manufacturing execution system (spanish)

WORKSHOPManufacturing Execution Systems

© Sisteplant, S.L. 2012- 2 -

Timing y Agenda

Presentación de participantes 30’

El papel de los sistemas MES en entornos de fabricación ágil 15’ + 20’

Arquitecturas, modelos y estándares aplicables en sistemas MES 2.0 15’ + 15’

Conocimiento en planta. Funcionalidades más relevantes de un sistema MES. Herramientas para la fábrica visual y Cuadro de Mando

20’ + 20’

Factor Humano. El papel de las personas en la estrategia de transformación 10’ + 10’

Cómo identificar el retorno de la inversión de un proyecto MES 15’ + 15’

Conclusiones


Arquitecturas, modelos y estándares aplicables en sistemas MES 2.0

SISTEPLANT. Presentación Corporativa

Indice


Factor humano. El papel de las personas en la estrategia de transformación

El papel de los sistemas MES en entornos de fabricación

Como justificar el retorno de la inversión de un proyecto MES




Indice






Algunos datos significativos:

• Equipo humano: Más de 120 profesionales, altamentecualificados y con amplia experiencia industrial.

• Inversión I+D: 30 % sobre ventas (tecnologías defabricación ágil, Intelligent software)

• Asociaciones: GAIA, ACICAE, AEM, HEGAN, IFIP,PLATAFORMA TECNOLÓGICA MARÍTIMA, TEDAE,SME

• Oficinas en: Barcelona - Bilbao - Madrid - Sevilla -Brasil - China - México

• Representación: Italia y Portugal

• Certificaciones: ISO 9001/ 2000, ISO 14000/2004, EN9100/2003

Presentación SISTEPLANT

SISTEPLANT es una ingeniería industrial, nacida en 1984, cuya principal actividad es la optimización de los procesos productivos, logísticos y organizativos en la industria , apoyándose en

� Tecnologías avanzadas de fabricación, automatización y manipulación flexibles y polivalente para conseguir 6 Sigma en proceso en escenarios tensos de fabricación,con diferentes tamaño de series.

� Organización industrial avanzada (Agile Manufacturing)

� TICs para gestión del conocimiento en planta


Presentación de Sisteplant

Promoviendo un nuevo paradigma para desarrollar los valores:

- Inteligencia

- Tecnología

- Agilidad

- Precisión

- Transparencia

- Armonía


SISTEPLANT worldwide

Oficinas CentralesParque Tecnológico

48160 Zamudio

Oficina BarcelonaTrade Center Sant Cugat

Oficina MadridParque Empresarial Tres Cantos

Oficina SevillaTorneo Parque Empresarial

Oficina Sisteplant ChinaShanghaiOficina Sisteplant México

Santiago de Querétaro

Oficina Sisteplant Brasil (Sao Paulo)

Distribución PortugalPLM (Lisboa)

IG (Porto)

Distribución ItaliaJoinet (Bologna)


Misión - Visión - Valores

MISIÓN“Somos una empresa de servicios de

Ingeniería Industrial para ayudar activamente a prosperar a nuestros

clientes, posibilitándoles el aprovechamiento simultáneo de técnicas innovadoras de organización y tecnologías

avanzadas de fabricación ”

PASIÓN

“Tecnologías de producción y de

Información para la Fábrica Ágil”

VALORES

1. Tecnología Avanzada

2. Servicio Excelente

3. Desarrollo Profesional

4. Rentabilidad

VISIÓN

“Queremos ser la Ingeniería Industrial más innovadora, con una absoluta fidelidad de clientes, excediendo

siempre sus expectativas y operando en mercados internacionales”


Servicios y Productos

Transformación de negocio – Lean Operations• Análisis de operaciones bajo el modelo de Capital Riesgo

• Definición y puesta en marcha de acciones para mejora de rentabilidad en áreas de gestión, servicio, industriales y auxiliares

Excelencia Operacional• Despliegue estratégico de Lean manufacturing (Cuadro de mando,

despliegue de indicadores, Kaizen)

• Reingeniería de procesos de Diseño e industrialización de Producto

• Eficiencia y Flexibilidad productiva (Fabricación, logística, montaje, gestión)

• Optimización logística (lay-out, flujo continuo, células físicas o virtuales)

• Procesos Robustos (TPM, 6 sigma)

• Estrategia productiva para entornos ágiles (planificación)

• Organización y actuaciones de Mejora Continua – Kaizen

Tecnologías avanzadas de fabricación: GOLDGYM

• Automatización flexible, utillajes y sistemas de manipulación inteligentes y flexibles para series medias, cortas y unitarias.



Internacionalización Ágil y Productiva

• Plan Industrial de Operaciones Internacionales• Distribución internacional de operaciones productivas aprovechando

oportunidades de cada región y composición de la demanda.

• Innovaciones radicales en la concepción del proceso

• Desarrollo de Supply Chain

• Flujos operacionales

• Implantación productiva y traslado de Mejores Práct icas• Estrategia de fabricación con criterios eficientes de automatización,

flexibilidad y polivalencia por país.

• Modelo Organizativo Industrial e implantación de las Mejores Prácticas de la matriz.

• Optimización logística (lay-out, flujos, células, aprovisionamientos)

• Manipulación, almacenaje y automatización flexibles

• Procesos Robustos, Mejora Continua y 6 Sigma

• Especificaciones funcionales desde el punto de vista de obra civil e instalaciones.



Lean Services

Lean Management Aplicado a Áreas de servicio y log ística de empresas industriales, empresas de servicio y admin istración pública.

• Construcción de la Visión y Estrategia Lean

• Definición de Valor. Análisis de Valor y eliminación desperdicio.

• Establecimiento del sistema Lean y uso de herramientas.

• Mejora radical del Servicio prestado (output): Agilidad en los procesos, sincronización de tareas. Hacer más con menos, cumplir y reducir plazos y garantizar una calidad excelente.

• Cuadros de Mando, Cartas de Servicio



Lean Maintenance (industria, flotas, inmuebles, terciario)

Plan Director para una Organización Avanzada de Mantenimiento

• Mejora de Eficiencia : TPM

• RCM

• Análisis PM y Metodología “4 M” (Machine, Man, Material, Methodology)



Lean MRO

Aplicación de principios y herramientas Lean

a operaciones MRO (Maintenance, Repair & Overhaul)

• Definición de Valor. Análisis de Valor y eliminación desperdicio.

