manuale hattrick per la formazione degli allenatori · 27. trovare le strategie – come fa un...

INDICE

www.hattrick-project.eu/ 1

Veronika Avila

Holger Bienzle

Alexandre Labatut

Roberta Lo Bianco

Tom Mitchell

Maren Satke

Karim Sefiat

Craig Winstanley

Manuale HATTRICK per la formazione

degli allenatori Attivita’ di formazione del corso “FootbaLLL” per allenatori

Questo progetto è stato fondato con il supporto della Commissione Europa. (Reference: 502368-LLP-1-2009-1-AT-GRUNDTVIG-GMP)

La pubblicazione riflette solo il punto di vista degli autori, e la Commissione non può essere ritenuta responsabile degli usi che possono essere fatte delle informazioni contenute.

INDICE


INDICE

INDICE ...................................................................................................................................................... 2

MODULO 1: COSTRUZIONE DI UN GRUPPO E LAVORO DI SQUADRA ............................................ 4 1. DISCUSSIONE DI GRUPPO “COSA RENDE UNA SQUADRA BUONA O SCARSA?” 4 2. DINAMICHE DI GRUPPO/ SVILUPPO DEL GRUPPO 5 3. EGGXERCISE 7 4. CI COMPLETIAMO A VICENDA 8 5. TORRI DI CARTA 9

MODULO 2: PROMUOVERE LA LEADERSHIP ...................................................................................10 6. BRAINSTORMING: COSA È LA LEADERSHIP? 10 7. PRESENTAZIONE DEL FILM: “IL SAPORE DELLA VITTORIA” SEGUITA DA DIBATTITO E DOMANDE (POWERPOINT) 11 8. DISCUSSIONE DI GRUPPO SULLA GESTIONE DEL CONFLITTO 12 9. DIVERSE LEADERSHIP 13 10. QUALITÀ, CARATTERISTICHE E RUOLI DEI LEADER DELLO SPORT 15 11. FIDATI DI ME 16 12. WORKSHOP SULLA TRASFORMAZIONE DEL CONFLITTO 17 13. RISOLUZIONE NON VIOLENTA DEL CONFLITTO– FORUM THEATRE 19 14. “IL CONFLITTO È…..“ 21

MODULO 3: IMPARARE/GUARDAGNARE IL RISPETTO ...................................................................23 15. DIFFERENZE E SOMIGLIANZE CULTURALI SUI VALORI E I COMPORTAMENTI LEGATI AL CONCETTO DI “RISPETTO” 23 16. CASE STUDY – GUADAGNARE IL RISPETTO 24 17. FOCUS GROUP SU IMPARARE/GUADAGNARE IL RISPETTO 27 18. ”VERIFICA I TUOI STEREOTIPI” – ATTIVITÀ SUGLI STEREOTIPI CULTURALI E LE ESPERIENZE PERSONALI SULLA DIVERSITÀ 28 19. RAPPRESENTI UN MODELLO CULTURALE? SCOPRI IL TUO MODELLO CULTURALE 30 21. IL CAPPELLO DEL VALORE 35 22. TROVA I POTENZIALI DELLA DIVERSITÀ 36 23. SIGNIFICATO INTERCULTURALE DEL TERMINE “RISPETTO” 37 24. SIMULAZIONE INTERCULTURALE PER GLI ALLENATORI DI HATTRICK FOOTBALLL - HATT & TRICKERSTAN 39

MODULO 4: CREARE MOTIVAZIONE ..................................................................................................42 25. MOTIVAZIONE/CREARE MOTIVAZIONE 42 26. COME POSSIAMO ANALIZZARE LE DIVERSE MOTIVAZIONI DEI GIOCATORI? 43 27. TROVARE LE STRATEGIE – COME FA UN ALLENATORE AD AUMENTARE LA MOTIVAZIONE DEI GIOCATORI 44 28. VISUALIZZAZIONE 45

ATTIVITÁ CHE POSSONO ESSERE USATE PER LA VALUTAZIONE ...............................................46 29. SPAZIO DELL’UMORE 46 30. VALUTAZIONE SEQUENZIALE 47 31. IL BERSAGLIO DELLA VALUTAZIONE 48 32. VALUTAZIONE DEL DADO 49

INDICE


33. NET-WORK PER LA VALUTAZIONE 50 34. PENSIERO CREATIVO –VALUTAZIONE 51

MODULO 1: Costruzione di un gruppo e lavoro di squadra


MODULO 1: COSTRUZIONE DI UN GRUPPO E LAVORO DI SQUADRA

1. DISCUSSIONE DI GRUPPO “COSA RENDE UNA SQUADRA BUONA O SCAR-SA?”

Logica di base

Quest’attività farà comprendere agli allenatori come il lavoro di squadra può incidere sui giova-ni migranti e sui giovani svantaggiati all’interno della società.

Scopo

Comprendere cosa è il gioco di squadra Comprendere i benefici del gioco di squadra

durante una prestazione

Breve descrizione dell’esercizio

In gruppi, gli allenatori discuteranno di cosa rende una squadra buona o scarsa e il per-ché.

Dovranno inoltre fornire esempi dalla loro esperienza di allenatori.

Questa rappresenta un’attività adatta per la parte introduttiva e non è altro se non una di-scussione per capire il punto di vista degli al-lenatori.

Le idee dovrebbero essere scritte su una lavagna; gli allenatori possono avvicinarsi e aggiungerne loro stessi.

Suggerimenti per l’educatore

Considerate il problema più generale, ad e-sempio il clima sociale. Essenzialmente quest’attività è rivolta a comprendere le espe-rienze precedenti degli allenatori che lavorano con la squadra. Gli allenatori dovrebbero con-siderare la loro esperienza personale nello sport e nella vita per condividerla con il grup-po. Ciò dovrebbe, se tutto va bene, avviare delle discussioni su come gli allenatori perce-piscono le squadre buone o scarse.

Materiale un largo foglio di carta, penne, lavagna bianca

Persone Allenatori ed educatore

Scopo Discutere cosa rende una squadra buona o scarsa.

20 minuti



2. DINAMICHE DI GRUPPO/ SVILUPPO DEL GRUPPO

Logica di base

Quest’attività farà comprendere agli allenatori come si sviluppano le squadre e come possono incidere sui giovani migranti e sui giovani svan-taggiati all’interno della società.

Scopo

Comprendere l’importanza del gioco di squa-dra e dello sviluppo di una squadra

Comprendere le attività pratiche/applicate per valorizzare lo sviluppo della squadra

Comprendere come si sviluppa una squadra


Considerate le fasi dello sviluppo di una squadra:

1. Formazione – identificare i comporta-menti individuali, le attività iniziali di co-struzione del gruppo,

2. Indagare – i problemi potenziali che possono sorgere all’interno di un gruppo di questa natura,

3. Normalizzazione – come può il calcio promuovere la normalizzazione,

4. Performance – come fai a sapere quan-do un gruppo/squadra ha raggiunto que-sta fase?

Vedi 3.1. (Introduzione teorica) per ulteriori

informazioni –creare una mini lezione su que-sto argomento. Partendo da ciò, gli allenatori discuteranno le seguenti questioni in relazio-ne al case study che viene di seguito presen-

tato e prendendo in considerazione le fasi di sviluppo di una squadra:

Fornite esempi sul modo in cui un allenatore promuove/ sviluppa la squadra attraverso il case study per ciascuna fase

Case study 20 giovani migranti che provengono da un

background culturale e religioso molto diversi-ficato arrivano nella vostra squadra di calcio per far parte del progetto. Esistono vari livelli di conoscenza della lingua locale e del background educativo. Molti membri del gruppo sono economicamente e socialmente svantaggiati, ad esempio mancano loro le ca-pacità interpersonali e hanno delle entrate li-mitate o assenti.

In piccoli gruppi gli allenatori dovrebbero di-scutere argomenti quali il clima sociale ed e-conomico. Ciò dovrebbe essere scritto su un poster di carta in modo che tutti lo possano vedere.

Suggerimenti per l’educatore Considerate le questioni che esulano dallo

sport come il clima sociale ed economico. Gli allenatori dovranno considerare la loro espe-rienza personale nello sport e nella vita. Con-siderate gli esempi delle squadre sportive formate da élite multiculturali presenti oggi-giorno nel calcio. Lasciate che i partecipanti discutano il più possibile.

Materiale Case study (vedi sopra)

Persone Comunque molti in una classe

30 minuti



Scopo Discutere come sviluppare una squadra /un gruppo



3. EGGXERCISE

Logica di base Questo esercizio mira a creare auto riflessioni circa i diversi ruoli presenti in una squadra, e su come vengono prese le decisioni.

Scopi

Imparare di più sulle dinamiche di gruppo mentre si compie un lavoro

Problem solving/risoluzione di un problema Comunicazione Lavoro di squadra e gestione di un progetto

all’interno di un gruppo


In piccoli gruppi, chiedete ai partecipanti di costruire un contenitore che protegga un uovo da una caduta di 5 metri.

Regole: non devi usare per forza tutto il mate-riale a disposizione, ma non è permesso ag-giungere qualcos’altro. Niente deve essere at-taccato all’uovo.

Dopo ciò, tutti i gruppi si uniscono e presen-tano il contenitore (una presentazione sul nome del contenitore, le caratteristiche, le qualità e i pregi, una strategia di mercato per il nuovo prodotto). Ascoltate le presentazioni, lasciate cadere le uova, e osservate se il con-tenitore compie il suo lavoro.


Suggerimenti per il debriefing:

Quali tipi diversi di ruoli avevate all’interno del gruppo? (ad esempio chi teneva il tempo, chi gestiva i conflitti)

Come avete preso la decisione? Hanno partecipato tutti? Se trasformate questa situazione in uno

scambio giovanile: cosa avete imparato sulla gestione del conflitto?

Per la riflessione personale: Cosa avete fatto? Cosa non avete fatto? Come potreste migliorare il vostro lavoro in un

gruppo?

Materiale per ciascun gruppo: 1 uovo, 5 fogli di carta A4, 1 pacchetto di chewing gum, 12 stuzzicadenti, scotch, 12 graffette, 4 palloncini, 1 evidenzia-tore, 4 elastici, 5 cannucce, qual-che corda.

