marketing de experiencias

INTRODUCCIÓN

Clued In: How To Keep CustomersComing Back Again and Again(Ponerse en la Pista: Cómo Lograrque los Clientes Regresen Una y OtraVez) es uno de los primeros libros enrealizar un acercamiento práctico ysistemático a la creación y gestiónde la experiencia total del clientecomo proposición de valor. En él,Lewis P. Carbone no sólo hace unaapología de la ingeniería de expe-riencias sino que además nos presen-ta las claves para evaluar el tipo deexperiencias ya existentes en laempresa, auditarlas, diseñar otrasnuevas, instaurarlas y darles segui-miento.

PRIMERA PARTE: LA TEORÍALas raíces de la experiencia

En los años cincuenta HowardJohnson se había convertido en el

"anfitrión de la carretera" para unaemergente clase media estadouni-dense que, montada en sus flaman-tes automóviles, se lanzaba al turis-mo interior. La unión del motor delautomóvil con el hotel había dadolugar al motel, y el tejado naranjade los Howard Johnson comenzó aser sinónimo de alojamiento y res-tauración en ruta. Pionero demuchos de los conceptos de aloja-miento y restauración más innovado-res del sector, en los años setentaHoward Johnson se había transfor-mado en una de las grandes cadenasde restaurantes de Estados Unidos. Hagamos, también nosotros, un altoen el camino para imaginar la expe-riencia por la que pasaban esos pri-meros turistas estadounidenses. Parala familia media estadounidense conniños que salía de su hogar parapasar las vacaciones en casa dealgún familiar, y tras largas horas deviaje necesitaba un lugar dondecomer y pernoctar, encontrar un

Título del Libro: Clued In: How To KeepCustomers Coming Back Again and Again

Autor: Lewis P. Clairborne

Fecha de Publicación: 1 de Abril 2.004

Editorial: Financial Times Prentice Hall Nº Páginas: 272

ISBN: 0131015508

Contenido

INTRODUCCIÓN.

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PRIMERA PARTE: LA TEORÍA.

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SEGUNDA PARTE: LA PRÁCTICA.

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CONCLUSIÓN.

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EL AUTOR: Fundador y consejero delegado de la consultora ExperienceEngeenering, Lou Carbone ha investigado durante más de veinte años la dinámi-ca de creación y administración de experiencias. Su empresa cuenta en su haberclientes de la talla de IBM, General Motors, Avis, Audi, Hardcover: Blockbuster,Office Depot, y Taco Bell, entre otros. En colaboración con Steve Haeckel escri-bió el artículo pionero "Engineering Customer Experiences", con el que dieron ori-gen al concepto de experiencia del cliente.

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Marketing deMarketing deExperienciasExperiencias

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again andAgain por Lewis P. Clairborne, Financial Times Prentice Hall © 2004 11

Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again

tejado naranja en la carretera eracomo encontrar un oasis en medio deldesierto. Un lugar limpio, tranquilo,acogedor, predecible y con unabuena relación calidad-precio. Elsitio perfecto para ir al baño, comercaliente, comprar un sabroso heladoa los niños y reponer fuerzas antes devolver a ponerse en ruta. El ascenso y el éxito de HowardJohnson en aquella época constitu-yen un reflejo fidedigno del poder dela gestión de las experiencias.Cuando una experiencia quedaba gra-bada en la mente del cliente, estevolvía satisfecho una y otra vez. Talvez nada ilustre mejor el poder estra-tégico de la fidelidad de los clientespara encumbrar a una empresa aléxito comercial como el ascenso enlos últimos cincuenta años de marcasestadounidenses que, poco a poco,han ido transcendiendo fronteras.Más allá de las economías de escala,las franquicias transformaron el pai-saje empresarial.Fue a finales de los setenta cuandocomenzó la decadencia del exitosomodelo, al perder Howard Johnson lapista de lo que sus clientes deseaban.Corrían tiempos difíciles y los direc-tivos de la cadena decidieron con-traatacar recortando costes, lo cualdesde el punto de vista económicoresultaba totalmente lógico y, sinembargo, no añadía nada nuevo a laexperiencia de los clientes, sino másbien todo lo contrario. Mientrastanto, cadenas como Marriott yMcDonald's se esmeraban en sincroni-zar con las necesidades y expectati-vas de una clientela cada vez másexigente. Volviendo la vista atrás, resulta fácilconcluir que crear y dar seguimientoconstante a las experiencias delcliente requiere un compromiso alargo plazo. Es la cuidada orquesta-ción de todas las pistas que se combi-nan para dar lugar a la experienciatotal lo que crea el valor diferencia-dor para el cliente. Howard Johnsonfue incapaz de comprenderlo debidoa la falta de perspectiva de sus direc-tivos, que no acertaron a entender elvalor nominal creado por la experien-cia del cliente, ni supieron cómoreaccionar ante la competencia.Además, tampoco se dieron cuentade que para seguir atrayendo a per-sonas cuyos gustos y exigencias habí-an cambiado, debían adaptarse aellos. En consecuencia, les tocó si nomorir, al menos languidecer.

