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Mariana Torrinha Ferreira Lima
Estratégias de Internacionalização deEmpresas de Construção Nacionais
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acio
nais
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
novembro de 2013
Tese de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia Civil
Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor José Manuel Cardoso Teixeira
Mariana Torrinha Ferreira Lima
Estratégias de Internacionalização deEmpresas de Construção Nacionais
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
iii
AGRADECIMENTOS
Ao finalizar a presente dissertação, resta-me registar os meus sinceros agradecimentos a
todas as pessoas que de uma forma ou de outra contribuíram para a sua concretização.
Quero agradecer ao meu orientador, Professor Doutor José M. Cardoso Teixeira, por todas
as sugestões e contributos essenciais para cumprir os objetivos propostos, assim como a
boa disposição constante.
Tenho de salientar também todos os representantes das seguintes empresas de construção:
Empresa de Construções Amândio Carvalho S.A., Construções Europa Ar-lindo S.A.,
Construmasil Lda., Construções Gabriel Couto S.A., Henriques Fernandes & Neto S.A.,
Irmãos Cavaco S.A., Lucios Engenharia e Construção, Mota-Engil Engenharia, Ramos
Catarino S.A., Seth-Sociedade de empreitadas e trabalhos hidráulicos S.A. e Soares da
Costa Grupo SGPS, que tornaram esta dissertação possível, pela disponibilidade prestada e
pela fantástica colaboração nos questionários.
À minha família, em especial aos meus pais e irmãos pelo apoio incondicional, são os
meus pilares e são os principais responsáveis por todo o sucesso que consiga alcançar na
vida.
Ao meu namorado por todo o apoio prestado, pelas palavras de encorajamento e incentivo,
e especialmente por me fazer uma pessoa melhor e mais feliz.
Um manifesto e profundo reconhecimento aos meus amigos, Tânia Rocha, Luís Gondar,
Laís Oliveira, Ana Campos, Nuno Silva e José Guimarães, por terem tornado todo este
percurso mais fácil e das melhores fases da minha vida
Por fim, expresso sentimento idêntico em relação a todos os meus amigos de longa data. A
todos que me ajudaram a ser quem sou e que depositaram confiança em mim, resta-me
afincadamente não vos desiludir.
Muito obrigada!
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
v
ABSTRACT
The internationalization is an attitude increasingly common on the Portuguese construction
enterprises and the stagnant national market has become one of the drivers for this
decision. Although this process provides a great potential solution for the economic and
financial crisis that Portugal has been facing, the internationalization process can be
complex bringing associated risks that not all enterprises could be able to deal with. Small
and medium size enterprises can be considered part of the universe that presents relativelly
higher difficulties, not only operating in a financial crisis scenario but also when the
enterprise needs to internationalize their services to be more profitable. Such difficulties
may be associated with the lack of financial resources, lack of skilled human resources and
also to the more difficult access to valuable information that can affect the success of the
internationalization process.
The national context characterized by the current financial crisis and the consequent
reduction of the construction sector in the country led us to the research opportunity
described in this document. This study aims to analyze and characterize the
internationalization strategies of some Portuguese construction Enterprises and the driving
forces of the process. The methodology used for this study, particularly for collection of
the required information was based on the development of questionnaires submitted
directly to Enterprises. The questionnaires were built in order to respond to all proposed
goals defined in the preparation phase of work. The questions were designed to enable a
discussion of the results based on the current state of the art.
The results presented on this thesis demonstrated that the internationalization is a reality
for the Portuguese construction enterprises and the main target markets can be
characterized by developing countries and those whose official language is Portuguese.
Regarding to the main ways to move abroad and integrate those markets, three strategies
can be highlighted: the stablishment of joint ventures and branches and subsidiaries in the
destination countries.
Keywords: Internationalization, Construction Enterprises, International market, Stratey for
internationalization.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
vii
RESUMO
A internacionalização das empresas de construção portuguesas constitui uma atitude cada
vez mais frequente, sendo que o mercado nacional estagnado acaba por ser um dos motivos
impulsionadores desta decisão. Apesar deste processo constituir uma solução de combate a
uma crise económica e financeira que assola o país, este processo é complexo e nem todas
as empresas são capazes de suportar os riscos associados ao mesmo. As empresas de
pequenas e médias dimensões constituem o universo com maiores dificuldades,
nomeadamente obstáculos financeiros, recursos humanos pouco especializados, acesso
difícil a informação valiosa e a contactos que as poderiam conduzir a oportunidades de
negócios internacionais.
A importância e a atualidade do tema em questão conduziram à presente oportunidade de
investigação, que tem como objetivos a análise das estratégias de internacionalização de
um conjunto de empresas de construção portuguesas. A ferramenta utilizada para a
obtenção da informação necessária foi a realização e envio de um questionário às empresas
de um universo em estudo definido, para posterior recolha e análise do material
conseguido. Posto isto, procurou-se responder a todos os objetivos propostos considerando
se as respostas aos questionários iam ao encontro ou não do conteúdo bibliográfico
pesquisado.
Os resultados obtidos revelaram que a internacionalização é já uma realidade das empresas
de construção portuguesas em que os dois mercados alvo podem ser maioritariamente
caracterizados como sendo os países em desenvolvimento e aqueles cuja língua oficial é o
português. Relativamente às estratégias principais adotadas para se integrarem nesses
mercados, podem destacar-se as joint ventures e estabelecimento de sucursais e
subsidiárias no país de destino.
Palavras-chave: Internacionalização; Empresas de Construção; Mercados Internacionais;
Estratégias de Internacionalização.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
ix
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS .......................................................................................................... III
ABSTRACT ............................................................................................................................. V
RESUMO ............................................................................................................................... VII
ÍNDICE ................................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... XIII
ÍNDICE DE TABELAS ....................................................................................................... XV
NOTAÇÃO E SIMBOLOGIA ......................................................................................... XVII
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
1.1 Exposição do problema .............................................................................................. 1
1.2 Enquadramento e motivação ..................................................................................... 3
1.3 Objetivos...................................................................................................................... 5
1.4 Estrutura da dissertação ............................................................................................ 5
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 7
2.1 Grau de internacionalização...................................................................................... 7
2.2 Evolução da internacionalização em Portugal ......................................................... 9
2.3 Localização da atividade internacional .................................................................. 12
2.3.1 Volume de negócios internacional português ..................................................... 13
2.3.2 Novos contratos em mercados internacionais .................................................... 16
2.4 Estratégias de internacionalização.......................................................................... 17
2.4.1 Classificação das estratégias de internacionalização .......................................... 18
2.4.2 Concessão ........................................................................................................... 20
2.4.3 Cooperação ......................................................................................................... 21
2.4.4 Deslocação .......................................................................................................... 22
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 25
3.1 Fases da metodologia................................................................................................ 25
3.2 Universo em estudo .................................................................................................. 27
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
x
3.3 Elaboração do questionário ..................................................................................... 29
3.3.1 Considerações gerais .......................................................................................... 29
3.3.2 Hipóteses de investigação .................................................................................. 31
3.3.3 Descrição detalhada ............................................................................................ 32
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................... 33
4.1 Caracterização da amostra ..................................................................................... 33
4.1.1 Caracterização dos inquiridos ............................................................................ 33
4.1.2 Dimensão das empresas ..................................................................................... 34
4.1.3 Serviços prestados .............................................................................................. 37
4.1.4 Experiência na Construção ................................................................................. 39
4.1.5 Tipo de trabalhos internacionais ........................................................................ 41
4.2 Critérios que conduziram à internacionalização .................................................. 42
4.3 Identificação dos mercados internacionais ............................................................ 46
4.3.1 Critérios para a seleção dos mercados internacionais ........................................ 47
4.3.2 Primeiro mercado internacional ......................................................................... 49
4.3.3 Distribuição geográfica da internacionalização ................................................. 50
4.4 Estratégias de internacionalização ......................................................................... 52
4.4.1 Critérios para a escolha da estratégia de internacionalização ............................ 54
4.4.1.1 Joint Ventures ........................................................................................ 54
4.4.1.2 Subsidiária .............................................................................................. 56
4.4.1.3 Sucursal .................................................................................................. 57
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ............................................................. 59
5.1 Conclusão .................................................................................................................. 59
5.2 Limitações e trabalhos futuros ................................................................................ 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 65
LISTA DE SITES CONSULTADOS.................................................................................... 71
ANEXO A – UNIVERSO DAS EMPRESAS PARA AS QUAIS O QUESTIONÁRIO
FOI ENVIADO ....................................................................................................................... 73
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
xi
ANEXO B – QUESTIONÁRIO ............................................................................................ 75
ANEXO C – RESPOSTAS DE CADA EMPRESA ............................................................. 83
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Evolução do volume de negócios em mercados externos. ................................. 10
Figura 2.2 Distribuição de volume de negócios por escalão de pessoas ao serviço. ........... 11
Figura 2.3 Volume de negócios internacional dos países europeus em Milhões de euros. . 13
Figura 2.4 Distribuição do volume de negócios internacional de Portugal. ........................ 14
Figura 2.5 Volume de negócios internacional de Portugal no continente Africano em 2011
.......................................................................................................................... 14
Figura 2.6 Evolução do volume de negócios internacional português entre 2006 e 2011 .. 15
Figura 2.7 Distribuição dos novos contratos internacionais realizados pelas empresas de
construção portuguesas entre 2006 e 2011. ...................................................... 16
Figura 2.8 Distribuição dos novos contratos das empresas de construção portuguesas em
África. ............................................................................................................... 16
Figura 2.9 Classificação das diferentes estratégias de internacionalização segundo análise
crítica. ............................................................................................................... 19
Figura 3.1 The research Onion. ........................................................................................... 25
Figura 4.1 Cargos dos inquiridos do universo em estudo.................................................... 34
Figura 4.2 Serviços prestados em mercado nacional pelo universo em estudo. .................. 38
Figura 4.3 Serviços prestados em mercados internacionais pelo universo em estudo. ....... 39
Figura 4.4 Tipo de trabalhos efetuados pelo universo em estudo. ...................................... 41
Figura 4.5 Empresas com mercados internacionais e sem mercados internacionais........... 42
Figura 4.6 Motivos que conduziram as empresas a se internacionalizarem. ....................... 43
Figura 4.7 Primeiros mercados internacionais das empresas em estudo. ............................ 49
Figura 4.8 Distribuição geográfica das empresas do universo em estudo pelo mundo. ...... 50
Figura 4.9 Países onde as empresas do universo de estudo estão presentes por continente.
.......................................................................................................................... 51
Figura 5.1 Síntese dos resultados obtidos através dos questionários. ................................. 61
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
xv
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1 Volume de negócios e valor dos novos contratos do setor da construção com
origem no exterior em 2011 .............................................................................. 11
Tabela 2.2 Comparação das diferentes estratégias de internacionalização (análise crítica).
.......................................................................................................................... 20
Tabela 3.1 Classificação das empresas em pequenas, médias e grandes ............................ 28
Tabela 3.2 Vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de questões. ............................. 30
Tabela 4.1 Dimensão das empresas do universo em estudo. ............................................... 36
Tabela 4.2 Variação do VN das empresas em estudo em 2012 em relação a 2011. ........... 37
Tabela 4.3 Experiência em mercados nacionais e internacionais das empresas do universo
em estudo .......................................................................................................... 40
Tabela 4.4 Número de países onde as empresas do universo em estudo estão presentes. .. 46
Tabela 4.5 Importância de diversos fatores na escolha do país de destino. ........................ 48
Tabela 4.6 Estratégias de entrada em mercados internacionais segundo as empresas do
universo em estudo. .......................................................................................... 53
Tabela 4.7 Importância considerada pelas empresas de diversos fatores na escolha de
internacionalização através de joint ventures. .................................................. 54
Tabela 4.8 Importância considerada pelas empresas de diversos fatores na escolha de
internacionalização através de subsidiárias. ..................................................... 56
Tabela 4.9 Importância considerada pelas empresas de diversos fatores na escolha de
internacionalização através de sucursais. ......................................................... 57
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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NOTAÇÃO E SIMBOLOGIA
AECOPS Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas e Serviços
AICCOPN Associação dos Industriais de Construção Civil e Obras Públicas
Nacionais
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
EIC European Internacional Contractors
EUA Estados Unidos da América
INE Instituto Nacional de Estatística
IVA Imposto Valor Acrescentado
PALOP Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa
PIB Produto Interno Bruto
PME Pequenas e Médias Empresas
RH Recursos Humanos
TNI Índice de Transnacionalidade
VN Volume de Negócios
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será feita uma introdução ao tema ”Estratégias de Internacionalização de
Empresas de Construção Nacionais”. Pretende incluir-se uma exposição e clarificação da
situação económica e financeira atual do sector da construção, um enquadramento
justificativo da presente estudo, o conjunto dos objetivos pretendidos com a investigação e,
por fim, a estrutura do presente documento.
1.1 Exposição do problema
O setor da construção em Portugal tem um importante peso na economia nacional
influenciando-a, quer positiva quer negativamente, consoante o estado económico e
financeiro do setor. De acordo com um estudo realizado em 2010 por Manzoni, et al. o
sector da construção em Portugal em 2009 teve um grande contributo para economia
nacional, tendo sido responsável por 7% do Produto Interno Bruto (PIB). Juntamente com
as atividades a montante e a jusante da construção (produtos industriais de construção,
serviços de construção, atividades imobiliárias, infraestruturas e transportes), a atividade
da construção foi considerada a segunda atividade económica mais relevante do país,
correspondendo a 18% do PIB, tendo sido apenas ultrapassada por atividades do setor
público. A construção e as respetivas atividades relacionadas provocaram um dinamismo
que foi descrito como essencial na economia nacional. De acordo com o mesmo estudo,
para além do PIB, pode ainda referir-se que, em termos percentuais esta atividade foi
responsável por 15% dos empregos em Portugal e correspondeu ainda a 72% do total dos
créditos concedidos no ano de 2009 (Manzoni, et al., 2010).
A influência do sector da construção pode, num panorama de dimensão nacional, traduzir-
se das seguintes formas:
Número de postos de trabalho;
Investimento em construção no conjunto da atividade económica;
Resultados rápidos que se conseguem com o investimento;
Confiança dos agentes económicos;
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
2
Utilização pela sociedade dos produtos da construção;
Visibilidade construtiva e dos seus efeitos no clima económico.
Apesar de reconhecida a importância desta atividade na economia nacional, tem-se
verificado uma tendência decrescente na construção com implicações de prejuízos em
várias áreas de atividade (Teixeira, 2012). De acordo com o Instituto Nacional de
Estatística (INE), a tendência decrescente na atividade mantém-se, tendo-se verificado uma
variação homóloga do índice de produção de -19,4% em Maio de 2013 (INE, 2013). Os
efeitos da redução contínua da atividade têm-se refletido em diversos indicadores do estado
económico-social do país. No primeiro trimestre de 2013 o número de desempregados
relativos ao ramo da construção e inscritos nos centros de emprego ultrapassaram os 111
mil, constituindo um novo valor histórico para Portugal (FEPICOP, 2013). Relativamente
ao número de encomendas em carteira, também foi registado o valor mais baixo de sempre
com apenas 5,6 meses de produção assegurada (FEPICOP, 2013).
Neste cenário, o atual Governo Português em conjunto com a Confederação Portuguesa
da Construção e do Imobiliário assinaram um compromisso para a competitividade
sustentável da construção e do imobiliário onde incluíram 52 medidas em 7 áreas
consideradas fundamentais para o relançamento da atividade do setor (AECOPS, 2013).