Persone minimo 4 allenatori

Scopo trovare soluzioni comuni per risol-vere un problema e spiegarlo / la-vorare in gruppo

60 minuti



4. CI COMPLETIAMO A VICENDA

Logica di base Questo esercizio mira a mostrare che in una squadra tutti noi siamo diversi e che è importan-te capirlo.

Scopi

Costruzione di un gruppo Consenso tra un gruppo che contiene membri

sordi e non.


Dividete il gruppo in coppie; accertatevi che ogni coppia abbia un membro sordo e uno no.

Per ogni coppia, chiedete ai membri non sordi di coprirsi gli occhi con una sciarpa (o qualco-sa di simile). Il membro non sordo rimane bendato dietro il membro sordo e lo prende per la spalla.

Ora iniziate a dare istruzioni ad ogni coppia e il membro capace di sentire ma non di vedere cercherà di dirigere il membro sordo che an-cora può vedere.

Potete rendere l’esercizio più complicato chiedendo alle coppie di trasportare degli og-

getti e spostarli da un posto all’altro.


Seguendo l’esercizio potete iniziare un dibatti-to ponendo domande:

Sui loro sentimenti; impedimenti lavoro di squadra cooperazione hanno sentito il bisogno dei loro compagni? Potevano riuscirci senza il compagno? Cosa possiamo imparare da questo eserci-

zio?

Materiale qualcosa per bendare metà del gruppo

Persone 2-4-6-8 partecipanti (in coppia)

Scopo Aumentare la cooperazione e la fiducia

Durata variabile



5. TORRI DI CARTA

Logica di base Quest’attività iniziale è correlata a costruire una squadra e a negoziare diversi punti di vista per raggiungere una decisione comune. Scopi

Quest’attività iniziale di costruzione di una squadra incoraggia il lavoro di squadra.


Descrizione passo per passo:

1. Dividete i giovani in gruppi di non più di sei persone.

2. Spiegate che devono progettare e co-struire delle torri di carta. L’obiettivo è costruire la torre più alta senza farla crollare.

3. Spiegate che ciascun membro del grup-po dovrà contribuire alla fase di proget-tazione, e che non si procederà alla co-struzione se non si ha l’approvazione dell’intero gruppo.

4. Distribuite giornali e nastro adesivo.

5. Date ai gruppi 15 minuti per costruire le torri.

6. State ben lontani!


Riflessione e valutazione: al termine dei 15 minuti, invitate un gruppo

alla volta a riflettere su come hanno coopera-to, se qualcuno era escluso dall’esercizio (il perché e i loro sentimenti a riguardo) e su come hanno raggiunto il consenso. Dopo che tutti i gruppi hanno risposto, incoraggiate tutti i gruppi ad esaminare tutte le torri. Chiedete al gruppo con la torre più alta di spiegare come hanno fatto. Se il tempo lo permette, fate ri-flettere l’intero gruppo su cosa avrebbero ot-tenuto se fossero stati da soli.

Materiale Giornali, nastro adesivo, un orolo-gio

Persone minimo 6

Scopo Trovare soluzioni comuni e aumen-tare il valore della compagnia

25 minuti

MODULO 2: PROMUOVERE LA LEADERSHIP



6. BRAINSTORMING: COSA È LA LEADERSHIP?

Logica di base Quest’attività fornirà diversi input relative al con-cetto di leadership. Il libero flusso di idee è la caratteristica di quest’attività.

Scopo Condividere differenti punti di vista sulla

leadership. Dare una panoramica generale

dell’argomento.

Breve descrizione dell’esercizio Dopo il brainstorming, dovrebbe essere svi-

luppata una definizione condivisa di leadership.

Il compito seguente è scegliere le parole più importanti, che vengono negoziate in gruppo

e provengono da una definizione comune di leadership.

Suggerimenti per l’educatore Questa rappresenta un’attività adatta per la

parte introduttiva. È una parte preparatoria prima di addentrarsi nel concetto.

Materiale Nessun materiale

Persone 5- 10 allenatori

Scopi Avere una panoramica generale della leadership

10 minuti



7. PRESENTAZIONE DEL FILM: “IL SA-PORE DELLA VITTORIA” SEGUITA DA DIBATTITO E DOMANDE (POWERPOINT)

Motivazioni

Questo film permette ai partecipanti di avere un esempio di due diversi stili di leadership all’interno della stessa squadra, e di osservare quali sono le conseguenze di un conflitto interno.

Scopo

Analisi di un conflitto circa i diversi stili di leadership

Riflettere sulle possibilità di coesistenza di leadership diverse


I partecipanti guardano un film o leggono un testo che affronta i diversi stili di leadership.

Dopo l’input visivo segue una discussione che si focalizza sul ruolo dell’allenatore in qualità di trainer e sui diversi stili di leadership.

Domande:

Quale metodo di allenamento pensi sia il più efficace a livello sportivo? E a livello educa-tivo?

Pensi che lavorare sui valori e le idee in una squadra possa incidere sulla prestazione in un ambiente sportivo? Se è si come?

Pensi che la diversità sia un punto forte per un gruppo o pensi che le differenze possano rallentarne la crescita? Perché?

Preferisci uno stile di leadership democratico o autoritario? Quale dei due pensi sia il più appropriato?

Pensi sia possibile integrare diversi approcci di allenamento all’interno dello stesso grup-po?

Riflessione su “Che trainer sono”? Qual è il mio stile personale di leadership?


L’educatore dovrebbe far guardare ai parteci-panti la parte intera del film (10 minuti) facen-do capire loro il contesto della situazione.

Materiale Link alla parte del film che dovete guardare :

http://www.youtube.com/watch?v=A0Knh3o_6xs


Scopo Capire che diversi stili di leadership possono coesistere

30 minuti

http://www.youtube.com/watch?v=A0Knh3o_6xs�



8. DISCUSSIONE DI GRUPPO SULLA GESTIONE DEL CONFLITTO

Logica di base Quest’attività permetterà ai partecipanti di avere una panoramica generale su quando sorge un conflitto e su quali sono le diverse soluzioni tro-vate dagli allenatori. Scopi

Analizzare i diversi tipi di conflitto Capire quando sorgono i conflitti Condividere una soluzione su come risolvere i

conflitti Breve descrizione dell’esercizio

Riflessione su “perché può sorgere un conflit-to”?

Chiedete ai partecipanti di discutere le loro esperienze sulle possibili cause dei conflitti che hanno affrontato.

Condivisione delle esperienze.

Forum theatre: Chiedete ai partecipanti di interpretare una

scena di conflitto (dovranno decidere insieme

quali conflitti vogliono rappresentare), ad es. le persone che interpretano i ruoli di allenatori e giocatori. (divisione dei ruoli / conflitto/ riso-luzione dei conflitti)

In alternativa presentare una situazione di conflitto e riflettete su “Come può l’allenatore in qualità di educatore intervenire in questi confitti?”


L’educatore dovrebbe valorizzare l’esperienza degli allenatori accettando le soluzioni che hanno trovato e stimolare nuove riflessioni.

Materiale carta e penna


Scopo analizzare diverse situazioni di conflitto e condividere l’esperienza per risolverli.

50 minuti



9. DIVERSE LEADERSHIP

Logica di base

Spiegazione dell’importanza dell’esercizio in relazione agli obiettivi del workshop. Quest’attività mira a creare negli allenatori nuove riflessioni sul loro ruolo di leader e del loro stile di leadership.

Scopi

Imparare l’importanza della comunicazione legata al ruolo di leader

Distinguere i diversi stili di leadership e cono-scere il loro stile personale e come gestirlo


Conoscenze di base (vedi Annex – “Leadership”, p. 83)

Fiedler (1967) ha suggerito che ci sono 2 categorie di leadership: orientata al compito e orientata alla persona

Esistono 3 tipi principali di stile di leadership: Autocratico, Democratico and Permissivo.

I leader sono o Ufficiale o Emergente Chiedete ai partecipanti di lavorare su questi quesiti:

1) Sentite mai il bisogno di usare la leadership nella vostra vita sportiva di ogni giorno?

Pensate a qualche bravo leader nello sport di prima classe e scrivete cosa lo rende bravo. Un leader nello sport educativo differisce da un manager di prima classe?

2) Compito pratico:

Ogni persona del gruppo deve condurre (non insegnare) il gruppo in un’attività scelta (indi-

viduale, di squadra) adottando a turno diversi stili di leadership. Per ciascun stile, pensate ai principali punti chiave prima di lavorare con il vostro gruppo su come mostrerete gli stili al resto della classe. (un buon gioco di ruolo mostrerebbe bene i punti chiave, le forze e le debolezze!)

3) Scrivete i punti chiave delle due categorie seguenti:

Categoria - leadership orientata al compito Categoria - leadership orientata alla persona

4) Evidenziate alcune delle forze e delle debo-lezze di ciascun stile:

Autocratico Permissivo Democratico

5) Adesso inserisci gli stili di leadership nelle categorie (che meglio si addicono): C’è qualche stile che si pone a metà o qualche miscuglio di stili?

Orientato al compito Orientato alla persona

6) In quali situazioni pratiche useresti questi diversi stili?

Autocratico: Permissivo: Democratico:

7) Dopo aver fatto il compito, valutate cosa ac-cade (potete anche ricorrere alla vostra espe-rienza passata) discutendo cosa è più o meno efficace e quali problemi o potenziali problemi sorgono quando si usano diversi stili.

50 minuti



8) Quale stile di leadership adottate nella vostra vita sportiva giornaliera?


Il trainer dovrebbe facilitare il processo di riflessione con domande e sostenendo le loro risposte.

Materiale lavagna a fogli mobili, schermo video, un proiettore, un pc portati-le, un film

Persone 5-10 allenatori

Scopo Analizzare i diversi tipi di leadership e rendersi conto del proprio stile di leadership



10. QUALITÀ, CARATTERISTICHE E RUO-LI DEI LEADER DELLO SPORT

Logica di base

Questo esercizio mira a creare auto riflessioni sui diversi stili di leadership

Scopi

Stimolare la riflessione dei partecipanti sul ruolo del leader / sulle caratteristiche e le qua-lità


I partecipanti sono divisi in piccoli gruppi. Utilizzando l’equipaggiamento fornito, inventa-te una semplice attività e poi eleggete un leader. Quest’ultimo dovrà portare avanti l’attività con il suo gruppo. Inventate altre atti-vità cosicché tutti all’interno del gruppo abbia-no l’opportunità di essere il leader. Per il compimento dell’attività sostituite la tabella sopra con i leader dello sport che hanno con-dotto l’attività. Questo esercizio pratico può essere adattato a molti compiti calcistici.