Una historia contrapuesta es la deDisney, que también comenzó a cons-truir su imperio (tal vez sería máscorrecto denominarlo "Reino Mágico")por aquella misma época. Sus "imagi-nieros" (en inglés, "imagineers", tér-mino inventado combinando "image"y "engineer") eran las personas encar-gadas de utilizar su imaginación parainventar de forma creativa todas laspiezas de la experiencia del clienteen el parque temático. Mientras enHoward Johnson recortaban costes,en Disney no se recortaba una solaesquina. Por el contrario, se diseña-ban e integraban en el entorno paragenerar una experiencia única para elcliente con ese esmero por el detalleque ha convertido a Disney en unacompañía legendaria. A propósito de esta circunstancia, elautor narra la anécdota de una reu-nión en la que los "imaginieros" deba-tían sobre la temperatura a la que sedebía servir el helado en el parquetemático de Disney en Orlando. A pri-mera vista puede parecer una frusle-ría, pero no lo es en absoluto si nosparamos a pensar que con el calor deFlorida, y si el helado no está bienfrío, se deshará en las manos delcliente, manchará el suelo y, lo quees peor, si se trata de un cliente decorta edad puede ser causa de unberrinche que arruine al menos partede lo que debería ser un precioso díaen el parque. Detalles de este tiposon lo que diferencia a Disney de lacompetencia. No queda ningún cabosuelto, no se deja nada a la improvi-sación y los "miembros del reparto"(término con que se designa a losempleados en la jerga Disney) com-prenden a la perfección los requisitosdel guión que interpretan. De Disney podemos aprender no sóloque la experiencia es esencial a lahora de crear y mantener valor, sinotambién que un acercamiento siste-mático puede ser la solución paralograrlo; en otras palabras, al igualque sucede con la maquinaria de unreloj, un mecanismo complejo y mul-tidimensional concebido para funcio-nar a gran escala solo se puede dise-ñar y poner en marcha partiendo dela premisa de que no hay que dejarnada a la suerte. Cuando las empresas aceptan la ideade que la calidad de la experienciatotal influye sobremanera en la fide-lidad a largo plazo del cliente y laapología que estos hagan de la orga-nización, el plano en el que operan se

amplía de forma notable. Maximizarla experiencia total del cliente es loque crea valor y genera preferencias.Por ello, el autor aboga por aplicarlos mismos principios a empresas tandispares como concesionarios auto-movilísticos, bancos, universidades,supermercados, hospitales, agenciasde seguros y compañías de alquiler deautomóviles. De hecho, niveles simi-lares de atención al detalle con el finde mejorar la experiencia del clientese encuentran en empresas tan dispa-res como Harley Davidson o la clínicaMayo. Por supuesto, nada es perfecto, nisiquiera la experiencia de Disney.Todo es mejorable, incluso la propiaexperiencia Disney. Hay quien sequeja del precio, hay quien consideraque el parque está desfasado, hayquien detesta las multitudes y hayquien es capaz de encontrar mildefectos más, pero en Disney estándispuestos a responder a todos esosretos. Y a hacerlo otorgando un papelprimordial a la experiencia del clien-te, sin limitarse a hacer cuentas tal ycomo hacen otros.

La experiencia como proposición devalor

En opinión del autor, experto enIngeniería de Experiencias(Experience Engineering, en inglés),lo que en la actualidad se etiqueta de"economía de la experiencia" seencontraba en pañales en los añoscincuenta. Tuvieron que pasar unosdecenios para que la gestión de laexperiencia total del cliente ocupaseun lugar prominente en la proposi-ción de valor de la empresa.En 1971, abría en el puerto de Seattleuna tiendecita donde se vendía elcafé recién descargado de los barcosque llegaban al puerto: de ahí la sire-nita que eligieron para su logo. Consu ambientación, la tienda buscabaevocar las sensaciones que los comer-ciantes de café experimentaban alllegar de lejanos países exóticos consus barcos cargados del preciosograno. Sin embargo, en el estableci-miento el único café que se colabaera para degustación, ya que la pre-paración y consumo del producto lahacían los clientes en casa. La tiendase llamaba Starbucks y en 2003 con-taba ya con 6000 establecimientosrepartidos por todo el mundo. Su consejero delegado, HowardSchultz, cuenta que lo que le hizo

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concebir la idea de crear cafeteríasal estilo europeo en Estados Unidosfue un viaje que realizó en 1983 a laferia del hogar de Milán. Cuandoestaba en la feria milanesa, entró porcasualidad en un bar a la hora deldesayuno y vivió una experiencia casireligiosa al adentrarse en un mundode visiones, sonidos, aromas y sabo-res ligados a la experiencia de tomarcafé totalmente distinta de la queconocía en Seattle. El "barista" (en italiano, empleadodel bar) moviéndose tras de la barray casi bailando al moler el café,poner la dosis en la máquina deexpreso y la taza bajo el chorro, elruido de la leche vaporizándose, elolor a café, clientes saludando alentrar y salir, el pasar de hojas de losperiódicos, el rumor de conversacio-nes en el mostrador y una ópera ita-liana como telón de fondo. Schultzcomprendió entonces que los italia-nos habían transformado la experien-cia de tomar café en todo un raptosensorial. Y se dijo a sí mismo que, sipudiera recrear en Estados Unidos laauténtica cultura italiana del café,podría llegar a los corazones de losestadounidenses y Starbucks seríaalgo más que otra tienda de café,sería una experiencia sensorial.Lo que Starbucks, Disney, Harley yotras empresas realizan es algo quemuchos otros necesitan a aprender ahacer. A medida que más y másempresas se dan cuenta de que nopueden conformarse con la mediocri-dad de secundar políticas de preciospoco imaginativas, reducciones decostes y promociones, el poder quetiene el valor de la experiencia gozacada vez de mayor reconocimiento.Según el autor, la gestión de la crea-ción de valor desde una perspectivapuramente contable equivale a "con-tar los granos equivocados", mientrasque crear valor sirviéndose de unenfoque multidimensional e integra-do de experiencias gestionadas deforma intencionada, nos desafiará aconectar con las emociones incons-cientes del cliente y a diferenciarnosde la competencia de maneras queresultan imposibles de copiar. La clave del diseño es emocional y vamás allá del simple producto o servi-cio. Es una proposición de valor com-pleta en la que se integran elementosemotivos y racionales, que es creaday gestionada durante la experienciatotal del cliente. Sin una compren-sión amplia de la experiencia, nos