• Establecimiento del sistema MRO Lean y uso de herramientas.

• Optimización logística de operaciones MRO (lay-out, flujo continuo, sistema pull, células, células virtuales, minifábricas)

• Gestión de Indicadores y del Conocimiento

• Procesos Robustos a través de la Mejora Continua



TICs de soporte: Gestión de Mantenimiento y Activos (entornos Lean Enterprise)

PRISMA3: Gestión de mantenimiento y activos• Mantenimiento (gestión de activos, recursos, órdenes, preventivo, predictivo,

análisis de defectos, planificación, seguridad y riesgos, históricos técnico-económico,…)

• Gestión Avanzada del Conocimiento (eventrack, generador inteligente de informes, generador de KPIs, sistema experto de diagnóstico de averías, optimización de políticas, RCM,...)

• Gestión de almacenes y compras (repuestos)

• Monitorización y láminas de control visual de indicadores.

• Soluciones de movilidad (PDAS y Bolígrafo escáner).

• Integración estandarizada con ERP, SCADA y CAPTOR

• Implantación organizativa (PRISmet)

• Cumplimiento de normas FDA (CFR 21/11) y estándares de TI

• Club de Usuarios



TICs de soporte: Gestión de Planta (entornos Lean Manufacturing)

CAPTOR3: Manufacturing Execution System• Planificación

• Calidad

• Trazabilidad

• Control de Planta

• Gestión Documental

• Sistema de Información en Planta

• Gestión del Conocimiento

• Monitorización avanzada mediante láminas de Gestión

• Integración estandarizada con ERP, SCDA, PLC y PRISMA

• Implantación organizativa (CAPTORmet)

• Cumplimiento de normas FDA (CFR 21/11) y estándares de TI

• Club de Usuarios




Indice






Modelos de información en producción

Las diferentes aproximaciones a los modelos productivos han venido marcadas por:

� Situaciones y tendencias mundiales en cada momento.

� Sistemas y tecnologías de información disponibles

� Modelo concreto de procesos productivos

� Visión financiera o industrial de la realidad productiva.

El recorrido es muy ilustrativo, llevándonos desde los modelos centrados en la planificación de materiales hasta los actuales ERP’s y los sistemas de gestión tensa de la cadena de suministro.

El desarrollo de modelos productivos orientados al análisis de datos, ha estado muy ligado al desarrollo de capacidades computacionales para soportarlo.

Finales 50

• Primeras computadoras ligadas a cálculos militares (balística, …)

1955

• SHARE (Society to help allieve redundant effect)

1960

• Aparecen compañías dedicadas a la fabricación de SW

1959-60

• Aplicaciones basadas en gestión de puntos de pedido y lote económico

1975

• Sistemas computerizados MRP. (basados en Orlicky. MRP The new way of life in Production and Inventorymanagement – 1960)


Los orígenes, el concepto MRP

• Introduce el concepto de demanda dependiente/demanda independiente

• Aparece el BoM (Bill of Material)

Demandaindependiente

Programa Maestro

Estado deinventario

Algoritmo MRPEstructuras de producto

Ordenes de fabricación

Ordenes de inventario

y compra

Excepciones


El MRPII

Desde el modelo de gestión de materiales propuesto por el MRP, se incorpora la gestión de estos departamentos de la compañía.

Se integra la oficina técnica, se genera y mantiene el concepto de ruta de fabricación y se incluye la funcionalidad asociada a la analítica y el control de costes.

Además se incorpora la planificación de capacidades como parte integrante del modelo de producción.

Incorpora algunas nuevas funciones complementarias a producción.

M P S Capacityplanning

Inventario

MRPCRP

CapacityRequirements

PlanningBoM

y Rutas

Demanda

Costes Control

de Producción


¿Cómo eran las cosas hace tiempo?

Proveedor Planta productiva ClienteProveedor Planta productiva Cliente


¿Cómo estamos ahora?

Proveedores TIER 2

Proveedores TIER 1

Planta de fabricación

CLIENTE

Operador logístico

¡¡¡Y, además, entorno de crisis y deslocalización!!!


¿En qué empleamos nuestro tiempo?

Observación Óptimo

Supervisión activa• Solución sistemática de problema• Dispatching de trabajos con objetivos concretos• Análisis de desviaciones

7% 36%

Supervisión pasiva• Solución reactiva a problemas• Atención a incidencias que son reportadas por otros

20% 17%

Training• Liderazgo de mejora de skills• Capacitación fuera de lo adquirido dentro del trabajo

2% 11%

Administración• Reports• Emails • Reuniones

39% 18%

Trabajo• Realizar trabajo que corresponde a subordinados

13% 11%

OTROS (tareas de no valor añadido directo) 19% 7%

Proud Foot y Mesa Internacional


Tiene sus

preferenciasy

necesidades

Quiere innovación

Exige Calidad CLIENTE

Reducir el número de

proveedores

No quiere tenerlo hasta

que no lo necesite

Lo quiere ahora

Más barato

¿Qué requiere nuestro cliente?

Calidad total

Capacidad de gestión de SC

Alto nivel de personalización en productos. Múltiples referencias

Se reduce ciclo de vida. Lanzamiento de nuevos productos con mayor frecuencia

Menor coste

Menor plazo de entrega

Pedidos unitarios y frecuentes


La fábrica del futuro. Objetivos

¿Cambio de paradigma?

