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MARIA ISABAIS CUERO
RODRIGUEZ
Estudiantes de tecno en Negociación
Internacional
Centro Náutico Pesquero ( Sena) B/TURA
BENCHMARKING NACIONAL E INTERNACIONAL
CONTENIDO
I. Presentación.
• Introducción
I. Antecedentes.
• ¿Qué es Benchmarking?
• Orígenes del Benchmarking
• ¿Por qué Benchmarking?
• Ventajas
• aspecto de Benchmarking
II. Pasos de Benchmarking.
• Planeación
• Análisis
• Integración
• Acción
• Madurez
III. . Conclusiones
El benchmarking internacional
Por lo general las empresas tienen que competir no sólo
con empresas de la misma región, sino que se presenta
una competencia cada vez mayor con otras empresas
dentro o fuera del país. Por esta razón las empresas
deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad de mayor poder competitivos.
Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking,
sin embargo a nivel nacional el benchmarking se
implementa como una de las herramientas administrativas,como una solución de corto plazo que implica la comparacióncuantitativa y no el aprendizaje
introducción
Casos de Aplicación en Colombia de
benchmarking
La compañía ACES; El mayor beneficio generado del benchmarking
ha sido la disminución del tiempo de servicio en tierra, este aspecto es
relevante ya que para las aerolíneas el tiempo que se utiliza para
servicio en tierra debe ser el mínimo. Esto es debido a los resultados
que sedan por situaciones Económicas con respecto a ahorros
reales, los cuales en el primer año fueron del orden de 260 millones
de pesos ; mas o menos el 5% del presupuesto de gastos de la
división y segundo en productividad de personal y de ordenamiento de
los procesos.
Otro de los casos exitosos ha sido la realización de tres estudios de
Benchmarking:
IAC : (El Instituto Colombiano de Codificación y Automatización
Comercial en indicadores logísticos y Scorecard).
ECR : (Respuesta eficiente al consumidor)
EHCR : (respuesta eficiente al consumidor en salud).
Son muy pocas las empresas que han aplicado una metodología de
Benchmarking estructurada en sus organizaciones, la única
asesoría que pueden recibir es por parte de la Corporación Calidad
o de empresas especializadas en Consultoría, donde los costos son
elevados y las pequeñas y medianas empresas no tienen acceso a
esta herramienta como soporte de su mejoramiento organizacional.
¿Qué es Benchmarking?
Es el proceso de identificar, comprender y adaptar
las prácticas y procesos sobresalientes de
organizaciones de todo el mundo, es un mecanismo
que ayudar a las diferentes organizaciones a
mejorar su desempeño.
“Si usted conoce a su enemigo y
se conoce a sí mismo no tiene por
qué temer el resultado de mil
batallas”
Sun Tzu, General Chino 500 A.C.
ANTECEDENTES
Orígenes del Benchmarking
En 1979 XEROX inició un proceso denominado
Benchmarking competitivo para combatir la competencia.
Primera etapa: se realizaron comparaciones de la calidad y
características de los productos de XEROX con los de otras
empresas similares.
Segunda etapa: se realizaron
comparaciones de costos de
producción.
“ Los competidores vendían
máquinas por lo mismo que
le costaba a XEROX
hacerlas”
Gracias al Benchmarking XEROX pudo identificar los
nuevos procesos, los nuevos componentes de fabricación y
los costos de producción de los competidores.
XEROX cambió su forma de producción adoptando
estándares de la industria.
ANTECEDENTES
La alta dirección ordenó que en todas las unidades de
negocios y centros de costos se usara Benchmarking.
El Benchmarking y los
empleados se definieron como
elementos fundamentales
para lograr la calidad en
todos los productos y
procesos.
ANTECEDENTES
¿Por qué Benchmarking?
Proporciona estímulo y motivación a los
funcionarios públicos cuya creatividad se
requiere para realizar y poner en práctica los
hallazgos de Benchmarking.
Nos sirve para llevar a cabo cualquier
planeación, de presupuestos, programas,
políticos y procedimientos dentro de la
empresa, el cual permite una mejor
planeación estratégica o la elaboración de
una nueva.
•Supera la renuencia al
cambio arraigada en las
organizaciones
•El Benchmarking permite a
los funcionarios pensar
“fuera de la caja”.
•El Benchmarking es parte de la
mejora continua en una organización
que de manera permanente busca
mejorar el desempeño.
Por qué Benchmarking?