limitamos a verter líquido caliente enuna taza. Sin embargo, cuando segui-mos el rastro de lo que quieren losclientes y les ofrecemos las pistasque ellos mismos validan, enriquece-mos la proposición de valor al tiempoque creamos una experiencia única einolvidable. El valor y el precio que los consumi-dores están dispuestos a pagaraumenta al pasar de un artículo deprimera necesidad a un producto, deun producto a un servicio y de un ser-vicio a una experiencia. La experien-cia se convierte así en la razón supre-ma por la que millones de personasde todo el mundo están dispuestas apagar dos dólares o más por una tazade café que, preparada en casa,cuesta tres centavos. En dos pala-bras: Experiencia Total. La experien-cia total es el proceso mediante elcual la taza de café de tres centavosse transforma en dos dólares de emo-ciones en cuya elaboración intervie-nen una serie de pistas que, sabia-mente combinadas, forman un todocuyo valor es superior al de las partespor separado. Una y otra vez, el mercado demues-tra, y las investigaciones científicas yde marketing ratifican, que la expe-riencia total es esencial a la hora decrear valor para los consumidores. Elinconsciente desempeña un papelclave en la toma de decisiones, yaque el 95% de lo que influye en laselecciones conscientes del consumi-dor es subconsciente. En otras pala-bras, los atributos tangibles de unproducto o servicio influyen menosen las preferencias del cliente quelos elementos emocionales y senso-riales asociados a la experienciatotal. Ello es indicativo no sólo del granvalor de la experiencia total, sinotambién de la influencia positiva quepodría desencadenarse al gestionaresos elementos sensoriales y emoti-vos, a los que el autor denomina "pis-tas", de forma que se extiendansabiamente a lo largo de la experien-cia total del cliente o consumidor.Tal vez no haya oído hablar aún deKrispy Kreme, pero es un nombre quetal vez decida añadir a la lista delugares de visita obligada en su próxi-mo viaje a Estados Unidos una vez leasu caso. Krispy Kreme es un estable-cimiento donde se fabrican y vendendonuts y que cuenta con 285 tiendasen Canadá y Estados Unidos, en con-traste con las 5.300 tiendas que su

competidora Dunkin Donuts tienerepartidas por todo el mundo. Lagran diferencia entre ambas cadenases que, mientras los ingresos anualespor tienda de la primera ascendían a744.000 dólares, la segunda ingresa-ba 3,4 millones de dólares por elmismo concepto. Lo curioso tambiénes la disparidad de su producción,pues mientras Dunkin Donuts fabricóa escala global 2.300 millones dedonuts, con varios miles de tiendasmenos Krispy Kreme llegó a fabricar2.000 millones. Además, un boca a oreja que funcio-na de forma apabullante entre losclientes de Krispy Kreme, hace quehaya gente dispuesta a acampardurante varios días ante las puertasde un nuevo establecimiento que haanunciado su apertura, que su inau-guración cause caravanas de varioskilómetros y que la gente aguarde suturno pacientemente en colas de treso cuatro horas para comprar donutsrecién hechos. A juicio de su conseje-ro delegado, la clave del éxito es suconexión con los clientes. Y es quemientras Dunkin Donuts habla de"dayparts" (número de donuts vendi-dos por cliente) y "tasa de estómago",para Krispy Kreme lo esencial son lasexperiencias que fabrica basándoseen pistas convincentes: la producciónde donuts a la vista, el olor de lamasa friéndose, la cascada de cober-tura que se derrama sobre los donutscalentitos e incluso la gente haciendocola. Imágenes todas ellas que hacensalivar a quienes las recuerdan másde lo que el sonido de la campanaconseguía con el perro de Pavlov. Lo más significativo de casos comolos de Krispy Kreme y Starbucks esque sus directivos comprenden elcambio radical que se ha operado ensus respectivos negocios al convertirla experiencia en la pieza central desus proposiciones de valor. Saben per-fectamente que no son únicamentelos elementos racionales los quegeneran el compromiso del cliente,sino también el lazo emocional de laexperiencia que transforma sus pro-ductos y servicios en algo memora-ble. Y son precisamente esas sensa-ciones inconscientes las que dictaránal cliente no sólo a dónde acudir enfuturas ocasiones, sino también quérecomendar a sus amigos, familiaresy vecinos. A medida que la experien-cia se convierta en el centro de laproposición de valor, los clientes des-empeñarán un papel cada vez más

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importante al convertirse de facto enco-creadores de valor.

Marcas y Experiencia

Existe un abismo entre el antiguoenfoque del marketing basado en el"hacer y vender" y el nuevo enfoquebasado en el "sentir y responder", enel que la gestión del valor de lamarca resulta esencial. Se tiende aconfundir la gestión de la marca(brand management) con la gestiónde la experiencia (experience mana-gement), pero a juicio del autor, sondos cosas diferentes: la primera hacereferencia a la opinión que la empre-sa merece a los consumidores, mien-tras que la segunda es un sentimien-to íntimo, personal e intransferibledel cliente. Dicho de otro modo,mientras que la gestión de la marcaestá encaminada a administrar lo quelos clientes sienten hacia la marca, lagestión de la experiencia administrala experiencia individual, es decir, laforma en que se sienten los clientesconsigo mismos.El valor de marca (brand value) es elvalor que la marca tiene para laempresa y se basa en el valor nominalde la marca (brand equity), es decir,el valor que el cliente asocia a lamarca. Por su parte, el valor nominalde la marca se basa en el valor de laexperiencia (experiential value), quees el valor que los clientes obtienende cómo les hace sentir la marca conellos mismos. El valor de la experien-cia conduce a la fidelidad a la marca,que a su vez redunda en beneficio delrendimiento empresarial. Experiencia y marca no son lo mismoy por tanto no deberían utilizarseindistintamente, pues ello provocaconfusión. El siguiente caso sirvepara aclarar los conceptos: la cadenahotelera Marriott posee numerosassubmarcas como Marriott Courtyard,Marriott Hotels, Residence Inn oRitz-Carlton, entre otras. La expe-riencia de pernoctar en el Ritz-Carlton es diferente a la de hacerloen el Marriott Courtyard, pues cadasubmarca tiene asociada una expe-riencia distinta que refleja el distintovalor que la compañía les atribuye. Yes precisamente ese valor obtenidode la experiencia lo que atrae a losclientes, no los atributos de la marca. En la administración de experiencias,el autor se muestra partidario de quelas organizaciones desarrollen unMotivo de la Experiencia en tres pala-