Flexibilidad

• Modelo sensible a las condiciones cambiantes del entorno / mercado

• Minimizar el efecto de «barreras / frenos»

Agilidad

• Acortar los tiempos de respuesta ante cambios

• Procesos fiables y personal «clave» con capacidad de liderazgo

• Gestión eficaz de los recursos

Polivalencia

• El sistema de fabricación soporta el máximo cambios de producto

• Capacitación de las personas

• Estandarización de las tareas y procesos

Calidad integrada en el proceso

• Enfoque a cliente

• Motivación de las personas


La fábrica del futuro. La ecuación

Modelo de gestión

Personas

ProcesoDiseño

Software proactivo inteligente

Identificación

del valor

Set-based

Concurrent

Engineering

Lean Design

SBCE

Knowledge-

based Process

Engineering

KBE

Cambio

organizacional

Integración de

ingenierías

Intelligent

IT


SISTEMA DE GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

MODELO ORGANIZACIÓN Y EVENTOS DE MEJORA

SISTEMA MEDIDA

IDENTIFICACIÓN VALOR AÑADIDO VS DESPERDICIO

SISTEMA REUNIONES

PANELES EN PLANTA

OBSERVACIONES RESUMEN GLOBAL

INCIDENCIA; 0:01:12;

0%

ESPERA; 2:04:19; 26%

MÁQUINA; 4:12:12;

54%DESPLAZAMIENTO;

0:54:48; 11%

DESCANSO; 0:44:29;

9%

MÁQUINA D ESPLAZAMIENTO DESCANSO INCIDENCIA ESPERA

La ecuación


El papel del MES

El sistema MES constituye una de las herramientas claves en la estrategia de transformación Lean, soportando la toma de decisiones.

World ClassManagement

Lean Management

FormaciónLean

ImplantaciónMES


• Optimización• Seguimiento de acciones de mejora• Evolutivos e indicadores

• Gestión en planta: producción, calidad, WIP, trazabilidad, mantenimiento

• Gestión de fiabilidad• Reuniones diarias y de 5’

• Monitorización y cuadro de mando• Fábrica visual• Gestión por excepción

• Operativa de planta• Sistema de información al operario• Control de planta

• Instrumentación y dispositivos de campo

• Módulos de campo

Conocimiento en planta


Recapitulación - Debate

¿Cómo es nuestro modelo de gestión actual?




Indice




Como identificar el retorno de la inversión de un proyecto MES


La fabricación en el contexto global

Acopio Fabricación Entrega Proveedores Clientes

Gestión del ciclo de vida

Innovación Lanzamiento

Información para operarios

Gestión performance

Tecnología de soporte

Producto

Demanda

Información

Gestión del servicio

Planificación

SCM


El papel de cada sistema


Niveles de ISA95


Sistemas implicados

Business Logistics SystemsERP

Manufacturing OperationSystems

MES – Batch – LIMS – AM …

Control SystemPLC – DCS – OCS…

Intelligent devicesVision – flow…


Transformación en la arquitectura de sistemas

Evolución de los sistemas de información 1.0 a 2.0

Modelos centrados en la aplicación

Modelos centrados en

los datos


el proceso de trabajo




Aplicación B

Aplicación A

Aplicación C

Programas a medida

Programas a medida

Programas a medida

+• Son sencillos de implementar

+• No necesitan tecnologías ni estándares de base

-• Muy difíciles de modificar

-• Rígidos ante futuros cambios

-• Facilidad de que aparezcan datos inconsistentes



los datos

Modelos centrados en datos

DATA WAREHOUSE

Aplicación A

+• Origen de datos centralizado

+• Visión homogénea e integrada

-• Modelo de datos rígido ante cambios

-• En muchas ocasiones el flujo de info es en un

solo sentido

-• Usuarios con entornos heterogéneos (Aplicación

local – Report global)

Aplicación B Aplicación C


Modelos centrados en el proceso

Modelo de negocio

Servicios Servicios Servicios

Componentes SW

Componentes SW

Componentes SW

Componentes SW

Componentes SW

Componentes SW

+• Separa el proceso de negocio del componente SW

+• Permite la rápida integración entre diferentes

proveedores y sistemas

+• Fácil de modificar y escalar

-• Alto nivel de capacitación para los desarrolladores

-• Servicios bien diseñados para poder ser

reutilizados


el proceso de trabajo


SOA. Services Oriented Application

Permite la descomposición de una aplicación en servicios

Autocontrol Plan

Generación preventivo

Cierre OF

Datos planta

Históricos Maestros

Servicios «reutilizables»

Sistemas base


Objetivos de una arquitectura MES 2.0

Alta escalabilidad

Alta disponibilidad

Soporte para entornos distribuidos

Resilente ante fallos de comunicaciones

Extensible

Facilidad de operación y despliegue

Multiempresa

Consolidación de datos


Soluciones incorporadas en una arquitectura MES 2.0

Orientada a servicios (SOA)

Guiada por eventos

Uso intensivo de plugins y metadatos

Comunicaciones basadas en mensajería

Uso de estándares (SOAP, XML, WSDL, OPC)

Integración con herramientas de monitorizaciónde Windows

Aplicación Web

Smart client


Tecnologías recomendables

C#

.net 3.0

MSMQ (Microsoft Message Queuing)

WCF (Windows Communication Foundation)

WF (Windows Workflow Foundation)

Asp.net / Ajax

Windows Forms

ClickOnce

Multibase de datos (Sql Server / Oracle)

OPC (OLE for Process Control)


Al servicio de los objetivos de negocio

Se trata de:

� Ser capaz de traducir las métricas operacionales en objetivos de negocio

� Utilizando sistemas específicos enfocados en las necesidades de cada área.

Lean MFG Calidad PLM Empresa en T-real

TPM Otros

Gestión clientes

Finanzas Diseño producto

Sistemas calidad documentales

TrazabilidadGestión de recursos

Análisis performance

Gestión de procesos

Captura de datos

Asegura-miento de

calidadGestión MOD

Sistemas de control PLC,

SCADA

Gestión Mtto.

Optimización Mtto.

Planta de fabricación

Iniciativas estratégicas

Gestión del negocio

Fabricación/Mantenimiento


Ejemplo de arquitectura MES 2.0

1. Proporciona servicios comunes de acceso a datos, manejo de maestros, metadatos, traceo, internacionalización2. Mapea entidades a tablas y ofrece servicios de conexión a datos independientes del motor de base de datos

3. Estructura de datos modificable por el usuario4. Proporciona recursos unificados para toda la aplicación

5. Define el comportamiento de las entidades y permite incorporar comportamientos adicionales6. Expone objetos de negocio construyéndolos desde metadatos

7. Mapea entidades a su presentación en pantalla8. Motor de informes. Permite la definición de nuevos informes de usuario

9. Permite la integración con otras aplicaciones


Gestión por eventos

Acciones, alarmas y avisos gestionados por el sistema al identificar situaciones relevantes

ORIGEN:

� Variaciones en los valores de las entidades

(alta operario, reporte de preventivo)

� Evolución temporal de variables

(tiempo de paro elevado, órdenes de

mantenimiento con fecha inicio >x)

� Valores de evolución de KPI’s

(OEE > 80%, MTBF, …)

ACCIONES:

� Definidas por workflows generados por el

usuario

� Avisos, mails, mensajes, acciones sobre el propio sistema


MES 2.0 Multicompañía

Varios sites en diferentes localizaciones y países trabajando contra el mismo motor corporativo.

