marco conceptual del riesgo de lavado de dinero y financiación del terrorismo definición el riesgo...

Marco Conceptual del riesgo de lavado de Dinero y financiación del terrorismo

Definición

El riesgo de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo, es la posibilidad o daño que puede sufrir una institución financiera al ser utilizada directamente o a través de sus operaciones, materializándose a través de riesgos asociados, siendo estos: riesgo legal, riesgo de reputación, riesgo operativo, o de contagio. Toda entidad financiera está expuesta a estos riesgos con el consecuente efecto económico que cada riesgo representa al afectar su estabilidad financiera.


Objetivos del Riesgo

Las nuevas regulaciones en el mundo en materia de prevención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo tienden a exigir el que las entidades cuenten con políticas de identificación y conocimiento del cliente, así como monitoreo basado en el riesgo.

Existen varios modelos de administración de riesgos, los que las instituciones financieras pueden desarrollar, basándose en la creación de áreas de prevención y conceptos que mitiguen el riesgo.

2Medición

3Control

1Identificación

4Monitoreo

Administrarloidentificar los riesgos de LA/FT inherentes al

desarrollo de su actividad

Etapas en la Administración del Riesgo

2Medición

3Control

1Identificación

4Monitoreo

Administrarlomedir la probabilidad de ocurrencia y el impacto del riesgo inherente de LA/FT


2Medición

3Control

1Identificación

4Monitoreo

Administrarlotomar las medidas conducentes a controlar

el riesgo inherente


2Medición

3Control

1Identificación

4Monitoreo

Administrarlo

comparar la evolución del riesgo inherente con el riesgo residual, tanto en forma

desagregada como consolidada




Normativa basada en el documento del GAFI denominado ““Guidance on the risk-based approach to combating Money laundering and terrorist Financing High Level Principles and

Procedures”,

Aspectos relevantes:

• Monitoreo de transacciones• Monitoreo de operaciones sospechosas, • Metodología y asignación categorías de riesgo, • Responsabilidad de la alta dirección en la administración de

los riesgos y • Política conozca a su cliente.

A quien aplica la Normativa?BCCR

CONASSIF

SUGEF

Bancos

Grupos Financieros

Cooperativas

Articulo 15

SUGEVAL

Puestos de Bolsa

Sociedades de Fondos

Emisores

Custodios

SUPEN

Operadoras De Pensiones

Regímenes Básicos y Fondos

Especiales

SUGESE

Sociedades Agencia de

Seguros

Sociedades Corredoras de

Seguros

Corredores de Seguros

Aseguradoras

Agentes de Seguros

MONITOREAR Y ACTUALIZAR

DEFINIRLa estrategia

IDENTIFICAREventos que pueden

afectar el riesgo

MEDIRProbabilidad y severidad del daño si ocurren los

eventos

MITIGARControles preventivos y

de protección ante daños por eventos ocurridos

COMUNICACIÓN Interna y con sus clientes

Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)

1. Es un proceso…2. realizado por la junta directiva, la gerencia y

demás personal de la entidad,…3. basado en el establecimiento de estrategias para

toda la empresa, …4. diseñadas para identificar eventos potenciales

que puedan afectar a la entidad, y gerenciar los riesgos dentro del apetito de riesgo…

5. para proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio

Fuente: Enterprise Risk Management — Integrated Framework Septiembre, 2004

Estándares InternacionalesLo nuevo de COSO ¿Por qué surge COSO II-ERM?

COSO II - ERM: Marco de Gestión Integral de Riesgo (Enterprise Risk Management)

COSO I: Control Interno - Marco Conceptual Integrado

Ambiente de Control

Un

ida

d A

Un

ida

d B

Ac

tivid

ad

1A

ctiv

ida

d 2

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Monitoreo

Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)

Nuevo Componente

Componente Ampliado

Componente Ampliado

Objetivo Nuevo

Considera las actividades de todos los niveles de la organización

Nuevo Componente

Nuevo Componente

Componente Ampliado

Componente Ampliado

Componente Ampliado

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Ambiente de Control

Este componente establece:

• Una filosofía de gestión integral de riesgo

• Nivel de riesgo que la alta gerencia asume (Apetito de riesgo)

• Rol de supervisión de la junta directiva en la gestión integral de riesgo

• La integridad y los valores éticos

• Una estructura de gestión integral de riesgos: Sistemas de delegación de autoridad, roles y responsabilidades y líneas de reporte

• Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados

Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal.

Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.


Cultura de Riesgo y Control

• La cultura de riesgo fluye desde la filosofía y el apetito de riesgo de la entidad

• Una gestión integral de riesgo es exitosa y eficiente, cuando la organización mantiene una cultura de riesgo positiva; esto es que toda la entidad tenga conciencia de los riesgos y cumpla con los ocho (8) componentes COSO -ERM

Filosofía de Gestión de Riesgo



ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGO

Junta DirectivaVelar y supervisar la adecuada administración y control de los riesgosTomar decisiones sobre las pérdidas financieras por reducción del patrimonio que

la organización pueda sufrir a causa de la materialización de los riesgos

PresidenciaDelegar la responsabilidad, en el Comité de Riesgo, de entender todos los riesgos

de la organización Asegurar que los requisitos sistemáticos, organizativos, procedimentales y

culturales estén establecidos para administrar todos los riesgos

Comité de RiesgoDesignar al responsable de la Unidad de Administración Integral de Riesgo.Supervisar el desempeño y el cumplimiento de los objetivos de la Unidad de

Administración Integral de Riesgo con respecto a la gestión de riesgosAprobar la metodología diseñada por la Unidad de Administración Integral de

Riesgo para identificar, medir, controlar, monitorear y valorar los diversos riesgos asumidos por la organización

Asignación de autoridad y responsabilidades


ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGO

Asignación de autoridad y responsabilidades

Gerencia de RiesgoGarantizar el cumplimiento del plan estratégico de gestión de riesgo integral de la

InstituciónAprobar los planes de acción resultantes de la identificación, evaluación y medición

de los riesgos y las acciones mitigantesEstablecer los mecanismos adecuados para la gestión del riesgo integral asociados

al mayor uso de tecnología Designar delegados de riesgo para cada unidad de negocios y apoyo

Coordinadores de Riesgo por Unidad de Negocio• Administrar los riesgosParticipar activamente en las auto-evaluaciones del riesgo integral en su área.Realizar seguimiento de los indicadores de riesgo.Seguir y reportar las pérdidas por materialización de los riesgos

Auditoría InternaSupervisar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la gestión del riesgo

integralRevisar el marco general de la gestión del riesgo integral

• La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir objetivos que estén alineados con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de tolerancia

• Los objetivos se clasifican en cuatro categorías:

• Estratégicos• Operacionales• Reporte o presentación de resultados• Cumplimiento

Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia establece las estrategias y objetivos

Componente COSO-ERM: Establecimiento de objetivos

Apetito de Riesgo

• Es una guía en el establecimiento de la estrategia

• La gerencia lo expresa como un balance entre: crecimiento, riesgo y retorno.

• Dirige la asignación de recursos • Alinea la organización, personal,

procesos e infraestructuraProbabilidad

Impa

cto

Bajo Medio Alto

Ba

jo

M

ed

io

Alto Excediendo el

Apetito de Riesgo

Dentro del Apetito de Riesgo

Es el máximo nivel de riesgo que los accionistas están dispuestos a aceptar


Tolerancia al Riesgo

• La tolerancia al riesgo se puede medir preferiblemente en las mismas unidades que los objetivos relacionados

Meta Fijada

Tiempo

Estrategia de negocio

Límite de tolerancia

Desempeño Real

Variación Inaceptable

Límite de toleranciaVariación

Inaceptable

Son los niveles aceptables de variación de las metas fijadas


Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos

• La gerencia reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en no poder conocer con exactitud cuándo y dónde un evento pudiera ocurrir, así como tampoco sus consecuencias financieras

