficio bruto del 25% sobre el valor de al venta depromoción.

– Desarrollar la promoción, desde el inicio de la precomercializaciónhasta la entrega de las viviendas, en un plazo máximo de 20 meses.

– Alcanzar y mantener un ritmo de ventas de 8 viviendas por mes.– Dotar a la promoción de una personalidad diferenciada de las com-

petidoras de tal manera que se constituya un símbolo identificativode la empresa.

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B.2. ESTRATEGIA

La consecución de los objetivos anteriormente enunciados se asegu-rará mediante la aplicación de las siguientes líneas estratégicas:

1. Aplicar unos precios de venta un 10% superiores a la media de laspromociones competidoras.

2. Contratar a una constructora de primer nivel y de reconocido presti-gio en la zona.

3. Diseñar viviendas de 2 y 3 dormitorios únicamente.4. La superficie media de las viviendas será un 10% superior a la de las

promociones competidoras.5. Todas las viviendas estarán dotadas de terrazas con superficies de al

menos 12 m2, salvo las plantas bajas que dispondrán de jardines deal menos 30 m2 de superficie.

6. Las viviendas serán equipadas con preinstalación de aire acondicio-nado, caldera de gas para calefacción y agua caliente sanitaria y seestablecerá un amplio programa de personalización.

7. Se desarrollará un programa de Marketing Relacional y fidelización.

B.3. ANÁLISIS DAFO

B.3.1. Debilidades

Los factores de riesgo más significativos para nuestra formación son:

– Nuestro proyecto será el último en considerarse en el área, estandotodos los demás ya en esa fase y algunos en construcción.

– La gran actividad actual dificultará la contratación de la obra con elriesgo de su encarecimiento.

– Necesidad de reforzar el equipo comercial en la zona.

B.3.2. Amenazas

– La tardanza en iniciar el proyecto nos acerca más al momento enque se prevé una moderación de la demanda, a consecuencia de lasubida de los tipos de interés.

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– Existe un proyecto municipal que pretende cambiar la normativasobre el conjunto de las terrazas a efectos de la edificabilidad.

– Posibilidad de que Promotora de Lujo, S. L., lance un producto simi-lar al nuestro en la parcela contigua a la nuestra en la misma época.

– Riesgo de que el Ayuntamiento no autorice la construcción delCentro Comercial previsto.

B.3.3. Fortalezas

– Conocimiento del mercado y la competencia.– Orientación al cliente y cultura de Marketing. Experiencia práctica

en la aplicación de las técnicas y herramientas de Marketing.– Capacidad de diseño de viviendas.– Capacidad y experiencia en la contratación de obras.– Capacidad financiera.

B.3.4. Oportunidades

– Comercializar un producto diferenciado, mediante la oferta de ele-mentos demandados y todavía no presentes en las promociones delcurso:• Grandes terrazas.• Jardines privados en plantas bajas.• Posibilidades de personalizar las viviendas.• Marketing relacional.

B.4. BASES ECONÓMICAS DE PARTIDA

La determinación de los precios de venta de las viviendas, las plazas deaparcamiento y los trasteros, así como del volumen total de ventas y lospresupuestos de marketing, exige que se determinen las bases de partida:

a) Valor del suelo. Repercusión por metro cuadrado construido: 200 €.b) Coste de la edificación:

– Sobre rasante: 785 €/m2.– Bajo rasante: 400 €/m2.– Terrazas: 380 €/m2.

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c) Coste de la urbanización interior: 300 €/m2.d) Repercusión de gastos generales: 8% del valor de las ventas.e) Gastos financieros: 4% del valor de las ventas.f) Presupuesto de marketing: 3% del valor de las ventas.

De acuerdo con estas bases, los precios de los distintos productos, elvalor de las ventas y el presupuesto de marketing, serán los siguientes:

B.4.1. Precio medio por metro cuadrado sobre rasante.Viviendas

€/m2 %

– Repercusión del suelo 200,0 9,70– Repercusión de los jardines privativos 23,0 1,11– Coste de edificación incluyendo terrazas 940,0 45,59– Repercusión de la urbanización interior 54,0 2,62– Repercusión de gastos generales 165,0 8,00– Repercusión de gastos financieros 83,0 4,00– Repercusión de gastos marketing 62,0 3,00

Costes totales 1.527,0 74,00

– Beneficio bruto 535,0 26,00– Precio medio venta 2.062,0 100,00

B.4.2. Precio medio por metro cuadrado bajo rasante.Garajes y trasteros

€/m2 %

– Coste de la edificación 400,0 59,00– Repercusión de gastos generales 55,0 8,10– Repercusión de gastos financieros 27,0 4,0– Repercusión de gastos marketing 21,0 3,0

Costes totales 503,0 74,1

– Beneficio bruto 175,0 25,9– Precio medio venta 678,0 100,0

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B.4.3. Valor de las ventas de las viviendas

El agotamiento de la edificabilidad máxima permitida: 9.000 m2 y delnúmero de viviendas: 80, permitirá ofertar una vivienda media de 112,50 m2,aproximadamente un 10% superior a la media comercializada actualmenteen el entorno.

– Precio medio del metro cuadrado 2.062 €– Superficie edificable 9.000 m2

– Valor total de las ventas 18.558.000 €– Valor de la vivienda media de 112,50 m2 231.975 €

B.4.4. Valor de las ventas de las plazas de aparcamiento y trasteros

De acuerdo con la manifestación de los clientes potenciales, expuestaen el apartado correspondiente a la investigación realizada, se considera laconveniencia de construir 100 plazas de aparcamiento y 60 trasteros. Seconsideran 100 plazas de aparcamiento porque la normativa vigente exigeconstruir al menos el mismo número que viviendas y porque, con todaseguridad, habrá compradas más de una plaza para uso o como inversión.

– 60 trasteros con una superficie media de 8 m2 = 480 m2.– 100 plazas de garaje con parte proporcional de zonas de paso y

rampas de una superficie media de 20 m2 = 2000 m2.– La superficie construida total será de 2.480 m2, dedicada a plazas de

aparcamiento y trasteros.

El valor de las ventas será de 1.681.440 €.

B.4.5. Valor total de las ventas

– Valor de las ventas de viviendas 18.558.000 €– Valor de las ventas de plazas de aparcamientos

y trasteros 1.681.440 €

Valor total de las ventas 20.239.440 €

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B.4.6. Presupuesto de marketing

El presupuesto estimado en un 3% del valor total de las ventas se ele-vará a 607.000 €.

B.5. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL PRODUCTO

Tal y como se ha establecido en la estrategia de Marketing, el productoa comercializar tendrá las siguientes características básicas:

a) Viviendas en plantas tipo (2.ª-6.ª)

• Pisos de dos dormitorios de una superficie media construidade 86 m2.

• Pisos de dos dormitorios en una proporción aproximada del 35%.• Pisos de tres dormitorios de una superficie media construida

de 110 m2.• Pisos de tres dormitorios en una proporción aproximada del

65%.• Todos los pisos dispondrán de tendedero y terrazas. Éstas

de 12 m2 de superficie media.

b) Viviendas en planta ático

• Cuatro pisos de dos dormitorios de una superficie media de 110 m2

y unas terrazas de al menos 30 m2.• Cuatro pisos de tres dormitorios de superficie media de 130 m2

con terrazas de al menos 40 m2.

c) Viviendas en planta baja en jardín privativo

• Viviendas de tres dormitorios.• Superficie media por piso de 108 m2 construidos.• Superficie media por jardín privativo de 30 m2.

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B.6. PRECIOS MEDIOS DE PARTIDA DE LOS DISTINTOS PRODUCTOS

a) Viviendas en planta tipo (2.ª-6.ª)

– Dos dormitorios 177.465 €– Tres dormitorios 224.479 €

b) Viviendas en planta ático

– Dos dormitorios 304.995 €– Tres dormitorios 345.810 €

c) Viviendas en planta baja con jardín privativo

– Tres dormitorios 285.527 €

d) Bajo rasante. Plazas de aparcamiento y trasteros

– Plaza de aparcamiento: 15.000 €– Trasteros: 3.000 €

B.7. PLAN DE ACCIÓN

B.7.1. Ventas

La venta de los productos diseñados cuyas características principalesse han expuesto anteriormente se realizará con los siguientes medios:

a) Dos asesores inmobiliarios a tiempo completo de los que formanparte de la plantilla estable de la empresa y disfrutan de la forma-ción y experiencia adecuada. Con cargo a los resultados de estapromoción se computaran sus costes saláriales fijos y variables liga-dos a la venta.El presupuesto asignado a este concepto y que será administradopor el Departamento de Ventas es de 75.000 €.

b) Oficina de ventas en la propia obra, decorada y acondicionada parala recepción y atención de los clientes.

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El presupuesto para el alquiler de los módulos, su decoración, sumantenimiento y los suministros de agua y energía eléctrica será de50.000 €.

c) El material gráfico e impreso para el equipo comercial: Listas deprecios, planos, folletos informativos, carpetillas, etc., así comomaterial audiovisual elaborado mediante infografía, tendrá un pre-supuesto de 10.500 €.

B.7.2. Publicidad

La comunicación al cliente potencial sobre la promoción se realizaráde la siguiente forma:

a) Contenido

Se encargará a la agencia de publicidad la elaboración de una cam-paña y un plan de medios cuyos objetivos serán:

1.º Población objetivo

Personas y familias de clase media-alta, viviendo actualmente enpiso propio o alquilado, en un núcleo urbano del área metropoli-tana de Valencia, o en la propia capital, cuya edad se situé entrelos 25 y los 40 años.

2.o Motivación para la compra

Está debería ser la necesidad de adquirir una vivienda de buenacalidad, bien acondicionada, con zonas verdes y equipamientodeportivo para niños y mayores; bien comunicada y con todos losservicios a su alcance, pero alejada de los ajetreos de la ciudad.

3.º Tipo de mensaje

El mensaje publicitario así como el estilo de comunicación deberánser modernos y alejados de la línea tradicionalmente utilizada, paraestablecer claras diferencias entre nuestra propuesta y las de la

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competencia; más centrada en las personas que han de disfrutar delas viviendas y su entorno que sobre el producto, personas quedeseen cambiar su estilo de vida. No obstante lo anterior, y en líneacon el nuevo estilo de vida, deberá hacerse referencia a elementosdiferenciales de la propuesta como son las grandes terrazas y losjardines privativos en las plantas bajas.

4.º Medios

La agencia propondrá los medios que proporcionen la mejor pla-taforma de comunicación para nuestros mensajes, dirigidos a lapoblación objetivo seleccionada y que optimicen la utilización delpresupuesto asignado.

5.º Presupuesto

La cantidad asignada para el diseño y emisión de la campañapublicitaria es de 350.000 €.

B.7.3. Promoción y relaciones públicas

Se desarrollará una campaña de lanzamiento consistente en la instala-ción de «stands» informativos, dotados de material informativo adecuado yatendidos por azafatas, en todos los centros comerciales, del área metro-politana de Valencia; coincidiendo con el período de precomercialización ycomo complemento a la campaña publicitaria que se lleve a cabo. Estaactividad tendrá un presupuesto de 45.000 €.

Se establecerá un servicio de transporte gratuito para todas las personasinteresadas en visitar la promoción. Este servicio será prestado por un micro-bús publicitario que realizará un recorrido que se diseñará al efecto. Este servi-cio se mantendrá en vigor durante los primeros seis meses de la promoción y,en todo caso, hasta el momento en que se hayan reseñado o contratado el60% de las viviendas. El presupuesto asignado a esta acción es de 36.000 €.

B.7.4. Club de Clientes

Dentro de este concepto se englobarán las siguientes acciones:

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a) Programa de personalización de las viviendas

Este programa consistirá en la oferta de alternativas para la adapta-ción de la vivienda básica –distribución, acabados y equipamien-tos– a los gustos del comprador, de manera limitada y planificada.Las alternativas afectarán a:

– La distribución de la vivienda según las posibilidades estableci-das por los arquitectos.

– Los acabados: Color de la pintura de paramentos, alicatados,carpintería interior y suelos.

– Equipamientos: Muebles de cocina, electrodomésticos y aireacondicionado.

El programa de personalización no deberá constituir un coste parala empresa, ya que las alternativas que impliquen mayor coste que laoferta estándar se repercutirán al cliente, con un margen adicionalque servirá para financiar el programa informático interactivo que seelaborará para la presentación de aquél a los clientes.

b) Servicios

b.1. Proyectos de decoración

Se hará un concierto con una escuela de decoradores localpara que los alumnos de último curso puedan hacer un pro-yecto fin de carrera realizando proyectos de decoración paralos clientes de nuestra promoción. Nosotros proporcionare-mos los materiales y concederemos una pequeña beca paracubrir gastos de desplazamiento y otros pequeños costes delos participantes. El proyecto de decoración será gratuito paralos compradores de nuestras viviendas. El presupuesto asig-nado a esta actividad será de 10.000 €.

b.2. Amueblamiento y decoración

Se hará un concierto con un fabricante de muebles o mayoristadel sector para que facilite más productos a nuestros clientes

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de forma directa y con un descuento sobre el precio de ventaal público en los establecimientos minoristas de un 25%. Esteacuerdo incluiría la decoración gratuita del piso piloto porparte de tal industrial.El papel del Club de Clientes será el de realizar el acuerdo conel industrial, trasladar la correspondiente información a loscompradores de viviendas y poner en contacto a unos conotros. Las operaciones de compra que se deriven de estoscontratos serán directas entre ellos. El industrial elegido facili-tará los catálogos y las listas de precio orientativas que permi-tirán informar a los compradores. Esta acción no supondrágasto alguno para nuestra empresa. Este tipo de acuerdo sehará extensivo a fabricantes de electrodomésticos.

b.3. Mudanza

Aquellos clientes que tengan la necesidad de trasladar sus mue-bles y enseres de su antiguo piso al nuevo, podrán hacerlo, sidesean, por medio de una empresa con la que habíamos esta-blecido un convenio para que dicho servicio sea realizado a unprecio inferior al de tarifa, suponiendo éste una ventaja especí-fica para los compradores de viviendas de nuestra promoción.

b.4. Contratación de suministros

La contratación del suministro de agua, gas y electricidad se harápara nuestros clientes compradores mediante una gestoría con laque se establecerá un convenio. Este servicio será gratuito paraaquellos. El presupuesto asignado a está acción será de 7.500 €.

b.5. Otras contrataciones

Se realizarán convenios con empresas fabricantes de equiposde aire acondicionado y sistemas de alarma para ofrecerles anuestros clientes de forma ventajosa, a precios bonificadosrespecto de los habituales. Estas acciones no deberán supo-ner coste para nosotros.

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Todas las acciones descritas y gestionadas por el Club deClientes serán recogidas y expuestas en el folleto informativoque se elaborará al efecto.El Club de Clientes dispondrá de un pequeño espacio físico enla oficina de ventas y estará atendido por una persona contra-tada y formada «ex profeso», quien gestionará también el plande personalización de las viviendas.El presupuesto general asignado al Club de Clientes será de15.000 €.

B.7.5. Resumen del presupuesto de Marketing

– Publicidad 350.000 €– Asesores inmobiliarios 75.000 €– Oficina de ventas 50.000 €– Material gráfico e impreso de ventas 10.500 €– Promoción y relaciones públicas 45.000 €– Transporte de clientes 36.000 €– Proyectos de decoración 10.000 €– Contratación de suministros 7.500 €– Club de Clientes, presupuesto general 15.000 €– Reserva 8.000 €– Total 607.000 €

B.8. CONTROL Y SEGUIMIENTO

El grado de cumplimiento de esta plan de Marketing en lo que a lasacciones se refiere, así como a las ventas, precios, ingresos y presupuestos,se controlará mediante las siguientes acciones:

a) Ventas

Los asesores inmobiliarios llevarán un registro de visitas diarias enlas que se reflejará:

– Número de visitas nuevas recibidas.– Número de segundas visitas recibidas.

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– Número de terceras o más visitas recibidas.– Número de reservas realizadas, por tipo de viviendas, plaza de

aparcamiento y trastero.– Número de contratos firmados.

Asimismo rellenará una pequeña ficha por visita con los datos fun-damentales del cliente.La información recogida se resumirá semanalmente y mensual-mente. Semanalmente se elaborará un informe conteniendo elvalor de las ventas efectuadas, por tipo de producto. Esta informa-ción se consolidará mensualmente a efectos de determinar posi-bles desviaciones respecto al objetivo.

b) Calendario de acciones

Mensualmente se realizará un informe en el que se expondrá lainformación más relevante de las acciones realizadas, tanto las fina-lizadas en dicho mes con una valoración del resultado y presu-puesto gastado, como de las acciones iniciadas en el mismo.

c) Resultados

Mensualmente se analizarán los resultados de la actividad en térmi-nos de:

– Volumen de ventas en unidades.– Volumen de ventas en valor.– Ritmos de ventas.– Gastos realizados. Derivaciones sobre los presupuestos.– Resultado económico bruto.

Con esta información se elaborará una propuesta de corrección delplan si ello procediese.

B.9. RESULTADO ECONÓMICO

Los objetivos y presupuestos expuestos más arriba permiten estable-cer la siguiente cuenta de resultados:

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VOLUMEN DE VENTAS 20.239.440 €Coste del suelo 1.800.000 €Coste de las obras 10.246.700 €Gastos generales 1.619.150 €Gastos financieros 809.575 €Presupuesto de marketing 607.000 €COSTES TOTALES 15.082.425 €BENEFICIO BRUTO 5.157.015 €

2.4.3. Planes de desarrollo

Éstos son planes específicos elaborados con motivo de alguna acciónespecial, tal como la adquisición de una empresa, la discontinuación deuna actividad, la entrada en una nueva, etc. Son, por tanto, planes no perió-dicos y de contenido muy diverso.

En estos planes, como en los tratados más arriba, la evaluación de losmercados y de los productos concernidos, el potencial de crecimiento dela actividad, el número y fidelidad de los clientes, la calidad y la cantidadde la competencia son contenidos obligados. Aquí también la visiónMarketing debe jugar un papel fundamental a la hora de evaluar el interéso desinterés de la actividad objeto del plan.

2.4.4. Mecanismos de control y revisión de los planes

Hemos dicho ya que el control y la revisión de los planes es consustan-cial a la planificación: forma parte de ella y tiene por objeto evaluar periódi-camente el grado de aproximación con que se cumplen aquellos y, si esnecesario, arbitrar las medidas oportunas para corregir las desviacionesconstatadas.

También hemos dicho al hablar del plan estratégico que éste debe serrevisado anualmente a la hora de elaborar el plan anual, utilizando los hitoscuantificados que se hayan establecido en él. Las acciones correctoras quese consideren necesarias habrán de establecerse en el plan anual o se

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deberá modificar el plan estratégico si los objetivos en él establecidos seconsideran no alcanzables, total o parcialmente.

Por lo que respecta al plan anual, dado que en él se establecen objeti-vos muy precisos tanto para el período como para cada mes, los hitos estánperfectamente identificados. La evaluación y eventual corrección de estosdeberá hacerse cada trimestre. La comparación entre los objetivos trimes-trales y lo realmente alcanzado nos dará cuenta del grado de cumplimientodel plan. Esta revisión nos proporcionará la oportunidad de valorar las posi-bilidades de recuperar en los períodos trimestrales posteriores las desvia-ciones negativas sufridas mediante la puesta en práctica de accionescorrectoras o, por el contrario, de constatar una desviación irrecuperableque afectará al resultado anual. Este hecho deberá quedar recogido en undocumento complementario, ya que tendrá efectos a todos los niveles dela empresa y no sólo debe ser conocido, sino que con toda seguridadhabrá que tomar algún tipo de medidas para reducir su impacto negativo.

En el caso de que las desviaciones comprobadas sean positivas, losobjetivos se habrán alcanzado sobradamente. Habrá de valorarse si talhecho es de naturaleza coyuntural o si existen factores que juegan deforma más favorable de lo estimado y permitirán sobrepasar las expectati-vas anuales. Si el hecho es coyuntural y el superávit trimestral puede serabsorbido por un desarrollo menos favorable de la actividad en períodosposteriores, posiblemente el plan anual no requiera retoques, pero si elhecho obedece a factores de naturaleza más permanente, el plan deberíade ser revisado con objeto de valorar el impacto positivo de las desviacio-nes. Tanto en un caso como en el otro, lo realmente importante es conocerel porqué de las desviaciones y comprobar la validez de cada hipótesispara poder reaccionar consecuentemente.

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Hasta aquí hemos hablado de la visión Marketing y de los requisitospara implantarla en una empresa: definición de la Misión, organizaciónestructural y planificación. Ahora nos centraremos en el elemento básicosobre el que se desarrolla y justifica la acción de Marketing: el producto.Y también sobre el concepto marca y su relación con el producto.

3.1. El producto

El producto es el medio por el cual una empresa satisface las necesida-des de sus clientes y alcanza sus objetivos internos. La venta de productosvalorados y apreciados por los clientes que los adquieren para satisfaceralgunas de sus necesidades permite a las empresas justificar su existencia ycumplir con su Misión en el entorno social en que desarrollan sus actividades.

Nos referiremos a productos –aunque todo lo dicho hasta ahora y loque iremos exponiendo tiene su aplicación a los servicios, que en esencia

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CAPÍTULO 3

PRODUCTO Y MARCA


son productos intangibles– con el fin de simplificar la exposición y dadoque en la promoción inmobiliaria el objeto de la actividad y de su Marketinges un bien tangible y duradero.