bras que refleje los sentimientos quedesean que experimenten sus clien-tes. Dado que es imposible separarpor completo experiencia y marca,resulta fundamental aclarar la rela-ción entre marca y experiencia parasacar el máximo partido de cualquiersistema de gestión de experienciasque deseemos instaurar. Es admirable la riqueza que entrañanlas experiencias. Si aprende a utili-zarla en su favor, logrará que losclientes más impávidos se conviertanen acérrimos defensores de las expe-riencias que proporciona y de lamarca a la que están ligadas. Un buenejemplo de ello son las líneas aéreasSouthwest y Jetblue, que han conse-guido destacarse del resto por saberentender que lo que los clientesesperan no son lujos (de hecho, seautocalifican de "no frills"), sino fac-turación y abordaje rápidos, puntua-lidad en los vuelos, reservas porInternet, personal atento y demáselementos o "pistas" que configuranuna experiencia total satisfactoria.

Gestión del valor de la experiencia

¿Prefiere usted comprar en un super-mercado antes que en otro? ¿Y quéopina de los restaurantes, salones debelleza o tiendas? Está claro que lagente opta por unas experiencias uotras y su elección se debe a razonesfuncionales y emocionales que cadauno deriva de sus propias vivencias.Independientemente del tipo denegocio al que se dedique, ustedforma parte de sus clientes y, portanto, puede gestionar experienciasdistintivas y poderosas que les haganvolver una y otra vez.Las impresiones generadas en losclientes podrían repartirse en tres"zonas": una negativa o de rechazo,una neutra o de aceptación y unapositiva o de preferencia. Los clien-tes que tienen una impresión negati-va de la experiencia podrían generarun boca a oreja negativo; los de lazona neutra se muestran indiferentesy los de la zona positiva son los queno sólo repetirán la experiencia, sinoque además hablarán bien de ella.Este "Modelo de Preferencias" puedeutilizarse no sólo para registrar lasreacciones producidas por las expe-riencias, sino también las producidaspor las pistas.Las experiencias no tienen un inicio yun fin, sino que son un continuo. Parailustrar este punto, el autor presenta

el "Lazo de la Experiencia", que sedivide cronológicamente en tres eta-pas. La primera, que es la percep-ción, se inicia con las ideas y senti-mientos preconcebidos ya sean cons-cientes o inconscientes, buenos omalos, correctos o incorrectos.Proceden de la publicidad, el boca aoreja y experiencias anteriores. Lasegunda etapa es la interacción yconlleva el contacto directo con laspersonas y el entorno físico en que sedesarrolla la experiencia, en lo quese denomina "momentos de la ver-dad". La tercera y última etapa es ladel recuerdo: en ella se combinantodos los pensamientos y sentimien-tos, racionales y emotivos, referen-tes a la experiencia. Las investi-gaciones de marketing se equivocanal creer que lo que los clientes dicenes lo que sienten, ya que en el fondono hacen otra cosa que racionalizarsus sentimientos. La explicaciónracional que ofrecen cuando se lesinterroga tiene poco valor, pues lasemociones inconscientes que hanquedado grabadas en su subconscien-te son lo que en último términodetermina su compromiso con unamarca o empresa, mucho más inclusoque lo que sucedió o no sucedió en elnivel de la realidad. Otro elemento que influye en la per-cepción del valor es la interacción delas pistas en una experiencia. Cuandouna de estas no está bien gestionada,puede ocurrir que una pista negativaanule a una positiva. Por tanto, paraque el valor de una experiencia totalsume en positivo hay que reconocertodas y cada una de las pistas queentran en juego y gestionarlas debi-damente. Creando y orquestandopruebas consistentes y compatiblesligadas a impresiones que reafirmenel valor, una empresa puede influirpositivamente en sus clientes.En resumen, la gestión de experien-cias parte de tres premisas y tresprincipios fundacionales. Las trespremisas son: la experiencia es unaproposición de valor, las pistas sonestímulos de las experiencias y lossistemas de gestión de experienciasse construyen mediante pistas. El primer principio es gestionar laamplitud y profundidad de la expe-riencia. Como vimos en el caso deStarbucks, la experiencia puedetransformar un producto básico enuna experiencia diferenciada. Laamplitud de la experiencia se refie-re a las pistas que se dejan en las

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etapas del "Lazo de la Experiencia".Por ejemplo, la experiencia del hués-ped de un hotel comienza muchoantes de entrar físicamente en él, yaque navegar en su página web u hoje-ar su folleto publicitario también for-man parte de la experiencia total. Laprofundidad se logra extendiendo pis-tas que apelen a los cinco sentidos.Siguiendo con el caso del hotel, ladecoración debe ser agradable a lavista, el oído puede recrearse con elmurmullo de una fuente, el gusto,apreciar los sabores procedentes delrestaurante, el olfato percibe el fres-cor de una habitación bien aireada yel tacto nos permite comprobar la fir-meza de la cama. Como vemos, ges-tionar las pistas es todo un desafío. El segundo principio es diseñar y ges-tionar simultáneamente pistas"humanas" y mecánicas. Las primerasson las producidas por personas,mientras que las últimas son reaccio-nes al entorno, el proceso u otrosaspectos físicos de la experiencia.Por ejemplo, cuando Ray Kroc diseñólos primeros McDonalds, insistió enque los muebles de patatas fritas,bebidas y hamburguesas estuviesen ala vista del cliente para mostrar lalimpieza del restaurante. Asimismo,coreografió el movimiento de losempleados detrás del mostrador parasugerir velocidad, agilidad y eficien-cia acordes con el concepto de comi-da "rápida". El tercer principio establece que lasexperiencias deben conectar emocio-nalmente, pues la conexión emocio-nal es esencial en la experiencia totaldel cliente. Por ejemplo, en KrispyKreme todo lo que el cliente ve,huele, prueba, siente física o emo-cionalmente ha sido cuidadosamenteorquestado para convertirse en unasinfonía para los sentidos que tras-ciende la simple transacción de com-prar donuts.

