Strategie e tecnologie

per costruire e misurare

un business di successo

FrancoAngeli

Paul Roetzer

Curatore dell’edizione italiana

Giorgio Ghisalberti

La passione per le conoscenzeFrancoAngeli

Oggi fare marketing è una forma d’arte.

€ 22,00 (V)

Il volume si propone come una guida operativa e innovativa che parla

direttamente ai marketers, dirigenti e imprenditori.

Con uno sguardo rivolto all’evoluzione del marketing, l’autore si focalizza

sui processi, gli strumenti e le metodologie necessarie per colmare le lacune

degli uff ici marketing e costruire società ed agenzie realmente orientate

alla performance e alla sua misurazione.

Step by step, il libro mostra come:

• attuare una vera trasformazione verso il digital marketing;

• creare esperienze d’uso e di vendita sempre più connesse;

• trasformare i dati in conoscenza e la conoscenza in azione;

• ideare strategie di marketing integrate che diano risultati di business concreti.

In un momento storico in cui l’industria del marketing avanza ad un ritmo

senza precedenti, la ricerca di talenti, tecnologie e strategie, necessari per

stare al passo con le trasformazioni, si fa sempre più sentire.

Se stai cercando modi alternativi ed eff icaci per massimizzare il tuo ROI

e avvantaggiarti nella sfida del digital marketing, questo testo ti aiuterà

nell’individuarli e applicarli, grazie al suo innovativo marketing mix,

composto da talenti multidisciplinari, tecnologie avanzate e un pizzico

di strategia inbound.

Paul Roetzer, è fondatore e Ceo di PR20/20, agenzia

specializzata in PR, contest e search marketing, social media.

Ha lavorato per centinaia di società, da startup a compagnie

del Fortune500. È creatore del Marketing Artificial Intelligenze

Istitute. È autore anche di The Marketing Agency Blueprint

(Wiley).

MARKETINGPERFORMANCEBLUEPRINT

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Indice

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Prefazione all’edizione italiana, di Giorgio Ghisalberti

Prefazione

Ringraziamenti

Introduzione

Prima parte – Un po’ di contesto

1. Mind the gap: le lacune da colmare nella realtà di marketing

1. Il gap a livello di competenze marketing1.1. Alla ricerca degli unicorni1.2. Colmare il gap delle competenze

2. Il gap tecnologico2.1. Colmare il gap tecnologico

3. Il gap a livello strategico3.1. I consumatori B2C e B2B hanno ormai un totale controllo3.2. Il passaggio all’inbound marketing3.3. Colmare il gap strategico

4. Il gap a livello di performance4.1. Colmare il gap delle performance

I punti salienti del capitolo

2. Aderire alla trasformazione digitale1. Adozione e adattamento2. Gli ostacoli all’evoluzione3. L’esposizione dei brand I punti salienti del capitolo

6

Seconda parte – Una nuova mentalità per fare marketing

3. Costruire un team marketing moderno1. È iniziata la guerra del talento

1.1. La trasformazione dei marketer tradizionali1.2. Anatomia del moderno team marketing1.3. L’organigramma di marketing

2. L’importanza sempre maggiore degli ibridi3. La scienza del reclutamento per step

3.1. Step 1: mappate i gap a livello di competenze3.2. Step 2: defi nite il profi lo dei candidati desiderato3.3. Step 3: adeguate il posizionamento del brand3.4. Step 4: create contenuti concentrati sui candidati3.5. Step 5: costruite landing page con domande chiave per il

profi ling3.6. Step 6: valutate e segmentate i candidati attraverso se-

gnali comportamentali3.7. Step 7: attivate fl ussi di e-mail automatizzateI punti salienti del capitolo

4. Progettare percorsi di formazione interni1. Tenere il passo o rimanere indietro?

1.1. Eccezioni e innovatori2. Il ruolo dell’istruzione online3. Un modello accademico interno I punti salienti del capitolo

5. Promuovere la crescita attraverso agenzie partner1. L’ecosistema delle agenzie di marketing2. Trovare il partner adatto

2.1. Usate programmi e marketplace per trovare possibili partner3. La gestione del team esterno

3.1. I fattori imputabili all’agenzia3.2. I fattori imputabili al cliente

I punti salienti del capitolo

Terza parte – Le tecnologie di marketing

6. Creare una customer experience connessa1. È il loro viaggio, non il vostro2. L’impatto dell’automation

2.1. Come funzionano i software di marketing automation 3. Algoritmi e intelligenza artifi ciale4. Le origini degli intelligence engine

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5. L’importanza del contesto

5.1. Il marketing in un mondo multi-schermo

5.2. I limiti dei cookie

I punti salienti del capitolo

7. Gestire la matrice delle tecnologie di marketing1. Nel cloud

1.1. Consolidamento e diversifi cazione delle tecnologie di

marketing

2. Il “Marketing Technology Landscape” di Brinker

3. Mappare le strategie di marketing technology4. Le tecnologie fondamentali

4.1. Analytics4.2. Call tracking4.3. Content Management System (CMS)

4.4. Customer Experience Management (CEM)

4.5. Customer Relationship Management (CRM)

4.6. E-mail marketing4.7. Social network interni

4.8. Marketing automation4.9. Project management

5. I sistemi di project management

5.1. Search Engine Optimization (SEO)

5.2. Social media

I punti salienti del capitolo

Quarta parte – Le strategie marketing

8. Effettuare una valutazione di marketing1. Il potenziale per il successo

1.1. Fondamenta

1.2. Reach

1.3. Aspettative

1.4. Potenziale

2. Il modello Marketing Score

2.1. Come i professionisti valutano il loro potenziale e le loro

performance

3. Fondamenta aziendali e di marketing

3.1. Fondamenta aziendali

3.2. Fondamenta di marketing

4. Il punto di partenza per la pianifi cazione strategica

I punti salienti del capitolo

8

9. Elaborare una marketing scorecard1. I parametri di rilievo

1.1. Il processo di sviluppo di una marketing scorecard1.2. Step 1: dare una priorità agli obiettivi di marketing1.3. Step 2: individuare i KPI1.4. Step 3: personalizzare il funnel1.5. Step 4: input e analisi dei dati 1.6. Step 5: stabilire benchmark e obiettivi fondamentali 1.7. Step 6: aggiornare e attivare la scorecard