• En este componente se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos) y con impacto positivo (oportunidades)

Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad. Base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo

Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos

La gerencia identifica los eventos potenciales que afectan la puesta en práctica de la estrategia o el logro de los objetivos, pudiendo tener impactos positivos o negativos

Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran si el impacto en un objetivo es alto

Los eventos se identifican en todos los niveles de la organización

Eventos

• La gerencia reconoce la importancia de entender los factores internos y externos y el tipo de eventos que pueden generar

Factores Influyentes

Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgos

Determina riesgos a partir de dos perspectivas: Probabilidad e Impacto

Entre las técnicas se utiliza determinar riesgos y normalmente también se utiliza medir los objetivos relacionados

En la evaluación de riesgos, la gerencia considera eventos previstos e inesperados

Los riesgos inherentes y residuales son evaluados

Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales pudieran afectar los objetivos del negocio


• Los acontecimientos potenciales se evalúan a partir de dos perspectivas: probabilidad e impacto

• En la determinación de impacto, la gerencia utiliza normalmente una medida igual, o congruente según lo utilizado para el establecimiento del objetivo

• El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos debe ser constante con el horizonte del tiempo de la estrategia y de los objetivos

Estimar probabilidad e impacto

• 3 • 4

• 2

1 Regulación internacional

Metodología para la

gestión de los riesgos de

legitimación de capitales y

de fraude

Enfoque general para

la administraci

ón de riesgos

1

4

2

3

Valorar y gestionar todo tipo de exposiciónEs una respuesta a daños por crisis financieras en todo el mundo: prevenir

problemas y evitar contagio

La calidad del control de riesgos que tenga la entidad financiera, la capacidad de identificar dichos riesgos y valorarlos, y por lo tanto, la capacidad de gestión que se disponga, tendrá influencia sobre los capitales o recursos que les serán exigidos por parte de las autoridades de regulación y control

Modelo de supervisión basado en

riesgo (RBM)

Gerenciamiento Actitud frente al riesgo,

Control Interno

Verificación del cumplimiento del marco legal y reglamentario ...

Verificación de la Información Contable y Estadística

Estrategia Empresarial

Analisis financieroAnálisis financiero

Inspecciones

Int.de Mercado

Evolución de los criterios de supervisión

Supervisiónbasada en Riesgos (RBS)

Perfil de Riesgo

Asignación de Recucursos de Superintendencia

EnfoqueTradicional

• 4• 3

• 2• 1Aspectos

generales de los mercados

de valores y de futuros

Regulación internacional


gestión de los riesgos

de legitimación de capitales y de fraude

Enfoque general para la administración

de riesgos

1

4

2

3

Conviene estar atentos a las señales de amenaza

¿Qué hacer ante el riesgo?

Ir a ciegas

Cruzar los dedos y esperar

O buscar cobertura mediante su administración

1- IDENTIFICACION DE RIESGOS(Clasificación)

5. Monitoreo y control

3. Evaluación (Controles y priorización)

2. Análisis (Probabilidad e impacto)

+

4. Tratamiento de riesgos

6. Comunicación de riesgos

Plan de acción:• Reducir• Transferir• Evadir

3. - GESTIONAR

1.- IDENTIFICAR RIESGOS

2.- MEDIR O CUANTIFICAR

Proceso general de Administración de Riesgos

Objetivos. Estratégicos del PEI como punto de partida

Objetivos de cada área medular y de apoyo Identificación de procesos y subprocesos de trabajo

Objetivos. Estratégicos del PEI como punto de partida

Objetivos de cada área medular y de apoyo Identificación de procesos y subprocesos de trabajo

Controles y gestión. Medios para mitigar, transferir o evitar riesgos

Evaluación de la calidad y madurez de los controles y técnicas de mitigación

Controles y gestión. Medios para mitigar, transferir o evitar riesgos

Evaluación de la calidad y madurez de los controles y técnicas de mitigación

Riesgos.

