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Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

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Terza Lezione

Il Soggetto Economico

La Corporate Governance


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La nozione di Soggetto Economicoil caso Brambilla “L’azienda Brambilla si trovava in un momento particolare della

sua esistenza. Nel proprio settore (produzione di valvole pressofuse per impieghi altamente critici) Brambilla aveva una posizione di leadership sul mercato nazionale; tuttavia, dopo molti anni di relativa tranquillità, la concorrenza si era fatta molto più aspra, soprattutto ad opera di imprese asiatiche, che potevano sfruttare differenziali a loro favorevoli nei costi del lavoro e delle materie prime.

L’ingresso di nuovi concorrenti e la loro aggressiva politica dei prezzi richiedeva peraltro risposte adeguate. La proprietà, rappresentata dalla famiglia, si trovava spaccata tra due opzioni: investire per ammodernare l’impresa (posizione propria alle ‘nuove leve’), oppure cercare una opzione di uscita vantaggiosa (posizione degli eredi del fondatore)


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La nozione di Soggetto Economicoil caso Brambilla (segue) Tra i managers assunti di recente dalla Brambilla ve ne erano

alcuni molto brillanti, che avevano fatto esperienza in un contesto internazionale; resisi conto della situazione in cui si trovava la Brambilla, prepararono un lungo dossier, ricco di dati, informazioni e prospettive di soluzioni (la migliore: cercare un partner estero, senza cedere il controllo)

Furono invitati ad una riunione con la proprietà, e si sentirono rispondere che “le decisioni opportune sarebbero state prese dal soggetto economico” …

Di lì a poco Giovanni e Giacomo Brambilla, figli del fondatore ed in possesso del 60% delle azioni della azienda, decisero di vendere ….

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

4Mario Benassi

Il Soggetto Economico

Il Soggetto Economico è l’insieme di persone cui pertengono gli interessi istituzionali economici che fanno capo all’azienda

Interessi istituzionali si esprimono nel lungo termine

Al Soggetto Economico spettano le decisioni ultime sui fatti inerenti agli interessi istituzionali


5Mario Benassi

Soggetto Economico

Perché è importante il Soggetto Economico: Perché alcune decisioni … pesano più di altre (decisioni del

soggetto economico sono basate su un potere decisionale acquisito e ‘protetto’ da una cornice istituzionale)

Per capire quali siano i fini e gli obiettivi della azienda (e come questi possano cambiare nel corso del tempo dato che … il soggetto economico non è immutabile)

Per capire come potrà evolvere nel corso del tempo (… che fine farà la Fiat?)

Per comprenderne meglio i comportamenti praticati (che dipendono molto di pù dal soggetto economico che non da altri attori)


6Mario Benassi

La nozione di governance Mercato e Impresa sono diversi per il modello di governo

delle transazioni che li ispira e li guida libero scambio vs autorità

Corporate Governance: è l’insieme di principi, istituzioni e meccanismi che regolano l’esercizio del potere di governo (autorità) d’impresa regolamentando i rapporti fra il soggetto economico e gli altri attori interni rilevanti Specificità nazionali: i modelli di governance variano da Paese a

Paese, in base alle previsioni legislative in ordine alle forme giuridiche e ai meccanismi che regolano il funzionamento d’impresa e al sistema economico in cui si inseriscono (efficienza dei mercati finanziari)

Obiettivo del legislatore: garantire il finanziamento delle iniziative d’impresa (convogliare il risparmio negli investimenti), garantire la gestione più efficace ed efficiente delle imprese, tutelare il corretto funzionamento del sistema finanziario (tutela del risparmio)


7Mario Benassi

Modelli di Corporate Governance

I modelli di governance sono funzione del rapporto fra proprietà e potere di gestione dei fattori produttivi pertanto sono collegati ai modelli proprietari

Proprietà Controllo

Due variabili essenziali: Composizione della compagine proprietaria

Responsabilità Stabilità nel tempo della compagine stessa

Autonomia dell’impresa dalla figura personale dei singoli soci

I modelli: a proprietà chiusa (padronale) a proprietà aperta (manageriale)