2. Fondamenti di Google Analytics3. Automatizzare e visualizzare i dati

I punti salienti del capitolo

10. Il marketing gameplan1. Il modello delle 3 E (Evaluate, Establish, Execute)2. Fase valutativa

2.1. Step 1: effettuare una valutazione di marketing2.2. Step 2: condurre ricerche esplorative

3. Fase decisionale3.1. Step 3: calcolare i budget di marketing3.2. Step 4: elaborare una marketing scorecard3.3. Step 5: defi nire i valori degli obiettivi fondamentali3.4. Step 6: defi nire e segmentare le audience3.5. Step 7: defi nire le marketing buyer personas3.6. Step 8: catalogare gli acceleratori3.7. Step 9: impostare tappe fondamentali intermedie3.8. Step 10: sviluppare il nucleo della campagna3.9. Step 11: sviluppare il nucleo progettuale3.10. Step 12: integrare tutto in un sistema di project mana-

gement3.11. Step 13: impostare il monitoraggio delle campagne

4. Fase esecutiva4.1. Step 14: lanciare campagne builder e driver4.2. Step 15: adeguare le attività in base alle performance I punti salienti del capitolo

ConclusioniLe leggi sulle performance di marketingConcetti chiave

Strumenti

L’autore

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Prefazione all’edizione italiana

La misura dell’intelligenza è datadalla capacità di cambiare quando è necessario.

Albert Einstein

Il mio sogno di creare un’azienda basata sulle competenze, sulle persone e sulla misurazione dei risultati ha trovato perfetta esemplifi cazione nel pen-siero di Paul Roetzer.

Migliorare la propria azienda al fi ne di evolvere e rimanere al passo in un mercato sempre più competitivo è ormai una necessità, non solo una scelta.

La decisione di tradurre questo libro nasce dalla volontà di condividere un’illuminazione con altre persone che si trovano o si sono trovate nella mia stessa situazione.

Avevo già letto The Marketing Agency Blueprint, trovandolo stimolante perché dedicato al mondo così variegato delle agenzie di marketing e comu-nicazione, digitali e non; ma quando ho letto The Marketing Performance Blueprint mi si è letteralmente accesa una lampadina. Ho divorato il libro prendendo appunti, segnandomi concetti, iniziando a rimodellare la mia web agency secondo dettami e linee guida indicate da Roetzer.

Ho iniziato anche a misurare il cambiamento e quando ho scoperto che i risultati erano migliori, più rapidi e più corretti, il mio entusiasmo non ha più avuto freni.

E cosa fanno gli esseri umani quando sono particolarmente colpiti da qualcuno o qualcosa? Condividono il proprio entusiasmo.

E così ho fatto anch’io, che adoro leggere ma soprattutto adoro condivi-dere la conoscenza.

Il libro però era disponibile solo in inglese ed io non volevo limitarmi a con-dividerlo sui social o a prestarlo a chi me lo avesse chiesto. Volevo farlo diven-tare davvero accessibile e disponibile a tutti anche qui in Italia, trasformarlo in un oggetto fi sico da poter scambiare, regalare e diffondere il più possibile.

Quelli che leggeranno il libro probabilmente intuiranno le ragioni della mia scelta.

The Marketing Performance Blueprint si basa fondamentalmente su due principi: il primo afferisce all’idea centrale del libro, ossia la misurazione e il monitoraggio di tutte le performance relative alla vita di un’organizzazio-

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ne, sia essa agenzia o azienda. Sì, la mia formazione da ingegnere e la mia

“fi ssa” per dati e numeri permea decisamente il mio modo di pensare e agire.

Il secondo valore principe che si afferma tra le maglie del libro è quello

dell’integrazione. Integrazione di dati, innanzitutto, che sommergono (rical-

cando Roetzer) dirigenti e marketer, che devono essere analizzati e integrati

tra aree diverse delle agenzie e delle aziende.

Ma anche integrazione di competenze, visioni, esperienze e stili. Nella

guerra dei talenti, come ipotizza Roetzer, sarà un fattore cruciale la caccia

agli hybrids: marketer dalla natura versatile e provenienti da percorsi di stu-

dio non squisitamente economici, che riuniscono skills trasversali sempre

più utili per il content management del futuro.

Integrazione a tutto tondo, dunque: rendere fl uide la comunicazione e le

informazioni in un’organizzazione, rendere il sapere e la conoscenza acces-

sibili, è il primo passo verso il successo di un’azienda.

Avete mai sentito quella bella frase attribuita a George Bernard Shaw «Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scambiamo, allora tu ed io abbia-mo sempre una mela per uno. Ma se tu hai un’idea, ed io ho un’idea, e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee»? Ecco.

Il pensiero «Portiamolo in Italia!» è sbocciato in fretta, e ho iniziato a

muovermi per completarlo nel migliore dei modi.

Nel segno della collaborazione, dell’integrazione, della misurazione e

dell’entusiasmo, è venuta alla luce l’idea di tradurre il libro The Marketing Performance Blueprint.

Che spero troverete illuminante e utile tanto quanto l’ho trovato io.

Voglio cogliere quest’occasione per ringraziare certamente la mia ragaz-

za e la mia famiglia, che sempre mi sono stati vicini in questi anni di forti

cambiamenti. Un ringraziamento speciale voglio farlo anche a tutto il team

di OTO, la mia agenzia di Digital Marketing italiana: una squadra di bellissi-

me persone oltre che grandi professionisti (tra questi cito in particolare Fabio

Milesi, autore della copertina della versione italiana del libro).

E certamente mi piace ricordare anche tutti quegli imprenditori, clienti e

consulenti, che mi hanno dato i giusti consigli durante il mio percorso di cre-

scita personale ed imprenditoriale in questi ultimi anni.

Potrà sembrarvi strano che da un libro sul monitoraggio delle performan-

ce possa scaturire un desiderio di condivisione; eppure è così. Una sana com-

petizione può avvenire solo partendo da una base comune. E se questa base

è migliore e facilita le cose a tutti, evidentemente porterà tutti a risultati mi-

gliori. Ecco il perché di questa piccola iperbole.

Con lo stesso entusiasmo che mi ha colto all’inizio di questa avventura,

auguro a tutti buona lettura.

Giorgio GhisalbertiIngegnere, imprenditore digitale, CEO OTO Agency

13

Prefazione

Quando Brian Halligan ed io inaugurammo HubSpot, nel giugno 2006, volevamo cambiare le strategie e le dinamiche di lead generation e creazio-ne del funnel delle aziende. Internet aveva già profondamente modifi cato le modalità di ricezione delle informazioni, di connessione, di acquisto e condi-visione degli utenti; di conseguenza, il marketing come lo conoscevamo noi in pratica non esisteva più.

I tradizionali metodi di outbound marketing (fi ere, pubblicità e telemar-keting, ad esempio) erano sempre meno effi caci. I consumatori ora potevano scegliere quando e dove interagire con i brand e usavano i motori di ricerca e i social network per trovare risorse, prodotti e servizi.