El Benchmarking
acelera la innovación y el
cambio
Tiempo
Niv
el d
e d
ese
mp
eñ
o
Mejora continua
Mejora trascendental
Mejora continua
Por qué Benchmarking?
Ventajas
1. Contribuye a satisfacer en forma más adecuada
las necesidades de los clientes internos y
ciudadanos.
2. Ayuda a determinar mediciones pertinentes de
productividad.
3. Coadyuva a lograr una posición competitiva.
4. Permite tener conciencia y buscar las mejores
prácticas de las organizaciones, sectores y
gobiernos en todo el mundo.
Para obtener un buen benchmarking se debe tener en cuenta
lo siguientes aspectos
CALIDAD : que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre
el costo de producirlos.
PRODUTIVIDAD: es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad
puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital .
TIEMPO : al igual que de la calidad, simboliza la
dirección del desarrollo industrial en los años recientes.
1.PASOS DE BENCHMARKING
Dentro de la planeación existen tres pasos que
son:
1. Identificación de que se va a someter al
benchmarketing
2. Identificación de organismos comparables
3. determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos
Planear es tener una visión globalizada de lo que
se quiere realizar dentro de la organización.
a. La clave para determinar a qué se le debe
aplicar Benchmarking es identificar el
producto o servicio sustantivo de la
organización.
Planeación
También se puede someter a Benchmarking las áreas con
problemas de la organización
Planeación
La formulación de preguntas es una
herramienta para definir a qué aplicar
Benchmarking
• ¿Qué es más critico para el éxito de la organización?
– El ahorro de del presupuesto
– Mayor cobertura en los servicios brindados a los ciudadanos
• ¿Qué áreas están ocasionando los mayores problemas?
• ¿Qué productos se proporcionan a los clientes
internos/ciudadanos?
• ¿Qué problemas se han identificado en la operación?
• ¿Qué mediciones de desempeño están siendo atendidas?
Otra herramienta para definir a qué aplicar Benchmarking
son las mediciones actuales de desempeño. Es
necesario ver si son los suficientemente amplias y si no
están orientadas hacia el área especifica, ejemplo:
recursos humanos, administrativa…
Planeación
Se deben tomar en cuenta para la
selección de lo que se va someter a
Benchmarking
• Su importancia para la organización
• Las razones de existencia de los
procesos
¿Qué tan importante es el objeto
de Benchmarking para la cadena
interna proveedor-cliente o para la
satisfacción de los usuarios finales
“ciudadanos”?
Planeación
2. Identificar organismos comparables
• Las investigaciones de Benchmarking
deben comparar cosas comparables.
• También deben descubrir las mejores
prácticas donde quiera que existan,
aunque sea en otros sectores u otros
países.
PLANEACIÓNa) Considerar competidor en los términos más
amplios
• Identificar operaciones comparables en el
sector, donde se usan las mejores prácticas,
métodos o procesos.
b) Asegurar la comparabilidad• Las organizaciones con alta satisfacción del
cliente se deben medir contra organizaciones
con alta satisfacción del cliente.
• Las características de los productos
deben ser genéricas.
PLANEACIÓN
Tipos de Benchmarking
1. Benchmarking interno
Comparación de las
operaciones internas, de
funciones similares en
diferentes unidades de
operación.
Coordinación administrativa de la Subsecretaría de
Ingresos vs. Coordinación administrativa de la
Subsecretaría de Egresos
Ventaja: facilidad para obtener datos e información, no existen
problemas de confidencialidad.
PLANEACIÓN
2. Benchmarking competitivo
. Comparación contra las organizaciones que ofrecen
los mismos servicios
VS.
Muestra ventajas y desventajas comparativas entre
organizaciones similares.
México
PLANEACIÓN
3. Benchmarking funcional
Comparación contra organizaciones líderes aun
cuando se encuentren en sectores disímiles al de la
propia organización.
Ventaja: Aceptación más fácil de las prácticas encontradas
en sectores disímiles que de aquellas del mismo sector. Se
enfoca sobre una base más objetiva.
PLANEACIÓN
4. Benchmarking genérico
Comparación de funciones o procesos similares no
importando que el producto, servicio o sector sea
distinto.
Ventaja: Descubrimiento de una tecnología fácilmente transferible,
de resultados ya probados, replicable con sólo pequeños ajustes.
VS.