Servidor Web

Servidor BDD

Servidor MES

• Administración• Modelización• Explotación• monitorización

Servidor COMM

PLC (OPC)

PLC

PLC

SCADA

I/0

PLC

PLC

I/0

Servidor COMM

PLC (OPC)

Servidor MES

Terminales de planta

USUARIOS MULTISITE

CORPORATIVO

PLANTA 2

PLANTA 1

Proporciona recursos para:• Gestión de características

regionales• Husos horarios• Mensajería y colas de

comunicaciones




Indice






Lean Manufacturing

Filosofía de negocio que busca reducir el tiempo que transcurre desde los

requerimientos del cliente hasta la expedición de los productos, eliminando

actividades que no aportan valor por medio de la mejora.

• Ajustado a la demanda,

• Libre de defectivo,

• Pieza a pieza al mínimo coste


Roadmap Lean Manufacturing

50

ANÁLISIS DE CADENASDE VALOR

DESPLIEGUEDE ACCIONES

PLANIFICACIÓNAVANZADA

BUSCAR LA PERFECCIÓN

AUTOMATIZACIÓNFLEXIBLE

Lean Assessment

Sincronización de procesos

Value StreamMapping

Value StreamCosting

Ratio de Valor añadido

Road map Estandarización

SMED y 5 S´s

TPM

Kit´s en punto de uso

Gestión Visual

Equipos de respuesta rápida

Kanban

QRM

POLCA

CONWIP

6 Sigma en proceso

RCM

Control estadístico

Contrastes de hipótesis, DOE

Utillajes flexibles

Automatización flexible

Procesos limpios

Integración de proveedores en

proceso

Flujo Continuo o líneas a pulsos

Despliegue LEAN en proveedores

Monitorización inteligente

Gestión por eventos

Plan priorizado de acción

Modelización matemática

basada en eventos

Visibilidad de la red de

proveedores

Análisis PM

Gestión del conocimiento

Optz flujos

Visibilidad On Line del proceso

Estrat Fabricación

Proceso estable

Mant avanzado

Global SupplyChain

Sist de Medida


Crear valor y eliminar desperdicios

Los 7 desperdicios

Sobreproducción

Fabricar componentes antes

de lo requerido

Esperas

Tiempos de espera y parada: Falta de

material, OF’s, averías

Transportes

Trabajando en islas, procesos no equilibrados

Tiempos de proceso

Ineficiencias, falta de estandarización

Inventarios

Exceso de WIP y PT

Movimientos

Movimientos de no Valor añadido, búsqueda info, herramientas

Calidad

Mermas, retrabajos


Lean 6Sigma. Indicadores

• LEAD-TIME• LEAD-TIME

• First Time Through (FTT)• First Time Through (FTT)

• Overal Equipment Effectiveness (OEE)• Overal Equipment Effectiveness (OEE)

• Build to Schedule (BTS)• Build to Schedule (BTS)

• Metros cuadrados usados• Metros cuadrados usados

• Productividad mano de obra (output / horas de trabajo)• Productividad mano de obra (output / horas de trabajo)

• WIP• WIP

• Takt-time• Takt-time

• Distancia recorrida• Distancia recorrida

• Paradas (Downtime) - Incluido en el OEE• Paradas (Downtime) - Incluido en el OEE

• Cambios - Incluido en el OEE• Cambios - Incluido en el OEE

• Tiempo de ciclo de fabricación (MCT - parte del DTD)• Tiempo de ciclo de fabricación (MCT - parte del DTD)

“Sólo se puede mejorar aquello que se mide”


Elegir un proceso y analizar el FTT de sus subprocesos

First Time Through (bien a la primera)

Total = 30 h.Reprocesos 5 h.Retests = 2 h.Reparaciones = 3 h.

Total = 50 h.Reprocesos 1 h.Retests = 0 h.Reparaciones 10 h.

Total = 25 h.Reprocesos 0 h.Retests = 0 h.Reparaciones 5 h.

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

( )Ttotal

T - Tretest - Tproceso - Ttotal FTT i=

( ) 67% 3020

P1 FTT == ( ) 78% 5039

P2 FTT == ( ) 80% 2520

P3 FTT ==

( ) 42% Total FTT =


OEE

Sistema de medida (disponibilidad, eficiencia y calidad)

Tie

mpo

de

carg

a

Tie

mpo

bru

to

Tie

mpo

net

o

Tie

mpo

út

il

Eficiencia global de los equipos

Horas de avería y cambio

Pérdidas por microparadas y

velocidad reducida

Defectos y mermas

T.CargaT.Parada - T.Carga

idadDisponibil =

T.BrutoPiezasNº x T.Ciclo

oRendimient =

T.NetoP.BuenasNº x T.Ciclo

Calidad de Tasa =

T.Cargaútil T.

TC * R * D OEE ==

x x =

D R TC EG


DTD

Dock-to-dock (DTD): Tiempo transcurrido desde la descarga de la materia prima hasta la expedición (Lead time de la planta)

Planificación de las compras

Lanzar órdenes

Plazo de entrega y transporte

Recepción del material

Suministro a producción

Lead Time fabricación

Preparación de pedidos

Expedición y Distribución

LEAD TIME DE LA CADENA DE SUMINISTRO

DTD

DTD = (Inventario Mat Prima + Inventario en Proceso + Inventario Prod Term)


Lead Time

Lead time de fabricación en un proceso

El lead time: Valor y No Valor:

LEAD TIME

COLAMaterial a la

espera de iniciar la fabricación

CAMBIOTiempo de

preparación del equipo

FABRICACIÓN Tiempo de

fabricación del lote

ESPERAMaterial a la

espera de ser transportado

TRANSPORTE

Inventario excesivo

Tiempo de proceso

innecesario

TIEMPO DE ESPERADesequilibrio

de operaciones

MOVIMIENTO EXCESIVO Caminar a la siguiente

máquina

SOBREPRODUCCIÓN

TRANSPORTE Carretilla a

siguiente proceso

DEFECTIVOTiempo de control

Lead Time


Ratio de Valor Añadido

Para una Cadena de Valor, el ratio de Valor Añadido se calcula dividiendo el tiempo total de Valor Añadido por el Lead Time total de la Cadena

57

Un producto tarda en recorrer los procesos desde Materia Prima hasta la Expedición 10 días. Durante los 10 días, únicamente incorpora valor durante un periodo equivalente a 1 día.