Las necesidades de los compradores tienen dos componentes funda-mentales: la funcional y la personal. La componente funcional se puedesatisfacer con un producto genérico básico, pero no así la componentepersonal que exige al producto características específicas, tanto de carác-ter funcional como de otra índole: beneficios complementarios.

Un producto, por tanto, está constituido por tres niveles de prestacio-nes reales o atribuidas por el cliente. Estos tres niveles son:

❑ Prestaciones funcionales básicas. Estas prestaciones son las queresponden a las necesidades esenciales del comprador. En el casode la vivienda, la necesidad básica de un comprador potencial esla de disponer de un alojamiento que proporcione espacio adecuadocon un determinado grado de confort. Básicamente una vivienda de80 m2, con dos dormitorios, un cuarto de baño, un salón y unacocina sería un producto que satisfaría las necesidades de unafamilia compuesta por una pareja y dos hijos. Evidentemente, lavivienda debería tener elementos hoy imprescindibles tales comocalefacción, agua corriente, energía eléctrica y línea telefónica.Asimismo entre las prestaciones básicas están la accesibilidad y lasolidez.

❑ Prestaciones reales. Cuando un producto es diseñado y producidoestá dotado de unas características concretas que contienen lasfuncionalidades básicas del producto demandado por el cliente.Normalmente las prestaciones reales de un producto exceden lasfuncionales básicas, ya que disponen de elementos que vienendeterminados por las necesidades personales de los clientes y porla existencia de productos competidores.La búsqueda de ventajas competitivas por parte de los distintosproductos que concurren en un mercado, que les permitan dife-renciarse y obtener el favor de los clientes, unida a la evolución tec-nológica y a la utilización de los recursos que el Marketing pone adisposición de aquéllos, conduce al diseño de productos con pres-taciones reales muy superiores a las básicas.

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En el caso de una vivienda, un producto real no sólo ofrece aloja-miento, espacio y un cierto confort; proporciona a su propietario pres-taciones de naturaleza estética, social, deportiva y patrimonial, aménde las funcionalidades no básicas, tales como distribución y acabados.El producto real es percibido y valorado por los clientes en funciónde sus atributos principales: calidad, características, personalidad,marca y presentación. Dichos atributos son los que establecen ladiferencia con el producto básico y con los competidores.

❑ Prestaciones complementarias. La propuesta comercial de los pro-ductos reales suele estar acompañada por una serie de beneficioscomplementarios que los cualifican y contribuyen de forma muyimportante a su diferenciación, añadiendo ventajas competitivas.Estas prestaciones complementarias pueden ser de muy diversaíndole. Una vivienda o un local puede ofrecer a su comprador condi-ciones financieras especiales, garantías sobre equipos e instalacio-nes, programas de personalización y ventajas varias a través de lacreación de clubs de clientes.

En definitiva, un producto es normalmente mucho más que un bienfísico con determinadas prestaciones funcionales. Suele ser el compendiode atributos tangibles e intangibles que satisfacen necesidades complejasde los clientes.

A la hora de diseñar un producto para un mercado desarrollado con unalto nivel de competencia, el departamento de Marketing de una empresatiene la necesidad de adornarlo con una serie de atributos de naturalezadiversa que le permitan afrontar aquellas necesidades complejas y establecerlas necesarias ventajas competitivas que lo distingan del resto de laoferta. Hoy día lo normal es que tales ventajas se establezcan mediantela oferta, cada vez más sofisticada, de prestaciones complementarias.

A modo de resumen de lo anteriormente dicho exponemos lasiguiente tabla en la que se clarifican, para un producto inmobiliario resi-dencial, los distintos tipos de prestaciones:

Prestaciones funcionales básicas

• Alojamiento y habitabilidad.• Protección.

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P R O D U C T O Y M A R C A


• Confort y equipamientos básicos.• Espacio.• Seguridad.• Ahorro.

Prestaciones reales

• Alojamiento y habitabilidad: aislamiento térmico y acústico, lumi-nosidad, orientación y altura.

• Protección: vecindad, entorno social.• Confort: calefacción, aire acondicionado, acristalamiento, alarma,

materiales, acabados y comunicaciones.• Espacio: superficie habitable, zonas comunes, jardines, terrazas,

zonas deportivas.• Seguridad: garantía de inversión, solvencia de la promotora.• Ahorro: rentabilidad de la inversión. Revalorización.• Ubicación: equipamientos públicos, transportes, accesibilidad.• Estética.

Prestaciones complementarias

• Financiación.• Garantías postventa.• Planes de personalización.• Clubs de clientes. Marketing relacional.

Todos los productos que se comercializan, sean éstos de consumo oindustriales, de conveniencia o de compra por impulso, duraderos o pere-cederos, de éxito o fracasados; son lanzados al mercado con los atributosque se han mencionado más arriba: calidad, características, personalidad,marca y presentación. Analizaremos a continuación cada uno de ellos.

Calidad

La calidad es un concepto que siempre ha de entenderse como la rela-ción entre las prestaciones reales de un producto y el grado de satisfacción

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que proporcionan a las necesidades específicas de determinados clientes.No existe un grado de calidad máximo y absoluto que satisfaga de maneratotal las necesidades de todos los clientes potenciales. Esto es así no sóloatendiendo a las prestaciones de los productos, sino que se evidencia cla-ramente cuando necesariamente se establece el correspondiente precio. Elbinomio calidad-precio relativiza más aún el concepto calidad. Por otraparte, hay que diferenciar entre la calidad intrínseca de un producto y lapercibida por un cliente. La calidad percibida no sólo tiene que ver conla intrínseca, sino con otros atributos como las características, la marca y lapresentación.

Dado que la calidad intrínseca es muy difícil de evaluar por el consumi-dor medio cuando se trata de productos de consumo duraderos o perece-deros –no es así en el caso de los productos industriales, cuya calidadintrínseca suele ser objeto de normalización y control analítico–, lo real-mente determinante a la hora de atraer la atención del cliente potencial esla calidad percibida, que no es sino el conjunto de cualidades reales y atri-buidas por aquél y que es el patrón por el que se evalúa la calidad real unavez consumido o utilizado el producto de que se trata. Al final la calidadreal es la capacidad que tiene un producto para ofrecer y mantener lasprestaciones esperadas por su usuario.

La calidad atribuida no sólo se constata mediante las prestacionesfuncionales reales, sino a través de las prestaciones complementarias. Lacompra de un automóvil, de un electrodoméstico o de un ordenador estácondicionada por la garantía ofrecida, por el servicio postventa de mante-nimiento y reparaciones, etc., y la satisfacción o insatisfacción del compra-dor de uno de esos productos puede darse tanto por las prestacionesreales: confort, seguridad, capacidad, velocidad, etc., como por la fre-cuencia y naturaleza de las averías y la calidad, rapidez y precio de las repa-raciones.

En el caso de la vivienda, la calidad real es muy difícil de constatar porel comprador salvo que se le facilite información fehaciente acerca de losmateriales y sistemas constructivos, hecho que no se da en la realidad por-que el sector no lo considera ni necesario ni prudente por lo que implica decompromiso. En él se elude sistemáticamente la concreción, la especifica-ción y el compromiso tanto acerca de los elementos cualitativos como delos plazos de ejecución y la entrega del producto vendido. Por ello

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creemos que existe una gran oportunidad de establecer ventajas competi-tivas en aquellas empresas que se orienten claramente hacia el consumidory sepan adquirir compromisos con él, en un mercado caracterizado por laevitación de relaciones transparentes, duraderas y equitativas con losclientes.

Son las mismas razones, como detallaremos más adelante, por las cua-les tampoco son aún frecuentes las marcas en el sector inmobiliario.

En un bien tan duradero e importante como la vivienda o los localescomerciales y las oficinas para sus compradores, la calidad real es funda-mental y debe tener una estrecha relación con la calidad percibida. Noobstante, desde el punto de vista de Marketing es la calidad percibidalo substancial, siempre que esté respaldada por una calidad real acorde.

Características

Las características son elementos específicos que conforman la apa-riencia y las prestaciones o funcionalidades del producto. Son en granmedida los aspectos diferenciadores externos, visibles y evaluables quepueden apreciar los clientes para valorar la conveniencia de su adquisición,dado el grado de satisfacción esperado.

Las características son elementos sobre los que el Marketing trabajahabitualmente, en la doble faceta de la investigación y conocimiento de lasdemandas y necesidades de los clientes y de la definición de las caracterís-ticas que den respuestas a aquéllas. Parte de las ventajas diferenciales sebasan en las características de los productos.

Personalidad

La personalidad de un producto es un concepto complejo que tienemucho que ver con las funcionalidades, pero que también está relacionadacon el diseño y el estilo.

La personalidad se establece mediante la utilización de elementoscaracterísticos de forma continuada y coherente.

Es más fácil hablar de la personalidad de un producto a través de ejem-plos cercanos a todos. Algunos de estos ejemplos pueden ser, en el campode la automoción: Porsche, un coche con una marcadísima personalidad

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deportiva; en el campo de los equipos de sonido: Bang & Olufsen, equiposde diseño muy depurado y muy alta calidad técnica; en arquitectura: San-tiago Calatrava, y en promoción residencial: Nuevo Mundo.

El estilo de un producto tiene que ver con la moda, con los gustos cam-biantes de los consumidores, con la apariencia externa, mientras que eldiseño afecta tanto a sus características como a sus funcionalidades.

Es evidente que un producto con personalidad se distingue claramentedel resto de sus competidores, haciendo muy patentes sus ventajas com-petitivas. Una personalidad marcada no sólo distingue a un producto, sinoque lo posiciona y selecciona el grupo de clientes potenciales. Por ello, lapersonalidad es un atributo que ha de manejarse con extrema cautela parano establecer barreras innecesarias y limitar así el atractivo del producto.

Aunque hemos utilizado ejemplos de productos dirigidos a consumi-dores de alto poder adquisitivo, la personalidad de un producto dirigido aun estrato amplio de clientes potenciales también se puede establecer deforma clara. Ejemplos de este tipo son: Swatch, Nike, Levy’s y Levitt.

3.2. La marca

La marca es la palabra mediante la que se identifica un producto o ungrupo de productos, pero una marca es mucho más. Es a la vez el compen-dio de sus atributos y funcionalidades y el vehículo transmisor de las mis-mas. Pero también es la garantía que respalda todas sus cualidades y elsímbolo de la permanencia del fabricante o comercializador. Esto último esfundamental en el caso de productos duraderos. Nombres como Ferrari, ElCorte Inglés, Miele, Volvo, Parker, Coca-Cola, Mercedes, Loewe, etc., pro-vocan inmediatamente en la mente de los consumidores la evocación delos atributos y funcionalidades más significativas de dichas marcas.

El Marketing tiene entre sus funciones más importantes la de creación,posicionamiento y desarrollo de marcas para los productos de la empresa.Como hemos dicho antes, una marca evoca los atributos y funcionalidadesde un producto y también los beneficios que reporta a sus clientes. Estacapacidad de aglutinamiento que una marca tiene constituye un valor fun-damental para la empresa propietaria, es un activo que añade valor al pro-ducto al que representa y, en cierto modo, lo protege de la competencia.

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Porque los atributos y funcionalidades pueden ser copiados y reproduci-dos, pero una marca no. Y es la marca la que obtiene la fidelidad de losconsumidores y clientes, y proporciona las ventas de las que se nutre laactividad de la empresa.

La utilización de marcas en el sector inmobiliario ha sido, y lo es aún,muy inusual. La ausencia de marcas en el sector es debida, a nuestro juicio,a lo siguiente:

❑ Falta de empresas con clara orientación hacia el cliente y con culturade Marketing.

❑ Predominio de empresas industriales orientadas al producto y laproducción.

❑ Política comercial oportunista, con voluntad expresa de evitar lasrelaciones duraderas con los clientes.

❑ Utilización de estrategias reductoras de riesgos de todo tipo: crea-ción y cierre de empresas promotoras «ad hoc».

Actualmente hay empresas constructoras y promotoras que utilizan sunombre como aval y garantía de las promociones que realizan en unintento de establecer diferencias con los competidores y de posicionar ycualificar sus productos. Este inicio es un claro signo de que el mercadoinmobiliario está entrando en una fase de madurez en la que es necesarioutilizar los instrumentos que el Marketing pone a disposición de las empre-sas para definir productos, posicionar marcas, segmentar la clientela poten-cial y optimizar los resultados de forma permanente y planificada.

¿Es necesario que una promotora inmobiliaria cree una o varias marcaspara sus productos? La respuesta a esta pregunta es no. No es necesarioporque la realidad demuestra que una gran cantidad de productos inmobi-liarios se venden sin marca en el mercado actual. Lo que habría que pre-guntar es: ¿hasta cuándo podrá prescindirse de las marcas? y, sobre todo,¿es conveniente que las promotoras inmobiliarias utilicen marcas? La pri-mera pregunta es difícil de responder porque no sabemos a qué velocidadva a madurar el mercado español, pero la contestación a la segunda esindudablemente sí, desde la óptica de una empresa que decida orientarseal cliente y esté dispuesta a asumir las responsabilidades que de tal deci-sión se derivan.

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La creación de una marca es tarea costosa en tiempo, en esfuerzo y endinero; y requiere coherencia y persistencia en el empeño. La creación yposicionamiento de una marca acorde con los objetivos de una empresarequiere hacer las cosas muy bien para que los clientes potenciales sereconozcan como tales y asocien a ella los atributos con que el propietariola ha creado.

La creación de una marca requiere:

❑ Diseñar uno o varios productos con una calidad y unas característi-cas muy bien definidas.

❑ Identificar una población objetivo de forma clara.❑ Definir las señas de identidad de la marca: nombre, logotipo, gra-

fismo, colores, etc.❑ Explicitar los beneficios básicos que la marca ofrecerá a sus

clientes.❑ Determinar el mensaje y el tipo de comunicación que se utilizarán.❑ Mantener en el tiempo la coherencia de todos los atributos del pro-

ducto y los elementos definitorios de la marca.

Pero todo lo anterior no se puede abordar si la empresa no ha deci-dido previamente cualificar sus productos, identificar y mantener con susclientes una relación estable, duradera y leal; asumir la responsabilidad quese deriva de la comercialización de aquéllos y permanecer en el mercadocon una personalidad propia y fácilmente distinguible.

Una vez logrado todo esto, la marca será probablemente el activo per-manente más importante de la empresa y será determinante del valor deésta.

Los atributos del producto, los elementos definitorios de la marca y lapoblación objetivo seleccionada van a definir el posicionamiento de aquéllaen el mercado. Van a determinar su posición relativa respecto de las otrasconcurrentes en el mercado y van a establecer grados distintos de compe-tencia con cada una de ellas.

Una empresa de promoción inmobiliaria tiene varias opciones a lahora de crear sus marcas, dependiendo su elección de sus objetivos gene-rales y de la gama de productos que comercialice. Algunas de estas opcio-nes son:

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❑ Marca única coincidente con el nombre de la empresa. Esta opción,utilizada profusamente tanto en el sector de productos de consumocomo de bienes duraderos e inmobiliarios, tiene las ventajas einconvenientes que más abajo expondremos. Marcas como Campo-frío, Kodak, IBM, Ferrovial o Metrovacesa son ejemplos de estaopción. Sus ventajas son:

1. Ahorro de tiempo y esfuerzo en la creación de la marca.2. Economías de escala por la utilización de un solo nombre identifi-

cativo de empresa y producto.3. Simplicidad de la comunicación.4. Efecto beneficioso de la imagen de la empresa sobre la marca y

los productos. Garantía y solvencia.

Por el contrario, esta opción tiene una serie de inconvenientes talescomo:

1. Riesgo de contaminación negativa del nombre genérico por losproblemas de productos concretos.

2. Dificultad para identificar específicamente productos concretosde la gama.

3. Dificultad para posicionar productos de características diferentes.4. Transmisión de una imagen de marca estándar.

Obsérvese que las marcas mencionadas más arriba, sobre todolas de bienes de consumo: Campofrío, Kodak e IBM, utilizan éstaspara denominar productos diferentes que constituyen una gamacoherente: Campofrío es sinónimo de productos cárnicos; Kodakutiliza esta marca para toda la gama de productos fotográficos:cámaras, películas, etc. Lo mismo hace IBM con los equipos infor-máticos.

❑ Marca única coincidente con el nombre de la empresa, combinadacon submarcas. Esta alternativa, muy usada en el sector del automó-vil en el que el nombre del fabricante: Mercedes, Fiat, Toyota, etc.,actúa a modo de paraguas y garantía sobre el conjunto de las

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submarcas que identifican a los distintos modelos. En el caso deMercedes las submarcas son las clases S, E, C y A. En el casode Fiat las submarcas son las denominaciones Tipo, Stilo, Regata,Croma, etc. Esta opción goza de las mismas ventajas e inconvenientes que laanterior, con la diferencia de que la utilización de submarcas permitediferenciar productos y dotarlos de una imagen distinta, acorde conel segmento de mercado en el que se los quiera posicionar. La utili-zación de una submarca no evita que se pueda producir una conta-minación de la marca principal por los problemas de aquélla, perose reduce considerablemente el riesgo.

❑ Multimarca.

Empresas que comercializan una gama amplia de productos cuyascaracterísticas pueden ser muy diferentes, definidas de acuerdo alas necesidades de clientes potenciales muy distintos o para satisfa-cer necesidades de distinta naturaleza, suelen utilizar varias marcas;cada una de ellas para identificar a un producto o familia de elloscon atributos similares.Utilizando alguno de los ejemplos ya citados, para ilustrar estaopción consideraremos el caso de la empresa Nestlé que utiliza estamarca para la gama de productos derivados del cacao, la marcaNescafé para los de café soluble y Camy para la familia de helados.Otros ejemplos son los de Unilever o Procter & Gamble, dos de lasempresas fabricantes de productos de consumo más importantesdel mundo, que no utilizan su nombre de empresa como marcacomercial y emplean una marca distinta para cada familia.Las ventajas de esta opción son:

1. Eliminación del riesgo de contaminación del nombre del fabri-cante y otras marcas de éste por los problemas de una de ellas.

2. Facilidad para identificar productos concretos y posicionarlos enel segmento que se desee.

3. Posibilidad de crear imágenes de marca diferenciadas.4. Facilidad para asignar presupuestos.

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Los inconvenientes son:

1. El coste de la inversión en la creación de las marcas.2. El esfuerzo de Marketing en la definición de los atributos e imá-

genes de marca, así como en la identificación de la clientelapotencial para cada una de ellas: posicionamiento.

3. Ausencia de sinergias y economías de escala en la inversión deMarketing.

Con carácter general, la existencia de una marca proporciona ventajastanto a su propietario como a sus clientes. Para el cliente, algunas deellas son:

1. La marca identifica específicamente al producto y lo distingue delos demás, con lo que se facilita la elección.

2. La marca determina las cualidades y atributos del producto, loque asegura y garantiza la elección del cliente.

Las ventajas para la empresa propietaria son:

1. Permite fidelizar a un segmento de la clientela potencial.2. Permite segmentar el mercado.3. Obliga y motiva a la empresa a desarrollarla y perfeccionarla,

constituyendo un motor de la innovación.4. Permite la especialización.

Presentación

Este atributo de los productos de consumo está directamente ligado alenvase y al formato en que son ofrecidos al consumidor, y es un factorclave, ya que contribuye decisivamente a establecer sus personalidades, suimagen de marca, sus ventajas diferenciales, y a preservar sus cualidades.La presentación es también fundamental a la hora de identificar el pro-ducto en el punto de venta.

En el caso de un producto inmobiliario, la presentación tiene másque ver con los elementos y medios utilizados para darlo a conocer.

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Los medios publicitarios: televisión, radio, prensa, revistas especializa-das, etc.; el grado de selección y especialización del mensaje utilizado encada medio; el tipo y calidad de los soportes gráficos, así como el uso dela infografía para la elaboración de videos o DVD en tres dimensiones,maquetas o promoción a través de clubs de clientes, son factores quedefinen y cualifican al producto a efectos de su confrontación inicial conlos clientes potenciales, la creación de una expectativa y la transmisión deuna imagen de marca.

La manera de presentar un producto contribuye de forma importantea definir el carácter del mismo y a establecer diferencias respecto de losproductos competidores. El estilo de la presentación refuerza su persona-lidad.

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En los capítulos anteriores hemos dicho que la implantación de lavisión Marketing en una empresa requiere poner en el centro de la activi-dad de la misma al cliente y sus necesidades con el fin de poder satisfa-cerlas de la manera más eficiente y económicamente rentable, de modoque ambas partes: cliente y empresa, encuentren el necesario equilibrio demutuas satisfacciones que permita una relación estable y duradera. Paraque esto pueda ocurrir es absolutamente necesario conocer al cliente.

La predicción del comportamiento de los clientes ante determinadaspropuestas que la empresa le pueda hacer, el conocimiento de las motiva-ciones de tal comportamiento y los factores que las determinan son funda-mentales para que dichas propuestas tengan las mayores probabilidadesde éxito. Y, sobre todo, tengan más oportunidades de éxito que las realiza-das por las empresas competidoras.