Proceso de licitación
PLANEACIÓN
Una vez que se ha logrado comprender a qué se va a aplicar
Benchmarking y el tipo deseado de Benchmarking (o la combinación) se
tiene que identificar las mejores organizaciones, las cuales las podemos
encontrar en:
• Publicaciones de las cámaras industriales
• Bases públicas de datos
• Asociaciones profesionales
• Embajadas
PLANEACIÓN
3. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar
datos
Fuentes internas
• Base de datos de bibliotecas
• Revisiones internas
• Publicaciones internas
Fuentes Externas
• Asociaciones profesionales
• Publicaciones sobre el sector
• Informes especiales del sector
• Publicaciones funcionales del giro
• Periódicos funcionales
• Seminarios
PLANEACIÓN
• Investigación Original
• Retroalimentación de los
ciudadanos
• Encuestas telefónicas
• Servicio de preguntas
• Redes
• Firmas de consultores
• Expertos
• Fuentes universitarias
• Observadores de organizaciones
• Anuncios
• Boletines
ANÁLISIS
Tipos de brecha
Negativa
Paridad
Positiva
Las prácticas externas
son superiores
No hay diferencias
importantes entre las
prácticas
Las prácticas internas
son superiores
ANÁLISIS
4. Determinar la brecha de desempeño actual
Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el
siguiente paso es compararlos con las operaciones internas
y encontrar la brecha comparativa:
“medida de diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la organización con quien nos
estamos comparando”.
ANÁLISIS
1. Cualitativa: mediante el
análisis descriptivo de la
oportunidad operacional.
La descripción tiene que
desglosar el proceso
hasta el componente más
pequeño.
INDICADORES
• IMPACTO
• COBERTURA
• EFICIENCIA
• CALIDAD
• SERVICIO
INDICADORES
• IMPACTO
• COBERTURA
• EFICIENCIA
• CALIDAD
• SATISFACCIÓN
OBJETIVOS ESTRÁTÉGICOSOBJETIVOS ESTRÁTÉGICOS
INSUMOSINSUMOS PROCESOSPROCESOS
RETROALIMENTACIÓN
VISIÓNVISIÓN
NECESIDADES
DE LA POBLACIÓN
NECESIDADES
DE LA POBLACIÓN
RESULTADOS
• PRODUCTOS
• SERVICIOS
RESULTADOS
• PRODUCTOS
• SERVICIOS
PROYECTOSPROYECTOS
MISIÓNMISIÓN
Existen dos pasos para analizar las diferencias entre
las prácticas y evaluarlas:
ANÁLISIS2. Cuantitativa: mediante la
cuantificación analítica del tamaño
de la oportunidad. Determina y
mide la dimensión de la brecha.
5 Determinar los niveles de desempeño futuros
Una vez definidas las brechas de
desempeño actual será necesaria la
proyección de los niveles del
desempeño futuro.
Benchmarking busca constantemente el cambio, la actualización y
mantenimiento de las mejores practicas, con el objetivo de cerrar
completamente la brecha y lograr un desempeño excelente.
ANÁLISIS
Benchmarking, además de ser una
herramienta mediante la cual la
organización adopta las mejores prácticas,
es un proceso de fijación de metas en
términos operacionales.
INTEGRACIÓN
6. Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener
aceptación
Hay tres pasos para comunicar los hallazgos de Benchmarking a las
personas y organizaciones involucradas:
Determinar los dueños de los procesos y sus
necesidades
Seleccionar el método de comunicación
(informes, boletín de
noticias, etc.)
Organizar los hallazgos de
Benchmarking para su mejor
presentación y comprensión
INTEGRACIÓN
7. Establecer metas funcionales
Como un resultado de los esfuerzos de Benchmarking es necesario
examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas
con los resultados encontrados en la búsqueda de mejores prácticas:
Impulsar un cambio en las metas.
Ejemplo:
priorización, incluir, excluir…
INTEGRACIÓN
Estrategias
Tácticas
Metas de desempeño
Planeación
Proyectos de Benchmarking implementados
Hallazgos de prácticas de Benchmarking incluidos
Misión
• Benchmarking debe respaldar la misión
•La planeación es el momento para incorporar las prácticas de
Benchmarking
• Las metas de desempeño son declaraciones cuantitativas de
las brechas
• Las estrategias y las tácticas incluyen
las mejores prácticas
Proceso de fijación de metas
ACCIÓN
8. Desarrollar planes de acción
Se debe tomar en cuenta dos pasos que forman parte
del proceso de la planeación de la acción:
1. Definición de la actividad o
tarea que se quiere realizar:
definir quién, qué cuando,
cómo e impedimentos que
se tengan que superar.