Domande per il debriefing:

Quali qualità ha dimostrato il leader durante l’attività?

Quali caratteristiche ha dimostrato il leader durante l’attività?

Quali ruoli ha adottato il leader durante l’attività?

Quanto efficace pensi sia stato il leader? (So-stenete i vostri pensieri con delle prove.)


Il trainer dovrebbe coordinare le riflessioni in un gruppo dando a tutti modo di parlare. Egli dovrebbe facilitare il processo di gruppo valo-rizzando le opinioni di tutti i partecipanti in modo da renderli liberi di esprimere la propria opinione.

Materiale palloni, un campo, una lavagna Persone 5-10

Scopo metterli nei panni di un leader e analizzare i diversi comportamenti dei diversi leader. Rappresenta un allenamento pratico con un’introduzione teorica

75 minuti



11. FIDATI DI ME

Logica di base

È un gioco che mira a stimolare il processo di-namico all’interno di un gruppo. La scelta del leader deve essere spiegata e potrebbe rappre-sentare un occasione per discutere su chi sia un bravo leader.

Scopi

Sviluppare reciproca fiducia, spirito di squa-dra, auto stima

Stimolare la riflessione sul ruolo del leader e sugli altri ruoli sia in una squadra che in un gruppo.


Programmate passo per passo il piano e l’esecuzione dell’attività con una chiara de-scrizione del ruolo del trainer, la durata e l’uso delle risorse.

Dividete il gruppo in squadre da quattro. Una persona di ciascun squadra è bendata. Un’altra è il leader della squadra. I partecipan-ti devono decidere chi sarà il leader. Devono dare istruzioni alla persona bendata per farlo andare da una capo all’altro della stanza. I due membri rimanenti della squadra sono gli assistenti del leader. Devono assicurarsi che la persona bendata non vada a sbattere con-

tro nulla. Né il leader né gli assistenti possono toccare nulla.

La discussione che segue verte su sette que-siti:

Come fate a decidere chi sarà il leader? Cosa provavate mentre eravate bendati? Vi fidavate del vostro leader? Vi fidavate dei suoi assistenti? Di cosa avevate bisogno mentre eravate ben-

dati? Che ne pensate di nuovi membri nel gruppo?


Debriefing:

valorizzate l’importanza di tutti i ruoli all’interno di una squadra, la fiducia reciproca e lo spirito di squadra

Materiale bende

Persone 5-10 partecipanti

Scopo fiducia reciproca, spirito di squa-dra, auto stima, riflessioni sul ruolo di leader e sugli altri ruoli sia in una squadra che in un gruppo

40 minuti



12. WORKSHOP SULLA TRASFORMA-ZIONE DEL CONFLITTO

Logica di base

Quest’attività è utile per stimolare la riflessione sulle dinamiche dei conflitti nei gruppi di forma-zione, le richieste che essi pongono ai trainer, e l’auto coscienza e le abilità necessarie per inter-venire e uscire da tali conflitti.

Scopi

Permettere ai partecipanti di riflettere sui con-flitti che li hanno coinvolti (in qualsiasi modo) in contesti di allenamento, e di riflettere in se-guito su se stessi in situazioni di conflitto.

Considerare come tali conflitti si relazionano alla percezione o alla strumentalizzazione del-la diversità culturale.

Partecipare con prospettive teoriche rilevanti allo sviluppo del conflitto, e ai diversi tipi di in-tervento aperti ai trainer che si trovano in po-sizioni di responsabilità del gruppo.


1.CONFLITTO: SVILUPPARE UNA MIGLIORE COMPRENSIONE (75 min)

FASE 1: Cosa significa il conflitto per me (nel contesto

dell’allenamento, del lavoro giovanile, dell’ambiente in cui vivo)? Riflessione individuale (mappa mentale o

½ DNA) - 15 minuti I partecipanti sono invitati ad usare un metodo

associativo (DNA) per pensare al significato che loro personalmente attribuiscono al con-

flitto. Sulla base di ciò una breve spiegazione dei concetti di conflitto (definizioni positive e negative di conflitto, i tipi di conflitto, le dina-miche, l’aumento), della trasformazione del conflitto (cosa è e cosa no, le strategie, le tecniche).

FASE 2: Lavorare in coppie o a gruppi da tre foca-

lizzandosi su “collocare se stessi nel con-flitto” – come un attore (mappa del ME e del CONFLITTO con quesiti di guida sul tipo di relazioni che uno sviluppa quando si trova in conflitto) – 30 minuti

Ai partecipanti viene chiesto di scegliere un conflitto dal lavoro giovanile che li riguarda personalmente, e di scriverli su mezzo foglio della lavagna sotto forma di una mappa.

Una volta fatto ciò, i partecipanti condividono i loro conflitti in coppie o in gruppo da tre.

FASE 3: Il gruppo intero si riunisce per addentrarsi

all’introduzione dell’Analisi del Conflitto (ci si concentra sulle percezione giuste e sbagliate che sorgono nelle situazioni di conflitto, l’aumento del conflitto) 30 min

2. TRASFORMAZIONE DEL CONFLITTO CO-ME STRUMENTO DI APPRENDIMENTO: DALL’ANALISI ALL’INTERVENTO (90min)

FASE 1: La diversità culturale è fonte di conflitto? L’importanza dell’analisi del conflitto – come

leggo una situazione?

180 minuti



Introduzione di alcuni strumenti per l’analisi del conflitto. Discussione sulla lo-ro utilità e l’applicazione in relazione all’apprendimento interculturale (45 minu-ti)

Sulla base delle mappe personali di conflitto dei partecipanti (ME e Conflitto), i partecipanti discutono i diversi strumenti e la loro utilità e i limiti che variano in base ad una particolare situazione di conflitto.

FASE 2: Trasformazione del Conflitto – Introduzione

alle tecniche di intervento di base: Come pos-so partecipare/intervenire? Per cosa sono re-sponsabile / non responsabile? Come posso in qualità di educatore assicurare che il con-flitto diverrà un’esperienza istruttiva?

Ai partecipanti verrà dato un breve input con certi suggerimenti su come intervenire. Ciò

sarà seguito da un dibattito circolare. (45 mi-nuti)


Il trainer dovrebbe coordinare le riflessioni del gruppo, dando a tutti modo di parlare. Do-vrebbe facilitare il processo del gruppo valo-rizzando le opinioni di tutti i partecipanti in modo da dare loro la libertà di esprimere le lo-ro opinioni.

Materiale parecchi fogli di carta, eviden ziatori colorati, una lavagna


Scopo Analizzare le diverse maniere/fasi di risolvere i conflitti



13. RISOLUZIONE NON VIOLENTA DEL CONFLITTO, IL TEATRO DELL’OPPRESSO DI AUGUSTO BOAL – FORUM THEATRE

Logica di base

Quest’attività è concentrata a promuovere la comprensione e l’apprendimento della risoluzio-ne del conflitto in modo non violento.

Scopi

Capire l’aspetto positivo del conflitto. Capire la differenza tra il conflitto e la risolu-

zione del conflitto, imparando che il conflitto è sempre stimolante ed è sinonimo di opportu-nità, mentre il modo di risolverlo può essere o negativo o positivo.

Scoprire i principali fattori che facilitano la risoluzione del conflitto non violenta e positi-va: la comunicazione, l’ascolto attivo, l’empatia, il rispetto verso le differenze e ver-so gli altri, la flessibilità, la creatività, la voglia di risolvere, la capacità di rinunciare, la capa-cità di assumersi i propri errori (se ce ne so-no), la riconciliazione.

Praticare le abilità necessarie ad una risolu-zione non violenta del conflitto (NCR): la co-municazione, l’ascolto attivo, l’empatia, la flessibilità, la creatività.

Riflettere e sviluppare i valori/comportamenti necessari nel NCR: il rispetto delle differenze e degli altri, la voglia di risolvere, la capacità di rinunciare, la capacità di assumersi i propri errori (se ce ne sono), la riconciliazione.

Praticare abilità e comportamenti specifici e necessari per risolvere un conflitto intercultu-rale (oltre a quello già descritto): consapevo-lezza interculturale, capacità interculturali, co-

noscenza della propria cultura, capacità di ri-valutare i propri pregiudizi e stereotipi cultura-li, rispetto delle altre culture, apertura, tolle-ranza.


Prima attività:

Per capire e rendere i partecipanti consape-voli del proprio modo di risolvere i conflitti, chiedete loro di mettersi (posizione del corpo) di fronte al conflitto (rappresentato dal facilita-tore). Dopo che tutti hanno fatto ciò, chiedete loro di dire poche parole sulla loro posizio-ne/modo di risolvere i conflitti.

Seconda attività:

Spiegare al gruppo che metteranno in scena una breve scena teatrale che rappresenterà un conflitto. Date qualche informazione sulla teoria del teatro formulata da Boal.

Spiegare ai partecipanti che il buon esito dell’attività dipenderà dal loro coinvolgimento e dalla loro concentrazione. Chiedete loro di essere seri nella rappresentazione e di calarsi nei panni dei personaggi che interpretano.

Ci saranno 2 gruppi, ciascuno con un diverso conflitto, e ciascuno farà a turno la parte del pubblico.

Entrambi i gruppi riceveranno un foglio con delle istruzioni che dovranno usare per creare

60 minuti



la scena. Quest’ultima sarà un conflitto e non mostrerà alcuna soluzione. Regole:

La scena durerà al massimo 3 minuti Tutti dovranno partecipare Dopo la prima rappresentazione, il gruppo la

rifarà una seconda volta Durante la seconda rappresentazione il pub-

blico potrà intervenire cambiando una delle battute o delle azioni degli attori, in modo da portare ad una soluzione positiva – questa persona prenderà il posto dell’attore in scena.

Per chiedere di intervenire gridate STOP È possibile cambiare solo un attore alla volta È possibile provare diverse volte per raggiun-

gere una soluzione, ma con un limite di tem-po.

Sia dopo le scene che dopo il rispettivo inter-vento da parte del pubblico seguirà una rifles-sione.

PER IL LEADER: Prima del debriefing fai una breve attività per far uscire i partecipanti dal loro ruolo. Questa può consistere in un’attività con un movimento, in cui tutti devono alzare

le braccia e allo stesso tempo gridare, rap-presentando simbolicamente l’azione di e-spellere il personaggio dal corpo e con esso tutti i sentimenti negativi provati durante la rappresentazione.

20 min per creare e provare la scena 3 min per rappresentarla 20 min per recitarla la seconda volta e per

l’intervento del pubblico 30 min debriefing


Il trainer dovrebbe facilitare il teatro, stimolan-do i partecipanti ad essere attivi.

Materiale lavagna, penne


Scopo usare il Forum theatre come stru-mento per esprimere e condividere il proprio modo di vedere e risolve-re i conflitti.



14. “IL CONFLITTO È…..“

Logica di base

Quest’attività si concentra sul concetto di conflit-to. Utilizzando un brainstorming iniziale, essa promuove diverse definizioni di conflitto e in seguito una sua definizione comune, attraverso la negoziazione di gruppo.

Scopi

Far riflettere i partecipanti sul concetto di con-flitto

Condividere il proprio concetto di conflitto con quello degli altri

Lavorare insieme per decidere una definizio-ne comune di conflitto


Dividete un largo foglio di carta in colonne, ciascuna titolata con una lettera dell’alfabeto. Per gli scopi di questo esercizio scegliete le lettere dalla A alla H.

Chiedete ai partecipanti di effettuare un brain-storming individuale sulle parole associate al conflitto. Ciascuno dovrebbe fornire almeno una parola per ciascuna lettera (per esempio A- agitazione, B- battaglia…). Le parole pos-sono essere scritte da una persona incaricata così come vengono dette, oppure ciascun partecipante può semplicemente aggiungerle sulla lavagna. In questa fase non c’è nessun dibattito o questionario sul perché sono state scelte alcune parole. (5 minuti)

Una volta completata la lavagna (è bene ave-re un rigido limite di tempo), le persone pos-sono chiedersi a vicenda il perché di alcune parole – il significato di alcune parole, come si relazionano al conflitto e così via. Tuttavia

non devono sottostare ad alcun giudizio. (3 minuti)

I partecipanti si dividono in coppie o in gruppi da tre e selezionano una lettera dalla lavagna. (Sarebbe meglio se ogni gruppo avesse una lettera diversa). Dopo instaurano un breve di-alogo con un alieno extraterrestre che non ha mai sentito parlare di conflitto, spiegandogli di cosa si tratta. Ogni gruppo dovrà utilizzare le parole elencate sotto la loro lettera. I collega-menti vengono poi condivisi dall’intero grup-po. (10 minuti)

Ripartendo i partecipanti in nuovi gruppi da quattro o cinque, chiedete a ciascun gruppo di creare una breve definizione di conflitto sotto forma di slogan. Queste potrebbero tutte ini-ziare con “Il conflitto è…”. Poi lasciate che ciascun gruppo provi a pensare ad un modo immaginario per presentare la propria defini-zione. Potrebbero usare delle tabelle, coin-volgendo tutti nella presentazione. Per prepa-rare una presentazione è possibile concedere del tempo extra. (10 minuti)

Riflessione e valutazione:

Tornati nell’intero gruppo, i partecipanti sono invitati a riflettere individualmente sulla loro esperienza di interazione tra i membri del gruppo. Ogni gruppo come ha descritto la propria lettera all’alieno? Il gruppo come si è accordato sulla sua definizione? (Erano sor-presi dalla definizione di qualcun altro?). E’ stato facile arrivare ad uno slogan sul conflit-to? Ci sono altre domande che potrebbero essere poste. Questo esercizio ha insegnato loro qualcosa sul conflitto? Il concetto adesso gli è più chiaro? Pensano che sia stato trala-sciato qualche aspetto cruciale?

180 minuti




L’educatore dovrebbe chiedere ai partecipanti di riflettere individualmente dopo l’attività in gruppi.

Materiale un largo foglio di carta, penne

Persone 5-10

Scopo Concordare insieme una definizio-ne comune di conflitto

MODULO 3: IMPARARE/GUARDAGNARE IL RISPETTO



15. DIFFERENZE E SOMIGLIANZE CUL-TURALI SUI VALORI E I COMPORTA-MENTI LEGATI AL CONCETTO DI “RI-SPETTO”

Logica di base

Questo esercizio si concentra sulla comprensio-ne che una cultura diversa può avere valori e comportamenti sia diversi che simili. Poiché le culture differiscono tra loro, gli atteggiamenti che esprimono il rispetto degli altri potrebbero differi-re da una cultura all’altra. Gli allenatori e i gioca-tori riflettono e scambiano i loro diversi valori riguardo il concetto di “rispetto”. Ciò aiuta a comprendere i diversi atteggiamenti personali che gli allenatori e i giocatori adottano nel calcio e che derivano dalla cultura.

Scopi

Insieme ai giocatori, gli allenatori identifiche-ranno i valori e i comportamenti culturali che sono in comune all’interno della squadra, e che saranno utili per sviluppare uno spirito di squadra positivo e la fiducia all’interno della squadra.


1. Input dei trainer/ auto riflessione Cosa è la cultura? Cosa dobbiamo sapere di

una cultura, della nostra cultura (e di quella degli altri) per essere in grado di rispettarci a vicenda?

2. Dividetevi in coppie: Pensate agli atteggiamenti dei giocatori della

vostra squadra. Posso identificare qualche differenza in rela-

zione al concetto di rispetto nella mia cultura e a quello che non viene rispettato nella cultu-ra degli altri?

3. Debriefing in seduta plenaria


L’educatore potrebbe suscitare e condurre gli allenatori nelle loro discussioni e negli scambi in modo da trovare un numero massimo di dif-ferenze culturali da analizzare.

Materiale: Immagini dalle riviste che mo-strano scene e gesti di rispetto (se disponibili)

Persone 8-12

Scopo riflessione sulle differenze e le somiglianze culturali sui valori e i comportamenti legati al con-cetto di “rispetto”

30 minuti



16. CASE STUDY – GUADAGNARE IL RI-SPETTO

Logica di base Quest’attività mostrerà agli allenatori alcuni e-sempi di famosi giocatori che sono considerati come persone molto rispettabili per la loro impli-cazione in attività extrasportive. Loro hanno guadagnato un forte rispetto perché usano la loro notorietà per formare associazioni contro il razzismo o per aiutare giovani svantaggiati. Quest’attività fa parte del Corso per allenatori e appartiene al modulo imparare/guadagnare il rispetto - L(earn) respect.

Scopi Stimolare una riflessione sul concetto di ri-

spetto Stimolare una riflessione sulla cultura e le sue

influenze sul comportamento dei giocatori


Il trainer presenta le storie sui famosi calciato-ri che mostrano le loro abilità sociali sia come giocatori che come individui, ad es. hanno guadagnato il rispetto attraverso scelte impor-tanti in contesti sociali e verranno mostrate anche le storie di altri giocatori con attitudini negative.

Opzioni:

L’allenatore analizzerà in piccoli gruppi per-ché i calciatori guadagnano il rispetto o una risposta negativa e identificano i comporta-menti specifici che li possono influenzare. Dal loro punto di vista cosa considerano come un atteggiamento buono o cattivo? La cultura o

la personalità influenzano quel tipo di compor-tamento?

Ciascun gruppo riassume i risultati su una lavagna. Alla fine della sessione i gruppi pre-senteranno i loro risultati nella seduta plena-ria.

Durante le presentazioni dei gruppi il trainer riassumerà i punti importanti. Come fase suc-cessiva il trainer identifica insieme con i par-tecipanti gli atteggiamenti di rispetto come competenze interculturali. I risultati verranno documentati sulla lavagna e il trainer farà una dichiarazione finale sul modo in cui le forze personali e culturali possono influenzare posi-tivamente le prestazioni della squadra così come le prestazioni nelle comunità sociali.

Risorse/Appendici

Lilian Thuram

50 minuti



Liliam Thuram è un calciatore molto famoso per le sue capacità tecniche di difensore della Nazionale Francese, ma anche per il suo in-credibile attivismo nella difesa dei Diritti Uma-ni e nella lotta contro il razzismo e l’esclusione sociale dei giovani che vivono nelle periferie delle grandi metropoli.

Nel 2005 ha vinto il premio “Altro Pallone”, una critica alternativa al famoso “Pallone d’oro” dedicato al miglior sportivo attivo nelle azioni di solidarietà verso i bambini e gli ado-lescenti.

Nel 2008 Thuram ha creato la “Fondazione antirazzismo” con la speranza che nel futuro il mondo sarà fondato sulla convivenza civile e sull’integrazione, superando tutte le diversità e il colore della pelle.

Quest’anno il Parlamento Nazionale ha con-vocato Thuram per contribuire al “Libro Bian-co sul dialogo interculturale”. Ciò ha rappre-sentato per lui un’occasione per parlare della sua storia e per denunciare i problemi che aveva dovuto affrontare in Italia a causa delle sue “origini diverse”.

Astullio Mangiollio

Era il portiere del Club della Lazio dove viene

ancora ricordato per uno degli episodi più co-raggiosi per un giocatore di calcio.

Aveva una doppia vita: nella sua vita pubblica era un bravo portiere di serie A, mentre nella sua vita privata si prendeva cura dei bambini disabili.

Accusato di essere troppo impegnato con il suo “hobby sociale” e di trascurare il calcio, durante un’importante partita a Roma alcuni tifosi della Lazio hanno appeso uno striscione con la scritta: “Torna dai tuoi mostri”.

Mangiollio alla fine della partita, lasciando il campo, si è tolto la maglia e ha iniziato a spu-tarle addosso.

Dopo questo episodio Mangiollio ha deciso di lasciare il calcio finché non fossero stati ri-scoperti i veri valori dello sport. Allo stesso tempo ha aperto un centro giovanile a Pia-cenza per bambini disabili, dove lavora tutto-ra.

Paolo Maldini

Paolo Maldini è uno dei giocatori di calcio più

famosi al mondo, conosciuto per la sua lunga e vincente carriera.

Nel 2001 l’ UNICEF ha deciso di nominare Paolo Maldini “Ambasciatore di Buona volon-tà” per la sua partecipazione a promuovere i valori dello sport, la solidarietà e l’aiuto alle lotte dell’UNICEF per le vaccinazioni nei paesi del Terzo Mondo.

