manutencao produtiva total toshio

8/13/2019 Manutencao Produtiva Total TOSHIO

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TTPPMMMMAANNUUTTEENNOOPPRROODDUUTTIIVVAATTOOTTAALL

Carlos Toshio Yamaguchi

So Joo Del Rei2005

Icap del-Rei

Rua Herculano Veloso, 94 Matosinhos

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SUMRIO

ndice de figuras ............................................................................................................... 3

ndice de quadros.............................................................................................................. 3

Resumo............................................................................................................................. 5

Abstract............................................................................................................................. 6

1 Introduo................................................................................................................... 7

2 Manuteno autnoma (MA) ................................................................................... 11

3 Objetivos do TPM .................................................................................................... 14

4 Caractersticas do TPM ............................................................................................ 18

5 O TPM como indice de qualidade e produtividade................................................ 18

6 O TPM e a QS-9000................................................................................................ 19

7 Metodologia de implantao TPM .......................................................................... 20

8 Etapas para a implantao do TPM ......................................................................... 21

1aetapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de Introduzir o

TPM............................................................................................................................ 23

2aetapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para Introduo do TPM. ...... 23

3aetapa - Estrutura para Implantao do TPM........................................................ 24

4aetapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM. ................. 24

5aetapa - Elaborao do Plano Diretor para Implantao do TPM......................... 25

6aetapa - Incio do Programa de TPM. ................................................................... 26

7aetapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento

Operacional................................................................................................................. 27

8aetapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea. ......................................... 28

9aetapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de

Manuteno. ............................................................................................................... 29

10aetapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da Operao e daManuteno. ............................................................................................................... 29

11aetapa - Estruturao do Controle da Fase Inicial de Operao dos

Equipamentos. ............................................................................................................ 30

12aetapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral.............................. 30

9 A manuteno produtiva total Consideraes crticas gerais ............................... 30

Concluso ....................................................................................................................... 36

Referncias bibliogrficas

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NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 TPM 1 gerao - Manuteno apoiada em cinco pilares........................... 9

FIGURA 2 - Itens inseridos em indicadores de desempenho na aplicao do TPM...... 10

FIGURA 3 - Resultados da Manuteno Produtiva Total.............................................. 11

FIGURA 4 As quatro etapas de um operador.............................................................. 14

FIGURA 5 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao...................................... 16

FIGURA 6 Iceberg representando causas invisveis gerando uma falha visvel......... 17

FIGURA 7 - Os 8 pilares de sustentao do desenvolvimento do TPM........................ 21

NDICE DE QUADROS

QUADRO 1 Pesquisa realizada pela Price Waterhouse - comparao do TPM com

outros ndices.................................................................................................................. 18

QUADRO 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM...................... 22

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LISTA DE SIGLAS

TPM - Total productive maintenance

PM - Productive maintenance

CM - Corrective maintenance

JIPE Japan Institute of Plant Engineers

MP - Manuteno preventiva.

MA Manuteno autnoma

JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance.

CCQ - Crculo de controle de qualidade

ZD - zero defeito

JK - Jishu Kanri (controle autnomo).

LCC(Life Cycle Cost)MPT - Manuteno produtiva total

TQC - Total quality of control

TQM - Total quality of maintenance

IROG - ndice de Rendimento Operacional Global

ITO - ndice de Tempo OperacionalIPO - ndice de Performance Operacional

IAP - ndice de Aprovao de Produtos

IAP - ndice de Aprovao de Produtos

CCRs - Recursos com Capacidade Restrita

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RESUMO

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

O ambiente competitivo atual exige das empresas uma busca constante demelhoria em todos os aspectos. As empresas industriais, em particular, necessitamgarantir que a manufatura tenha um desempenho acima dos concorrentes, aperfeioandoseus mtodos de lidar com o homem, com a mquina e com os demais recursos. Amanuteno produtiva total uma tcnica de manuteno, com objetivo de maximizar avida til do equipamento pelo acompanhamento direto do operador dela que a pessoamais apta para avaliar as condies do equipamento (uma vez ele que a opera). Paraque a manuteno produtiva total seja eficaz, no s necessrio o envolvimento dosoperadores, mas tambm o envolvimento de toda a alta gerncia para que o programa

seja bem sucedido. Sendo principal foco da TPM a quebra zero, so necessriostreinamentos para os operadores para eles desenvolverem habilidades e usar acriatividade que eles possuem para a soluo de problemas, ou melhoria doequipamento e que seja criado o sentimento que aquele equipamento pertence eles e queeles devam cuidar muito bem deles.

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ABSTRACT

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Once the current competitive atmosphere demands a constant search ofimprovement from the companies in all of the aspects. The industrial companies, inmatter, need to guarantee that the manufacture has acting above the contestants,improving their methods of working with the man, with the machine and with the otherresources. The total productive maintenance is a maintenance technique, in the tries tomaximize the useful life of the equipment through the direct attendance of his operator,which is the most suitable person to evaluate the conditions of the equipment (once it is

him who operates it). So that the total productive maintenance is effective, it isnecessary not only the involvement of the operators, but the involvement of all from thehigh management for the program to be well happened. Being then the main focus ofTPM the break zero, they are necessary trainings for the operators for them to developabilities and use the creativity that they possess for the solution of problems, orimprovement of the equipment and that it is created the feeling that that equipment

belongs them and that should take care of him.

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MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

1 INTRODUO

A manuteno produtiva total, designada abreviadamente por TPM, o

conjunto de atividades onde mantm o compromisso voltado para o resultado. Sua

excelncia est em atingir a mxima eficincia do sistema de produo, maximizar o

ciclo total de vida til dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes

buscando perda zero. o conceito mais moderno de manuteno. A TPM exige a

participao de todos os elementos da cadeia operativa, desde o operador do

equipamento, passando pelos elementos da manuteno e pelas chefias intermdias, ataos nveis superiores de gesto.