8Mario Benassi

L’impresa padronale

Coincidenza fra proprietà e potere di governo Largamente maggioritaria nelle economie avanzate (e

soprattutto in Italia) Proprietà concentrata nelle famiglie (o in un individuo) Ben visibile la presenza dell’imprenditore-fondatore (one-

man company) Controlla l’impresa dal punto di vista proprietario La governa dal punto di vista decisionale

Fini dell’imprenditore coincidono (sono tutt’uno) con quelli dell’impresa Massimizzazione dei profitti

Orizzonte temporale Propensione al rischio


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L’impresa padronaleIl sistema di valori: il caso Olivetti Un esempio dell’importanza dei valori extra-economici è dato dal caso di

Adriano Olivetti, che fu a capo della azienda dal 1938 (anno della successione del padre Camillo), all’anno della morte, avvenuta nel 1960.

Accanto alla attività imprenditoriale coltivò molteplici interessi, occupandosi di urbanistica, di attività editoriali, e di politica, divenendo parlamentare nel 1958 per conto di un movimento chiamato Comunità, che aveva costituito nel 1948 per affermare principi di socialismo umanitario e di libertà al di fuori dei tradizionali partiti politici

Questi interessi segnarono profondamente la vita e la cultura della Olivetti, che si distinse, negli anni ‘50 e ‘60, per la grande attenzione prestata allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone (la Olivetti fu tra l’altro antesignana in Italia dei programmi di formazione e di sviluppo manageriale), per lo sviluppo di modalità organizzative poco improntate alla gerarchia, per il grande impegno ad integrare la fabbrica con il territorio del Canavese, in modo da promuovere, attraverso la azienda, la crescita della intera comunità sotto il profilo del benessere economico, del livello culturale e della qualità dei servizi sociali


10Mario Benassi

L’impresa padronale

Punti di forza Vis imprenditoriale Dedizione Agilità

Punti di debolezza Fragilità finanziaria Fragilità manageriale Problemi successori Dipendenza da una-poche risorse Dimensione non adeguata a reggere la concorrenza


11Mario Benassi

L’impresa manageriale Viene meno la coincidenza delle figure di

proprietario (capitale di rischio) e gestore (potere esecutivo)

Individuazione del soggetto economico è più difficile: azionisti

Finanziano la azienda Sono interessati al profitto (dividendi,aumento di valore delle azioni) Svolgono un controllo sui manager tramite il CdA e le assemblee

dirigenti e manager Organizzano i fattori della produzione Hanno potere decisionale e sono interessati alla crescita Partecipano al CdA come amministratori delegati


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L’impresa manageriale:il caso Laika Fondata nel 1964 da Giovanni Moscardini, la azienda produce

camper ed ha un elevato grado di integrazione per meglio controllare la qualità del prodotto finito. Laika, nonostante le dimensioni, è una azienda sui generis, perché molto orientata alla ricerca di nuove soluzioni.”

Da questo punto di vista, la presenza di un imprenditore accentratore può essere un problema, se tale presenza condiziona il funzionamento e la sua assenza si rileva come un grave problema. In Laika tutti sono utili ma nessuno é indispensabile; l’attuale vertice aziendale ricorre a managers professionisti per le responsabilità funzionali lasciando loro ampio spazio nell’ambito delle rispettive funzioni. In questo senso la azienda è diversa da altre del settore, contraddistinte dalla presenza di un imprenditore accentratore”


13Mario Benassi

L’impresa manageriale

Punti di forza Professionalizzazione dell’attività dirigenziale Maggiore meritocrazia Orientamento alla continuità dell’impresa

Punti di debolezza Problema di delega

moral hazard del mngt monitoring

Maggiore burocrazia


14Mario Benassi

La public company

Polverizzazione estrema del capitale tra una moltitudine di azionisti

Minima identificazione tra azionista e impresa Trasparenza Vantaggi per gli investitori

Possono investire i loro capitali se le remunerazioni sono interessanti;

Possono diversificare il rischio… a condizione che vi sia un mercato di Borsa Efficiente


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La public company:il caso Magona

Magona SpA è una società ultracentenaria che si occupa della trasformazione di prodotti siderurgici. Nonostante abbia avuto sempre un capitale sociale molto limitato, si è costantemente configurata come una ‘mini public company’. La proprietà ha sempre avuto un ruolo distaccato rispetto alla conduzione della impresa, occupandosi della raccolta dei capitali necessari ed astenendosi dal pronunciarsi sugli indirizzi strategici da intraprendere. Anche quando, sul finire degli anni ‘80, Magona passa sotto il controllo del gruppo Lucchini, la operatività quotidiana dei fatti dell’impresa rimane nelle mani del management aziendale, mentre l’indirizzo strategico si accentua nella persona del Presidente.