El conocimiento de los comportamientos previsibles, de las motivaciones yde las actitudes de los clientes requiere de la utilización de los medios y méto-dos de investigación social y personal que se han ido desarrollando a lo largo

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CAPÍTULO 4

EL CLIENTE


de las últimas décadas, todas ellas basadas en los avances logrados en el cono-cimiento de la psicología humana, gracias a investigaciones como las de Sig-mund Freud sobre su influencia en las relaciones interpersonales y sociales, o lasde Abraham Maslow, que explican la jerarquía de las necesidades y las motiva-ciones del ser humano y la proyección que tienen sobre su comportamiento.

La vivienda es un bien cuya adquisición confronta a su comprador conun buen número de factores psicológicos, sociales, económicos y culturalesque acaban por determinar su decisión. Probablemente no existe otro biende los que pueda ser objeto de compra por la mayoría de las personas queponga en juego tantos factores, conscientes e inconscientes, y de natura-leza tan variada. Por esta razón, la vivienda no es sólo el objeto principal deeste libro, sino que es un magnífico ejemplo sobre el cual explicar algunosconceptos concernientes al comportamiento y las motivaciones de suscompradores potenciales.

La elaboración de propuestas inmobiliarias por parte de los departa-mentos de Marketing de las empresas tiene necesariamente que basarseen la identificación de necesidades tanto como en el conocimiento de lasrespuestas previsibles de los clientes, respuestas a los estímulos elabora-dos por aquéllos y que se contienen en los cuatro elementos básicos de suactividad: el producto, el precio, los canales de comercialización y las activi-dades publicitarias y promocionales.

Toda acción humana, tal y como explican los autores citados anteriormente,está determinada por un complejo proceso de interacciones entre factores denaturaleza consciente e inconsciente, derivados de componentes de contenidocultural, social, político, económico y psicológico. La compra de bienes y servi-cios no es ajena a esa interrelación de fuerzas y, por tanto, está sometida a susleyes, cuyo conocimiento y utilización son básicas en la acción de Marketing.

El proceso de toma de decisiones del cliente queda representado en elesquema siguiente:

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Estímulos

ProductosPreciosDistribuciónEconomíaTecnologíaCulturaPolítica

Cliente

CulturaClase socialRelaciones socialesPersonalidadPsicología

Respuesta

ProductoMarcaLugar de compraMomento de compra

E L C L I E N T E

La respuesta de los clientes a los estímulos recibidos se realiza una vezque éstos han sido filtrados y evaluados por las componentes cultural,social, personal y psicológica de aquéllos.

La componente de índole cultural es considerada por muchos autorescomo la más determinante del comportamiento humano, como el factorque más condiciona las respuestas del cliente ante los estímulos recibidos.Seguramente es así cuando éstos provienen de propuestas generalistas,dirigidas a clientes y mercados de muy diversa naturaleza.

Productos de consumo de los sectores de la alimentación, el vestido, elautomóvil, etc., no se adaptan por igual a mercados y a clientes con compo-nentes culturales tan dispares como el español y el japonés, por poner unejemplo. Los fabricantes de esos productos tienen necesariamente que teneren cuenta esas diferencias culturales a la hora de diseñar y comercializar susproductos. Pero en el caso de la vivienda y pensando en mercados de ámbitonacional, entendemos que el factor cultural no es tan determinante comootros que comentaremos a continuación: el social, el personal y el psicológico.

La componente cultural ha de entenderse como el conjunto de valores,preferencias, apreciaciones y comportamientos predominantes en un deter-minado ámbito social.

En nuestro caso estamos inmersos en la llamada cultura occidental encuyo seno se alojan determinadas subculturas que introducen maticesen los principios culturales de rango superior y distinguen a determinadasregiones o grupos sociales.

A pesar de los rápidos procesos de uniformización que se están produ-ciendo en el mundo, y que también afectan a los productos inmobiliarios,todavía se pueden señalar en relación con la vivienda peculiaridades desubculturas pertenecientes a la cultura occidental.

La subcultura mediterránea ha definido un modelo urbanístico y resi-dencial muy distinto de la subcultura anglosajona.

Por otra parte, los modelos urbanísticos y residenciales de regiones tandistintas, dentro de España, como Galicia y Andalucía, no ofrecen hoy dife-rencias significativas desde el punto de vista cultural. Y aquí podríamosplantear la pregunta: ¿no ofrece la diversidad regional española una opor-tunidad para el desarrollo de propuestas especializadas?

Es obvio que las sociedades, y en consecuencia los individuos, modifi-can con el tiempo sus componentes culturales. Este proceso de cambio,

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cada día más acelerado, debe ser objeto de análisis y estudio por losdepartamentos de Marketing con el fin de estar en condiciones de adaptarsus propuestas.

Un factor de carácter social que interrelaciona con el cultural es la per-tenencia a una determinada clase.

Las motivaciones, las actitudes y los comportamientos de las clasessociales altas son más homogéneos entre las distintas culturas que los delas clases medias y bajas, sobre todo éstas, que están más apegadas ahábitos y costumbres locales o regionales. En relación con la vivienda estoes muy evidente.

En el caso español, dada la gran diversidad regional, la componentesubcultural ligada a este hecho podría permitir elaborar propuestas inmo-biliarias diferenciadas. Sin embargo, no está siendo utilizada de formainteligente por las empresas inmobiliarias, empeñadas en el diseño de pro-ductos muy homogéneos y comerciales, sobre todo en momentos de grandemanda en los que el objetivo básico es poner mucho producto en elmercado.

Los factores de carácter social también tienen una influencia substan-cial sobre el comportamiento del consumidor y del comprador de bienestales como los productos inmobiliarios y, especialmente, la vivienda.

La familia y la pertenencia a determinados grupos imprimen un grancarácter al comportamiento de sus miembros.

La familia, considerada en su sentido más amplio, juega un papel fun-damental a la hora de adquirir una vivienda uno de sus miembros. La fami-lia de procedencia, la de los padres, puede influir tanto sobre el lugar: lazona geográfica, la ciudad y el barrio, como sobre el tipo. Razones de natu-raleza relacional y afectiva así como económica pueden conjugarse paracondicionar la decisión. Es obvio que en regiones como la mediterránea enlas que la familia todavía es un factor aglutinante y de cohesión social, latendencia de sus miembros, siempre que las condiciones lo permitan, es avivir lo más cerca posible.

Por otra parte, las ayudas económicas directas o indirectas que puedanrecibir algunos de sus miembros, normalmente los hijos, condicionan eltipo de vivienda a adquirir.

La familia propia, la constituida por la pareja y sus hijos, es un elementoclave a la hora de adquirir un bien duradero y especialmente la vivienda.

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Ésta es el bien familiar por excelencia, lo que tiene enorme importanciadesde el punto de vista de Marketing, ya que el buen conocimiento de lasnecesidades familiares, sus tendencias, sus disponibilidades económicas,sus comportamientos y el papel que cada miembro dentro de ella juega enel proceso de toma de decisiones permitirá elaborar propuestas bien defi-nidas con las mayores probabilidades de éxito.

El siguiente esquema ilustra las influencias que la familia ejerce sobre ladecisión de compra de una vivienda:

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FAMILIA DE PROCEDENCIA

FAMILIA

PROPIA

Lugar

Inversión

Tipo

Tamaño

Financiación

Equipamiento

Influencia fuerteInfluencia débil

La pertenencia a otros grupos sociales tales como asociaciones de carác-ter deportivo, religioso, profesional o sindical pueden determinar el estilo devida de una familia y, por tanto, condicionar el tipo de vivienda que se adqui-rirá. Este factor social suele tener menor influencia que la familia a la hora detomar decisiones de naturaleza duradera como la compra de un bien inmue-ble de uso habitual; distinto es cuando se trata de la compra de una segundaresidencia. En este caso, la tendencia es a tener en cuenta aquellos facto-res convivenciales que se potencian con ocasión de las vacaciones y el ocio.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta por los departamentosde Marketing de las empresas es la forma en que se elaboran y se toman

E L C L I E N T E


las decisiones en el seno de la familia porque la propuesta y el mensajedeben diseñarse teniéndola en cuenta.

En nuestro ámbito social y cultural es muy normal que la decisión decompra de una vivienda sea un acto colectivo, cuyo núcleo principal esla familia propia sobre la que influyen las familias de procedencia. Esto hade ser matizado, ya que el grado de influencia de las familias de proceden-cia no es el mismo si se trata de la adquisición de la primera vivienda,cuando una nueva familia se constituye, que cuando se trata de unavivienda de reposición y la nueva familia ya ha alcanzado una situación demayor independencia social y económica, y otros factores personales y pro-fesionales son más determinantes.

Salvo en el caso de familias monoparentales, la decisión de compra deuna vivienda, con las influencias ya comentadas, corresponde a la pareja,en la que el criterio y las motivaciones de la mujer son decisivos. La mujeres más sensible a aspectos como el tamaño total, la distribución, el tamañode las distintas habitaciones, el equipamiento, la proximidad a zonascomerciales, educativas y medios de transporte, y el hombre a los aspectosfinancieros, económicos y deportivos.

El cliente, el consumidor, el comprador, en tanto que miembro de unacolectividad, está condicionado por los factores que hemos expuesto másarriba, pero, en tanto que individuo, su actitud está determinada por facto-res de carácter personal y psicológico.

Los principales factores personales son: la edad y el ciclo vital, laprofesión, las circunstancias económicas, el estilo de vida y la personalidad.

Las necesidades y los intereses de las personas y las familias cambiancon el paso del tiempo; por ello, la edad de los compradores y el momentode su ciclo vital son factores que condicionan sus motivaciones y su com-portamiento.

Es muy claro que el comportamiento de una pareja cuya edad sesitúe en la cincuentena, con hijos emancipados, con una situación econó-mica estable y desahogada y propietaria de una vivienda ya pagada, enrelación con la adquisición de otra vivienda que se ajuste a sus nuevasnecesidades y el de una pareja en la treintena, con un hijo y la posibilidadde tener otros más, con una situación profesional todavía no consolidaday con recursos económicos limitados, tiene que ser necesariamente muydiferente.

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La edad y la fase del ciclo vital están normalmente ligadas a circunstan-cias de naturaleza familiar, profesional y económica, pero también tienenmucho que ver con la evolución psicológica del individuo, que introducecambios en las motivaciones y los intereses de las personas.

La profesión no sólo puede determinar la situación económica del indi-viduo o la familia, así como determinar su entorno social, sino que influyeen sus necesidades específicas en relación con la adquisición de bienes yservicios. Un profesional libre que realiza su trabajo en la propia vivienda notiene las mismas necesidades de espacio, distribución y situación que otroque lo hace por cuenta ajena en una oficina, una fábrica o viajando.

La situación económica de un comprador es decisiva, ya que las carac-terísticas de un bien o servicio vienen determinadas por ella. En el caso de lavivienda es muy evidente, por el nivel de inversión que requiere y por laslimitaciones que los agentes financieros imponen para la concesión de prés-tamos y créditos. Factores externos de carácter general como la coyunturaeconómica, los tipos de interés, el grado de seguridad en el empleo y lasexpectativas de mejoras económicas y profesionales ejercen una graninfluencia sobre las decisiones que un consumidor tiene que tomar paraintentar satisfacer alguna de sus necesidades.

El estilo de vida de una persona o familia es otro de los factores quecondicionan las decisiones en el momento de la adquisición de bienes yservicios, también de la vivienda. Puede ser determinante en la elección deuna vivienda urbana o en la periferia, individual o en comunidad, en altura,adosada o pareada, etc. Pero las opciones no son tan variadas como parasatisfacer a toda la gama de posibles estilos de vida, ya que la oferta devivienda es en general muy estandarizada. De nuevo aquí aparece un ele-mento que puede proporcionar ventajas diferenciales a empresas inmobi-liarias que realicen diseños de viviendas adaptados a grupos específicos decompradores potenciales.

La adecuada identificación de necesidades ligadas a distintos estilos devida por parte de los departamentos de Marketing de las empresas inmobi-liarias puede ser causa de producción de propuestas dirigidas a segmentosde la población que las apreciarían más que las generalistas y propor-cionarían así claras ventajas competitivas a las empresas que las generaran.

Algunos ejemplos de grupos sociales que tienen estilos de vida especí-ficos y, por tanto, pueden ser objeto de propuestas especializadas son:

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hogares monoparentales, hogares biparentales sin hijos, parejas homo-sexuales, artistas, deportistas, etc.

Probablemente la segmentación de la población mediante la clasifica-ción por estilos de vida, a efectos de la elaboración de propuestas inmobi-liarias residenciales, es un ejercicio arriesgado desde el punto de vista eco-nómico y empresarial, salvo en mercados muy maduros en los que laespecialización es un requisito indispensable para asegurar la viabilidad dela empresa y su permanencia en el mercado. Lo que es evidente para pro-ductos de consumo: bebidas, tabaco, perfumes, vestido, ocio e inclusoautomóviles, no lo es tanto para la vivienda. Por lo menos en el estado dedesarrollo de los mercados inmobiliarios de nuestro entorno más próximo.

Otro factor que sin duda influye en el comportamiento como compra-dor de un individuo es su personalidad, tanto íntima como social. La formacomo es percibida una persona por su entorno social y familiar es lo quellamamos su personalidad social, que puede diferir de su personalidadíntima y que tiene mucho que ver con la imagen que uno quiere proyectarhacia ese entorno.

La vivienda es la pertenencia más importante de una persona o unafamilia. Es el símbolo y la expresión máxima de su situación económica, desu éxito profesional, de sus gustos personales y de su estilo de vida. Es, portanto, la síntesis de un cúmulo de factores que define a su propietario y leposiciona dentro de determinado contexto.

La personalidad como factor definitorio del comportamiento de uncomprador de una vivienda tiene más relevancia en todo lo referente alequipamiento, distribución y decoración interiores que en lo que conciernea otras características del producto, salvo que aquel tenga la oportunidadde diseñar su propia vivienda, caso éste minoritario y restringido a un seg-mento de la población de alto poder adquisitivo.

La personalidad del comprador de una vivienda desea encontrarexpresión en las características de ésta, aunque sea de forma limitada. Porello, los programas de personalización interior de las viviendas constituyenuna poderosa arma que los departamentos de Marketing deben utilizarpara establecer claras ventajas competitivas.

Las necesidades psicológicas de reconocimiento, estima, seguridad oposesión dan origen a motivaciones de compra. En el caso de la vivienda,su adquisición está muy ligada a esas necesidades, especialmente a las de

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posesión, seguridad y reconocimiento, aunque todas ellas son de granimportancia para el individuo una vez satisfechas las más básicas, según laclasificación de Maslow.

El motivo para la compra se establece por aquellas necesidades, perola orientación de la compra hacia un producto u otro, o una determinadamarca, se realiza mediante otros factores psicológicos tales como la per-cepción, el aprendizaje, las creencias y las actitudes.

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E L C L I E N T E

Hasta la fecha, la investigación del mercado realizada en el sectorinmobiliario ha estado fundamentalmente enfocada a la determinación y elconocimiento de sus aspectos cuantitativos. A tal efecto existe, y se sigueelaborando, una gran cantidad de información de esa naturaleza producidapor entes públicos: Ministerio de Fomento, Instituto Nacional de Estadís-tica, ayuntamientos, diputaciones, cámaras de comercio, etc., así como porempresas privadas. El contenido de la información producida atiende bási-camente a:

• Número de viviendas y otros productos inmobiliarios construidosanualmente, o en un determinado período, a escala nacional, porcomunidades autónomas, por provincia, por tamaño de ayunta-miento, etc.

• Tipo de productos inmobiliarios construidos.• Cantidad de suelo calificado para cada tipo de producto inmobi-

liario.

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CAPÍTULO 5

EL CONOCIMIENTODEL MERCADO Y DEL CLIENTE


• Número de licencias de construcción y de habitabilidad concedidas.• Previsiones futuras de construcción. Número de proyectos visados.• Análisis demográficos.• Análisis de la demanda previsible en función de la evolución demo-

gráfica, de los saldos migratorios y del tamaño de los hogares.• Evolución de los precios del suelo y de los distintos productos inmo-

biliarios.• Volumen de concesiones de préstamos hipotecarios y sus condicio-

nes financieras.

Toda esta información tiene, sin duda, un gran valor para los departa-mentos de Marketing de las empresas inmobiliarias, ya que conforma elmarco de referencia del sector y provee los datos necesarios para determi-nar tendencias y, por tanto, expectativas; sobre todo cuando se trata detomar decisiones con repercusiones en el medio y largo plazo, como es elcaso de la adquisición de suelo. Pero toda esta información, siendo nece-saria, es insuficiente para fundamentar decisiones tomadas con la visiónMarketing, ya que adolece de la componente cualitativa ligada a las nece-sidades de los clientes potenciales y su evolución. Por otra parte, el pano-rama general descrito por la información cuantitativa no necesariamenteproporciona datos relevantes acerca del microcosmos que constituye unadeterminada promoción y su entorno más cercano.

Puede darse el caso de que el comportamiento específico de una pro-moción concreta contradiga el que corresponde al conjunto del sector, yviceversa. Las condiciones locales, las características concretas de una deter-minada promoción, la actividad de la competencia, el planteamiento comer-cial realizado por la promotora en cuestión, etc., son factores determinantesdel éxito o el fracaso de una oferta comercial específica, casi con indepen-dencia de lo que ocurra en otros lugares. Por todo ello consideramos que esabsolutamente necesario que los departamentos de Marketing se nutran deinformación cuantitativa y cualitativa mediante la correspondiente investiga-ción del mercado local y, sobre todo, de la última que es la que permitirácualificar la oferta, adaptándola tanto como sea posible a las necesidadesde la clientela potencial, y así distinguirla de la realizada por la competencia.

La capacidad de una empresa promotora para diseñar su oferta y conella dar respuesta a las demandas de sus clientes potenciales, conocidas a

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E L C O N O C I M I E N T O D E L M E R C A D O Y E L C L I E N T E

través de la investigación cualitativa, es un factor determinante de su éxito,tanto en términos absolutos como en relación con su competencia, inclusoen circunstancias adversas del mercado local, regional o nacional, indica-das por la información cuantitativa disponible.

La obtención de información cualitativa útil requiere un análisis previode las necesidades de la empresa y una definición clara del contenido deaquélla. Ésta es una tarea que inevitablemente ha de ejecutar el departa-mento de Marketing de la empresa, en colaboración con los especialistas yrealizadores de la investigación. La empresa debe definir qué informacióndesea y para qué la desea. Sobre esta base se podrá decidir cuál es elmejor método para la obtención de la información buscada.

La información cualitativa tiene por objeto conocer factores que deter-minen, o puedan determinar, el comportamiento futuro del cliente poten-cial, así como explicar el comportamiento pretérito de aquél. Los factoresque habitualmente determinan dicho comportamiento son:

• Las necesidades personales o familiares. Sus preferencias.• El conocimiento del producto o servicio.• Las características del producto o servicio.• La imagen o concepto que el cliente potencial tenga sobre el pro-

ducto o servicio y de la empresa fabricante o comercializadora.• Las opciones existentes en el mercado.

Sobre esta base, la investigación cualitativa tiene como objetivo funda-mental conocer necesidades, preferencias y expectativas del cliente potencialen relación con el producto o servicio, la empresa, los medios y el contenidode la comunicación y la valoración comparativa con la competencia existente.

La recogida de la información cualitativa puede hacerse básicamentemediante tres métodos:

• La encuesta.• La entrevista personal.• La dinámica de grupo.

Por lo que respecta a las características técnicas, utilidad específica,costes, grado de fiabilidad, etc., de cada uno de los métodos enumerados

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remitimos al lector a publicaciones especializadas sobre técnicas cualitati-vas de investigación de mercados, ya que la descripción y valoración decada una de ellas es una tarea específica que excede la finalidad de estelibro.

Lo que sí vamos a hacer es una recomendación basada en la experien-cia personal en el sector inmobiliario.

Una empresa promotora que haya desarrollado programas y accionesde Marketing Relacional y Clubs de Clientes dispondrá de una base dedatos de un gran valor para la investigación cualitativa. El fichero de clien-tes potenciales obtenido a partir de las personas que hayan visitado algunavez las oficinas de venta de la promotora y, sobre todo, aquél constituidopor la relación de clientes efectivos integrantes del Club, permite su explo-tación, a efectos de la investigación, de una manera muy eficaz y poco cos-tosa.

La pertenencia a un Club de Clientes predispone a sus miembros de unamanera muy positiva a la colaboración con la promotora a efectos de cual-quier investigación.

La explotación eficiente de la base de clientes construida por laempresa promotora puede hacerse mediante cualquiera de los métodosmencionados, dependiendo de la finalidad, pero recomendamos la diná-mica de grupo. Esta técnica tiene una serie de características que la hacenespecialmente recomendable por su utilidad, siempre que su organiza-ción, ejecución y valoración se haga por personal experto y especializado,como son:

• Sencillez de organización.• Utilización de un limitado número de personas.• Bajo coste.• Inmediatez de los resultados.• Fiabilidad.• Facilidad de control.• Repetitividad, en función del tamaño de la base de clientes.

Merece la pena incluir aquí una experiencia personal bastante singular.Con motivo de la puesta en marcha de un programa de incentivación

de la actividad prescriptora de los clientes de una determinada empresa

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promotora, por el cual se pretendía premiar a aquellos clientes que atrajerana otros clientes mediante la recomendación personal de los productos deaquella, se planteó una duda al departamento de Marketing sobre cuál debe-ría ser el tipo de premio a conceder. En el seno de los departamentos deMarketing y Ventas se estableció una amplia discusión sobre el asunto y apa-recieron toda clase de ideas y sugerencias: bonificación sobre el precio de lavivienda comprada, añadir gratuitamente algún elemento al equipamientoregular de la vivienda, mejorar los acabados, regalos de distinta índole, etc.Ante el cúmulo de ideas y su disparidad, se decidió preguntar directamente alos clientes para conocer sus preferencias. A tal fin se diseñaron dos dinámi-cas de grupo con la participación de una veintena de personas, clientes per-tenecientes al Club ya constituido, que acudieron encantadas a las reunionesorganizadas por una empresa especializada en los salones de un hotel.

El resultado no pudo ser más sorprendente y distinto a las ideas mane-jadas por los componentes de los departamentos de Marketing y Ventas.

Los clientes decidieron que el mejor premio que podían recibir consis-tía en lo siguiente:

• Celebración de una cena, en un buen restaurante, en la que partici-paran tanto el cliente prescriptor como el nuevamente captado porla acción de aquél, con sus respectivas parejas si las hubiere.

• De la cena se tomaría testimonio fotográfico que sería recogido ensendos albumes que quedarían en poder de cada cliente, constitu-yendo el símbolo del inicio de una nueva vida.

Ni que decir tiene que, una vez repuestos de la sorpresa, el departa-mento de Marketing asumió con entusiasmo la decisión de los clientes ypuso en marcha el correspondiente plan.

Creemos que esta experiencia es un buen e ilustrativo ejemplo delvalor que tiene la investigación cualitativa y lo importante que es escucharla opinión de los clientes. De haber optado por alguna de las ideas aporta-das por los miembros de los equipos de Marketing o Ventas, se hubieraofrecido un incentivo que no habría sido tan bien valorado porque sólohubiera aportado una componente económica y práctica, careciendo de laemocional que el premio elegido tiene y, con toda seguridad, con un costeeconómico muy superior.

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E L C O N O C I M I E N T O D E L M E R C A D O Y E L C L I E N T E

La compra de una vivienda, un bien duradero que supone una inver-sión muy importante: la más importante en la vida de la mayoría de lasfamilias, y que exige una altísima implicación personal y familiar, es la culmi-nación de un proceso complejo en el que intervienen factores de todo tipoy cuya secuencia es la siguiente:

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CAPÍTULO 6

LA COMPRA

Formulacióndel deseo

Búsqueda dela información

Evaluaciónde alternativas

Decisiónde compra


Como veremos más adelante, existe una etapa posterior a la decisiónde compra y a la disposición del producto comprado, muy importantetanto para el cliente como para la empresa vendedora. Se trata de la fasepostventa/postcompra, en la que el comportamiento del cliente vienedeterminado por el grado de satisfacción encontrado y, por tanto, consti-tuye el estadio en el que se produce o no la reafirmación de la decisión.

A continuación profundizamos en cada una de las etapas del proceso:

a) Formulación del deseo. La formulación del deseo de compra deun producto o servicio, en nuestro caso de una vivienda, es tambiénel resultado de un proceso por el cual una necesidad se concretaen el deseo expreso de satisfacerla. Este deseo reconoce tambiénla posibilidad material de acceder al producto que habrá de satisfa-cer aquélla, y contiene normalmente un cierto consenso entre losprotagonistas de la acción a tomar y su entorno más próximo, quehabitualmente reafirma las necesidades sentidas, las percepcionesy las creencias de aquéllos.La adquisición de una vivienda es la materialización de un deseo decarácter tanto personal/familiar como social/general que aparecede forma espontánea o sugerida en la mayoría de las unidadesfamiliares, en un momento u otro de su vida. No obstante su carác-ter natural, que facilita la acción de Marketing ya que no existe lanecesidad de «crear la necesidad», la empresa inmobiliaria tienela posibilidad de estimular la aparición de tal deseo y, sobre todo,de orientarlo en beneficio propio desde las primeras fases del pro-ceso mediante propuestas atractivas y sugerentes.En esta fase, una publicidad bien dirigida y con un contenido ade-cuado cumple una función, tanto informativa como estimulante, quepuede determinar el curso y finalización del proceso de compra.

b) Búsqueda de información. La satisfacción del deseo impone elencuentro con el producto que la procure. Dicho encuentrorequiere a su vez la búsqueda del producto mediante el conoci-miento de la oferta comercial real y la identificación del que entretodos los existentes ofrezca el conjunto de cualidades y característi-cas que más se ajusten a las necesidades del cliente potencial.

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L A C O M P R A

La búsqueda es por definición una actividad. El cliente potencialrecurre a todos aquellos medios que puedan proporcionarle infor-mación fiable y completa sobre la gama de productos que consi-dera que pueden satisfacer sus necesidades. En general, el busca-dor de información recurre a dos tipos de medios informativos:

1. Los comerciales, que proporcionan información general y unavisión sobre la cantidad de oferta, su diversidad y sus principalesatributos, y que permiten una primera evaluación de la idoneidady accesibilidad del producto buscado.

2. Las personales, que procuran información cualificada y concreta,basada muchas veces en la experiencia personal directa. Estainformación tiene normalmente un valor mayor que la comercial,sobre todo cuando se trata de bienes duraderos y costosos. Éstees el caso de la vivienda.

El diseño de un mensaje publicitario que reúna características comola fácil identificación, la visibilidad, la singularidad, la personalidady la claridad en la propuesta, que proporcionen una informaciónatrayente y motivadora, unido todo esto a la disposición de clientessatisfechos que, debidamente estimulados mediante programas defidelización, sirvan de prescriptores y calificadores de los productosde la empresa, deberán ser objetivos prioritarios de los departa-mentos de Marketing.En el caso concreto de la promoción inmobiliaria, dadas la natura-leza del producto ofertado y las características del sector, el diseñode una clara estrategia comercial orientada al cliente, la creación deuna línea de comunicación diferenciada y la utilización de técnicasde fidelización de clientes y de Marketing Relacional, sin dudaoptimizarán las probabilidades de atraer la atención de aquellosclientes potenciales que se encuentren en la fase de búsqueda deinformación.

c) Evaluación de alternativas. Los atributos de los distintos produc-tos ofertados son los elementos que procurarán la satisfacción delas necesidades del cliente potencial y, a la vez, son los aspectos

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que permiten la comparación entre ellos con el fin de identificar lasdiferencias.Cada cliente posee su propio orden de prioridades para efectuar lavaloración de los atributos de los distintos productos ofertados,aunque los atributos básicos de una determinada clase de produc-tos suelen situarse en los primeros lugares de la relación ordenadade prioridades.Cuando la oferta no es muy diferenciada en los atributos básicos,son los secundarios los que pueden llegar a determinar la deci-sión del cliente potencial. Son las ventajas diferenciales, aunqueen atributos secundarios, las que acaban decantando las prefe-rencias.En el caso de la vivienda, la evaluación de alternativas es un pro-ceso complejo, dado que los atributos de los productos ofertadosson muchos y de muy diversa índole:

Atributos intrínsecos: situación geográfica, posición urbanística,características de la vivienda (dimensiones, calidades, distribución,acabados), precio, plazos de ejecución y entrega, etc.Atributos materiales relacionados: equipamiento social, educa-tivo, sanitario y comercial, así como medios de transporte.Atributos no tangibles relacionados: expectativas de desarrollode la zona, confianza en la empresa promotora y credibilidad deésta, expectativas de revalorización, etc.

La acción de Marketing de una empresa promotora debe tener encuenta las posibilidades de encontrar ventajas diferenciales en lostres grupos de atributos que faciliten la evaluación de alternativas ydeterminen la elección del cliente potencial.La adquisición del suelo más adecuado, el diseño de las viviendasque mejor se adapte a las necesidades cambiantes del comprador yla posesión de una fuerte imagen de marca que constituya unpoderoso vehículo para la transmisión de todos los atributos notangibles son elementos fundamentales para posicionar los produc-tos de una promotora inmobiliaria de forma ventajosa respecto dela competencia y para que resulten favorecidos en el proceso de eva-luación de alternativas.

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d) Decisión de compra. El recorrido del proceso descrito anterior-mente suele llevar a la toma de la decisión de comprar un productocuyos atributos hayan conseguido la evaluación más favorable.Como hemos dicho, el proceso suele resultar en dicha toma dedecisión, pero no siempre es así porque existen factores que pue-den alterar el curso de los hechos aún en contra de la voluntad delcomprador potencial. De entre todos los factores que puedenactuar (familiares, profesionales, etc.) uno tiene especial relevancia:la evaluación del riesgo percibido.La adquisición de un producto duradero, sobre todo si tiene ungran valor o si influye de forma sustancial en las condiciones de vidade su comprador, como es el caso de la vivienda, puede venirdeterminada por la evaluación del riesgo implícito en tal decisión.Un planteamiento adecuado de los atributos y de las ventajasreales, así como de las garantías ofrecidas, ayudará a reducir el nivelde riesgo percibido y favorecerá la toma de la decisión.La adquisición de una vivienda determina de forma específica lavida personal y familiar de sus compradores por un largo períodode tiempo y les obliga a establecer unas dependencias econó-mico-financieras de gran significación, razón por la que la percep-ción de riesgo es un factor clave para la toma de decisiones. Sureducción o eliminación debe ser objetivo fundamental de laacción de Marketing.El proceso formal y tradicional de compra de un producto culminacon la materialización de la decisión de compra, pero ni para elcomprador ni para el vendedor acaba realmente ahí dicho proceso.Existe una fase de duración indefinida, tanto para uno como paraotro, que debe ser objeto de atención y acción por parte de laempresa vendedora, sobre todo si ésta es una promotora inmobi-liaria.La fase posterior a la compra, posesión y disfrute del producto esmuy importante para el comprador porque es en ella en la quese constata la adecuación entre los atributos y las necesidades y,por tanto, el grado de satisfacción de éstas. En definitiva, laidoneidad de la decisión tomada. Si la evaluación del resultado espositiva, la reafirmación de aquella será una fuente importantísima

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L A C O M P R A


de satisfacción. Por el contrario, si es negativa será una fuente deinsatisfacción y frustración.También esta fase posterior a la venta es muy importante para laempresa vendedora y constituye, una vez más, una oportunidadpara la acción de Marketing.El mantenimiento de una adecuada relación postventa con elcliente es muy necesaria porque proporciona valiosa informaciónsobre el grado de satisfacción de aquél y porque permite la adop-ción de medidas que reduzcan los niveles de insatisfacción quepuedan existir y su fidelización, en el caso de que el grado de satis-facción sea suficiente.En lo referente a la vivienda, la fase postventa/postcompra suele serlarga, ya que la reafirmación en la decisión requiere de un períodode comprobación y experimentación de todos los atributos que vamás allá del mero hecho de su toma de posesión. La transmisión ala empresa vendedora de la información referente a los resultadosde éstas, si se establece el cauce para ello, se hará de forma pro-gresiva.Dado que un porcentaje muy elevado de clientes no transmite deforma espontánea su grado de satisfacción a la empresa vende-dora, pero sí lo hace a personas de su entorno, será necesario esta-blecer mecanismos de recogida de información que permitanmedir aquél. Estos mecanismos pueden formar parte de un pro-grama más amplio de atención y fidelización de clientes que encau-cen las relaciones de largo plazo y posicionen a la empresa como elproveedor inmobiliario de referencia. La información proporcio-nada por los clientes contiene con frecuencia ideas y sugerenciasde gran valor para orientar la acción de Marketing. La orientación alcliente mediante la visión Marketing exige el establecimiento de undiálogo frecuente entre la empresa y aquél para optimizar los resul-tados.

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En la primera parte de este libro se han expuesto los requisitos bási-cos necesarios para implantar en una empresa de promoción inmobiliariala visión Marketing, que permitirá a ésta orientarse hacia el cliente, asícomo algunos conceptos fundamentales ligados a tal visión como son losde producto, marca y cliente. La exposición hecha nos permite ahoraentrar en asuntos de carácter operativo que, sobre la base establecida,nos servirán para equilibrar los contenidos de naturaleza teórica con otrosde carácter práctico. Éstos ilustrarán de forma concreta cómo la aplicaciónde determinadas técnicas de Marketing puede proporcionar a la empresacapacidades comerciales y funcionales distintivas y obtener para ella ven-tajas competitivas.

La multitud de publicaciones sobre Marketing, Publicidad, Promocio-nes y Técnicas de Venta a que nos hemos referido en la Introducción,ofrece ideas y ejemplos de las actividades que tradicionalmente desarro-llan las empresas que operan en mercados competidos, y por esta razónnosotros no vamos a exponer a continuación aspectos similares de las

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acciones de Marketing. Vamos a intentar aportar ideas, conceptos y actua-ciones que, por su novedad y escasa utilización en los mercados españolesy específicamente en el de la promoción inmobiliaria, puedan realmenteayudar a las empresas a obtener claras ventajas competitivas. No sólodesde el punto de vista del resultado comercial, sino desde el de la creacióny consolidación de una imagen singular, diferenciada y moderna.

Las ideas, conceptos y actuaciones que queremos proponer se englobanbajo tres grandes epígrafes: El Marketing Social, El Marketing Relacional yLos Clubs de Clientes.

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En la primera parte de este libro se mencionó ya el Marketing Social comoel estadio más avanzado de la orientación de la cultura y las actuaciones de lasempresas. Como allí se esbozó, el concepto de Marketing Social incorporaideas que cualifican y matizan las propuestas de Marketing por la vía de consi-derar intereses generales, sean éstos sociales, medioambientales o culturales.

Toda empresa desarrolla su actividad en unos contextos con los que seproducen interacciones con resultados no siempre equilibrados. Los objeti-vos y actuaciones de la empresa no son siempre percibidos como un contri-buyente positivo para los intereses generales, a pesar de que ésta ofrezcaoportunidades de empleo a la población y de que produzca y comercialiceproductos o servicios apreciados y valorados por los consumidores o usuarios.

La política de personal aplicada, los procesos de fabricación utilizadosy el impacto sobre el medio ambiente pueden ser aspectos consideradosnegativamente por la población.

No sólo estos aspectos de la actuación empresarial pueden, y dehecho lo hacen, contribuir a que la población perciba a una empresa como

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CAPÍTULO 7

EL MARKETING SOCIAL


ajena y beligerante respecto de los intereses generales, sino que la meraausencia y falta de participación en actos, movimientos y actuaciones de lasfuerzas sociales, culturales y medioambientales genera una imagen de éstacomo ente extraño a la ciudadanía, movido por intereses exclusivamenteeconómicos y egoístas.

La visión del Marketing Social adoptado por una empresa y el desarro-llo de actividades orientadas a la colaboración con su entorno permite aaquella integrarse mejor en éste y ser percibida como una empresa ciuda-dana que comparte intereses con sus empleados y clientes y con las enti-dades con las que interrelaciona.

Las acciones desarrolladas al amparo de la visión que proporciona elMarketing Social tiene rápidas compensaciones en términos de imagenpercibida y fidelidad de su clientela.

Las empresas de promoción inmobiliaria poseen una característicaespecífica, que es la de determinar y conformar el espacio en que sedesarrolla la actividad humana: los ámbitos de convivencia. Si bien dichaconformación se produce mediante el concurso de varias o muchasempresas promotoras y de las autoridades locales y regionales que esta-blecen el marco urbanístico de referencia, es muy cierto que la acciónpromotora imprime un carácter muy concreto y determinante a aquelespacio. Es por esto que la empresa debería mostrar una especial sensi-bilidad hacia los aspectos sociales de la comunidad sobre la que actúa yconstituirse en un ente ciudadano en sentido amplio. La actividad pro-motora es a la vez principal conformadora de los espacios sociales yprincipal beneficiaria de su actuación sobre aquéllos. Por ello debedevolver a la sociedad parte de los que recibe de ella, en lugar de ser,como tantas veces ocurre, depredadora de los recursos públicos, priva-dos y familiares.

El informe publicado por la Fundación Empresa y Sociedad en elaño 2003 aporta una información bastante completa e ilustrativa de lo quelas empresas están haciendo en España, en relación con el MarketingSocial o con Causa.

Del análisis realizado en el mencionado informe conviene destacaralgunos aspectos que ilustran el grado de madurez del Marketing Socialen nuestro país, así como el desarrollo que se está produciendo. Pararealizar dicho análisis se ha tenido en cuenta la información aportada por

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E L M A R K E T I N G S O C I A L

91 empresas que, en conjunto, cuentan con más de un millón de emplea-dos y facturan más de 260.000 millones de euros. Son, por tanto, empresasde un gran peso en el ámbito económico-social español.

El 67% de las empresas estudiadas aún se encuentran en fases inicia-les del desarrollo de su Marketing Social, al llevar a cabo acciones que novan más allá de la aportación económico-financiera a proyectos ajenos:ONG’S y entidades benéficas, o a la implantación de programas de con-cienciación de su propio personal, con el fin de aumentar la cohesióninterna y la mejora del grado de identificación de aquél con la política dela empresa.

El 33% restante ya ha empezado a desarrollar proyectos de MarketingSocial ligados a la propia actividad e implantados de forma directa omediante la colaboración con otras empresas. Aquí aparece el MarketingSocial ligado al Marketing Relacional.

Del estudio de las empresas que publican información cuantificadasobre su nivel de inversión se deduce que realizaron un esfuerzo econó-mico de 155 millones de euros: un 0,06% de la cifra de facturación. Las can-tidades se aportan en efectivo, principalmente. La cuantía y la forma enque se hacen las aportaciones ilustran muy claramente el grado deextensión y desarrollo del Marketing Social en España. Se está en unaestado inicial, indicativo de lo reciente del interés y la sensibilidad de lasempresas hacia objetivos de naturaleza social, de la conciencia acerca de laherramienta estratégica que representa este tipo de elemento y de losbeneficios que se pueden derivar de las acciones que a través de él sematerialicen.

También es un buen indicador del camino que queda por recorrer y delas oportunidades que existen para las empresas que asumen decidida-mente en este tipo de actividades.

Las empresas participantes en el estudio realizado por la FundaciónEmpresa y Sociedad pueden ser agrupadas de la siguiente forma:

Entidades bancarias: 8 Asesorías: 2Consultoras: 8 Aseguradoras: 1Inmobiliarias: 3 Tabaqueras: 1Distribución comercial: 7 Mensajería: 2Productos alimenticios: 7 Textil: 2

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Farmacéuticas: 8 Publicidad: 1Telecomunicaciones: 7 Información: 4Transportes: 5 Energía: 7Hostelería: 3 Informática: 3Automoción: 2 Electricidad y electrónica: 3Otras: 7

A la vista de esta relación, en la que sólo aparecen tres empresas liga-das directamente al sector inmobiliario, se puede obtener una clara impre-sión acerca del grado de implantación por sectores del Marketing Social enla industria española. Este grado, ciertamente escaso, permite aseverarque las oportunidades que todavía hay para una empresa del sector inmo-biliario que desee incorporar a su estrategia el concepto y las actividadesligadas al Marketing Social son enormes.

Si se profundiza un poco más en la naturaleza de las acciones llevadasa cabo por las empresas españolas que ya tienen algún tipo de programade Marketing Social, se verá que la mayoría de ellas y de sus programas secentran en actividades orientadas a la acción social en general el 45% delos proyectos; a la educación, el 19%; a la salud, el 16%; a la asistenciasocial, el 14%; al empleo, el 6%, y a otras actividades, el 6%. El grupo másnumeroso de proyectos, orientados a la acción social en general, tienecomo beneficiarios principales a los niños, los discapacitados, los enfer-mos y los jóvenes. Se podría decir que tales proyectos tienen, en muchoscasos, un carácter benéfico y están lejanamente relacionados con el objetosocial de las empresas. Siendo esto muy meritorio y digno de respeto yadmiración, desde un punto de vista de la explotación y optimización delos recursos del Marketing Social en beneficio de la empresa y la sociedaden general y del objetivo principal de la acción comercial de las empresas–la fidelización de los clientes actuales y la consecución de otros nuevos–,estimamos que los resultados de estos programas han de ser ciertamentemodestos.

A continuación vamos a exponer algunas de las actuaciones que unaempresa de promoción inmobiliaria puede llevar a cabo para mejorar suintegración en su contexto y beneficiarse de un cambio en la imagen y lavaloración que sus clientes, y también de la sociedad en general, hacende ella.

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7.1. Actuaciones de carácter social

Siempre a título ilustrativo, ya que la diversidad de actuaciones esmuy amplia, expondremos a continuación algunas acciones que puedenayudar a las empresas promotoras a alcanzar algunos de sus objetivos.No cabe duda de que los departamentos de Marketing de las empresas,o sus consultores externos si tales departamentos internos no existen,podrán desarrollar infinidad de ideas en función de sus objetivos específi-cos, y de las oportunidades y posibilidades que en cada caso y momentose conciten.

Dado el carácter de las actuaciones de naturaleza social, que debenresponder a patrones de aplicación general y permanente, es convenienteque ésos se recojan bien en la misión de la empresa o en un código deconducta que esté definido y formalizado en el ámbito interno y explici-tado en el externo:

A. Empleo. En relación con este asunto, de tanta importancia social, laempresa puede adquirir los siguientes compromisos:Contratar siempre a su personal mediante contratos de duraciónindefinida para aquellos puestos y funciones de carácter perma-nente: administrativos, informáticos, comerciales, etc.Contratar personal o empresas de carácter local con preferencia,para aquellas funciones de naturaleza temporal, en las localidadesdonde se desarrollen las promociones. Para esto se pueden esta-blecer convenios con las entidades locales o regionales.Apoyar el empleo local mediante la compra de bienes y servicios enla localidad donde se lleve a cabo la actividad promocional en cadamomento, siempre que sea posible.

B. Seguridad. La tasa de accidentes laborales en el ámbito de la cons-trucción/promoción inmobiliaria es de las más altas, razón por laque las actuaciones tendentes a reducirlos, e incluso a evitarlos, sonun objetivo con un contenido social de gran valor. El cumplimientoestricto de la normativa de seguridad, la exigencia de tal cumpli-miento a las empresas contratistas de las obras a realizar y su expli-citación en los elementos publicitarios y promocionales es una

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actuación que tiene una gran repercusión social y, por tanto, un altogrado de interés desde el punto de vista del Marketing Social.

C. Colaboraciones contributivas. Este tipo de actuaciones pue-den tener alcances muy diversos y contenidos extraordinaria-mente variados que pueden combinarse entre sí de forma tem-poral o permanente. Algunas de las actuaciones posibles son lassiguientes:

C.1. De alcance local y carácter temporal. Estas actuaciones ten-drán por objeto fundamental promover las buenas relacionescon el municipio o entidad regional en donde se lleven acabo promociones inmobiliarias concretas y colaborar en pro-yectos que aporten beneficios a la comunidad en cuestión.Estas colaboraciones han de hacerse visibles a dicha comuni-dad para que pueda alcanzarse el objetivo deseado. De estanaturaleza son:

• Ajardinamiento de plazas y parques o repoblaciones deáreas públicas.

• Patrocinio de fiestas locales.• Donación de libros y publicaciones sobre arquitectura,

urbanismo o construcción a la biblioteca municipal oregional.

• Donación de equipamiento deportivo a equipos locales dedistintas especialidades.

C.2. De alcance regional o nacional y carácter permanente.Estas actuaciones, por su alcance y duración, tendrán porobjeto fundamental contribuir a la construcción de una ima-gen de empresa integrada en su ámbito social, esforzada enpropiciar a la comunidad mejoras de su calidad de vida. Eneste sentido se pueden llevar a cabo este tipo de acciones:

• Participación en proyectos de investigación de nuevosmateriales de construcción.

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• Participación y patrocinio de foros, congresos y seminariossobre arquitectura, urbanismo y construcción.

• Participación en proyectos de ahorro energético en lafabricación de materiales de construcción y en la utilizaciónde electrodomésticos y sistemas de calefacción o refrige-ración que lo propicien en la vivienda.

7.2. Actuaciones de carácter cultural

La participación en actuaciones de naturaleza cultural y educativa con-tribuye de forma importante a cualificar la imagen de una empresa, dotán-dola de componentes altruistas bien percibidos por la sociedad. Para queesto trascienda adecuadamente al ámbito social que interesa, las actuacio-nes deberán alejarse de ambientes elitistas y tener contenidos que intere-sen y atraigan a la gran mayoría de la población, sea ésta de carácter muni-cipal, regional o nacional.

Al igual que las actuaciones contributivas de naturaleza social, másarriba descritas, éstas pueden dividirse en dos grandes grupos:

A. De alcance local y carácter temporal. Tendrán como objeto princi-pal el de reforzar y cualificar las promociones específicas que se rea-licen en ámbitos municipales o regionales. Sugerimos las siguientes:

• Convocatoria de concursos de escultura urbana cuyo primer pre-mio sería donado al municipio concernido, para ornamentaralguna plaza, calle o parque.

• Convocatoria de concursos de escritura y pintura entre los alum-nos de los colegios locales, en colaboración con las entidadesque correspondan.

B. De alcance regional o nacional y de carácter permanente. Estasactuaciones deberán propiciar, junto con aquellas otras de conte-nido social o medioambiental del mismo alcance y carácter, la defi-nición y cualificación de la imagen de la empresa promotora deforma global. Proponemos algunas:

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• Colaboración con universidades y escuelas de negocios en elpatrocinio de cursos de postgrado y especialización en temasinmobiliarios.

• Creación de un premio anual para el mejor ensayo, estudio oartículo periodístico sobre temas inmobiliarios.

7.3. Actuaciones de carácter medioambiental

Hemos dicho más arriba que la actividad inmobiliaria produce un granimpacto en el medioambiente por razones obvias e inherentes a la propiaactividad. Todas las acciones que realice la empresa inmobiliaria tendentesa reducir los impactos medioambientales negativos generados por su acti-vidad habrán de ser percibidos por la sociedad en general como un clarosigno de preocupación e interés por su bienestar. Esto se podría poner demanifiesto de la siguiente forma:

• Mediante la participación en proyectos de desarrollo de energíasalternativas.

• Mediante la promoción de la utilización de energía solar en lasviviendas.

• Mediante la colaboración con instituciones que investiguen sobrenuevos materiales de construcción, cuya fabricación y uso propicienahorro energético.

• Mediante la exigencia de certificaciones a los fabricantes de ele-mentos constructivos hechos de madera en relación con el origen ylegalidad de ésta.

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La comercialización de algunos productos o servicios se presta al esta-blecimiento de vínculos y relaciones con otros productos o servicios comer-cializados a su vez por otras empresas. Estas relaciones o vínculos puedenser aprovechados para añadir valor a las propuestas comerciales y dotarlasde singularidad y, por tanto, distinguirlas de las que realicen las empresascompetidoras. En definitiva, y como hemos dicho ya repetidamente, sepueden encontrar por esa vía las ventajas competitivas que diferenciennuestros productos o servicios.

La comercialización de productos inmobiliarios, dada la naturaleza delos productos, se presta de manera especial a la creación de relaciones.Esto ocurre especialmente con la vivienda.

La visión Marketing determina la focalización de la actividad comercialde una empresa en la satisfacción de las necesidades de los clientes, por lomenos de aquéllas que estén relacionadas con el producto o servicio ofre-cido por una determinada empresa.

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CAPÍTULO 8

EL MARKETING RELACIONAL


Al potencial comprador de una vivienda puede planteársele un con-junto de necesidades derivadas de su adquisición, cuya satisfacción, siviniera propiciada por el vendedor de aquélla, podría determinar la deci-sión en su favor, siempre en el supuesto de que aquél tuviera alternativasde elección.

Enumeramos a continuación algunas de las necesidades derivadasde la adquisición de una vivienda que pueden planteársele a su com-prador:

• Contratación de servicios de agua, gas, electricidad y comunica-ciones.

• Limpieza.• Transporte de muebles y enseres.• Decoración y amueblamiento.• Compra de electrodomésticos.• Seguridad.• Seguros.• Jardinería.

La oferta por parte del promotor inmobiliario de la posibilidad de satis-facer las necesidades derivadas, sin coste significativo para él, es, sin nin-gún género de dudas, una potente propuesta que no sólo cualifica suacción comercial, sino que eleva considerablemente la posibilidad de queel comprador decante su decisión en su favor.

En mercados donde se ha establecido un alto grado de competencia elbien más preciado, el activo más valioso, es la posesión de clientes, o en sudefecto, la posibilidad real de tenerlos. Una empresa que esté en estasituación puede ofrecer la posibilidad a otras, no competidoras, sino com-plementarias, la compartición de los clientes en beneficio mutuo. De esteinterés común se pueden derivar relaciones y vínculos que añadirán valor ala satisfacción de la necesidad principal.

El siguiente esquema indica claramente el tipo y variedad de relacio-nes que se pueden identificar, establecer y explotar en beneficio de laspropuestas comerciales de una empresa de promoción inmobiliaria:

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El Marketing Relacional tiene por objeto la identificación de todas lasnecesidades derivadas y elaborar programas que permitan desarrollarvínculos que proporcionen su satisfacción, en beneficio de todas las partesinteresadas: el cliente potencial, el promotor inmobiliario y las empresascomercializadoras de bienes y servicios complementarios.

La idea básica es transformar el tipo de relación que se indica en elesquema anterior en otra del tipo evidenciado por el esquema siguiente:

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E L M A R K E T I N G R E L A C I O N A L

Suministrador de comunicaciones

Servicio de limpieza

Servicio de mudanzas

Servicio de decoración

Amueblamiento

Servicios de Seguridad

Seguros

Promotor inmobiliario

Suministrador de agua

Suministrador de gas

Suministrador de energía

COMPRADORPOTENCIAL

DE LAVIVIENDA

CONJUNTO DE

EMPRESASPRODUCTORAS

DEBIENES Y SERVICIOS

PROMOTORINMOBILIARIO

COMPRADORPOTENCIAL

DE LAVIVIENDA


Este esquema de relaciones, a diferencia del anterior, tiene las siguien-tes ventajas:

A. Para el comprador

• Se le resuelven problemas que suelen ser engorrosos y, en todocaso, se le ahorra tiempo y esfuerzo. Un buen ejemplo es la con-tratación de los suministros de agua, gas, electricidad, etc.

• Se le ofrecen productos y servicios que le son necesarios, sincoste o con unas condiciones ventajosas respecto de las ofertascomerciales normales. Ejemplos de uno y otro caso pueden serlos servicios de decoración, que pueden ser gratuitos, y los deadquisición de muebles, electrodomésticos, seguros y seguridadque se pueden conseguir a precios especiales, pactados entrelos fabricantes y el promotor inmobiliario.

B. Para los productores de bienes y servicios

• Acceden a nuevos clientes por medio de la promoción inmobilia-ria, con bajo coste comercial.

• Aprovechamiento mutuo del prestigio e imagen del promotor.• Operaciones importantes de venta.

En definitiva, el Marketing Relacional permite al promotor inmobiliariocomplementar su oferta principal, el producto inmobiliario, con otras deri-vadas que le añaden valor, al resolver problemas y satisfacer necesidadesque se le plantean al cliente potencial a consecuencia de su decisión deadquirir una vivienda.

Los programas de Marketing Relacional no tienen por qué ser onerosospara el promotor y pueden ser una fuente de ingresos que contribuya a lafinanciación de los presupuestos generales de Marketing. Además, algunosde ellos pueden relacionarse con acciones de Marketing Social.

Lo esencial para la elaboración de estos programas, aparte de la deci-sión estratégica de llevarlos a cabo y de la necesaria creatividad del depar-tamento de Marketing, es la capacidad de negociar acuerdos ventajosospara ambas partes con empresas potencialmente proveedoras de bienes y

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servicios, habiendo hecho previamente una correcta identificación de lasmás adecuadas. Esto es muy importante, ya que la imagen y el prestigio dela oferta principal va a verse influida por los de las secundarias. Y como entoda cadena de valor, la calidad final percibida corresponderá a la del esla-bón más débil.

La oferta de productos y servicios relacionada con la actividad inmobi-liaria tiene que contener tres elementos fundamentales para que cumpla sufunción motivadora y determinante de la decisión del cliente potencial:

1. Satisfacer necesidades reales, aunque secundarias.2. Contribuir a simplificar el proceso de toma de decisión de la com-

pra, reduciendo inconvenientes, riesgos e incertidumbres.3. Contener algunas ventajas de naturaleza económica.

A continuación vamos a exponer un esbozo de lo que podría ser elcontenido de un plan de Marketing Relacional aplicado a una promocióninmobiliaria de viviendas. Como es habitual y necesario, tanto un plan deMarketing General como uno de Marketing Relacional deberán ser dise-ñados a medida de las características del producto ofertado, del tipo decliente potencial y de los objetivos y posibilidades de la empresa promo-tora. Por esta razón, el esbozo que ahora haremos evita definir con preci-sión el producto inmobiliario objeto de promoción y entrar en demasiadosdetalles de las ofertas complementarias. Lo que nos interesa sobre todo esplantear un esquema general de actuación.

La oferta inmobiliaria consistirá en viviendas destinadas a primera resi-dencia, situadas en una zona urbana y dirigidas a personas y familias declase media.

El programa de Marketing Relacional que se propone para distinguir laoferta respecto de otras existentes en el entorno más cercano deberá for-mar parte del plan de Marketing de la promoción y responder a una polí-tica definida en el correspondiente plan estratégico. Las implicaciones aque da lugar el Marketing Relacional aconsejan su aplicación de forma con-sistente y no contingente, como una componente de la estrategia y un ele-mento distintivo de la acción de Marketing. Las acciones que se proyectadesarrollar formarán parte de los elementos que se comunicarán en el pro-grama correspondiente y deberán estar perfectamente integradas en el

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conjunto de actividades que se desarrollarán con motivo de la comerciali-zación de la promoción en cuestión.

El programa podría tener el siguiente contenido:

8.1. Acciones facilitadoras

Estas acciones tienen el fin de ayudar a la resolución de trámites nece-sarios y básicos, previos a la ocupación de la vivienda, que habitualmenteresultan engorrosos y, en todo caso, exigen una dedicación de tiempo yesfuerzo.

8.1.1. Suministros

La oferta de los servicios de una gestoría para la contratación de lossuministros de agua, gas, electricidad y comunicaciones.

Estas contrataciones, cuando la oferta lo permita, se harán con proveedo-res previamente concertados, que aseguren el mejor servicio al mejor precio.

Los servicios prestados por la gestoría podrían ser gratuitos para elcliente, asumiendo el promotor el coste de los mismos con cargo al presu-puesto de Marketing, con unos precios previamente pactados y bonifica-dos en función del volumen. También podría repercutirse una determinadacantidad al cliente, naturalmente inferior al coste real del servicio, que seránormalmente percibida como un coste sobradamente compensado por elservicio prestado.

El mayor valor añadido de esta acción es el hecho de que la entrega dellaves de la vivienda permite realmente su ocupación inmediata.

8.1.2. Limpieza

Se ofrecerá un servicio de limpieza previa a la ocupación de la viviendaa precio reducido respecto del habitual en el mercado y establecidomediante pacto con empresa especializada del sector sobre la base delvolumen de contratación.

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Una ventaja ofrecida a la empresa de limpieza es la posibilidad de, gra-cias al pacto anterior, contratar sus servicios con la comunidad de propieta-rios para las zonas comunes.

8.1.3. Transporte de muebles y enseres

Al igual que en las acciones anteriores, se ofrecerá un servicio demudanzas en condiciones económicas especiales, gracias al pacto que seestablezca con una empresa especializada del sector.

8.2. Acciones con contenido emocional

La adquisición de una vivienda, como se ha dicho en la primera partede este libro, tiene un contenido emocional muy fuerte, ya que supone, enmuchos casos, la consecución de un importante objetivo personal y familiary la base para la constitución de un hogar. La creación de éste es el resul-tado de la conjunción de un gran número y variedad de componentes,algunos de los cuales pueden ser facilitados por la promotora inmobiliaria:la decoración y el amueblamiento.

8.2.1. Decoración

Es bien cierto que la mayoría de los hogares españoles, sobre todolos correspondientes a los estratos sociales medios y bajos, no son deco-rados por profesionales, siendo ésta una tarea que corresponde a los pro-pietarios de la vivienda y que se desarrolla a lo largo de un período más omenos largo, en función de las posibilidades económicas y de las ideasque van surgiendo con la vivencia del nuevo hogar. La razón fundamentalpara que la mayoría de los propietarios de una vivienda no contraten losservicios de decoración es su coste. Pero si éste no existiera o fuera muyasequible, la mayoría de aquéllos agradecería una ayuda profesional paradecorar su hogar o al menos para resolver algunas dudas sobre cómohacerlo.

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La acción a desarrollar combina aspectos de naturaleza profesional,práctica y laboral, y consiste en lo siguiente:

• Establecer un convenio con una escuela de decoración de suficienteprestigio, mediante el cual los estudiantes de último curso realiza-rían los proyectos de decoración para los clientes de la promocióninmobiliaria, sirviéndoles como proyecto de fin de carrera.Este convenio permitirá a los alumnos entrar en contacto con elmundo real, realizar proyectos de posible ejecución y tomar con-tacto directo y personal con clientes.El convenio puede implicar que la promotora sufrague algunosde los gastos en que incurran los alumnos que participen en laacción: desplazamiento, materiales, etc.Otra modalidad sería la de establecer contratos en prácticas conalumnos que hayan acabado recientemente la carrera seleccionadosde la escuela de decoración que se considere más adecuada.

• El proyecto de decoración será el resultado de la comunicación perso-nal y directa entre el decorador y el cliente, materializado en los pla-nos y la memoria correspondientes, que serán entregados totalmentelibres de gastos al comprador de la vivienda que lo haya solicitado.

8.2.2. Amueblamiento

La adquisición de una vivienda suele llevar aparejada la necesidadde comprar cierto mobiliario que reemplace al existente, o totalmentenuevo, que se adecue a las características, dimensiones y distribución deaquélla.

La oferta de mobiliario, unida a la del proyecto de decoración del cuáles complemento idóneo, supone la posibilidad de obtener un substancialahorro respecto del precio comercial de unos artículos que normalmentetienen un alto coste y representa una acción de gran interés.

La posibilidad de llevar a cabo una propuesta de esta naturaleza pasanecesariamente por el establecimiento de un acuerdo con uno o variosfabricantes de muebles o de grandes mayoristas del ramo que puedanofrecer lo siguiente:

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• Una gama de productos suficientemente amplia y variada comopara resultar atractiva para el tipo de cliente potencial de la promo-ción inmobiliaria en cuestión.

• Una reducción del precio al cliente del orden del 25 al 30% respectodel precio comercial de los artículos ofertados. Esta condición esperfectamente asumible por cualquier fabricante o mayorista que,vendiendo directamente al cliente final, evite el escalón minorista.

• Una venta y entrega directa al cliente final: el comprador de la vivienda.

Las ventajas que esta acción tiene para todas las partes interesadas sonlas siguientes:

• Para el fabricante. Mejora del margen comercial al evitar el escalónminorista, a pesar de la aplicación de reducciones al cliente final;volumen importante de negocio con bajo coste comercial, aprove-chamiento de la imagen del promotor y posibilidad de amueblar lospisos piloto con la repercusión publicitaria correspondiente.

• Para el comprador. Menor coste, facilidad y comodidad de elección,garantía de entrega en plazo y condiciones, disponibilidad a larecepción de la vivienda.

• Para el promotor. Personalización de la oferta inmobiliaria, valor aña-dido a la misma, diferenciación respecto de la competencia y posibi-lidad de obtener ingresos extraordinarios mediante la percepción deuna parte del margen adicional que obtiene el fabricante.

8.3. Acciones de carácter protector

Dentro de este capítulo se pueden incluir dos tipos de acciones cuyoobjetivo fundamental es proporcionar seguridad al comprador de la vivienda:

8.3.1. Protección de la vivienda

La oferta de un sistema de protección de la vivienda mediante elemen-tos de detección y alarma, es una acción a proponer. Las condiciones gene-

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rales para la instalación de los elementos necesarios, su mantenimiento y elcoste mensual del servicio serían establecidas mediante un acuerdo entreel promotor y una empresa especializada del sector, por el cual los benefi-ciarios obtendrían ventajas claramente evaluables respecto de la contrata-ción individual.

Por otra parte, la aceptación de la propuesta por parte del compradorpermitiría la instalación del sistema antes de la ocupación de la vivienda,con lo que el comprador se ahorraría las molestias que toda obra conlleva.La calidad del servicio de atención al cliente estará mejor garantizada por lacontratación colectiva.

8.3.2. Seguros

La protección de la vivienda, los enseres y los habitantes de la mismacontra riesgos de que se produzcan siniestros y accidentes, así como la res-ponsabilidad ante terceros, es una clara necesidad que puede satisfacersemediante la correspondiente póliza de seguros, contratada por el compra-dor al amparo de un acuerdo de tipo general establecido entre unaempresa del sector y el promotor inmobiliario. Esto sin duda reportará aho-rro económico para el comprador de una vivienda, propiciado por el volu-men de contratación realizado de forma colectiva.

Para las dos acciones descritas más arriba puede considerarse la posi-bilidad de ofrecer gratuitamente al comprador ambos servicios durante elprimer año, dado que el coste de tales anualidades es realmente pequeñoen relación con el valor de compra de la vivienda y tiene un gran valorpsicológico y cualitativo.

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La fidelización de los clientes es un objetivo que persiguen de formainsistente la mayoría de las empresas, ya que un cliente leal a un productoo marca es el activo más valioso y, por tanto, el más disputado.

En los últimos años, las empresas han desarrollado una enorme gama deacciones tendentes a conseguir la estabilización de su cartera de clientes.Aquéllas que comercializan productos de consumo (alimentación, productosde tocador y limpieza, etc.), así como las que ofrecen productos duraderos(automóviles, electrodomésticos, etc.) o las que venden servicios (bancos,financieras, aseguradoras, etc.), además de invertir grandes cantidades enpublicidad en aquellos medios que proporcionan conocimiento e imagen demarca con el fin de atraer nuevos clientes, desarrollan actividades tendentesa conservar a sus clientes actuales y a utilizarles como prescriptores de suproducto o servicio, conscientes del valor que tienen una buena cartera y latransmisión personal de buenas experiencias y recomendaciones.

Del deseo de proteger y conservar la cartera de clientes y de usarlacomo vía de difusión de su satisfacción por el uso y disfrute de sus produc-

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CAPÍTULO 9

EL CLUB DE CLIENTES


tos o servicios, las empresas más activas en los mercados más competidoshan desarrollado el concepto de Club de Clientes.