A partir de 1951 (o que antecedia era manuteno ps quebra), desenvolveu-se a

Preventive Maintenance - PM (manuteno preventiva) definida como um

acompanhamento das condies fsicas dos equipamentos, alm de como um tipo de

medicina preventiva aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a expectativa

da vida humana foi ampliada graas aos processos da medicina preventiva, a vida til

dos equipamentos industriais tambm pode ser prolongada atravs da aplicao demedidas preventivas. A manuteno preventiva visa evitar as interrupes de operaes

das funes desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perda da funo

definida do equipamento, falhas e ausncia de funcionamento definitiva dos mesmos.

Em 1957, a mentalidade de se prevenir a quebras e falhas foi ainda mais

desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance CM (manuteno por melhoria),

um sistema no qual o conceito de preveno de defeitos em equipamentos foi ampliado,

no sentido de se aplicar os mesmos aperfeioamentos de modo tanto a eliminar as

ocorrncias de defeitos quanto melhorar a capacidade de manuteno. A realizao de

melhorias para se evitar as quebras e falhas propicia um aumento na confiabilidade e

facilita a manuteno (aumento da mantenebilidade).

A facilidade com que se pode realizar uma inteno de manuteno,

probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um perodo de

tempo dado traduz a manutenibilidade onde, a manuteno se realiza em condies

determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos.

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A partir de 1960 a grande preocupao estava voltada aos novos projetos

surgindo a Maintenance Prevention MP (preveno contra manuteno). Os projetos

eram elaborados com a preocupao idealizada a no dar manuteno e assumia a unio

dos esforos para aproximar desse ideal, sendo tambm conhecida por maintenance

free,

A partir de 1969, a Nippondenso, pertencente ao grupo Toyota, sediada no Japo

introduziu o TPM, atravs da evoluo da PM (Manuteno Produtiva), o qual pregava

a PM com participao total e era chamada de Total PM. Esta evoluo culminou na

obteno do PM Award, prmio concedido pelo JIPE (Japan Institute of Plant

Engineers) em 1971. Devido a excepcional desempenho obtido pela empresa, o TPM

foi desde ento desenvolvido e promovido pelo JIPE e posteriormente pela JIPM (Japan

Institute of Plant Maintenance).

A meta do TPM consiste ento em aumentar a eficincia da planta e do

equipamento. Para tanto o TPM utiliza-se a manuteno autnoma, onde os prprios

operrios desenvolvem rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. Padres de limpeza

e lubrificao so utilizados em um desenvolvimento na capacidade de operador em

encontrar e resolver anomalias.

Na implantao do TPM, deve-se ter a devida ateno quanto aos preparativos e

criao das condies necessrias para sua implantao, pois preparao inadequada,

metodologia incorreta ou falta de participao da alta gerncia tm sido apontadas como

causas de insucesso na sua implementao (Mirshawka & Olmedo, 1994).

Segundo o JIPM (2000), o TPM se apresenta em trs fases: A primeira na qual

foi iniciado no Japo, onde tinha seu foco na produo caracterizado pelo ideal de

quebra zero e possua cinco pilares (Figura 1). A segunda em 1989, na qual foi um

aprimoramento da anterior, conhecida como TPM 2 gerao traduzia a viso aplicada

para toda a empresa sustentada em oito pilares e trazia o compromisso de chegar perdazero. E a terceira, conhecida como 3 gerao do TPM em 1997, que propunha

satisfao global adicionada no rendimento reduo de custos, tambm desenvolvida

em oito pilares. A mentalidade e a metodologia da manuteno do sistema de produo

foi estabelecida inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no

Japo.

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FIGURA 1 TPM 1 gerao - Manuteno apoiada em cinco pilares

Com a utilizao da tcnica do TPM possvel a eliminao das perdas

decorrentes de m qualidade ou no conformidade, tanto do produto, processo ou

equipamento, quanto do nvel de atendimento.A sua vantagem sobre os demais conceitos que, com o TPM, possvel obter

os indicadores de desempenho de produtividade, performance e qualidade atuais, e

compar-los a um referencial de excelncia (benchmarking).

Na figura 2, pode-se observar os itens inseridos em cada um dos indicadores de

desempenho levantados atravs da aplicao da Manuteno Produtiva Total.

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FIGURA 2 - Itens inseridos em indicadores de desempenho na aplicao do TPM

A existncia destes valores e o conhecimento dos resultados da empresa

permitiro aos gestores, atravs da aplicao do ciclo PDCA, maximizar a

disponibilidade do equipamento para a produo e a capacidade produtiva das

instalaes das aes necessrias para obter-los, ao menor custo possvel.

Na figura 3, uma representao esquemtica, para melhor visualizao.

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FIGURA 3 - Resultados da Manuteno Produtiva Total

2 MANUTENO AUTNOMA (MA)

Com a evoluo da tecnologia j no ps-guerra, foram instalados novos

equipamentos e intensas inovaes foram sendo executadas, onde os processos passaram a

ser de alta preciso e complexidade. O crescimento da estrutura empresarial conduziu o

departamento de operao a dedicar-se somente produo, no restando alternativa ao

departamento de manuteno, seno de se responsabilizar por quase todas as funes demanuteno. Porm, medida que se passava para uma era de baixo crescimento,

comeavam a ser exigidas cada vez mais a competitividade da empresa e a reduo de

custos. Com isto, foi aprofundado o reconhecimento de que um dos pontos decisivos era a

busca at o limite da utilizao eficiente dos equipamentos j existentes atribuindo

produo algumas funes de manuteno. Por essa razo a manuteno autnoma que tem

como ncleo atividade de preveno de deteriorao, tem incrementado a sua necessidade

como funo bsica da atividade de manuteno.