Gráfica de gantt o PERT, programa de administración de proyectos project
ACCIÓN
2. Considerar el respaldo de la
organización para la puesta
en práctica de las mejores
prácticas.
Toda organización realiza dos niveles de planeación:
la presupuestal anual y la planeación a largo plazo.
• Benchmarking determina las prácticas que se tiene que
cambiar con el transcurso del tiempo para hacerse más
competitivos.
• Benchmarking es la base para los cambios o solicitudes de
recursos.
ACCIÓN9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
El valor del Benchmarking se manifiesta cuando la organización actúa
para implantar las mejores prácticas encontradas.
Las mejores prácticas deben ser
implantadas dentro de la estructura
funcional ya existente.
Métodos
1. Implantación por la administración en línea:
Los dueños de los procesos son los responsables de la
implantación, mayor probabilidad de éxito, compromiso y
oportuna implantación.
ACCIÓN2. Implantación de la administración del proyecto:
Se conforma un equipo de trabajo aparte de los dueños de los
procesos, quien será el encargado de la implantación. Se utiliza para
grandes proyectos.
3. Uso de un zar del proceso:La dirección nombra a una persona quien adquirirá y administrará los
recursos funcionales para asegurarse de que se implanten las mejores
prácticas.
4. Equipo de desempeño:
Se conforma un equipo de trabajo,
que también se conoce como círculo
de calidad, quien participará
directamente en el proceso de
implantación.
ACCIÓN
Supervisión del progreso
Se debe supervisar periódicamente los procesos en los cuales fueron
implantadas las mejores prácticas, con el objetivo de medir los
resultados obtenidos y detectar las desviaciones.
Recalibrar los benchmarketing
Re calibrar es buscar permanente mejores
prácticas que permitan a la organización
permanecer actualizada, ya que las
prácticas de la industria están cambiando
constantemente.
ACCIÓN
Se debe estimular la iniciativa de todas las personas de la organización para
que lleven a cabo Benchmarking en forma proactiva y permanente, buscando
mejores prácticas que sustenten sus planes y objetivos.
Es necesario hacer una evaluación de recalibración:
Aplicar un cuestionario interno para obtener información:
De quienes participan en Benchmarking y resultan
afectados por el mismo.
Las áreas de comprensión del Benchmarking.
Actitud hacia el proceso de Benchmarking hasta ese
momento.
ACCIÓNLos resultados de ésta evaluación deben:
• Guiar el proceso de re calibración.
• Determinar donde se debe insistir
en pasos específicos.
• Aclarar los pasos si es necesario.
1. Identificar qué se va a someter a benchmarking
2. Identificar organismos comparables
3. Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos
Planeación
4. Determinar la brecha del desempeño actual
5. Proyectar los niveles de desempeño futurosAnálisis
6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener
aceptación
7. Establecer metas funcionales
Integración
8. Desarrollar planes de acción
9. Implementar acciones especificas y supervisar el
progreso
10. Recalibrar los benchmarks
Acción
Lograda una posición de liderazgo
Practicas completamente integradas a los procesosMadurez
1. Identificar qué se va a someter a benchmarking
2. Identificar organismos comparables
3. Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos
Planeación
4. Determinar la brecha del desempeño actual
5. Proyectar los niveles de desempeño futurosAnálisis
6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener
aceptación
7. Establecer metas funcionales
Integración
8. Desarrollar planes de acción
9. Implementar acciones especificas y supervisar el
progreso
10. Recalibrar los benchmarks
Acción
Lograda una posición de liderazgo
Practicas completamente integradas a los procesosMadurez
• Aplicarles Benchmarking de
nuevo como parte del proceso
de recalibración para superar
los conceptos erróneos y
obtener aceptación.
MADUREZ
El paso de madurez ocurre cuando el Benchmarking
abarca a toda la organización, las mejores prácticas
están completamente integradas a los procesos.
Se logra la simplificación de la
organización: identificación de las
actividades que satisface las
necesidades de los ciudadanos y
las que no son necesarias se
eliminan.
CONCLUSIONES
• Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas que llevan a una organización a lograr un
desempeño superior.
• Benchmarking debe aplicarse a los procesos
sustantivos de la organización.
• Benchmarking debe ser parte integral del proceso de
planeación y fijación de metas de la organización.
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN