manual uso de project aplicado a la construccion

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PROGRAMACION DE OBRA CON SOFTWARE DE APLICACIN JUAN CARLOS CONSTANTINO ANTONIO

INTRODUCCIN El siguiente material didctico es una herramienta que nos va a facilitar la

administracin de una obra. La administracin de proyectos es el proceso de planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto, generalmente con delimitaciones de tiempo, recursos o costo. Un plan de proyecto puede ser sencillo, por ejemplo, una lista de tareas y sus fechas de comienzo y fin escritas en un bloc de notas. O puede ser complejo, por ejemplo, miles de tareas y recursos, y un presupuesto del proyecto de millones de pesos.

La mayora de los proyectos comparten actividades comunes, como la divisin del proyecto en tareas de fcil manejo, la programacin de las tareas, la comunicacin entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a medida que progresa el trabajo. Adems, todos los proyectos constan de tres fases principales: 1. Crear el plan. 2. Administrar y realizar un seguimiento del proyecto. 3. Cerrar el proyecto.

Microsoft Project es un programa para la gestin de proyectos. Esta aplicacin permite organizar la informacin acerca de la asignacin de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir as los objetivos planteados.

Project es una herramienta de administracin de proyectos eficaz y flexible que se puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudar a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso. En Microsoft Project los tres factores que conforman cada proyecto son:

Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la programacin del mismo.

Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los recursos; personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar las tareas.

mbito: los objetivos y las tareas del proyecto, as como el trabajo necesario para realizarlos. Este tro de tiempo, dinero y mbito forman el tringulo del proyecto. Al

ajustar uno de estos elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son importantes, normalmente uno de ellos tendr ms influencia en el proyecto.

La relacin entre estos elementos difiere de un proyecto a otro, y determina la clase de problemas que encontrar y las soluciones que puede implementar.

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Si sabe dnde encontrar delimitaciones y dnde podr ser flexible, le ser ms fcil planear y administrar el proyecto.

Microsoft Project almacena los detalles acerca del proyecto en su base de datos. Utiliza esa informacin para calcular y controlar la programacin, los costos y otros elementos del proyecto, mediante la creacin de un plan. Cuanta ms informacin se proporcione, ms preciso ser el plan.

Como si se tratara de una hoja de clculo, Microsoft Project muestra los

resultados de los clculos inmediatamente. Pero el plan del proyecto no se crea mientras no se introduce la informacin esencial acerca de todas las tareas. Slo entonces se ver cundo finalizar el proyecto o las fechas en las que estn programadas las tareas.

Microsoft Project coloca la informacin que se introduce y la que calcula en

campos que contienen tipos de informacin especficos, como nombres o duraciones de tareas.

El siguiente trabajo comprende de 9 captulos donde el primer captulo trata

de: Captulo 1.-Generalidades: En este veremos las bases de todo proceso

administrativo, as como las tcnicas de programacin de obra, su presupuestacin y financiamiento.

Captulo 2.-Introduccin a Microsoft Project: Se dar una descripcin de los

iconos, barras de tareas y funciones principales que se manejan en Microsoft Project.

Captulo 3.-Primeros pasos en Microsoft Project: En esta parte explicaremos

los preparativos necesarios para iniciar con el proyecto, como definir el calendario laboral y de proyecto, tambin se dan a conocer las especificaciones tcnicas de la casa-habitacin que programaremos.

Captulo 4.-Iniciando con el proyecto: Empezaremos a programar nuestra

obra, empezando a insertar nuestro catalogo de conceptos constructivos de nuestra casa habitacin, tambin las organizaremos las tareas en fases, definiendo cuales son tareas y cuales subtareas, otro aspecto muy importante ser la introduccin de las duraciones de cada tarea con sus respectivas fechas de inicio y terminacin.

Captulo 5.-Acceso a las diferentes vistas que maneja Microsoft Project:

Explicaremos las vistas que maneja Microsoft Project para tener acceso a la informacin del proyecto, como el uso de sus tablas, columnas, escalas de tiempo y notas informativas.

Captulo 6.-Manejo de recursos requeridos en el proyecto: Uno de los puntos ms importantes en la programacin de una obra es el manejo de recursos requeridos, se explicara como asignar recursos a las actividades que son

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necesarias para llevar a cabo la ejecucin del proyecto, como son los recursos materiales y humanos, Project analiza la carga de trabajo y determina que recursos estn sobre asignados y nos ayuda a su reasignacin.

Captulo 7.-Generar los costos del proyecto: Todos los recursos tienen un

costo, veremos cmo se asignan los costos a los recursos, ya sean materiales o humanos.

Captulo 8.- Seguimiento del proyecto en sus diferentes etapas: Hablaremos

sobre el seguimiento o control de la obra, explicaremos la manera de cmo Project lleva el control de la obra, como se actualiza la informacin del proyecto, introduciendo el avance o porcentaje terminado de cada tarea.

Captulo 9.- Manejo de informes para las diferentes etapas del proyecto:

Durante o a la finalizacin de nuestro proyecto, Project nos proporciona una gran variedad de informes estos pueden ser generales, actividades actuales, costos, asignaciones, cargas de trabajo y personalizados se explicara como generar estos informes.

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CAPITULO 1

GENERALIDADES

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CAPITULO 1.- GENERALIDADES

1.1.- Etapas del proceso administrativo de una obra.

Segn Henry Fayol, considera las etapas del proceso administrativo de la siguiente manera: seala que la Administracin, es una actividad comn a todas las Organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea la casa, los negocios o el Gobierno y aade que la Organizacin desea obtener objetivos administrativos debe coordinar los recursos con que cuenta y as el administrador deber:

1. Prever. 2. Organizar. 3. Direccin. 4. Coordinar. 5. Controlar.

Previsin:

La previsin como el Acto de examinar el futuro lo describe en trminos de

fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles,

pero provee para las mismas y prepara las armas que desean necesarias en las circunstancias inesperadas.

Actividades importantes de la previsin.

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin:

La etapa de organizacin consiste en formular una estructura (normas, material y

humana que conforman la Organizacin). Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

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Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

Actividades importantes de la organizacin.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas. b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Direccin:

La etapa del mando o de direccin es la que hace funcionar los planes y la Organizacin., seala que el administrador que manda, debe:

1. Tener un conocimiento completo de su personal 2. Eliminar lo inoperante 3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a

sus empleados. 4. Dar un buen ejemplo. 5. Conducir auditorias peridicas de la Organizacin y usar diagramas

representativos para estudiarlos. 6. Unir a los asistentes del jefe a travs de conferencias para definir unidades

de direccin y Fijar Objetivos.

Coordinacin:

Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito. Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes para que sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.

Algunas Autoridades consideran que la coordinacin es en s misma una

funcin especfica de la administracin. Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinacin.....Incluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan automticamente con los esfuerzos de los dems. As, es tarea bsica de los administradores, conciliar las diferencias

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de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales.

Control:

En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.

1.2.- Presupuestacin de obra. 1.2.1- Introduccin.

La importancia del presupuesto de obra de un proyecto de construccin es muy considerable por ser el documento bsico que establece el marco econmico para la ejecucin de las obras. De los valores conseguidos, saldrn los precios que competirn con otros licitantes y harn, ganar o perder la adjudicacin y en el peor de los casos, causar prdidas econmicas en la ejecucin de la obra. Su redaccin ha de ser clara, concisa y muy cuidada, con gran exactitud de las mediciones y adaptado a los precios del mercado local y actual. Por la falta de rigurosidad del presupuesto (y del Pliego de condiciones) salen la mayor parte de los problemas que aparecen en obra. Las diferencias entre el presupuesto de un proyecto y las ofertas econmicas resultantes de la licitacin de las obras debern ser pequeas y en caso de presentarse, provenir de variaciones en los rendimientos previstos en la ejecucin de unidades de obra, en el beneficio del contratista o en los gastos generales. Evitar que las diferencias se deban a errores en las mediciones, precios mal justificados o anticuados, no adecuados al lugar y condiciones de ejecucin inadecuadas. 1.2.2.- Ante presupuesto. Definiremos como antepresupuesto: Una suposicin de valor de un producto para condiciones indefinidas, y a un tiempo mediato. De la definicin de las condiciones a un tiempo de terminado, depender la cercana al valor real del producto.