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A atividade de pequenos grupos uma caracterstica peculiar no Japo, tais como

atividades de crculo de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (zero

defeito) e as atividades JK (Jishu Kanri - controle autnomo). Estas passaram a ser

amplamente difundida, consolidando-se a idia de que "cada um executa e controla o seu

trabalho" e levando essa mentalidade adiante, definiu-se que "cada um cuida de seu prprio

equipamento". Em outras palavras surge a proposta da Manuteno Autnoma, (JISHU-

HOZEN). A traduo pode parecer equivocada, mas trata-se de atividades de manuteno

iniciada pela gerncia e executadas em pequenos grupos.

Manuteno Autnoma tambm traduz como um processo de capacitao dos

operadores, com o propsito de torn-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho

mudanas que garantam altos nveis de produtividade, sendo assim a manuteno autnoma

significa mudar o conceito de "eu fabrico, voc conserta" para "do meu equipamento cuidoeu".

A Manuteno Autnoma desenvolvida nas habilidades dos operadores em sete

passos.

1 passo Limpeza inicial.

2 passo Eliminao de fontes de sujeira e locais de difcil acesso.

3 passo Elaborao de normas provisrias de limpeza, inspeo e lubrificao.

4 passo Inspeo geral.

5 passo Inspeo autnoma.

6 passo Padronizao.

7 passo Gerenciamento autnomo.

O ato de limpar, checar, lubrificar e reapertar porcas e parafusos de forma rotineira,

impede o desenvolvimento das falhas nos equipamentos. Estes esforos atribudos aos

operadores posicionam o pessoal de manuteno os manutentores a concentrarem nas

atividades mais sofisticadas. Para viabilizar o lema "do meu equipamento cuido eu" so

necessrias alm da capacidade de fabricar produtos, quatro habilidades para se realizar a

manuteno dos equipamentos.

Capacidade para descobrir anormalidades

Possuir viso acurada para distinguir as anormalidades que no significasimplesmente "o equipamento quebrou" ou "surgiram peas defeituosas", considerar

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verdadeira capacidade de reconhecimento das anormalidades do sistema de causas, "parece

que vi quebrar", "parece que vo surgir peas defeituosas", etc.

De acordo com CAMPOS (1999) anomalias, "So quebras de equipamentos,

qualquer tipo de manuteno corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos

fora de especificao, reclamaes de clientes, vazamentos de quaisquer naturezas, paradas

de produo por qualquer motivo, atrasos nas compras erro em faturas, erro de previso de

vendas, etc. Em outras palavras: so todos os eventos que fogem do normal".

Capacidade de tratamento e recuperao

Conseguir executar com rapidez, as medidas corretas em relao s anormalidades.

De acordo com o grau da anormalidade, necessrio tomar medidas mediante as avaliaesprecisas, relatando ao superior, manuteno ou a outros departamentos.

Capacidade para estabelecer condies

Saber definir quantitativamente os critrios de julgamento de uma situao normal

ou anormal. Para isto os equipamentos devem estar definidos os nveis de trabalho no que

se referem s presses, temperatura e etc.

Capacidade de controle para manuteno da situao

Cumprir rigorosamente as regras definidas. A preveno antes da ocorrncia da

anomalia que vai permitir a utilizao segura do equipamento. Para tanto, necessrio

cumprir as regras definidas, regras estas como: normas bsicas de limpeza e lubrificao,

normas bsica de inspeo autnoma, etc. Por outro lado, quando as regras no podem ser

cumpridas, deve-se examinar as razes pelas quais elas no so respeitadas, revisando-se osmtodos de inspeo e promovendo melhorias no equipamento de forma a facilitar o

cumprimento das regras.

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FIGURA 4 As quatro etapas de um operador

3 OBJETIVOS DO TPM

O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade

normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes

trabalhadores, freqentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm

muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover uma

cultura onde os operadores sintam que eles "possuem" suas mquinas, aprendem muito

mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupao prtica para se concentrar no

diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h

um ganho direto.

Pode-se dizer que o objetivo do TPM a "melhoria da estrutura empresarial

mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento". Melhoria da qualidade

de pessoal significa a formao de pessoal adaptado era da Automao Fabril. Em

outras palavras, cada pessoa deve adquirir novas capacidades.

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Mediante a melhoria da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da qualidade

do equipamento. Na melhoria da qualidade do equipamento incluem-se os dois pontos

seguintes:

- atingir a eficincia global mediante melhoria da qualidade dos equipamentos

utilizados atualmente;

- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada

imediata em produo.

Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das

perdas, que a prejudicam. Tradicionalmente a identificao das perdas era realizada ao

se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a

determinao de um problema, s ento investigar as causas. O mtodo adotado pela

TPM examina a produo de "inputs" como causa direta. Ele mais pr-ativo do que

reativo, uma vez que corrige as deficincias do equipamento, do operador e o

conhecimento do administrador em relao ao equipamento. Deficincias de "input"

(homem, mquina, materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o objetivo do TPM

a eliminao de todas as perdas que so:

1. Perdas por quebra.2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.3. Perdas por operao em vazio (espera).4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal.5. Perdas por defeitos de produo.6. Perdas por queda de rendimento.

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FIGURA 5 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao

As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria.b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem

manuteno, isto ; o ideal da mquina descartvel.

d) Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes afim de melhorar seu rendimento,

Aplicar o programa dos 8S:

1. Seiri = organizao; implica eliminar o suprfluo.2. Seiton = arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem.3. Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar.4. Seiketsu = padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo.5. Shitsuki = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.6. Shido = treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal.7. Seison = eliminar as perdas.

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8. Shikaro yaro = realizar coma determinao e unio.

Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero:

1. Estruturao das condies bsicas.2. Obedincia s condies de uso.3. Regenerao do envelhecimento.4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).5. Incrementar a capacitao tcnica.

A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel.

A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg ver

figura 6.

FIGURA 6 Iceberg representando causas invisveis gerando uma falha visvel

Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem

evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis normalmente

deixam e ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos.

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4 CARACTERSTICAS DO TPM

Maximizao da eficincia global das mquinas, atravs da eliminao dasfalhas, defeitos, desperdcios e obstculos produo.