Durante il 2003 ha sostenuto con forte attivi-smo la campagna contro la mutilazione ses-suale, il turismo sessuale e i bambini soldato soprattutto in Congo.

Nel 2006 il capitano ha prestato la sua voce a uno dei personaggi del cartone animato “L’isola va in città” dedicato e utile per finan-



ziare le campagne dell’UNICEF “Uniti per i bambini” , “Uniti contro l’AIDS”.


Il trainer dovrà facilitare il processo di rifles-sione degli allenatori

Materiale storie di calciatori (vedi sotto)


Scopo mostrare esempi di famosi giocato-ri che hanno guadagnato rispetto grazie ai loro interessi sociali e alla loro partecipazione alle azioni so-ciali.



17. FOCUS GROUP SU IMPARA-RE/GUADAGNARE IL RISPETTO

Logica di base

Alcune parole o concetti non hanno lo stesso significato in culture diverse, e quest’attività aiu-terà i partecipanti a comprendere queste diverse percezioni dei valori relativi al concetto di rispet-to. Questo esercizio è concentrato su una rifles-sione sulle percezioni personale dei valori relativi al termine rispetto.

Scopi

Conoscere i diversi significati di rispetto nelle diverse culture

Collegare il punto di vista degli allenatori su imparare/guadagnare rispetto al calcio

Breve descrizione dell’esercizio :

Il trainer dovrebbe invitare i partecipanti a sedersi in cerchio; loro dovrebbero spiegare al focus group gli scopi; poi dovrebbero inizia-re le domande

Domande di guida Chiedete ai partecipanti di parlare del loro

punto di vista sul guadagnare/imparare rispet-to

Chiedete cosa significa il termine “rispetto” applicato al calcio

Chiedete loro se hanno vissuto qualche situa-zione in un contesto calcistico in cui sentivano di non essere stati trattati con rispetto

Riconoscono qualche differenza culturale? E cosa hanno imparato da quest’esperienza

per la loro successiva crescita in qualità di al-lenatori?

Cosa hanno fatto e qual’è la loro conclusione relativa a questa specifica esperienza?

Cosa possono fare i trainer per formare una squadra rispettosa e affidabile?


Il principale obiettivo della facilitazione è

1. raccogliere utili informazioni per raggiungere gli scopi della riunione.

2. Introdurre se stessi e il co-facilitatore se c’è.

3. spiegare i mezzi per registrare la sessione.

4. eseguire l’agenda - (vedi "agenda" sopra).

Materiale nessun materiale

Persone 5-10

Scopo essere consapevoli che le differen-ze culturali spesso hanno un’influenza nella percezione di concetti come quello di rispetto

40 minuti



18. ”VERIFICA I TUOI STEREOTIPI” – AT-TIVITÀ SUGLI STEREOTIPI CULTURA-LI E LE ESPERIENZE PERSONALI SULLA DIVERSITÀ

Logica di base

Questo esercizio si concentra su una riflessione degli stereotipi culturali che abbiamo in mente quando guardiamo noi stessi o quando gli altri ci guardano. Capiamo gli stereotipi della nostra cultura attraverso la riflessione e lo scambio con gli altri.

Scopi

Essere consapevoli della diversità (culturale e individuale) all’interno della squadra

Il rispetto delle differenze culturali Considerare le differenze culturali come un

potenziale


6 passi per imparare a rispettare l’altro: 1. Il trainer farà una breve introduzione su-

gli stereotipi culturali. Poi lui o lei anno-teranno le origini culturali degli allenatori sulla lavagna per renderli visibili a tutti (10 min.)

2. Ogni allenatore scriverà su un foglio al massimo 3 valori culturali, atteggiamenti rappresentativi e comportamentali che rappresentano il proprio paese (10 min.)

3. Dopo che le annotazioni verranno rac-colte l’una accanto all’altra sul pavimen-

to, gli allenatori paragoneranno a vicen-da i risultati (5 min.)

4. Nel prossimo passo il trainer annoterà le origini culturali dei giocatori sulla lava-gna cosicché tutti le possano vedere. In seguito gli allenatori penseranno ai valo-ri culturali, le particolarità, i comporta-menti o gli atteggiamenti dei loro gioca-tori e li scriveranno sul foglio (ogni pae-se in modo separato) (10 min.)

5. Dopodiché formeranno dei piccoli gruppi per condividere e discutere i risultati. (15 min.)

6. Il trainer mitigherà una riflessione con tutti i partecipanti. Hanno notato delle immagini positive o anche negative nei risultati? Se è così, cerca di scoprire il perché. Questi stereotipi si adattano personalmente ai membri della squa-dra?

D’ altra parte i giocatori faranno gli stessi passi e alla fine allenatori e giocatori parago-neranno, condivideranno e discuteranno (20 min.)

Un esito possibile sarà che gli umani hanno diverse rappresentazioni mentali della cultura, le quali potrebbero variare da persona a per-sona e potrebbero anche differire se vengono considerate in generale o come specifiche di un individuo e anche se vengono considerate

60 minuti



da una prospettiva personale o viste dalla prospettiva di un’altra persona.

Di conseguenza gli stereotipi generali della cultura (positivi o negativi) non offrono garan-zie sugli individui e sui loro atteggiamenti o comportamenti. Le persone potrebbero inter-pretare un ruolo quando vengono identificati insieme ad un’altra persona e anche allora potremmo avviare una comunicazione e uno scambio inizialmente con questa persona, prima di iniziare a lamentarci. Dobbiamo chiederci quale è la causa di questo compor-tamento e iniziare a conoscere la situazione dell’individuo.


Il trainer dovrebbe essere in grado di spiegare il motivo di questo esercizio e quale ne sarà l’esito: i giocatori e gli allenatori devono rispet-tarsi a vicenda.

Per fare ciò, l’esercizio comprende la consa-pevolezza dei diversi potenziali culturali (ad es. competenze linguistiche, rispetto per le persone più grandi, rispetto per gli allenatori, il fair play ecc…), considerarli come una capa-cità e guadagnare rispetto da loro.

I fogli sono anonimi e non identificano chia-ramente la persona che vi ha scritto sopra. Solamente la cultura dovrebbe essere scritta sul foglio come fattore identificativo.

Materiale lavagna, fogli, pennarelli

Persone 5-10

Scopo essere consapevoli che le differen-ze culturali sono importanti e rap-presentano un potenziale impor-tante per una squadra.



19. RAPPRESENTI UN MODELLO CUL-TURALE? SCOPRI IL TUO MODELLO CULTURALE

Logica di base

Questo esercizio è basato sugli oggetti e gli indicatori del “Laboratorio di cultura sintetica” di Paul Pederson e Allen Ivey. I modelli di cultura sintetica sono sistemi di valori semplificati. Pe-derson e Ivey hanno introdotto dimensioni cultu-rali simile a quelle di Hofstede e Trompenaars, 4 modelli di cultura sintetica come Culture Alpha, Beta, Gamma e Delta:

Alpha – modello culturale con una distanza ad alta potenza

Beta – modello culturale con una forte elusione dell’incertezza

Gamma – forte individualismo

Delta – alta mascolinità

Come indica già il termine “modello di cultura sintetica”, una cultura sintetica può avere qual-cosa di artificiale e potrebbe non esistere nella vita reale. D’altra parte le persone vogliono clas-sificare il loro mondo. Questo esercizio è utile per sviluppare la stereotipazione della consape-volezza culturale e la crescita della squadra.

Scopi

Sviluppare una struttura per comprendere le altre culture

Valorizzare le abilità di consultazione nelle altre culture

Aumentare l’auto consapevolezza multicultu-rale

L’esito dell’esercizio potrebbe essere conside-rato sotto un punto di vista critico. Potrebbe portare a discussioni all’interno della squadra sul modo di adattare le categorie all’identità personale, se categorizzare potrebbe essere utile negli ambienti di lavoro interculturali e se si, perché le costruzioni di modelli sono utili o porterebbero alla stereotipazione.

Potete svolgere l’esercizio con determinate variazioni come è descritto di seguito.

Breve descrizione dell’esercizio (2 variazioni)

1. discussione e riflessione

Il trainer chiede ai partecipanti di leggere gli indicatori culturali che sono stati a loro distri-buiti e di elencare i loro indicatori preferiti dei valori personali e del comportamento. Dopo una riflessione individuale si dividono in cop-pie (5 min. ciascuno) e si spostano in cerchio da un compagno all’altro. Le coppie cambiano ogni 10 minuti e si spostano verso un altro partner. Dopo lo scambio delle coppie il coor-dinatore elenca sulla lavagna tutti i valori all’interno della squadra e annota quante volte i valori di ciascun modello culturale sono stati elencati come positivi o negativi. Lui o lei spiega ogni modello culturale secondo la teo-ria di Pedersen.

40-90 minuti (a seconda delle variazioni)



1. Leggete l’opuscolo (modelli di cultura sintetica)1

2. Riflessione individuale

3. Decidete un modello culturale 4. Scambiate la vostra decisione in coppie 5. Riassunto 6. Discussione

2. Simulazione

Attività presa da Pedersen/ con una leggera variazione

(Durata 1,5 ora)

fonte: http://faculty.soe.syr.edu/pedersen/common/cground.html

Prima parte (identificazione con i diversi mo-delli culturali)

Ogni partecipante sceglierà quale cultura sintetica vuole interpretare durante la simula-zione. Tutti i partecipanti impareranno i pre-supposti e le regole della loro cultura sinteti-ca.

I partecipanti formeranno 4 squadre (dovreb-bero avere approssimativamente lo stesso numero di persone) in riferimento ai 4 modelli di cultura sintetica. Poi iniziano una sessione di allenamento di calcio dove ognuno cerca di agire all’interno degli stili culturali del modello di cultura sintetica che hanno scelto; potreb-bero sorgere dei problemi causati dagli “e-sterni” (altri modelli culturali):

l’allenatore fermerà il gioco se i membri della

squadra non sono in grado di trovare una so-luzione per affrontare il problema. Selezionate

1 Withers, Bill; Lewis Keami D.: American Manage-ment Association. The conflict and communication activity book. N.Y. 2003: Exercise 29, p.168-172, Handout p. 224-235

una squadra di 2 consulenti da ciascuna cul-tura sintetica “in casa” che osserveranno le al-tre tre culture ospiti per aiutarle ad affrontare il problema con gli “esterni”.