100 X Total Time Lead Añadido Valorde Tiempo

RVA =

10% días 10día 1 <


Cumplimiento de entregas

On-time-delivery: Cumplimiento de entregas

período un en aplanificad entrega con Ordenesperíodo un en fecha en entergadas Ordenes

delivery time On =


Funcionalidades MES (ISA-95)

SISTEMAS CORPORATIVOS

MANUFACTURING FRAMEWORK ISA-95

Ges

tión

de p

roce

sos

Asi

gnac

ión

de r

ecur

sos

Ges

tión

de p

rodu

cció

n

Cap

tura

de

dato

s

Ges

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de c

alid

ad

Tra

zabi

lidad

Aná

lisis

per

form

ance

Pro

gram

ació

n de

pro

ducc

ión

Ges

tión

docu

men

tal

Ges

tión

del m

ante

nim

ient

o

Ges

tión

Man

o de

Obr

a

Información de producto

Capacidad de producción

Información de producción


Arquitectura

Comunicationservices

Server Web Server


Arquitectura en una planta

Server

Puestos en oficina

Puestos de gestión de planta


Modelizador

Definición del modelo de la planta y del modelo de gestión

� Modelo de Planta: Definición del modelo físico de la planta y de todos los agentes que intervienen en la cadena de valor. Medios productivos, agrupaciones, operarios, máquinas, incidencias, calendarios, modos de producción …. Asociación de cada entidad con el tipo de pérdida de valor asociada.

� Lógica de trabajo en planta: Procedimiento de trabajo en cada tipo de puesto. Múltiples modos y formas de trabajo parametrizables.

� Administración: Definición de roles, permisos, accesos o características regionales.

� Personalización: Utilidades STD de personalización disponibles para el usuario.


Conexión ERP

Conexión vía Web Services o mediante bandejas de intercambio

GESTION CORPORATIVA (ERP)

PLANTA PRODUCTIVA

LANZAMIENTO PLAN DE TRABAJO

COMPRAS

MPS/MRPCOMERCIAL

MAQUINAS

MANTENIMIENTO

CALIDAD

OPERARIOS

PRODUCCION


Lógica de funcionamiento en planta

El modo de funcionamiento de cada puesto en planta se define mediante reglas por una lógica configurable por el usuario.

� Configuración base: Por medio de la parametrización de los modos de trabajo

� Configuración avanzada: Editor workflow de lógicas de funcionamiento


Monitorización Avanzada

Utilidades de información para el seguimiento de la actividad en planta.

Monitorización de la planta:

� Editor gráfico de láminas de monitorización.

� Librerías de objetos para diseño de esquemas gráficos

� Importación de imágenes como fondo de lámina (pe layouts)

� Objetos conectados con información de planta en tiempo real

� Expresiones lógicas con indicación por códigos de colores

� Navegadores entre láminas (diferentes secciones)

� Gráficos con el estado de la planta, layouts, secciones, células.

� Cuadros de mando en indicadores en tiempo real.

� Accesible desde cualquier punto conectado a la red corporativa (plataforma web) o desde los terminales de planta, para presentación de informaciones al operario.


Control de planta

Funcionalidades de diálogo en planta. Permite la recogida y presentación de información en el entorno de planta

Diálogo con operarios Captura de datosPresentación de documentación y datos técnicosIdentificación de materialesSeguimiento

Equipos en planta Sistemas Wireless

Equipos portátiles (PDA’s, pistolas)

Equipos de identificación, etiquetado ....

Dispositivos remotos Recepción de información desde cualquier dispositivo con conexión RS232 o serie

Recogida de información automática de planta

Señales analógicas y digitales

Dispositivos de trazabilidad

Etiquetado

Pesaje

.......


Soporte a los foros de gestión Lean Manufacturing

Utilidades de información para el seguimiento de la actividad en planta.

Seguimiento en planta:

� Informes por puesto de trabajo, referencia/OF, operario.

� Paretos, comparativos acumulados por diferentes criterios

� Información reciente e histórica

� Búsquedas y filtros avanzados configurables por el usuario

Mejora Continua: Utilidades de información diseñadas para el soporte de los entornos Lean Manufacturing:

� Análisis avanzado de pérdidas e indicadores Lean Manufacturing

� Reuniones de mejora

� Reuniones de 5 minutos

� Gestión de los paneles visuales en planta.


Informaciones para la gestión

Al operario en su terminal en tiempo real� Carga de trabajo prevista

� Situación actual de la línea, producción real y paros.

� Monitorización de su línea y KPI’s en tiempo real de la misma.

� Histórico de valores de autocontrol introducidos y tendencia

Al supervisor. Panel de Control-Monitorización� Situación de las líneas, personas y órdenes de fabricación

� Valor de los KPI’s actuales y evolutivos

� Layout vivo con información de la planta.

� Reportes de autocontrol realizados.

A todos los responsables� Panel similar al de supervisor, con la visión de toda la planta.

� Cuadros de mando

Para la mejora continua� Información histórica evolutiva de las pérdidas de valor

• Reports y gráficos

• Cuadros de mando

• Tracking de fabricación


Tracking de planta

Tracking de fabricación: Información integrada en un período de tiempo pasado, inmediato o histórico de personas, máquina, referencias, calidad, autocontroles …

� Por referencia: Para una referencia / orden

� Por puesto: Para un conjunto de puestos


Programación

Programación: Programación y visualización de la carga de trabajo por puesto, actualizada a capacidad finita.


Monitorización de planta

Visualización en tiempo real de los indicadores clave para la gestión


Históricos y analítica. Utilidades de reporting

Múltiples visiones de la planta. Analíticos e históricos.