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1.2.2.1.- Volumtrico. La tcnica americana para presupuestos aproximados utiliza medidas de volumen, que creemos sea ms cercano a la realidad que el metro cuadrado de superficie cubierta. Con el fin de conceptuar aproximadamente los valores por metro cuadrado o por metro cbico presentamos un cuadro comparativo segn diferentes tipos de edificacin y sus interrelaciones de subcaptulos expresados en porcentajes:

CONCEPTOS Casa mnimo Especificacin

B

Residencia Especificacin

AA

Condominio Especificacin

B

Condominio Especificacin

A

Hospital Especificacin

A

Hotel Especificacin

A

Cimentaciones 10.00 10.00 6.00 5.00 10.00 7.50

Drenajes 2.00 1.00 En 0. Ext. En 0. Ext. 2.00 2.00

Estructuras 15.00 9.00 14.00 13.00 16.00 18.00

Muros 11.00 6.00 11.00 10.00 4.50 10.00

Pisos 6.00 9.00 3.00 6.00 8.00 7.50

Azotea 7.00 4.00 9.00 8.00 2.50 2.00

Aplanados 2.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00

Recubrimientos 4.00 5.00 4.00 3.00 6.00 4.50

Instalacin sanitaria 5.00 5.00 9.00 8.00 5.00 5.00

Muebles de bao 5.00 8.00 5.00 4.00 2.50 8.00

Instalacin Elctrica 5.00 5.00 7.00 6.00 4.00 5.00

Lmparas 2.50

Herrera 8.00 6.00 5.00 4.00 8.00 8.00

Carpintera 6.00 14.00 2.00 10.00 4.00 4.50

Cerrajera 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Vidriera 1.00 3.00 2.00 2.00 4.00 2.00

Yesera 3.00 4.00 3.00 2.00 2.50 1.50

Pintura 4.00 6.00 3.00 3.00 3.50 4.50

Limpieza y varios 5.00 3.00 1.00 1.00 12.00 8.00

Proyectos y permisos

3.00 3.00

Obras exteriores 11.00 10.00

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Costo directo/M2 1964-1965 1966-1967 1976

$500.00 $800.00 $425.00 $600.00 $850.00 $800.00

550.00 850.00 450.00 $650.00 910.00 875.00

1600.00 2500.00 1500.00 1750.00 3000.00 2750.00

Costo directo/M3 1964-1965 1966-1967 1976

$220.00 $320.00 $180.00 $250.00 $340.00 335.00

240.00 340.00 200.00 270.00 365.00 365.00

640.00 1000.00 600.00 700.00 1200.00 1100.00

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1.2.2.2.- Paramtrico. Para el caso de construcciones repetitivas y principalmente para proyectos de viviendas construidas a travs de mtodos tradicionales, se recomienda averiguar el costo directo, a travs del mtodo de Factores parmetros, a fin de consignar los valores de los integrantes fundamentales de este tipo de edificaciones (considerados puestos en obra), as como la cantidad en la que intervienen en la construccin de la misma. A continuacin se presenta una relacin de cantidades de material que integran un metro cuadrado y un metro cbico de construccin tradicional de vivienda, segn las siguientes caractersticas:

Factores parmetros para investigacin de costo directo aproximado de viviendas, con especificaciones intermedias, en un nivel, sobre terreno de 3 a 6 toneladas por metro cuadrado de capacidad, con 1 cocina, a bao, 3 a 4 recamaras y 1 estancia-comedor, para reas entre 65 a 95 m2 de construidos.

CONCEPTO Factor por m2.

Factor por m3.

Precio Unitario

Costo M2.

Costo M3. I.MATERIALES (75 M2) Un.

1. Cemento a emplearse en concretos, pisos, recubrimientos, etc.

T 0.122 0.042

2. Mortero a emplearse en cimientos, muros, aplanados, etc.

T 0.029 0.010

3. Arena en concretos, pisos, recubrimientos, etc.

M3 0.389 0.134

4. Grava en concretos, firmes, etc. M3 0.219 0.075

5. Piedra braza en cimentacin. M3 0.420 0.145

6. Tabique en muros o block en muros. M2 1.552 0.535

7. Varilla en cadenas, castillos y losas. Kg 13.410 4.640

8. Madera en cimbra. PT 3.780 1.304

9. Pisos dominantes. M2 0.914 0.315

10. Recubrimientos dominantes en baos y cocinas.

M2 0.468 0.161

11. Madera 1. En puertas y closets. PT 2.948 1.018

12. Recubrimientos en puertas de madera, fibracel, triplay, pino, cedro, etc.

M2 1.535 0.530

13. Salario mnimo en la zona. Jr. 1.530 0.528

14. Salario oficial albail en la zona, promedio

Jr. 1.840 0.635

15. Factor por saldo de conceptos. (Salario mnimo).

Jr. 4.000 1.381

II. Materiales y mano de obra (75 m2).

1. Herrera de tipo estructural, tubular, etc.

M2 0.376 0.129

2. Pintura de temple, cal vinlica, etc. M2 3.899 1.345

3. Enlucidos de yeso, aplanados, aparentes, etc.

M2 2.736 0.944

4. Salidas plomera con FOGO, cobre, mixto, etc.

Sal. 0.093 0.032

5. Salidas de electricidad con poliducto, pared delgada, Conduit, pared gruesa, etc.

Sal. 0.281 0.096

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6.Vidireria con vidrio sencillo, medio doble, especial, etc.

M2 0.283 0.097

7. Factor por saldo de conceptos. (Salario mnimo).

Jr. 2.552 0.881

RESUMEN (75 M2)

1.3.- Programacin de obra.

1.3.1.- Tcnicas de programacin.

Hasta antes de 1957 la programacin y el control de un proceso productivo slo era posible llevarse a cabo, a base de diagrama de barras o diagrama de Gantt, el cual consista en predeterminar cules eran las actividades principales, cul su duracin y representarlas a cierta escala de manera que, a cada actividad le corresponda un rengln de la lista, que generalmente estableca tambin, el orden de ejecucin de las actividades, situndose la barra representativa de cada actividad a lo largo de una escala de tiempos efectivos. Si despus de usar el criterio personal, se obtena una fecha de terminacin igual a la propuesta, se aceptaba dicho diagrama, en caso contrario y basado nicamente en la experiencia y la intuicin del programador se reduca la dimensin de las barras hasta obtener la fecha de terminacin deseada.

A principios de 1957 el ingeniero Morgan R. Walker y el ingeniero James I.

Killey Jr., pusieron a prueba el mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method) en la construccin de una planta qumica para la compaa Dupont; desde entonces y debido a la bondades de dicho mtodo, su difusin ha sido mundial y su aplicacin a problemas de muy diversa naturaleza.

En Mxico el Critical Path Method ha sido utilizado desde 1961 por la

Secretara de Obras Pblicas para la construccin de edificios, con inmejorables resultados y desde 1962 por la Comisin Federal de Electricidad para controlar las grandes obras de electrificacin que se realizan en el pas.

En 1958 la firma Allen and Hamilton de Chicago, Illinois, desarroll para la

Marina de Estados Unidos el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) mtodo empleado para controlar el programa de lanzamiento del proyectil Polaris, afirmndose que dicha programacin permiti reducir en dos aos la duracin del proyecto.

No existe radical diferencia entre los mtodos CPM y PERT salvo en que el

segundo presupone un estudio probabilstico que estime 3 duraciones: optimista, ms probable y pesimista; ahora bien, es nuestra opinin que para el caso de la construccin urbana en la Repblica Mexicana nuestra atencin debe enfocarse al Critical Path Method.

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Los mtodos CPM y PERT son una herramienta de trabajo para una programacin lgica y controlable.

Es problema comn, que cuando una obra se encuentra retrasada, la

solucin para terminarla en la fecha indicada sea apresurar todas las actividades de un proceso productivo desperdiciando a veces recursos de material y mano de obra en actividades que no definen la duracin del proceso.

1.- C.P.M. 2.-P.E.R.T.

1.3.2.- Caractersticas del C.P.M. Definiciones. Ruta crtica. Es un sistema de programacin y control que permite conocer las actividades que definen la duracin de un proceso productivo. Cualquier proceso productivo consta de 3 fases: Planeacin, programacin y control. Siendo: Planeacin: Es el enunciado de las actividades que constituyen el proceso y el orden en que deben efectuarse (secuencia). Programacin: Es la elaboracin de tablas o grficas que indiquen los trminos de terminacin, de iniciacin y por consiguiente la duracin de cada una de las actividades que forman el proceso, en forma independiente. Control: Se realiza mediante la elaboracin de tablas o graficas que permiten conocer las consecuencias de un atraso o un adelanto en cualquier actividad de un proceso productivo, y tomar las correspondientes decisiones.

i j

NOMBRE

TIEMPO

OPTIMISTA

PESIMISTA

MS PROBABLE i j

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VENTAJAS DE LA PROGRAMACIN CPM

1. Permite conocer los diferentes rdenes de importancia de las actividades. 2. Permite conocer cules son las actividades que controlan el tiempo de

duracin de un proceso. 3. Permite conocer los recursos requeridos para cualquier momento de la

ejecucin del proceso. 4. Permite analizar el efecto de cualquier situacin imprevista y sus

consecuencias en la duracin total del proceso. 5. Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que

intervienen en un proceso. 6. Permite programar ms lgicamente.

PROCESO PRODUCTIVO

Aceptando que cualquier proceso productivo necesita de una planeacin, una programacin y un control, aplicaremos esto al mtodo CPM encontrando lo siguiente:

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I. PLANEACION

1. Lista de actividades

a) Proyectos

b) Trmites

c) Ejecucin

2. Tabla de secuencias

d) Limitacin de espacio

e) Limitacin de recursos

f) Limitacin de responsable

g) Inmediata anterior

h) Simultanea

i) Inmediata posterior

3. Dibujo de diagramas

j) Actividades reales

k) Actividades ficticias

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III. CONTROL

1. Uso de holguras

(Reparticin de recursos)

2. Reduccin de tiempos

(Pendiente de costos)

Enunciados los tres pasos necesarios para realizar un proceso productivo, procederemos a analizar cada uno de ellos:

II. PROGRAMACION

1. Valuacin tiempos

l) Jornadas

m) Das, horas, etc.

2. Obtencin ruta crtica

n) Fecha primaria

Iniciacin

Terminacin

o) Fecha ltima

Iniciacin

Terminacin

3. Anlisis y reducciones

p) Holgura total

q) Holgura libre

r)Holgura independiente

s) Modificar secuencias

t) Modificar duracin

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LISTA DE ACTIVIDADES.

En la lista de actividades no debemos olvidar los tiempos necesarios para proyectos y trmites indispensables para la ejecucin de un proceso productivo, as como las actividades especficas de construccin.

TABLA DE SECUENCIAS

En esta tabla de secuencias debemos sealar, cules actividades son simultneas, cules inmediatas anteriores y cules inmediatas posteriores, tomando en cuenta indicar en dicha tabla de secuencias las limitaciones de espacio y de recursos, as como una muy importante, que es la decisin del responsable, es decir, la orden que an no teniendo a primera vista razn lgica, debe efectuarse de ese modo. La lista de actividades y la tabla de secuencias se pueden reunir en una sola tabla como la siguiente:

No. ACTIVIDAD ANTERIOR SIMULTANEA POSTERIOR

DIBUJO DEL DIAGRAMA

a) Representacin de una actividad.

b) Fuente. Se define como un evento del cual parten varias actividades simultneas.

i j

Nudo o evento inicial

Nudo o evento terminal

t i j

ACTIVIDAD

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c) Resumidero. Se define como un evento al cual llegan varias actividades simultneas.

d) Las actividades siempre deben salir y deben llegar a eventos nudos.

CORRECTO

INCORRECTO

e) Actividades de liga o ficticias. Se define como actividad de liga a aquella con duracin cero, que nos indique la liga que existe entre dos eventos de manera que se permita la secuencia prevista.

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f) Representaciones grficas de secuencias.

La actividad A es inmediata posterior a la B. La actividad B es inmediata anterior a la actividad A.

La actividad A es inmediata posterior a las actividades B, C y D. Las actividades B, C y D, son inmediatas anteriores a la actividad A.

Las actividades B, C y D son inmediatas posteriores a la actividad A. La actividad A es inmediata anterior a las actividades B, C y D.

La actividad A es inmediata posterior a las actividades B y C, y la actividad D slo es inmediata posterior a la actividad C. La actividad C es inmediata anterior a la actividad D y las actividades B y C son inmediatas anteriores a la actividad A.

g) Actividades en porcentaje. Es aceptado que en obras relativamente grandes, las actividades pueden atacarse a mitades, terceras partes y en general en porcentajes, con el mismo equipo de mano de obra.

A B

A

C

D

B

C

A

D

D C

A B

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La representacin de este tipo de condicin sera como sigue:

Consideradas las actividades al 100%.

Consideradas al 50% por actividad

Valuacin de tiempo Tomando en cuenta las limitaciones de espacio, de recursos y de decisin de

responsable, procedemos a hacer la valuacin de los tiempos de duracin de las actividades.

Es indudable que dependiendo del criterio personal del programador y del sistema de pago de la mano de obra, los tiempos de duracin por actividad tengan un rango de variacin muy grande. Trataremos, aceptando, (para ilustrar el mtodo), algunos rendimientos integrando la formula siguiente:

Donde: JG= Jornadas por grupo. CO= Cantidad de obra. RG= Rendimiento del grupo.

De donde la duracin de cada actividad, depender del nmero de grupos que eficientemente puedan asignarse a la actividad en estudio, tomando muy en

CIMBRA EXCAV.

CONCRETO

EXC. 100% EXC. 50%

CIMBRA 50% CIMBRA 100%

CONC. 50% CONC. 100%

JG = CO RG

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cuenta las limitaciones de espacio y de personal por lo cual, la duracin normal de una actividad (DN) ser:

Donde: JG= Jornadas necesarias por grupo. NG= Nmero de grupos que puedan trabajar simultneamente. Resumiendo en forma tabular tendremos: Tabla de valuacin de tiempos.

i j Descrip. Activ.

Un. Cant. Obra

G RG JG=CO RG

NG DN=JG NG

DN Final

OBTENCION DE RUTA CRTICA.

Como mencionamos anteriormente, la ruta crtica nos permite conocer las actividades que definen o determinan la duracin de un proceso, es decir, las actividades crticas, ahora bien, existen otras actividades que no son crticas, y para llegar a su clasificacin necesitamos definir. Holgura total, a la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminacin de un proceso. Holgura libre, a la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciacin de las posteriores. Holgura independiente, a la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha ltima de las anteriores y la fecha primera de las posteriores. Por consecuencia, ruta crtica, tambin es una secuencia de actividades, cuya holgura total ser cero, ahora bien, si en la representacin de una actividad cualquiera, tenemos un evento inicial, un evento terminal, una designacin de actividad y un tiempo de duracin llamemos:

DN = JG NG

Uj Ui

Pj

Pi

i j

NOMBRE

t i j

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P= Fecha primera del nudo. U= Fecha ltima del nudo. Por consiguiente, podemos decidir qu:

Holgura total= HT = Uj Pi tij = - - t Holgura libre= HL = Pj Pi tij = - - t Holgura independiente= HI = Pj Ui tij = - - t Se propone a continuacin una tabla que creemos conveniente para la tabulacin de holguras y grados de importancia de las actividades.

i j DESCRIP. Dn HT HL HI FECHA primera

FECHA ltima

GRADO

I T I T

ANALISIS Y REDUCCIONES Para analizar un proceso productivo, debemos estudiar cada una de las holguras para reducirlas o conservarlas segn convenga. Para las reducciones tenemos 2 caminos, o modificar duraciones o modificar secuencias; la primera con ms personal, con ms equipo o con dobles turnos, y la segunda cambiando el sistema de programacin.

REPARTICION DE RECURSOS

Si disponemos de holguras en las actividades, es lgico que podamos desplazar stas, dentro de un programa de barras a su ubicacin ms conveniente y buscando que el personal no sea muy variable, o bien que las erogaciones no tengan mximos demasiado acusados.

Pj

Uj Ui

Cuando ms pronto se puede iniciar una actividad.

Cuando ms tarde se puede iniciar una actividad.

Pi

Cuando ms pronto se puede terminar una actividad.

Cuando ms tarde se puede terminar una actividad.

Y llamaremos t de i a j, el tiempo de realizacin normal (DN) de la actividad.

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Para dicha reparticin se propone la siguiente tabla:

SEMANAS

1 2 3

i j DESCRIP. GRADO 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1. SUMA

1. REPARTICION

2. REPARTICION

REDUCCION DE TIEMPO EN FUNCION DEL COSTO

Todo proceso productivo produce 2 clases de costos, costos indirectos y costos directos; siendo los primeros determinados por el funcionamiento de la empresa, y los segundos dependientes del tipo de obra de que se trate. Sabemos tambin que la mayora de los costos fijos pueden representarse en la siguiente forma:

Y que los costos de obra se afectan al reducir tiempo de ejecucin en la siguiente forma:

COSTOS INDIRECTOS

COSTOS DIRECTOS

t

$

No.

t

$

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Considerando lo anterior, matemticamente, es posible encontrar el mximo acortamiento de duracin con el mnimo incremento de costo.

Podramos llamar pendiente de costo a la relacin:

Con las consideraciones anteriores, D.R. Fulkerson desarroll una teora, empleando una analoga hidrulica, consistente en hacer pasar por una red de actividades un flujo infinito de dinero, y por medio de la analoga encontrar una sucesin de gastos en funcin del tiempo para dichas condiciones, obteniendo despus la duracin ms conveniente. Es necesario, para poder aplicar el criterio de Fulkerson a una red de actividades, que se representen las mismas de la siguiente manera. Donde: P= Pendiente de consto. Tn= Tiempo normal. Tl = Tiempo lmite.

Ahora bien, se considera que cada actividad est formada por dos tubos; el

superior con una capacidad equivalente a su pendiente de costos y el inferior con una capacidad equivalente a su pendiente de costos y el inferior con una capacidad infinita; el flujo se efecta primero por la rama superior hasta llegar a su plena capacidad, llegando este momento, el flujo pasar a la rama inferior con capacidad infinita. Para el primer caso el tiempo considerado ser el correspondiente al tiempo normal, y en el segundo caso el tiempo considerado estar comprendido entre el tiempo normal y el tiempo lmite.

Considerado lo anterior obtenemos el primer flujo que pasa por la ruta ms

larga y agotando las capacidades de los tubos (con capacidad finita), y siguiendo el diagrama de actividades, llegaremos a una tabla que no permita conocer el flujo total para diferentes tiempos, de donde tomaremos la decisin necesaria.

$L

$n

tL

tn

DN = $L - $n tL - tn

TUBO FINITO

TUBO INFINITO

i j

(P , Tn)

( , tl)

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El proceso de Fulkerson termina cuando pasa un flujo infinito por toda la red, desde el nudo inicial hasta el nudo final.

Para una pendiente de costo directo en valor absoluto, mayor o igual que la pendiente de costo indirecto de operacin, la duracin del costo mnimo es DN, y como consecuencia si valuamos la pendiente de costo directo (proporcional a la obra) y encontramos el flujo total para DN; si este es mayor que aqulla, el tiempo para costo mnimo tambin es DN.

Si despus de obtener la secuencia de actividades que rigen un proceso productivo, se tiene la necesidad de realizar dicho proceso N veces, es posible obtener una programacin de programaciones, que nos permita desarrollar el conjunto de procesos, obteniendo una unidad de producto por cada unidad de tiempo prefijada (segundo, minuto, hora, da, semana, etc.).

1.3.3.- CARACTERSTICAS DEL PERT. REDES PERT INTRODUCCION

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de

armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluacin de programa y Tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de

informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma

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cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Definicin:

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Usos:

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

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Diferencias entre PERT y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

VENTAJAS Y DEBILIDADES El PERT tiene 5 ventajas importantes.

1) Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un anlisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre s.

2) Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad.

3) Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten correccin.

4) Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra tarea.

5) Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la estructura de la organizacin, en el momento correcto.

El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo

de actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa: sin embargo, incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner a trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite.

Una desventaja importante del PERT ha sido su insistencia solo en el tiempo, en

perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se incluyen en el anlisis otras consideraciones.

PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

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1.3.4.-Caracteristicas del diagrama de Gantt.

INTRODUCCION

Diagrama de Gantt:

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el

ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:

Iniciacin de una actividad.

Trmino de una actividad

Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad.

Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.

Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

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CONTENIDO

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

Caractersticas: Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud

indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y

finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a

rellenarse en otro color.

Tarea Predec. Duracin

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D, E, F 3

H GFF 2

Mtodo constructivo

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que

no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

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Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la

realizacin de clculos.

Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

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La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un

nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de

representarse en forma de grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y

cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso.

Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes

(replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para

superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros

magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las

actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin

bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta

complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones,

ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de

pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las

actividades cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el

grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en

su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y

fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del

CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos

conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a

las denominadas redes-cronogramas.

Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en

tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la

lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una

inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de

tiempo.

Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa).

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1.4.- Financiamiento.

1.4.1.-Generalidades.

Las distintas fuentes de financiamiento son variadas, pudiendo ser externas o propias de la empresa.

La financiacin externa es aquella en la que los fondos son provistos a la empresa por parte de terceros, ya sea particulares o instituciones bancarias (deudas).

La financiacin interna es aquella en la que los fondos son provistos a la empresa por parte de sus propietarios.

Las deudas pueden pactarse con o sin garanta, y a distintos plazos de

vencimiento: corto (hasta 180 das), mediano (entre 180 das y un ao) o largo plazo (ms de un ao).

El hecho de utilizar dinero ajeno implicar pagar un precio por el mismo: el inters. El inters, desde el punto de vista de la empresa, se denomina costo, y tiene un sentido ms amplio. El costo est formado por el inters pactado, comisiones, sellados y todo gasto (por cualquier concepto) en el que se incurra para la obtencin de financiamiento. 1.4.2.-Financiamiento a corto y mediano plazo Los instrumentos financieros ms comunes son: Deudas comerciales:

Cuentas corrientes con proveedores. Proveedores con documentos. Descuentos por pronto pago de factura.