Las pistas: Cómo dejar un rastro

Si pudiésemos ver la estructura ató-mica de una experiencia, comproba-ríamos que está compuesta de uncomplejo conjunto de pistas senso-riales interconectadas. No todas ellastienen el mismo valor, pues cadacliente percibirá y valorará cadapista de forma diferente. Lo que auno le resulte intrascendente, tal vezpara otro sea primordial. A pesar detodo, la fidelidad del cliente es másuna reacción a la experiencia total

que una respuesta racional a los pro-ductos o servicios por separado. En la escena de un crimen, las pistasson retazos de información aislados opequeños fragmentos de evidenciasfísicas a las que la prodigiosa mentedel detective dota de sentido. Por elcontrario, las pistas que conforman laexperiencia del cliente están portodas partes, ya que cualquier cosaque se pueda percibir o cuya ausen-cia se pueda sentir es una "Pista de laExperiencia" ("Experience Clue", eninglés). Las experiencias están com-puestas por tres tipos de pruebasinterconectadas: funcionales (emiti-das por la funcionalidad del bien oservicio y registradas en el pensa-miento racional), humanas (estímulosproducidos por personas, son el ladohumano) y mecánicas (procedentesdel mundo físico: visiones, sonidos,olores y otros elementos). Los sentidos son los receptores depistas mecánicas y emocionales. Laspistas funcionales son esenciales, yaque si un producto no da buen resul-tado, la gente sencillamente no locomprará. Las pistas emocionales sonvitales para la percepción de valor yla experiencia del cliente. Aun así, elarte de dejar un rastro es un procesotan elemental que la mayoría de laspersonas ni siquiera piensa en él. Laciencia de las pistas y su gestiónestán todavía en sus inicios y, a largoplazo, se verán transformadas por laaplicación de nuevos conocimientos ytecnologías. Mientras tanto, si quere-mos beneficiarnos del poder de laexperiencia, no queda otro remedioque recurrir a una identificación yorquestación sistemáticas de las pis-tas. Por otra parte, las pistas pueden uti-lizarse de forma independiente ocombinarlas en series con el fin dealcanzar una meta específica. Porejemplo, las líneas aéreas fabricancon cintas una especie de laberintopara dirigir la cola de espera hacia elprimer mostrador disponible. En par-ques temáticos como los de Disney seproporcionan además una serie depistas con carteles, música e inclusoempleados que informan del tiempode espera. Aunque nunca nos haya-mos parado a pensar en las pistas,están ahí y respondemos a ellas deforma consciente e inconsciente. Las empresas saben de la existenciade pistas funcionales, pero con fre-cuencia hacen caso omiso del resto,que son en realidad las más impor-

tantes, pues el inconsciente procesahasta un 95% de los datos percibidosdurante la experiencia. Las investiga-ciones neurocientíficas y de marke-ting confirman que los principiossobre los que se asienta la gestión deexperiencia son válidos y accesibles.La gestión de experiencias es un con-junto integrado de disciplinas quepretende identificar las pistas que losclientes consciente e inconsciente-mente desean encontrar.

Acercamiento a la gestión del valorde la experiencia

TQM, ISO 9000 y Six Sigma son siste-mas dirigidos a mejorar la calidad,que al centrarse en el proceso pasanpor alto el valor implícito en la expe-riencia. Todos ellos restringen suvisión a la producción y pierden devista el conjunto. Lo que el clienteadquiere es mucho más que un pro-ducto. El producto es una parte deltodo y por ello necesitamos un acer-camiento sistémico. La Teoría General de Sistemas defineal sistema como cualquier entidad,conceptual o física, compuesta porpartes independientes que forman untodo, que no puede ser dividido enpartes independientes. El cuerpohumano, por ejemplo, es el sistemamás perfecto que existe. Está com-puesto por partes independientes,pero estas no funcionan por separa-do. De la misma manera, el funciona-miento de un sistema depende másde la interacción de las partes que desu actuación independiente. Por su parte, el pensamiento sistémi-co pretende llegar a las estructurasque conforman situaciones complejascon el fin de ver el todo como unmarco de interrelaciones, por oposi-ción al pensamiento lineal que empu-ja a la mayoría de las empresas aconsiderar procesos independientesen lugar de valores integrados y sis-témicos. En este sentido, la "viñetafinal" es el elemento crucial del dise-ño de experiencias. Los dibujantes decomics parten de esa viñeta finalpara plantear la historia de forma sis-temática, viñeta a viñeta. De lamisma manera, al diseñar una expe-riencia debemos partir de los resulta-dos que deseamos obtener y, dandomarcha atrás, diseñar las pistas. Noes de extrañar que la persona quediseñó el sistema más sofisticado yevolucionado existente hasta elmomento fuera un dibujante de

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comics. Se llamaba Walt Disney. Otro rasgo importante de los sistemases que se miden en función de laactuación, mientras que los procesosse miden desde el punto de vista dela precisión. Para el público que asis-te a una obra de teatro una nochecualquiera, la obra parece desarro-llarse de forma lineal: primer acto,segundo acto, tercer acto. Observadomás de cerca, apreciamos que existeun diseño integral y sistémico de laexperiencia. En primer lugar, los dra-maturgos y directores deciden el con-tenido. El productor y director deter-minan el presupuesto. La compañíade teatro monta la obra y luego lle-gan la promoción, el estreno, las crí-ticas, el boca a oreja y demás. Cadanoche un público diferente juzgará eltrabajo basándose tan sólo en laexperiencia que adquieran en esarepresentación, pero el éxito o fraca -so de la obra lo dictará el conjuntode representaciones. Lo mismo suce-de con las experiencias: citando denuevo a Walt Disney, "el mundo es unescenario" y cada empleado debeaprender a representar su papel,cada escenario debe transmitir lassensaciones deseadas, cada pistadebe aparecer en el momento ade-cuado, ni antes ni después. No existe una disciplina o herramien-ta que se pueda utilizar de formageneralizada para diseñar experien-cias, pues es la mezcla original denumerosas perspectivas y competen-cias lo que desencadena todo elpotencial de la creación de valormediante experiencias. En las líneasque siguen, revisaremos algunas delas disciplinas de las que nos podemosservir para evaluar el tipo de expe-riencias dirigidas a un público variadoen el contexto de la información y lasprácticas ya existentes en la empre-sa, auditar las experiencias actuales,diseñar nuevas experiencias, poner-las en funcionamiento y darles segui-miento.

