marketing digital para o mercado imobiliário

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MARKETING DIGITAL PARA O MERCADO IMOBILIÁRIO

Marketing Digital para o Mercado Imobiliário

ÍNDICEAPRESENTAÇÃO 03

1 — A METODOLOGIA APLICADA AO GRUPO DE TRABALHO 04 Dinâmica dos encontros

2 — MAPEAMENTO DAS DIFICULDADES DAS EMPRESAS COM MARKETING DIGITAL 07 Desafio 1: Alinhamento de expectativas e integração entre a empresa e

a equipe de marketing Desafio 2: Comunicação com o público-alvo [Benchmarking setorial Saint-Gobain]: Em constante evolução [Benchmarking setorial DIWE]: Profound marketing

3 — A JORNADA DO CONSUMIDOR 13 Definição da persona [Benchmarking setorial R. Yazbek]: Foco no inbound

4 — CUSTOMER EXPERIENCE PARA A CADEIA 16 PRODUTIVA DA CONSTRUÇÃO [Benchmarking setorial Banib]: Além da tecnologia

5 — INBOUND MARKETING 19 [Benchmarking setorial Alphaville Urbanismo]: Aprendizado contínuo [Benchmarking setorial BKO]: A venda online

6 — GROWTH MARKETING 24 [Benchmarking setorial Amata]: Marca em exposição [Benchmarking setorial Rio Verde]: Engenharia de valor

7 — CONCLUSÕES 28 Anexo: Glossário

CRÉDITOS 30 Co-autores Equipe CTE enredes

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Rápidas transformações aconteceram desde que a pandemia de Covid-19 che-gou ao Brasil, fechando estandes de ven-das, em um primeiro momento, e levando o grau de incertezas a níveis jamais vistos.

Repentinamente as empresas do mer-cado imobiliário tiveram que agilizar seus processos de transformação digital, reali-zando um forte trabalho de capacitação de corretores para vendas online. Vimos um boom do marketing digital, que até então, vinha sendo assimilado pelas empresas de forma gradativa.

Os resultados vieram e foram fantásticos. Em julho de 2020, as vendas na capital paulista atingiram 120% da expectativa, de acordo com o Sindicato da Habitação do Estado de São Paulo (Secovi).

A crise e todo o esforço para superá--la reforçaram algo que já sentíamos: a digitalização é uma ferramenta poderosa

capaz de elevar o setor da construção a novos patamares.

Acompanhando todo esse movimento, a Rede Construção Digital Industrializada (RCDI) criou o Grupo de Trabalho “Marke-ting Digital para o Mercado Imobiliário” com duas ambições.

A primeira foi discutir conceitos e aplica-ções, compartilhar dificuldades e desta-car boas práticas que pudessem servir de referência para as empresas. A segunda foi gerar o conhecimento consolidado neste E-book que você tem em mãos.

Ao longo das próximas páginas, você poderá se aprofundar sobre o planeja-mento, a aplicação e o monitoramento de soluções de marketing digital com foco nas necessidades das empresas da cadeia produtiva da construção.

Aproveite e tenha uma excelente leitura!

Roberto de SouzaCEO CTE/enredes

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1 — A METODOLOGIA APLICADA AO GRUPO DE TRABALHO

1 BENCHMARKING SETORIAL

4 REFLEXÕES E CONTRIBUIÇÕES

2 BENCHMARKING CONCEITUAL

3 DEBATE APLICAÇÃO PRÁTICA

H ii

POSEC

Incorporação

Significação

Habilitação

Informação

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ExperimentaçãoObservação

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Desenvolvimentoda competência

Desenvolvimentoda conciência

Os Grupos de Trabalho consistem em um programa colaborativo de debates e desenvolvimento de ideias oferecido às empresas da RCDI e administrado pelo CTE enredes.

O GT Marketing Digital foi composto por 31 profissionais com diferentes backgro- unds, que representaram 22 empresas de diversas regiões do Brasil. O Grupo foi estruturado em alinhamento à Roda do Aprendizado, um instrumento de edu-cação andragógico que estimula o uso do pensamento sistêmico e promove a mudança do modelo mental no sentido de uma visão compartilhada.

Muito aplicada na formação de líderes empresariais, a metodologia pressupõe uma jornada que começa pela expansão da consciência individual orientada por valores e que culmina na aquisição das competências necessárias à transforma-ção dos negócios.

Essa metodologia foi utilizada para a elaboração dos roteiros dos encontros vir-tuais do GT. Foram realizadas dinâmicas em grupo, compartilhamento de experi-ências e trabalhos de reflexão, passando pelo ciclo completo de educação.

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Encontro 1: Jornada do Consumidor EDUARDO FONSECA

Encontro 2: Customer Experience EDUARDO FONSECA

Encontro 3: Inbound Marketing HUGO SANTOS

Encontro 4: Growth Marketing RAPHAEL LASSANCE

Em cada um dos encontros por videocon-ferência, as atividades foram divididas em três partes. Na primeira delas foram realizados benchmarkings setoriais, onde os participantes apresentaram como o marketing digital está sendo desenvolvido internamente em suas empresas, compar-tilhando motivações, estratégias, desafios e benefícios.

“Essa é uma etapa valiosa porque apren-demos muito quando dividimos os nos-sos conhecimentos e ouvimos parceiros do mesmo mercado”, afirma Luiz Paulo

DINÂMICA DOS ENCONTROS

Teixeira*, responsável pela mediação dos debates e por manter as discussões conectadas aos temas preestabelecidos. Segundo ele, a troca de informações ofe-rece uma rica oportunidade para o desen-volvimento mais ágil do setor.

Na segunda parte de cada reunião, foi pro-movida uma palestra com um profissional especialista referência em sua área de atuação. O objetivo foi levar aos partici-pantes do Grupo conceitos sólidos sobre os temas abordados.

Tema dos Encontros Palestrante Especialista

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* LUIZ PAULO TEIXEIRA: Executivo com mais de dez anos de experiência no mercado de educação continuada. Líder em projetos de expansão e inovação, é responsável pela gestão das operações, portfólio e estratégias de crescimento do enredes.

Municiados de conhecimento, os parti-cipantes realizaram debates com foco em desafios e oportunidades de imple-mentação do conteúdo obtido nas suas empresas. Em um ambiente de criação coletiva, a última parte da reunião foi pro-vocada por perguntas-chave, que instiga-vam cada participante a expor pontos de vista, partilhar experiências e vivenciar os aprendizados.

A geração e a troca de conhecimentos não se esgotaram nos quatro encontros online. Elas estenderam-se via ferramen-tas de comunicação digital (Whatsapp e Slack), além do preenchimento de formu-lários concebidos para estimular a refle-xão dos participantes (Google Forms).