Trazabilidad

Trazabilidad: Materiales, procesos de fabricación, y variables de proceso. Seguimiento de trazabilidad aguas arriba y aguas abajo

� Registro de trazabilidad y consumo de componentes

� Equipo humano e incidencias en los medios productivos

� Registro de parámetros de proceso relevantes

� Etiquetado e identificación de lotes producidos en planta


Calidad

• Definición de planes de autocontrol, automantenimiento, seguridad ….

• Disparo de eventos que avisan al operario de la necesidad de realizar el control (por piezas, por tiempos, al empezar, al pararse ….)

• Registro de valores manual o mediante conexión a dispositivos

• Análisis y explotación


Gestión documental

Acceso a la doc. de fabricación en planta

� Asociación de documentos a múltiples niveles

� Sencilla construcción de navegadores a través de los documentos asociados

� Visualización en el puesto de trabajo

� Opciones de visualización con el visor de CAPTOR o con visores de terceros


Relaciones multidimensionales

Información Técnica y Gráfica

Fiabilidad

CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVOMEJORAS

PLANIFICACIÓN Y SIMULACION

= Puntos de interface

Lanzamiento de Tareas

Seguimiento de Trabajos

Indicadores: KPIs

Optimización Políticas

EventrackHISTORICO

TECNICO-ECONOMICO

ACTIVOS

GamasOT’s Programables Mediciones

AVERÍAS URGENTES

Diagnóstico on-line

COMPRAS

REPUESTOS

PERSONALy

CONTRATAS

Mantenimiento


Hacia un mantenimiento World Class

REACTIVOREACTIVO

Averías y Correctivo

Programado

PROACTIVOPROACTIVO

Central y

Autónomo

Sistemático Aportación de VALOR

1.Correctivo 2. Preventivo 3. Predictivo 4. Mejoras

Más Averías y Costes

Mayor OEE, menor costecostes >costes

Diseño de políticas de mantenimiento orientadas al VALOR


INDICADORES : (REDUCCION ) Nº AVERIAS(REDUCCION) TIEMPO PARADA(REDUCCION) TIEMPO RESPUESTA

Mantenimiento

ENTERARSE ACUDIR DIAGNOSTI-CAR ORDENAR EJECUTAR REPORTAR ANALIZAR:

P F M

EVITAR PROXIMOS

FALLOS


Mantenimiento: Activos, Equipos y Componentes


Análisis de las políticas de mantenimiento


Optimización


Indicadores y marco de evaluación


Modelo de gestión en planta

El modelo de gestión en planta debe ser diseñado acorde a las características organizativas de cada organización, pero algunos elementos comunes suelen ser:

Situación en tiempo real de indicadores y objetivos

Uso principal para responsables y directivos

Monitorización de la situación actual de la planta.

Monitorización en tiempo real de indicadores y de las principales pérdidas.

Uso por toda la organización como herramienta de ayuda a la decisión.

Entornos estructurados de gestión y decisión alimentados por Prisma y Captor

Identificación sistemática de los desperdicios en base a información fiable y objetiva.

Cuadro de mando industrial

Tablero de monitorización

Reuniones Lean (Lean Management)



El modelo de gestión en planta debe ser diseñado acorde a las características organizativas de cada equipo, pero algunos elementos comunes suelen ser:












Eficiencia de la planta

Permite una rápida visión de la situación al principio del día


Evolución del OEE por grupos de máquinas

Evolución del OEE, y pérdidas por grupos de máquinas principales


Objetivo

Presenta en todo momento las utilidades de monitorización y control de los indicadores principales de la planta.

Presenta botones interactivos que permiten acceder a cada una de las láminas de interés.

Algunos ejemplos bastante comunes:

� Situación sobre layout del estado de los medios productivos, presentando el valor de los indicadores clave en cada caso.

� Producción: Estado de las máquinas y producción de cada una.

� Presencia: Operarios presentes en cada máquina.

� OEE: OEE, disponibilidad, rendimiento y calidad de cada máquina.

� Pérdidas: Presentará el valor actual de las pérdidas principales del OEE: paros planificados, paros no planificados, averías, cambios, micro-paros, velocidad reducida, defectivo y retrabajos.


Ejemplo 1. Producción


Ejemplo 1. OEE


Reuniones de cambio de turno (5’)

Objetivo:

Intercambio de información entre turnos

Analizar las principales incidencias ocurridas en el turno anterior

Decidir acciones para prevenir

Estado del Automantenimiento

Impulsar las Sugerencias de Mejora

Crear la cultura de informarse y trabajar con el Panel (con información)Participantes:

Encargado del relevo saliente con el relevo entrante: Lidera el encargado entranteApoyos puntuales de otros departamentos cuando se requieraDuración:

Nunca más de 10´ de tal forma que:� No provoque paradas� Permita tratar los temas definidos en los objetivos

Se pueden marcar dos duraciones:� Una más corta con operarios de producción� Alargarla entre Encargados

Información de partida:

De CAPTOR: Incidencias del relevo saliente.

De Sistema de Sugerencias: Sugerencias realizadas

Información de salida:

Planificación del turno

Filtrado de sugerencias (Encargado, una vez acabada la reunión):

� Seleccionar sugerencias para su análisis� Planificar trabajos de mejora en la Célula� Completar datos para presentar las sugerencias

o acciones en la reunión semanal


Durante el cambio de turno

Consultamos el tracking de fabricación y comentamos sobre el mismo las principales incidencias


Reunión diaria

Objetivo:

Conocer qué ha pasado en los turnos del día anterior (mañana, tarde y noche).

Localizar las maquinas con mayores incidencias para lanzar acciones inmediatas.

Participantes:

Responsable de Producción, Jefes de Sección, Responsable de Mejora, etc.

Apoyos puntuales de otras funciones si se estimara oportuno

Duración:

Entre 30 y 60 minutos

Lugar:

Sala de reuniones en la Fábrica

Informaciones CAPTOR:

Pareto de OEEs de todas las máquinas. Análisis maquinas con peor OEE en el día anterior. Detectar la causa (disponibilidad, rendimiento o tasa de calidad) entrar en los marcajes de detalle afectados.

Pareto de Incidencias por puesto del día anterior. Grafico de horas de parada por maquina. Se revisará la máquina con más horas de parada.

Información de salida:

Acciones correctoras

Planificación del día




Indice






Algunas premisas erróneas

Premisa ¿seguro?