SEGUNDA PARTE: LAPRÁCTICA

Evaluación de experiencias

Evaluar el tipo de experiencias dirigi-das a un público variado, en el con-texto de la información y las prácti-cas ya existentes en la empresa,tiene el doble objeto de determinar

la capacidad y deseo de una empresapara centrar su proposición de valoren la experiencia e identificar lasáreas por donde podría comenzar ahacerlo. Lo que sabemos de las expe-riencias es como la punta del icebergsobre la superficie del mar: bajo ellahay una montaña de conocimientosque no poseemos y ni siquiera somosconscientes de no poseer. Se trata,por tanto, no sólo de confirmar lospresupuestos de los que partimos,sino también de tener el valor deabrirnos a la búsqueda de conoci-mientos que en ocasiones podríanresultar dolorosos. Para lograrlo, lasfuentes de información más valiosasson los clientes, los empleados yotros focos de interacción como pue-den ser los centros de llamadas, sitiosweb, investigaciones de campo oincluso los documentos de comunica-ción interna.Un efecto secundario de la evalua-ción de experiencias es la ansiedadrelacionada con la gestión de las mis-mas, que suele producirse al descu-brir el abrumador potencial de dichagestión. Es común experimentar cier-to desasosiego al no saber por dóndecomenzar y cuáles son las priorida-des. Sin embargo, las indagaciones dela evaluación nos proporcionaráninformación estratégica que nos per-mitirá tomar decisiones realistas.Además, las limitaciones internas ocondiciones externas de la organiza-ción nos dictarán en la mayoría de loscasos cuál debe ser el alcance y elritmo más adecuados para la evalua-ción. Por último, hay que recordar que laexperiencia no es un fin en sí mismo,sino un continuum que, por tanto,necesita de una evaluación constan-te, y que las experiencias comienzanmucho antes del encuentro físico.

Auditoría de experiencias

Mientras la evaluación de experien-cias es un proceso interno, la audito-ría se realiza desde una perspectivaexterna, la de hacer que el clientevuelva. La auditoría nos ayudará adescubrir aspectos de la experienciadel cliente que no conocemos y acomprender cómo rellenar esos hue-cos. A diario la gente procesa pistasde sus experiencias de forma cons-ciente e inconsciente. Con la audito-ría identificaremos los sentimientosque esas pistas producen y los con-trastaremos con los que en realidad

desean sentir, pues solamente cuandohayamos identificado lo que funcionay lo que necesita mejorar podremoscomenzar a diseñar experienciasefectivas. En cierto modo, auditar una expe-riencia es como hacer un mapa. Alhacer mapas, los topógrafos recorrenuna zona observándola desde dife-rentes puntos de vista. De la mismamanera, evaluar una experiencia escomo hacer un mapa de la mismaobservando las pistas desde múltiplesperspectivas. Una compañía asegura-dora observó la interacción de susempleados con los clientes que, alsolicitar un servicio, debían cumpli-mentar un cuestionario. Tras colocarla solicitud en una pila, el empleadoles daba las gracias y se despedía deellos. Para mejorar el servicio, seobservó la experiencia desde otrasperspectivas. La experiencia adquiríadimensiones inusitadas cuando elempleado introducía la solicitud enun archivador en el que escribía elnombre del cliente antes de acompa-ñarle a la puerta o la mantenía en lamano mientras le acompañaba a lapuerta. Estas pistas daban al clientela sensación de ser valorado, frenteal anterior sentimiento de ser unomás entre miles. Recoger y analizar datos en lassiguientes tres áreas proporcionaráinformación privilegiada que serviráde guía en acciones posteriores: iden-tificación de los más profundosdeseos y necesidades del cliente,análisis de la experiencia sensorialtal y como la vive el cliente y deter-minación de la grieta cualitativa exis-tente entre los verdaderos deseos ynecesidades del cliente y los que laexperiencia en realidad le hace sen-tir. Recoger información sobre estastres áreas críticas requiere que utili-cemos una serie de técnicas avanza-das como el escaneo de pistas, la rea-lización de mapas de experiencia, lainvestigación observacional, la inves-tigación interpersonal y la investiga-ción de comunicaciones. En primer lugar, el escaneo de pistasconsiste en realizar una revisión sen-sorial del entorno físico, procesos einteracciones humanas de todos lossegmentos o capas de la experiencia.Puede ser tan sencillo como catalogarlas pistas por orden de aparición omás detalladamente si se cataloganpor separado cada uno de los sentidos(vista, oído, olfato, gusto y tacto). Ensegundo lugar, la realización de