Todo o trabalho foi conduzido com foco na garantia dos objetivos finais do Grupo para diferentes stakeholders. Para as empresas participantes, a iniciativa procu-rou capacitar talentos, tangibilizar conhe-cimento adquirido e gerar negócios. Para os profissionais, o plano foi auxiliar o desenvolvimento de carreiras, melhorar a empregabilidade e a construção de auto-ridade. Por fim, o GT tinha como ambição agregar benefícios para a sociedade, pro-duzindo conteúdo relevante aplicável às organizações, capaz de contribuir para a perpetuidade dos negócios.

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A transformação digital vem impactando largamente diversos setores da economia, gerando mudanças radicais nos proces-sos de produção, gestão, comunicação e vendas. Diferentes estudos têm mostrado que a construção civil foi um dos últimos segmentos a fazer essa transição, o que levou a descompassos.

Em um ambiente de negócios já radical-mente permeado pela experiência digital, o investimento em estratégia e em canais de marketing que integrem as esferas física e digital do cliente nem sempre é suficientemente racionalizado.

Tornaram-se comuns, nesse processo, as queixas dos profissionais de marketing das empresas a respeito das pressões exercidas pelo conselho administrativo quanto ao volume de vendas e resulta-dos comerciais. O questionamento dos clientes junto à assistência técnica tam-bém demonstra insatisfação no processo de compra, em aparente desequilíbrio de expectativas.

Outro equívoco frequente se origina a partir do produto – o imóvel – e não do cliente. No caso do produto imobiliário, o funil costuma ser bastante estreito, já que se trata de um investimento de longo

2 — MAPEAMENTO DOS DESAFIOS DAS EMPRESAS COM MARKETING DIGITAL

prazo para o adquirente. “Infelizmente, começamos a jornada já pensando que o ponto final dela é a venda do imóvel, e deixamos de realizar ações de pós-com-pra, por exemplo”, destacou Eduardo Fonseca*, CMO e cofundador da Diwe.

Relatos como esse explicitam o quanto os profissionais de marketing, que atuam especificamente no mercado da constru-ção, ainda têm para percorrer até que apli-quem assertivamente o marketing digital no setor imobiliário.

Identificamos aqui, que:

(1) o alinhamento de expectativas entre a equipe de marketing e os demais departamentos da empresa, assim como a integração entre essas partes.

(2) a comunicação da empresa com o cliente, são grandes desafios a serem enfrentados pelas empresas da cadeia produtiva da construção civil.

Todas essas incongruências nascem da falta de um planejamento da estra-tégia de marketing digital, que leve em consideração os fundamentos, as ações e os resultados esperados em cada etapa.

* EDUARDO FONSECA: Especialista em estratégias de marketing pela Anhembi Morumbi e RD Expert. Esteve à frente de projetos de CX e de transformação digital de empresas globais. É mentor de agências digitais e entrevistador da websérie ProTalks.

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Não estabelecer metas SMART (específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais) é um grave erro. Algumas companhias definem metas e as colocam na parede, mas não discutem seu significado, nem ajustam sua visão para refleti-las. Isso deixa a equipe sem embasamento para persegui-las.”

Eduardo Fonseca

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DESAFIO 1: ALINHAMENTO DE EXPECTATIVAS E INTEGRAÇÃO ENTRE A EMPRESA E A EQUIPE DE MARKETING

Em palestra realizada aos participan-tes do GT, Hugo Santos* explicou que é muito comum surgirem expectativas irreais nas empresas a respeito das possibilidades do marketing digital. “Frequentemente ouvimos executivos dizendo que já tentaram utilizar o marketing digital e que não deu certo. Eles falam isso porque não entende-ram o que esperar e não conseguiram visualizar suas potencialidades na con-versão de negócios”, explica Santos. Nesses casos, espera-se que o mero investimento em ferramentas digitais produza resultados comerciais.

Com visão pouco estratégica das ferra-mentas disponíveis no mercado e dos canais de marketing em que elas pode-rão ser aplicadas, as incorporadoras passam a investir mecanicamente e de maneira estanque em mídias sociais, e-mail marketing, sites e aplicativos, sem saber direito o que esperar de cada esforço. Uma das consequências é a falta de continuidade das ações, e quando surge uma nova febre no

mercado, as ferramentas anteriores são deixadas de lado.

Em setores econômicos mais tradicio-nais, como é o caso da construção, esse conjunto de concepções equivocadas, usualmente gera a ideia de que é pre-ciso um investimento robusto em estru-tura e tecnologia, antes de iniciar uma estratégia de marketing digital, desin-centivando muitas empresas do setor a dar o primeiro passo.

Em fala complementar a Hugo Santos, Eduardo Fonseca explicou que a defini-ção de metas falhas ou mesmo impra-ticáveis é outro fator para o fracasso da implementação do marketing digi-tal. Vale lembrar que tanto a empresa quanto sua equipe de marketing, seja ela terceira, ou não, entendam que qual-quer meta precisa ser mensurável por indicadores previamente definidos e em ciclos estabelecidos com regulari-dade. Seu escopo não pode ser abran-gente demais, sobretudo no começo do processo.

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Além do alinhamento de expectativas de resultados, é de suma importância o compartilhamento de informações entre a equipe de marketing e a área comer-cial da empresa. Uma equipe que não foi previamente municiada das informa-ções e das motivações necessárias para o sucesso da área comercial é uma das chaves para a frustração da implemen-tação de uma estratégia de marketing digital. Em todos os níveis da empresa, é preciso que as pessoas tenham clareza quanto a seus papéis na estratégia de marketing - da gestão de mídias sociais às vendas.A falta de integração interna entre as equipes de marketing e de vendas é uma das bases da falta da troca de infor-mações. Isso é exemplificado quando empresas incorporadoras perdem a chance de usar o conhecimento acumu-lado por seus vendedores nos empreen-dimentos anteriores, por não terem tra-çado o perfil de sua persona1. Com isso, deixam de identificar quais foram as ven-das mais fáceis e as mais difíceis, quem era o decisor, quem era o influenciador e como essas pessoas pensavam.

O despreparo humano para lidar com os desafios do marketing digital é ainda mais perceptível em canais que deveriam gerar comunicação direta com o público, como as redes sociais. “As redes sociais são uma interface com o cliente e dão à empresa a chance de criar relacionamento. Por isso, não é válido escolher a pessoa menos habilitada para gerenciá-las. Pelo contrário, o profissio-nal mais habilitado é o que deve estar na ponta para começar a construir comuni-dade”, aconselha Fonseca.O consultor explica que contratar pessoas sem soft skills para relacionamento, impede a geração de perpetuidade na comunica-ção com o público. Tal postura está muitas vezes atrelada a uma falta de efetividade no intercâmbio com o cliente, com o ofe-recimento de canais que não possibilitam o retorno esperado – como formulários de “fale conosco”, chats que nunca são res-pondidos, ou uma emissão de conteúdos nas redes em via de mão única.Todos esses obstáculos fazem com que as empresas da cadeia da construção tornem-se comumente pouco parceiras e pouco críticas de agências de marketing, deixando-se levar por soluções ofere-cidas que não seriam exatamente as mais interessantes para seus negócios. “Por isso, deve haver uma parceria efe-tiva entre marketing e vendas na hora de contratar uma agência. Juntos, ambos os setores saberão quem é o público da empresa e o que precisa ser comunicado a ele”, analisa Santos.