Un proyecto MES, solo es un proyecto de IT

Un proyecto MES añade valor:• Si es parte de un modelo organizativo de mejora

continua• Si es parte de una hoja de ruta que conoce el grado

de madurez de la organización

Sabemos lo que necesitamos

En muchas ocasiones sólo al iniciar la explotación se conoce lo que se quiere.Modelización y prototipado son herramientas necesarias para no eternizarse y generar valor

Operaciones puede priorizar los puntos clave

En ocasiones la urgencia prioriza soluciones locales no siempre enfocadas a los problemas importantes.Es necesario alinear las acciones con los objetivos de negocio

Al finalizar el proyecto de implantación, ya está todo hecho

El proceso de implantación es dinámico.La hoja de ruta a través de diferentes grados de madurez organizativa, genera oportunidades para nuevos cambios.


Pilares del proyecto MES

TecnologíaIT

Organización

Personas Procesos

Transformación MES


Pilares del proyecto MES

• Atender la gestión del cambio desde el primer momento

• Aplicación orientada al usuario de planta• Tiene que aportar beneficios para tener usuarios

entusiastas

Personas

• Procesos PQIM• Producción• Calidad• Materiales• Mantenimiento

• Procesos de gestión de información

Procesos

• Corporativas:• Estructurar modelos corporativo-planta• KPI’s homogéneos

• Planta:• Direccionar la gestión hacia el modelo

de organización de planta (sección �línea …)

Organización

• Datos, orígenes y posibilidades de captura e integración

• Aplicaciones de terceros y su integración• Infraestructura existente / necesaria

TecnologíaIT


Principios del trabajo

El proceso de puesta en marcha, debe estar centrado en los aspectos organizativos.

La definición de OBJETIVOS debe ser madurada y consensuada. Necesidades NICE TO HAVE que puedan aparecer, no deben desviarnos de los objetivos CORE.

2. Plan de trabajo y metodologías

3. Recursos: Equipo humano y medios

4. Procesos y gestión

5. Control de cumplimiento

1. Definición de objetivos

Puesta en Marcha

MES


Aspectos clave de la implantación

Definición clara de los objetivos CORE y la funcionalidades NICE TO HAVE

El Equipo Humano es formado en el potencial de aplicación y criterios de implantación antes de comenzar el trabajo de campo.

Posteriormente los usuarios finales son formados por el Responsable de Implantación in situ.

Ritmo tenso de proyecto orientado a la consecución de mejoras rápidas que animen y argumenten la rentabilidad del proyecto

El proceso debe implantación debe formar al equipo de la planta en cómo modelar el sistema, de forma que pueda adaptarlo a nuevas necesidades futuras.

EQUIPO HUMANO eINFRAESTRUCTURA

COACHING INICIAL Y FORMACIÓN FINAL

ASISTENCIA A LA IMPLANTACIÓN

PROCEDIMIENTOS ESTABLES DE GESTIÓN

Utilización de la información obtenida en los foros de gestión. Liderazgo en el uso de la información del MES para la gestión, de forma que se genere un empuje inicial que dinamice los equipos de mejora. El sistema de información queda enlazado con la organización.

OBJETIVOS yREQUERIMIENTOS

El Equipo Humano del Proyecto es multidisciplinar y práctico permitiendo articular el trabajo y conocimiento de las personas de una manera eficaz.

La infraestructura debe ser basada en estándares huyendo de arquitecturas dedicadas

Espacio para fotosY/o gráficos


Cómo conseguir un proyecto «tenso».Implantación mediante WORKSHOP’s

• Eventos (workshops) con objetivos claramente definidos y equipos enfocados al cumplimiento de los mismos.

• El proyecto avanza por cumplimiento de hitos y no por esfuerzo dedicado.


Algunos aspectos clave. Formación Lean Manufacturing

TITULO: Principios Lean Manufacturing

OBJETIVO: Sesión introductoria sobre el modelo de gestión LEAN MANUFACTURING.

AGENDA:

� Principios lean

� Los 7 desperdicios

� TPM

� Indicadores lean, panel de indicadores

� Organización en planta para la Mejora continua

� Lean Maintenance, el papel de mantenimiento en un entorno Lean

� Herramientas útiles en entornos Lean: SMED, 5s, Puesta a cero

ASISTENTES: Equipo que liderará la puesta en marcha del nuevo modelo de Gestión en Planta


Algunos aspectos clave. Mapa de procesos, con técnicas VSM, de los flujos de información

Mapeo de procesos VSM

Como primer paso en el análisis del modelo en planta se realiza un workshop centrado en mapear los flujos de información de los procesos de planificación, lanzamiento a planta, captura de datos, control y reporting.

Se analizan los procesos de gestión para optimizar su lead time, lo que permite establecer pautas de mejora que servirán en la explotación.

OUTPUT

� Identificación de operaciones de No valor añadido.

� Flujo de información optimizado a implementar.


Algunos aspectos clave. Definición del Sistema de Gestión Lean Manufacturing

Diseño de los entornos de gestión y mejora en planta

• Objetivos de cada reunión

• Participantes

• Duración

• Agenda y responsables

• Información de partida

• Información de salida

• Funcionalidades MES de soporte

� Reuniones de 5 minutos

� Reuniones diarias

� Reuniones semanales de análisis

� Definición de indicadores y cuadros de mando a utilizar en cada nivel de gestión.

� Despliegue de indicadores


Algunos aspectos clave.Entornos de gestión Lean Manufacturing

Afianzamiento de los entornos de gestión.

� Formación en las utilidades de información de captor para soporte de la mejora.

� Auditoría del sistema de gestión Lean Manufacturing definido en la fase de modelización .

• Se realizan las reuniones?

• Se utiliza la información de forma activa en las mismas?

� El equipo de implantación lidera los Foros de Gestión definidos para obtener un modelo de gestión estable, usando el sistema MES de forma óptima en los mismos.


Fabricación. Algunas preguntas que debemos hacernos

Operativa de trabajo

� Se recibe y envía hacia el ERP?

� Es frecuente la corrección / verificación manual de las informaciones transferidas?

� Se mantiene algún tipo de reporte de información en papel en planta?

Órdenes de Trabajo y explotación

� Se realiza de forma sistemática la distribución de órdenes de trabajo a los terminales de planta?

� Sigue manteniendo la orden de fabricación o algún otro tipo de información en soporte papel para el uso en planta?