Participao e integrao de todos os departamentos envolvidos, tais como oplanejamento, a produo e a manuteno.

Envolvimento e participao de todos, da direo de topo at aos operacionais. Colaborao atravs de atividades voluntrias desenvolvidas em pequenos

grupos, para alm da criao de um ambiente propcio para a conduo dessas

atividades.

Busca permanente de economias (proporcionar lucros). Dever ser um sistema integrado. Manuteno espontnea executada pelo prprio operador.

5 O TPM COMO NDICE DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Para melhor destacar a importncia do TPM na qualidade e produtividade,

observe-se uma pesquisa da Price Waterhouse de So Paulo, realizada em 1000

empresas do pas, no quadro 1, a seguir.

QUADRO 1 Pesquisa realizada pela Price Waterhouse - comparao do TPM com

outros ndices

RP%

I%

NP%

RI%

NN%

NA%

MRP II - Planejamento de recursos de manufaturados 25,2 10,4 21,7 3,5 24,3 14,9

Kanban - Sistema de acionamento da produo 26,4 9,9 16,5 2,5 28,1 16,6

Just-in-time junto ao fornecedor 24,0 14,4 36,8 4,0 15,2 5,6

Just-in-time junto ao cliente 19,6 10,7 31,2 5,4 20,5 12,6

Benchmarking 22,5 12,5 35,8 2,5 20,8 5,9

Desenvolvimento de fornecedores com qualidadeassegurada

38,8 25,6 27,1 4,6 1,5 2,4

Manuteno Produtiva Total (MPT) 12,1 24,1 41,4 1,7 17,2 3,5

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Sistema de Qualidade - ISO 9000 16,9 39,2 33,8 0,0 4,6 5,5

Desdobramento da funo qualidade (QFD) 12,4 16,8 38,9 0,9 20,3 10,7

Programas de qualidade (TQM, TQS, TQC) 21,6 42,4 24,0 1,6 8,0 2,4

Controle estatstico do processo (CEP) 37,4 24,4 22,1 4,6 6,9 4,6

Clulas de produo 27,1 16,1 17,8 1,7 18,6 18,7Clulas administrativas 15,3 11,7 27,9 0,0 27,9 17,2

Anlise de valor 25,0 8,3 33,3 5,0 21,7 6,7

CAE, CAD, CAM - Engenharia/Desenho/Manufaturaassistidos por computador

47,6 8,7 20,6 0,8 9,5 12,8

Automao industrial 38,1 12,7 22,2 0,0 15,1 11,9

Outros 18,2 9,1 9,1 9,1 27,3 27,3

Total 25,2 17,5 27,1 2,8 16,9 10,5

RP= Utiliza ou utilizou com resultados positivos; I= Em fase de implantao;

NP= No utiliza, mas tem planos de utilizar; RI= Utilizou com resultados insatisfatrios;

NN= No utiliza e no tem planos de utilizar; NA= No se aplica empresa.

6 O TPM E A QS-9000

Os fornecedores de produtos e servios para a indstria automobilstica,

atendendo as exigncias de seus clientes e, visando a manuteno desta condio, estosendo compelidos ao atendimento dos requisitos da QS-9000.

Numa anlise mais apurada dos requisitos desta norma, observa-se que a

utilizao da metodologia TPM, de uma forma mais ampla e conceitual, aponta para a

necessidade de controles, registros e acompanhamentos do processo de fabricao, que

coincidem com aqueles preconizados pela QS-9000, o que poder ainda vir a ser muito

til na viabilizao de outras exigncias da norma.

Nos pilares de sustentao do TPM, propostos na metodologia, apresentados a

seguir, verifica-se, por exemplo, que tpicos como manuteno planejada, melhorias,

educao e treinamento, segurana e meio ambiente, gerenciamento e manuteno para

a qualidade, so itens que compem os preceitos enunciados pela QS-9000.

Conforme o elemento 4.9 - Controle do Processo - da QS 9000 h que se

observar o item que trata da manuteno preventiva. "Os fornecedores devem identificar

os equipamentos chave do processo e providenciar recursos adequados para manuteno

do equipamento/mquina, e desenvolver um sistema planejado de manuteno

preventiva total que seja eficaz".

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Desta forma, pode-se concluir que a aplicao do TPM s vir favorecer,

beneficiar e garantir o cumprimento, com sucesso, as exigncias do Sistema de

Qualidade QS-9000, j que suas filosofias vem de encontro, uma outra.

7 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO DO TPM

No TPM, para a eliminao das 6 (seis) grandes perdas do equipamento,

implementam-se as 8 (oito) atividades seguintes designadas como "8 pilares de

sustentao do desenvolvimento do TPM" (figura 7), proposto pelo JIPM.

Na sua configurao inicial, o TPM contava com 5 (cinco) pilares ou atividades,

estabelecidos como bsicos para dar sustentao ao desenvolvimento da metodologia

(ver figura 1).

Posteriormente foram includos mais 3 (trs) atividades ou pilares, quais sejam:

manuteno com vistas a melhoria da qualidade; gerenciamento; segurana, higiene e

meio ambiente.

Ao todo, so eles:

1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;

2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador;

3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de

manuteno;

4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de manuteno;

5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;

6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade;

7 - gerenciamento;

8 - segurana, higiene e meio ambiente.

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FIGURA 7- Os 8 pilares de sustentao do desenvolvimento do TPM

8 ETAPAS PARA IMPLANTAO DO TPM

Conforme Tavares, a estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6

meses para a fase preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao,

considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do

JIPM.O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementao da

metodologia.

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QUADRO 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM.

FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS

Preparao paraa Introduo.

1. Manifestao da alta direosobre a deciso de introduzir oTPM

Essa Manifestao deve acontecer num

encontro interno da empresa sobre TPM, edeve ser publicada num boletim interno daempresa.

2. Campanha de divulgao etreinamento para introduo doTPM.

Executivos: Realizam estudos em grupo,conforme os cargos que ocupam.