Deudas bancarias y financieras:

Adelantos en cuenta corriente bancaria. Descuento de documentos. Crditos de pagos peridicos. Cesin de cuentas por cobrar factoring Prstamos sobre inventarios - warrant Prstamos hipotecarios. Prstamos prendarios (prenda fija y flotante). Arrendamiento financiero leasing.

Segn la necesidad:

Financiamiento temporal. Financiamiento permanente.

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Si en el financiamiento, la empresa adopta un enfoque de cobertura, cada

activo debe quedar compensado con un instrumento de financiamiento del mismo vencimiento aproximado. La empresa incurri en deuda a corto plazo para financiar las variaciones a corto plazo o estacionales de los activos circulantes; us su deuda a largo plazo o capital en acciones para financiar el componente permanente de los activos circulantes.

Si los activos circulantes fluctan en la forma indicada, slo las fluctuaciones temporales sern financiadas con deuda temporal. Para financiar necesidades a corto plazo con deuda a largo plazo, habra que pagar intereses por el uso de los fondos durante un tiempo en que no se necesitaran.

Con el enfoque de proteccin hacia el financiamiento, el prstamo y el programa de pagos para el financiamiento a corto plazo se podran arreglar para que correspondan a las variaciones esperadas en los activos circulantes. Los activos fijos y el componente permanente de los activos circulantes se financiaran con deudas a largo plazo, capital en acciones comunes y el componente permanente de los pasivos circulantes. 1.4.3.-Financiamiento sin garanta

El crdito comercial y el crdito bancario son las formas ms difundidas de obtencin de obtencin de recursos financieros, sin ofrecer garantas, con las que se manejan las empresas en el corto y mediano plazo, por la facilidad de acceso a esa fuente.

El crdito comercial es la mayor fuente de fondos a corto plazo para las empresas comerciales en conjunto. Debido a que los proveedores son ms liberales al conceder crdito que las instituciones financieras, las pequeas empresas en particular recurren al crdito comercial.

El crdito en cuenta corriente deriva su nombre del hecho de que el comprador no firma un documento formal de deuda donde quede constancia del importe que le debe abonar al proveedor. ste extiende el crdito basndose en una investigacin de crdito del comprador.

En algunos casos, se utilizan pagars en lugar del crdito en cuenta abierta. El comprador firma un documento donde queda plasmada la deuda con el vendedor. En el propio pagar se fija la fecha del pago de la obligacin. Este arreglo se emplea cuando el vendedor quiere que el comprador reconozca su deuda de un modo formal. Puede exigirle al comprador un pagar si la cuenta se encuentra vencida.

Generalmente, las firmas proveedoras de mercaderas o materias primas, establecen importantes descuentos por abonar la factura antes de su vencimiento. Esta es una forma de financiamiento comercial. Las condiciones "2/10 neto 30" indican que el vendedor ofrece un descuento del 2% si la cuenta se paga dentro de los 10 das, de lo contrario, el comprador tiene que pagar la cantidad total dentro de los 30 das. Casi siempre el descuento por pronto pago se ofrece como un incentivo al comprador para que pague cuanto antes.

Si la empresa automticamente paga sus cuentas varios das despus de la fecha de la factura, el crdito comercial se convierte en una fuente interna de financiamiento que vara con el ciclo de produccin. Conforme la empresa vara su

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produccin y las correspondientes compras, las cuentas por pagar aumentan y proporcionan parte de los fondos necesarios para financiar el aumento de produccin. Cuando disminuye la produccin, las cuentas por pagar tienden a disminuir. En estas circunstancias, el crdito comercial no es una fuente discrecional de financiamiento. Depende por completo de los planes de compra de la empresa, los que a su vez dependen del ciclo de produccin. La empresa tiene que equilibrar las ventajas del crdito comercial contra el costo de perder un descuento por pronto pago, el costo de oportunidad asociado con el posible deterioro de la reputacin crediticia si demora el pago de sus cuentas, y el posible aumento de los precios que le imponga el vendedor. La principal ventaja del crdito comercial es su fcil disponibilidad. Por otra parte, representa una forma continua de crdito. No es necesario contratar un financiamiento formal.

En la mayor parte de los otros tipos de financiamiento es necesaria una negociacin formal con el prestamista sobre las condiciones del prstamo. Con estas otras fuentes de financiamiento a corto plazo puede haber una demora entre el momento en que se reconoce la necesidad de fondos y el momento en que la empresa pueda disponer de ellos. El crdito comercial es una forma ms flexible de financiamiento, la empresa no tiene que firmar un pagar ni comprometer a colaterales o aceptar un programa de pagos estricto.

Los ahorros en el costo sobre otras formas de financiamiento a corto plazo deben compensar la flexibilidad y conveniencia del crdito comercial. Para ciertas empresas no hay fuentes alternativas de crdito a corto plazo. Por otra parte, la mayora de las empresas previa calificacin de su carpeta de crditos efectan libramiento de cheques, sin tener acreditados fondos suficientes en su cuenta corriente. sta es la forma ms frecuente de financiamiento bancario.

Actualmente, existe una nueva forma de financiamiento: el cheque de pago diferido. Este instrumento es una orden de pago, que puede librarse a un plazo que oscila entre los 30 y 360 das, son endosables y tienen validez a partir de su registracin en la entidad bancaria correspondiente. Por lo general, los prstamos bancarios a corto plazo y sin garanta se consideran "autoliquidables", puesto que los activos comprados con ellos producen suficiente flujo de efectivo para pagar el prstamo eventualmente. El prstamo a corto plazo (autoliquidable) sigue siendo una fuente de financiamiento de los negocios, en particular, para hacer frente a la acumulacin financiera estacional de cuentas por cobrar e inventarios. Se pueden extender bajo una lnea de crdito, con un convenio de crdito revolvente o sobre la base de operacin por operacin. La deuda en s misma queda suscripta en un pagar firmado por el prestatario; en l se indica el tiempo, importe del pago y el inters a pagar.

La lnea de crdito es un convenio entre un banco y un cliente, donde se especifica la cantidad mxima de crdito sin garanta que el banco le permitir mantener a la empresa en un momento determinado. Casi siempre se establecen para un ao y son renovables. El importe de la lnea se basa en la evaluacin que haga el banco del valor del crdito del prestatario y sus necesidades de crdito. La empresa puede obtener prstamos a corto plazo (por lo general 90 das) hasta la totalidad de la lnea.

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Como algunos bancos consideran los prstamos bajo lneas de crdito como estacionales o temporales, pueden exigir al prestatario que durante algn perodo del ao est libre de deuda bancaria. En general, el perodo de depuracin requerido es de uno a dos meses. Pese a las mltiples ventajas que una lnea de crdito ofrece al prestatario, no constituye un compromiso legal, por parte del banco, de otorgar el crdito. El crdito revolvente es un compromiso legal por parte del banco de extender crdito hasta un importe mximo. Mientras el convenio est en vigor, el banco debe extender crdito cada vez que el prestatario desee conseguir un prstamo, siempre y cuando el total no exceda la cantidad mxima especificada. Cuando una empresa necesita fondos a corto plazo para un solo fin, no resulta apropiado tomar prstamos bajo una lnea de crdito o un convenio de crdito revolvente. Para este tipo de prstamos (para operaciones especficas), el banco evala la solicitud del prestatario como una operacin por separado. En estas operaciones, el flujo de efectivo del prestatario para liquidar el prstamo es de importancia fundamental. Adems de cargar intereses sobre los prstamos, los bancos comerciales algunas veces exigen que el prestatario mantenga saldos en depsitos a la vista en el banco, en proporcin directa al importe de los fondos obtenidos. Estos saldos mnimos se conocen como saldos compensatorios. 1.4.4.-Financiamiento con garanta

La garanta es todo instrumento o mecanismo que utiliza el acreedor para reducir el riesgo de cobranza de su prstamo. Las garantas pueden ser personales o reales. En el primer caso, se basan en la persona misma, sea el deudor o un tercero, que es quien avala y responde frente al acreedor, sobre el cumplimiento del compromiso contrado. Las garantas reales confieren al acreedor un derecho sobre determinados bienes muebles o inmuebles del deudor o un tercero.