� Gestiona y controla el uso de los utillajes, moldes, troqueles.. a través del sistema?

Conexión dispositivos planta

� Captura el sistema información directamente de las máquinas?

� Dispone de conexión a elementos de medida o calibración para reporte automático de parámetros de calidad?

Planificación

� Realiza la asignación de trabajos/secuenciación ?

� Dispone la organización de la visión de la situación prevista en planta desde el sistema?

� Existe alguna operativa de replanificación apoyada en la información de adelantos / retrasos?

� Dispone de alguna lógica de sincronización de operaciones mediante eventos?



Trazabilidad y materiales

� Registra en el sistema la información de materiales/lotes consumidos?

� Gestiona los almacenes en planta y su reposición?

Calidad

� Realiza los controles programados sobre producto y/o proceso?

� Registra y gestiona los retrabajos?

� Clasifica y gestiona el tipo de defectivo producido?

Mejora continua y Fábrica Visual

� Apoya las reuniones de gestión con la información directamente obtenida del MES?

� Dispone de paneles de monitorización en planta con indicadores clave por cada sección?

� Se utilizan los cuadros de mando y láminas de monitorización por los responsables y directivos de forma sistemática?

Cadena de suministro

� Gestiona de forma activa la obra en curso con el MES?

� Dispone de algún mecanismo o señal que coordine a sus proveedores con sus procesos productivos?



Optimización

� Recalcula estándares en base a la información calculada por el sistema?

� Utiliza la información del sistema, para la identificación y justificación de proyectos de inversión?

Beneficios

� Ha constatado una reducción de

• Paros

• Mejoras en OEE o Lead time

• Inventarios

� Ha mejorado

• La planificación y plazos de entrega

• El trabajo en curso

• El análisis de información y el conocimiento

� Ha mejorado el servicio y la percepción de la organización


Mantenimiento. Algunas preguntas que debemos hacernos

Documentación:

� Están definidos en la aplicación todos los activos y estructuras precisas?

Órdenes de Trabajo y explotación

� Registra todas las órdenes y tipos de trabajo que desearía?

� Recoge datos de horas, defectos, materiales,.. y comentarios?

� Lanza informes de carga de trabajo

Planificación y Preventivo

� Grado de desarrollo del Preventivo en % sobre la planta

� Planifica con la aplicación?

� Registra los reportes de Preventivo

� Registra todos los preventivos

Stocks

� Tiene todo/s los almacenes inventariados?

� Gestiona todos los movimientos de entrada salida..?

Compras

� Realiza el seguimiento de compras desde la aplicación?

� Gestiona todas las compras del área desde el sistema?



Análisis

� Obtiene informes de

• Costes• Políticas de mantenimiento• Tiempos dedicados y Paros• MTBF/MTTR• Tiempos de respuesta• DCAs• Cumplimientos de preventivo• Otros

� Existen indicadores con objetivos y un cuadro de mando

� La información se publica en paneles

� Se realizan reuniones donde trata información extraída del sistema?

Optimización

� Recalcula los ciclos y contenidos de preventivo periódicamente a partir de los históricos

� Recalcula parámetros de Stocks

� Revisa Proveedores y Servicio



Beneficios

� Ha constatado una reducción de

• Paros• Dedicaciones (a activos constantes)• Inventarios• Costes (en moneda constante

� Ha mejorado

• El Preventivo• El tiempo de respuesta• El volumen de trabajo pendiente por una mejor planificación• El análisis de información y el conocimiento

� Ha mejorado el servicio y la percepción de la organización




Indice






Riesgo y coste

Alto

Bajo

Selección MES

ModelizaciónParametriza-

ciónHW y

equipamiento Implementa-

ciónExplotación y

soporte

Riesgo

Coste

¡¡¡Y, tengámoslo claro, a los financieros no les gusta el riesgo!!!


Agentes que intervienen

Diferentes agentes, con diferentes métricas

Fabricación y Mantenimiento

� Gestión basada en KPI’s

� Orientadas a la acción cercana al tiempo real

� No siempre alineadas con impacto en cuenta de resultados

Financiero

� No orientadas a la acción rápida; orientada a históricos

� Orientada a personal no industrial (inversores, accionistas, miembros del consejo)

T.I.

� Mantenibilidad y coste de reparaciones

� Seguridad y fiabilidad

� Reducir coste tareas administrativas

Financiero

Fabricación y

Mantenimiento

IT


Madurez de los sistemas MES

Los sistemas MES se encuentran en un grado incipiente de madurez, en cuanto a la implantación en la industria.

Control Magazine 2009 & MESA (2009): 85% de empresas de todo tipo de sectores todavía dispone de procesos en papel en planta.

Sistemas MES

SCM

ERP

HMI / SCADA / PLC

100

75

50

25

0Com

pañí

as c

on s

oluc

ione

s M

ES

Innovación Crecimiento Madurez


Business Case

De cara a la justificación económica es FUNDAMENTAL construir un business case.

Debe incluir:

� Beneficios tangibles que puedan ser soportados por evidencias

� Beneficios intangibles potentes, a ser posible alineados con aspectos estratégicos

� Alineados con objetivos de negocio.


KPI’s y objetivos a mejorar

• Productividad• Calidad de producto• Utilización de equipos• Tiempo útil de la línea• Comunicación en planta• Respuesta de mercado• Cumplir normativas• Rendimiento

• Costes administrativos por normativas

• Consumo de materiales• Inventarios• Retrabajos• Utilización de energía• Tiempo de ciclo• Tiempo de cambio• Coste de mantenimiento• Coste total de operación

Incrementar Reducir


Sistemas de valoración de inversiones.Payback

+

• Ofrece una rápida imagen para valoración del retorno

-

• No tiene en cuenta el valor en el tiempo del dinero

� Período de tiempo necesario para llevar una inversión al punto cero de retorno.

� Supongamos una inversión total D y una generación mensual de fondos GF.

� El payback en meses de la inversión será de:

• PAYBACK= D / GF


Sistemas de valoración de inversiones.Valor Añadido Neto

+

• Tiene en cuenta el valor en el tiempo del dinero


Gracias por su participación

Alfonso Ganzabal – [email protected]

José María Borda – [email protected]

César del Cura – [email protected]

Sonia Ercoreca – [email protected]

manufacturing execution system (spanish)

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