HubSpot divenne la nostra occasione per rivoluzionare il settore e dare alle aziende gli strumenti necessari per raggiungere e coinvolgere in maniera più effi cace i clienti online, alle loro condizioni.

Fu più o meno in questo periodo che conobbi Paul, in occasione della pri-ma conferenza inbound a Boston. Paul era stato uno dei primissimi utenti di HubSpot, e nel 2008 la sua agenzia di marketing, PR 20/20, divenne la no-stra prima agenzia partner, contribuendo al lancio di un programma che oggi comprende oltre 1.500 agenzie in tutto il mondo.

Paul e il suo team hanno lavorato con decine di clienti per costruire e im-plementare campagne di inbound marketing altamente orientate alle perfor-mance. Condividiamo la convinzione secondo cui le imprese debbano supe-rare la concorrenza non tanto a livello di risorse investite, quanto piuttosto di ragionamento strategico. Giocare seguendo le regole degli altri è il modo più sicuro per perdere; saranno l’innovazione e una forma mentis differente ad essere premiate.

Oggi i consumatori sono più informati e in contatto tra loro, e hanno più controllo che mai. I tradizionali metodi di marketing interrompono le loro at-tività e li disturbano, spingendoli ad allontanarsi dai brand che ne fanno uso.

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Gli acquirenti hanno bisogno di esperienze personalizzate, e i brand de-

vono lavorare sodo per connettersi con le loro audience in modo da creare

valore: si tratta di trasformare il marketing da qualcosa che la maggior parte

della gente detesta a qualcosa che, invece, ama profondamente. Questo, va

da sé, richiede una netta trasformazione a livello strategico.

I programmi delle strategie marketing di maggior successo si concentrano

sulle persone che stanno dietro ogni transazione, umanizzando le proprie at-

tività e re-immaginando l’intera customer experience, dalla prima interazio-

ne all’assistenza post-vendita. È così che si forniscono esperienze inbound

memorabili che riescono a trasformare i follower in clienti, e i clienti in

brand ambassador. È così che si creano veri e propri lovemark a cui le per-

sone si sentono fortemente legate.

Non esiste, però, una bacchetta magica in grado di aggiornare automati-

camente le pratiche di marketing più obsolete, e troppe aziende rimangono

come impantanate. Le funzioni marketing devono far evolvere i loro impianti

mentali, utilizzare le giuste tecnologie e impostare le adeguate fondamenta

culturali.

La tecnologia ha cambiato radicalmente il modo con cui i consumatori vi-

vono, si connettono tra loro e comprano, ma ha anche permesso ai marketer

di impiegare strategie più intelligenti e mirate. Grazie ai nuovi strumenti tec-

nologici, gli operatori possono soddisfare meglio le richieste di eccellenza a

ogni touchpoint, personalizzare le interazioni in base a specifi che condizioni

contestuali, snellire l’esecuzione delle campagne e misurare accuratamente

le loro performance.

È per queste ragioni che esistono organizzazioni come HubSpot: per aiu-

tarvi a operare sul mercato con maggiore effi cacia e intelligenza e a soddi-

sfare sempre di più i vostri clienti.

La tecnologia ha trasformato l’amore per il marketing in una possibilità

reale, ma sono gli operatori a concretizzarla. Purtroppo, però, i marketer mo-

derni sono una realtà più unica che rara: specialmente i professionisti dotati

di un talento eccezionale e di un’autentica sete di conoscenze e risultati. Se

volete attirare queste stelle del marketing, dunque, dovete diventare custodi

di una specifi ca cultura aziendale: defi nite il set di opinioni, valori e prati-

che condivisi della vostra organizzazione, e usatelo come punto di partenza.

La cultura sta al reclutamento dei collaboratori più effi caci come il prodotto

sta al marketing: migliore è la cultura, più facile diventa attirare e mantenere

professionisti con competenze eccezionali.

Mentre, negli anni, HubSpot cresceva fi no a diventare un’impresa di 700

dipendenti, io ho avuto modo di rifl ettere a fondo sull’importanza della cul-

tura organizzativa. Al punto che spesso, con i miei colleghi, scherzo sul fat-

to che la “T” del mio incarico di CTO non stia per “Technology”, quanto

per “Talent”. Nel tempo ho capito che la consapevolezza dei valori della tua

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azienda e dei fattori che le permettono di crescere è fondamentale per attirare e tenere a bordo le persone giuste.

E un team di talento, se abbinato alle adeguate tecnologie di marketing e a una strategia di marketing evoluta, va a defi nire la triade perfetta a livello di marketing performance.

La trasformazione, però, è molto complessa. The Marketing Performance Blueprint è la vostra guida per accelerare il successo attraverso le competen-ze, le tecnologie e le strategie di marketing. Usatela per costruire un’organiz-zazione orientata alle performance e per sviluppare campagne di marketing che la gente possa letteralmente adorare.

Dharmesh ShahCo-fondatore e CTO (Chief Technology Offi cer) di HubSpot

Coautore di Inbound Marketing

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Introduzione

Mancanza di preparazione e ineffi cienza

Il settore marketing sta facendo progressi a ritmi senza precedenti, crean-do lacune apparentemente incolmabili a livello di competenze, tecnologie e strategie.

In un momento in cui è necessario affrontare una pressione sempre mag-giore a misurare il ritorno sugli investimenti (ROI) delle campagne intraprese e a collegare ogni dollaro speso a risultati signifi cativi a livello di profi tti, i marketer sono largamente impreparati e ineffi cienti.

Secondo il report di Adobe “Digital Distress: What Keeps Marketers Up at Night?” il 68% dei professionisti marketing si sente sotto pressione nel dimostrare il ritorno sulle spese, e solo il 40% ritiene che le strategie marke-ting della propria organizzazione siano effi caci. Solo un misero 9% concor-da sostanzialmente con l’affermazione “So che il nostro marketing digitale funziona”1.

Ma ad ogni ostacolo corrisponde un’opportunità.Le tecnologie di marketing hanno cambiato le regole del gioco. Le or-

ganizzazioni, di ogni dimensione, hanno accesso agli strumenti e alle cono-scenze necessarie per crescere con maggiore effi cienza e intelligenza, e per superare – in termini di ragionamento strategico più che di risorse investite – la concorrenza.

I marketer più richiesti nei prossimi mesi e anni, coloro che avranno la capacità di ridefi nire il settore, saranno i professionisti in grado di assumere un approccio tecnico-scientifi co.