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mapas de experiencia se realizadesde el punto de vista del cliente yno se limita tan sólo al contacto conla empresa durante el servicio, sinoque abarca también el antes y el des-pués. El mapa de una compañía dealquiler de automóviles, por ejem-plo, no se limita a la simple transac-ción de comprobar permiso de condu-cir, verificar la tarjeta de crédito yentregar las llaves, sino que comien-za desde el momento en que el clien-te desciende del avión. En tercerlugar, la investigación observacionalse sirve de grabaciones de audio,vídeo y fotografía para capturar lasexperiencias y luego deconstruirlas.En cuarto lugar, la investigacióninterpersonal se adentra en los senti-mientos y pensamientos profundosdel cliente para obtener una informa -ción más precisa de cómo perciben einterpretan el valor que reciben. Sesuele realizar a través de entrevistasindividuales en profundidad. Por últi-mo, la investigación de comunicacio-nes conlleva analizar materialesinternos y externos que la organiza-ción utiliza para comunicarse con losclientes. Puede incluir un análisis lin-güístico y brinda la oportunidad deobservar cómo se intercambia infor-mación con clientes internos y exter-nos. Por ejemplo, hay pequeñas pala-bras que establecen grandes diferen-cias. No es lo mismo decir "tendremosun coche listo en cinco minutos", que"tendremos el coche listo en cincominutos" o "tendremos su coche listoen cinco minutos". Cualquier aspecto que se pueda per-cibir, sentir o echar en falta es unapista de la experiencia. Desarrollaruna hipersensibilidad hacia lo que losclientes ven, oyen, huelen, gustan osienten en sus experiencias puededar un vuelco a los procedimientosque necesitan mejorar. La disciplinade auditar experiencias proporcionael tipo de información privilegiadaque muchas organizaciones pierdende vista en el día a día. Ademáspuede dirigirse a cualquier aspectodel negocio. Por ejemplo, Avis descu-brió mediante una auditoría de expe-riencias que los clientes prejuzgabanla limpieza de sus automóviles antesde verlos a través de pequeñas pis-tas: si los cristales de la oficina esta-ban limpios, si las papeleras estabanvacías o si las plantas estaban mar-chitas, entre otros. Dedicando másatención a dichas pistas, y sin esme-rarse aún más en limpiar unos auto-

móviles que ya estaban impecables,vieron cómo mejoraba la valoraciónde la limpieza de los automóviles enlos formularios de evaluación.

El diseño de experiencias

El diseño de experiencias es tan viejocomo el mundo. Desde que el hombreapareció sobre la Tierra ha diseñadoceremonias religiosas, edificios oespectáculos con el fin de transmitirunas determinadas experiencias. Hoyla novedad radica en diseñar a propó-sito experiencias ensartando pistasde forma sistemática para añadirvalor al producto o servicio que fabri-camos. La disciplina de diseñar expe-riencias es una mezcla de creatividady rigor estratégico en que el pensa-miento sistemático desempeña unpapel protagonista. Haciendo unaanalogía, podríamos decir que laexperiencia es como un cuadro de laescuela puntillista en el que los pun-tos de color son las pistas. Visto decerca son una multitud de puntos decolores distintos, pero observadodesde lejos los colores se funden paraformar figuras. El observador se con-vierte así en co-creador de la obra. El diseño de experiencias necesita unmarco sistemático que se desarrollaen cinco fases: formar un equipo dediseño variado, llegar al centro de laexperiencia, centrarse en las pistas,fabricar un guión o narración para laexperiencia y hacer una lista de prio-ridades para la puesta en práctica delas experiencias. En primer lugar, el equipo de diseñodebería estar formado por personasde diferentes departamentos (opera-ciones, recursos humanos, marke-ting, finanzas, servicio al cliente,etc.), de forma que cada uno aportesu visión añadiendo notas que tal vezsolo sean visibles desde su perspecti-va. En segundo lugar, hay que cavarhondo para llegar al meollo de laexperiencia, es decir, a lo que elcliente realmente desea sentir alcombinar todas las pistas que diseñe-mos. Para ello, resulta útil partir dela "viñeta final" y trabajar hacia atrásfijándose en un motivo. En tercerlugar, hay que centrarse en trescosas: las pistas, las pistas y las pis-tas. Para ello resulta útil hacer unBLUEPRINT en el que podamosreflejar todas las pistas por orden deaparición. Ello nos facilitará el cuar-to paso, en el que contaremos unahistoria o representaremos un guión

de la experiencia desde el punto devista del cliente, prestando especialatención a describir lo que el clientesentirá al encontrar las pistas físicasy humanas diseminadas en la escena.La jerga de Disney resulta ilustrativaen este aspecto, pues los "miembrosdel reparto" (empleados) están "en elescenario" o fuera de él. Dentro deGoofy tal vez haya un fumador empe-dernido, pero nunca veremos a Goofyfumando "en el escenario". En quintolugar, estableceremos un orden deprioridades para la puesta en funcio-namiento de las experiencias: en oca-siones, decantarse por unas u otraspuede ser una cuestión puramenteeconómica.

La implementación de experiencias

Los dirigentes de una organización nopueden efectuar el cambio por sí mis-mos, pero sí que pueden cosechar unfracaso. Por ello, resulta crucial quelos dirigentes de una organizaciónque vaya a poner en funcionamientoun sistema de gestión de experienciasconozcan bien la teoría y ofrecezcanel respaldo necesario para que la ini-ciativa sea un éxito. Poner en funcionamiento las expe-riencias diseñadas equivale a enmar-car las pistas "humanas" y mecánicasdentro de una experiencia ya existen-te o crear una nueva con el fin de quela experiencia del cliente adquieraun valor mayor. El alma de la puestaen funcionamiento es el equipohumano que la efectuará: por ello esimportante identificar a aquellas per-sonas cuyas aptitudes, comprensión ydedicación potencien tanto el esfuer-zo inicial como la gestión del sistemaa largo plazo. Por otra parte, hay queasegurarse también de que las perso-nas seleccionadas cuentan con el res-paldo de sus superiores. El autor insiste en que hay que cuidarlos siguientes cinco detalles con el finde que la puesta en funcionamientodel diseño logre unos resultadossatisfactorios: alinear recursos yoportunidades, formar a la organiza-ción, orientar al personal e introdu-cirlo en sus papeles, desplegar eldiseño enmarcando las pistas y esta-blecer una responsabilización y unaactuación. En primer lugar, hay que mantenerlos pies firmes en el suelo ajustándo-se a las limitaciones impuestas porlos recursos, pero al mismo tiempomanteniendo el listón lo suficiente-