Los financiamientos a mediano plazo se utilizan para financiar necesidades de fondos ms permanentes, como es el caso de aumentos importantes en las cuentas por cobrar y los inventarios, as como brindar flexibilidad a un perodo de incertidumbre. Los convenios de prstamo con garanta son ms costosos en su administracin que los prstamos sin garantas.

El exceso del valor de mercado de la garanta comprometida sobre el importe del prstamo determina el margen de seguridad del prestamista. Si la garanta se vende por un importe que exceda la cantidad del prstamo y los intereses que se deben, la diferencia se entrega al prestatario. Como los prestamistas con garanta no desean convertirse en acreedores generales, buscan una garanta con un valor de mercado bastante superior al importe del prstamo para minimizar la posibilidad de que no puedan venderla y cubrir por completo el prstamo.

El valor colateral para el prestamista depende de distintos factores. Quizs el ms importante sea su negociabilidad. Si el colateral se puede vender con facilidad en un mercado dinmico sin rebajar el precio, es probable que el prestamista est

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dispuesto a prestar una cantidad que represente un porcentaje bastante alto del valor fijado del colateral. Tambin tiene importancia la vida del colateral. Si el colateral tiene una vida de flujo de efectivo que sea muy similar a la vida del prstamo, ser ms valioso para el prestamista que un colateral de naturaleza a mucho ms largo plazo.

Otro factor adicional es el riesgo bsico relacionado con el colateral. Mientras mayor sea la fluctuacin de su valor de mercado o mayor la incertidumbre para el prestamista con relacin al valor de mercado, ser menos deseable.

El factor o factoraje de cuentas por cobrar es un contrato mediante el cual una empresa vende su cartera de crditos a una entidad especializada, que percibe una retribucin por tal actividad.

Se pueden plantear distintas alternativas: por una parte, la cesin de cuentas por cobrar y por la otra, el factoraje de las cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar son unos de los activos ms lquidos de la empresa y, por tanto, constituyen garanta muy conveniente para un prstamo. Desde el punto de vista del prestamista, las principales dificultades de este tipo de garantas es el costo de procesar el colateral y el riesgo de fraude.

Lo normal es que el prestamista anticipe entre el 50 y 80% del valor nominal de las cuentas por cobrar. Al prestamista le interesa no slo la calidad de las cuentas, sino tambin su tamao. Deber mantener registro de cada cuenta que se ofrezca en garanta y, cuanto menor sea el tamao promedio, mayor ser el costo por cada peso de prstamo para procesarlas.

En ocasiones, se utiliza una cesin general, conocida tambin como cesin global o universal, para evitar el problema del costo. Con una cesin general, el prestamista no controla las cuentas individuales, sino que registra slo los importes totales en las cuentas cedidas y los pagos recibidos. Debido a que resulta difcil prevenir el fraude con una cesin general, es posible que el porcentaje de anticipo contra el valor nominal de las cuentas por cobrar sea menor.

El prstamo sobre cuentas por cobrar puede concederse sin o con notificacin. En el primer convenio, los clientes de la empresa no reciben notificacin de que sus cuentas han sido dadas en garanta. Cuando la empresa recibe el pago de una cuenta, enva este pago al prestamista. ste comprueba este pago contra la relacin de las cuentas pendientes y reduce el importe que le debe en un 75% del total de pagos. El otro 25% se acredita en la cuenta del prestatario. El prestamista, en estos casos, tiene que tomar precauciones para asegurarse de que el prestatario no retenga cheques de pago. Con el convenio con notificacin al cliente, a ste se le avisa de la cesin y hace sus pagos directamente al prestamista.

Un prstamo de este tipo es un convenio de financiamiento ms o menos continuo. A medida que la empresa genera nuevas cuentas por cobrar que sean aceptables para el prestamista las cede, aadindolas a la base en garanta contra la cual la empresa puede obtener prstamos. En esta forma tiene acceso a un financiamiento interno.

Es normal que se carguen honorarios por servicios para cubrir los costos contables y administrativos del prestamista. Adems, no requiere "perodo de limpieza", debido a que se considera como una fuente ms o menos permanente de financiamiento.

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En la cesin de cuentas por cobrar, la empresa conserva la propiedad de ellas. Cuando recurre al factoraje de sus cuentas, en realidad se las vende a un factor. El factor mantiene un departamento de crdito y realiza verificaciones de crdito sobre las cuentas. Mediante el factoraje la empresa evita a menudo el gasto de mantener un departamento de crdito y realizar las cobranzas.

Los convenios de factoraje se rigen por un contrato entre el factor y el cliente. Este contrato suele ser de un ao, con una clusula de renovacin automtica y puede ser cancelado slo mediante un aviso 30 o 60 das antes. Aunque es costumbre en estos convenios notificar a los clientes que sus cuentas han sido vendidas y que los pagos se deben enviar directamente al factor, en algunos casos no se realiza esta notificacin.

Por enfrentar el riesgo y dar servicio a las cuentas por cobrar, el factor recibe una comisin, generalmente del 1% del valor nominal de las cuentas. La comisin vara segn el tamao de las cuentas, el volumen de las mismas y la calidad de ellas. Debido a que las cuentas vendidas al factor no sern cobradas durante cierto tiempo, la empresa puede desear recibir el pago por la venta de ellas antes de que hayan sido cobradas en realidad. Sobre este anticipo tiene que pagar intereses. Por consiguiente, el costo total del factoraje est compuesto por los honorarios ms un cargo por intereses, si la empresa gira sobre la cuenta antes que sean cobradas. En una tercera alternativa, puede dejar los fondos con el factor ms all del tiempo en que se cobran las cuentas por cobrar y recibe por ello intereses sobre la cuenta por parte del factor.

El convenio de factoraje es continuo. Conforme se adquieren nuevas cuentas, se venden al factor y se acredita a la cuenta de la empresa. Entonces la empresa gira sobre esta cuenta segn necesita fondos. Tanto la cesin como el factoraje originan un costo para la empresa, generalmente traducido en intereses, comisiones y honorarios por servicios contables y administrativos.

Otra forma de garantizar un prstamo es afectando los bienes de cambio de la empresa, as surgen los prstamos sobre inventarios, que pueden tener distintas modalidades como: con garanta flotante, con prenda, con recibo del almacn final, etc.

Los inventarios representan un activo de bastante liquidez, por consiguiente son apropiados como garanta para un prstamo a corto plazo. En estos casos, el prestamista determina un porcentaje de anticipo contra el valor de mercado del colateral. Este porcentaje lo calcular basndose en la calidad del inventario. No todos los inventarios pueden comprometerse como garanta para un prstamo. El mejor colateral es un inventario que sea relativamente estndar y que ya tenga un mercado independiente de la organizacin mercadolgica del prestatario.

Los prestamistas determinan el porcentaje que estn dispuestos a entregar como anticipo tomando en cuenta negociabilidad, la posibilidad de deterioro, la estabilidad en el precio del mercado, la dificultad y los gastos para vender el inventario y liquidar el prstamo.

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1.4.5.-Financiamiento a largo plazo. Los instrumentos financieros ms comunes son:

Emisin de acciones. Las acciones pueden emitirse al portador o nominativas. La accin otorga al poseedor ciertos derechos, como percibir las utilidades correspondientes en forma proporcional (dividendos).

Existen distintas clases de acciones: las ordinarias y las preferidas. Las primeras confieren al poseedor, el derecho a un voto por cada accin en las asambleas, y a cobrar el dividendo proporcional que surja del balance aprobado por la asamblea de accionistas. Las segundas confieren al poseedor derechos especiales, tales como un dividendo fijo. O un inters, por lo que no son parte del capital. Por otra parte, las acciones emitidas pueden clasificarse en acciones en circulacin y en cartera. Adems, las acciones tienen un valor nominal (impreso) y un valor de cotizacin: a la par, bajo la par, sobre la par (primas de emisin). El capital de la empresa puede clasificarse en: autorizado, suscripto e integrado.

Pasos a seguir para emitir acciones (en empresas que cotizan en bolsa): Seleccionar un asegurador (que compra las acciones a un valor muy inferior

al nominal). Preparar un prospecto (memoria: relata la trayectoria de la empresa y sus

proyectos futuros). Publicitar el prospecto. Nombrar un agente de registro (generalmente, es el mismo asegurador quien

se encarga del trmite). Solicitar autorizacin ante la C.N.V. y la inscripcin de la emisin (este trmite

tambin lo realiza el asegurador). El costo de la emisin pblica est conformado por:

Tasas de inscripcin. Costo de impresin. Gastos de correo. Gastos de publicidad. Honorarios (asegurador, asesores). Menor precio que pagan los aseguradores. Derechos de suscripcin preferente (derecho de los antiguos accionistas). Los agentes de bolsa, dependientes del Mercado de Valores, son los que

intervienen en la mediacin entre inversores y empresas, en la operacin de compra venta de ttulos. Si bien actan a nombre propio, lo hacen por cuenta de terceros.

La institucin encargada de organizar, controlar y fiscalizar el funcionamiento del mercado de ttulos valores, es la Comisin Nacional de Valores.

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Si una empresa lanza al mercado una nueva emisin de acciones, los accionistas ya existentes tienen prioridad de adquisicin respecto a terceros. De esta forma, se concede al accionista el derecho a conservar su participacin en la sociedad.

Emisin de obligaciones negociables. Las obligaciones negociables son ttulos de deuda, instrumentos financieros que utilizan las empresas en el mediano y largo plazo.

Pueden emitirlas las sociedades por acciones, las cooperativas, las

asociaciones civiles, las empresas extranjeras con sucursales en el pas, las empresas y sociedades del estado, etc.

Pueden emitirse en diversas clases, otorgando en cada caso, diferentes derechos a sus poseedores.

La emisin puede dividirse en series y con distintos tipos de garantas: flotante, especial o comn, se puede colocar un inmueble como garanta o bien garantizarlas una entidad financiera.

Las obligaciones pueden contener una clusula de reajuste en base a distintas pautas, y otorgar un inters fijo o variable. Pueden emitirse en moneda nacional o extranjera.

Las sociedades por acciones pueden emitir obligaciones convertibles en acciones de la empresa emisora, esta situacin implicar un aumento del capital diferido en el tiempo. Los ttulos pueden ser nominativos o al portador, en este ltimo caso, cotizables en las bolsas de comercio del pas. El ttulo debe contener los siguientes elementos:

1. Los datos completos de la empresa emisora y nmeros de inscripcin correspondientes.

2. El nmero de serie, de orden de cada ttulo y el valor nominal del mismo. 3. El monto del emprstito y la moneda en la que se emite. 4. La naturaleza de la garanta. 5. Las condiciones de conversin, en su caso. 6. Las condiciones de amortizacin: el plazo mnimo del emprstito es de tres

aos, con servicios de amortizacin de capital en plazos no menores a 180 das.

7. La forma de actualizacin del capital, la tasa de inters y la forma de pago del mismo. Los intereses deben ser vencidos y semestrales.

8. Los datos del suscriptor, en caso de ser nominativos. 9. La firma de los responsables de la empresa.

Para la emisin, se requiere la autorizacin de la Comisin Nacional de Valores,

y se debe efectuar mediante oferta pblica, mencionando las condiciones de emisin.

La ventaja que ofrece este tipo de financiamiento es que la empresa emisora es quien fija las condiciones, y lo hace en funcin de las caractersticas del mercado, vale decir, estableciendo condiciones que sean atractivas para los inversores.

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El costo del financiamiento mediante emisin de obligaciones negociables est dado por el inters que pagar el ttulo, ms gastos, comisiones y tasas que debe erogar para su autorizacin.

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CAPITULO 2

INTRODUCCIN A MICROSOFT PROJECT

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CAPITULO 2.- INTRODUCCIN A MICROSOFT PROJECT 2.1.-Introduccin a Microsoft Project. Microsoft Office Project 2007 es la novena versin basada en el sistema operativo de Windows de una de las aplicaciones de administracin de proyectos ms utilizadas en todo el mundo. Se puede obtener la versin de prueba en http://office.microsoft.com/es-es/project/FX100649013082.aspx. Esta aplicacin representa un nuevo hito para la oferta de productos de administracin de proyectos de Microsoft Corporation. La cantidad total de instalaciones de Microsoft Office Project, que supera los 12 millones de usuarios en todo el mundo, incluye una gran variedad de tipos, que van desde aquellos que lo utilizan para un uso general hasta los administradores de proyectos profesionales. Microsoft Office Project 2007 es el resultado de grandes esfuerzos realizados en investigacin y desarrollo para abarcar toda la diversidad de clientes con el fin de proporcionar una gran cantidad de caractersticas, una mayor potencia y mejoras adicionales. Microsoft Office Project 2007 proporcional a los usuarios que utilizan el programa de forma general la flexibilidad necesaria para planificar y realizar el seguimiento de los proyectos en forma conjunta y obtener as los resultados requeridos por su empresa. Es la herramienta de planificacin que toda empresa necesita. 2.2.- Descripcin de iconos y barra de tareas de Microsoft Project.

A continuacin daremos una breve descripcin de los principales comandos de las barras de herramientas de Microsoft Project. Como siempre le aclaramos que no todos tienen la misma utilidad y como en todas las interfaces de computadoras usted solo termina trabajando con un puado que le son tiles, algunos ms que le son ocasionales y muchos que jams necesitara.

Seguramente ya conoce la mayor parte de los comandos de esta barra y sus iconos se han vuelto ya parte de la cultura popular. Nuevo, abrir, guardar, imprimir, pre-visualizar, revisar ortografa, cortar, copiar, pegar, pegar formato, deshacer, rehacer, hiperlink, son sobradamente conocidos.

Vincular Tareas: pone una lnea de vnculo que seala que la tarea depende de la conclusin anterior.

Desvincular tareas: Indica que ya no depende y la lnea de vinculacin desaparece.

Dividir tarea: Permite separar una tarea en dos etapas.

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Informacin de la tarea: Para entrar a la tarea seleccionada y ver sus caractersticas y modificar sus datos, de igual manera se entra dando doble clic sobre la tarea.

Notas de Tarea: Inserta una nota que explica o comente la tarea.

Controladores de tarea: Muestra que controladores tiene la tarea a si como fechas de inicio, conclusiones o si depende de otra actividad.

Asignar recursos: Permite crear grupos de recursos, como albailes, herreros, etc.