Verranno discussi i problemi generati dagli “esterni” in ciascuna cultura sintetica. (40 min.)

Seconda parte (Mediazione)

A questo punto tutti e quattro i piccoli gruppi dovrebbero aver completato i tre compiti de-scritti in precedenza e saranno pronti per le seguenti attività:

La prima rotazione richiederà la spedizione delle squadre di consulenti presi da ciascuna cultura sintetica “in casa” verso le culture sin-tetiche ospiti per una consultazione di 10 mi-nuti all’interno del ruolo, seguita da dieci mi-nuti di debriefing fuori dal ruolo e dieci min. per riportare ciò che hanno imparato alla loro cultura sintetica “in casa”.

5 minuti di consultazione

5 minuti di debriefing

5 minuti di riflessione e di apprendimento degli aspetti

La seconda rotazione seguirà lo stesso mo-dello con la successiva cultura sintetica ospite (altri 15 minuti).

La terza rotazione seguirà lo stesso modello con la cultura sintetica ospite finale (altri 15 minuti)

Ciascun gruppo di cultura sintetica riporterà ai partecipanti presenti un resoconto su come trovare un terreno comune e un accordo tra la loro cultura e le persone che provengono da background culturali differenti (20-30 minuti).

Dopo la negoziazione giocheranno di nuovo – 10 minuti

Riflessione - 10 minuti

http://faculty.soe.syr.edu/pedersen/common/cground.html�




Hanno notato alcun cambiamento? Cosa hanno imparato?


Accertatevi che tutti i partecipanti stiano lavo-rando e prendendo parte all’esercizio

Fonte

Adattata da: Bill Withers, Keami D. Lewis. American Management Association. The con-flict and communication activity book. N.Y. 2003: Exercise 29, p.168-172, Handout p. 224-235

http://faculty.soe.syr.edu/pedersen/common/cground.html

Materiale lavagna, fogli, evidenziatore, opuscolo sui modelli di cultura sintetica

Persone 5-10

Scopo sviluppare la stereotipazione della consapevolezza culturale e lo sviluppo di squadra





20. STESSO STILE – DIVERSA CULTURA: LE ATTITUDINI DEL CALCIO NEI DIVERSI PAESI/CULTURE

Logica di base

Il calcio gioca una parte importante in quasi tutti i paesi del mondo. All’interno di questo esercizio i partecipanti scopriranno che esistono differenze culturali nei comportamento o nelle tattiche tra giocatori con un background culturale diverso. Prima attraverso l’auto riflessione sulla loro stes-sa squadra, poi attraverso la ricerca in rete e le interviste ai giocatori. Discuteranno i loro risultati in piccole squadre e li presenteranno in seduta plenaria.

Scopi

Conoscere il ruolo del calcio, compreso le attitudini e il comportamento, in paesi diversi (soprattutto dei paesi dei giocatori a cui devo-no fare da allenatori)

Scoprire le somiglianze e le differenze per poter capire l’approccio culturale specifico dei giocatori. Scoprire di più sui loro personali li-miti di approvazione ed essere capace di af-frontare situazioni più sofisticate e critiche in relazione alle differenze culturali.


All’inizio il trainer farà una breve introduzione dell’argomento. Organizza la divisione del gruppo e modera il processo.

Gli allenatori dovrebbero pensare prima a quello che conoscono o a quello che pensano di conoscere circa determinati comportamenti durante l’allenamento di calcio e i giochi.

Quando osservano alcune attitudini specifiche dei loro giocatori, quali li identificherebbero come culturali? Dopo una prima riflessione e scambio all’interno dei piccoli gruppi (3-4 alle-natori), gli allenatori paragoneranno la loro esperienza o presupposti attraverso la ricerca in rete e le interviste ai giocatori. 1-2 allenatori intervisteranno i giocatori e gli altri ricerche-ranno le informazioni su Internet.

Risultati: ogni gruppo produrrà una lavagna dove saranno documentati i risultati.

Durata: ricerca individuale: 20 min., attività di gruppo 20 min., discussione plenaria 10 min.


Gli allenatori cercheranno di conoscere la diversità culturale - accettare la diversità co-me una risorsa per ottenere una migliore comprensione dei diversi atteggiamenti cultu-rali dei loro giocatori. Rifletteranno criticamen-te sui propri stereotipi attraverso domande sulle loro personali percezioni di certe culture o etnie.

Gli allenatori aiuteranno inoltre i giocatori a riflettere sui loro stessi comportamenti o at-teggiamenti.

Materiale accesso al computer per ogni partecipante, Wifi

Persone 5-15

Scopo comprendere che il comportamen-to o i valori di alcuni giocatori sono

50 minuti



legati alle differenze culturali



21. IL CAPPELLO DEL VALORE

Logica di base

Quest’attività è concentrata ad esplorare i valori importanti dei partecipanti. Rappresenta una buona occasione per conoscersi meglio, per consolidare la reciproca comprensione tra i par-tecipanti, per realizzare che ciascuno di noi può avere valori diversi secondo la propria cultura. Inoltre l’attività prevede il lavoro in gruppo in modo da definire i valori comuni del gruppo.

Scopi

Condividere valori e riconoscere le differenze culturali

Negoziare i valori comuni del gruppo Rafforzare la comprensione reciproca tra i

partecipanti


Il muro del valore 1

Tutti i partecipanti ricevono tre scatole sulle quali ciascuno scrive i suoi valori più impor-tanti. Al momento di raccogliere le scatole se-parate i “doppioni”. I partecipanti devono co-struire un muro con le scatole rimanenti. La struttura della costruzione è determinata dalle seguenti domande: qual è il valore più impor-tante, più fondamentale, più alto?

I partecipanti possono dare un criterio per la costruzione (ad es. mettere il più importante in cima), ma potrebbero essere anche inte-ressati a decidere tutti insieme. È possibile usare tutte le scatole. Il perno principale di quest’attività dovrebbe essere la discussione e l’argomentazione anziché il muro di per sé.

Il muro del valore 2

Il muro viene costruito attraverso quattro fasi: Nella prima fase (il ciclo del valore) i parteci-

panti devono cercare diversi valori. Su un lar-go foglio di carta, posizionato al centro del gruppo, tutti possono scrivere i valori. Leg-gendo e completando avrete un’intera serie di valori. Non è necessario che questi valori sia-no condivisi da tutti.

Adesso tutti individuano cinque valori per loro fondamentali, che vengono scritti su un foglio di carta colorato. I cinque fogli messi insieme formano un piccolo muro. I partecipanti indivi-duano inoltre i valori che rappresentano la calce che tiene insieme la costruzione.

Nella terza fase tutti presentano al gruppo un piccolo muro di valori. Dopo ciascun presen-tazione, gli altri possono chiedere delucida-zioni. Potrebbe anche risultare più importante vederli rispondere attraverso la loro esperien-za personale. I partecipanti sottolineano le somiglianze e le differenze con la propria per-cezione, o annotano cosa li ha colpiti delle presentazioni degli altri.

Nella quarta fase i partecipanti costruiscono insieme un largo muro del valore.

Per concludere ciascuno ha l’opportunità di dire qualcosa riguardo al muro, sull’attività in-tera, su cosa li ha mossi.

Materiale carta, scatole, penne

Persone 5-10 – gruppi piccoli e grandi

Scopo riconoscere i valori comuni in una squadra e capire meglio le differenze culturali

30 minuti



22. TROVA I POTENZIALI DELLA DIVER-SITÀ

Logica di base Noi siamo diversi e in certe cose siamo simili! Per avere delle buone prestazioni di squadra abbiamo bisogno di conoscere i potenziali di ciascuno – sia nella vita privata che in quella professionale. Nel calcio gioca un ruolo principale posizionare sul campo da gioco i potenziali di ciascun gioca-tore al posto giusto.

L’esercizio aiuta a conoscere i potenziali della diversità e a usare le conoscenze e le esperien-ze dei background socio-culturali diversi.

I partecipanti analizzeranno le somiglianze e le differenze nella loro squadra e scopriranno come usare le somiglianze ma soprattutto le differenze come un potenziale per un’alta prestazione della squadra.

Scopi Aumentare le competenze interculturali e le

competenze della diversità Essere consapevoli della diversità Essere capaci di usare la diversità come una

risorsa Breve descrizione dell’esercizio Il trainer chiede ai partecipanti di dividersi in

coppie. Ognuno intervista il suo compagno e

trova 3 somiglianze e 2 differenze. Il partner dell’intervista dovrebbe essere qualcuno che non si conosce o che comunque non si cono-sce bene. Dopo essersi intervistati a vicenda, riflettono sulla loro esperienza e pensano a quale significato potrebbe avere questa nel lavorare insieme. Come potrebbero integrare i potenziali della diversità appena analizzati all’interno della squadra o in uno specifico compito lavorativo.

Ci sarà poi una discussione generale in sedu-ta plenaria.

Suggerimenti per l’educatore Il trainer dovrebbe facilitare il processo di

riflessione dei partecipanti fornendo un input. Materiale lavagna e penna per la mode

razione

Persone 5- 12, gruppi piccoli e grandi

Scopo comprendere che la diversità è

una forza e come usarla

40 minuti



23. SIGNIFICATO INTERCULTURALE DEL TERMINE “RISPETTO”

Logica di base

Esistono valori universali e valori basati sulla cultura per mostrare o esprimere il rispetto verso gli altri. In alcune culture viene considerato molto male parlare con mancanza di rispetto di un membro della famiglia in particolar modo della madre o di un membro più anziano. In alcune culture i più anziani sono coloro che vanno ri-spettati di più e per primi in qualsiasi situazione. In alcune culture farsi la doccia nudo davanti agli altri sarebbe vergognoso ecc. ogni squadra di calcio potrebbe avere il suo codice personale del rispetto, che potrebbe rappresentare il potere segreto che sta dietro le capacità tecniche della squadra. Se questi aspetti non sono ben chiari a tutti i componenti della squadra, quest’ultima non formerà un’unità comune e potente. Questo esercizio innanzitutto aiuterà a scoprire i valori personali di rispetto (a volte legato alla cultura) per formare in un secondo momento i valori comuni come regole di base che potrebbero essere un sicuro marchio di fabbrica della squa-dra. L’esercizio seguente aiuterà a scoprire i valori comuni e diversi del rispetto all’interno della squadra, in modo da formare un codice di condotta che sarà rispettato da tutti i membri della squadra. Quest’attività è relazionata al Modulo 3 che mira a sviluppare le competenze interculturali dei partecipanti.