Oggi il marketing è una forma d’arte. Lo è sempre stato, in realtà. Ma la prossima generazione di operatori è consapevole del fatto che può essere

1. “Digital Distress: What Keeps Marketers Up at Night?”, Adobe Systems Incorporated, 23 settembre 2013, http://blogs.adobe.com/conversations/2013/09/digital-distress-what-keeps-marketers-up-at-night.html.

20

molto di più. Questi innovatori stanno riscrivendo l’intera gamma di possi-

bilità che si vengono a creare quando arte e scienza di marketing entrano in

collisione.

Costruire un’organizzazione orientata alle performance

The Marketing Performance Blueprint presenta i processi, le tecnologie e

le strategie necessari per colmare i gap di marketing e costruire organizzazio-

ni orientate alle performance. È una guida per marketer, dirigenti e impren-

ditori che desiderano far progredire la loro impresa, superare le aspettative di

ROI e sbaragliare la concorrenza.

Non sprecate un altro minuto – o soldo – con le soluzioni tradizionali.

Presto ogni azienda del settore avrà gli strumenti, le competenze e i proces-

si che le servono per eccellere. Ma siamo ancora nelle prime fasi; è adesso

che la vostra organizzazione ha l’opportunità di differenziarsi e promuovere

la sua crescita.

Nella lettura, considerate le seguenti domande:

La vostra organizzazione possiede le competenze, tecnologie e strategie

di marketing adeguate a raggiungere i suoi obiettivi di performance?

Le vostre aspettative di crescita sono allineate con il potenziale della vo-

stra organizzazione?

Esistono punti deboli a livello di fondamenta aziendali e di marketing?

State massimizzando il ritorno sugli investimenti di marketing ed il valore

del ROI?

Avete le giuste agenzie partner – cioè affi liati esperti di marketing technology – che propongono continuamente nuove idee per stimolare la

crescita e aggiungono competenze e capacità al vostro team marketing?

Le vostre risorse e campagne sono allineate con gli obiettivi prioritari di

marketing?

Quali sono le opportunità per gli innovatori e le imprese minori, che non

hanno le medesime risorse dei concorrenti più grandi?

Cosa possono fare le grandi imprese per continuare ad avere successo,

visto che i concorrenti più piccoli stanno costruendo team marketing più

moderni, si adattano più rapidamente ai progressi tecnologici e costrui-

scono strategie più intelligenti ed effi cienti?

Accelerare il successo

Questo libro parla di possibilità. Di come sbloccare il vostro potenziale di

marketer e accelerare il successo per la vostra organizzazione.

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Le lacune a livello di competenze, tecnologie e strategie sono reali, e in-

fl uiscono profondamente sulle performance della vostra azienda. È il mo-

mento, quindi, di prenderne il controllo.

In questo libro riporteremo scoperte e indicazioni chiave estratte da

decine di report, articoli, libri e interviste, oltre all’analisi di approfondite

valutazioni di marketing svolte da centinaia di marketer, manager e im-

prenditori.

Ho inoltre preso spunto dalle mie esperienze personali di consulenza per

centinaia di aziende, sia startup che imprese Fortune 500, e dagli insegna-

menti appresi in qualità di proprietario di un’agenzia di marketing. Il mio

obiettivo è darvi le risorse e gli strumenti per far progredire la vostra carriera

di marketing e aiutarvi a migliorare le strategie della vostra organizzazione.

Nelle prossime pagine, fate attenzione al simbolo [+]: indica un model-

lo di spreadsheet scaricabile dal sito performance.pr2020.com nella sezione

“Marketing Performance Pack”, creata a complemento del libro. Si tratta di

una serie di risorse gratuite che contiene vari tipi di modelli da impiegare ad

esempio per la valutazione delle competenze del team, l’elaborazione di una

marketing scorecard personale, la defi nizione del nucleo delle campagne e

quella del nucleo progettuale.

Sito web: performance.pr2020.com

Twitter: @PaulRoetzer

Hashtag del libro: #MKTBlueprint

E-mail: booknotes@pr2020.com

LinkedIn: www.linkedin.com/in/paulroetzer/

Siete pronti a partire?

Prima parte – Un po’ di contestoCapitolo 1: Mind the gap – Getta le fondamenta, spiegando come le lacu-

ne a livello di competenze, tecnologie e strategie di marketing stiano portan-

do alla lacuna più grave: il gap a livello di performance.

Capitolo 2: Aderire alla trasformazione digitale – Esamina gli imperativi

della trasformazione digitale e analizza alcuni possibili modi per superare

gli ostacoli che tutte le imprese, di ogni dimensione, si trovano ad affrontare.

Seconda parte – Le competenze di marketingCapitolo 3: Costruire un team marketing moderno – Esplora il fenomeno

dell’aumento degli operatori ibridi e le dinamiche dell’imminente “guerra

del talento” per accaparrarsi i professionisti più esperti a livello tecnologico.

Capitolo 4: Progettare percorsi di formazione interni – Spiega come le

università facciano fatica a tenere il ritmo e presenta alcune “mosche bian-

che” che cercano di riempire questa lacuna formativa. Il capitolo presenta

anche un processo fi nalizzato all’uso di percorsi di formazione interni per

22

costruire culture orientate alle performance e favorire lo sviluppo di team marketing moderni.

Capitolo 5: Promuovere la crescita attraverso agenzie partner – Propone una valutazione dell’ecosistema delle agenzie di marketing e condivide siste-mi utili per trovare e gestire agenzie partner.

Terza parte – Le tecnologie di marketingCapitolo 6: Creare una customer experience connessa – Si concentra su

processi e tecnologie, tra cui marketing automation e intelligence engine, fi -nalizzati a personalizzare il customer journey.

Capitolo 7: Gestire la matrice delle tecnologie di marketing – Parte dalla rivoluzione Software as a Service (SaaS) per poi esaminare il paesaggio in continua trasformazione delle soluzioni di marketing technology.

Quarta parte – Le strategie di marketingCapitolo 8: Effettuare una valutazione di marketing – Presenta le cono-

scenze e gli strumenti necessari per effettuare una valutazione completa del potenziale e delle performance di marketing della vostra organizzazione.

Capitolo 9: Elaborare la propria marketing scorecard – Spiega come crea-re un sistema di misurazione e reportistica delle performance di marketing per la vostra organizzazione.

Capitolo 10: Il marketing gameplan – Propone un’analisi approfondita dei principi e processi necessari per costruire strategie marketing più personalizzate e agili usando il modello delle tre E (Evaluate, Establish ed Execute, cioè valutare, decidere ed eseguire).

Prima parte – Un po’ di contesto

Capitolo 1: Mind the gap – Getta le fondamenta, spiegando come le lacune a livello di competenze, tecnologie e strategie di marketing stiano portando alla lacuna più grave: il gap a livello di performance.

Capitolo 2: Aderire alla trasformazione digitale – Esamina gli imperativi della trasformazione digitale e analizza alcuni possibili modi per superare gli ostacoli che tutte le imprese, di ogni dimensione, si trovano ad affrontare.

25

1 Mind the gap: le lacune da colmare nella realtà di marketing

Siamo entrati nell’era dei contenuti,del contesto e della customer experience.

1. Il gap a livello di competenze marketing

Il marketing digitale ha rivoluzionato il settore e l’intero mercato del la-

voro. Le funzioni marketing aziendali, le piccole imprese e le agenzie di

marketing fanno molta fatica ad assumere e mantenere personale qualifi ca-

to per carriere professionali che fi no a cinque anni fa nemmeno esistevano,

mentre le istituzioni accademiche devono affrontare l’impresa di adeguare

curricula e corsi di studi alla natura real-time del mondo aziendale.

La maggior parte dei professionisti acquisisce una conoscenza dei mecca-

nismi del marketing digitale sul campo, piuttosto che attraverso programmi

scolastici a tempo pieno. Questa assenza di training e di strumenti di edu-

cazione formale sta intaccando la sicurezza degli addetti ai lavori, che non

riescono a svolgere attività di marketing digitale di importanza critica per

contesti cruciali come e-commerce, sponsorizzazioni personalizzate, misu-

razioni, social marketing, digital advertising e content marketing.

1.1. Alla ricerca degli unicorni

Il compito di ogni operatore del settore, dal copywriter al direttore mar-

keting (chief marketing offi cer, CMO), è quello di collegare azioni a specifi ci

risultati. In realtà, però, secondo l’indagine “Marketing Skills Gap” condotta

da Focus (@Focus) e dal Marketing Automation Institute, il 75% degli ope-

ratori sostiene che la propria mancanza di competenze infl uisca in qualche

modo sui guadagni, e il 74% afferma che tale mancanza contribuisca a un

disallineamento tra marketing e vendite1.

1. “The Marketing Skills Gap is Very Real”, Eloqua, 17 aprile 2012, http://blog.eloqua.com/marketing-skills-gap/.

26

Nel report “B2B CMOs Must Evolve or Move On”, la società di ricerche fi nanziarie Forrester e la Business Marketing Association hanno indicato che il 96% dei marketing leader ritiene che la quantità di competenze necessarie per avere successo nel settore sia aumentata sensibilmente, e il 44% afferma di non riuscire a trovare la giusta combinazione di professionisti e relative capacità nel mercato del lavoro2.

In più, il report “Turbulence for the CMO” di Accenture del 2013 eviden-zia che il 39% dei CMO sostiene di non avere i collaboratori, gli strumenti, e le risorse giuste per raggiungere i propri obiettivi di marketing3.

Così, se molti operatori si vedono affi dare l’incarico di produrre risultati di valore sempre maggiore – visitatori web, subscriber, follower, lead e ven-dite – spesso non possiedono le competenze, le tecnologie e le strategie fon-damentali per sbloccare il potenziale della loro azienda.

I moderni marketer devono avere un quadro chiaro di come le loro azioni infl uenzino gli obiettivi organizzativi. Da loro ci si aspetta un continuo am-pliamento delle proprie conoscenze e competenze digitali e la capacità di ge-stire integrazioni tecnologiche sempre più complesse e di elaborare strategie e campagne in grado di avere un impatto diretto sui risultati.

Le organizzazioni più all’avanguardia cercano professionisti “ibridi”, che siano al contempo ottimi scrittori, analisti, creativi ed esperti tecnologici, e che abbiano eccellenti conoscenze a livello di business management, tecno-logie informatiche e comportamento umano.

Si tratta di professionisti di nuova generazione particolarmente validi in discipline chiave quali digital analytics, marketing automation, content, e-mail, mobile marketing e social networking. Persone che si occupino di progettare a livello strategico, creando campagne pienamente integrate, e che abbiano la capacità di operare a livello tattico, svolgendo attività che producano risultati di business reali.

Purtroppo, però, i moderni marketer ibridi sono una specie piuttosto rara.Scott Brinker, presidente e direttore tecnico di ion interactive, dichiara:

«C’è un’autentica penuria di professionisti tecnici, nonché di persone con la passione e un talento genuino per il marketing»4.

Prosegue Brinker: «Per quegli unicorni ci sarà una concorrenza spietata, non solo tra funzioni marketing, ma anche tra sviluppatori di software marketing, società di consulenza, agenzie e startup. Ognuno di essi avrà bisogno delle loro competenze per portare a termine la propria missione».

2. “B2B CMOs Must Evolve or Move On”, Forrester, 3 luglio 2013, www.forrester.com/B2B+CMOs+Must+Evolve+Or+Move+On/fulltext/-/E- RES96881.

3. Whipple B. e Shah B., “Turbulence for the CMO: Charting a Path for the Seamless Cu-stomer Experience”, Accenture, 22 aprile 2013.

4. Brinker S., “50% of All New Marketing Hires Will Be Technical”, Chief Marketing Technologist blog, 13 gennaio 2013, http://chiefmartec.com/2013/01/50-of-all-new-marke-ting-hires-will-be-technical/.

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1.2. Colmare il gap delle competenze

Cosa possono fare, dunque, le aziende per colmare le lacune dei loro col-laboratori e ottenere performance migliori? Nei capitoli da 3 a 5 ci concen-treremo proprio sulle competenze di marketing; esploreremo l’evoluzione del prototipo dell’operatore marketing, i possibili percorsi educativi, i corsi di formazione interni e l’opzione outsourcing.

Ecco alcuni esempi di potenziali azioni da intraprendere per attirare, for-mare e mantenere in maniera effi cace i moderni marketer.

Concentrarsi sulla cultura e sulla mission aziendale come fattori chiave per differenziare la propria impresa e attirare i maggiori talenti.

Reclutare professionisti con background non tradizionali – economia, giornalismo, giurisprudenza, psicologia e statistica, ad esempio – e dare loro una formazione apposita. Queste persone, infatti, spesso hanno com-petenze chiave fondamentali – capacità di scrittura e di ragionamento strategico e deduttivo; una profonda conoscenza della natura umana – ma non hanno seguito un percorso accademico di marketing.

Catturare l’attenzione di possibili nuovi collaboratori attraverso le landing page dei siti web, che permettono di usare strumenti analitici per monitora-re i livelli di interesse dei candidati in base alle loro interazioni con il sito.