¿Qué es un Club de Clientes? Esencialmente es algo tan simple comoel conjunto de clientes actuales a los que una determinada empresa otorgala condición de beneficiarios de determinadas ventajas.

La constitución de un Club de Clientes requiere que la empresa en cues-tión decida mantener relaciones estables y a largo plazo con sus clientes, y estéen condiciones de arbitrar los medios necesarios para ofrecer, de forma per-manente, aquellas ventajas que justifiquen la pertenencia al Club de aquéllos.

Desde el punto de vista de la definición dada, todo aquel sistema quedelimite e identifique a un colectivo facilitándole algún tipo de ventaja oderecho puede, de hecho, constituir un Club; aunque no esté formalmentereconocido como tal. Un buen ejemplo lo constituyen las tarjetas de cré-dito o débito emitidas por entidades financieras o compañías comerciales:Visa, American Express, El Corte Inglés, etc. Estos medios de pago nosolamente constituyen un instrumento de naturaleza financiera, sino queidentifican, cualifican y, en algunos casos, prestigian a sus usuarios. Pero nodejan de tener un carácter muy general y unos atributos muy centrados enel fin para el que fueron creados: el pago a crédito o la facilidad de pago.

Un paso adelante en la creación de colectivos a los que se proporcionaventajas de diversa índole por el hecho de pertenecer al mismo lo constitu-yen las tarjetas del tipo Travel o Iberia Plus, que, además de proporcionarlas ventajas de carácter identificativo y de prestigio, ofrecen algunas decarácter económico: regalos, puntos canjeables, etc. Todo ello aún sinreconocer formalmente la existencia de un Club.

La oferta de un conjunto de ventajas de naturaleza económica y formala clientes que cumplen determinadas condiciones, de forma permanente opor un período limitado, puede llegar a tener un carácter contractual yrequerir, por tanto, el cumplimiento de una serie de requisitos que denlugar al establecimiento de una figura que adquiera la personalidad de unClub, cuyos estatutos determinen su objeto social, los derechos y obliga-ciones de los socios y su «modus operandi».

La figura de Club es la que mejor delimita y establece la exclusividadde las prestaciones que un determinado colectivo tiene derecho a percibir.

La promoción inmobiliaria, dada la naturaleza de los productos habi-tualmente ofertados –compra no frecuente ni periódica–, pero para los que

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E L C L U B D E C L I E N T E S

la prescripción y recomendación personal es tan importante, puede benefi-ciarse de forma notable mediante la creación de Clubs de Clientes que rea-licen compras repetidas, en la medida que sus necesidades vayan cam-biando, y jueguen un papel activo en la recomendación personal de losproductos, basada en la satisfacción personal obtenida mediante las com-pras realizadas.

La constitución de un Club de Clientes exige lo siguiente:

1. Definición del ámbito de aplicación. La actividad de una empresa depromoción inmobiliaria puede tener una componente geográfica muydiversa, así como ofrecer una gama de productos muy amplia. Debido aestas componentes, la promotora deberá decidir a qué productos y en quéámbito geográfico desea establecer su Club de Clientes. Por tanto, unadecisión estratégica a tomar deberá definir el contorno del club, en térmi-nos de:

• Promoción concreta o conjunto de promociones de la empresa.• Cobertura nacional, regional o local.• Tipo de producto o marca si la hubiere.• Duración: permanente o temporal.

2. Definición del contenido. Los beneficios ofrecidos a los clientesde la empresa en su conjunto o a aquéllos que correspondan al ámbito deaplicación fijado han de ser claramente definidos, en aspectos tales como:

• Productos y/o servicios facilitados.• Condiciones económicas para la adquisición.• Procedimiento para la adquisición.

3. Sistema de comunicación e información. La interlocución entre laempresa y los clientes pertenecientes al Club o entre éstos y las empresasrelacionadas, proveedoras de los productos y los servicios ofrecidos, ha deestablecerse de forma precisa para facilitar al máximo el correcto flujode informaciones y comunicaciones.

A estos efectos, el Club deberá quedar físicamente identificadomediante la figura de un responsable del mismo, cuando no de una oficina,

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cuyo nombre sea convenientemente publicitado y conocido por losmiembros del Club. Asimismo éste deberá disponer de teléfono, fax ydirecciones de correo postal y electrónico específicos, que permitan unacomunicación directa entre los miembros y los gestores.

La comunicación de las novedades, modificaciones en los beneficios yen los productos y/o servicios ofrecidos, así como el mantenimiento de uncontacto regular con los miembros, requerirá disponer de un elementoinformativo periódico que puede ser una hoja informativa enviada porcorreo postal o electrónico.

Este contacto, en una sección específica, también se puede establecermediante la revista periódica que la promotora publique, en caso de queeste medio de información y comunicación exista. Esta sección de la revistageneral, El Rincón del Cliente, puede permitir la comunicación bidireccio-nal propiciando la posibilidad de recibir correspondencia de los clientes,siendo ésta una manera de enriquecer su contenido y de contrastar elgrado de satisfacción obtenido por los usuarios de las ofertas del Club.

4. Identificación de los miembros del Club. La utilización de los servi-cios o la adquisición de los productos proporcionados, siempre que estoocurra en una relación directa entre el miembro del Club y un proveedordistinto de la empresa promotora, requerirá que aquél disponga de un ele-mento identificativo que confirme su pertenencia al Club y evite un mal usode los beneficios establecidos con carácter exclusivo para los miembros. Elelemento más adecuado y cómodo de utilizar es la tarjeta de plástico, simi-lar a las de crédito comúnmente emitidas por las entidades bancarias.

Al ingreso de un miembro, éste recibiría una tarjeta personal e intrans-ferible en la que constaran los siguientes datos:

• Nombre y apellidos.• Número de afiliación al Club.• Fecha de ingreso.• Fecha de caducidad de la tarjeta.

Evidentemente, la tarjeta, para su correcta distinción y diferenciaciónde cualquier otra, llevará el logotipo y portará los colores identificativostanto de la empresa como del Club.

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En esta parte vamos a tratar dos componentes del proceso de comer-cialización inmobiliaria que, además de constituir su fase culminante, repre-sentan actividades que o bien originan muchos problemas a la empresapromotora o están actualmente en rápida evolución y, por tanto, suscitandudas respecto de las opciones más convenientes a implantar. Nos referire-mos a los sistemas de venta y a los métodos para resolver adecuadamentela entrega y el período posterior a ésta. Aunque, como hemos dicho, éstasson las fases finales del proceso de comercialización no son necesaria-mente las últimas, ya que las relaciones con los clientes no han de terminarcon ellas, sino que pueden ser continuadas mediante la creación de losClubs a que hemos hecho referencia en la segunda parte de este libro.

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La venta de un producto inmobiliario es de las pocas conclusiones deun proceso comercial que incluye la transmisión de un producto físicoconcreto: la vivienda, la oficina o el local comercial, y de una ubicación geo-gráfica asimismo concreta y determinada. Este hecho, aunque obvio, escaracterístico y condicionante de la acción de ventas de una empresa inmo-biliaria. Hasta el punto de que el producto es inseparable de su entorno yla acción de ventas debe tener en cuenta ambos elementos para poner demanifiesto las sinergias y las cualidades y calidades de ambos que permitanpotenciar la oferta.

Por otra parte, la indivisibilidad de la oferta en sus dos componentes:producto y situación, caracteriza algunos de los elementos utilizados en lacomercialización, como veremos más adelante.

Existen dos sistemas de venta de los productos inmobiliarios: el directoy el indirecto.

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CAPÍTULO 10

SISTEMAS DE VENTA


10.1. Sistema de venta directa

Éste es el sistema tradicional, el más utilizado en el sector inmobiliariohasta épocas recientes. Es el que responde al esquema siguiente:

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PromotorInmobiliario

ClientesPotenciales

ClientesActuales

La relación directa con los clientes actuales y potenciales se establecemediante un equipo de ventas constituido por personal perteneciente a laempresa promotora. Este personal atiende a los clientes en oficinas situa-das en la propia parcela en la que se habrá de construir el edificio objetode la promoción: en la caseta de ventas, como se la ha denominado habi-tualmente. De este modo se concilia el doble objetivo de ofertar al tiempoproducto y ubicación.

La caseta de ventas ha ido evolucionando desde un módulo móvil prefa-bricado sin apenas espacio para dos o tres personas, con un mobiliariopobre y con frecuencia insuficiente para permitir un mínimo de confort a lahora de exhibir y examinar el material utilizado para presentar el producto(planos, folletos, etc.) hasta una verdadera oficina de ventas, construida exprofeso con materiales sólidos, amplia y bien decorada, dotada de todos loselementos necesarios no sólo para procurar comodidad y confort, sino paratransmitir una imagen acorde con los objetivos comerciales de la promotora.Y, sobre todo, para permitir una atención adecuada a los clientes. El aspectorústico y primitivo de la caseta tradicional está dando paso a una instalacióndigna y preparada para ofrecer a los clientes un trato acogedor y atrayente.

Así como la caseta ha sido un vehículo tradicional poco elaborado y nadacuidadoso con las necesidades de una gestión comercial verdaderamenteorientada al cliente, tampoco los materiales utilizados para efectuar la pre-sentación del producto han sido diseñados y elaborados para proporcionarinformación completa y clara sobre la oferta ni para transmitir la imagen de

S I S T E M A S D E V E N TA S

calidad, seguridad y confianza que requiere la venta de un producto inmobi-liario. Con frecuencia, el personal comercial ha adolecido de falta de profe-sionalidad, entendida ésta como el compendio de una formación adecuadasobre el producto, una formación específica sobre la manera de prestarla mejor atención al cliente y una actitud proactiva basada en la motivación.

En ningún caso, ni la caseta de ventas tradicional ni la formación delpersonal comercial han sido los elementos adecuados para practicar unMarketing orientado al cliente, y mucho menos para desarrollar accionesde Marketing Relacional e implantar Clubs de Clientes.

El sistema de venta directo tiene claras ventajas y algún inconveniente.Las ventajas son:

• Posibilidad de disponer de un equipo comercial bien formado tantoen lo que al producto se refiere como a la política y cultura de laempresa, siendo esto garantía de la calidad de la información trans-mitida a los clientes como de la actitud y trato hacia los mismos.

• Mayor seguridad sobre el adecuado tratamiento de la informaciónsensible de la empresa.

El mayor inconveniente es que una fuerza de ventas propia constituyeen gran medida un coste fijo que a veces es difícil, y es siempre costoso,de adaptar a la cambiante coyuntura.

La optimización de las potencialidades del sistema tradicional de ven-tas pasa por lo siguiente:

• Disponer de un buen equipo de profesionales de la venta.• Tener establecido un estimulante sistema de retribución para ellos.• Desarrollar programas de formación periódicos.• Disponer de una oficina dotada de todos los elementos necesarios

para atender cómodamente a los clientes y proyectar una imagende confianza y profesionalidad.

• Disponer de material de información (folletos, audiovisuales, etc.)de calidad.

• Disponer de los espacios suficientes y específicos para el desarrollode las actividades correspondientes al Marketing Relacional y alClub de Clientes, cuando éstas existan.

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Un sistema directo de venta es perfectamente compatible con la utili-zación de algunas de las modernas técnicas de transmisión de informaciónal cliente y recogida de la que éstos proporcionan, como es Internet. Dehecho, uno y otras son complementarios.

Es difícil, por no decir imposible, que ningún cliente compre un pro-ducto inmobiliario por una vía que no permita un conocimiento perfectotanto del producto como de la ubicación y su entorno, para lo cual es nece-sario que aquel realice una visita al lugar en que se encuentra el producto ymantenga una entrevista personal con un representante de la empresa pro-motora. Por ello, la utilización de Internet no tendrá la finalidad de vender,como es el caso para multitud de productos, sino de informar y de recogerinformación.

La presencia en la red de una empresa promotora mediante una pre-sentación de sus actividades y productos puede tener, si tal presentaciónestá adecuadamente elaborada, un gran valor en los siguientes aspectos:

• La información contenida estará siempre disponible para los clientesque la quieran consultar, incluso fuera de los horarios comerciales.

• La disponibilidad de la información electrónica permitirá a los clien-tes obtener los datos necesarios para hacer una selección previa delos productos que le interesen y así orientar mejor su búsqueda.

• La información sobre la empresa, sobre sus actividades y el catálogode productos permitirá crear y transmitir la imagen que estratégica-mente convenga con el fin de captar el interés de los clientes poten-ciales y provocar una petición adicional de información y una visita ala oficina de ventas.

Tanto la presentación en la Red como la publicidad tradicional reali-zada en los medios de comunicación: prensa, radio, televisión, revistas, etc.,así como en vallas u otros soportes, tienen por objeto fundamental pro-vocar una visita de los clientes potenciales a la oficina de ventas para man-tener una entrevista personal con un miembro del equipo comercial de laempresa.

El objetivo de la acción comercial personalizada durante esta primeravisita es fundamentalmente provocar una segunda visita en la que sea posi-ble cerrar una operación de venta. La práctica demuestra que la compra de

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una vivienda requiere un mínimo de dos visitas a la oficina de ventas y, confrecuencia, tres. Es inusual que tal operación se realice en una primera yúnica visita, salvo que haya existido una información y recomendaciónprevias por parte de un prescriptor de gran ascendiente sobre el nuevocliente. De aquí la importancia de los prescriptores, que suelen ser clientessatisfechos y adecuadamente motivados para transmitir su positiva expe-riencia personal.

10.2. Sistema de venta indirecta

Este sistema se diferencia del anterior en que la tarea de atender a losclientes, provocar en ellos el interés por los productos de la empresa ydecantar su decisión a favor de éstos, se encomienda a una empresa espe-cializada en comercialización mediante el correspondiente contrato.

El esquema al que responde esta modalidad es el siguiente:

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ComercializadorInmobiliario

ClientesActuales

ClientesPotenciales

Las tareas delegadas en la empresa comercializadora pueden tener uncontenido tan restringido o tan amplio como interese a la empresa promo-tora. El esquema anterior corresponde a una relación en la que la delega-ción es total, ya que la promotora no mantiene ninguna relación directa consus clientes. Esta ausencia de relación directa no tiene por qué ser cono-cida por los clientes, ya que la figura del comercializador no tiene necesa-riamente que ser evidente.

La delegación parcial de las tareas comercializadoras, reteniendo elpromotor algunas de las que se consideren más estratégicas: las inherentesa actividades relacionadas con el Marketing Relacional, Social o los Clubs



de Clientes, daría lugar a un esquema de relaciones entre el promotor, elcomercializador y los clientes como el siguiente:

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ComercializadorInmobiliario

ClientesActuales

ClientesPotenciales

En este caso, el promotor inmobiliario se reserva aquellas relacionesque han de establecerse con los clientes una vez que éstos ya han realizadouna operación de compra.

La figura de la comercializadora inmobiliaria a que hacemos referenciaconsiste en la prestación de servicios mediante una organización y unpersonal especializados propios, pero realizando sus tareas en los localespropiedad de la promotora y con los medios que ésta pone a su disposi-ción, actuando así como una mera prolongación de la estructura; sin mos-trar su propia identidad.

Recientemente se han implantado modalidades que no utilizan empre-sas especializadas exclusivamente en comercialización inmobiliaria, sinoempresas de distribución general que, aprovechando su gran potencial yreconocido prestigio, así como su gran implantación geográfica, aseguranuna gran difusión del conocimiento del producto, un gran número de con-tactos y una garantía adicional para el cliente potencial. Éste es el caso dela comercialización que realiza El Corte Inglés para empresas como Ferrovial.Hasta ahora esta modalidad de distribución inmobiliaria no se utiliza enexclusiva, sino que constituye un medio complementario a la venta directao a la indirecta mediante una comercializadora especializada.

Es éste un caso en que se combina una estrategia específica decomercialización con otra de Marketing Relacional y que puede quedaren la mera búsqueda de sinergias relacionadas con las marcas y respecti-vas imágenes o en la oferta combinada de productos y servicios comple-mentarios.

El sistema de ventas indirecto tiene las siguientes ventajas:

• Se evitan costes fijos de personal y la rigidez que proporciona unaplantilla propia.

• Se simplifica la estructura organizativa de la empresa.• Se pueden poner en juego sinergias comerciales en el caso de utili-

zar comercializadores generalistas.

Por el contrario, este sistema tiene algunas desventajas:

• Menor seguridad acerca de la adecuada formación del equipo deventas.

• Menor seguridad acerca del grado de motivación del personalcomercial.

• Menor seguridad acerca de la identificación de los vendedores conla política y cultura de la empresa.

• Menor seguridad acerca del adecuado uso de la información sensi-ble de la empresa.

Es muy posible que, a medida que se vaya extendiendo el sistemaindirecto de ventas dadas las ventajas que reporta a las empresas promo-toras y a la posibilidad de reducir sus inconvenientes mediante la previsi-ble mejora en la profesionalidad de las empresas comercializadoras, seproduzca un cambio fundamental en la manera de vender. Este cambioconsistirá en la utilización habitual de un canal de distribución inmobiliariaa través del que se realice la venta del producto generado por diversaspromotoras. Esta modalidad es ya utilizada para la venta de productos desegunda mano.

Hasta hace poco tiempo ésta era la función de las agencias inmobi-liarias tradicionales que vendían producto usado propiedad de particulares.

Es todavía reciente la aparición de un tipo de empresa comercializa-dora especializada que, además de aportar la gestión comercial y propor-cionar una red de puntos de venta, ha elevado el nivel de profesionalidaddel sector y ha orientado la oferta hacia la calidad y el aumento de la segu-ridad para el cliente. Así han surgido empresas como Look & Find, DonPiso, etc. Estas empresas comercializan tanto producto usado como nuevoprocedente de pequeños promotores que no disponen de una estructuracomercial que les permita realizar una gestión comercial cualificada ni

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pueden ofrecer una cantidad de producto que sea interesante para unaempresa comercializadora especializada

La extensión de la experiencia aportada por El Corte Inglés y Ferroviala otras grandes cadenas de hipermercados con una gran implantaciónterritorial, que creen sus departamentos inmobiliarios y oferten productocercano a las distintas ubicaciones de sus centros, y otros como el residen-cial de costa, puede ser sólo cuestión de tiempo.

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El acto de entrega de la vivienda y el período posterior a éste suelenrepresentar un momento crítico para cualquier empresa promotora, por-que en él se produce un cúmulo de problemas.

A las quejas derivadas de los defectos encontrados por el cliente a larecepción de su esperado piso, que dan lugar a los necesarios repasos, seañaden las que se pueden haber ido acumulando a lo largo del tiempomediante entre la reserva o contratación y la entrega y que afloran en talmomento.

Es obvio que la reducción, o incluso eliminación, de las quejas deriva-das de los defectos encontrados a la recepción de la vivienda pasa por elestablecimiento de un riguroso sistema de control de calidad durante laconstrucción y terminación de la misma, que permita detectarlos y proce-der a su corrección antes de la entrega a los clientes. Un procedimiento nohabitual, pero que permite hacer una entrega impecable es el de contratara una empresa independiente de la promotora y la constructora para quemediante un protocolo de control de calidad realice una auditoría previa.

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CAPÍTULO 11

LA POSTVENTA


Este procedimiento ha de ser concertado por la promotora y la construc-tora a la hora de realizarse la adjudicación del contrato de construcción,dadas las implicaciones de tipo económico que puede tener el resultadode aquélla.

Los defectos o vicios ocultos que sean detectados una vez realizadala entrega, habrán de ser subsanados mediante los procedimientoshabitualmente establecidos entre promotora y constructora y, todo caso,de acuerdo con lo que establece la normativa legal vigente en cadamomento.

Es casi imposible evitar que, durante el tiempo que transcurre entre lareserva o contratación de la vivienda hasta su entrega, no se den hechosque puedan provocar la intranquilidad, la insatisfacción o la irritación dealgunos clientes, ya que la producción de las viviendas pasa por un pro-ceso complejo: tramitación administrativa, contratación, construcción,habilitación, etc. Es por ello por lo que es muy conveniente y recomenda-ble establecer mecanismos que eliminen, o al menos reduzcan, el riesgode afrontar los problemas derivados de los retrasos en el comienzo de laobra o en su entrega, o de las reformas o modificaciones en el proyecto deejecución.

La experiencia demuestra que el mejor mecanismo es la informaciónpuntual y veraz sobre la situación y circunstancias en que se desarrolla todoel proyecto. Un cliente bien informado es un cliente predispuesto a la com-prensión e inclinado a depositar su confianza en la empresa promotora quedemuestra su seriedad, profesionalidad y compromiso mediante una acti-tud transparente y abierta.

El ofrecimiento de información clara y precisa sobre los problemas quepuntualmente se puedan ir produciendo es ya una manera de afrontar larealidad. Sin embargo, no es la óptima dado que frecuentemente se hacede forma reactiva y a hecho consumado. Toda circunstancia problemáticaes al tiempo una complicación y una oportunidad. Por ello, la mejor manerade afrontar las situaciones a que hacemos referencia es la creación deherramientas que den solución y, al tiempo, establezcan diferencias conrespecto a la competencia, reforzando la imagen de empresa orientadahacia el cliente y consecuentemente cuidadosa con sus intereses.