Scopi

Incrementare la consapevolezza delle diffe-renze culturali tra i partecipanti

Far capire ai volontari cosa è la cultura e le sue particolarità (il background non è sempre evidente).


Prima parte

Scoprite le differenze e le somiglianze cultura-li e personali dell’atteggiamento che provoca il rispetto o il suo opposto.

I partecipanti propongono 2 suggerimenti: “cosa dovresti fare nella tua cultura per esse-re rispettato / considerato?” (5 min. massimo)

Dopo che i partecipanti sono pronti viene chiesto loro di mostrare le loro risposte a ge-sti. Hanno 1 minuto per mimare mentre gli al-tri indovinano. Dopo tutte le presentazioni, raccogliete e riordinate le domande per l’analisi. Dopo aver riassunto le analisi, il trainer presenta il modello culturale dell’Iceberg.

Istruzioni per i partecipanti: prego pensate a due suggerimenti, trovate le risposte, scrivete per ricordarle. Non mostratele a nessuno. A-desso cercate di mostrare le vostre risposte / situazioni a gesti, e gli altri devono indovinare di cosa si tratta.

Domande di debriefing

1. E’ stato difficile trovare le risposte? Perché?

2. Cosa vi ha sorpreso di più? Perché?

3. Avete notato qualche somiglianza? Di che tipo? Perché ci sono le somiglianze?

4. Cosa dobbiamo prendere in considerazione quando ci troviamo in una differente cultura?

45 minuti



Seconda parte

Raccogliete quelle parti di comportamenti rispettosi che siano concordati da tutti i mem-bri della squadra, e descrivete insieme un co-dice di condotta firmato da tutti i membri della squadra.


Invece di presentare le risposte a gesti po-trebbero essere date anche verbalmente.

Materiale 3 pagine di lavagna: 1 – per stabilire le risposte, 2 – per le domande, 3 – “Modello dell’Iceberg”, 4 fogli di carta formato A4 con le domande di debriefing; Post-it

Persone 10-20

Scopo Sviluppare la conoscenza delle

diverse culture



24. SIMULAZIONE INTERCULTURALE PER GLI ALLENATORI DI HATTRICK FOOTBALLL - HATT & TRICKERSTAN

Logica di base

Con una simulazione potete creare confronti di culture e battute prese dall’esperienze culturali in un tempo molto breve. Potete veramente esperi-re cosa significa essere all’estero o avere dei visitatori stranieri. Il debriefing finale è cruciale per approfondire la comprensione di ciò che è accaduto.

Scopi

I partecipanti si imbattono con reali esperien-ze interculturali. Fare esperienza è più incisi-vo che semplicemente ascoltare o leggere ri-guardo a qualcosa. Le impressioni vengono approfondite dal trainer in un debriefing circo-lare.


Preparazione

Vi servono due stanze e qualche cappello per le persone del Trickerstan.

Dividete i partecipanti in due squadre. Fate andare ciascuna squadra in una stanza. For-nite a ciascun partecipante un foglio della ri-spettiva cultura che dovranno simulare, ma senza rivelargli le altre culture. Date ai gruppo 20-30 minuti per leggere le informazioni di background e per mettere in pratica le regole concordate. Poi descrivete la trama (le perso-ne di una società di calcio nell’Hatt vogliono comprare un calciatore bravissimo del Tri-

ckerstan) e lasciate che gli Hattos visitino i Trickerer nella stanza (la più grande che ora è diventata il Trickerstan), simulando una di-scussione di vendita per 30-45 minuti.

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Gli Hattos

Le persone che vengono dal paese “Hatt” si chiamano “Hattos”. Hatt ha delle buone infra-strutture e grandi industrie; ma il paese è po-vero di risorse naturali.

Ai giorni nostri gli Hattos sono persone abba-stanza orientate verso gli affari e vivono di la-voro. Amano raggiungere buoni risultati. Gli Hattos pensano che il tempo sia una risorsa preziosa così cercano di sprecare il minimo tempo possibile parlando brevemente e con concetti molto diretti, non si perdono mai in chiacchere e non parlano di cose private. Tendono pure a interrompere le persone con cui parlano per risparmiare tempo. Gli Hattos stringono la mano solo quando si incontrano o si congedano e per concludere un buon affa-re. Altrimenti non amano molto il contatto fisi-co con la sola eccezione del calcio dove è tol-lerato.

Nella storia degli Hattos alcuni famosi filosofi di Hatt sono stati inspirati e influenzati da ide-ali umanistici. Così gli Hattos in tempi moderni

90-100 minuti



possiedono ancora una gerarchia molto piatta e a tutti è concesso di prendere parte nelle di-scussioni.

Come già menzionato, gli Hattos sono uomini d’affari e orientati al risultato. Nelle discussio-ni a loro piace venire dritti al punto. Tuttavia, un “no” netto viene considerate altamente ma-leducato, dunque non lo direbbero mai. So-prattutto durante una conversazione di vendi-ta gli Hattos evitano di dire no perché non vor-rebbero compromettere l’affare.

Gli Hattos amano guardare gli sport nel loro tempo libero. Soprattutto il calcio è molto po-polare. A causa di ciò il calcio è un’area in cui si fanno molti soldi, il che lo rende ancora più attraente per gli uomini d’affari di Hatt.

Forse a causa della loro tendenza verso gli affari gli Hattos hanno solo pochi calciatori svegli, capaci e astuti. Ecco perché vogliono comprare due calciatori del Trickerstan.

Regole:

Gli Hattos salutano e concludono gli affari con una stretta di mano. Altrimenti non amano il contatto fisico.

Gli Hattos comunicano in modo molto diretto, usando frasi corte e venendo dritti al punto.

Stranamente gli Hattos non dicono mai un no secco ma descrivono il loro atteggiamento.

Gli Hattos interrompono le persone con cui parlano se parlano troppo.

Gli Hattos non parlano mai di cose private. Ciascun membro della delegazione degli Hat-

tos è trattato ugualmente e può parlare a no-me del gruppo.

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I Trickerer

I Trickerer vivono in un paese piuttosto rurale del Trickerstan. Qui fa abbastanza freddo così tutti indossano un cappello. All’inizio era per motivazioni pratiche, ma adesso è diventato come parte della loro identità come fosse un tipico accessorio nazionale.

Amano l’armonia e sono più orientati al pro-cesso che al risultato. Amano intrattenere buone conversazioni, e lavorano per vivere. Per assicurarsi l’armonia e per far sentire gli altri parte del gruppo, i Trickerer amano toc-carsi a vicenda con le mani. A loro piace mol-to in chiacchierare; gli argomenti molto diffusi sono il cambio di clima, la mietitura dei conta-dini e la famiglia.

Nella lunga e gloriosa storia del Trickerstan molti poeti hanno scritto canzoni e poemi ro-mantici sull’amore, la bellezza del paesaggio e sulla natura della campagna. Questi poeti vengono ancora amati e forse per questo i Trickerer amano descrivere le cose in detta-glio e usare figure e metafore nei loro discor-si.

Mentre fanno un affare i Trickerer vogliono far sentire a proprio agio i partner a causa del lo-ro bisogno di armonia. Quando hanno partner di lavoro che vengono dall’estero, amano lo-dare il loro paese e far fare un giro agli ospiti. I Trickerer si aspettano un regalo dai loro par-tner prima di concludere un affare.

Il calcio è molto popolare in Trickerstan. Qua-si tutti lo guardano e lo praticano, i giocatori svegli e astuti sono considerati degli eroi e i Trickerer sono molto orgogliosi di loro. Il tipico cannoniere è popolare, troppo ma non così popolare come il mago del pallone.

Regole:

I Trickerers indossano cappelli. I Trickerers salutano con abbracci e dando tre

pacche con la mano destra sulla spalla della persona.

I Trickerers amano toccarsi con le mani e dicono sempre “grazie”.

I Trickerers usano un linguaggio pittoresco e ricco di descrizioni.

I Trickerers hanno sempre un leader nelle delegazioni.

I Trickerers che non sono il leader in una discussione possono bisbigliare tra loro e bi-sbigliare suggerimenti al leader.



I Trickerers si aspettano un regalo dai loro partner prima di concludere un affare.


Debriefing

Quando concludete la simulazione chiedete ai partecipanti di uscire dai loro ruoli. Calcolate almeno 15 minuti a persona per il debriefing ma fate una domanda a tutti i partecipanti in cerchio e non tutte le domande ad una sola persona in fila poiché ciò risulterebbe molto monotono e noioso per gli altri partecipanti che aspettano il loro turno.

Domande di debriefing

Come descrivereste la simulazione in una sola parola?

Quali erano le vostre aspettative quando ave-te iniziato?

Quali pensate siano le regole che si applicano all’altra cultura?

Come le avete affrontate durante la discus-sione?

Come vi siete sentiti nella situazione?

Fonte: sviluppata da Marcus Lemke, BUPNET (DE)

Materiale 2 stanze, fogli con regole culturali per ciascun partecipante; un cap-pello per ogni Trickerer

Persone Atte a creare un piccolo gruppo con 5 – 8 persone.

Scopo Sviluppare la consapevolezza interculturale

MODULO 4: CREARE MOTIVAZIONE



25. MOTIVAZIONE/CREARE MOTIVAZIO-NE

Logica di base

Quest’attività è concentrata sull’analisi della motivazione estrinseca e intrinseca.

Scopi:

Stimolare una comune comprensione della motivazione

Fornire la conoscenza della motivazione e-strinseca (ME) / intrinseca (MI)

Breve descrizione dell’esercizio:

dividete due gruppi – uno che raccoglie le informazioni sulla motivazione estrinseca e uno su quella intrinseca che poi verranno tra-scritte.

Ogni gruppo deve pensare a quali sono le motivazioni estrinseche comuni dei giocatori e quali quelle intrinseche.

Poi tutti insieme dovrebbero analizzare que-ste motivazioni e riflettere su come aiutare i giocatori a trovare un buon equilibrio tra ME e MI.


L’educatore dovrebbe facilitare la sessione plenaria fornendo agli allenatori alcuni esem-pi.