Attivare strumenti di marketing automation per “coltivare” possibili nuo-vi candidati attraverso fl ussi programmati di e-mail. Potete, ad esempio, inviare a chi ne fa richiesta una serie di e-mail contenenti link a blog post aziendali e contenuti scaricabili rilevanti, e poi monitorare chi di loro svolge le azioni consigliate.

Applicare la stessa tecnologia di marketing usata per il lead scoring per valutare e ordinare i candidati in base ai loro livelli di interesse per il brand (brand engagement): download di contenuti, pagine viste, click-through, following delle pagine social del brand, sottoscrizioni a un blog.

Offrire programmi formali di training interno per istruire gli operatori marketing e far evolvere costantemente le loro abilità. Insegnare al pro-prio team marketing ad assumere un approccio scientifi co a strategie mar-keting, gestione delle campagne e misurazioni.

Mantenere una cultura basata sulle performance, in cui gli operatori sia-no valutati e pagati in base al rispetto di specifi ci parametri di marketing. Spronare il team a collegare sempre azioni e risultati.

Usare un social network interno per migliorare effi cienza, produttività e performance del team marketing.

2. Il gap tecnologicoSempre più spesso i marketer sono chiamati a svolgere ruoli direttivi

nella selezione, attivazione e gestione di soluzioni di marketing technology. Gartner Inc. ha previsto che entro il 2017 i CMO avrebbero speso nelle

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risorse IT più dei direttori informatici5. Il che ha senso, se si considera l’ampiezza del ventaglio di tecnologie necessarie per costruire e misurare i successi aziendali:

• Analytics;• Call tracking;• Content Management Systems (CMS);• Customer Experience Management (CEM);• Customer Relationship Management (CRM);• E-commerce;• E-mail marketing;• Social network interni;• Marketing automation;• Project management;• Search Engine Optimization management (SEO);• Social media monitoring/management.

Secondo uno studio condotto dalla MIT Sloan Management Review e da Capgemini Consulting, «il mondo sta attraversando una trasformazione digi-tale grazie alla quale tutto – clienti e strumenti – è collegato. Questo mondo iper-connesso crea un imperativo digitale per le aziende, che devono riuscire a produrre cambiamenti attraverso la tecnologia, altrimenti saranno distrutte dalla concorrenza»6.

Gli operatori marketing devono quindi diventare veri e propri tecnologi, e i professionisti e le imprese con una forma mentis tradizionale, che non riu-sciranno ad adeguarsi a tale cambiamento, perderanno ogni valore.

Ma i marketer sono pronti ad assumere questo ruolo?I software di marketing sono uno spazio in piena espansione, sovven-

zionato da fi nanziamenti in capitali di rischio, fusioni, acquisizioni e offerte pubbliche iniziali. Se è vero che il denaro accelera l’innovazione, è anche vero che crea una matrice complessa ed estremamente fl uida di giocatori e di possibilità da esplorare.

Con il progressivo aumento del numero di device, schermi e canali, per gli operatori diventa sempre più diffi cile creare una customer experience connes-sa affezionata. Spesso i marketer devono affrontare una scelta diffi cile tra so-luzioni all’avanguardia e soluzioni all-in-one, oltre che tra sistemi ereditati e metodi rivoluzionari. E il gap tecnologico è ampliato da piattaforme e processi a compartimenti stagni. I sistemi di marketing technology devono essere inte-grati, in modo da consentire la condivisione e l’interpretazione dei dati.

Una solida base tecnologica è dunque di importanza critica ai fi ni delle performance. Le tecnologie di marketing pienamente integrate migliorano le

5. McLellan L., “By 2017 the CMO Will Spend More on IT Than the CIO”, Gartner Inc., 3 gennaio 2013, https://www.gartner.com/webinar/1871515.

6. Fitzgerald M, Kruschwitz N., Bonnet D. e Welch M., “Embracing Digital Technology: A New Strategic Imperative”, MIT Sloan Management Review e Capgemini Consulting, 7 ot-tobre 2013, http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital-technology.

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effi cienze, massimizzano produttività e ritorno sugli investimenti (Return on Investment, ROI) e creano vantaggi competitivi. Eppure, molte aziende non possiedono – o non utilizzano – tecnologie di marketing fondamentali. Ecco, ad esempio, quanto afferma il “2014 Marketing Score Report” di PR 20/20:

• Il 53% delle organizzazioni non sfrutta il call tracking, strumento che permetterebbe loro di monitorare e registrare le conversioni offl ine e dare una giusta attribuzione di valore ai canali di marketing adeguati.

• Il 41% non ha un proprio social network interno, che invece rafforzerebbe i fl ussi comunicativi interni, la cultura aziendale, le relazioni tra collabo-ratori e la retention rate dei dipendenti.

• Il 20% non utilizza strumenti di marketing analytics, il che signifi ca che non ha informazioni sul comportamento online degli utenti: visite, sor-genti di traffi co (referral sources), pagine viste, tempo trascorso sul sito e conversioni7.

2.1. Colmare il gap tecnologico

Nei capitoli 6 e 7 affronteremo in maniera approfondita l’argomento “tec-nologie di marketing”. Parleremo dei processi fi nalizzati a migliorare l’effi -cienza del marketing nella moderna realtà multi-schermo, dell’impatto del marketing sugli automation software, del contenuto contestuale, dei migliori fornitori di soluzioni e dell’integrazione delle best practice.

Durante la lettura delle prossime pagine, soffermatevi a considerare il valore di queste azioni per creare campagne marketing più agili ed effi caci.

Nominare un chief marketing technologist, o un referente o responsabile analogo, che possa guidare e gestire la convergenza di marketing e tecno-logia all’interno dell’organizzazione.

Valutare l’infrastruttura tecnologica attuale e individuare possibili misure da prendere per risolvere i punti deboli.

Costruire solide relazioni professionali tra team IT e marketing, per inte-grare appieno le tecnologie fondamentali per promuovere e gestire le mo-derne campagne marketing.

Sviluppare processi fi nalizzati a eliminare gli sprechi, come i programmi che non ottengono performance elevate e i momenti di lavoro non produttivi.

Investire tempo e denaro per abbandonare i sistemi di marketing ereditati, in favore di soluzioni Software as a Service (SaaS) più agili.

Usare software di marketing per creare un’esperienza di consumo con-nessa per l’intero customer journey.

7. “The 2014 Marketing Score Report: An Inside Look at How Professionals Rate Their Marketing Potential and Performance”, PR 20/20, 10 dicembre 2013, www.themarketingsco-re.com/blog/bid/358790/The-2014-Marketing-Score-Report-An-Inside-Look-at-How-Pro-fessionals-Rate-Their-Marketing-Potential-and-Performance.