Políticas y procedimientos que permitan identificar, Medir, y controlar riesgos. Priorización de acuerdo con su criticidad

Riesgos.

Políticas y procedimientos que permitan identificar, Medir, y controlar riesgos. Priorización de acuerdo con su criticidad

Alineación: OBJETIVOS-RIESGO-CONTORLESObjetivos- organización -Riesgos -Negocios -Sistemas -Políticas -Informes

Evaluación de su consistencia

Alineación: OBJETIVOS-RIESGO-CONTORLESObjetivos- organización -Riesgos -Negocios -Sistemas -Políticas -Informes

Evaluación de su consistencia

Metodología genera “ORCA”

Impulsar la cultura de riesgo: definición del personal, uniformidad de conceptos, capacitación y entrenamiento para la administración de riesgos

Revisión de objetivos y su alineamiento, procesos y actividades de lo evaluado. Estructura de clasificación para ordenar en forma proactiva eventos o condiciones que pueden comprometer el logro de objetivos.

Determinar Criticidad de los riesgos inherentes (RI): • Probabilidad de ocurrencia e • Impacto o consecuencia para la entidad

Evaluación de controles y (incluye autoevaluación). Madurez = Calidad (probabilidad) y Frecuencia (impacto). Obtención del riesgo residual y establecimiento de límites de tolerancia.

Revelación de riesgos, comunicación oportuna de hallazgos y resultados. Documentación de procesos, metodologías y sistemas. Premisa: mantener el alineamiento entre objetivos, controles y riesgos

Opciones de gestión:↓ Probabilidad ,↓ImpactoTransferir y Evitar riesgosPreparar e implementar planes Actividades de monitoreo y control

Arquitectura para la administración de riesgos

• 4• 3

• 2• 1Aspectos

generales de los mercados

de valores y de futuros

Regulación internaciona

l


gestión de los riesgos de

legitimación de capitales y

de fraude

Enfoque general para la administración

de riesgos

1

4

2

3

Fraude y legitimación de capitales

1. Análisis de riesgos inherentes2. Evaluación de controles y medidas de mitigación3. Obtención del riesgo residual y su priorización4. Establecimiento de límites de tolerancia5. Tratamiento (gestión de riesgos)

Metodología Valoración de Riesgos

Riesgo inherente:Análisis de probabilidad e impacto

Probabilidad Impacto

Casi cierta 5 Crítico 5

Probable 4 Significativo 4

Posible 3 Moderado 3

Poco probable 2 Bajo 2

Remota 1 Insignificante 1

Riesgo inherente:Análisis de probabilidad

Probabilidad ValorProbabilidad

estimadaDescripción

Casi Cierta 5 De 80% a 100

Casi certeza, la ocurrencia del evento es de muy probable a inminente

Probable 4De 60% a menos de

80%Es probable que ocurra en la mayoría de las circunstancias.

Posible 3De 40% a menos de

60%Puede ocurrir en algún momento.

Poco Probable 2De 20% a menos de

40%

Podría ocurrir en algún momento; hay circunstancias que permiten estimar que este evento podría suceder.

Remota1

Menos de 20%

Puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales. De improbable a remota.

Impacto Valor Descripción

Crítico o Catastrófico

5

• Pérdidas muy cuantiosas en activos tangibles y recursos.• Afectación total a la imagen, reputación, servicio al cliente y procesos.• Incumplimiento sustantivo o muy grave de legislación..• Deshabilitación permanente o muerte.

Significativo o grave

4

• Alta pérdida financiera e importante efecto sobre la imagen, estrategia, servicio al cliente y procesos

• Incumplimiento grave de leyes con sanciones para faltas graves.• Costos, pérdidas o destrucción significativos para la empresa.• Pérdida de oportunidades de negocio y de clientes.

Moderado 3

• Efecto moderado sobre pérdidas financieras, imagen, reputación, estrategia y procesos.