Materiale carta, penne, forbici


Scopo questa breve attività appartiene alla formazione per allenatori per una migliore comprensione delle motivazioni che i giocatori possie-dono per impegnarsi in una squa-dra di calcio.

30 minuti



26. COME POSSIAMO ANALIZZARE LE DIVERSE MOTIVAZIONI DEI GIOCA-TORI?

Logica di base Quest’attività è concentrata sull’esplorazione della differenza tra le motivazioni estrinseche e intrinseche e sulla riflessione riguardo la motiva-zione dei giocatori. Scopi Riflettere sulle motivazioni dei giocatori e su

come prevenire la perdita di motivazione che qualche volta può verificarsi nei giocatori

Breve descrizione dell’esercizio Chiedete ai partecipanti di condividere le loro

esperienze di allenamento con la squadra. Quali motivazioni hanno i giocatori?

Chiedete ai partecipanti di fornire qualche esempio e aneddoti di motivazione esperita dai giocatori.

Domande di guida Quali sono le principali motivazioni dei giovani

che giocano a calcio?

Come è possibile creare un equilibrio tra la motivazione intrinseca e quella estrinseca?

Come prevenire il rischio di perdita di motiva-zione dei giocatori?

Com’è la relazione tra il motivatore e i gioca-tori che vengono motivati?

Suggerimenti per l’educatore L’educatore dovrebbe facilitare le riflessioni

degli allenatori. Nel caso in cui gli allenatori non hanno aneddoti, l’educatore dovrebbe fornire loro qualche esempio.


Persone 5-10 Scopo Questa breve attività appartiene

alla formazione per allenatori per una migliore comprensione delle motivazioni che i giocatori possie-dono per impegnarsi in una squa-dra di calcio.

50 minuti



27. TROVARE LE STRATEGIE – COME FA UN ALLENATORE AD AUMENTARE LA MOTIVAZIONE DEI GIOCATORI

Logica di base

Quest’attività è una discussione/riflessione ri-guardo le strategie per migliorare la motivazione dei giocatori.

Scopi

Stimolare negli allenatori una riflessione sulle strategie per migliorare la motivazione dei giocatori di impegnarsi in una squadra di cal-cio e nella loro vita professionale e privata.


Riflessione sulle strategie che l’allenatore deve sviluppare per migliorare la motivazione dei giocatori rivolte verso:

Fair Play

imparare i valori importanti attraverso il gioco imparare l’importanza dell’impegno per rag-

giungere gli scopi ed essere bravo a giocare a calcio così come nella loro vita lavorativa e privata.

Suggerimenti per l’educatore L’educatore dovrebbe facilitare la seduta ple-

naria fornendo agli allenatori alcuni esempi delle sua esperienza personale.



Scopo formazione per allenatori per creare la motivazione tra i giocatori

30 minuti



28. VISUALIZZAZIONE

Logica di base

Quest’attività dovrebbe essere attuata dagli alle-natori con i giocatori.

I trainer dovrebbero insegnare agli allenatori come condurre quest’attività.

Scopi

Far visualizzare ai giocatori un momento vin-cente del passato e cercare di ricordare, at-traverso i loro sensi, queste esperienze in modo da recuperare sentimenti positivi.

Breve descrizione dell’esercizio Praticare la visualizzazione di una situazione

specifica nel loro passato dove sono stati mol-to vincenti. Ciò darà loro maggiore fiducia e sicurezza in sé stessi nello sport.

Tecnica delle immagini visualizzazione per sensori specifici, ad es.

vista, olfatto, tatto, udito, gusto.

Coloro che imparano devono praticare la visualizzazione dei diversi sensi.

Coloro che imparano si muoveranno all’interno della visualizzazione della loro e-sperienza passata vincente.

Suggerimenti per l’educatore L’educatore dovrebbe facilitare la discussione

chiedendo ai partecipanti di dare esempio dei loro momenti vincenti e anche esempi perso-nali.

Materiale musica soft

Persone 5- 20 partecipanti

Scopo creare l’immagine di una situa-zione positiva, vincente in modo da motivare i giocatori

40 minuti

ATTIVITÁ CHE POSSONO ESSERE USATE PER LA VALUTAZIONE



29. SPAZIO DELL’UMORE

Descrizione

il trainer si trova nel mezzo e i partecipanti intor-no a lui o lei. Il trainer fa un commento sul workshop. Se i partecipanti sono d’accordo gli/le si avvicinano.

A turno ciascun partecipante commenta il workshop e gli altri gli si avvicinano o gli si allon-tanano a seconda se sono d’accordo o no con le sue opinioni.

Scopi

Ricevere un feedback per ogni sessione Identificare cosa sta funzionando bene e cosa

no in ciascuna sessione


Accertatevi che i membri della squadra, sia quelli importanti che quelli normali, stiano la-vorando e stiano esprimendo le loro opinioni.


Persone 5- 20

Scopo stimolare il gruppo a legare e

ad assumere le responsabilità

per la valutazione delle ses-

sioni

15 minuti



30. VALUTAZIONE SEQUENZIALE

Descrizione

I trainer disegnano su 4 fogli di lavagna (un fo-glio con un sole, il secondo con un sole e delle nuvole, il terzo con la pioggia e illuminazione, il quarto con le nuvole); tutti i fogli sono messi sul pavimento e separati da due corde a formare 4 quadrati. Uno dei trainer legge tutte le sessioni del programma. Dopo di che i partecipanti si spostano attorno nel quadrato a seconda del successo dell’attività.

Scopi

Essere consapevoli del raggiungimento degli obiettivi per ciascuna sessione del corso. Da-re la possibilità ai partecipanti di esprimere la loro posizione riguardo l’impatto di ciascuna sessione; ricevere il feedback per ciascuna sessione;

identificare cosa sta funzionando bene e cosa no in ciascuna sessione.


Il trainer dovrebbe facilitare i partecipanti a fornire il feedback

Materiale fogli di lavagna, evidenziatori, cor-da

Persone 5- 20

Scopo stimolare il gruppo a legare e ad assumere le responsabilità per la valutazione delle sessioni

15 minuti



31. IL BERSAGLIO DELLA VALUTAZIONE

Descrizione

Ai partecipanti viene chiesto di dare dei voti con un evidenziatore su un bersaglio disegnato. Il bersaglio sarà diviso in 8 aree che corrispondo-no ai seguenti elementi:

dinamiche di gruppo; atmosfera; tecniche, contesto e metodi usati; programma in generale; relazioni dei partecipanti della squadra; nuove abilità/conoscenze acquisite il vostro contributo personale; i trainer.

Questo darà una panoramica visiva della valutazione dei partecipanti sui diversi ele-menti del programma.

Altri commenti Ci sarà sul bersaglio una lamina che va dal

centro fino ai livelli più esterni.

Centro: 12; gli altri sono 8, 4 e 1. Ciò può fornire una valutazione numerica per la rela-zione finale.

Scopi

Valutare i sentimenti dei partecipanti riguardo elementi diversi e le dimensioni orizzontali del corso di formazione

Ricevere un feedback su differenti parti del corso

Identificare cosa sta funzionando bene e cosa no


Non permettere ai partecipanti di andare a mettere i voti contemporaneamente; fatelo ad uno ad uno altrimenti ci sarà confusione.

Materiale un bersaglio disegnato e colorato con gli elementi scritti; evidenziato-ri per ciascun partecipante

Persone 5- 20 partecipanti

Scopo Valutazione dell’intera formazione

15 minuti



32. VALUTAZIONE DEL DADO

Descrizione

Lanciare un dado e finire la frase a seconda del numero.

1: sento…

2: vorrei augurare qualcosa a qualcuno…

3: vorrei ringraziare qualcuno per qualcosa…

4: ho imparato…

5: ho capito…

6: vorrei dire

Scopi

La valutazione emotiva viene fatta con la valutazione del dado in cui i partecipanti han-

no la possibilità di esprimere i loro sentimenti prima di salutarsi.


Il trainer dovrebbe incoraggiare i partecipanti a fornire il feedback

Materiale un dado, una lavagna e dei fogli


Scopo valutazione emotiva della forma-zione

60 minuti



33. NET-WORK PER LA VALUTAZIONE

Descrizione

Il gruppo sta chiuso a cerchio. Il facilitatore chie-de al gruppo di dare il feedback uno alla volta. “Cosa potresti imparare dal gruppo, cosa porte-rai a casa da qui? In cosa potresti contribuire? Quali sono i tuoi progetti futuri?”

La prima persona inizia con un paio di frasi, tenendo un gomitolo, poi lo passa a qualcun altro. In questo modo tutti hanno l’opportunità di condividere i propri pensieri, e alla fine una grande rete è intrecciata e da la sensazione di “essere connessi l’uno con l’altro”.

Scopi

Valutazione alla fine della formazione Ispirare un legame futuro dei partecipanti


Il trainer dovrebbe incoraggiare i partecipanti a fornire il feedback

Materiale un lungo gomitolo

Persone 5-40

Scopo valutazione finale della formazione

15-45 minuti



34. PENSIERO CREATIVO –VALUTAZIONE

Descrizione

Tornare indietro alle aspettative discusse all’inizio del corso e riflettere se gli obiettivi sono stati raggiunti oppure no.

Chiedere ai partecipanti di immaginare ades-so una file di diversi cappelli colorati. Spiegare le caratteristiche dei cappelli:

Cappello blu: chi coordina la valutazione (il trainer)

Cappello bianco: informazioni acquisite / ca-pacità imparate (non deve essere spiegato)

Cappello rosso: espressione dei sentimenti (non deve essere spiegato)

Cappello giallo: aspetti positive dei workshop (deve essere spiegato)

Cappello nero: aspetti negative dei workshop (deve essere spiegato)

Cappello verde: come si possono trasformare gli aspetti negativi in aspetti positivi.

I partecipanti adesso indossano ciascun cap-pello e fanno una valutazione.

Scopi

Discussione di gruppo sulle loro prime aspet-tative e se sono soddisfatti del corso.

Analizzare la formazione cambiando i punti di vista in modo da avere una complete valuta-zione.


Il trainer dovrebbe incoraggiare i partecipanti a fornire il feedback a seconda di quale cap-pello stanno indossando

Materiale Cappelli colorati / lavagna/ fogli


Scopo valutazione in base ai diversi punti di vista (cognitivo, emotivo ecc)

30 minuti

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