Funcionrios em geral: passam por seesorientadas por projeo de "slides" ou outrosrecursos.

3. Estrutura para implantao doTPM.

Comisso ou grupos de estudo por

especialidade.

Secretaria.

4. Estabelecimento de diretrizesbsicas e metas para o TPM.

Benchmark e metas: previso dos resultados.

5. Elaborao do plano diretorpara implantao do TPM.

Desde os preparativos para introduo at osdetalhes da implantao.

Inicio da

Introduo

6. Inicio do programa de TPM.

Convites: - Clientes;

- Empresas Relacionadas;

- Empresas Colaboradoras.

Implementao

7. Aperfeioamentoindividualizado nos equipamentos

para melhorar rendimentooperacional.

Seleo de um equipamento modelo:organizao de uma equipe de projetos.

8. Estruturao da manutenopor iniciativa prpria.

Mtodo de evoluo passo a passo, diagnosticoe aprovao.

9. Estruturao da manutenoprogramada pelo departamento demanuteno.

Manuteno peridica, manuteno preditiva,controle de construes, peas sobressalentes,ferramentas e desenhos.

10. Treinamento para melhora donvel de capacitao da operao eda manuteno.

Treinamento concentrado dos lderes:treinamento das outras pessoas envolvidas.

11. Estruturao do controle dafase inicial de operao dosequipamentos.

Projeto MP: controle de flutuao na faseinicial: LCC

Consolidao12. Execuo total do TPM eelevao do nvel geral.

Recebimento do prmio PM: busca de maiordesafio atravs de objetivos cada vez mais

ambiciosos.

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8.1 1a etapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de

Introduzir o TPM

A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os

funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na

consecuo das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questo.

Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua

deciso pela introduo do TPM.

A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM,

direcionados para todos os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada

a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a deciso de introduzir o

TPM. A publicao desta declarao deve ser feita nos boletins internos da empresa.

recomendvel que o TPM seja desenvolvido a nvel da empresa como um

todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas

divises em vrios locais, deve-se selecionar algumas divises ou localidades como

modelos, e efetuar nestes a introduo piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos

nestas reas-piloto pode-se passar a difundir o TPM por toda a empresa.

8.2 2a etapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para Introduo do

TPM.

O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do

aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz

treinamento para a introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos, consegue-se

maior compreenso sobre o assunto por todos, que, alm disso, passaro a utilizar uma

linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto peloTPM.

Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs de

"posters" e "slogans".

O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica o TPM

no suficiente para que o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento ser

possvel somente aps a realizao de treinamentos adequados.

Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, comopesquisa e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras,

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contabilidade, pessoal, administrao e outros, devero tambm receber treinamento

introdutrio, o qual nada mais que um esclarecimento e conscientizao sobre o TPM.

8.3 3aetapa - Estrutura para Implantao do TPM.

O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que

junte a estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura

formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs

de pequenos grupos multifuncionais.

Ao se desenvolver o programa de TPM em nvel da empresa como um todo se

deve constituir uma comisso de TPM de toda e empresa, que se preocupar em

promover a implantao do programa de forma global.

Igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo do TPM em

cada diviso ou filial. Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo do

TPM e designar uma pessoa dedicada, que ser responsvel pelo programa.

Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou

equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao,

treinamento, manuteno espontnea, manuteno programada e controle dos

equipamentos na fase inicial, entre outras.

Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos

grupos voltados para o TPM, que tero como lderes os responsveis de primeira linha

da empresa.

O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de quem

for escolhido para presidente da comisso de implantao de TPM.

Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e

lider-las de forma positiva e efetiva.

8.4 4aetapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM .

O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da

empresa, bem como dos seus planos de mdio e longo prazo. Alm disso, as metas do

TPM devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de

acordo com as diretrizes e metas da empresa.

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importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel

hierrquico, decorridos 3 a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm

estabelecer metas para a incorporao dos conceitos e das principais sugestes para

execuo, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas questes.

Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que

permita empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como

definir os objetivos a serem alcanados nessa poca (tais como metas relativas

reduo de quebras, aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.) Para isso,

necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos ndices

atualmente verificados, e monitor-los.

Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado, ou

seja, quando se atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma previso dos

resultados e alocando recursos adequados para tal execuo.

Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM.

Entretanto, o prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas no

um fim, pois o que realmente importa a realizao de melhorias.

Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio

PM, devem-se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10

para 1, ou a elevao da produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de

um "slogan" que eleve o moral de todos os funcionrios e seja facilmente

compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa.

8.5 5aetapa - Elaborao do Plano Diretor para Implantao do TPM.

Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos

para a introduo do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante odesenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o

propsito de alcanar o nvel esperado de avaliao, em base anual.

Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no

programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares bsicos do

TPM, e indicando claramente o que deve ser feito e at quando. O cronograma,

estabelecido a nvel da empresa como um todo ou de suas divises ou filiais,

denominado Plano Diretor.

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Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade dever

elaborar o seu prprio cronograma.

Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma

avaliao do progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a

necessidade.

Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no

houver tempo suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do Plano

Diretor deve considerar um espao de tempo suficiente para que surjam resultados.

Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um

manual que possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do

programa de TPM.

A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a

evoluo do programa.

8.6 6aetapa - Incio do Programa de TPM.

Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se,

nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos

equipamentos, procurando que cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da

Diretoria, conseguindo assim elevar a motivao moral de todos para participar,

desafiando as condies limites atuais, e atingir as metas visadas.

preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis

grandes perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s

diretrizes emanadas da Diretoria.

A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:

reafirmada a deciso da Diretoria de implantar o TPM; O procedimento de promoo do TPM explicado, bem como as diretrizes

bsicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;

feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene deaceitao do desafio de conquistar o prmio PM;

So recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes aoevento;

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Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e

empresas coligadas.

At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando

introduo ao TPM, para todos os funcionrios da empresa, j dever estar concludo.

8.7 7a etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior

Rendimento Operacional.

Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto,

composta por pessoal da engenharia de processo e da manuteno, supervisores de linha

de produo e operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a

elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.

Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de

produo, ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim,

aps a introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente

positivos.

Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas

(quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas

momentneas, reduo da velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e

queda no rendimento), aquela que melhor atende necessidade de reduo de perdas.

Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com

temas especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia

de processo e de manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente,

cada lder de grupo poder realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local

de trabalho, atravs de pequenos grupos.

Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos relevantes,tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade,

ou outros. Para eliminar perdas crnicas em um equipamento pode-se utilizar uma das

metodologias da engenharia de confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise

de PM - Preveno da Manuteno.

Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se

deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo. sempre recomendvel que se inclua, como

membro da equipe, alguma pessoa que domine o mtodo de anlise de PM.

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8.8 8aetapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea.

O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se

encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para

todos os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno

espontnea deve ser adotada por cada operador.

Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar

treinamento a cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os

resultados que, uma vez aprovados, permitiro prosseguir para o passo subseqente.

Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza,

identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender

que fazer a limpeza efetuar a inspeo.

Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de

difcil acesso), deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras de

problemas e proceder melhoria do acesso a pontos normalmente difceis. Com isso

ser possvel reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificao.

Na terceira etapa (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as normas

que sero seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio.

Na quarta etapa (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas de

inspeo (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeo

geral, pequenos defeitos nos equipamentos so detectados, procedendo-se em seguida

ao efetivo reparo, at que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.

Na quinta etapa (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com a

finalidade de manter as condies de performance originalmente concebidas para o

equipamento.

Na sexta etapa (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias aocontrole das estaes de trabalho e sua manuteno.

Na stima etapa (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas

etapas 1 a 6 sero utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea e s

atividades de melhoria dos equipamentos.

As etapas 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das pessoas e

dos equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana certamente sero

alcanados os resultados esperados.

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Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas

as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.

8.9 9aetapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de

Manuteno.

Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a adoo

da manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a rea de manuteno

se encarrega da conduo do planejamento da manuteno.

O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de

trabalho que o da incorporao de melhorias. O planejamento da manuteno a

prtica tradicional recomendada para a preservao de mquinas, equipamentos e

instrumentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a definio das

normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito.

8.10 10a etapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da

Operao e da Manuteno.

Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de

produo quanto para o de manuteno, o que preconiza esta etapa.

No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa,

que se baseia na conscientizao, mas sim, busca a obteno dos conhecimentos

suplementares e habilidades necessrias, atravs de aulas tericas e prticas,

desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas, constituindo-se como parte

integrante do programa de formao profissional, visando boa performance no

trabalho.Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e

treinamento como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que

apresenta um retorno garantido.

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8.11 11a etapa - Estruturao do Controle da Fase Inicial de Operao dos

Equipamentos.

Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que

se refere aos processos, como no que se refere determinao ou construo de

mquinas, buscando o mximo rendimento operacional global.

nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a

incorporao de melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde os

conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam

presentes os conceitos de PM - Preveno da Manuteno, destinada a conquista de

resultados de mquinas com Quebra Zero/Falha Zero.

A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos

de PM, alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos

equipamentos atualmente disponveis no mercado, nem sempre so atendidas

satisfatoriamente.

8.12 12aetapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral.

Esta a etapa da consolidao do TPM onde se d o incremento do nvel geral

da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a

inscrever-se ao Prmio PM de Excelncia em Manuteno, concedido pelo JIPM.

9 A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL CONSIDERAES CRTICAS

GERAIS

Algumas observaes devem ser feitas no que tange interpretao dosignificado da MPT. A seguir esto apresentadas vises progressivamente mais amplas

do problema para chegar a uma viso, o mais abrangente possvel, do que parece ser o

real significado da TPM.

A MPT pode ser visualizada como uma forma de reduzir os custos globais demanuteno. Na fbrica JIC, toda a manuteno feita pelo Departamento de

Manuteno. Sendo assim, o conjunto global de tarefas de manuteno,correspondente a certo nmero de horas globais, devem ser assumidas

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completamente pelo setor de manuteno. Porm, muitas tarefas de manuteno

podem ser realizadas pelos operadores das mquinas. Por exemplo: limpeza das

mquinas, medidas contra as fontes de sujeira das mquinas, lubrificao das

mquinas, procedimentos bsicos de hidrulica, pneumtica, eltrica e eletrnica.

Algumas destas tarefas, por exemplo limpeza de mquinas e lubrificao, podem ser

assumidas pelos operadores de mquina no curto-prazo. Outras tarefas exigem um

treinamento amplo de mdio e longo prazo, por exemplo, aes de manuteno

hidrulica e pneumtica. Na medida em que os operadores de mquina passam a

assumir vrias tarefas anteriormente realizadas pelo setor de manuteno, mesmo

que a carga de trabalho permanea a mesma, reduzir-se- a carga de trabalho

global do departamento ou do setor de manuteno. Consequentemente, o custo

global de manuteno cair, na medida em que a Fora de Trabalho diretamente

alocada na Manuteno ser menor. De outra parte, o trabalho de manuteno poder

ser absorvido pelos trabalhadores ligados produo, na medida em que o

dimensionamento do padro de trabalho seja feito levando em considerao as novas

tarefas associadas manuteno de seus equipamentos.

O TPM tem um significado mais abrangente do que a simples transferncia de certaquantidade de tarefas, anteriormente realizadas pela manuteno, para os operadores.

Desta forma o ponto crtico da TPM seria que o equipamento fosse cuidado

permanentemente pelo seu prprio dono. O pressuposto que, na medida em que

os operadores passam a preocupar-se com a manuteno dos equipamentos e a atuar

na execuo de pequenas manutenes, no s reduz-se o nmero de paradas de

mquinas devido problemas de manuteno como impede-se que estas paradas

sejam abruptas, ou seja no programadas, na medida em que os operadores das

mquinas tm capacidade de detectar os problemas nos estgios iniciais, portanto de

forma preventiva, da apario dos mesmos.