Algunas de las herramientas que se pueden utilizar para facilitar infor-mación regular y periódica son las siguientes:

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L A P O S T V E N TA

• Cartas circulares en las que se describe con detalle la situación delproyecto. Estas comunicaciones pueden enviarse con una periodici-dad bimensual, trimestral o semestral, dependiendo del calendariode desarrollo del proyecto. Estas cartas pueden ser acompañadaspor una fotografía reciente y representativa del estado de la obra,cuando ésta se haya iniciado.

• Edición de una revista de empresa en la que se incluya informaciónespecífica sobre las promociones en ejecución.

• Inclusión de información relevante sobre las promociones en cursoen la página de presentación en Internet de la empresa, incorpo-rando imágenes representativas del estado de la obra.

El contacto personal es un medio de gran valor para propiciar la infor-mación más relevante, sobre todo lo que concierne al estado de la promo-ción; es por ello por lo que será muy conveniente diseñar programas que lopropicien al tiempo que permitan alcanzar otros objetivos relacionados conel Marketing Relacional, el Social o el Club de Clientes.

Los dos años que pueden transcurrir entre la firma de una reserva o uncontrato y la entrega de la vivienda es un período demasiado largo paraalguien que espera con impaciencia recibirla, materializando así un aspira-ción personal y familiar de gran valor económico y simbólico. Ese largotiempo se puede acortar psicológicamente y rellenar de contenidos enprovecho y beneficio tanto del cliente como de la empresa promotora.Los programas de personalización de la vivienda: modificaciones de las dis-tribuciones base del proyecto de ejecución, de las terminaciones y delequipamiento; los de decoración y amueblamiento, etc., debidamenteplanificados en el tiempo permiten mantener un contacto regular que pro-porciona a los clientes una sensación real de que el proceso de prepara-ción de su futura vivienda es algo continuo, que no se detiene aunque sufraretrasos y, sobre todo, que les hace sentirse partícipes activos y actoresbien informados.

Los programas, las actividades y los sentimientos que los clientes expe-rimentan durante el mencionado proceso permiten recorrerlo, en lainmensa mayoría de los casos, de forma pacífica y amable, constituyendoun buen precedente para el momento de la entrega y el período posteriora la misma.

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Hemos dicho anteriormente que la adopción de la visión Marketingpor parte de una empresa, en nuestro caso específico de una empresa depromoción inmobiliaria, exige la toma de una serie de decisiones y medi-das que van desde la redacción de una Misión hasta la formación del per-sonal, pasando por la implantación de una organización adecuada y elestablecimiento de un sistema de obtención y uso de la información, asícomo de planificación y control de programas y presupuestos. Una buenaparte de la aplicación práctica del modelo de gestión comercial que esinherente a la visión Marketing corresponde al equipo comercial, tanto a loscomponentes responsables de llevar a cabo la gestión de las ventas como aaquéllos cuya tarea sea la de materializar las acciones diseñadas en los planesde Marketing.

Nos referiremos en este capítulo al personal que habrá de estar encontacto directo con los clientes, potenciales y actuales, constituyendo lacara visible, personal y humana de la empresa; esa primera instancia tanimportante en la que la empresa deposita buena parte de su prestigio, de

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CAPÍTULO 12

EL EQUIPO COMERCIAL


su imagen y de sus expectativas de resultados. Esta instancia que puedeser un frente en el que se confronten los intereses de dos partes contra-puestas o un lugar de encuentro de intereses comunes, dependiendo de lavisión que la empresa haya adoptado, de la formación proporcionada y dela actitud de sus componentes.

Distinguiremos entre los dos grupos de personas que pueden compo-ner el equipo comercial en sentido amplio: los habitualmente llamadosvendedores y los gestores de las actividades ligadas a los programas deMarketing Relacional, Marketing Social y Club de Clientes. Todos, no obs-tante, han de tener un denominador común: la cultura de la empresa y laorientación al servicio del cliente.

Tradicionalmente se ha llamado vendedores a las personas responsa-bles de obtener los pedidos de los clientes y esto sigue siendo así enmuchas empresas. No tenemos nada en contra de esa terminología, peroconsideramos que la compleja tarea que un profesional debe llevar a cabocuando se trata de obtener la venta de un producto tan especial y tanimportante como una vivienda, la percepción que los clientes deben teneracerca de lo que de tal profesional pueden esperar y la visión que ellosdeben tener de sí mismos, necesita de un término que evoque un mayorcontenido y responsabilidad. Consecuentemente, proponemos el uso deltérmino asesor para denominar a los nuevos profesionales de la venta. Ase-sores inmobiliarios es el termino que, a nuestro juicio, denomina mejortanto al profesional como a la tarea que éste ha de desempeñar.

La gran responsabilidad que encierra la tarea encomendada a los ase-sores inmobiliarios exige que éstos respondan a unos perfiles personales yprofesionales acordes con la Misión, la Visión y la Cultura definidas y adop-tadas por la empresa. A continuación daremos algunas indicaciones sobrelas características básicas que han de tener los asesores para poder respon-der adecuadamente a las exigencias del puesto.

A lo largo de las últimas décadas los diversos autores que han tratadoel tema de la venta y de los vendedores, o del Marketing en general, hanpropuesto, en función del momento, la zona geográfica, el sector de activi-dad o las teorías imperantes acerca de las motivaciones comerciales yhumanas, diversos perfiles o características para los componentes de losequipos de venta. Alguien muy relacionado con el mundo de las ventas hadicho que un buen vendedor tiene que ser un conquistador: una persona

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E L E Q U I P O C O M E R C I A L

permanentemente necesitada de ganar y conservar el afecto de los demás.Otros autores como McMurry han elaborado listas de atributos necesariospara un buen vendedor: energía, confianza en sí mismo, avidez por eldinero, trabajador y mentalmente orientado a considerar cada objeción,resistencia u obstáculo como un reto. David Mayer y Herbert M. Greenbergcondensaron todas las características en solamente dos: empatía y amorpropio. La primera les permitiría ponerse siempre en el lugar de sus clien-tes y así comprender mejor sus necesidades, y la segunda les motivaría aalcanzar sus objetivos por razones no sólo económicas.

Es muy posible que la posesión de algunas de las características men-cionadas anteriormente, y específicamente las dos últimas, sea suficientepara hacer de una persona un buen vendedor, pero lo normal es que paraun determinado sector de actividad, para una determinada etapa deldesarrollo de aquél o para una determinada empresa, esos rasgos bási-cos, siendo necesarios, no sean suficientes. Cada situación conlleva supropio conjunto de objetivos, tareas y retos. Pensemos en las diferentesexigencias de actividades tales como la venta de ordenadores, de auto-móviles, de seguros o de viviendas. Y pensemos también en los objetivosinternos de las empresas en relación con sus clientes: relaciones durade-ras o relaciones puntuales, la venta como servicio o la venta como oportu-nidad, etc.

Desde nuestro punto de vista, desde las exigencias de la visión de Mar-keting, los asesores inmobiliarios deben poseer una serie de característicasevidentes para los clientes que serán el resultado de una combinación derasgos caracteriológicos propios y de otros inducidos por la formaciónespecífica y por el ambiente cultural imperante en la empresa. Dichascaracterísticas deben ser:

• Empatía.• Conocimientos.• Poder de convicción.• Sinceridad.• Seguridad.• Firmeza.• Cordialidad.• Disponibilidad.

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Estos rasgos percibidos por los clientes serán la consecuencia de unascondiciones personales:

• Equilibrio emocional.• Apertura mental.• Afán de superación.• Capacidad para aprender.• Capacidad de relación.• Capacidad de comunicación.• Capacidad de automotivación.• Iniciativa.

A estas condiciones personales se habrán de añadir las que la empresaaporte para hacer posible lo siguiente:

• Conocimiento de la compañía e identificación con ella.• Conocimiento profundo de los productos.• Buen conocimiento de las características de los productos de la com-

petencia.• Buen conocimiento de las características de los clientes poten-

ciales.• Disponibilidad de los medios necesarios para realizar adecuadas

presentaciones de los productos que vende.• Disponibilidad de los medios necesarios para efectuar el control y

seguimiento de la actividad.• Remuneración competitiva y estimulante.

Todas las características, rasgos y condiciones enumeradas se habránde traducir y resumir en actitudes y hechos coherentes con los objetivos dela visión Marketing adoptada por la empresa promotora:

• Satisfacción de las necesidades de los clientes.• Mantenimiento con ellos de relaciones a medio y largo plazo.

Es evidente que la consecución de estos dos objetivos básicos es tam-bién el resultado de la percepción que los clientes tendrán de la empresa

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en términos de confianza, seguridad, credibilidad, profesionalidad y valora-ción de los productos y servicios ofertados.

Las características percibidas por los clientes deben ser comunes atodas las personas de la empresa que mantengan contacto directo ypersonal con ellos. Por tanto, lo expuesto hasta aquí es perfectamenteválido para aquellas personas que gestionen los programas de MarketingRelacional, Social o Club de Clientes. Estas características deben ser exigi-bles tanto al personal propio de la empresa, cuando ésta utilice un sistemade ventas directo, como al perteneciente a la empresa comercializadoracuando el sistema utilizado sea el indirecto.

La economía, la simplicidad y rapidez de los canales de comunica-ción, la motivación y la identificación con la empresa aconsejan estable-cer una estructura de ventas muy plana, en la que el número de escalonesentre los asesores comerciales y la Dirección General no sea mayor detres. Naturalmente, el número de escalones dependerá de la dimensiónde la empresa y de la naturaleza de su implantación geográfica: a mayortamaño y cobertura geográfica, mayor complejidad de la organización.Pero en ningún caso se justifica realmente la existencia de más de tresescalones, tal y como se indica en el esquema que a continuación seexpone:

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Dirección General


Jefatura Nacionalde Ventas

Jefatura Regionalde Ventas

Asesores Inmobiliarios Asesores Inmobiliarios

Jefatura Regionalde Ventas



En una organización de tamaño pequeño o mediano el nivel corres-pondiente a la Jefatura Regional no tendría mucho sentido, por lo que elnúmero de escalones quedaría reducido a dos.

Los asesores inmobiliarios bien posicionados en la estructura de laempresa, bien dotados de los medios y de las características antes mencio-nadas, deberán ser capaces de ejercer con la mayor eficacia las siguientesfunciones:

• Recibir cordialmente a los clientes, tanto actuales como potenciales.• Proporcionar la información solicitada y la que la empresa considere

necesaria y relevante sobre los productos.• Entregar la información impresa o audiovisual que se haya creado

para reforzar la que se proporciona verbalmente y enviar los mensa-jes visuales necesarios. Esta información impresa servirá de recorda-torio y de divulgación de la oferta de la empresa.

• Vender los productos en oferta mediante el uso de todos los argu-mentos elaborados a tal fin.

• Responder a todas las preguntas que se le planteen.• Rebatir las objeciones.• Presentar los programas de Marketing Relacional, Social y Club de

Clientes.• Dejar siempre abierta la posibilidad de una nueva entrevista.• Hacer un seguimiento telefónico de los clientes que hayan realizado

una primera visita.• Llevar un control sistemático de su actividad: visitas recibidas, repeti-

ciones de visitas, reservas realizadas, fichas de los clientes, estadísticaeconómico-social de las visitas recibidas, productos reservados, etc.

• Solicitar autorización para aplicar condiciones especiales cuando elcaso lo requiera.

Como hemos dicho antes, la empresa promotora que opte por comercia-lizar sus productos mediante una comercializadora especializada deberá exi-gir a ésta que los componentes del equipo comercial encargado de desem-peñar las tareas inherentes a la venta, entendida ésta en su más ampliosentido, posean las características y dispongan de los medios que exigiría lapromotora a su propio equipo comercial y que realicen las tareas de acuerdo

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con su propio protocolo. Para lo cual deberá asegurarse de que reciben laadecuada formación y disponen de los materiales necesarios. Asimismodeberá establecer un sistema de control de la actividad de la comercializa-dora que permita detectar errores y problemas en el funcionamiento deésta y, al tiempo, constatar que se alcanzan los niveles de calidad acordados.

Las personas encargadas de gestionar los programas de MarketingRelacional, Social y Club de Clientes no deberán ser los asesores inmobilia-rios. Las tareas que habrán de desarrollarse en estos programas tienen sufi-ciente contenido y complejidad como para constituir una función por símismas. Los asesores se limitarán a informar de la existencia de tales pro-gramas y serán los gestores de los mismos los que faciliten los detalles yrequisitos para participar en ellos.

La estructura organizativa de la empresa deberá asegurar la perfectacoordinación entre los asesores inmobiliarios y los gestores de los diversosprogramas, ya que dichos gestores, por la naturaleza de su trabajo quedemanda acciones tanto internas como externas a la acción de ventas,deberán tener una dependencia jerárquica y funcional de la Dirección deMarketing, no de la de Ventas. El esquema sería el siguiente:

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Gestores de Programas

Jefatura de Ventas

Asesores Inmobiliarios

Las características que los clientes han de percibir, enumeradas másarriba para los asesores inmobiliarios, son también las necesarias para unbuen gestor de programas, por las mismas razones de eficacia, coherenciainterna, imagen e identificación de la cultura empresarial. Dado queuna gran parte de las acciones relacionadas con el Marketing Relacional y



Social requiere acuerdos con empresas y entidades externas a la propiaempresa, una buena capacidad de negociación es una característica adicio-nal que los gestores deberían tener.

El mantenimiento del nivel de calidad percibido por los clientes, tantode la actividad de los asesores como de la de los gestores, requiere que losniveles jerárquicos superiores ejerciten regular y permanentemente cuatrotareas básicas:

• Seguimiento de los resultados de venta y de la aplicación de losprogramas.

• Medición del grado de satisfacción de los clientes.• Valoración del estado de motivación y grado de integración de

los asesores y gestores.• Formación regular y permanente de los asesores y gestores sobre

temas específicos: la empresa, su estrategia y sus objetivos; los pro-ductos propios y de la competencia más relevante; herramientas degestión de sus actividades, etc.

El equipo comercial en contacto directo con los clientes deberá ser,por su formación, actitud y eficacia, una ventaja diferencial fundamental deuna empresa con visión Marketing respecto de su competencia.

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De todo lo anteriormente expuesto en relación con la visión Marketingcomo cultura empresarial y con los conceptos de Marketing Social y Rela-cional, podemos extraer algunas conclusiones que nos darán pié paraentrar en el tema de este capítulo: la ética en la empresa.

Dichas conclusiones son:

• La visión Marketing tiene por objeto fundamental proporcionar a laempresa las herramientas necesarias para alcanzar sus objetivosmediante la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

• La satisfacción de esas necesidades no se puede realizar sin queexista un conocimientos de ellas, por tanto de los clientes, y sinque se establezcan relaciones de confianza y duraderas conellos.

• La satisfacción de las necesidades de los clientes y el establecimientode relaciones permanentes con ellos implica necesariamente el reco-nocimiento de la existencia de un fin social entre los objetivos funda-

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CAPÍTULO 13

LA ÉTICA EN LA EMPRESA


mentales de la empresa que desea pervivir y desarrollarse en elentorno en que lleva a cabo sus actividades.

• La aplicación práctica de la visión Marketing en la empresa exigeel establecimiento de un tipo de organización, de procedimientos yhábitos de comportamiento que permitan el trabajo en equipo, elflujo ágil de la información, la participación creativa del personal, lacorresponsabilidad y la identificación con los objetivos últimos dela empresa.

• La fidelización de los clientes actuales y la atracción de los nuevosmediante acciones desarrolladas por el Marketing Social o Relacio-nal se basa en el establecimiento de vínculos con personas y entida-des de muy diversa naturaleza, que exigen la existencia de códigosde comportamiento conocidos y respetados por todos, así como lade objetivos sociales compartidos.

En resumen, la adopción de la visión Marketing por una empresasupone prepararla para establecer relaciones eficientes con sus emplea-dos, sus clientes, su entorno social, sus proveedores y sus empresascolaboradoras. Del grado de eficiencia conseguido dependerá en granmedida el establecimiento de una personalidad propia y singular quepermita su clara identificación y diferenciación respecto de su compe-tencia.

El establecimiento de relaciones eficientes que comporten transparen-cia, honestidad, beneficios mutuos, confianza y permanencia está en labase de un comportamiento ético.

Como afirma Adela Cortina en su libro Ética de la empresa, «la ética esun saber práctico que pretende orientar la acción humana en un sentidoracional, a lo largo de toda la vida o la trayectoria de las personas o de lasorganizaciones». Por otra parte, M. T. Brown establece que el propósito dela ética no es que la gente o las organizaciones sean más éticas, sino quesean capaces de tomar mejores decisiones. Sobre la base de estas dosconsideraciones tan prácticas y concretas intentaremos establecer unaíntima relación entre la ética en la empresa y la visión Marketing.

Empezaremos por aclarar algunos conceptos que definen el contenidoy los objetivos de la ética de las organizaciones, que es la que nos importaa los efectos anteriormente señalados.

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L A É T I C A E N L A E M P R E S A

La palabra ética proviene del término griego «ethos», cuyo significadoprincipal es carácter o modo de ser. El carácter de una persona, y porextensión el de una organización, es uno de los factores determinantesdel comportamiento, de la manera de plantear su existencia, de fijar susmetas, de relacionarse con los demás y de tomar decisiones. Por tanto, laética es aquel tipo de saber que orienta en la construcción del carácter, dela personalidad de una organización. Y lo hace de forma que las accionestengan un contenido racional, que sean prudentes y coherentes. Tiene elconcepto de ética un contenido dinámico, ya que la manifestación delcarácter, del modo de ser, es la acción, es la respuesta que se da a los estí-mulos externos.

La construcción de un carácter que dé sentido, coherencia y personali-dad a las acciones de una organización incluye una serie de requisitos:

1. Establecer claramente el objeto social de la organización, los conte-nidos de la actividad que le permitirán satisfacer determinadasnecesidades de sus clientes y así ser reconocida como aportadorade bienes de naturaleza social.

2. Determinar los medios con los que tales bienes serán producidos ypuestos a disposición de los clientes.

3. Definir los valores que la empresa ha de defender y poner en juegopara alcanzar sus objetivos y obtener la adhesión de su personal.

4. Diseñar los métodos, formas y maneras para la elaboración de deci-siones prudentes y coherentes con los fines y para su relación con elentorno.

5. Incorporar los valores de la moral cívica del entorno social en el quedesarrolla sus actividades.

6. Reconocer y proteger los mismos derechos que la sociedad en laque se inscribe.

El cumplimiento de estos requisitos permitirá a una organización la cons-trucción de su carácter y, por tanto, un comportamiento ético en sentidoestricto.

La obtención de beneficios es el objetivo último de la empresa, ya queéstos son el medio necesario para asegurar su continuidad y su permanen-

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cia, y al tiempo constituyen la evidencia de su aceptación social: sus pro-ductos o servicios satisfacen necesidades reales de sus clientes. Ahorabien, la generación de beneficios en un momento o período determinadode la vida de la empresa es condición necesaria, pero no suficiente paragarantizar su pervivencia si no se cumplen otras condiciones tales como elrespeto a la legalidad vigente y a los derechos que corresponden a su per-sonal, a los clientes, a los proveedores y, en general, a todas las personasfísicas o jurídicas que con ella se relacionan. Este respeto es consecuenciade la existencia en la empresa de una conciencia moral que le permiteobtener la legitimación necesaria para ocupar un lugar adecuado en suentorno social.

El respeto de los derechos y valores individuales y sociales, tantointernos como externos a la empresa, implica una identificación de suconciencia moral, de su ética empresarial, con la de la sociedad civil engeneral. De esta manera se establece una relación biunívoca indisolu-ble por la cual se hace necesaria para el buen funcionamiento de laempresa y la sociedad la existencia de ambas alimentándose mutua-mente.

Cuando hablamos de derechos no nos referimos exclusivamente aaquellos amparados por las leyes, sino a todos los que la sociedad de unaépoca determinada considera como respetables, estén o no amparadospor ellas. Es bien sabido y notorio que en las sociedades surgen valoresantes de que éstos sean reconocidos como derechos legales. Los dere-chos no llegan, con mucha frecuencia, antes de que dichos valores nohayan sido asumidos por una mayoría de la población. El legislador vasiempre a remolque de la sociedad. Como ejemplos muy notorios pode-mos citar los valores ecológicos y aquéllos relacionados con los derechoshumanos.

Una empresa con un comportamiento ético es necesariamente unaentidad sensible que asume los valores/derechos que la sociedaddefiende, estén o no reconocidos por las leyes. Este tipo de compor-tamiento es el que permite una justa y adecuada identificación entreempresa y sociedad, y otorga a la primera el disfrute de la legitimidadsocial que es base fundamental para su establecimiento y desarrollo.

El comportamiento ético de la empresa, en el sentido amplioexpuesto más arriba, no debe ser considerado como altruista, desintere-

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sado y, si se quiere, romántico. Es un comportamiento práctico porquela ética, como se ha dicho anteriormente, es un saber de tal naturaleza,que se materializa en un carácter y en una forma de interactuar con suentorno: es un saber dinámico, relacional. Pero también porque permitecumplir con los objetivos de la empresa, condensados en la obtención debeneficios directos e indirectos como veremos a continuación. Nada máspráctico.