Nesse compromisso, o incentivo à internacionalização das empresas é uma das áreas
fulcrais para a sobrevivência do setor justificando assim a importância e relevância da
temática desta dissertação.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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1.2 Enquadramento e motivação
O processo de internacionalização é um verdadeiro desafio para qualquer empresa de
construção, mas é também visto como uma oportunidade, pois existem países
economicamente estabilizados, inclusive em crescimento (oposto ao panorama nacional) o
que se traduz numa possibilidade real de obtenção de obras no exterior, com margens de
lucro elevadas e menor concorrência. Este é um dos fatores que estimula e promove a
internacionalização de empresas.
Ricardo Pedrosa Gomes, atual presidente da AECOPS1 (Associação de Empresas de
Construção e Obras Públicas), responde à questão da importância/efeito e risco da
internacionalização das empresas nacionais de construção da seguinte forma (AECOPS,
2012):
“É bastante e, regra geral, não gera resultado no curto prazo. É um percurso de
longos anos, de avanços e recuos, que exige um prévio e apurado reconhecimento
do terreno, bem como capacidade de resiliência para enfrentar contrariedades de
várias ordens: financeiras, administrativas e burocráticas, políticas, culturais,
linguísticas e outras, normalmente abordadas quando se fala em internacionalização
de uma empresa de construção. Mas, até agora, temos alguns casos de sucesso de
empresas que têm sabido fazer este percurso. Prova-o o valor de contratos
celebrados no exterior, que, no último ano, se aproximou dos 7 mil milhões de
euros, o que corresponde a 4% do PIB. A crise dificulta o sucesso no exterior, o
facto de nos confrontarmos com um mercado interno em rotura, aumenta o risco,
pode acelerar a decisão de internacionalizar e fazer com que as empresas não
ponderem um conjunto de fatores ou não percorram todos os passos que são
críticos neste processo. Compete-nos, pois, alertar para o facto de a
internacionalização não ser uma panaceia para a crise mas, simultaneamente,
empregar todos os esforços para que a internacionalização da construção continue a
ser um caso de sucesso.”
1 Estrutura Associativa que agrupa e representa as empresas de construção sediadas em Portugal.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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Por outro lado, o presidente da Associação de Industriais de Construção Civil e Obras
Públicas Nacionais (AICCOPN), Reis Campos, defendeu que deviam ser implementadas
medidas de apoio à internacionalização, tais como medidas de apoio fiscal para as
empresas consolidarem-se nos mercados onde já atuam e só depois apostarem em novos
mercados, facilitando assim a transição para mercados internacionais (Directobras, 2010).
Manzoni, et al. (2010) referiram que a maioria das empresas assume que a
internacionalização e a diversificação do setor são duas possíveis estratégias utilizadas
como meio de ultrapassar um mercado nacional com elevada concorrência e baixa
rentabilidade. Segundo a mesma fonte Portugal já se encontrava numa crise interna
relativamente ao setor da construção e do imobiliário desde 2002, tendo perdido
competitividade e estagnando o potencial interno desde esse período. Quando Portugal
finalmente evidenciava sinais de recuperação do setor da construção, em 2008 o país
deparou-se com uma crise económica e financeira internacional que surgiu nos Estados
Unidos da América (EUA) e rapidamente se expandiu para uma abrangência global. A
falta de confiança dos agentes económicos juntamente com o difícil acesso a créditos,
formaram os ingredientes necessários para uma recessão económica de grandes
proporções. A obtenção de crédito é fundamental para que as famílias consigam
financiamento através de empréstimos, que através dos promotores imobiliários possam
financiar a construção. Desta forma, o estado e as empresas privadas podem então investir
na construção. Do mesmo modo, a confiança da população é crucial para manter uma
atitude otimista perante os investimentos. As famílias e as empresas apenas estão
motivadas em investir quando acreditam que esse mesmo investimento é viável (Manzoni,
et al., 2010).
Esta realidade torna a internacionalização das empresas de construção numa opção cada
vez mais apelativa. O processo de internacionalização das empresas é complexo e existe
uma necessidade de conhecimento nesta área que reflita a realidade das empresas
portuguesas num panorama de ausência de mercado interno. Existe portanto uma
necessidade de investigação e da divulgação de informação, nomeadamente as boas
práticas e aspetos chave a considerar na tomada de decisão de internacionalização de
empresas de construção.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
5
1.3 Objetivos
Esta dissertação visa responder às diversas questões associadas ao processo de
internacionalização das empresas de construção, nomeadamente:
Quais as motivações/forças motrizes que levam uma empresa a internacionalizar as
suas atividades/serviços?
Quais os países alvo na internacionalização das empresas de construção
portuguesas e quais os fatores que influenciam a escolha desses mercados?
Que serviços são mais internacionalizados por parte das empresas em estudo?
Quais as estratégias de internacionalização mais adotadas pelas empresas de
construção e os riscos associados?
Após definidas as questões levantadas por este estudo, foram definidos vários objetivos,
nomeadamente a recolha de informação relacionada com o processo de internacionalização
das empresas portuguesas e a análise desses dados de forma a concluir sobre o estado atual
das empresas relativamente à internacionalização das suas atividades.
1.4 Estrutura da dissertação
A estrutura da presente dissertação está dividida em cinco capítulos, em que o primeiro
capítulo é referente à introdução, onde foi exposto o problema, feito um enquadramento ao
tema, e enumerados os objetivos da presente investigação. No segundo capítulo é
apresentada uma revisão bibliográfica com vista a esclarecer e clarificar assuntos relativos
à internacionalização das empresas de construção portuguesas. O terceiro capítulo é
referente a toda a metodologia utilizada para alcançar os objetivos enumerados,
posteriormente o quarto capítulo contém uma análise aos resultados obtidos através das
respostas aos questionários, e por fim no quinto e último capítulo são retiradas todas as
conclusões referentes a toda a investigação.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
7
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo será efetuada uma revisão bibliográfica sobre as várias temáticas
necessárias para sustentar esta investigação. Inicialmente será apresentada uma análise
histórica do processo de internacionalização, e o levantamento dos fatores que levam as
empresas a internacionalizarem a sua atividade. Seguir-se-á a identificação dos mercados
que mais têm contribuído para a internacionalização. Posteriormente será apresentado um
levantamento bibliográfico das várias estratégias fundamentais para a aplicação do
processo de internacionalização. No final do capítulo, serão apresentados dados que
permitem comparar as várias estratégias de internacionalização segundo diversos critérios.
2.1 Grau de internacionalização
Numa perspetiva global, o setor da construção corresponde provavelmente a um dos mais
antigos setores económicos internacionalizados, no sentido da deslocalização da produção de
um país para um país estrangeiro (Pheng & Hongbin, 2004). Posto isto, esta temática tem sido
alvo de diversos estudos.
Vários autores esforçaram-se no sentido de classificar as empresas em relação à
internacionalização, através de diversos indicadores que fossem capazes de atribuir às
mesmas um determinado grau de internacionalização. Contudo, o processo de
internacionalização apresenta por si só uma elevada complexidade refletindo a diversidade
de estruturas das empresas localizadas em diferentes países e empregando diferentes
abordagens organizacionais para entrarem em mercados externos. A isto somam-se os
fatores humanos e a indisponibilidade de dados adequados que tornam a estimativa do grau
de internacionalização uma tarefa complexa (Pheng & Hongbin, 2004).
Diversas perspetivas foram levantadas para a determinação do grau de internacionalização.
Buckley, et al. (1977), Stopford, et al. (1982) e Daniels & Bracker (1989), referiram que as
vendas/receitas externas das empresas são indicadores significativos do envolvimento em
negócios internacionais. Contudo este indicador não revela fatores relacionados com a
empresa e que devem ser considerados, nomeadamente o desempenho (Vernon, 1971), a
estrutura (Stopford & Wells, 1972) e fatores comportamentais (Perlmutter, 1969).
Baseando-se nestes fatores, o autor Sullivan (1994) propôs para estimativa do grau de
internacionalização a utilização das seguintes cinco variáveis:
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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Vendas externas sobre o total de vendas;
Ativos no exterior sobre o total de ativos;
Subsidiárias no exterior sobre o total de subsidiárias;
Dispersão das operações internacionais;
Experiência profissional dos gestores de topo.
O autor defende que quanto maiores forem os valores relativos a cada um dos tópicos,
maior será o grau de internacionalização da empresa.
Por outro lado Tong (2000) apresentou a perspetiva de estimativa do grau de
internacionalização de uma empresa utilizando seis fatores quantificáveis:
Padrão de gestão internacional;
Tipo de gestão financeira;
Marketing;
Gestão dos recursos humanos;
Gestão da estrutura da empresa;
Índice de transnacionalidade (TNI) adotado pela UNCTAD (United Nations
Conference on Trade and Development) (eq. 1).
(eq. 1)
Da mesma forma que o método anterior, quanto maior for cada elemento acima descrito
maior será o grau de internacionalização das empresas.
Já o autor Vernon (1971) considerou que o grau de internacionalização está relacionado
com o índice de propagação da rede que consiste na distribuição dos negócios
internacionais da empresa.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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Recentemente uma notícia acerca das 10 empresas mais internacionalizadas da região sul
do brasil, Guimarães (2013) utilizou o TNI como forma de classificar as empresas. Já os
autores, AECOPS (2012), Manzoni, et al. (2010) e Diário Económico (2012), também em
estudos recentes classificaram as empresas com base nos seguintes indicadores:
Volume de negócios (VN): valor total de vendas de bens e serviços sem a inclusão
do imposto, das transmissões de bens e prestação de serviços efetuados pelas
empresas, com a exceção de alguns fatores que podem ser consulado na página web
do Portal das Finanças (Portal das Finanças, 2012);
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): lucro
obtido por uma empresa sem os juros, impostos, depreciação e amortização (Think
Finance, 2008);
Resultado líquido: lucro que a empresa possui num dado período depois de
considerados todos os custos que têm que ser deduzidos a este (Think Finance,
2008);
Novos Contratos: número de contratos que empresas realizam no exterior.
Em suma, não existe uma maneira única de classificar as empresas quanto ao seu grau de
internacionalização. Vários indicadores podem ser considerados de forma a comparar as
empresas relativamente ao seu nível de internacionalização.
2.2 Evolução da internacionalização em Portugal
No setor da construção civil, o papel da internacionalização é cada vez mais notório. Entre
2000 e 2009 Manzoni, et al. (2010) concluíram que a percentagem de empresas que se
internacionalizaram aumentou, tendo-se observado nesse período uma taxa de crescimento
de 24% por ano. Este tipo de estudos tem vindo a ser correntes, as potencialidades
apresentadas pela internacionalização, como verificado pelo estudo, tem merecido a
atenção das entidades. A realização destes estudos têm como objetivo medir diversos
parâmetros que permitem avaliar campos de interesse no processo de internacionalização
(p.e. riscos, fatores de sucesso entre outros), fornecendo um panorama da temática para as
entidades que realizam os estudos e para entidades que pretendam internacionalizar as suas
empresas/serviços. Desses estudos é possível averiguar que o resultado obtido da
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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internacionalização das empresas é positivo. A conclusão obtida por Manzoni, et al. (2010)
é prova disso. Estes afirmam que entre 2000 e 2003 as empresas lucraram com um
crescimento médio anual que ronda os 8% e já entre 2004 e 2007 esse valor chegou a
atingir os 35% ao ano.
Num outro estudo, o autor refere que o volume de negócios obtido pelas empresas de
construção em mercados externos aumentou, mais do que duplicou num período de 6 anos
(AECOPS, 2012). Como se pode observar na Figura 2.1 a evolução do volume de negócios
em mercados externos tem tido um balanço positivo, apesar da descida relativa entre 2008
e 2010.
Figura 2.1 Evolução do volume de negócios em mercados externos (AECOPS, 2012).
Segundo a mesma fonte o volume de negócios internacional das empresas de construção
que se submeteram à internacionalização cresceu exponencialmente, traduzindo-se ao fim
de 2011 num crescimento anual de 12% (AECOPS, 2012). É visível a importância da
internacionalização para as empresas de construção. Como se pode ver na Figura 2.1 o
volume de negócios do setor da construção relativo ao ano de 2011 atingiu os 4132
milhões de euros, mais 25% que o que foi atingido em 2010. No que concerne aos novos
contratos, foram registados contratos no valor de 6316 milhões de euros, um aumento de
47% em relação a 2010 (Tabela 2.1).
1968
2860
4268 4211 3698
4132
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vo
lum
e d
e n
egó
cio
s (M
ilhõ
es €
)
Ano
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
11
Tabela 2.1 Volume de negócios e valor dos novos contratos do setor da construção com
origem no exterior em 2011 (AECOPS, 2012)
Valores (Milhões de €) Variação em 2010/2011 (%)
Volume de negócios no
exterior 4.132 25
Novos contatos
celebrados no exterior 6.316 47
O aumento da internacionalização das empresas de construção é notório, contudo é
importante referir que esse aumento é mais evidente nas empresas de maiores dimensões
(AECOPS, 2012). As empresas com mais de 250 trabalhadores contribuíram em 2010 com
80% do total dos trabalhos realizados no exterior, correspondendo a um aumento de 16%
em relação a 2006. Enquanto que as empresas com menos trabalhadores registaram
diminuições de volume de negócios internacional em relação ao total obtido (Figura 2.2).
Figura 2.2 Distribuição de volume de negócios por escalão de pessoas ao serviço.
Reforçando o que foi dito anteriormente, o presidente do conselho de administração do
grupo Mota-Engil referiu que é fundamental dar trabalho às empresas de construção
principalmente às de pequena dimensão uma vez que estas têm mais dificuldade de se
internacionalizarem (Dinheiro Vivo, 2012).
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
12
Num estudo relativo à internacionalização das pequenas e médias empresas (PME), são
apontadas como principais barreiras para internacionalizar as empresas os seguintes
aspetos (Comissão Europeia, 2008):
Falta de conhecimento dos programas de apoio ou confusão criada pela existência
de demasiados regimes que se sobrepõem;
Carência de recursos e de conhecimentos especializados para identificar
oportunidades de negócios em território internacional, potenciais parceiros, práticas
comerciais estrangeiras, etc.;
Questões financeiras, assim como, dificuldades em obter informações sobre os
mecanismos financeiros da internacionalização e problemas de acesso a fundos
suplementares necessários para financiar operações internacionais. Tais fundos que
implicam custos logo dificuldades adicionais.
Apesar da internacionalização ser um escape à falta de trabalho em mercado nacional e ser
uma vantagem para as empresas, a internacionalização é ainda um passo difícil para as
PME. Estas não dispõem muitas vezes de recursos, informações nem de contactos que as
poderiam conduzir para oportunidades de negócios em mercados internacionais, assim
como o investimento financeiro necessário. Assim, apesar das vantagens da
internacionalização, existem dificuldades que tornam esta estratégia uma opção arriscada
que pode pôr em causa a sobrevivência destas empresas (Comissão Europeia, 2008).
2.3 Localização da atividade internacional
Em dois estudos realizado pela AECOPS acerca da internacionalização de empresas de
construção portuguesas e também dos restantes países europeus foram comparadas as
distribuições dos mercados internacionais através da distribuição do volume de negócios
internacional e dos novos contratos realizados. Enquanto que por um lado o volume de
negócios oferece um panorama geral da localização dos mercados internacionais, os novos
contratos permitem uma antecipação de potenciais mercados e atual situação internacional.
Posto isto, este subcapítulo será dividido em duas secções de maneira a caracterizar os
mercados internacionais das empresas de construção portuguesas segundo o volume de
negócios e os novos contratos realizados.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
13
2.3.1 Volume de negócios internacional português
A internacionalização das empresas de construção é cada vez mais frequente tanto em
empresas portuguesas como nas empresas europeia. Segundo um estudo realizado pelos
EIC (European International Contractors), o volume de negócios internacional das
empresas de construção europeias aumentou 10,9% entre 2010 e 2011 correspondendo a
156,4 mil milhões de euros, sendo o valor mais alto desde 1980. Em termos gerais, as
estatísticas desse mesmo estudo revelam a estabilização do volume de negócios realizados
na América do Norte, África e Médio Oriente, o crescimento do mercado europeu e um
aumento na Ásia, Austrália e América Central e do Sul. Dos países europeus do estudo, o
país que mais internacionaliza é a França obtendo 29,91 milhões de euros de volume de
negócios internacional em 2012, seguido da Alemanha e da Áustria. Portugal encontra-se
na décima posição dos países europeus mais internacionalizados representando 2,6% do
total do volume de negócios internacional das empresas de construção europeias (Figura
2.3) (AECOPS, 2013).
Figura 2.3 Volume de negócios internacional dos países europeus em Milhões de euros
(AECOPS, 2013).
Em termos de localização dos mercados internacionais onde estes países atuam, Portugal
está entre os países com mais internacionalizações fora da europa. Para Portugal grande
parte do volume de negócios internacional (84,4%) é constituído com trabalhos fora do
continente europeu sendo ultrapassado pela Alemanha com 85,4% (AECOPS, 2013).
Para as empresas portuguesas em 2011 a internacionalização para o mercado europeu
representou 16%, nos mercados asiáticos e australianos não foi registada qualquer
atividade, o mercado norte-americano representou 2,8% do volume de negócios
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
14
internacional, a América Central e do Sul constituíram 5,9% e por fim o continente
Africano contribuiu com 75,8% (Figura 2.4) (AECOPS, 2012). Portugal comparado com
os restantes países europeus foi considerado o país que apresenta a maior diversificação de
mercados internacionais fora do continente europeu (AECOPS, 2013).
Figura 2.4 Distribuição do volume de negócios internacional de Portugal (AECOPS, 2013).
A razão para a prevalência dos países Africanos prende-se com a proximidade cultural, a
língua oficial portuguesa e a qualificação empobrecida deste continente. Isto permite um
acesso facilitado em termos de comunicação e de oportunidades de negócio (AECOPS,
2012). Os países africanos que mais se destacaram em termos de VN foram Angola e
Moçambique representando uma percentagem de 58,01% e 15,69% respetivamente (Figura
2.5).
Figura 2.5 Volume de negócios internacional de Portugal no continente Africano em 2011
(adaptado de AECOPS, 2012)
15,5%
2,8%
5,9%
75,8%
Europa
América do Norte
América Central e do Sul
África
58,01%
8,91%
6,16%
4,71%
1,17% 2,48%
1,57%
0,13% 1,17%
15,69%
Angola
Moçambique
Guiné Equatorial
Cabo Verde
Senegal
Argélia
Malawi
S.T.Principe
Marrocos
Restantes
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
15
No entanto, num panorama evolutivo, a América Central e América do Sul são das regiões
que apresentaram maior dinamismo entre 2006 e 2011, passando a representar 6% do
volume total de negócios internacional (equivalente a 243 milhões de euros) (Figura 2.6).
Nesta região o Peru destaca-se com um volume de negócios superior a metade da fatia total
da região (aproximadamente 3.1%) (AECOPS, 2012).
Por outro lado a evolução do volume de negócios internacional com origem na América do
Norte apresentou uma diminuição significativa, passando de 12% em 2006 para 3% em
2011 (AECOPS, 2012). O nível de desenvolvimento elevado e a existência de grandes
empresas de construção nos países pertencentes à referida região onde as empresas
portuguesas estão presentes dificulta o acesso a empresas estrangeiras (Manzoni, et al.,
2010).
Dos continentes onde as empresas de construção portuguesas estão presentes, a europa é o
que mais tem perdido significância, passando de uma percentagem de 30% em 2006 para
16% em 2011. Contudo apesar da perda relativa em termos absolutos a evolução é positiva,
salientando a Espanha e a Polónia como países que mais contribuíram para esse aumento
(AECOPS, 2012).
Figura 2.6 Evolução do volume de negócios internacional português entre 2006 e 2011
(adaptado de AECOPS, 2012)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Médio Oriente 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Europa(UE) 30% 28% 31% 24% 17% 16%
América Central e do Sul 3% 2% 1% 6% 6% 6%
América do Norte (EUA eCanadá)
12% 8% 2% 1% 2% 3%
África(exclui MédioOriente)
55% 62% 65% 69% 75% 76%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Vo
lum
e d
e N
egó
cio
s(%
)
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
16
2.3.2 Novos contratos em mercados internacionais
Relativamente aos novos contratos internacionais realizados pelas empresas de construção
portuguesas verificou-se em termos de distribuição geográfica uma perda relativa no
continente Africano. Esta região sofreu uma diminuição de novos contratos passando de
79% em 2009 para 65% em 2011 (Figura 2.7). Apesar desta diminuição o balanço é
bastante positivo uma vez que termos absolutos verifica-se que no período analisado (2006
a 2011) ocorreu um crescimento de 111% do valor dos contratos efetuados. Os países
africanos onde os novos contratos realizados tiveram mais importância foram Angola,
Argélia, Moçambique e Malawi (Figura 2.8) (AECOPS, 2012).
Figura 2.7 Distribuição dos novos contratos internacionais realizados pelas empresas de
construção portuguesas entre 2006 e 2011 (adaptado de AECOPS, 2012).
Figura 2.8 Distribuição dos novos contratos das empresas de construção portuguesas em
África (adaptado de AECOPS, 2012).
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Médio Oriente 8% 0% 0% 0% 1% 1%
Europa(UE) 20% 26% 30% 21% 9% 12%
América Central e do Sul 2% 1% 3% 1% 11% 21%
América do Norte (EUA e Canadá) 4% 2% 2% 0% 3% 2%
África(exclui Médio Oriente) 66% 71% 65% 79% 76% 65%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
No
vos
Co
ntr
ato
s(%
)
55,10%
7,80%
1,53%
3,10%
0,13%
6,30%
16,20%
0,80% 1,07% 7,97%
Angola
Moçambique
Guiné Equatorial
Cabo Verde
Senegal
Argélia
Malawi
S.T.Principe
Marrocos
Restantes
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
17
Contudo a distribuição dos novos contratos realizados em África ilustrada na figura
anterior pode sofrer significativas alterações. Este facto deve-se à recente notícia emitida
pelo Presidente José Eduardo dos Santos, onde este declara o fim da parceria estratégica
entre Portugal e Angola (Amorim & Meireles, 2013). Caso se se confirme, irá se
apresentar como um forte revês para a economia portuguesa, pois estima-se que haja pelo
menos 150 mil portugueses a trabalhar naquele país e como verificado, também nos
descreve o gráfico da figura anterior a percentagem de novos contratos em Angola
corresponde a 55,10% do total dos novos contratos no continente africano.
A europa apesar de ter apresentado em 2011 um aumento de novos contratos
internacionais relativamente a 2010, em relação a 2006 a percentagem de novos contratos
continua a ser menor. Contudo apesar desta variação em termos absolutos os resultados são
positivos onde se verificou um aumento de 29% do valor dos trabalhos contratados face a
2006. A Polónia é o país onde a maior parte dos contratos foram realizados (AECOPS,
2012). A Europa de Leste tem sido um mercado em expansão por possuir um grande
investimento em infraestruturas devido aos apoios comunitários. No entanto, as diferenças
culturais e a insuficiência de conhecimento ao nível organizacional nos países de leste
fazem com que não se consiga obter resultados ainda mais positivos para Portugal
(Manzoni, et al., 2009).
A América Central e do Sul foram as regiões que apresentaram um maior dinamismo entre
2009 e 2011, onde se destacaram o Perú e a Venezuela. Estas regiões apresentaram uma
percentagem de 21% de novos contratos, contribuindo com 6% o Perú e 14% a Venezuela
(AECOPS, 2012).
2.4 Estratégias de internacionalização
No processo de internacionalização, uma empresa necessita, na maioria dos casos, de um
elevado montante que permita o investimento, expondo as empresas a vários riscos
associados. Para que os riscos sejam minimizados é fundamental que exista uma estratégia
robusta para que a empresa seja capaz de responder a todas as questões ou problemas que
possam surgir (Manzoni, et al., 2010).
Manzoni, et al. (2010) reportaram que o primeiro passo para uma construtora se
internacionalizar passa pela seleção de possíveis mercados e analisá-los devidamente tendo
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
18
em conta o seu potencial, nomeadamente o número de vagas de entrada e a altura certa
para iniciar o processo, sempre considerando os objetivos da empresa que pretende
internacionalizar-se. Os autores consideraram que é importante que esse potencial seja
analisado frequentemente, de modo a que as empresas garantam a atualização da
informação para que possam atuar no momento certo para uma internacionalização com
sucesso. Manzoni, et al. (2010) referiram ainda que deve ser realizada uma pesquisa
detalhada das condicionantes macroeconómicas e sectoriais, uma análise detalhada dos
países de destino, uma análise do mercado e da indústria envolvente, uma análise dos
clientes alvo, segmentos e ainda da concorrência existente.
Após conhecidas todas as condicionantes Manzoni, et al (2010) referiram que o próximo
passo consiste na seleção da estratégia de entrada num mercado internacional, e que é
fundamental uma preparação prévia. Esta passa numa fase inicial pela identificação das
bases para as orientações estratégicas de internacionalização, segue-se de uma avaliação
das opções estratégicas, uma avaliação dos cenários de evolução e por uma seleção da
estratégica a seguir. A última fase é então a operacionalização onde se identifica os
requisitos necessários para a implementação da estratégia eleita, onde é detalhado o
planeamento para a gestão do projeto e clarificação da proposta de valor do projeto
(Manzoni, et al., 2010).
A próxima secção foca-se na penúltima fase do processo da internacionalização, ou seja, a
identificação e análise das estratégias de entrada em mercados internacionais existentes.
2.4.1 Classificação das estratégias de internacionalização
De acordo com a literatura, existem várias formas de classificar as estratégias de
internacionalização. Normalmente, estas podem ser classificadas seguindo critérios chave.
A forma mais comum de classificar os métodos de entrada das empresas de construção no
mercado exterior são: exportação, licenciamento, joint venture e o investimento direto
(Sousa, 2012), (Strategy-Train, 2009). Apesar desta divisão, Sousa (2012) afirma que a
exportação não se aplica aos processos de internacionalização efetuados por empresas de
construção, tornando esta classificação insuficiente. Outros autores, Guerra (2010), Silva &
Sousa (2009), consideram ainda que os modos de entrada nos mercados externos podem
ser categorizados em três diferentes classes, nomeadamente:
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
19
Exportação (Direta);
Contratação (Licenciamentos e transferência de tecnologia, Franchising, Contratos
de gestão, subcontratação internacional e consórcios);
Investimento Direto (Equity joint venture, propriedade total/parcial);
A falta de consenso e as divergências entre autores na hora de classificar as diferentes
estratégias de internacionalização motivou uma análise crítica da bibliografia com o
objetivo de apresentar uma possível categorização das várias estratégias identificadas
(Figura 2.9).
Figura 2.9 Classificação das diferentes estratégias de internacionalização segundo análise
crítica.
Após a classificação das estratégias de internacionalização segundo uma análise crítica,
foi feita uma comparação das mesmas considerando os seguintes critérios:
Nível de Investimento: corresponde ao valor monetário inicial que é necessário
introduzir para se iniciar uma determinada atividade.
Nível de Controlo: partilha do controlo sobre o património mas também dos lucros
ou prejuízos.
Nível de Duty Cycle: refere-se ao interesse por parte de uma empresa numa entrada
no mercado externo de uma forma permanente ou temporária, p.e. empresa
Estratégias de Internacionalização
Cooperação
Equity-Joint Ventures
Non-Equity Joint Ventures
Deslocação
Sucursal;
Subsidiária.
Concessão
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
20
concorre a um projeto no estrangeiro, caso ganhe o concurso vai ao país apenas
executar o trabalho e retorna, é o caso de um duty-cycle temporário.
Nível de Risco: grau de incerteza na recuperação do lucro esperado pelo
investimento realizado.
Nível de Flexibilidade: consiste na capacidade de dissolução de um contrato no
final da execução do projeto em questão.
A Tabela 2.2 contém o resultado obtido da classificação dos modos de entrada propostos
segundo os critérios acima mencionados.
Tabela 2.2 Comparação das diferentes estratégias de internacionalização (análise crítica).
Modo de
Entrada Investimento Controlo Duty Cycle Risco Flexibilidade
Sucursal Alto Alto Permanente Alto Baixa
Subsidiaria Alto Baixo Permanente Alto Baixa
Equity joint
ventures Partilhado Partilhado Permanente Partilhado Baixo
Non-equity joint
ventures Partilhado Partilhado Temporário Partilhado Baixo
Concessão Baixo Alto Temporário Baixo Alta
2.4.2 Concessão
Uma concessão consiste na entrega de uma atividade (definida como serviço público) à
iniciativa privada por prazo determinado. Este serviço é controlado sob condições pelo
poder público onde se inclui a qualidade do serviço e as tarifas (Moreira, 2012).
Como exemplo da aplicabilidade desta estratégia em mercados internacionais é
apresentado o caso da Mota-Engil em Moçambique. No contrato de concessão entre o
consórcio participado em 40% pela Mota-Engil (por meio da Ascendi) e o estado de
Moçambique, estão incluídos o projeto, a construção, o financiamento, a operação e ainda
reabilitação e manutenção de várias infraestruturas rodoviárias na região. Neste exemplo
da Mota-Engil, os termos do contrato incluem uma concessão num prazo de trinta anos e
um investimento previsto de aproximadamente 106 milhões de euros (Mota-Engil, 2009).
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
21
Este não é o único exemplo da utilização da estratégia da concessão levada a cabo pela
Mota-Engil, que realizou um contrato para a conceção e construção de uma via rápida na
Polónia (entre as cidades Wroclaw e Oleśnica). Esta concessão envolve o Estado Polaco e
um consórcio constituído pela Mota-Engil Central Europe (uma participação de 51%) e a
Strabag. Neste caso, o prazo do contrato é de trinta e seis meses e o valor do projeto de
aproximadamente de 123 milhões de euros (Mota-Engil, 2009).
2.4.3 Cooperação
A cooperação empresarial consiste no estabelecimento de parcerias entre duas ou mais
empresas com vista a atingir determinado objetivo (Brito, 1993).
Existem várias formas de cooperação, nomeadamente as joint ventures que se dividem em
equity joint ventures e non-equity joint ventures (Sousa, 2012)..
Joint Venture caracteriza-se pela união de uma ou mais empresas partilhando recursos,
com fins lucrativos, com o objetivo de realizar um determinado projeto ou atividade, sem
que nenhuma das partes perca personalidade jurídica. Nesta estratégia, ambas as partes são
responsáveis pelos lucros e custos associados, logo as empresas envolvidas vão querer
atingir ao máximo os seus objetivos. Contudo o empreendimento não deixa de ser uma
propriedade própria, separada e independente de outras entidades com possível interesse
(KPMG, 2009). Brito (1993) refere duas grandes vantagens para a estratégia Joint Venture,
sendo a primeira relacionada com o facto cada uma das empresas envolvidas manter o seu
poder jurídico e, em segundo lugar, existir uma partilha do controlo do negócio, dos lucros
e também dos prejuízos.
No entanto, esta estratégia pode ainda ser subdividida em dois grupo: equity joint ventures
e non-equity joint ventures (Sousa, 2012).
a) Equity joint ventures
As equity joint ventures acontecem quando as empresas envolvidas se juntam através da
formação de uma empresa conjunta onde se investem recursos e através da qual se tomam
decisões obtendo lucros da atividade da empresa, mantendo as entidades envolvidas
legalmente separadas (Sousa, 2012). Exemplo de utilização desta abordagem é a joint-
venture formada pelas empresas OPWAY Engenharia e Grupo ESCOM, tendo como fim o
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
22
mercado de construção e obras públicas na África sub-Sahariana. O contrato assinado pelas
duas empresas responsáveis pela joint-venture em 2009 determinou que os negócios
desenvolvidos nessa região serão concentrados na nova empresa denominada de Escom
Opway African Contractors Bv (Opway, 2009).
b) Non-equity joint ventures
As non-equity joint ventures baseiam-se em contratos entre as empresas envolvidas com o
intuito de cooperarem numa atividade mas sem que haja a criação de uma nova empresa
(Sousa, 2012). Um exemplo prático do uso desta estrategia de internacionalização é o
contrato assinado em fevereiro de 2013 pelas empresas Prébuild, Lena, Painhas e Gabriel
Couto/MCA para a edificação de 75 mil habitações até 2018 na Argélia. Este negócio
implica a criação de joint ventures com empresas estatais locais (Villalobos, 2013).
2.4.4 Deslocação
A aquisição é referente à construção ou compra de um estabelecimento num outro país
com o objetivo de dar início à atividade da empresa no exterior. Estes estabelecimentos
podem ser definidos como sucursais ou subsidiárias, dependendo das características dos
mesmos (Sousa, 2012).
a) Sucursal
Uma sucursal ou filial é um estabelecimento no país de destino onde é necessário um
investimento para conseguir este método de internacionalização. A sucursal permite a
execução de atividades no exterior mas não possuindo personalidade jurídica, ou seja tem
de existir uma empresa responsável por esta (empresa mãe) (Chen & Messner, 2009).
Exemplo prático desta estratégia de internacionalização é o caso da empresa Mota-Engil,
cujo grupo empresarial está representado em vários mercados externos através de sucursais
que exercem diretamente atividade comercial e atuam na prestação de serviços às empresas
locais em apoio técnico, administrativo ou gestão nos países onde se expandiu (Mota-
Engil, 2009).
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
23
b) Subsidiária
A subsidiária como método de entrada no mercado estrangeiro é idêntico à sucursal. Neste
caso, é também necessário um investimento num país estrangeiro em que contudo, este
estabelecimento já possui valor jurídico. Este facto permite uma diminuição de risco para a
empresa que lhe deu origem. As subsidiárias podem ser formadas de raíz ou através de
uma fusão ou aquisição (Sousa, 2012). Esta estratégia foi recentemente utilizada pela
empresa Soares da Costa, através da adjudicação de duas empreitadas em Luanda com o
valor de 51.1 milhões de dólares (construção de edifícios de escritórios e comércio) o que
lhes permitiu aumentar 9% da sua carteira de encomendas em Angola (macauhub, 2013).
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
25
3 METODOLOGIA
Neste capítulo consta toda a metodologia utilizada para a concretização desta dissertação
que pode ser consultada nas seguintes subsecções:
Fases da metodologia: onde são descritas todas as fases de investigação que
conduziram à realização da presente dissertação;
Universo em estudo: nesta secção é referido o processo que conduziu à amostra em
estudo;
Elaboração do questionário, que por sua vez se subdivide em considerações gerais,
hipóteses de investigação e descrição detalhada. Com esta secção pretende-se
demonstrar todas as considerações que foram tidas para a elaboração do
questionário.
3.1 Fases da metodologia
Para alcançar os objetivos do corrente estudo, foi seguida uma metodologia de
investigação baseada no processo de pesquisa “Onion” (Saunders, et al., 2009). Esta
metodologia de investigação é dividida por várias camadas que correspondem a uma
determinada fase de trabalho durante o desenvolvimento da presente dissertação Figura
3.1.
Figura 3.1 The research Onion (adaptado de Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009).
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
26
A camada exterior do esquema corresponde à atitude considerada com o desenvolvimento
da investigação. Para esta dissertação foi adotada uma perspetiva filosófica da
epistemologia: o positivismo, ou seja, através da pesquisa realizada foi aceite o
conhecimento adquirido com essa pesquisa como válido. Essa pesquisa conduziu a uma
melhor perceção do tema a estudar, a um maior conhecimento do estado do setor da
construção em Portugal, ao ponto de situação geral das empresas de construção
portuguesas em relação a internacionalizar as suas atividades e serviços, como esse
processo tem vindo a ser feito e para que países. Nesta fase, como já foi referido, todo o
conhecimento obtido foi encarado como válido tendo em conta os diversos autores
referidos ao longo de toda a pesquisa, constituindo assim o suporte teórico da investigação.
Numa segunda fase (segunda camada do método “Onion”), através de uma abordagem
indutiva, foi feita uma análise da pesquisa bibliográfica onde foram obtidas as conclusões
fundamentais que levaram à realização desta dissertação.
Na terceira etapa a estratégia de investigação adotada foi baseada no levantamento de
casos de estudo, ou seja foi selecionado um conjunto de empresas de construção
portuguesas para posterior contacto por endereço eletrónico.
A quarta etapa concerne às ferramentas a utilizar para obtenção da informação pretendida
por parte das empresas. Nesta fase foi elaborado um questionário com o objetivo de obter
informação considerada fundamental para responder aos objetivos da presente dissertação.
O questionário será baseado em perguntas de respostas rápidas e objetivas para facilitar a
tarefa ao inquirido não lhe ocupando demasiado tempo. Para a obtenção das repostas foi
enviada uma mensagem às empresas por correio eletrónico que continha uma hiperligação
para um software de pesquisa (Qualtrics, 2013) onde estava incluído o questionário. Esta
ferramenta informática facilitou a organização das questões, aumentou a rapidez de
resposta e proporcionou uma interface mais agradável aos inquiridos.
Apesar de não ser uma fase específica a quinta fase é referente ao horizonte temporal, ou
seja, é importante referir que os inquéritos são entregues às empresas na mesma altura, não
existindo o problema de as empresas se internacionalizarem mais ou menos devido a
horizontes temporais diferentes.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
27
Por último, a sexta fase corresponde à análise das respostas aos questionários para
posteriormente serem retiradas as conclusões finais ou seja para responder aos objetivos
desta dissertação.
3.2 Universo em estudo
A criação do universo de empresas em estudo partiu do número total de empresas relativas
ao setor da construção - um total de 154001 – tendo- este número sido reduzido para 1684,
representando apenas aquelas cuja principal atividade englobam trabalhos de Engenharia
Civil. Estes valores foram conseguidos através de uma base de dados (Infoempresas, s.d.)
que contém informação relativa às empresas portuguesas dividida em vários setores e
subsetores.
A partir do número de empresas de engenharia civil foi feita uma listagem de 50 empresas
que satisfizessem os seguintes critérios:
Empresas de diferentes dimensões de modo a obter informação de diferentes
perspetivas, nomeadamente se uma empresa pequena consegue internacionalizar
tanto como uma empresa de grande dimensão.
Atividades que praticam, com o intuito de perceber se existem atividades/serviços
que não sejam possíveis ou exijam mais dificuldade para a sua internacionalização.
A dimensão das empresas é dependente do número de colaboradores e do volume de
negócios obtidos num determinado período de tempo. Como se pode observar pela Tabela
3.1 uma PME possui entre 10 e 250 trabalhadores e um volume de negócios entre 2 e 43
milhões de euros, e uma grande empresa é caracterizada por mais de 250 colaboradores e
mais de 43 milhões de euros (Europa, 2007).
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
28
Tabela 3.1 Classificação das empresas em pequenas, médias e grandes (Europa, 2007)
Dimensão Nº de trabalhadores Volume de Negócios
(milhões de euros)
Pequena Entre 10 a 50 Entre 2 e 10
Média Entre 50 e 250 Entre 10 e 43
Grande Mais de 250 Mais de 43
O primeiro critério listado foi parcialmente conseguido através da consulta do número de
trabalhadores nas bases de dados Link B2B (LinkB2B, 2013). Relativamente ao volume de
negócios, foram consultados as respetivas páginas web das empresas ou notícias onde
constava essa informação, para assim se classificar as empresas em pequenas, médias e
grandes empresas.
Através de uma pesquisa acerca das empresas do universo de estudo verificou-se que estas
satisfaziam o segundo ponto listado, ou seja, foram conseguidas empresas de diferentes
áreas de atividade dentro do subsetor Engenharia Civil.
Por fim, foram então reunidos contactos de 50 empresas para as quais o inquérito foi
enviado, contudo após um período de espera de aproximadamente duas semanas as
respostas obtidas foram diminutas. Dado o insucesso da obtenção de resultados
considerou-se outra abordagem às empresas.
Em conjunto com a aluna de mestrado Ana João Campos cujo tema de dissertação é
“Competitividade na Construção” e cuja obtenção de resultados também consistiu em
abordar um conjunto de empresas nacionais, optou-se pela união dos questionários
evitando repetições de questões, reduzindo o tamanho do questionário, conduzindo a uma
diminuição do tempo de resposta para os inquiridos. Contudo desta vez, antes do
questionário ser enviado via endereço eletrónico as empresas eram contactadas por
telefone para serem informadas do contexto do inquérito e se estariam disponíveis para
colaborar no estudo.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
29
Posto isto, foram conseguidas 11 respostas cuja análise das mesmas será efetuada no
capítulo quatro da presente dissertação.
A listagem das empresas contactadas e das empresas pertencentes ao universo de estudo
podem ser consultadas em anexo.
3.3 Elaboração do questionário
A construção do questionário foi realizada segundo as seguintes quatro etapas (Hill & Hill,
1998):
Definição da área geral da investigação;
Especificação dos objetivos da investigação;
Descrição das hipóteses de investigação;
Definição das secções do questionário.
Tendo como área geral de investigação, a internacionalização de empresas de construção
nacionais, e os objetivos da investigação (já especificados na introdução) o conhecimento
dos países mais recorrentes, os modos de entrada utilizados, os motivos que conduziram à
internacionalização, de um conjunto de empresas nacionais, segue-se a descrição das
hipóteses de investigação, que têm como objetivo facilitar a formulação das questões a
colocar.
Posto isto, as questões foram organizadas em secções com os objetivos de fornecer
estrutura ao questionário e orientar o inquirido acerca do seguimento das questões e do
porquê das mesmas. A organização das perguntas por outro lado ajudou a evitar perguntas
desnecessárias e a incluir as consideradas como essenciais, evitando assim que o inquirido
se aborreça e não responda.
3.3.1 Considerações gerais
Aquando a elaboração do questionário foram tidas várias considerações que conduzissem
a um questionário eficaz ou seja que fosse possível a obtenção de um feedback com as
respostas essenciais para a concretização desta dissertação.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
30
Primeiramente foi pensado para que público é que o inquérito estava a ser escrito, se para
qualquer colaborador de uma empresa de construção ou se para o colaborador responsável
pelo departamento da internacionalização. Optou-se por fazer questões não muito
específicas para que qualquer colaborador das empresas fosse capaz de responder para
aumentar as probabilidades de resposta.
De seguida pesquisou-se acerca do tipo de questões que seria mais conveniente utilizar,
existem questões abertas e fechadas que constituem vantagens e desvantagens que podem
ser comparadas na tabela seguinte Tabela 3.2:
Tabela 3.2 Vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de questões (Amaro, et al.,
2005).
Tipo de
Questões
Vantagens Desvantagens
Abertas
Preza o pensamento livre e
a originalidade;
Obtenção de respostas mais
variadas;
Respostas fiéis à opinião
do inquirido;
O inquirido concentra-se
mais sobre a questão.
Dificuldade em organizar e categorizar
respostas;
Requer mais tempo para responder às
questões;
Por vezes a caligrafia é ilegível;
Em caso de baixa instrução dos inquiridos
as respostas podem não corresponder à
opinião real do próprio.
Fechadas
Rapidez e facilidade de
resposta;
Maior facilidade, rapidez e
simplificação na análise
das respostas;
Facilita a categorização das
respostas para posterior
análise;
Permite contextualizar
melhor a questão.
Dificuldade em elaborar as respostas
possíveis a uma determinada questão;
Não estimula a originalidade e a variedade
de resposta;
Não preza uma elevada concentração do
inquirido sobre o assunto em questão;
O inquirido pode optar por uma resposta
que se aproxima mais da sua opinião não
sendo esta uma representação fiel da
realidade.
Posto isto, optou-se pelas questões fechadas pois são as questões que despendem menos
tempo aos colaboradores das empresas e que não exigem muita concentração dos mesmos,
logo são mais simples para resposta.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
31
De modo geral procurou-se que as questões fossem reduzidas e adequadas à presente
investigação, que fossem claras de modo a evitar ambiguidades, que fossem coerentes
(evitando perguntas desnecessárias ao estudo) e que fossem neutras (não induzindo o
inquirido a uma determinada resposta).
3.3.2 Hipóteses de investigação
As hipóteses de investigação consistem na formulação de uma suposta relação de uma ou
mais variáveis (Carochinho, 1998). As hipóteses têm assim a função de indicar os
resultados previstos e orientar a forma como as variáveis em questão serão
operacionalizadas. Posto isto, as hipóteses de investigação consideradas para suportar a
investigação são:
1. A idade da empresa é independente da dimensão internacional da empresa;
2. A diversidade de serviços prestados pela empresa está relacionada com a
dimensão internacional da empresa;
3. O volume de negócios de uma empresa em território nacional está relacionado
com o volume de negócios em mercados internacionais;
4. Os motivos para seleção do país de destino (país para o qual a empresa pretende
internacionalizar as suas atividades/serviços) estão relacionados com a
diversidade geográfica de internacionalização;
5. As motivações que levaram as empresas a internacionalizar as suas
atividades/serviços podem ser identificadas;
6. Os modos de entrada em mercados internacionais podem ser identificados;
7. É possível relacionar os modos de entrada em mercados externos com a
importância dos riscos que essa estratégia possui;
8. É possível classificar as motivações consoante a sua importância para a
empresa.
As hipóteses de investigação propostas servem de base para a construção das perguntas do
questionário. Por exemplo, para responder à hipótese de investigação 1, é necessário
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
32
descobrir qual a data de início de atividade da empresa, qual o volume de negócios e o
número de trabalhadores, para posteriormente fazer a relação entre idade e dimensão da
empresa.
3.3.3 Descrição detalhada
O questionário é constituído por 22 questões agrupadas em 4 secções. Faz, também, parte
do questionário, uma pequena introdução onde se expõe o tema da investigação e onde se
garante a confidencialidade das respostas e se declara que a informação obtida será usada
exclusivamente para fins académicos.
A primeira secção do questionário inclui um conjunto de perguntas relativas à
caracterização da empresa/grupo e do inquirido, com o objetivo de caracterizar o tipo de
empresa/grupo que se está a investigar. Com isto pretende-se determinar a dimensão das
empresas (pequena, média ou grande dimensão), data de início de atividade, serviços
prestados, e caso não tenha atividade internacional, quais os motivos que conduziram a tal
decisão. Considerou-se importante incluir uma questão relativa ao cargo da pessoa que está
a colaborar no estudo, de forma a averiguar se esta é a mais indicada para responder ao
questionário.
Na segunda parte do questionário são feitas questões acerca dos motivos que levaram a
empresa a internacionalizar as suas atividades, à quanto tempo o fazem e onde foi o ponto
de partida da internacionalização, se o fazem sob forma de projetos ou através de um
estabelecimento próprio no exterior, se internacionalizam todos os serviços que a empresa
pratica em mercado nacional, e qual o volume de negócios conseguido no exterior.
Na terceira secção são abordadas perguntas relativas aos modos de entrada em mercados
internacionais, quais foram as estratégias adotadas e quais os riscos considerados mais ou
menos importantes de cada estratégia.
Por fim, a quarta fase corresponde à secção dos mercados internacionais onde se pretende
obter informação acerca dos países onde a empresa está presente e quais os motivos que
consideram mais importantes para escolher os países de destino.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
33
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
No presente capítulo será apresentada a informação obtida das empresas que colaboraram
no estudo, seguida de uma análise em detalhe. Para orientação do leitor, este capítulo será
iniciado com a caracterização relevante do conjunto das empresas (amostra), seguida da
exposição dos motivos que conduziram as empresas à internacionalização dos seus
serviços. Posteriormente, apresenta-se os mercados internacionais alvo das empresas em
estudo, terminando-se o capítulo com as estratégias de internacionalização adotadas pelo
grupo de empresas em estudo.
4.1 Caracterização da amostra
A caracterização do universo em estudo, como já mencionado anteriormente (secção
3.3.3), foi realizada através de questões relacionadas com a dimensão da empresa (PME ou
grandes empresas), serviços prestados, experiência na construção (ano de início de
atividade), tipo de trabalhos efetuados no exterior, os motivos que conduziram à
internacionalização, caso seja uma empresa internacionalizada e o cargo que o inquirido
ocupa na empresa (secções 1 e 2 do questionário presente em anexo). Assim, os resultados
obtidos, referentes às características da amostra, foram organizados nos seguintes pontos:
Caracterização dos inquiridos;
Dimensão das empresas;
Serviços prestados;
Experiência na construção;
Tipo de trabalhos realizados em mercados internacionais.
4.1.1 Caracterização dos inquiridos
Os diferentes departamentos de uma empresa contêm recursos humanos (RH) que são
qualificados ou mais especializados em determinadas funções. À partida, colaboradores
pertencentes ao departamento internacional seriam os mais indicados para responder ao
questionário presente em anexo da corrente dissertação.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
34
Assim, no âmbito de perceber se os colaboradores das empresas que responderam ao
questionário eram os mais qualificados em relação ao tema em estudo, foi-lhes perguntado
qual o cargo que ocupam. O resultado obtido está representado na seguinte Figura 4.1.
Figura 4.1 Cargos dos inquiridos do universo em estudo.
Das onze respostas obtidas, quatro dos inquiridos decidiram manter a sua identidade
anónima, enquanto que duas pessoas pertencem à administração e as restantes dividem-se
por diferentes áreas de cada empresa. Esta análise evidencia a diversidade dos cargos dos
inquiridos, que poderá também corresponder a pontos de vista diferentes em relação ao
tema em estudo.
4.1.2 Dimensão das empresas
A dimensão das empresas (PME ou grandes empresas) pode ser classificada através do
número de colaboradores e do volume de negócios atingido pela empresa num dado ano,
tal como foi mencionado no ponto 3.3 da presente dissertação.
Assim, para classificar as empresas do universo em estudo quanto à sua dimensão e qual o
contributo internacional para as mesmas, perguntou-se às empresas qual o volume de
negócios obtido por estas em 2012, em mercado nacional e em mercado internacional. As
empresas tinham então oportunidade de responder se faturaram em 2012 menos de 200
milhões de euros, entre 200 e 400 milhões, ou mais de 400 milhões de euros. A elaboração
desta pergunta do questionário foi baseada no relatório da Delloite “Poder da construção –
0
1
2
3
4
5
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
35
impactos 2009/2010”, (Manzoni, et al., 2010). Contudo esta questão não foi eficaz uma vez
que o universo em estudo levado a cabo por Manzoni, et al. constituía apenas empresas de
grandes dimensões o que não acontece na amostra em análise desta dissertação.
Com vista a contornar o erro cometido, foram consultados relatórios de contas relativos ao
ano de 2012 que estavam disponíveis nas páginas web das empresas. Uma vez que nem
todas as empresas disponibilizam gratuitamente estes relatórios, algumas foram
contactadas novamente com vista a obter a informação pretendida.
Para além do volume de negócios, também foi pesquisado e questionado às empresas qual
o número de colaboradores que estas sustentaram em 2012 para então ser possível a
classificação em pequenas, médias e grandes empresas, tal como descrito na Tabela 3.1. Os
resultados obtidos estão resumidos na Tabela 4.1.
Da análise da Tabela 4.1, verifica-se que do total das onze empresas que responderam ao
inquérito sete são PME, sendo as restantes consideradas empresas de grandes dimensões de
acordo com os critérios estabelecidas.
No caso particular da empresa identificada na Tabela 4.1 com a letra B, foi referido no
questionário que desempenhava atividade internacional. No entanto, o relatório de contas
da empresa revelava que esta empresa não tem atividade internacional. Foi possível pelo
relatório de contas deduzir que esta empresa em 2012 teve um prejuízo de
aproximadamente 1 milhão de euros, que poderá ser indicativo que a empresa está a cessar
a atividade. Tentou-se contactar a mesma de forma a esclarecer esta informação, contudo a
empresa não estava contactável, não sendo por isso obter um resultado viável. A mesma
situação aconteceu com a empresa G que, tendo respondido ao inquérito que tem atividade
internacional, o relatório de contas não tinha evidências de qualquer VN obtido em
mercados externos.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
36
Tabela 4.1 Dimensão das empresas do universo em estudo.
Empresa/Grupo VN total (Milhões de €)
Nº de colaboradores
Dimensão Contribuição do VN internacional
(%)
A 48,252 254 PME 0,6
B 0,585 5 PME
Informação inconclusiva
C Informação Indisponível
17 PME 0
D 103,315 715 Grande 23,97
E 3,498 51 PME 5,39
F 35,989 250 PME 55,94
G 51,152 285 Grande
Informação inconclusiva
H 2243 26000 Grande 65,63
I 48,498 215 PME 0,83
J 25,739 203 PME 55,32
K 712,539 1936 Grande 75,63
No caso da empresa identificada com a letra C, o volume de negócios não foi possível
determinar o que conduz a informação insuficiente para classificar a empresa em pequena,
média ou de grande dimensão. Contudo pela informação fornecida relativamente aos
recursos humanos, presume-se que esta empresa seja de pequenas dimensões.
No grupo das empresas de grandes dimensões, com exceção da empresa G, todas as
empresas apresentam atividade internacional tendo-se verificado que esta atividade, mais
concretamente o VN internacional é mais elevado nas empresas que apresentam um VN
total maior.
Do grupo de empresas estudado, as empresas F e J destacam-se como sendo PME com
uma presença internacional forte, em que mais de metade (55,94% e 55,32%) do volume
de negócios obtido pela empresa tem origem no exterior. As restantes PME, apresentam
contribuições de VN internacional menores relativamente às empresas de grandes
dimensões, entre 0,6% e 5,39%.
A informação obtida através dos relatórios de contas das empresas permitiu verificar o
comportamento das empresas na sua atividade por comparação do VN no ano de 2012 com
o referente ao de 2011 (Tabela 4.2). Das nove empresas das quais foi possível obter a
variação do VN entre 2011 e 2012 verificou-se que apenas duas empresas (D e H) não
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
37
sofreram uma evolução negativa. Esta situação pode estar relacionada com os problemas
económicos e financeiros que assolam não só Portugal mas também outros mercados onde
as empresas estão presentes.
Tabela 4.2 Variação do VN das empresas em estudo em 2012 em relação a 2011.
Empresa/Grupo Variação do VN em relação a 2011 (%)
A Informação Indisponível
B -26,46
C Informação Indisponível
D 5,60
E -54,05
F -12,26
G -2,02
H 7,1
I -27,38
J -15,44
K -11,74
4.1.3 Serviços prestados
Com o intuito de apurar as atividades prestadas pelo universo em estudo foi perguntado às
empresas, quais os serviços que estas prestam, quer em mercados nacionais quer em
mercados internacionais. As opções fornecidas para seleção tiveram como base a
classificação presente no relatório da Deloitte (Manzoni, et al., 2010) onde as atividades
prestadas pelas empresas se dividem nas seguintes categorias:
Infraestruturas, onde se incluem as infraestruturas aeroportuárias, ferroviárias,
hidráulicas, portuárias, rodoviárias e urbanas;
Construção civil que inclui construção agrícola industrial, edifícios públicos,
escritórios e comércio, habitação, industrial e reabilitação de edifícios;
Energias renováveis tais como a construção de barragens e parques eólicos;
Ambiente que envolve atividades relacionadas com água e saneamento e estações
de tratamento de águas residuais.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
38
Também foi dada a opção de selecionarem um campo denominado “Outro” para
escreverem qualquer outra atividade que não esteja descrita nos campos acima referidos.
Relativamente aos serviços prestados pelas empresas estudadas, os serviços mais
executados consistem em serviços de infraestruturas e construção civil, tendo-se verificado
também que as empresas praticam mais que uma atividade (Figura 4.2). O número de
respostas à opção “Outro” (duas respostas) são referentes a serviços de pavimentação e
obras marítimas.
Figura 4.2 Serviços prestados em mercado nacional pelo universo em estudo.
Quanto às atividades prestadas em mercados internacionais, os resultados obtidos estão
apresentados na Figura 4.3, que evidencia como principais atividades internacionalizadas a
área de infraestruturas e construção civil tal como acontece em mercados nacionais. O
campo denominado como “Outro” constitui uma resposta correspondente a obras
marítimas.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Infraestruturas ConstruçãoCivil
Ambiente EnergiasRenováveis
Outro
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
39
Figura 4.3 Serviços prestados em mercados internacionais pelo universo em estudo.
Por comparação das figuras 4.2 e 4.3, verifica-se que os serviços que as empresas prestam
em território nacional não correspondem sempre àqueles que são prestados em território
internacional, e vice-versa. A diversidade de serviços também é evidente através dos
resultados obtidos, o que consolida a hipótese já referida anteriormente (secção 1.2 da
presente dissertação) de que as empresas procuram aumentar o seu leque de serviços de
forma a contrariar a escassez de oportunidades de trabalho em tempos adversos.
4.1.4 Experiência na Construção
A idade das empresas é um indicador da experiência que possui nos mercados em que atua,
caso não se tenham verificado alterações significativas ao longo da sua existência. Os
dados obtidos referentes à data de início de atividade das empresas em território nacional e
em mercados internacionais podem ser resumidos na Tabela 4.3.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infraestruturas ConstruçãoCivil
Ambiente EnergiasRenováveis
Outro
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
40
Tabela 4.3 Experiência em mercados nacionais e internacionais das empresas do universo
em estudo
Empresa Ano de Fundação Ano de entrada em
mercados internacionais
A 1960 2005
B 1994 2009
C 1987 Não internacionaliza
D 1968 1998
E 1982 2012
F 1976 2004
G 1943 2012
H 1946 1946
I 1979 2001
J 1933 2005
K 2010 1979
Verificou-se que 5 das empresas estudadas têm mais de 43 anos de existência, 2 das
empresas iniciaram as suas atividades na década de 70 e 2 empresas na década de 80, 1
empresa na década de 90 e 1 empresa foi fundada em 2010.
A empresa K que referiu 2010 como a data da sua fundação não é coerente com a
informação que consta na página web dessa empresa, onde se encontra que essa empresa
terá iniciado atividade antes de 1970. No entanto esta informação não pôde ser confirmada
junto dos responsáveis da empresa.
No concerne à experiência em mercados internacionais, 7 das empresas inquiridas
iniciaram a sua atividade no exterior a partir do ano 2000, sendo este valor coerente com
informação presente na secção 2.2 do presente documento que refere que a
internacionalização nas empresas de construção tem vindo a aumentar desde 2000
(Manzoni, et al., 2010). Segundo os dados obtidos acerca da data de início da
internacionalização das empresas em estudo, a exteriorização dos seus serviços é um
assunto relativamente recente. Apenas 3 empresas iniciaram as suas atividades no exterior
até o ano de 2000, correspondendo o conjunto dessas empresas a empresas de grandes
dimensões com um período tanto em mercado nacional como internacional longo.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
41
4.1.5 Tipo de trabalhos internacionais
A internacionalização das empresas pode ser efetuada através de trabalhos de longa
duração, como é o caso das empresas que possuem um estabelecimento no exterior, ou
trabalhos temporários, como por exemplo a execução de um projeto esporádico em
parceria com uma empresa internacional. No âmbito de descobrir em qual destas situações
as empresas do universo em estudo se enquadram, questionou-se sobre a permanência da
sua intervenção internacional se através de trabalhos temporários ou de longa duração.
Os resultados obtidos estão presentes na Figura 4.4, onde se pode verificar que 4 empresas
do universo das 10 empresas internacionalizadas do universo em estudo praticam trabalhos
permanentes, e 3 efetuam os dois tipos de trabalhos considerados. Com menor parcela,
apenas 1 empresa internacionaliza-se unicamente através de trabalhos temporários.
Figura 4.4 Tipo de trabalhos efetuados pelo universo em estudo.
1
4
3
2
Temporários
Permanentes
Temporários e Permantes
Sem resposta
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
42
4.2 Critérios que conduziram à internacionalização
A força motriz para a internacionalização das empresas foi avaliada através do questionário
onde as empresas poderam exprimir o motivo para a tomada de decisão de
internacionalizarem a sua atividade.
Do total de empresas que participaram no estudo apenas 1 empresa respondeu que não está
presente em mercados externos, correspondendo as restantes 10 respostas a empresas que
internacionalizam as suas atividades (Figura 4.5).
Figura 4.5 Empresas com mercados internacionais e sem mercados internacionais.
Para identificar os motivos que conduziram as empresas a internacionalizar ou não as suas
atividades, foi-lhes fornecido um conjunto de possíveis motivos que poderiam selecionar, e
também uma opção de texto livre para o caso de nenhum dos motivos se adequar à
realidade da empresa.
No que concerne aos motivos que levaram as empresas a não internacionalizar os seus
serviços foram fornecidas as seguintes opções:
Insuficiência económica – caso a empresa não tivesse capital disponível para
investir em novos mercados;
Insuficiência de know-how – caso o conhecimento fosse insuficiente para
conquistar territórios internacionais;
10
1
Empresas presentes emmercados internacionais
Empresas fora demercados internacionais
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
43
Insuficientes áreas de negócios – no caso de os serviços prestados pela empresa não
se adequarem a projetos/negócios internacionais;
Mercado nacional suficiente.
A percentagem de empresas que não se internacionalizam indicou como motivo dessa
opção, um mercado nacional suficiente, ou seja o mercado nacional satisfaz os ideais das
empresas em questão.
Relativamente aos motivos que conduziram à internacionalização, as empresas tinham à
disposição as seguintes hipóteses:
Mercado nacional estagnado – o mercado nacional não tem oportunidades de
trabalho;
Competitividade nacional elevada – a concorrência entre empresas é grande;
Expansão de negócios – uma opção da empresa para progredir a sua atividade.
Do total de empresas a internacionalizar as suas atividades, 8 responderam que foi para
expandirem os seus negócios. Com igual valor está a opção “mercado nacional estagnado”,
o que pode revelar que a crise económica e financeira que afetou e afeta o país
impulsionou a internacionalização das empresas de construção em análise. Com um menor
significado está a competitividade elevada (resposta de 2 empresas) e o crescimento e
diversificação (resposta de 1 empresa)(Figura 4.6).
Figura 4.6 Motivos que conduziram as empresas a se internacionalizarem.
8
8
1
2 Expansão denegócios
Mercado nacionalestagnado
Crescimento ediversificação
Competitividadeelevada
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
44
Relação entre empresas não internacionalizadas
Apenas 1 empresa do universo das 11 entidades que responderam ao questionário não
se internacionalizou, referindo como motivo a existência de um mercado nacional
suficiente.
Várias análises podem ser feitas através deste resultado. Referindo a empresa que o
mercado nacional é suficiente pode então ter adquirido ao longo dos seus 26 anos de
existência uma carteira de clientes que a mantém estável no mercado nacional. Por
outro lado, vendo a internacionalização como uma mais-valia para a empresa podem
outros fatores estarem envolvidos, tais como se tratar de uma pequena empresa e ter
pouca diversidade de serviços.
Como foi referido na revisão bibliográfica da corrente dissertação, as PME têm mais
dificuldades em se internacionalizar do que as empresas de grandes dimensões. De
forma a consolidar esta hipótese pode-se analisar o conjunto das 50 empresas para as
quais o questionário foi enviado (tabela do universo das 50 empresas presente em
anexo do corrente documento). Das 50 empresas, 11 empresas tinham cessado
atividade, 18 empresas são de grandes dimensões e 20 constituem PME. Posto isto, é
possível que o insucesso de respostas obtidas tenha sido devido a grande parte das
empresas serem PME e por provavelmente não internacionalizarem os seus serviços,
não consideraram o seu contributo para o estudo em questão importante.
A diversidade de serviços que a empresa em causa presta também é diminuta, ou seja,
atuando a empresa apenas em atividades de construção civil o número de
oportunidades de negócios podem ser mais reduzidas comparando com empresas que
tenham mais oferta de serviços. Por outro lado, a empresa também pode não ter
recursos humanos especializados para diversificarem a atividade ou o financiamento
necessário para iniciarem outro tipo de serviços. Tendo uma perspetiva mais positivista
a qualidade dos serviços prestados pode ser elevada mantendo um mercado nacional
lucrativo com um conjunto de clientes bem definido.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
45
Relação entre empresas em mercados internacionais
Os resultados obtidos vão de encontro ao assunto discutido ao longo da corrente
dissertação. Do total de empresas que está presente em mercados internacionais (10
empresas), apenas 2 empresas referiram que o mercado nacional estagnado não foi o
motivo que conduziu à internacionalização da empresa. Isto reforça o que foi referido na
revisão bibliográfica relativamente ao aumento da internacionalização perante uma crise
económica e financeira que assola o país (AECOPS, 2013).
As empresas que não mencionaram um mercado nacional estagnado constituem empresas
de grande dimensão que já iniciaram internacionalização à 8 e 67 anos, e fundaram as suas
empresas em 1960 e 1946. Os anos de experiência destas empresas podem ter sido cruciais
para uma implementação sólida no mercado nacional criando condições para a expansão
dos negócios das empresas, já que este foi um dos motivos mencionados por estas
empresas. Por outro lado, a diversidade de serviços prestados pelas empresas em questão
pode ter facilitado o ingresso em mercados internacionais.
As restantes empresas do universo em estudo que referiram mercado nacional estagnado (8
empresas) apenas duas dessas empresas referiram também como motivo de
internacionalização uma competitividade elevada em território nacional. No conjunto
dessas oito empresas, metade constituem PME e outra metade são grandes empresas,
constituindo assim resultados não conclusivos relativamente à relação entre motivos e
dimensão da empresa. Também, relacionando os motivos mencionados por estas empresas
com a experiência e com os serviços prestados os resultados obtidos não conduzem a uma
conclusão, uma vez que as características das empresas são muito diversas.
É importante referir que a percentagem referente às empresas que mencionaram
crescimento e diversificação corresponde apenas a uma empresa e que selecionou no
questionário a opção “Expansão de negócios”. Esta empresa é uma empresa de grande
dimensão, com uma diversidade de serviços elevada e com uma presença sólida no
mercado nacional e nos mercados internacionais.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
46
4.3 Identificação dos mercados internacionais
Os mercados internacionais alvo das empresas em estudo foram identificados e procurou-
se descobrir em quantos países as empresas estavam presentes. Os resultados obtidos estão
presentes na Tabela 4.4.
Tabela 4.4 Número de países onde as empresas do universo em estudo estão presentes.
Empresa/Grupo Nº de países
A 3
B 3
C 0
D 5
E 3
F 4
G 1
H 18
I 2
J 5
K 17
Os resultados permitiram verificar que as empresas do universo em estudo não se
internacionalizaram para mais do que cinco países, sendo a resposta mais frequente a
internacionalização para três países. Em destaque estão as empresas identificadas como H
e K que estão presentes em 18 e 17 países, respetivamente, revelando uma maior dimensão
internacional em relação às restantes empresas do universo em estudo. As características
destas empresas correspondem a empresas de grandes dimensões, cuja permanência em
mercado nacional (com durações de 67 e 95 anos, respetivamente) poderá ter permitido
uma melhor e mais duradoura preparação dos processos de internacionalização assim como
um maior conhecimento dos mercados e de contactos que poderão ter conduzido ao
sucesso da internacionalização das empresas.
Relacionando a experiência em mercados internacionais com o número de países onde as
empresas estão presentes, constata-se pelos resultados obtidos que as empresas que estão
presentes em mais países correspondem a empresas com mais anos de experiência
internacional. Por outro lado, não se conseguem tirar conclusões no que se refere à relação
dimensão da empresa (PME ou grandes empresas) e número de países onde estas estão
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
47
presentes uma vez que, à exceção das empresas H e K, tanto as PME como as grandes
empresas da amostra em estudo apresentam resultados idênticos.
4.3.1 Critérios para a seleção dos mercados internacionais
Como forma de explorar os critérios que as empresas utilizam para selecionarem os países
para os quais pretendem exteriorizar as suas atividades, foi-lhes pedido que classificassem
um conjunto de critérios (numa escala de 1 a 5: 1 – nada importante, 2 – pouco importante,
3 – nem muito nem pouco importante, 4 – importante, 5 - extremamente importante).
Os resultados obtidos e que se encontram resumidos na Tabela 4.5, demonstram que a
aproximação cultural entre o país de origem e o país destino da empresa é considerada por
parte das empresas em estudo como um fator importante, obtendo de um total de 8
respostas 3 classificadas como importante e 2 classificadas como extremamente
importante. Estes resultados reforçam o que se encontra descrito na revisão bibliográfica
do presente documento. Uma vez que as empresas de construção portuguesas estão
presentes maioritariamente em países designados por PALOP (AECOPS, 2012), o sucesso
das mesmas neste continente pode dever-se em grande parte a uma aproximação cultural.
Como estes países já foram um dia parte do império português a proximidade cultural pode
representar assim uma vantagem competitiva nestes mercados.
Fatores relacionados com a legislação, a língua e o baixo nível de desenvolvimento na área
do país de destino tiveram classificações idênticas. Todos estes critérios obtiveram de um
total de 8 respostas uma classificação como nada importante, e entre 4 a 5 respostas
consideradas como importantes e extremamente importantes. Tanto a língua como o baixo
nível de desenvolvimento do país de destino vêm também validar a revisão bibliográfica
efetuada uma vez que a presença de empresas de construção nacionais é feita
maioritariamente em países cuja língua oficial é o português e para países em
desenvolvimento (FMI, 2009). Relativamente às empresas que mencionaram a legislação
como um fator importante ou extremamente importante a considerar aquando a decisão de
internacionalização da mesma, é importante referir que estas empresas são PME e a
legislação pode estar relacionada com a falta de incentivos e à dificuldade acrescida que
estas empresas têm para se internacionalizar relativamente às empresas de grandes
dimensões tal como foi referido na revisão bibliográfica.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
48
No que se refere à baixa competitividade no mercado do país de destino as opiniões são
um pouco dispersas. Enquanto que 4 empresas responderam que não era pouco nem muito
importante, 2 dividem-se entre importante e extremamente importante e outras duas
consideram nada importante, não sendo por isso possível tirar conclusões acerca da relação
entre a importância deste fator com as características das empresas.
Relativamente à distância geográfica, 4 empresas consideram um fator nada importante, 2
empresas como importante e outras 2 empresas dividem-se entre a classificação 3 e 5.
Segundo a revisão bibliográfica as empresas portuguesas espalham-se por diferentes
continentes com forte presença em África e principalmente em Angola (AECOPS, 2012), o
que evidencia que a distância geográfica não é um fator que pese tanto aquando a decisão
da internacionalização relativamente aos outros fatores, o que pode também acontecer com
as empresas do universo em estudo.
Tabela 4.5 Importância de diversos fatores na escolha do país de destino.
1 2 3 4 5 NR2 Nº de respostas
Aproximação Cultural - - 3 3 2 2 8
Legislação 1 - 2 4 1 2 8
Língua 1 - 2 3 2 2 8
Conhecimento empobrecido do país de destino 1 - 3 4 - 2 8
Baixa competitividade no mercado do país de destino 2 - 4 1 1 2 8
Distância geográfica 4 - 1 2 1 2 8
Resumindo, ordenando os fatores propostos do mais importante para o menos importante
obtém-se a seguinte classificação:
Aproximação cultural;
Língua;
Legislação;
Conhecimento empobrecido do país de destino;
2 NR: significa que o inquirido não respondeu à questão
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
49
Baixa competitividade do mercado no país de destino;
Distância geográfica.
4.3.2 Primeiro mercado internacional
As repostas obtidas relativas ao país onde iniciaram a sua internacionalização revelam que
o continente Africano é o mais frequente. Apenas 9% da amostra indica o Brasil como o
início da internacionalização da empresa, os 91% referem o continente Africano. Angola é
o país mais escolhido pelas empresas de construção da amostra em estudo possuindo 46%
seguido de Moçambique com 18%, distribuindo-se a restante percentagem (36%)
igualmente de 9% por Cabo Verde, S. Tomé e Príncipe, Argélia e Brasil (Figura 4.7).
Os mercados internacionais de cada empresa podem ser consultados em anexo do presente
documento.
Figura 4.7 Primeiros mercados internacionais das empresas em estudo.
Através dos resultados obtidos pode-se observar que, à exceção da Argélia, todos os países
onde as empresas em estudo começaram as suas internacionalizações são países cuja língua
oficial é o português e, incluindo a Argélia, todos constituem países em desenvolvimento
(FMI, 2009). Isto revela que estes fatores apresentam vantagens competitivas para as
empresas portuguesas o que facilita o acesso das mesmas nestes mercados. Uma vez que
até as empresas com maior dimensão internacional (empresa H e K) iniciaram atividade
46%
9%
9%
18%
9%
9%
Angola
Cabo Verde
S. Tomé e Príncipe
Moçambique
Argélia
Brasil
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
50
externa nestes mercados, pode significar que as empresas optam por iniciar a
internacionalização da atividade em mercados onde se sentem mais confortáveis ou seja
onde têm mais vantagens competitivas, tais como a mesma língua, maior proximidade
cultural, menor know-how do país de destino, podendo assim adquirir experiência
internacional para a conquista de mercados mais complicados (p.e. mercados em países
desenvolvidos onde a competitividade é mais elevada e a quantidade de trabalho é menor).
4.3.3 Distribuição geográfica da internacionalização
A distribuição das empresas portuguesas em estudo pelo mundo pode ser observada na
Figura 4.8. O continente Africano foi identificado como sendo a grande aposta das
empresas do universo em estudo (47% da amostra), que vai ao encontro da pesquisa
efetuada e presente na revisão bibliográfica desta dissertação. A segunda região mais
concorrida é a Europa com 27% e de seguida está a América do Sul com 11%.
Figura 4.8 Distribuição geográfica das empresas do universo em estudo pelo mundo.
De forma a obter uma análise mais detalhada questionou-se as empresas acerca dos países
onde estas estão presentes. Os resultados obtidos estão sintetizados na Figura 4.9, onde se
verifica que Angola e Moçambique são os principais destinos do continente Africano, a
Roménia constitui o local mais concorrido da Europa, o Brasil da América e no continente
asiático as empresas distribuem-se similarmente pelo Iraque, Omã e Israel.
47%
27%
5%
5%
11%
5%
África
Europa
América do Norte
América Central
América do Sul
Ásia
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
51
Os mercados internacionais de cada empresa podem consultados em anexo do presente
documento.
Figura 4.9 Países onde as empresas do universo de estudo estão presentes por continente.
Relacionando os mercados onde as empresas se encontram com os critérios na seleção dos
mesmos é possível fazer as seguintes análises:
A aproximação cultural é de facto um critério de escolha para as empresas do
universo de estudo. Os países como Angola, Moçambique, Guiné-Bissau, Cabo
Verde, Macau, S. Tomé e Príncipe e Brasil têm uma história comum com Portugal
e por isso, de uma forma ou de outra, existe uma aproximação cultural a estes
países que é evidente pelo número de empresas presentes nestes mercados.
O segundo fator a ser muito considerado é a questão da língua oficial do país de
destino. É evidente a internacionalização das empresas em estudo para os PALOP
(Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau e S. Tomé e Príncipe)
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
52
representando 76% das empresas presentes em África. Também é importante referir
o Brasil que possui 31% do total das empresas sediadas no continente Americano.
O baixo nível de conhecimento técnico na área de atividade no país de destino é
considerado pelas empresas como um fator importante a considerar. Um país em
desenvolvimento à partida apresenta uma maior oportunidade de trabalho sendo
uma vantagem apostar nesses mercados. Como se pode ver os resultados obtidos
revelam uma forte presença em África (47% da amostra) que é um continente
considerado em desenvolvimento (FMI, 2009). No que se refere ao continente
Europeu (segundo mais concorrido pelas empresas em análise com 27% do total de
empresas internacionais), o país mais frequente é a Roménia, com 25% da amostra,
que também é um país em desenvolvimento (FMI, 2009). No continente Americano
os países mais comuns são o Brasil com 31% do total da amostra que se
internacionaliza para a América (América do Norte, América Central e América do
Sul), e os Estados Unidos da América com 15%. Não sendo um país em
desenvolvimento os E.U.A. constituem a exceção desta análise, contudo é
importante referir que as empresas presentes neste país são empresas de grandes
dimensões com grande experiência quer nacionalmente quer internacionalmente.
Os fatores considerados pelas empresas em estudo como sendo menos importantes
no processo de decisão correspondem à baixa competitividade no país de destino e
a distância geográfica do país de destino. Verifica-se de facto que a distância
geográfica não é um fator decisivo visto que os destinos das empresas estudadas se
encontram não apenas na Europa mas também noutros continentes como América e
África. No que concerne à baixa competitividade no país de destino, o motivo pelo
qual não foi dada relevância pode estar relacionado com o facto de as empresas
apresentarem uma melhor qualidade de serviços comparativamente às empresas no
país de destino.
4.4 Estratégias de internacionalização
De forma a explorar as estratégias de internacionalização adotadas pelas empresas
pertencentes ao universo em estudo, foram facultadas 5 opções de resposta quando lhes era
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
53
questionado qual o modo de entrada utilizado pela empresa. As opções mencionadas são as
seguintes:
Sucursal – estabelecimento no país de destino sem personalidade jurídica que
permite a execução das atividades no exterior;
Subsidiária – estabelecimento no exterior com personalidade jurídica, que permite a
execução das atividades no exterior;
Joint Ventures – união de uma ou mais empresas partilhando recursos, com fins
lucrativos, com o objetivo de realizar um determinado projeto ou atividade, sem
que nenhuma das partes perca personalidade jurídica;
Concessão – aquisição de direitos de produção e comercialização de um
determinado produto ou serviço entre empresas;
Outro? Qual.
Os resultados obtidos nesta questão encontram-se registados na Tabela 4.6.
Tabela 4.6 Estratégias de entrada em mercados internacionais segundo as empresas do
universo em estudo.
Empresa Estratégia Empresa Estratégia
A Joint Ventures G Sem resposta
B Subsidiária H Sucursal
Joint Ventures
D Sucursal
I Subsidiária Joint Ventures
E Sucursal J Subsidiária
Joint Ventures
F Sucursal K Sucursal
Joint Ventures
Dos resultados obtidos, verificou-se que existem empresas que selecionaram mais que uma
estratégia de internacionalização e que nenhum inquirido referiu a opção “concessão”
como forma de internacionalização da empresa. Contudo, através do website da empresa H
constatou-se que a empresa utiliza esta estratégia como meio de exteriorizar os seus
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
54
serviços, o que poderá ser indicativo de ter existido um erro no preenchimento do
questionário ou que a pessoa que respondeu ao questionário não seria a mais indicada para
o fazer.
Também é possível referir que dos resultados obtidos, as estratégias de internacionalização
mais frequentes são através de implantação de sucursais no país de destino ou realização de
joint ventures. No que concerne a estabelecimentos no exterior (sucursais ou subsidiárias)
observa-se que as subsidiárias são estratégias menos utilizadas pela amostra em estudo, o
que pode significar que as empresas optam por sucursais para obter um maior controlo da
empresa no país de destino uma vez que esta não possui poder jurídico.
4.4.1 Critérios para a escolha da estratégia de internacionalização
De forma a perceber quais os fatores que mais importam para as empresas no momento da
seleção da estratégia de internacionalização adotada, as empresas selecionaram a
importância de diversos riscos enumerados através de uma escala que compreendia valores
de 1 a 5, sendo 1 nada importante e 5 extremamente importante.
4.4.1.1 Joint Ventures
Relativamente às empresas que utilizam joint ventures como forma de internacionalizar os
seus serviços, apenas 3 das 5 empresas que utilizam esta estratégia classificaram os fatores
que têm mais ou menos importância para a empresa. Os resultados obtidos para esta
estratégia podem ser consultados na Tabela 4.7.
Tabela 4.7 Importância considerada pelas empresas de diversos fatores na escolha de
internacionalização através de joint ventures.
1 2 3 4 5 NR Total de
respostas
Transferência de recursos para o país de destino
1 1 1 3
Partilha de Risco
1 2 3
Investimento inicial
3 3
Partilha do conhecimento
1 2 3
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
2 1 3
Redução da competição do mercado
2 1 3
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
55
Relação entre estratégia de internacionalização e motivos selecionados
A questão sobre a transferência de recursos da empresa para o país de destino tem
respostas muito distintas. Como uma joint venture se trata de uma união de empresas a
transferência de recursos pode ter muita ou pouca importância consoante o que é acordado
na união. Como hipótese, a empresa que selecionou no questionário que a transferência de
recursos não é um fator importante (empresa representada por A), poderá ter na empresa
ou nas empresas parceiras um suporte que lhe garante esses recursos.
A partilha do risco foi mencionada por duas empresas (empresa D e J) como um fator
extremamente importante e por uma outra empresa como nada importante (empresa A).
Numa joint venture à partida o risco é partilhado com as empresas da respetiva união. A
empresa que selecionou a opção “Nada importante” pode associar que o facto de ter que
partilhar os projetos com outras empresas lhe permita um controle menor nas atividades da
empresa e/ou nos projetos envolvidos, não sendo por isso uma vantagem desta estratégia
do ponto de vista desta empresa.
Relativamente ao investimento inicial todas as empresas mencionaram este fator como
importante, revelando que para expandirem os negócios para mercados internacionais
através desta estratégia é necessário que a empresa tenha suporte económico para tal.
No que concerne à partilha do conhecimento 2 empresas (empresas D e J) consideraram
extremamente importante este fator enquanto que uma empresa refere que não é muito nem
pouco importante (empresa A). Quando se opta por esta estratégia de entrada em mercados
internacionais podem existir grandes vantagens no que concerne ao ganho de know-how, o
que pode ter conduzido as duas empresas a selecionarem este fator como extremamente
importante.
A partilha dos custos de pesquisa e desenvolvimento foi considerada por uma empresa
como extremamente importante (empresa J) e por duas como “nem pouco nem muito
importante” (empresas A e D). Esta divergência pode estar relacionada com o que é
acordado entre a união das empresas envolvidas.
A redução da competição no mercado foi caracterizada como importante por duas
(empresas A e D) empresas e extremamente importante por outra (empresa J),
evidenciando a relevância deste fator no processo de internacionalização.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
56
Resumindo, sendo uma joint venture uma união de uma ou mais empresas, seria de esperar
que as vantagens apresentadas por esta estratégia fossem a partilha dos riscos, do know-
how e dos recursos, o que realmente é verificado através dos resultados obtidos.
4.4.1.2 Subsidiária
Os resultados obtidos relativamente aos critérios que mais ou menos importam para as
empresas em relação à aquisição de subsidiárias podem ser resumidos na Tabela 4.8.
Tabela 4.8 Importância considerada pelas empresas de diversos fatores na escolha de
internacionalização através de subsidiárias.
1 2 3 4 5 NR Total de
respostas
Transferência de recursos para o país de destino
2 2 4
Partilha de Risco
1 2 1 4
Investimento inicial
2 1 1 4
Partilha do conhecimento
3 1 4
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
2 1 1 3
Redução da competição do mercado
1 1 2 4
Os fatores considerados como mais importantes pelas empresas acerca de internacionalizar
as suas atividades através de subsidiárias foram a transferência de recursos para o país de
destino e o investimento inicial necessário. Isto poderá ser justificado pela representação
dos recursos em termos financeiros no custo da internacionalização das empresas.
Relação entre estratégia de internacionalização e motivos selecionados
Como seria de esperar, a aquisição de um estabelecimento no exterior exige certamente um
investimento inicial considerável, assim como a transferência de recursos para o país de
destinos. Não existindo parcerias envolvidas, caberá à empresa mãe todas as decisões e
investimentos, representado um preocupação e encargos acrescidos.
As opções referentes a partilha do risco, partilha do conhecimento e partilha de custos de
pesquisa e desenvolvimento representaram importâncias iguais ou inferiores a três, “Nem
pouco nem muito importante”. Tratando-se de um estabelecimento no exterior e não de
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
57
uma parceria os fatores de partilha não são os que mais importam aquando a escolha da
estratégia de internacionalização tomada.
4.4.1.3 Sucursal
Os dados obtidos relativamente à obtenção de sucursais como forma de exteriorizar os
serviços foram muito dispersos em alguns dos critérios mencionados na questão (Tabela
4.9).
Tabela 4.9 Importância considerada pelas empresas de diversos fatores na escolha de
internacionalização através de sucursais.
1 2 3 4 5 NR Total de
respostas
Transferência de recursos para o país de destino
1 3 1 5
Partilha de Risco
1 1 1 1 1 5
Investimento inicial
3 1 1 5
Partilha do conhecimento
1 1 1 2 5
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
1 2 1 1 4
Redução da competição do mercado
2 1 2 5
De uma forma simplista, uma sucursal é um estabelecimento no exterior tal como uma
subsidiária apenas com a diferença que uma sucursal não tem poder jurídico e uma
subsidiária tem. Desta forma, seria de esperar que os fatores considerados mais importantes
em relação a uma subsidiária seriam aproximadamente os mesmo para uma sucursal.
Enquanto que para as subsidiárias as empresas consideraram como fatores importantes
(valores acima de 3) a transferência de recursos para o país de destino e o investimento
inicial, uma sucursal, para além desses, consideraram também importante a partilha do
conhecimento. As empresas que selecionaram sucursal como forma de internacionalização
não são exatamente as que escolheram subsidiária. Para estas empresas poderá ser
importante o conhecimento que os colaboradores da empresa no mercado externo possuem,
por exemplo.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
59
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
Este capítulo encontra-se dividido numa conclusão e numa apresentação de propostas de
trabalhos futuros. Será apresentada uma conclusão acerca de todo o trabalho desenvolvido,
respondendo aos objetivos propostos e descritos na introdução da presente dissertação. Na
secção trabalhos futuros serão descritas limitações que foram encontradas com o
desenrolar do projeto e que constituem futuras oportunidades de investigação.
5.1 Conclusão
A internacionalização das empresas de construção portuguesas constitui uma opção cada
vez mais frequente. Um mercado nacional estagnado acaba por ser um dos motivos
impulsionadores desta decisão. No entanto, para as empresas se internacionalizarem com
sucesso é necessário que possuam uma presença no mercado nacional consolidada que lhes
permita arriscar em mercados internacionais.
Da revisão bibliográfica, constatou-se que as empresas com mais obstáculos no processo
de internacionalização são as de pequenas e médias dimensões devido a dificuldades de
acesso a informação valiosa e a contactos que as poderiam conduzir a mercados
internacionais, bem como dificuldades financeiras que geram riscos que estas empresas
não são capazes de suportar.
Num processo de internacionalização o mercado externo a selecionar e o modo como a
empresa ingressa nesse mercado são fatores importantes a considerar. A escolha do
mercado internacional é fortemente dependente das particularidades do mesmo, dos
recursos da empresa que se pretende internacionalizar e das oportunidades de trabalho
existentes nesse país. Todas estas variáveis devem ser contabilizadas de modo a determinar
qual a estratégia que melhor se adequa, uma vez que estas possuem diferentes
características e por consequência impõem diferentes riscos.
A Figura 5.1 ilustra uma síntese das onze respostas obtidas ao questionário elaborado
durante o presente projeto. Deste conjunto de respostas verifica-se que apenas uma não
menciona a internacionalização da empresa, argumentando que o mercado nacional é
suficiente para a realidade da empresa. Os restantes inquiridos mencionaram um mercado
nacional estagnado e a expansão de negócios como os principais motivos que conduziram
à internacionalização.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
60
Dos resultados, torna-se evidente a prevalência de condições favoráveis à
internacionalização das empresas havendo apenas uma empresa onde essa necessidade não
se verificou.
Através dos questionários constata-se que as estratégias de internacionalização adotadas
pelo universo em estudo são: sucursais, subsidiárias e joint ventures. Quando os mercados
externos são abordados por intermédio de sucursais e subsidiárias, os inquiridos apontaram
o investimento inicial e a transferência de recursos para o país de destino, como principais
fatores a considerar. Relativamente às joint ventures, as empresas em estudo deram maior
valor de importância aos campos partilha do risco, partilha do know-how e partilha dos
recursos. Estes resultados já eram esperados e vão ao encontro do que foi escrito na revisão
bibliográfica. Uma vez que uma joint venture consiste numa parceria com pelo menos uma
empresa à partida os fatores relacionados com a partilha são os considerados como mais
importantes. Por outro lado como as sucursais e subsidiárias consistem em
estabelecimentos no país de destino o investimento inicial e a transferência de recursos
constituem as maiores preocupações desta estratégia.
No que concerne aos mercados internacionais, os países alvo mais frequentes estão
localizados nos continentes de África, Europa e na América do Sul. A língua, aproximação
cultural, legislação e o conhecimento empobrecido do país de destino são as principais
forças motrizes aquando a escolha do mercado externo e poderão estar na base da escolha
dos países nos continentes acima indicados.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
61
Figura 5.1 Síntese dos resultados obtidos através dos questionários.
Pela análise dos resultados obtidos através dos questionários pode concluir-se que estes
vão ao encontro do que referido na literatura. As empresas portuguesas de construção estão
presentes maioritariamente em PALOP, uma vez que nestes países os recursos são mais
empobrecidos e dão prioridade a empresas cuja língua seja a mesma para facilitar as
negociações. Por outro lado estes países são mais instáveis politicamente apresentando
alguns obstáculos, como é exemplo a notícia, presente na revisão bibliográfica acerca da
ameaça do fim da parceria estratégica que Angola tem com Portugal. No que concerne ao
mercado europeu a Roménia constitui o destino com a maior parcela de volume de
negócios internacional reforçando a ideia de que os mercados dos países em
desenvolvimento definem-se como os destinos de eleição das empresas portuguesas. O
mesmo acontece com o país mais concorrido na América do Sul que é o Brasil, para além
disto também a aproximação cultural e língua reforça o que já foi escrito anteriormente. Os
EUA, apesar de não apresentar as características dos mercados até aqui mencionados
apresenta uma percentagem considerável no conjunto dos destinos em que as empresas do
universo em estudo estão presente. Contudo este mercado apenas está ao alcance das
empresas de grandes dimensões e com mais anos de experiência no mercado, uma vez que
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
62
é um mercado bastante competitivo e com um nível de exigência maior, tal como foi
verificado tanto na bibliografia efetuada como nos resultados obtidos através das respostas
das empresas.
Relativamente às estratégias de internacionalização adotadas pelas empresas, curiosamente
verificou-se que é frequente a adoção de uma combinação de mais que uma estratégia,
revelando a importância de adequar o modo de entrada no mercado às características do
mesmo.
Para além da internacionalização, as empresas inquiridas apresentam uma diversidade de
serviços que poderá estar relacionada com a capacidade de se manterem em atividade de
forma saudável num ambiente de crise nacional e internacional que se tem verificado nos
últimos anos.
5.2 Limitações e trabalhos futuros
Durante o desenvolvimento da presente dissertação foram encontrados alguns obstáculos
que conferiram desafios ao próprio trabalho de investigação. A construção do questionário
foi uma tarefa complexa, pois como se pretendia um maior número de respostas optou-se
por questões mais simples e menos pormenorizadas, o que limitou a aquisição de
informação relevante. No entanto, esta estratégia não se revelou eficaz visto o número
reduzido de questionários respondidos o que não permitiu obter uma amostragem
significativa para análise estatística dos resultados. Embora inicialmente ter estado previsto
a realização de entrevistas presenciais para obter informação adicional com o intuito do
esclarecimento de respostas que não fossem consensuais, as empresas não se mostraram
disponíveis.
Posto isto, de forma a ultrapassar as limitações anteriormente referidas e também de modo
a acrescentar valor ao trabalho efetuado apresentam-se as seguintes sugestões de trabalho
futuro:
Realização de um estudo de caso numa empresa bem-sucedida internacionalmente
de forma a fazer o levantamento exaustivo de informação relativa a todo o processo
de internacionalização (p.e. estudos de mercado, análise de custos, análise de
riscos, legislação, entre outros) realizado pela empresa. Este estudo forneceria
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
63
informação relevante para empresas com filosofias de expansão semelhantes para
os seus processos de internacionalização.
Realização de entrevistas presenciais de forma a complementar e confirmar as
informações recolhidas e ambíguas apresentadas pelas empresas durante o presente
estudo.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
65
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Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
73
ANEXO A – UNIVERSO DAS EMPRESAS PARA AS QUAIS
O QUESTIONÁRIO FOI ENVIADO
Tabela A.1 Universo das empresas para as quais o questionário foi enviado
Estado Empresa/Grupo Nº de trabalhadores
Volume de Negócios
(M €/ano)
Dimensão Atividades
prestadas
ATIVA Teixeira Duarte - Engenharia e Construções S.A. 1757 734,8 (2013) Grande E
INATIVA Tecnovia - Sociedade de Empreitadas S.A
INATIVA Hagen Engenharia, S.A.
ATIVA Sociedade de Empreitadas e Trabalhos Hidraulicos S.A 140 25,7 (2012) PME E
ATIVA Rosas Construtores S.A. 377 54 (2010) Grande A
ATIVA Ramos Catarino S.A. 203 89 (2011) Grande B
ATIVA Novopca - Construtores Associados S.A. 364 83 (2009) Grande A
ATIVA Msf Engenharia, S.A. 605 508 Grande A
ATIVA Francfil-Construção Civil e Obras Públicas 13 II PME E
ATIVA Construções Gabriel AS Couto SA 700 103,3 (2012) Grande A,B,C,D
INATIVA JCF - Construções Santana, Lda
ATIVA Somague - Engenharia, SA 1288 287 (2012) Grande A,B,D
INATIVA ALBERTO COUTO ALVES, SA
INATIVA Alves Ribeiro, SA
INATIVA Aquino Construções S.A.
ATIVA Armando Cunha, S.A 201 37,116 (2009) PME B
ATIVA Etermar - Empresa de Obras Terrestres e Maritimas, SA 328 II Grande A
INATIVA BRITALAR Sociedade de Construções, S.A.
ATIVA Irmãos Cavaco, SA 320 40 (2007) PME A,D,E
ATIVA Conduril - Engenharia, S.A 427 230 (2012) Grande A,E
ATIVA Concreto Plano Construções, S.A. 85 35,5 PME B
ATIVA J Gomes-Sociedade de Construções do Cávado SA 24 II PME B,E
ATIVA Grupo Lena Engenharia, Construção & Concessões 1966 441,41 (2012) Grande A,D
ATIVA Marques Engenharia e Construção SGPS, S.A. 744 81,754 (2009) Grande E
ATIVA Soares da Costa - Grupo SGPS 1936 801,8 (2012) Grande B,E
ATIVA GRUPO DST 970 300 (2012) Grande E
ATIVA Edifer - Construções Pires Coelho & Fernandes, SA 2519 404 (2010) Grande B
ATIVA Francisco Pereira Marinho & Irmãos S.A 160 II PME E
ATIVA Costeira - Engenharia e Construção, S.A. 111 23,5 (2011) PME E
ATIVA Cobelba - Sociedade de Construção Civil S.A. 70 35 (2011) PME B
INATIVA Empripar - Obras Públicas e Privadas S.A.
ATIVA Sincof - Sociedade Industrial de Construções Flaviense, S.A. 51 II PME A,B,D,E
ATIVA José A.F. Cardoso - Sociedade Unipessoal Lda. 2 II PME A,B,C
ATIVA Quinleper - Construções Lda. 1 II PME B
ATIVA Henriques, Fernandes & Neto, S.A. 59 II PME B
ATIVA Construções Silvino Pedro Marques & Filhos Lda. 21 II PME E
ATIVA Rielza - Tecnica e Construções do Douro Lda. 21 II PME B
ATIVA CASAIS 275 (2011) Grande
ATIVA Construções Europa Ar - Lindo, S.A. 16 II PME B
ATIVA Lúcio da Silva Azevedo & Filhos S.A. 148 50,2 (2012) Grande B
ATIVA Zagope - Construções e Engenharia S.A. 694 506,386
(2011)
Grande A
ATIVA Mota - Engil, Engenharia e Construção S.A 3936 2243 (2012) Grande A
INATIVA DACOP
ATIVA Amândio Silva & Sousa Lda. 8 II PME B
ATIVA Construmasil - Sociedade de Construções Civis, Lda. 17 II PME E
INATIVA Hci - Construções S.A.
INATIVA Teodoro Gomes Alho, S.A.
ATIVA Urbanitécnica - Construções e ObrasPúblicas, lda II PME
ATIVA AMANDIO CARVALHO, SA 300 (2010) 55,974 (2010) Grande A
ATIVA Construções Salvobra Lda. II II PME B, D
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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Tabela A.2. Simbologia adotada na tabela A.1
Legenda
Siglas
A Infra-estruturas (aeroportuárias, ferroviárias, hidraúlicas, portuárias, rodoviárias urbanas)
B Construção civil (agrícola industrial, edifícios públicos, escritórios, reabilitação de edifícios)
C Energias Renováveis (barragens, parques eólicos)
D Ambiente (Água e saneamento, estações de tratamento de águas residuais)
E Outro
Empresas que cessaram atividade
Empresas que colaboraram com o estudo
Empresas que não responderam
PME Pequena Média Empresa
II Informação Indisponível
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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ANEXO B – QUESTIONÁRIO
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção
Portuguesas
- Inquérito-
O presente questionário vem na sequência da realização da dissertação de mestrado em
Engenharia Civil da aluna Mariana Lima com a orientação do Professor Doutor José
Manuel Cardoso Teixeira, acerca da temática da internacionalização das empresas de
construção portuguesas. Neste contexto gostaríamos que partilhasse o ponto de vista da
empresa relativamente aos seguintes fatores:
Motivos que levam a empresa a internacionalizar os seus serviços;
Estratégias utilizadas para entrar em mercados internacionais e quais os riscos
associados a essas estratégias;
Que atividades/serviços internacionaliza;
Países onde a empresa está presente e os respetivos motivos que conduziram à
escolha desses mercados;
Perspetivas futuras relativas à internacionalização da empresa.
As suas respostas serão analisadas, conjuntamente com as restantes respostas, daí
resultando um conjunto de conclusões a apresentar na defesa da respetiva dissertação de
mestrado. Toda a informação fornecida é confidencial, não sendo possível a identificação
individual do respondendo e os dados recolhidos serão utilizados unicamente para fins
estatísticos.
Consideramos que a sua opinião é indispensável para o sucesso da investigação, e
agradecemos desde já a sua preciosa colaboração.
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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Secção 1 – Características gerais da empresa/grupo
1.1. Nome do inquirido:___________________________________________________
1.2. Qual a sua função na empresa/grupo?_____________________________________
1.3. Nome da empresa/grupo:_______________________________________________
1.4. Em que ano a empresa/grupo iniciou a sua atividade?________________________
1.5. Que serviços presta a empresa em território nacional? Selecione a(s) resposta(s) que
considera mais adequada.
Infraestruturas (aeroportuárias, ferroviárias, hidráulicas, portuárias, rodoviárias,
urbanas)
Construção civil (agrícola industrial, edifícios públicos, escritórios e comércio,
habitação, industrial, reabilitação de edifícios)
Energias renováveis (barragens, parques eólicos)
Ambiente (água e saneamento, estações de tratamento de águas residuais)
Outro. Qual? ________________________________________________________
1.6. Qual o volume de negócios em construção da empresa relativamente ao ano de 2012
em mercados nacionais?
Inferior a 200 milhões de euros
Entre 200-400 milhões de euros
Superior a 400 milhões de euros
1.7. A empresa/grupo presta serviços/está presente em mercados internacionais?
Sim
Não
1.8. Caso tenha respondido “Não” na questão 1.7., indique os principais motivos que não
conduziram à entrada em mercados internacionais. Selecione a(s) resposta(s) que considera
mais adequada.
Insuficiência económica
Insuficiente Know-how
Insuficientes áreas de negócios
Mercado nacional suficiente
Outro. Qual? ____________________
Caso tenha respondido “Não” na questão 1.7., o questionário termina aqui. Mais uma
vez obrigada pela colaboração!
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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Secção 2 – Informação geral relativa à internacionalização da empresa
2.1. Onde e quando a empresa iniciou a sua atividade no exterior? (Ano e País)
______________________________________________________________________
2.2. Qual o volume de negócios em construção da empresa relativamente ao ano de 2012
em mercados internacionais?
Inferior a 200 milhões de euros
Entre 200-400 milhões de euros
Superior a 400 milhões de euros
2.3. Que serviços presta a empresa em mercados exteriores? Selecione a(s) resposta(s) que
considera mais adequada.
Infraestruturas (aeroportuárias, ferroviárias, hidráulicas, portuárias, rodoviárias,
urbanas)
Construção civil (agrícola industrial, edifícios públicos, escritórios e comércio,
habitação, industrial, reabilitação de edifícios)
Energias renováveis (barragens, parques eólicos
Ambiente (água e saneamento, estações de tratamento de águas residuais)
____________________
2.4. Que tipo de trabalhos a empresa/grupo tem no exterior? Selecione a(s) resposta(s) que
considera mais adequada(s).
Trabalhos permanentes (estabelecimento no exterior)
Trabalhos temporários (execução do projeto no exterior seguida de retirada do
mercado internacional)
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
78
2.7. Indique quais os principais motivos que conduziram à internacionalização da empresa.
Selecione a(s) resposta(s) que considera mais adequada(s).
Mercado nacional estagnado
Competitividade nacional elevada
Expansão de negócios
Outro. Qual? ____________________
Secção 3 – Modos de entrada nos mercados internacionais
3.1. Como é que a entrada nos mercados externos é concretizada pela
empresa/grupo? Selecione a(s) resposta(s) que considera mais adequada.
Sucursal (estabelecimento no país de destino sem personalidade jurídica que permite a
execução das atividades no exterior) (1)
Subsidiária (estabelecimento no exterior com poder jurídico que permite a execução
das atividades no mercado externo) (2)
Joint Ventures (união de uma ou mais empresas partilhando recursos, com fins
lucrativos, com o objetivo de realizar um determinado projeto ou atividade, sem que
nenhuma das partes perca personalidade jurídica) (3)
Concessão/Licença de exploração (aquisição de direitos de produção e comercialização
de um determinado produto ou serviço entre empresas) (4)
Outro. Qual? (5) ____________________
3.2. Se respondeu “Sucursal” na questão 3.1., classifique esta estratégia segundo os
critérios indicados na tabela seguinte. Sendo 1- o menos importante e 5 o mais importante,
caso não consiga responder coloque NR.
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79
1 2 3 4 5 NR
Transferência de recursos para o país de destino
Partilha de risco
Investimento inicial
Partilha do conhecimento
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
Redução da competição no mercado
3.3. Se respondeu “Subsidiária” na questão 3.1., classifique esta estratégia segundo os
critérios indicados na tabela seguinte. Sendo 1- o menos importante e 5 o mais importante,
caso não consiga responder coloque NR.
1 2 3 4 5 NR
Transferência de recursos para o país de destino
Partilha de risco
Investimento inicial
Partilha do conhecimento
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
Redução da competição no mercado
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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3.4. Se respondeu “Joint Ventures” na questão 3.1., classifique esta estratégia segundo os
critérios indicados na tabela seguinte. Sendo 1- o menos importante e 5 o mais importante,
caso não consiga responder coloque NR.
1 2 3 4 5 NR
Transferência de
recursos para o país
de destino
Partilha de risco
Investimento inicial
Partilha do
conhecimento
Partilha de custos de
pesquisa e
desenvolvimento
Redução da
competição no
mercado
3.5. Se respondeu “Concessão” na questão 3.1., classifique esta estratégia segundo os
critérios indicados na tabela seguinte. Sendo 1- o menos importante e 5 o mais importante,
caso não consiga responder coloque NR.
1 2 3 4 5 NR
Transferência de recursos para o país de destino
Partilha de risco
Investimento inicial
Partilha do conhecimento
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
Redução da competição no mercado
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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3.6. Para a estratégia que indicou no campo "Outro" na questão 3.1., classifique-a segundo
os critérios indicados na tabela seguinte. Sendo 1- o menos importante e 5 o mais
importante, caso não consiga responder coloque NR.
1 2 3 4 5 NR
Transferência de recursos para o país de destino
Partilha de risco
Investimento inicial
Partilha do conhecimento
Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento
Redução da competição no mercado
Secção 4 – Mercados Internacionais
4.1. Indique os países que mais contribuem para o volume de negócios em cada região.
Europa
Ásia
África
Oceânia
América do Norte
América do Sul
América Central
Europa Ásia África Oceânia América Norte América Sul América Central
Estratégias de Internacionalização de Empresas de Construção Nacionais | 2013
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4.2. Dos fatores apresentados na tabela seguinte, indique a importância que estes
apresentam na seleção do país de destino? Sendo: 1 – nada importante e 5 – extremamente
importante, caso não consiga responder assinale NR.
1 2 3 4 5 NR
Proximação cultural
Legistação
Língua
Conhecimento empobrecido do país de destino
Baixa competição do mercado do país de destino
Distância geográfica
Outro? Qual?______________________
Para um melhor trabalho de investigação, estaria disponível para uma futura reunião com o
intuito de discutirmos o questionário e obter informações/comentários adicionais?
Sim
Não
Fim do Inquérito.
Obrigada pela colaboração
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ANEXO C – RESPOSTAS DE CADA EMPRESA
Tabela C.1 Caracterização da dimensão das empresas em estudo
Empresa/
Grupo
VN total (Milhões de €) Nº de colaboradores Dimensão Contribuição do VN internacional
(%)
A 48,252 254 Grande 0,6
B 0,585 5 PME 0
C Desconhecido 17 PME 0
D 103,315 715 Grande 23,97
E 3,498 51 PME 5,39
F 35,989 250 PME 55,94
G 51,152 285 Grande 0
H 2243 26000 Grande 65,63
I 48,498 215 PME 0,83
J 25,739 203 PME 55,32
K 712,539 1936 Grande 75,63
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Tabela C.2 Caracterização das empresas relativamente aos serviços prestados e à
experiência
Empresa/
Grupo
Serviços Prestados
Ano de Fundação Ano de entrada em
mercados internacionais
Tipo de trabalhos
no exterior Mercado Nacional Mercado Internacional
A
Infraestruturas Infraestruturas
1960 2005 Permanentes
Ambiente
Energias Renováveis
Ambiente
B
Infraestruturas Infraestruturas
1994 2009 Permanentes Construção Civil Construção Civil
Ambiente Ambiente
C Construção Civil
1987 Não internacionaliza
D
Infraestruturas Infraestruturas
1968 1998 Permanentes
Construção Civil Construção Civil
Energias Renováveis Ambiente
Ambiente
E
Infraestruturas Infraestruturas
1982 2012 Temporários
Construção Civil Construção Civil
Energias Renováveis Ambiente
Ambiente
F Infraestruturas Infraestruturas 1976 2004
Permanentes
Temporários
G Construção Civil Construção Civil 1943 2012 Sem resposta
H
Infraestruturas Infraestruturas
1946 1946 Sem resposta
Construção Civil Construção Civil
Energias Renováveis Energias Renováveis
Ambiente Ambiente
I Construção Civil Construção Civil 1979 2001 Permanentes
J
Infraestruturas Infraestruturas
1933 2005
Construção Civil Construção Civil Permanentes
Energias Renováveis Energias Renováveis Temporários
Ambiente Ambiente
K
Infraestruturas Infraestruturas
1970 1979
Permanentes
Construção Civil Construção Civil Temporários
Ambiente Ambiente