16Mario Benassi

La public company Punti di forza

Accesso al capitale di rischio Orientamento alla crescita Governo del management Contendibilità

Punti di debolezza “L’impresa di tutti rischia di essere l’impresa di nessuno” (Sloan,

1963): nella maggior parte dei casi il vero padrone è il mngt Interessi di azionisti e managers possono divergere

principal-agent Divergenza di obiettivi

azionisti: profitto; managers: crescita Le remunerazioni possono essere ‘solo’ soddisfacenti, invece

che ‘massime’


17Mario Benassi

L’impresa a proprietà ristretta

Nucleo ristretto di azionisti stabili Nessun azionista è da solo dominanteVi sono forti interessi familiariVi è spesso la presenza di banche ed altri

istituti finanziari Elevata polverizzazione delle quote di

capitale rimanente


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Impresa a proprietà ristretta:il caso SAES Getters

SAES Getters nasce nel 1940 su iniziativa della famiglia Della Porta, per lo sfruttamento industriale del brevetto una originale valvola (il getter appunto) in grado di creare e mantenere la condizione di assenza d’aria necessaria nei tubi catodici delle televisioni.

Il successo mondiale delle valvole prodotte in Italia non si ferma tuttavia ai soli tubi catodici: l’esperienza che in cinquanta anni l’azienda accumula nel campo delle valvole per il vuoto porta alla leadership mondiale in questo settore ad elevatissima tecnologia, con la proprietà di numerosi brevetti. Attualmente in ogni situazione in cui è necessario il mantenimento del vuoto, dai sistemi di produzione dei chip alle sofisticate apparecchiature del CERN di Ginevra, è presente tecnologia SAES Getters.

Nonostante il successo mondiale, la presenza di numerosi stabilimenti nei cinque continenti e la quotazione alla Borsa di Milano nel 1986 e al Nasdaq americano dieci anni dopo (1986), l’azienda rimane saldamente in mano ai tre fratelli Della Porta, che insieme detengono più del 70% del capitale azionario e siedono nel CdA (Paolo Della Porta è presidente, il fratello Massimo è AD e Giuseppe è consigliere). Un pacchetto di azioni pari al 2% è detenuto da Mediobanca (una clausola statutaria di Mediobanca impedisce alla banca di detenere partecipazioni in proporzioni superiori), la quale fu advisor della quotazione alla Borsa di Milano. Il resto è appunto suddiviso fra una miriade di piccoli azionisti europei e americani.


19Mario Benassi

Impresa a proprietà ristretta

Punti di forza Crescita privilegiata rispetto a redditività Significativo coinvolgimento del management

Punti di debolezza Non contendibilità di fatto Forti necessità di mediazione tra gli interessi Rischi di conservatorismo


20Mario Benassi

Quadro di sintesi

manageriale

padronale

Public company

Proprietà ristretta

separazionefra

proprietàe

controllo

+

-proprietà chiusa

proprietà aperta


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Modelli di Corporate GovernanceMODELLO CG IMPRESA

PADRONALEIMPR. CONSOCIATIVA

PUBLIC COMPANY

struttura proprietaria

stabilità proprietà

valori guida

soggetti chiave

principali interlocutori

orizzonte di riferimento

obiettivi economici tradiz.

potenziale finanziario

costo del capitale

managerialità

flessibilità

Trasparenza

ruolo della borsa

Criticità

unitaria articolata polverizzata

alta alta (nocciolo) bassa

imprenditorialità crescita ritorno economico/ crescita

imprenditore/proprietario mngt/finanziatori management

famiglie azioniste dipendenti investitori istituzionali

medio lungo medio/breve

utile valore aggiunto valore delle azioni

basso alto alto

alto basso medio-basso

bassa alta alta

alta bassa medio-alta

limitata limitata elevata

marginale limitato fondamentale

rischio/pass.generaz. livello di redditività orient. al breve termine

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