1 Persona: Personagem semifictício baseado em dados e comportamentos reais, que representa o cliente ideal de uma marca ou empresa.

As empresas têm suas liturgias, sobretudo nos níveis mais altos da gestão, que olham muito para os riscos e desconfiam de coisas novas. Perdem-se muitas oportunidades de explorar campanhas mais rápidas e de escopo menor por causa disso, o que acarreta uma perda em experimentação.”

Hugo Santos

“

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*HUGO SANTOS: Graduado em marketing e formado em alta performance em comunicação pela SBPNL (Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística). É mentor de startups pela InovAtiva Brasil, aceleradora de startups do Governo Federal.

DESAFIO 2: COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO-ALVO

Outro grande desafio das empresas é compreender e aperfeiçoar a comuni-cação com o cliente. Ao não terem cla-reza de seu público em seus canais de comunicação, as empresas da cadeia da construção cometem falhas na ade-quação de linguagem. Muitas vezes, peca-se pelo excesso de informações técnicas em um site, por exemplo, per-dendo-se de vista que o cliente geral-mente não tem interesse nem formação para compreendê-las. Entre os erros mais comuns está a opção por canais isolados de comuni-cação com o mercado, como o e-mail marketing2, sem uma noção mais ampla

de integração com outras ações. Nes-ses casos, usualmente não foram iden-tificados nem qual é o perfil de cliente ideal do negócio – a persona, levando a canais de escopo comunicacional abran-gente demais – e, portanto, ineficazes.A falta de assertividade na comunica-ção com o público, muitas vezes, passa despercebida. A adoção das chamadas métricas de vaidade, que demonstram dados pouco aprofundados, como o número de acessos ou de curtidas de determinada postagem, frequentemente engana as empresas ao darem a impres-são de que os canais e seus conteúdos estão trazendo a visibilidade desejada para os produtos e a marca. O que ocorre é que os dados quanti-tativos não são capazes de gerar aná-lise, por exemplo, sobre os segmentos que foram alcançados. Se determinada empresa atua tanto no segmento B2B3 (Business to Business) quanto no B2C4 (Business to Consumer), os canais e os conteúdos oferecidos para cada um deles não poderiam jamais ser os mes-mos, uma vez que cada público apre-senta suas próprias necessidades.Para esse desafio, entender a Jornada do Consumidor é crucial, além de ser um dos pontos-chave para desenvol-ver assertivamente o planejamento de estratégias de marketing digital.

2 E-mail marketing: Estratégia do marketing digital que se baseia no disparo de emails para um determinado público, seja ele proveniente de uma base de contatos de clientes ou leads gerados por meio de outras estratégia

4 B2C (Business to Consumer): Refere-se ao comércio realizado diretamente entre a uma empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final.

3 B2B (Business to Business): Modelo de negócio em que o cliente final é uma outra empresa e não uma pessoa física.

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Nos últimos oito anos, a Saint-Gobain Pro-dutos para Construção tem evoluído ano a ano no desenvolvimento de sua estratégia de marketing digital. Camilo Leles, coorde-nador de marketing digital, conta que tudo começou com um site administrado pelo setor de comunicação interna que tinha

[BENCHMARKING SETORIAL SAINT-GOBAIN]: EM CONSTANTE EVOLUÇÃO

como objetivo oferecer informações sobre os produtos da empresa.

Após a criação de uma área específica de marketing digital, a companhia passou a investir em mídia, para aumentar a exposi-ção da marca. “Passamos a buscar relacio-namento com nossas personas e começa-mos a investir em redes sociais, nas quais já criamos engajamento”, revela Leles, que também é professor de Plataformas Digitais e Comunicação em cursos de graduação e MBA.

Gradualmente, a equipe de marketing digital passou a construir parceria com influencers5

e a apostar em produção de conteúdo mais abrangente, com a criação de blogs e inves-timento em branded content6 em várias pla-taformas, cada uma voltada a um público específico. Em 2020, a empresa lançou um ecossistema digital, no qual profissionais recebem auxílio com treinamentos, aplicati-vos, conteúdos e benefícios para se qualifi-carem e se destacarem no setor.

No ano passado, começamos a trabalhar fortemente com inbound marketing7, produzindo conteúdo para gerar leads, com foco na conversão.”

Camilo Leles “

Com operações em 70 países e 171 mil funcionários, a Saint-Gobain foi fundada em 1665 na França. No Brasil, o Grupo responde por marcas líderes em seus segmentos, como Brasilit, Quartzolit, Placo, Isover, Ecophons, OWA, entre outras.

5 Influencers: São pessoas, personagens, marcas ou grupos formadoras de opinião que se popularizam em redes sociais gerando conteúdo e criando engajamento com um público massivo.

6 Branded content: Refere-se ao conteúdo de marca, ou seja, para a criação de conteúdo que está diretamente relacionado ao universo de uma marca. Esse conteúdo precisa ter qualidade e relevância para o público-alvo.

7 Inbound marketing: É uma concepção do marketing focada em atrair, converter e encantar clientes. O Marketing de Atração, como também é chamado o Inbound, afasta-se do conceito tradicional da publicidade e possibilita a conexão com o público-alvo por meio dos pilares: Marketing de Conteúdo, SEO e Estratégias em Redes Sociais.

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A Diwe trabalha com uma metodologia pró-pria, o Profound Marketing8, que se baseia em três grandes pilares: discovery, stra-tegy e experience (descoberta, estratégia e experiência). A primeira etapa envolve a identificação das dores, problemas e opor-tunidades da marca. A seguir, são traçadas as estratégias para atingir os resultados

esperados. Por fim, há a implementação, realizada e monitorada continuamente.

Erick Iucksh, chefe de inovação e cofun-dador da Diwe explica que “A jornada da dor até a compra não é uma linha reta. Por isso, tentamos diminuir essa fricção, dando clareza a cada etapa da jornada, otimizando o orçamento da empresa”.

[Benchmarking setorial Diwe]: Profound marketing

Na cadeia da construção ainda estamos muito focados em dar informação de produto. Falta focar no todo e olhar para a persona.”

Erick Iucksh“

Fundada em 2011, a Diwe é uma das top 5 agências de resultados no Brasil. É especializada em Inbound Marketing, Marketing Digital, Conteúdo, Campanhas Digitais, Planejamento de Marketing Digital, Planejamento de Campanhas, Mídia Digital, Desenvolvimento de Projetos Digitais, Gestão de Redes Sociais, Inteligência Social e SAC 2.0.

8 Profound marketing: Estratégia de marketing customizada baseada no conhecimento profundo de pontos fortes e fracos da empresa/marca.

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Quando falamos em jornada do consu-midor, tudo começa com a definição da persona, que consiste no cliente ideal da marca e de seu produto. A persona é uma personagem parcialmente fictícia, mas constituída pelas informações reais a res-peito dos clientes ideais. Seus atributos e necessidades são caracterizados por meio de estudos de mercado e informa-ções geradas pela área comercial.

A persona é o elemento fundamental para a definição da jornada. “Para compreender sua persona, você precisa antes entender o contexto em que você está inserido. Para isso, você tem que olhar para a história e

3 — A JORNADA DO CONSUMIDOR

A Jornada do Consumidor ajuda a empresa a compreender seu próprio negócio pelas lentes do cliente, monitorando todos os pontos de interação relacionados à

organização, ao produto, ao serviço ou ao conteúdo. Não se trata de algo a ser criado pela empresa, mas que é documen-tado por meio de pesquisa.

DEFINIÇÃO DA PERSONA

para as revoluções que fizeram as pes-soas se comportarem como se compor-tam hoje”, explica Eduardo Fonseca, CMO da Diwe. No atual cenário, as barreiras entre o mundo físico e o mundo digital estão praticamente imperceptíveis – e é assim que o consumidor vai experienciar os conteúdos e produtos oferecidos a ele.

Definida a persona e seu caráter híbrido de contato com a marca (seja no modo online ou no modo offline), começa-se a pensar na jornada propriamente dita. “A jornada é a soma de todas as experiências que o cliente tem ao se comunicar com a orga-nização ou com a marca”, define Fonseca.

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São quatro os pilares internos do pro-cesso que impactam e serão impacta-dos pela jornada do cliente: PESSOAS, PROCESSOS, INFORMAÇÃO e TECNOLO-GIA. Além disso é preciso atentar para as percepções do cliente, isto é, notar que ele estará o tempo inteiro: desejando, fazendo, pensando ou sentindo. Com base nesses aspectos, o mapeamento da jornada do cliente é desenvolvido.

PESSOASPROCESSOS

INFORMAÇÃOTECNOLOGIA

O caminho que o cliente vai percor-rer no processo de compra, se posi-tivo, compreende as seguintes fases: DESCOBRIR, CONSIDERAR, COMPRAR, TER A EXPERIÊNCIA, ENCANTAR-SE e TORNAR-SE FIEL e ADVOGAR. Tal jornada pode envolver percepções como encanta-mento, frustrações, emoções e esforço.

DESCOBRIR

CONSIDERAR

COMPRAR

TER A EXPERIÊNCIA

ENCANTAR-SE

TORNAR-SE FIEL

ADVOGAR

O monitoramento contínuo de todas as etapas permite identificar os pontos de contato com baixa performance e os pon-tos de fricção nos quais é preciso atuar. Um exemplo de ponto de fricção comum é o diagnóstico de que o cliente não sabe o que fazer assim que compra o produto.

Nesse estágio, ele pode descobrir que não está recebendo suporte no tempo ade-quado, que não é fácil encontrar informa-ções de contato, que o time técnico não tem preparo suficiente e que não há moni-toramento do uso do produto.

“Antes de querer agradar todos os clien-tes ao mesmo tempo, é preciso corrigir um ponto de fricção por vez”, orienta Fonseca.

A documentação da jornada do consumi-dor estabelece aquele que é o caminho mais comumente trilhado, permitindo não apenas corrigir as inconsistências nele encontradas, mas também deixar a empresa preparada para agir quando há desvios na jornada.

No caso do setor imobiliário, as jorna-das comumente apresentam uma etapa pré-compra muito mais longa do que as observadas no setor de bens não-duráveis, por exemplo. “A compra de um imóvel tem uma fase de consciência muito maior. É preciso compreender profundamente os desejos do cliente que estarão envolvidos nessa etapa”, aponta Fonseca.

Estudos sobre os desejos do cliente em cada fase da jornada são fundamen-tais para embasar seu mapeamento de maneira realista. “Devemos perguntar ao cliente como ele se sente em cada marco do processo para expandir nossa cons-ciência a respeito de sua jornada”, reco-menda Fonseca.

O desenho da jornada do consumidor possibilita impactar diversos indicadores comerciais e de marketing, como o custo de aquisição de clientes. Além disso, per-mite prever pontos fora da curva e anteci-par casos em que a jornada não se com-pleta, devido à experiência negativa de um cliente específico. Nesses casos, a docu-mentação e a análise que ela propicia são fundamentais para a adequação de pro-cessos e a correção de erros.

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A construtora e incorporadora R. Yazbek começou a investir em marketing digital recentemente, disparando um processo que vem trazendo muito aprendizado para os profissionais envolvidos, destacam Paula Junqueira, engenheira de suprimen-tos e contratos, e Tiago Alves, assistente de marketing.

A principal estratégia de marketing da empresa é de inbound marketing, voltada

para a produção de conteúdo para impac-tar consumidores e ampliar o topo do funil. O blog, recém-criado, tem ajudado bastante na estratégia.

“Como optamos por não contratar uma empresa de marketing, as principais difi-culdades que enfrentamos foi a capaci-tação interna das pessoas. Foi um pro-cesso complexo, era preciso aprender como fazer essa implantação, conhecer as ferramentas, e acompanhar toda a evo-lução do lead9”, conta Junqueira. “Entre os primeiros resultados, conseguimos ter um tema específico ranqueado de forma orgânica na primeira página do Google”, conta a engenheira, ressaltando que já foi registrado crescimento substancial da quantidade de acessos às redes e sites da R. Yazbek.

[Benchmarking Setorial R. Yazbek]: Foco no Inbound Marketing

Não adianta só falar em estratégia de marketing, se isso não gerar novos negócios e novas vendas.”

Paula Junqueira“A R. Yazbek é uma empresa de construção e incorporação com 25 anos de atuação nos segmentos residencial, comercial, educacional, hotelaria, hospitalar, shoppings centers e industrial. Ao longo de sua trajetória, já construiu mais de 5.500 unidades autônomas, 80 empreendimentos imobiliários e mais de 1,2 milhão de metros quadrados.

9 Leads: Termo de marketing usado para descrever os contatos que demonstraram interesse inicial em um determinado produto ou serviço de uma empresa.

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10 Customer experience (CX): Trata-se da soma de todas as interações que um cliente tem com uma organização ao longo da vida do relacionamento com essa empresa e, especialmente, os sentimentos, emoções e percepções que o cliente tem sobre essas interações.