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3. Il gap a livello strategico

Quando Adobe chiese a oltre mille marketer «Cosa credi che avrà più importanza per gli operatori marketing nei prossimi tre anni?», la risposta più popolare – tra tredici opzioni – risultò essere il social media marketing (13%), mentre al secondo posto si attestarono personalizzazione e targeting (12%). Il content marketing, considerato uno dei maggiori trend nel settore, si posizionò solo al decimo posto (5%)8.

Questa mancanza di unanimità poteva essere interpretata in due modi: come una semplice variabilità a livello di settore, budget, dimensioni azien-dali, regione geografi ca e così via, oppure come la presenza di un crescente gap strategico, testimonianza del fatto che i marketer non possedevano le co-noscenze e le competenze necessarie per dare una priorità alle attività e allo-care le risorse in maniera effi cace.

3.1. I consumatori B2C e B2B hanno ormai un totale controllo

Siamo entrati nell’era dei contenuti, del contesto e della customer experience.

In quello che Google defi nisce “zero moment of truth” (“momento zero della verità”), i consumatori attingono sempre più dal bacino di dati e in-formazioni a loro disposizione, ed effettuano ricerche sui prodotti prima dell’acquisto. Sono ben lontani i giorni in cui uno stimolo pubblicitario – un annuncio, un’e-mail o una telefonata promozionale – portava direttamente a una vendita. Google ha scoperto che gli acquirenti consultano in media 10,4 fonti prima di prendere una decisione d’acquisto9.

In ambito business-to-business (B2B), la società Forrester evidenzia che gli acquirenti spesso arrivano al 90% del loro customer journey prima di ri-volgersi a un venditore. «Oggi il marketing detiene una porzione molto più ampia del ciclo lead-to-revenue. E i marketer B2B devono prendersi la re-sponsabilità di attirare i clienti per la maggior parte del ciclo d’acquisto»10.

I consumatori B2C e B2B hanno bisogno di informazioni, risposte e in-trattenimento, mentre gli operatori marketing devono fare di tutto per fornire brand experience straordinarie che possano catturare il cuore e la mente di prospect e di clienti e potenziali tali.

8. “Digital Distress: What Keeps Marketers Up at Night?”, Adobe Systems Incorporated, 23 settembre 2013, http://blogs.adobe.com/conversations/2013/09/digital-distress-what-keeps-marketers-up-at-night.html.

9. “Zero Moment of Truth (ZMOT)”, Google, consultato il 19 marzo 2014, www.thinkwithgoogle.com/collections/zero-moment-truth.html.

10. Wizdo L., “Buyer Behavior Helps B2B Marketers Guide the Buyer’s Journey”, Forrester, 4 ottobre 2012, http://blogs.forrester.com/lori_wizdo/12-10-04-buyer_behavior_helps_b2b_marketers_guide_the_buyers_journey.

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I marchi leader sono diventati eccellenti storyteller, riescono a coinvolge-re e infl uenzare il loro pubblico in un mondo multischermo che vive costan-temente in tempo reale, in ogni fase del customer journey.

I marketer creano video, podcast, blog post, app, webinar, newsletter, in-fografi che, magazine ed eventi, allo scopo di connettersi con i consumatori in maniera più produttiva. E fanno di tutto per creare valore, o, come afferma Jay Baer nel suo Youtility (best-seller secondo il New York Times), puntano a creare contenuti talmente utili da spingere prospect e clienti a pagare per poterne usufruire11.

Il nuovo imperativo di marketing è dunque “creare più valore”, per più persone e più spesso, in modo che, al momento della selezione di un pro-dotto, un servizio o un’impresa, i consumatori scelgano voi. Se gestito al meglio, il brand content risponde a domande, dà ispirazione e motivazione alla gente e la stimola a passare all’azione, aiutando i marketer a distinguersi dalla concorrenza. Sembrerebbe, allora, che per gli addetti ai lavori sia suffi -ciente diventare degli editori, raccontare grandi storie e dare ai consumatori i contenuti che cercano. Giusto?

Purtroppo, la questione non è così semplice.Il settore marketing ha bisogno di storyteller, certo, ma la creazione e la

distribuzione di contenuti non basta. Se il content marketing dà la possibili-tà di produrre visitatori, lead e vendite, gli operatori devono andare oltre lo storytelling per garantire comunicazioni personalizzate ed altamente rilevan-ti, attraverso ogni canale possibile.

I marketer di nuova generazione hanno una consapevolezza chiara di come le loro azioni possano infl uire sugli obiettivi di business. Il controllo e l’analisi delle vendite a circuito chiuso (closed-loop sales) permette ai mar-keter di collegare le attività ai relativi parametri rilevanti, di attribuire con esattezza le conversioni dei clienti ai canali marketing appropriati, di indivi-duare con facilità le strozzature nelle campagne marketing e nei processi di vendita, e di migliorare costantemente nel tempo.

I migliori professionisti sono quelli che riescono a sviluppare e attivare asset in ogni sezione del marketing funnel. Si occupano di creare una reach e costruire un brand all’estremità superiore del tunnel, generano lead e li con-vertono in vendite nella parte centrale, mantengono i clienti e ne aumentano la fedeltà alla base.

3.2. Il passaggio all’inbound marketing

In questo libro userò spesso l’espressione “inbound marketing”, resa po-polare da HubSpot, un’azienda che sviluppa software di marketing con base

11. Baer J. (2013), Youtility: Why Smart Marketing Is About Help Not Hype, Penguin Group, New York.

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a Boston e che vanta oltre 10.000 clienti in tutto il mondo; l’espressione de-scrive un approccio più personalizzato e scientifi co per la conquista, conver-sione e soddisfazione dei consumatori.

Poiché le persone rispondono sempre meno ai metodi tradizionali del marketing basati sostanzialmente sulle interruzioni e anzi, scelgono quando e dove interagire con i brand, le aziende devono imparare a connettersi con il proprio pubblico secondo le loro condizioni, a creare customer experience accattivanti.

L’inbound marketing sfrutta un approccio al targeting dei consumatori sofi sticato, agile e altamente misurabile, le cui strategie sono alimentate da analytics, automation, content, e-mail, search marketing e piattaforme so-cial. Il concetto chiave è trasformare il proprio sito web in una vera e propria calamita che sfrutti il content marketing per attirare visitatori, e poi riesca a coinvolgerli attraverso una fondamentale dinamicità dei testi interessanti, landing page, call-to-action ed e-mail automatiche personalizzate.

L’inbound marketing è pensato per adeguarsi ai singoli individui in fasi specifi che del loro customer journey. È un approccio più umano, più perso-nale, più intelligente e anche più effi cace.