• Incumplimientos no graves de la normativa.• el efecto no es significativo en el cliente externo e interno.• Daños moderados a los sistemas y a la propiedad.

Bajo o leve 2

• Baja pérdida financiera o afectación menor a los procesos• Faltas leves a la normativa, rápidamente rectificadas.• Daños menores a la propiedad • Incidentes con consecuencias estrictamente interna y de bajo impacto.

Insignificante 1

• Mínima pérdida financiera o afectación a la imagen o a los procesos.• Faltas muy leves o imperceptibles a la normativa.• Pérdidas o daños muy bajos en activos o recursos.• Eventos sin efecto sobre la actividad u objetivos.

Riesgo inherente: Análisis de impacto

Probabilidad/ImpactoCrítico

(5)Significativo

(4)Moderado

(3)Bajo (2) Insignificante

(1)Casi cierta (5) 25 20 15 10 5Probable (4) 20 16 12 8 4Posible (3) 15 12 9 6 3Poco probable (2) 10 8 6 4 2Remota (1) 5 4 3 2 1

Criticidad Extremo Alto Moderado BajoRango 25, 20, 16, 15 12, 10, 9 8, 6, 5 4, 3, 2, 1

Riesgo inherente:Estimación de la criticidad del riesgo

Criticidad = Probabilidad * Impacto

Riesgo inherente:Estimación de la criticidad del riesgo

Probabilidad/ImpactoCrítico

(5)Significativo

(4)Moderado

(3)Bajo

(2)Insignificante

(1)

Casi cierta (5) 55 54 53 52 51 Probable (4)

45 44 43 42 41

Posible (3) 35 34 33 32 31 Poco probable (2) 25 24 23 22 21 Remota (1) 15 14 13 12 11

Criticidad Extremo Alto Moderado Bajo

Rango55, 54, 53, 45, 44, 35, 34, 25

52,43,4233,24,15

51,41,3223,14,13

31,22,21,12,11

% 100% 50% 25% 0%Puntaje 1 2 3 4

Criticidad = Combinación numérica de Probabilidad e Impacto

Riesgo inherente:

Interpretación de la criticidad del riesgo inherente

Valoración Descripción

Riesgo ExtremoSu materialización afecta severamente el producto o servicio, la imagen y los procesos, provoca la aplicación de sanciones para faltas muy graves por parte de las autoridades e impedir el logro de los objetivos institucionales.

Riesgo AltoSu materialización afecta en forma considerable el producto o servicio, la imagen y los procesos, provoca la aplicación de sanciones para faltas graves se pierden oportunidades de negocio y clientes y amenaza el logro de objetivos.

Riesgo Moderado

Su materialización representa un peligro potencial de impacto estrictamente a lo interno de la entidad; aunque no significativo para los clientes, socios o entes reguladores. No constituye una amenaza seria para el logro de objetivos.

Riesgo BajoSu materialización no acarrea consecuencias significativas para la entidad. Las pérdidas tienden a ser mímicas o muy leves

Evaluación de controles y riesgo residual

Residual: riesgo inherente + controles

1.- Evaluar la madurez o eficiencia de los controles y medidas de mitigación existentes en términos de su calidad y frecuencia de aplicación.

2.- Relacionar la criticidad del riesgo inherente obtenida en la fase anterior con la madurez de los controles del punto anterior Riesgo residual (riesgo final)

3.- Utilizar una escala para ordenar los riesgos residuales de acuerdo con su criticidad.

Algunos riesgos no se pueden evitarLo importante es estar preparados lo mejor posible

Gestión de Riesgos

¿Se acepta el riesgo?

Com

unic

ació

n y

cons

ulta

Monitoreo y Revisión

Riesgo identificado analizado y evaluado

Se aceptaSí

No

¿Riesgo aceptable?

Preparar planes de tratamiento (planes de acción)

Recomendar estrategia de tratamiento

Considerar factibilidad costos y beneficios

Seleccionar estrategia de tratamiento

Retener

ImplementarPlanes de

tratamiento

Identificaropciones de tratamiento

Evaluaropciones de tratamiento

PrepararPlanes de

tratamiento

Parte retenida Parte transferida

Probabilidad Impacto

Caso cierta

Probable

Posible

Poco probable

Remota

Critico

Significativo

Moderado

Bajo

Insignificante

Tipo/factor de riesgo Probabilidad Impacto Valoración

1. Robo de cheques y valores con implicación de al menos una parte interna 4 5 4,002. Falsificación de firmas y documentos por parte de funcionarios 4 5 4,003. Manipulación de identidad por parte de funcionarios 3 4 2,404. Apropiación indebida de activos o cuentas por empleados 2 3 1,205. Soborno 2 4 1,60

6. Pérdida, manejo fraudulento o destrucción de documentos, información o valores por parte de la entidad. 3 5 3,007. Acceso no controlado o no autorizado a cuentas, claves o bases de datos 2 3 1,208. Lavado de dinero con implicación de al menos una parte interna 3 5 3,00

9. Hurto por parte de personas ajenas 3 5 3,00

10. Falsificación por parte de personas ajenas 4 5 4,0011. Manipulación de identidad por parte de personas externas 3 4 2,4012. Uso de cheques sin fondos 2 3 1,2013. Cobros indebidos por parte de externos 3 2 1,2014. Destrucción de documentos y/o valores parte de personas ajenas a la entidad 4 5 4,0015. Utilización de la entidad por parte de personas ajenas para lavado de dinero. 4 5 4,00

Total (suma de la valoración): 40,20 Total (suma de la valoración): 40,20

Número de Riesgos: 15Valorac Máxima Riesgo : 75Valorac Relativa Riesgo : 53,60%

Aplicación

Suma de valoración/valoración

máxima del riesgo


• Autoevaluación: Es el proceso en el cual las unidades funcionales de la organización, de forma subjetiva, identifican los riesgos inherentes a sus actividades, evalúan el nivel de control existente y determinan los puntos de mejora que se deben realizar

• Talleres Grupales (Workshops)• Cuestionarios

• Como resultado de la aplicación de cualquiera de esta técnicas se obtiene el catálogo de riesgos, ponderando la probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos del negocio

Técnicas de evaluación: Cualitativas

Altamente probable

Posiblemente probable

Remotamente probable

Alto

Medio

Bajo

Probabilidad de ocurrencia Impacto


Riesgos Probabilidad Impacto

1 Multas por violaciones a las normas

2 Deterioro de imagen

3 Devaluación de la moneda mayor al 15%

4 Huelgas que afectan la respuestas a clientes

5 Morosidad de la cartera

6 Falla en la integridad de la información

7Alta concentración (colocaciones en pocos

clientes)

8 Bajo retorno de la inversión

Técnicas de evaluación


Distribución de riesgos de forma representativa, de acuerdo con el nivel de exposición

Impa

cto

Pat

rimon

ial

Probabilidad de ocurrencia

Devaluación de la moneda mayor al 15%

Falla en la integridad de la información

Deterioro de imagen

Multas violaciones ambientales y sanitarias

Morosidad de la cartera Huelgas que afectan las respuestas a clientes

Técnicas de evaluación

Componente COSO-ERM Respuesta al Riesgos

Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar enmarcadas en las siguientes categorías:

Evaluar posibles respuestas

Mitigar el Riesgo

Compartir el Riesgo

Componente COSO-ERM Actividades de Control

Diferentes tipos de controles:

Tipo de Actividades de Control

Diseñados para detectar de forma rápida riesgos, errores o incidentes

Controles detectivos

Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes antes de su ocurrencia

Controles preventivos

Diseñados para remediar o reducir daños como consecuencia de riesgos, errores o incidentes ocurridosControles correctivos

Preguntas

marco conceptual del riesgo de lavado de dinero y financiación del terrorismo definición el riesgo...

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