Termo em alta nos debates que envolvem o marketing, o customer experience 10 (CX) trata da impressão que uma empresa/marca deixa no cliente. Ou seja, refere-se à forma como o cliente interage com os pontos de contato da empresa, desde o momento em que a conhece, compra ou utiliza seus serviços, até o pós-venda.

Em palestra aos participantes do GT, Eduardo Fonseca, da Diwe, explicou que o planejamento adequado da experiência do cliente depende primordialmente da ado-ção de uma mentalidade centralizada no cliente, e não nos produtos.

Nesse sentido, o primeiro passo é criar uma visão clara dentro da empresa quanto à incorporação da experiência do cliente à visão, missão e valores da empresa que está oferecendo o produto.

A seguir, é preciso entender quem são seus clientes a partir de pesquisas, conversas e mapeamento de personas. “Dessa forma,

4- CUSTOMER EXPERIENCE PARA A CADEIA PRODUTIVA DA CONSTRUÇÃO

é possível criar uma conexão emocional com seu cliente. “Para isso, porém, é pre-ciso saber se seus ativos de interface com o cliente buscam seus anseios, se fazem conexão emocional com ele”, explicou.

Ao longo do processo, é preciso captar o feedback do cliente continuamente e em tempo real. Para isso, há ferramentas para colher sua percepção de maneira passiva, sem que ele tenha consciência disso, analisando seus dados de acesso ao portal da empresa, por exemplo. O fee-dback ativo é aquele que é estimulado pela empresa e deve ser feito da maneira menos ritualizada possível, uma vez que pesquisas de satisfação repelem as pessoas.

Todas essas informações precisam ser monitoradas e tratadas por uma equipe competente, que disponha das ferramen-tas analíticas necessárias e que tenha acesso livre aos dados gerados.

Segundo Fonseca, um dos fatores funda-mentais para avaliar a experiência do con-sumidor é o estabelecimento das métricas que serão perseguidas. Nesse sentido, há inúmeros indicadores que se relacionam a diferentes aspectos da relação do cliente com uma marca ou produto. “O importante é entender o que devo avaliar em minha empresa e cruzar os dados gerados pelas ferramentas analíticas para fazer os ques-tionamentos corretos”, comentou Fonseca.

O pensamento de CX precisa ser de dentro para fora. Antes de implementar a filosofia é necessário conquistar a adesão da equipe interna e dos decisores.”

Eduardo Fonseca“

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Perguntar para o cliente como ele se sente em cada momento, exemplo como ele chegou até você. Conversar é o ponto mais ativo para obter informações sobre o cliente (investigação ativa);

Analisar os dados das redes sociais: Google Analytics, mapa de calor do site/blog, entre outras ferramentas, com uma metodologia estruturada internamente pelo time (investigação passiva);

Procurar menos estratégias únicas e buscar estratégias que façam sentido na jornada do cliente para o seu negócio;

Realizar o onboarding11 do cliente com café da manhã, apresentando o projeto e as opções de personalização do produto;

Dar opção ao cliente de visitar a obra para realizar o detalhamento dos móveis planejados antes da entrega das chaves;

Realizar vistoria “extra” antes da entrega das chaves para compreender se o cliente está satisfeito com a compra do imóvel.

ROTEIRO SUGERIDO PARA IMPLANTAÇÃO DE CX:

5 BOAS PRÁTICAS DE CX PARA INCORPORADORAS

Criar uma visão clara para a organização do que é CX (centralidade do cliente) e o mais importante: questionar-se sobre o que é necessário na visão do cliente;

Entender quem é o cliente (mapear);

Criar conexão emocional para os clientes (como comunicar);

Capturar o feedback do cliente em tempo real (ativo/passivo);

Ter uma estrutura de qualidade para desenvolvimento da equipe (empoderar o colaborador);

Estabelecer os indicadores para monitorar o processo.

11 Onboarding: Termo que se refere a um processo que envolve os estágios iniciais do contato de um novo cliente com a sua empresa. Nessa fase serão alinhados e estruturados os detalhes do projeto para garantir o sucesso da parceria a longo prazo.

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O interesse pelas plataformas de tour virtual cresceu exponencialmente como reflexo da pandemia de Covid-19. “A China tinha 10 mil acessos diários a tours vir-tuais em janeiro de 2020. Em abril, esse número subiu para 350 mil acessos/dia”, conta Renato Oliveira, CEO da Banib, star-tup que desenvolve soluções para cons-trutoras e para o mercado imobiliário, a partir de experiências virtuais em 360°.

Pensando em garantir uma experi-ência melhor para seus clientes e,

consequentemente, aumentar a fideliza-ção, a Banib desenvolveu um programa de aceleração de resultados, que estabelece vinculações entre o tour virtual fornecido pela empresa e a concretização dos negó-cios por parte do cliente. “Não adianta criar uma plataforma intuitiva e fantástica, se ela não gera resultados para o cliente. Por isso, oferecemos também dicas e orientações sobre como aproveitar melhor a nossa tec-nologia”, diz Oliveira.

[Benchmarking Setorial Banib]: Além da Tecnologia

Apesar de ser encarado por muitos como uma espécie de solução milagrosa, o tour virtual é um ponto no meio da jornada. Na ponta está o corretor que realiza o atendimento e que precisa de atenção.”

Renato Oliveira

“

A Banib surgiu em 2010 como Stratos360, startup produtora de fotos, vídeos e tours virtuais em 360°. Após a entrada de novos sócios e de participar de alguns programas de inovação, a empresa transformou-se em Banib, com foco no atendimento ao mercado imobiliário e às construtoras.

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Antes da Internet, a jornada de compra no mercado imobiliário colocava os corretores de imóveis na primeira etapa do processo de relacionamento com o cliente. Eram eles que buscavam o comprador, abordavam-no e levavam novidades até eles.

Com a enorme expansão do mundo digital, boa parte da etapa de consciência da jor-nada do cliente avançou. Quando contata um corretor, o cliente já teve seu interesse no produto despertado, já dispõe de infor-mações captadas na internet e já deu o pontapé inicial no processo de compra.

Essas transformações não significam que a equipe de vendas tenha perdido sua fun-ção, mas que ela precisa aumentar sua efe-tividade na ponta do processo. Ao mesmo tempo, o marketing passa a desempenhar não apenas a função inicial de despertar a atenção do cliente para o produto ou marca, mas também tem o papel de atraí--lo para a jornada de compra.

O Inbound Marketing é precisamente o campo da ciência mercadológica que atua na atração e no encantamento do cliente.

5 — INBOUND MARKETING

Também chamado de marketing de atra-ção, o inbound, afasta-se do conceito tradicional da publicidade e possibilita a conexão com o público-alvo por meio da criação e do compartilhamento de conte-údo. A ideia é conquistar a permissão de se comunicar com seu potencial cliente de forma direta, criando um relaciona-mento de longo prazo. “Com o inbound marketing, saímos do marketing da inter-rupção para o marketing da permissão. Ele trata de questões tão relevantes para o cliente, que as pessoas querem ouvi-las”, explica o consultor Hugo Santos.

Aplicado de forma incipiente nas empre-sas do mercado imobiliário, o inbound marketing nasceu entre empresas de informática, principalmente companhias que ofereciam serviços de Internet, com ticket não muito alto e baseado em men-salidade. Com o tempo, o conceito pas-sou a ser apropriado por outros segmen-tos de negócio.

De acordo com Santos, o funil de inbound envolve em linhas gerais:

Imagem 2: Funil de Inbound Marketing

Criar audiência/autoridade

Gerar interesse

CONVERTER

Nutrir/integrar

Pontuar interesse

MQL

SQL

OPP

(marketing qualified lead) – o cliente que já tem interações com a marca, mas ainda busca conteúdo para tomar sua decisão;

Funil APROPRIADO de Inbound Marketing

(sales qualified lead) – o cliente já é maduro para fazer a compra;

(opportunity) – o estágio final de conversão do lead.

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OportunidadesGERAÇÃO DE LEADS

DESENVOLVIMENTODE VENDAS

QUALIFICAÇÃO

Abordagem

Construção de Valor

Proposta

Negociação

WIN

A transformação do funil de inbound marketing tornou mais avançados os processos de atração de audiência e de construção de autoridade. “Já não é possível converter apenas com artigos ou conteúdos simples. O cliente espera materiais ricos e oferecidos com regulari-dade”, explica o especialista.

As outras etapas do funil, da mesma forma, exigem frequência, regularidade e metrificação contínua. Concluído o funil de marketing, tem início o funil de ven-das. A conexão entre os dois deve ser completa, de modo a impedir a falta de previsibilidade na geração de leads.

Imagem 3: Funil de Inbound Marketing conectado com o Funil de Vendas

Funil de vendas

CONECTADOao Inbound Marketing

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Ao longo dessa jornada, o principal ativo da empresa é a demonstração de solidez e seriedade na tratativa com o cliente, ainda mais em uma época em que as exigên-cias da Lei Geral de Proteção de Dados12 impedem qualquer tipo de invasão de pri-vacidade. “A LGPD acabou com a longa tradição de abordagens frias e as empre-sas sérias têm que entender isso. No mer-cado, há muitos exemplos de consumido-res que se sentiram prejudicados e estão entrando na Justiça contra violadores da lei”, adverte Santos.

A coordenação entre as equipes de marke-ting e vendas e a harmonia entre elas na definição e na coordenação da estratégia de inbound marketing são fundamentais para evitar gargalos no processo.“Vendedores geralmente querem receber leads prontos. Eles têm que entender que o papel deles é desenvolver o cliente. A taxa de conversão é muito pequena no mercado imo-biliário, então todo vendedor tem sensação de perda de tempo grande”, pontua Santos. É comum, diz ele, que os corretores con-siderem que todo lead que chega do setor de marketing seja apenas mais um curioso. “É preciso ficar claro que leads de marketing não são perfeitos e têm que ser qualificados e desenvolvidos”, diz Santos. Daí a importância de que a empresa como um todo assimile a importância do marke-ting digital e não desenvolva uma visão irreal quanto a suas possibilidades.

12 A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, Lei nº 13.709/2018, é a legislação brasileira que regula as atividades de tratamento de dados pessoais e que também altera os artigos 7º e 16 do Marco Civil da Internet.

Além disso, resultados sólidos com inbound marketing exigem investimentos em diferentes pilares, como:

Tempo: É preciso apostar em continuidade;

Finanças: É necessário investir em campanhas de performance, por exemplo, e gerar tráfego para além do orgânico;

Conteúdo: Especialistas devem ser convidados a falar e os materiais devem ser relevantes para o cliente;

Mensuração: Todo resultado deve ser medido como parte de um plano de métricas claro.

Definir o perfil do cliente ideal para cada projeto;

Iniciar com campanhas ágeis de objetivos simples para testar o caminho;

Investir na produção de conteúdo de nutrição de vários canais e formatos;

Incentivar a linha de comunicação com vendas para que os feedbacks sejam rápidos;

Tomar cuidado com as mudanças repentinas dos projetos de inbound marketing.

5 pontos de atenção para o mercado imobiliário, segundo Hugo Santos:

12345

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A Alphaville Urbanismo criou um site insti-tucional em 2011. Desde então, sua equipe de marketing vem gradualmente inves-tindo em mudanças e novas soluções, visando os melhores resultados. “Em 2012, começamos com mídia e YouTube. Dois anos depois, entramos em redes sociais como Instagram e Pinterest”, lem-bra Giovanna Resstom, gerente de marke-ting da companhia.

Na sequência, a empresa iniciou a produ-ção de blogs, assim como a criação de conteúdo, webseries, lives e o trabalho com influencers. Também começou a tra-balhar com inbound marketing.

Em 2020, a empresa passou a possibilitar uma jornada de compra 100% online. “Também fizemos nossa primeira conven-ção online, reunindo todos os corretores em uma sala”, explica Resstom, comple-mentando que, atualmente, a equipe de marketing está implementando chatbots 13.

Segundo a gerente, nesses anos de apren-dizado foi importante compreender quem eram os públicos em cada uma das mídias em que a empresa se fez presente.

[Benchmarking Setorial Alphaville Urbanismo]: Aprendizado Contínuo

Descobrimos que em nossa página no Facebook atingíamos muitos arquitetos, enquanto no LinkedIn alcançávamos profissionais de outras áreas.”

Giovanna Resstom“

A Alphaville Urbanismo é uma empresa construtora e de planejamento urbano líder nacional em empreendimentos horizontais, bairros planejados e núcleos urbanos. Com 45 anos de atuação, está presente em 23 estados além do Distrito Federal.

13 Chatbot: Programa de computador que tenta simular um ser humano na conversação com as pessoas. O objetivo é responder as perguntas de tal forma que as pessoas tenham a impressão de estar conversando com outra pessoa e não com um programa de computador.

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Em 2013, a BKO Incorporadora e Constru-tora começou a estudar a possibilidade de oferecer uma jornada de compra online. “Já tínhamos um aplicativo para clientes, mas a ideia era criar a venda online. Em 2015, desenvolvemos uma plataforma”, lembra Marina Paschotto, gerente de incorporação da empresa.

O desafio era possibilitar que o compra-dor ao menos pudesse fazer a reserva do imóvel pelo celular. “Como não haveria nenhuma espécie de formalização, como há no estande de vendas, também era neces-sário que criássemos alguma maneira de sacramentar a venda”, conta Paschotto.

Em junho de 2015, a empresa criou uma campanha anunciando a compra online. “No site, a pessoa preenchia os dados, via a planta, entendia como era a unidade e pesquisava as diferenças entre plantas oferecidas. O próximo passo era fazer simulações com tabela de financiamento” ela lembra. Um consultor ficava online à disposição do cliente até o fim da noite.

O comprador que decidisse fechar o negó-cio fazia um pagamento online de uma parcela de R$ 3 mil, em parceria com o PayPal. Concluído o processo, recebia uma confirmação por e-mail, com todas as informações adicionais.

[Benchmarking Setorial Bko]: A Venda Online

A expertise da BKO com a plataforma de vendas online tem ajudado muito a empresa a superar os desafios em tempos de pandemia.”

Marina Paschotto“

Fundada em 1986, a BKO atua no mercado imobiliário, desenvolvendo edifícios comerciais e residenciais de médio e alto padrão em São Paulo, Sorocaba, Campinas, Limeira, Jundiaí, Americana, São José do Rio Preto, Santos e na região Sul do País.

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14 Growth marketing: Termo implementado por Sean Ellis que trata do marketing orientado a experimentos. O objetivo é, por meio de testes, encontrar oportunidades visando resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

A base do conceito de Growth Marketing é a definição da experimentação e dos tes-tes contínuos como os principais baliza-dores da tomada de decisão, em busca da melhoria de indicadores-chave.

Para os especialistas em growth, a ver-dade sobre uma estratégia de marketing pode ser revelada por números – e tais números são obtidos por meio de testes. “Essa cultura de experimentação acaba sendo mais importante do que a própria prática – e pode ser aplicada em qualquer área”, explica Raphael Lassance*, CEO e cofundador do Growth Team.

Um dos grandes objetivos da aplicação do growth no marketing digital é mitigar

6 — GROWTH MARKETING

riscos. Investimentos vultosos em mídia que não atingem o cliente ideal, aquisi-ção de ferramentas tecnológicas inefica-zes, formatação de campanhas sem base concreta e contratação de parceiros que também não se baseiam em dados podem gerar altos gastos, que seriam evitados, muitas vezes, com testes simples.

O primeiro passo para aplicar a metodo-logia growth é definir indicadores, caso não tenham ainda sido estabelecidos pela empresa. “Tendo indicadores, é preciso otimizá-los. A melhor forma de fazê-lo é rodando testes no menor espaço de tempo e gastando o mínimo possível para validar hipóteses”, orienta Lassance.

A decisão sobre quais testes devem ser feitos, ou não, também é tomada levan-do-se em conta critérios objetivos. De acordo com Lassance, cada teste deve estar associado a uma meta SMART (específica, mensurável, atingível, rele-vante e temporal). “Se não for possível fazer a associação de uma meta SMART, o teste não deve ser feito”, aponta.

S M A R TEspecífica Mensurável Atingível

G O A L S

Relevante Temporal

Qual a meta a ser alcançada?

Como irá saber quando tiver alcançado?

Você tem o poder de alcançar a meta?

Realisticamente, é uma meta alcançável?

Qual o prazo?

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A priorização dos projetos a serem tes-tados pode ser baseada em diferentes metodologias. Uma delas é a ICE - Impact, Confidence, Ease (Impacto, Confiança e Facilidade), que avalia o impacto que o

experimento pode ter sobre a métrica esta-belecida e a chance de sucesso e o nível de complexidade do experimento. “A planilha de score vai mostrar a ordem de prioridade dos experimentos”, explica Lassance.

*RAPHAEL LASSANCE: Empreendedor com mais de 18 anos de experiência em projetos digitais, foi co-fundador da primeira agência de Growth Hacking do país. Eleito um dos melhores profissionais de mídias sociais do Brasil pela ABCOMM, foi professor e mentor nos principais cursos de growth hacking, e-commerce e marketing digital do país.

O que está por trás do growth é algo muito consolidado, que é o método científico. Ele traz metrificação, processo e objetividade para a área de marketing, que não está completamente habituada a fundamentar-se em dados.”

Raphael Lassance

“

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Uma das empresas da Amata, a Urbem tem como visão oferecer ao mercado solu-ções construtivas baseadas em madeira engenheirada. A empresa, ainda nova no mercado, propõe uma solução construtiva inovadora, portanto, o esforço da equipe de marketing tem sido tornar a marca uma referência nessa tecnologia, explicam Veridiana Chaves, analista de marketing e Leonardo de Souza, assistente comercial.

“Por se tratar de um conteúdo muito técnico, tivemos que chegar a um tom didático e fluído para nossos públicos.

Fizemos testes com painéis virtuais e webinars”, comenta Chaves.

As experiências iniciais geraram um alto fluxo de leads, mas não necessariamente qualificados. “Conseguimos cravar o ins-titucional da marca. No inconsciente, o tomador de decisão está nos acompa-nhando”, afirma Chaves. Segundo ela, o estágio no qual a empresa está, uma conversão não significa necessariamente fechar uma venda. “Para nós, uma reunião realizada ou um projeto estudado já tem grande valor”, diz ela.

[Benchmarking Setorial Amata]: Marca em Exposição

Realizamos uma análise de engajamento por conteúdo e por rede. Isso nos permitiu descobrir que cada rede tem um público diferente. Agora, o nosso plano é direcionar o conteúdo para cada canal, de forma a ser mais eficiente na comunicação com cada público.”

Veridiana Chaves

“

Com mais de 10 anos de atuação no mercado nacional, a Amata tem como principal propósito a gestão sustentável e rentável de ativos florestais. Por meio da Urbem, a empresa traz para o mercado brasileiro uma indústria em larga escala de madeira engenheirada.

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Há alguns anos, o gerente de novos negócios da Rio Verde, Márcio de Souza Serralvo, participou de um projeto de pesquisa na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) sobre engenharia de valor. “O trabalho acabou se estendendo para a empresa e hoje é uma ferramenta importante para alimentar o marketing e o setor comercial”, explica Serralvo.

A empresa conta com um grupo de estudo que se reúne semanalmente para

fazer pesquisas de mercado, com foco no segmento popular. “Os estudos são aplicados ao público-alvo e embasam o planejamento de custos e a elaboração do projeto, permitindo a definição do que é custo e do que é valor para o cliente”, esclarece. Tais pesquisas acabam por serem definidoras do desenvolvimento do projeto e, por conseguinte, das estra-tégias de marketing e comercial.

[Benchmarking Setorial Rio Verde]: Engenharia De Valor

A análise inicial setorial e a pesquisa com o cliente são uma peça-chave para o briefing do projeto.”