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mente alto como para que el perso-nal esté motivado. En cierto modo, escomo cambiar el DNA de la organiza-ción, y para conseguirlo hay queextender el nuevo código operativollegando al núcleo de las células deforma que se asiente, se mantenga yse multiplique. En segundo lugar, hay que asegurarsede que los empleados conocen y apo-yan el proyecto. Muchos esfuerzos decambio fallan porque los elementosnecesarios para cambiar el DNA noestán integrados en la organización.Tal vez se hayan celebrado muchasreuniones y se hayan diseñado mara-villosos carteles para anunciarlo,pero si no calamos en las personas,todo esfuerzo es inútil. El compromi-so de cambiar la experiencia delcliente es cuestión de visión y estra-tegia, liderazgo y conocimiento. Loslíderes deben predicar con el ejem-plo, mientras que para los empleadosel reto estriba en comprometerse aaprender continuamente. En conse-cuencia, la política de recursoshumanos desempeña una función muyimportante y la gestión de la expe-riencia se beneficiará si este detallese toma en cuenta de antemano.En tercer lugar, orientar al personal ymeterlo en sus papeles es un pasoimportante al realizar la transición,pues a medida que el personal apren-da a responder a las necesidadesracionales y emocionales del cliente,aumentarán las posibilidades de quenuestro producto o servicio se con-vierta en el de uso preferente. Todaslas pistas generadas durante la fasede diseño deberían observarse desdela perspectiva de los empleados y,además, debería impartirse una for-mación práctica para potenciardeterminadas aptitudes y crear unabuena alineación con los deseos delcliente tanto al comienzo, comodurante el desempeño de sus labores. En cuarto lugar, desplegar el diseñoenmarcando las pistas supone teneren cuenta que, en ocasiones, el cam-bio puede resultar tan drástico quelos clientes necesiten orientación: entales casos, lo más recomendable esdar pistas sencillas y luego irlas com-plicando gradualmente. En quinto y último lugar, es necesariauna responsabilización (accountabi-lity) que selle el compromiso del per-sonal con el sistema de gestión y, porotra parte, el feedback es fundamen-tal para que el sistema evolucione.

El seguimiento de experiencias

La disciplina de dar seguimiento a lasexperiencias es parecida a la direc-ción de una orquesta. La experienciaque transmite la orquesta es muchomás que las notas escritas sobre elpapel, pues refleja todos los detallesque el director de la orquesta hatenido en mente, desde la acústicade la sala a la capacidad de los músi-cos. Un director virtuoso puede afi-nar la orquesta hasta niveles genia-les, y lo mismo sucede con las expe-riencias una vez que lo que habíaquedado fijado en papel se interpre-ta y hay que realizar los últimos ajus-tes. El seguimiento de las experien-cias consiste en examinar continua-mente no sólo la eficacia de las nue-vas experiencias, sino también suintegración en el diseño de la expe-riencia total. Se trata de un compromiso de apren-dizaje continuo que se realiza a dosniveles. Por una parte, hay que seguiraprendiendo sobre la gestión deexperiencias en general, pues comoya se ha mencionado en varias oca-siones, se trata de una ciencia quetodavía está su fase de inicio y queevolucionará con la introducción denuevas técnicas y tecnologías. Porotra parte, hay que comprometerse acomprender continuamente la ampli-tud y profundidad de las experienciasde los clientes, ya que las pistas queresultan positivas hoy podrían neu-tralizarse al convertirse en expectati-vas básicas, dejando así de propor-cionar una ventaja competitiva. Dar seguimiento conlleva cuatro acti-vidades de aprendizaje distintas perorelacionadas que se desempeñantanto a nivel micro, como a nivelmacro. La primera es la medición,cuya finalidad es determinar el cam-bio de las experiencias en el conti-nuum temporal. La segunda es la ins-pección, que consiste en observar decerca la experiencia y el valor emo-cional. La tercera es refinar la intui-ción y comprometerse a aprenderenfrentándose incluso a los presu-puestos más básicos. La cuarta y últi-ma actividad es el reto final: la adap-tación. A menos que el Sistema deGestión de la Experiencia sintonicecon la forma en que los clientes pro-cesan y valoran las pistas, corremosel riesgo de perder la oportunidad delograr preferencia y fidelidad a largoplazo.

Por otra parte, dar seguimiento nospuede ayudar a identificar conflictosa diversa escala en diferentes lugaresde la organización. Las áreas en queresulta más corriente que la organi-zación dé la nota discordante por nosintonizar con las necesidades ydeseos del cliente son en el planoglobal, interdisciplinar, interdeparta-mental y el de programa. Dichas des-conexiones ocurren por falta de clari-dad, de comunicación y de entendi-miento. Finalmente, dar seguimiento no es lomismo que copiar. No todas las expe-riencias tienen que ser sinónimo decaras sonrientes, actitud distendida ymovimientos estudiados, ya que lahomogeneidad de la experiencia sepuede convertir en un riesgo de porsí. La gestión de experiencias consis-te en comprender los aspectos psico-lógicos y resortes emocionales de unaexperiencia y la forma en que lagente reacciona a las pistas. No setrata de copiar inconscientemente,pues la verdadera esencia de la crea-ción de valor estriba en la consisten-cia, la sinceridad y la autenticidad.

CONCLUSIÓN

Todo consumidor tiene una experien-cia con los productos y servicios queconsume. Cuando la experiencia ledeja indiferente, cae en el olvido.Basta con que resulte negativa en unasola ocasión para que no vuelva. Sinembargo, para tocar la fibra sensibledel cliente y hacer que regrese satis-fecho una y otra vez, hay que propor-cionarle una experiencia que respon-da a sus deseos y necesidades. Enesta obra, Carbone proporciona lasclaves para conseguirlo. Y ahora queya tiene todas las pistas, no se des-piste y recuerde un último ejemplode Disney: para Disney, las colas sonparte de la experiencia. Así pues, laexperiencia de montar en una atrac-ción como Space Mountain comienzaen la fila de espera con un montón depistas como el ruido de fondo de losanuncios del comandante, las señalesde peligro, los pasillos iluminados conuna luz azulada y la emoción que lerecorre a uno por dentro mientrasimagina lo que le espera... Parausted, lector, es momento de poner-se manos a la obra.

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