La trasformazione del marketing inbound è un passaggio cruciale per la costruzione di un’organizzazione basata sulla performance.

3.3. Colmare il gap strategico

Nei capitoli da 8 a 10 presenterò processi, strumenti e risorse per assu-mere un approccio full-funnel per la pianifi cazione strategica di marketing, effettuare valutazioni di marketing, preparare marketing scorecard ed elabo-rare gameplan di inbound marketing orientati alle performance.

I migliori operatori hanno maggiori competenze, tecnologie più avanzate e strategie più intelligenti e integrate. Ecco alcuni esempi di possibili azioni da intraprendere per accelerare il successo aziendale:

adeguare strategie e campagne in tempo reale in base ai propri strumenti analitici;

eliminare l’organizzazione interna a compartimenti stagni e concentrarsi su un’esperienza di consumo personalizzata e coerente attraverso tutti i canali;

ottenere risultati di business attraverso un approccio integrato che com-prenda analytics, automation, content marketing, digital advertising, e-mail, mobile e search marketing, social network, PR e web;

mantenere sistemi di project/marketing management avanzati che colle-ghino azioni e risultati, e che consentano una maggiore dinamicità a livel-lo di gestione delle campagne e allocazione delle risorse;

organizzare campagne di marketing automation altamente effi caci;

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assumere un approccio full-funnel usando un mix equilibrato pensato per costruire il brand, generare lead, convertire i lead in vendite e aumentare la fedeltà dei clienti;

usare software di tracking e automation per creare customer experience personalizzate attraverso molteplici schermi e canali di marketing.

I giudizi dei professionisti sul loro potenziale e sulle loro performanceIl “2014 Marketing Score Report” di PR 20/20 analizza approfonditamente i giu-dizi di 318 operatori marketing, dirigenti e imprenditori sulle loro organizzazio-ni, usando 132 fattori riuniti in 10 sezioni12. I punteggi (su una scala da 0 a 10) sono combinati con 27 campi profi lo (tra cui ricavi annuali, obiettivi di guadagno, budget di marketing, bacino dipendenti, settore operativo, lunghezza del ciclo di vendita) per fornire spunti strategici e promuovere il cambiamento e un migliora-mento delle performance.Il report mette in luce le principali sfi de che le aziende devono affrontare per rag-giungere i loro obiettivi di performance:

La maggior parte delle organizzazioni ha obiettivi di crescita piuttosto aggres-sivi e budget di marketing conservativi, il che crea un potenziale disallinea-mento di aspettative.

Le organizzazioni non si fi dano dei loro team marketing interni, particolar-mente deboli a livello di competenze di digital marketing.

Molte organizzazioni non possiedono, o non utilizzano, tecnologie di marketing fondamentali, quali call tracking, marketing automation e marketing analytics.

Gli scarsi punteggi negli indicatori chiave di prestazione (Key Performance Indicators, KPI) in ogni fase del marketing funnel infl uiscono sulla capacità delle organizzazioni di raggiungere i loro obiettivi di business.

4. Il gap a livello di performanceGap di competenze + gap tecnologico + gap strategico =

gap a livello di performance

I gap a livello di competenze, tecnologie e pianifi cazione strategica deter-minano il gap più rilevante di tutti: il gap delle performance. I marketer cre-dono fermamente che le misurazioni siano importanti, ma la maggior parte di loro non riesce ad effettuarle nel modo giusto. Raggiungere e infl uenzare i clienti, valutare le prestazioni delle campagne e verifi care il ROI di marke-ting sono alcune delle maggiori preoccupazioni degli operatori del settore.

Il problema è che i direttori marketing fanno fatica a quantifi care il ritor-no sugli investimenti. Secondo l’indagine “Turbulence for the CMO” di Ac-centure, «quasi un CMO su cinque si ritiene sotto la media nell’attribuzione multichannel, nella correlazione tra pubblicità e vendite e nella misurazione dell’effi cacia delle vendite tramite media»13.

12. “The 2014 Marketing Score Report”. 13. Whipple e Shah, “Turbulence for the CMO”.

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4.1. Colmare il gap delle performance

Se vi sentite sopraffatti, impreparati, a corto di personale e perennemente spinti a ottenere prestazioni elevate nonostante le previsioni funeste, non di-sperate: non siete soli. I vostri colleghi e concorrenti stanno affrontando gli stessi problemi.

Competenze, tecnologie e strategie tradizionali devono evolversi. Adesso avete l’opportunità di riprogettare il vostro approccio e immaginare nuove possibilità per la vostra organizzazione.

–– o –– o ––

I punti salienti del capitolo La maggior parte dei professionisti acquisisce una conoscenza del digital

marketing lavorando sul campo anziché mediante appositi corsi di formazio-ne. Questa mancanza di training e di educazione formale si ripercuote negativamente sulla fi ducia degli operatori nelle proprie capacità di svolgere operazioni di digital marketing di importanza critica.

Il compito di ogni marketer, dal copywriter al direttore marketing (CMO), è col-legare azioni e risultati.

I professionisti di nuova generazione devono eccellere nelle emergenti di-scipline chiave del marketing: analytics, automation, content marketing, e-mail marketing, mobile marketing e social networking. Devono saper programmare a livello strategico, costruendo campagne pienamente integra-te, e mostrare la capacità di eseguire a livello tattico, svolgendo attività che consentano di ottenere risultati di business reali.

I marketer hanno, sempre di più, un ruolo direttivo nella selezione, attivazione e gestione delle soluzioni di marketing technology.

Una solida base tecnologica è fondamentale per ottenere performance ec-cellenti. L’integrazione delle principali tecnologie di marketing consente di aumentare le effi cienze, massimizzare produttività e ritorno sugli investimenti (ROI) e creare vantaggi competitivi.

Siamo entrati nell’era dei contenuti, del contesto e della customer experience. I consumatori B2B e B2C hanno fame di conoscenza, di risposte e di fonti di

intrattenimento, mentre i marketer faticano a fornire brand experience di valore, in grado di catturare il cuore e la mente di prospect e clienti.

Il settore del marketing ha bisogno di storyteller, ma la creazione e la distri-buzione di contenuti non è suffi ciente. Se il content marketing dà la possibi-lità di generare visitatori, lead e vendite, gli operatori devono andare oltre lo storytelling per costruire comunicazioni personalizzate e altamente rilevanti attraverso ogni canale possibile.

L’inbound marketing è progettato per adattarsi al singolo individuo in fasi specifi che del suo customer journey. È pensato per essere più umano, più personale, più intelligente e più effi cace.

I gap nel marketing, a livello di competenze, tecnologie e strategie, stanno portando al gap più rilevante di tutti: il gap delle performance.