Para empezar diremos que la existencia de una ética cívica asumida einteriorizada por la empresa permite la existencia de un contexto socialcompatible con la actividad económica general, ya que reduce considera-blemente los grados de incertidumbre y los riesgos inherentes a unasociedad desestructurada y carente de principios morales. En segundolugar, la existencia de valores y hábitos generalmente aceptados y com-partidos facilita las relaciones internas y externas, reduciendo las posibili-dades de conflicto y los costes implícitos en ellos. En tercer lugar, como yase ha apuntado más arriba, el comportamiento ético manifiesto caracterizaa la empresa, la identifica y la distingue de su competencia. Asimismo faci-lita la integración del personal y su alineamiento con sus objetivos y estra-tegias.

Desde la perspectiva que proporciona un comportamiento ético, laoptimización del beneficio empresarial cobra todo su sentido y valor,ya que aquél deja de ser un objetivo último para ser el medio por el cualla empresa puede, con carácter permanente, satisfacer las necesidadesde sus accionistas, su personal, sus clientes y sus proveedores. El bene-ficio deja de tener un sentido exclusivamente económico, y con fre-cuencia criticable y criticado en tanto que expresión de la explotaciónde los recursos internos y externos, para convertirse en un fin necesarioy deseable para obtener la legitimidad social que la empresa necesita.También, con esta visión ética y la necesaria exigencia de similar com-portamiento, los directivos de las empresas deberán incorporar como unode sus objetivos profesionales prioritarios la maximización de los bene-ficios.

Un claro paralelismo puede establecerse entre la cultura empresarialque propugna la visión Marketing y la que se deriva de un comportamientoético. En la tabla siguiente se exponen los objetivos y los medios que ofre-cen dichas similitudes:

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OBJETIVOS

• Creación de una cultura.• Establecimiento de métodos de trabajo.• Establecimiento de objetivos a corto,

medio y largo plazo.• Mantenimiento de la lealtad a los clientes.• Satisfacción de las necesidades de los

clientes.• Acción sobre la base del conocimiento.• Optimización de los beneficios.

MEDIOS

• Trabajo en equipo. Corresponsabilidady delegación.

• Integración social. Marketing Social.• Creación de redes cooperativas. Mar-

keting Relacional.• Reducción de riesgos comerciales y

optimización de las inversiones.• Orientación hacia la calidad demandada.• Fidelización de los clientes. Club de

Clientes.

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OBJETIVOS

• Forja de un carácter empresarial.• Establecimiento de hábitos de compor-

tamiento.• Establecimiento de fines claros.• Lealtad social.• Satisfacción de las necesidades humanas.• Orientación de las acciones en un sentido

racional.• Reducción de los riesgos y los costes.

MEDIOS

• Establecimiento y optimización de lasrelaciones internas y externas.

• Respeto hacia la legalidad vigente.• Identificación con la moral cívica.• Fomento de la responsabilidad social.

Solidaridad y cooperación.• Orientación hacia la calidad.• Optimización de los beneficios.

Visión Marketing Ética empresarial

A partir de estas similitudes y coincidencias podemos decir que elestablecimiento de un comportamiento ético en la empresa y la adopciónde la visión Marketing no sólo son perfectamente compatibles, sino que serefuerzan mutuamente, estableciéndose sinergias que necesariamenteredundan en el robustecimiento de la personalidad y la imagen de laempresa.

La organización paradigmática de nuestro tiempo es la empresa, dadoque el liberalismo económico y político actualmente imperante en elmundo así lo determina. Los gobiernos de la mayor parte de los paíseshan cedido responsabilidades a los mercados, campo de juego de la activi-dad empresarial, reduciendo el control y la regulación sobre la economía yrenunciando a la conservación de empresas de titularidad pública cuyosobjetivos, en un pasado reciente, no sólo eran de naturaleza económica,sino que tenían un alto contenido social y estratégico.

El enorme protagonismo de la empresa en un entorno de gran libertadde acción exige que ésta sea muy consciente de su gran responsabilidadsocial y actúe en consecuencia, en la línea explicitada anteriormente. Suintegración en el contexto social circundante y la incorporación de su moralcívica debe derivar en un cambio significativo en su modo de organizarse,en sus métodos y en sus valores.

El modelo «taylorista» de la empresa, nacido como consecuencia de larevolución industrial y conservado durante buena parte del siglo XX, erapiramidal, compartimentado y autoritario; en él los métodos y valoresimperantes eran la explotación de la fuerza de trabajo, la división de lastareas, la obediencia, la autoridad impuesta y la disciplina. Una empresamoderna, con un comportamiento ético, debe separarse de este modelo yevolucionar hacia otros valores como la calidad, la creatividad, la innova-ción y la responsabilidad, desarrollando métodos para el establecimientoy consolidación de los mismos a través de la formación, la participación, laelaboración de ideales compartidos, el diálogo, la delegación de poderes,la redistribución de beneficios y la simplificación y el aplanamiento de lasestructuras organizativas.

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CAPÍTULO 14

LA CARA VISIBLE DEL MARKETING

A lo largo de este libro, además de exponer algunos conceptos básicosde la cultura de Marketing y de proponer acciones que permitan implantardicha cultura en una empresa de promoción inmobiliaria, hemos intentadoinsistir en algunas ideas simples y fundamentales que constituyen los obje-tivos de las prácticas que se propugnan desde aquella, con el fin de optimi-zar los resultados de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo;siempre y cuando ésta tenga una clara voluntad de permanencia y desarro-llo en el tiempo y de propiciar relaciones estables con sus clientes, reflejadaen la elaboración de su Misión.

Las ideas a las que nos referimos son específicamente las siguientes:

1.a La empresa debe identificar a sus clientes potenciales con el fin deinvestigar y llegar a conocer sus necesidades. En el sector inmobi-liario cada promoción tiene una clientela potencial determinadaque puede ser identificada y definida a efectos de hacer un diseñodel producto acorde a sus necesidades declaradas.


2.a La empresa, sobre la base del conocimiento de las necesidadesespecíficas de su clientela potencial, debe diseñar un productocuyas características sean claramente perceptibles por aquella y, sies posible, que lo distingan de los productos de la competencia.

3.a La empresa, a través de sus productos, de su política comercial, desu personal, de sus medios de comunicación, de los elementospublicitarios y de las acciones promocionales debe crear una ima-gen propia que la distinga del resto de las empresas que actúan enel sector o en el segmento del mercado en el que ella opera.

4.a La empresa debe mantener coherentemente su imagen a lo largodel tiempo, respetando aquellos elementos que la definen, entodas y cada una de sus actividades y acciones.

La adopción de la cultura de Marketing, la redacción de una Misión, elestablecimiento de una determinada estructura organizativa y la implanta-ción de una adecuada metodología de trabajo, tienen que tener necesaria-mente unos resultados prácticos, claros y evidentes. Uno de ellos, proba-blemente el más visible a los ojos de una persona ajena a la propiaempresa, sea cliente potencial o no, es la publicidad. No en vano la publici-dad es uno de los vehículos más importantes mediante el que la empresase comunica con sus clientes, aunque no sea el único.

Como hemos dicho en capítulos anteriores, el personal comercial y porextensión todo el personal de la empresa que esté en contacto con elcliente potencial, es un vehiculo fundamental para la transmisión de losvalores de aquella.

Pero centremos nuestra atención en la cara más visible del Marketingque una empresa practique: la publicidad, y concretamente en la más utili-zada, la publicidad impresa.

Partiendo de la base de que el medio más universalmente utilizado enEspaña es el medio impreso: prensa diaria y sus suplementos especializa-dos, así como las revistas inmobiliarias y, más recientemente, el medio infor-mático que proporciona la red de Internet, que se caracterizan por la limita-ción de espacio, un elevado coste y una calidad de impresión no siempreadecuada, cabe hacer algunas consideraciones de la siguiente naturaleza.

La inserción publicitaria en un medio impreso realizada por una promo-tora inmobiliaria debería corresponderse con el intento de alcanzar algu-

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S A N T I A G O M U Ñ O Z VA L E R O

nos objetivos: informar de la existencia de una nueva promoción y de suscaracterísticas, despertar el interés por la misma entre los clientes poten-ciales, provocar visitas a las oficinas de venta, etc. Pero también establecero reforzar las peculiaridades o singularidades tanto del producto ofertadocomo de la propia empresa y, en todo caso, sus diferencias con respecto ala competencia; contribuyendo con esa pieza a dar personalidad y cohe-rencia a un proyecto empresarial. Para ello, la inserción debería contenerelementos que transmitan al cliente todas esas sensaciones e ideas quetanto explícita como implícita o sugeridamente conforman algo tan impor-tante y sutil como la imagen de empresa. Esto es especialmente impor-tante para aquellas empresas que sólo utilizan el medio impreso para suscampañas.

Teniendo en cuenta, tal y como se expone en el libro del que tambiénsoy autor, Guía Práctica. Plan de Marketing Inmobiliario, que sólo entre un8% y un 10% de la población que se puede considerar potencial a efectosde la adquisición de una vivienda: la que se encuentra en un rango de edadsituado entre los 25 y los 65 años, está en situación de búsqueda activa deaquella; la inversión publicitaria en medios de difusión masiva como laprensa diaria y sus suplementos especializados y también las revistas espe-cíficas del sector, que tienen un alto coste por inserción, requiere que ellatenga un alto grado de eficacia para poder optimizar el coste por contactoefectivo. No olvidemos que de cada 100 personas que vean la inserción,sólo 10, en el mejor de los casos, se va a sentir interesado en el contenidode una propuesta inmobiliaria. Si a esto unimos el hecho de que en talesmedios se realiza habitualmente una inserción masiva de reclamos inmobi-liarios, las probabilidades de ser percibidos e identificados, se reducenconsiderablemente.

Lo dicho nos conduce inevitablemente a la necesidad de dotar a lasinserciones publicitarias de elementos que permitan una rápida identifica-ción y relación tanto con el producto como con la empresa promotora.

El modelo publicitario a utilizar deberá estar dotado de personalidad.Esta es el elemento que permitirá contrarrestar la densidad publicitariaconcurrente en un determinado medio.

Por otra parte, un comprador potencial necesita siempre disponer deuna determinada información con el fin de poder evaluar las alternativas decompra que se le ofrecen y, al tiempo, reducir al mínimo posible los riesgos

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que todo proceso de toma de decisiones implica. Normalmente, el volu-men y calidad de la información requerida en un determinado proceso detoma de decisiones dirigido a la compra de un bien o servicio, es directa-mente proporcional al volumen del gasto o la inversión a realizar, y tambiéna la durabilidad de los mismos. Por ello, la adquisición de una viviendarequiere una importante cantidad de información y de la inversión de unagran cantidad de tiempo.

De esto surge un concepto de gran importancia para el cliente poten-cial, el del coste de la información. Según Lévy-Garboua, los costes deobtención de la información se pueden agrupar en tres categorías:

• Los costes de prospección. Aquellos que se corresponden con lasvisitas a las distintas promociones y de ellas el conocimiento delmercado que le puede, en principio, ofrecer lo que está buscando.

• Los costes de percepción. Los que se corresponden con la identifi-cación de las características de cada uno de los productos existen-tes en el mercado que ha sido visitado.

• Los costes de evaluación. Esos que se producen a consecuencia dela necesaria valoración de las características de los distintos produc-tos en oferta y la comparación de las mismas con las necesidades,deseos y expectativas que sobre el producto a comprar tiene forma-das el cliente potencial.

El diseño de la publicidad a realizar por una promotora inmobiliariadeberá tener en cuenta este concepto, el del coste de la información parasu cliente potencial, porque de aquél depende en buena medida la posibi-lidad de reducirlo y así encontrar un nuevo argumento sobre el que esta-blecer una más sólida y estable relación entre el cliente y la empresa.

Desde el punto de vista de la eficacia de la publicidad en general, ydesde luego de la publicidad impresa, el diseño del mensaje deberá consi-derar una regla universalmente aceptada y aplicada que responde almodelo llamado AIDA; cuyas siglas corresponden a los conceptos aten-ción, interés, deseo y acción. Por tanto, la inserción publicitaria deberá cap-tar la atención (personalidad), despertar el interés (calidad de la informa-ción), provocar el deseo ( ventajas competitivas) e inducir a la acción (visita,llamada telefónica, etc.).

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Mediante el mensaje publicitario, diseñado y estructurado en conso-nancia con lo anteriormente expuesto, se deberá provocar que el clientepotencial recorra de una manera progresiva y continua un proceso consti-tuido por las distintas etapas de disposición a la compra:

• Consciencia de la existencia de una empresa que ofrece un pro-ducto concreto. Para que esto ocurra la publicidad es fundamental.

• Conocimiento de las características y ventajas competitivas de laempresa y su producto. De nuevo, la publicidad juega aquí un papelbásico.

• Percepción positiva de las características y ventajas competitivas dela empresa y su producto. El diseño de la publicidad, su personali-dad y su mensaje son esenciales.

• Decantación de la preferencia a favor de la oferta realizada por laempresa. Tanto la publicidad como la gestión comercial personali-zada determinan en gran medida la actitud del cliente potencial.

• Confirmación de la preferencia mediante la constatación de sus ven-tajas. La actitud de la empresa y de su personal respecto de la clari-dad, extensión y detalle de la información facilitada; la transparenciamostrada y las garantías ofrecidas son la clave para que el clientepueda confirmar su preferencia y así poder dar el último y definitivopaso:

• La compra.

Por lo que respecta al contenido del mensaje publicitario, existen trestipos básicos, de cuya mezcla se pueden producir, y de hecho se producen,multitud de mensajes mixtos que apelan a una gama muy amplia de senti-mientos, emociones o factores racionales del cliente potencial. Dichos trestipos básicos son los siguientes:

• El racional. Aquél que incide y enfatiza en los aspectos, característi-cas y elementos funcionales del producto.

• El emocional. El que apela a aspectos que despiertan sentimientosde distinta índole: placer, confort, tranquilidad, seguridad, etc.

• El moral o ético. El que hace referencia a factores relacionados conactitudes y comportamientos correctos y adecuados a la normativa,

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a la ley o a las reglas de convivencia ciudadana en uso. Este tipo decontenido, hoy día y en la actividad inmobiliaria, tendría mucho quever con la ecología, el ahorro energético, la reducción de residuos,los materiales reciclables y el respeto a la ley y el comportamientoético.

Como se verá más adelante, la publicidad inmobiliaria al uso, y especí-ficamente la impresa, hacen una utilización general y masiva de contenidosracionales, moderada y selectivamente de contenidos emocionales y anec-dóticamente de contenidos morales o éticos.

Algunos de los elementos que pueden utilizarse para elaborar piezaspublicitarias, y de hecho se utilizan habitualmente por muchas empresasque operan en sectores más desarrollados que el inmobiliario desde elpunto de vista de la implantación de la cultura de Marketing, son lossiguientes:

• Un formato normalizado: página completa, media página, faldón, etc.• Una tipografía determinada.• Una combinación específica de colores.• Un logotipo de empresa.• Un logotipo de promoción.• Un “slogan”, un lema que de forma permanente y sintética cualifi-

que y personalice a la empresa promotora. Dicho lema debería serel resumen de lo que el cliente puede esperar de su promotor inmo-biliario.

• Unas imágenes que establezcan una clara relación entre el productoofertado y las necesidades manifestadas por la clientela potencial,conteniendo unos elementos permanentes que establezcan el nexocon la imagen corporativa y el lema de la empresa y otros de natura-leza específica referentes a la promoción concreta. Pero el estilogeneral de la comunicación visual deberá responder a una estrate-gia determinada y mantenida en el tiempo.

La elaboración de piezas publicitarias que contengan todos o la mayoríade los elementos que acabamos de mencionar, permitirá a la empresa que lalleve a cabo aumentar la eficacia de su comunicación al hacerla más visible

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debido a sus características específicas, por facilitar al cliente la mejor identi-ficación del binomio empresa-producto, y así orientar mejor su labor de bús-queda, y por ayudarle a establecer adecuadamente sus expectativas.

El posicionamiento específico de cada empresa y la adecuada percep-ción que de él tenga el cliente potencial permite algo muy importante: laconciliación entre oferta y expectativas. Esto impide que se creen o frustrenaquellas que estén basadas en percepciones inadecuadas o erróneas.Hechos que perjudican tanto al cliente como a la empresa.

Pero si aceptamos que lo deseable en relación con la publicidadimpresa es que ésta responda a los criterios que hemos expuesto hastaaquí, porque no sólo tiene una base lógica, sino porque la práctica demuchas empresas así lo demuestra, cabe preguntarse: ¿qué es lo que ocu-rre en la realidad?, ¿cuál es el tipo de pieza publicitaria que habitualmentese utiliza en España?, ¿responde a los criterios y fundamentos de una cul-tura de Marketing?

Hemos hecho un análisis de algunas decenas de inserciones publicita-rias, fundamentalmente en prensa diaria y suplementos especializados. Deeste análisis, que no pretende ser exhaustivo, pero sí claramente indicativo,se ponen en evidencia prácticas, estilos y elementos de uso común y gene-ral que quedan reflejados en los siguientes datos:

• El 82,6% de las inserciones tienen como elemento visual principaluna reproducción fotográfica o infográfica del edificio o edificios dela promoción.

• El 34,8% de las piezas incluyen algún elemento humano: personas ofamilias, que establecen el nexo entre el producto y su clientepotencial, relacionando la vivienda con su futuro habitante.

• El 100,0% de las piezas incluyen el logotipo de la empresa promo-tora, pero no siempre éste se utiliza respetando todas sus caracterís-ticas específicas. No parece que todas las empresas tengan una nor-mativa sobre imagen corporativa.

• El 100,0% de las piezas incluye la dirección en que se ubica la pro-moción.

• El 13,0% aporta un plano de situación de la zona o de la población.• El 84,8% expone la tipología de las viviendas: número de dormito-

rios y número de viviendas de cada tipo.

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• El 15,2% hacen referencia a un nuevo entorno urbanístico en el quese puede encontrar una vivienda adecuada para cada cliente, sinespecificar tipología.

• Ninguna empresa utiliza un formato específico y permanente deinserción que constituya un elemento identificativo.

• Ninguna empresa utiliza el color como elemento de personaliza-ción. Las inserciones se adaptan al medio y al soporte que se utiliza.

• El 23,9% de las inserciones incluyen un lema, además del logotipode la promotora. El problema para las empresas que lo utilizan esque el 72,7% de ellos contiene elementos comunes y hacen apela-ciones genéricas y similares: calidad, diseño, estilo, nivel, amplitud,personalidad, etc.Sólo el 18,2% contiene lemas en los que se incluyen elementos denaturaleza emocional: proyecto de vida o edificación de ilusiones,y el 9,1% de ellos utiliza un lema complejo que pretende transmi-tir un conjunto de conceptos cuya interpretación y comprensiónpor el cliente puede resultar difícil o quedar como un elementobanal.

• El 30,4% de las inserciones incluye más de una promoción. La pro-motora aprovecha el espacio publicitario para transmitir informaciónsobre la gama de productos en oferta, aunque dicha gama sea muyamplia y variada y, por tanto, dirigida a una clientela diversa.

• El 100,0% de las inserciones incluyen teléfonos de contacto y másdel 80,0% facilitan la dirección de la página “web”. Algunas propor-cionan una dirección de correo electrónico.

• Ninguna de las inserciones incluyen algún tipo de compromiso conel cliente potencial: plazo de entrega, calidad asegurada, memoriade calidades garantizada, penalizaciones por incumplimiento, etc.

• Más del 90,0% de las inserciones incluyen un logotipo específico yun nombre de la promoción o promociones en oferta.

De este análisis se pueden extraer algunas conclusiones.

1.a Ninguna empresa, aparte de su logotipo corporativo, utiliza ele-mentos distintivos y exclusivos: formatos, tipografías, colores, imá-genes, etc.

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2.a Un escaso número de promotoras utiliza un lema que resulte sin-gular y diferente.

3.a Hay un altísimo grado de coincidencia en los elementos que com-ponen los mensajes publicitarios impresos, de modo que la publi-cidad inmobiliaria resulta altamente monótona y uniforme.

4.a Las inserciones utilizadas, en su inmensa mayoría, tienen un obje-tivo de naturaleza informativa sobre la localización de la promo-ción y la tipología de las viviendas.

5.a Dados los elementos que conforman las inserciones publicitariasparece evidente que la publicidad no constituye una parte inte-grante e integrada en la estrategia general de la empresa. Por ellono se utiliza también como vehículo para la creación de imagen ypersonalidad corporativas.

6.a El resumen de todo lo anterior podría ser que si a las insercionespublicitarias realizadas por las empresas promotoras inmobiliariasse les privara del logotipo, sería imposible establecer una relaciónidentificativa entre producto y empresa. Dicho de otra manera,todas ofrecen lo mismo y de la misma forma.

La demostración práctica de lo que aquí queda dicho se expone en elconjunto de inserciones publicitarias que, una vez desprovistas de los ele-mentos que permitirían identificar a las empresas, se recogen en el docu-mento adjunto.

El Marketing, como cultura y técnica aplicables a la comercialización delos productos inmobiliarios, debida y adecuadamente utilizado, podría per-mitir que la publicidad se constituyera en eslabón de la estrategia generalde la empresa y así contribuyera decididamente a la creación de una rela-ción biunívoca entre producto y empresa, que acabaría por consolidar unadeseable relación entre empresa y cliente.

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INSERCIONES PUBLICITARIAS


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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

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