Uma viso mais abrangente relaciona-se com a questo de impedir a deterioraoacelerada dos equipamentos. Esta viso relaciona-se com a Manuteno Preventiva,

uma das bases da MPT. Faz se uma analogia entre a manuteno (da sade) dos

equipamentos e a manuteno da sade das pessoas (medicina preventiva). O

objetivo da medicina preventiva consiste em reduzir a incidncia das doenas e

aumentar, de forma considervel, o tempo de vida das pessoas. Na medicina

preventiva, dada nfase na preveno da doena para impedir que ela ocorra. Istoimplica em uma dieta saudvel e em manter as condies de higiene em padres

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aceitveis. Em um outro estgio so feitas revises peridicas, diagnstico feito por

especialistas, visando promover, o mais cedo possvel, a deteco das eventuais

doenas e o tratamento das mesmas. A interveno do mdico, ou seja, o tratamento

em si da doena corresponde ao estgio final do processo. De forma anloga, a

manuteno diria dos equipamentos (lubrificao, limpeza, ajuste nos parafusos,

etc...) serve para prevenir os equipamentos das falhas potenciais. Da mesma forma

que as pessoas so responsveis pela sua sade, as pessoas ligadas aos equipamentos

devem ser responsveis pela sade dos equipamentos. Os operadores devem ter

responsabilidade direta pelos equipamentos que operam. O pessoal especfico

alocado na manuteno, por sua vez, responsvel por tarefas mais nobres que

incluem: a inspeo peridica dos equipamentos (ou seja, fazer o checkup dos

equipamentos) e os reparos preventivos, que correspondem atuao dos mdicos

diretamente em doenas j detectadas no paciente. Desta forma, a Manuteno

Preventiva corretamente executada reduz o nmero de quebras,ou seja, o nmero

de doenas, contribuindo definitivamente para o incremento da vida til dos

equipamentos. O MPT mais do que simplesmente a Manuteno Preventiva. Para

compreender o significado mais abrangente da MPT preciso analisar o ciclo de vida

dos equipamentos como um todo.

De acordo com os Princpios da Engenharia de Confiabilidade, as causas de falhasnos equipamentos mudam no tempo (Nakajima, 1989). Pode-se considerar trs

grandes perodos distintos. No primeiro perodo o equipamento novo, ou seja, est

sendo introduzido nas Fbricas. As taxas de falhas so altas, e vo sendo reduzidas

at se estabilizarem no tempo. No segundo perodo, as taxas mdias de falhas

estabilizam no tempo, permanecendo constantes por um longo perodo de tempo. No

perodo final, os equipamentos entram em uma fase de desgaste acelerado, ou seja, as

taxas mdias de falhas voltam a subir de forma acelerada. As falhas que ocorremnestes trs perodos de tempo tm causas diferenciadas. Na fase da introduo de

novos equipamentos as causas das falhas relacionam-se com o projeto e os erros de

fabricao. O importante nesta fase consiste em combater estas falhas no start-upda

planta, o que deve ser feito com as pessoas relacionadas ao projeto e fabricao dos

equipamentos. Descobrir e melhorar os problemas de manuteno dos equipamentos

nesta fase implica em melhorar o desempenho do mesmo ao longo de toda a vida

til. Na segunda fase as chances de falhas esto intimamente ligadas aos erros naoperao dos equipamentos. As medidas para minimizar estes erros passam pela

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necessidade de assegurar uma operao apropriada dos equipamentos. Na terceira

fase, a do desgaste dos equipamentos, as falhas ocorrem devido ao limite natural de

vida til dos equipamentos. A vida til dos equipamentos pode ser aumentada via: i)

uma correta Manuteno Preventiva; ii) melhorias contnuas nas condies de

manutenibilidade atravs de melhorias contnuas no projeto dos equipamentos.

Assim, uma viso abrangente da MPT deve levar em conta toda a vida til do

equipamentoe, portanto, depende da cooperao de todos os departamentos, mais

especificamente dos departamentos de projeto/planejamento, manuteno e

operao (fabricao). Uma visualizao ainda mais ampla da MPT consiste em

adicionar ao conceito exposto acima, dois pontos importantes: i) uma relao de

hierarquizao no que tange aos Sistemas de Produo com Estoque-Zero; ii) uma

visualizao da MPT de um ponto-de-vista dos ciclos gerenciais de Rotina.

Melhorias e Desenvolvimento de Produtos e Processos do TQC. Em seu primeiro

sentido, a TPM central para os Sistemas de Produo com Estoque-Zero/Sistema

Toyota de Produo na medida em que, quanto menor for a quantidade de estoques

existentes entre as mquinas, maior a necessidade de garantir a continuidade das

mquinas para que o sistema alcance o desempenho econmico projetado. No

segundo sentido uma interessante interpretao da MPT consiste em visualiz-la a

partir de uma tica anloga aos ciclos gerenciais do TQC/TQM, qual seja: i) os ciclos

de rotina de manuteno devem ser dominados tecnologicamente pelos operadores

de mquinas com o auxlio restrito de profissionais ligados diretamente

manuteno; ii) Com o ciclo de rotinas dominados na base do sistema, poupado um

tempo precioso pelos profissionais de manuteno que passam a ser responsveis

centrais pelas melhorias contnuas ciclo de melhorias - nas mquinas e processos;

iii) as chefias e os engenheiros de manuteno, dado que os ciclos de rotinas e

melhorias esto dominados pelos nveis hierrquicos inferiores, ficam responsveispelo desenvolvimento de novos projetos de mquinas que facilitem a manuteno e

pelo Planejamento Global da Manuteno.

A MPT possui um medidor de performance intitulado de ndice de RendimentoOperacional Global (IROG) do Equipamento. Este indicador relaciona-se

diretamente com o conceito de Quebra-Zero dos equipamentos. A Quebra-Zero dos

equipamentos obtida via a eliminao das 6 grandes Perdas da TPM .A partir

dessas perdas, pode-se calcular trs ndices independentes dessas perdas: o ndice deTempo Operacional, o ndice de Performance Operacional e o ndice de Aprovao

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de Produtos. O ndice de Tempo Operacional (ITO) obtido da seguinte forma:

(Tempo TotalTempo Parado)/Tempo Total. O ITO representa uma anlise das

chamadas Perdas por parada. Ele atende s expectativas, a partir de uma tica

emprica quando for superior a 90% (Nakajima, 1988). O ndice de Performance

Operacional (IPO) obtido como segue: (Ciclo terico X Quantidades

Produzidas)/Tempo de Funcionamento. O IPO representa a anlise das Perdas por

mudana de velocidade. Ele atende s expectativas quando for maior do que 95%

(Nakajima, 1988). O ndice de Aprovao de Produtos (IAP) calculado pela

frmula (Peas Produzidas Peas Defeituosas) / Peas Produzidas. O IAP

considerado bom se for maior do que 99% (Nakajima, 1988). O IROG dos

equipamentos medido pela seguinte frmula: ITO X IPO X IAP. O IROG

considerado suficiente quando atingir, no mnimo, aproximadamente 85%, ou seja,

0,90 (90% do ITO) multiplicado por 0,95 (95% do IPO) e por 0,99 (99% do IAP).

Crticas sobre a adoo de um indicador o ndice de Rendimento OperacionalGlobal do Equipamento so relevantes, pois, fica claro que a criao do indicador

ndice de Rendimento Global Operacional do(s) Equipamento(s), muito embora seja

calculado a partir do rendimento individual de cada mquina, tem uma

preocupao ampla com o fluxo global de produo, ou seja, o fluxo de materiais no

tempo e no espao. Portanto, torna-se necessrio observ-lo cuidadosamente tendo

como referncia a Funo-Processo e os Indicadores Globais e Operacionais.

Focar as melhorias nas restries do sistema. Sendo assim, o indicador da MPT nodever ser utilizado em todas as mquinas e sim nas mquinas crticas, ou seja, o(s)

gargalo(s) e/ou os Recursos com Capacidade Restrita CCRs. Desta forma, aes

que melhoram o indicador local Rendimento Global do Equipamento tero como

conseqncia a manuteno e/ou melhoria do Ganho e a reduo das Despesas

Operacionais e dos Inventrios.

Analisar criticamenteo uso do indicador nas mquinas que restringem a produo.Por exemplo, reduzir os tempos de preparao contribui diretamente para aumentar o

Rendimento Global do Equipamento. Porm, cabe uma questo: ao reduzir-se o

tempo para uma dada preparao, deve-se continuar com o mesmo tamanho do lote,

o que far com que o ndice de Rendimento Operacional Global do Equipamento

aumente, ou seguir a poltica global do STP de reduzir o tamanho dos lotes e

aumentar a freqncia de preparaes realizadas, o que pode fazer com que o ndicede Rendimento Global do Equipamento possa, inclusive, permanecer o mesmo? A

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resposta a esta pergunta envolve a necessidade de uma minuciosa investigao

sistmica sobre o Sistema Produtivo em questo e de suas relaes com o mercado

(Capacidade de Produo que funo do gargalo(s) X Demanda Global do

Mercado). Por exemplo, se a Demanda Global do mercado for superior Capacidade

de Produo, os produtos forem pouco diferenciados e os prazos de entrega

permissveis forem grandes, bvio que, nos gargalos de produo, os ganhos de

tempos na preparao sero utilizados para ganhar capacidade. Neste caso as

freqncias das trocas sero pouco alteradas, na medida em que se deseja utilizar as

trocas ao mximo. Desta forma, um aumento no ndice de Rendimento Operacional

Global do Equipamento ir coincidir com o incremento do Ganho do sistema. J no

caso da Demanda Global do mercado ser inferior Capacidade de Produo, os

eventuais ganhos nos tempos de preparao devero ser utilizados de forma

completamente diferenciada. Neste caso, torna-se aconselhvel reduzir o tamanho

dos lotes e aumentar a freqncia das mudanas no intuito de: i) reduzir os tempos de

passagem para responder de forma mais rpida demanda do mercado; ii) melhorar a

qualidade dos produtos e iii) reduzir os Inventrios de material em processo,

matrias-primas e produtos acabados. Neste caso, seria incoerente manter a(s)

freqncia(s) de troca(s) para aumentar o ndice de Rendimento Operacional Global

do Equipamento, ou seja, propor uma otimizao local, na medida em que uma

visualizao do sistema como um todo aponta para a necessidade de utilizar as

melhorias dos tempos de preparao para aumentar o nmero de trocas e reduzir os

lotes de fabricao, possibilitando assim obter Ganhos futuros nos Sistemas de

Produo e reduzir, no curto-prazo, os Inventrios e as Despesas Operacionais.

Portanto, de um ponto-de-vista do timo global dos Sistemas Produtivos, o

Rendimento Global do(s) Equipamento(s) deve ser sempre considerado um

indicador local, portanto, subordinado aos indicadores hierarquicamente superioresdo Sistema Produtivo. Ou seja, um desdobramento dos Indicadores Globais e

Operacionais propostos pela TOC deve levar em considerao uma utilizao

racional do indicador local Rendimento Global do(s) Equipamento(s).

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CONCLUSO

A metodologia TPM busca a melhor taxa de utilizao dos equipamentos, a avaliaodos custos totais dos equipamentos em funo do tempo e da incidncia das intervenes no

custo de seus ciclos de vida, a extenso de intervenes a outras reas (particularmente a

operao) e a participao de todas as reas na busca de melhorias de produtividade, sendo

assim envolve mudanas de comportamento e gera um ambiente mais atrativo para trabalhar

onde cada integrante tem papel fundamental no corpo da Empresa. Esta metodologia aplicvel

a qualquer processo produtivo, a qualquer tipo de organizao.

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