Acercar y alejar: Acercan y alejan al presionar sobre ellas en un 20%.

Desplazarse a tarea: Este icono permite localizar en una grafica de barras muy larga como podra ser la de Gantt, la barra especifica de la tarea seleccionada.

Copiar imagen: Captura la pantalla del diagrama, ya sea por fila o todo el conjunto y enviarlo a la impresora o como imagen.

Anular y aplicar sangra: Aplica una sangra a las tareas seleccionadas, determinando as tareas y subtareas.

Mostrar y ocultar subtareas: como su nombre lo indica con este icono se muestran u ocultan las subtareas.

Filtros de visualizacin: Esta opcin es realmente til. Si en un proyecto usted quiere visualizar rpidamente las tareas que no marchan a tiempo o estn consumiendo recursos ms all de los presupuestados esta herramienta le permite separar sus tareas mediante una clasificacin.

Asistente para diagramas de Gantt: Cambia la apariencia de los grficos de Gantt.

Diagrama de Red o PERT: Con estos iconos se pueden editar los diagramas de Red ya sea vinculando tareas, alineando, mostrar las marcas de progreso, colocando etiquetas entre los vnculos, mostrar u ocultar campos y tambin para escoger un diseo de este diagrama.

Administracin de recursos: Estos comandos nos permiten entrar a diagramas donde podemos ver, editar y controlar el gasto prorrateado da por da.

El primer comando (vista de asignacin de recursos), nos lleva a una grafica donde puede verse el gasto en forma detallada da por da o el periodo que usted elija.

El segundo comando nos lleva a la tarjeta de recursos que es donde se observa la distribucin de los recursos.

Por medio de este comando podemos ver recursos sobre asignados.

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Asignar recursos: Sirve para encausar un recurso a una actividad o varios recursos a varias actividades.

Libreta de direcciones: Es recurrir a una libreta electrnica de direcciones.

Compartir recurso permite ir por recursos ya definidos en otro proyecto e importarlos a este.

Actualizar y renovar el fondo de recursos: En el men herramientas usted puede abrir el fondo de recursos. Puede ser una opcin prctica si sus recursos son fijos. Po ejemplo empleados y contratistas de su empresa de comprobada eficacia. Con esta opcin usted no necesitara estar definiendo una y otra vez los recursos para cada proyecto nuevo.

Filtro. Es decir clasificadores usted puede elegir el recurso y el filtro le seala en que tareas participa.

La ayuda de la barra de recursos.

La barra seguimiento.

Estadsticas del proyecto: Este es un cuadro de resumen que le muestra rpidamente, como un termmetro cual es la salud del proyecto; como ver cmo va el avance del trabajo, cuantos das a durado y cuanto dinero se ha gastado.

Actualizar segn la programacin y reprogramar el trabajo: No son lo que parecen en realidad nadie mejor que usted sabe como acelerar sus actividades y como lograr ahorrar tiempo o ejecutar medidas fuertes. Estos comandos solo dependen de las restricciones fijadas en las tareas.

Agregar lnea de progreso: Marca una lnea quebrada que aparece sobre el da en que estamos evaluando el proyecto o al menos el que estamos suponiendo. No es recta porque tendremos actividades que debieron haber iniciado o concluido en esa fecha pero como van atrasadas o adelantadas la lnea no puede ser completamente vertical.

Sealar el avance de la tarea. Si no desea escribir el porcentaje de avance de la tarea, puede tocar las barras con estos comandos y quedara establecido.

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Actualizar tareas. Marcando actividad por actividad ingresaremos a este cuadro, donde analticamente podremos ver lo que en si ya marca la grfica o ya sabemos.

Establecer avisos, usted puede ordenar a Project que le notifique el inicio de una determinada tarea a das u horas de su arranque. 2.3.- Las Herramientas de gestin de proyectos. Hay dos herramientas bsicas que ayudan a conseguir las respuestas requeridas durante el desarrollo del proyecto: el diagrama de Gantt, que indica cuando estn programadas las tareas, y el diagrama de red, que ayuda a comprender las relaciones entre tareas. A medida que la necesidad de informacin va cambiando en el curso de un proyecto, es probable que se utilicen diferentes herramientas adicionales. 2.4.- Uso del diagrama de Gantt. Una de las herramientas ms familiares para la visualizacin del progreso de un proyecto es el Diagrama de Gantt, donde cada tarea es representada como una barra horizontal. Las barras del diagrama de Gantt, tambin conocida como barras de tareas, estn situadas a lo largo de un perodo de tiempo llamado escala temporal, mostrando en la parte superior del diagrama. (Fig.1) La longitud de una barra de Gantt individual representa la duracin de una tarea o el periodo de tiempo que conlleva completar dicha tarea. Como herramienta bsica en la gestin de proyectos, El diagrama de Gantt es excelente para evaluar rpidamente el estado de tareas individuales en un proyecto. Las lneas que conectan barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan las acciones entre tareas, por ejemplo, cuando una tarea no puede empezar hasta que otra haya terminado. El nombre del recurso asignado a una tarea tambin aparece en el diagrama de Gantt.

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Fig. 1 Ejemplo de Diagrama de Gantt. 2.5.- Uso del Diagrama de Red (PERT). Cuando es ms importante centrarse en las relaciones entre las tareas de un proyecto que en el plan en s, el Diagrama de Red (a veces denominado Diagrama PERT) puede ser ms ilustrativo que el diagrama de Gantt. El Diagrama de Red, que se muestra en la figura 1.2, muestra las interdependencias entre tareas. En un diagrama de Red cada tarea est representada por un recuadro, llamado nodo, que contiene informacin bsica sobre la tarea. Las tareas que dependen de otra para ser completadas o, simplemente, siguen a otra en una secuencia de eventos, aparecen conectadas por lneas. El Diagrama de Red ofrece una representacin grfica de cmo se encuentran enlazadas entre si las tareas de un proyecto.

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Fig. 1.2 Ejemplo de Diagrama de Red.

2.6.- Conocimiento de las tareas crticas. Una tarea crtica es la que, si se retrasa, har que se retrase la finalizacin del proyecto. El camino crtico est compuesto por todas las tareas crticas. Los cambios en las tareas que pertenezcan al camino crtico provocarn un cambio en la fecha de finalizacin del proyecto. Con Microsoft office Project se puede determinar rpidamente el camino crtico, de modo que permita centrarse en aquellas tareas que necesiten una atencin ms directa. El conocimiento de las tareas que son crticas tambin ayuda a asignar prioridades, a asignar eficazmente los recursos y a determinar el efecto de posibles cambios en el proyecto. 2.7.-Pasos fundamentales a seguir para llevar acabo nuestro proyecto en Microsoft Project. 1.-Conocer el proyecto que vamos a programar, para iniciar en Project se bebe de tener ya generadas las actividades del proyecto como son los planos, catalogo de conceptos con sus costos..........................................Ver pg. 47 2.-Definir el proyecto, esto es poner una fecha de inicio de programacin de la obra en Microsoft Project...Ver pg. 67

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3.-Definir el calendario de nuestro proyecto, es decir programar los das laborables y los das no laborables, as como tambin las horas que se trabajaran por da, has la terminacin de nuestra obra ..Ver pg. 68 4.-Insertar nuestra lista de tareas del proyecto o dicho de otra manera, introducir nuestro catalogo de conceptos en Project...Ver pg. 76 5.-Una vez concluida nuestra la captura de nuestra lista de actividades, se tienen que definir cules son las partidas y sus correspondientes actividades, para organizar de mejor manera nuestro proyectoVer pg.80 6.-Terminando el proceso de captura de tare

manual uso de project aplicado a la construccion

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