Márcio de Souza Serralvo“

Fundada em 1983, em Limeira (SP), a Rio Verde é uma das 20 maiores construtoras do país. A empresa atua no mercado privado de construção civil e na incorporação e construção imobiliária, projetando e executando obras para diversos setores da indústria, além de edifícios corporativos, hotéis, resorts, shoppings e obras de infraestrutura.

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Ao longo de quatro encontros, os partici-pantes do GT tiveram a chance de compar-tilhar dúvidas e desafios em suas jorna-das de implantação de marketing digital. Também puderam conhecer conceitos e as metodologias mais atuais para alavan-car os resultados de suas empresas.

Definir as estratégias e as abordagens mais adequadas requer uma identificação clara dos objetivos e do momento de cada companhia. A tarefa não é fácil, mas fica mais simples quando especialistas jogam luz sobre esse assunto ainda desconhe-cido por grande parte dos profissionais do setor da construção.

7 — Conclusão

Uma coisa é certa: o marketing digital foi essencial para o mercado imobiliário em um ano tão atípico como foi 2020 e per-manecerá assim nos próximos anos.

Nesse contexto de transformações digi-tais, o futuro aponta para uma valoriza-ção cada vez maior do cliente, do desen-volvimento de estratégias baseadas em empatia e em valores, sem nunca perder de vista a tomada de decisões ágeis e a busca por resultados.

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B2B (Business to Business): Modelo de negócio em que o cliente final é uma outra empresa e não uma pessoa física.

B2C (Business to Consumer): Refere-se ao comércio realizado diretamente entre a uma empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final.

Branded content: Refere-se ao conteúdo de marca, ou seja, para a criação de conteúdo que está diretamente relacionado ao universo de uma marca. Esse conteúdo precisa ter qualidade e relevância para o público-alvo.

Chatbot: Programa de computador que tenta simular um ser humano na conversação com as pessoas. O objetivo é responder as perguntas de tal forma que as pessoas tenham a impressão de estar conversando com outra pessoa e não com um programa de computador.

Customer experience (CX): Trata-se da soma de todas as interações que um cliente tem com uma organização ao longo da vida do relacionamento com essa empresa e, especialmente, os sentimentos, emoções e percepções que o cliente tem sobre essas interações.

E-mail marketing: Estratégia do marketing digital que se baseia no disparo de emails para um determinado público, seja ele proveniente de uma base de contatos de clientes ou leads gerados por meio de outras estratégia

Growth marketing: Termo implementado por Sean Ellis que trata do marketing orientado a experimentos. O objetivo é, por meio de testes, encontrar oportunidades visando resultados rápidos para o crescimento (growth) da empresa.

Inbound marketing: É uma concepção do marketing focada em atrair, converter e encantar clientes. O Marketing de Atração, como também é chamado o Inbound, afasta-se do conceito tradicional da publicidade e possibilita a conexão com o público-alvo por meio dos pilares: Marketing de Conteúdo, SEO e Estratégias em Redes Sociais.

Influencers: São pessoas, personagens, marcas ou grupos formadoras de opinião que se popularizam em redes sociais gerando conteúdo e criando engajamento com um público massivo.

Leads: Termo de marketing usado para descrever os contatos que demonstraram interesse inicial em um determinado produto ou serviço de uma empresa.

LGPD: A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, Lei nº 13.709/2018, é a legislação brasileira que regula as atividades de tratamento de dados pessoais e que também altera os artigos 7º e 16 do Marco Civil da Internet.

Onboarding: Termo que refere-sese refere a um processo que envolve os estágios iniciais do contato de um novo cliente com a sua empresa. Nessa fase serão alinhados e estruturados os detalhes do projeto para garantir o sucesso da parceria a longo prazo.

Persona: Personagem semifictício baseado em dados e comportamentos reais, que representa o cliente ideal de uma marca ou empresa.

Profound marketing: Estratégia de marketing customizada baseada no conhecimento profundo de pontos fortes e fracos da empresa/marca.

GLOSSÁRIO

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CRÉDITOS

CO-AUTORESArthur Matangrano, Analista da Tarjab

Caio Correa, Gerente de CRM da EZTEC

Camilo Leles, Coordenador de Marketing Digital da Saint-Gobain Produtos para Construção

Cintia Valente, CMO da Noah Wood Building Design

Erick Iucksh, CINO da DIWE

Felipe Moura de Souza, Gerente de Marketing da Amplus Construtora

Flavio Fagundes de Oliveira, Coordenador Central de Leads da Habiarte

Frederik Purper, Coordenador Comercial de Sustenabilidade do CTE

Giovana Giovanazzi Resstom, Gerente de Marketing da Alphaville Urbanismo

Leonardo de Souza, Diretor da RDO Empreendimentos

Leonardo Fantini, Assistente Administrativo Comercial da Amata Brasil

Márcio de Souza Serralvo, Gerente de Novos Negócios da Rio Verde Engenharia

Marina Paschotto, Gerente de Incorporação da BKO

Marli Coimbra, Gerente de Relações Institucionais da Rio Verde Engenharia

Patrícia Silvério, Gerente de Marketing da Sto Brasil

Paula Junqueira Marques, Engenheira de Suprimentos e Contratos da R.Yazbek

Paulo Henrique, CEO da Amplus Construtora

Rafael Pimentel Lopes, Diretor de Marketing da Multidoor

Renato Rodrigues de Oliveira, CEO da Banib

Thalita Morgado Moreira, Analista de Marketing da Habiarte

Thamires Aires, Coordenadora Comercial de Qualidade e Desempenho do CTE

Thiago Alves, Assistente de Marketing da R Yazbek

Veridiana Chaves, Analista de Marketing da Amata Brasil

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EQUIPE CTE ENREDESFacilitação e curadoria: Danielle Ávila e Luiz Paulo TeixeiraRedação: Leal & Nakamura Provedores de Conteúdo | Jornalista: Juliana Nakamura - MTB: 46.219/SPRevisão técnica: Roberto de Souza, Mariana Watanabe e Danielle Ávila Diagramação e ArteArte: Laboratório de Criação Coordenação: Carolina Crepaldi Equipe de apoio: Isabel Alexandrino, Cristina Mantovani, Gabriela Barreto de Souza e Fernanda Batista

Grupo de trabalho: 2020

O “Centro de Tecnologia de Edificações” é uma empresa de consultoria e gerenciamento especializada em qualidade, tecnologia, ges-tão, sustentabilidade e inovação para o setor da construção. Exerce suas atividades em território nacional desde 1990, desenvolvendo metodolo-gias e tecnologias para a melhoria da gestão das empresas, dos empreendimentos e das obras, esti-mulando e promovendo a produtividade, a compe-titividade, a cultura diferenciada e o crescimento sustentável da cadeia produtiva da construção.

O “enredes” é uma unidade de negócios do CTE - Centro de Tecnologia de Edificações, cujo foco é a realização de encontros, promoção de missões empresariais, organização de redes de negócios e criação e gestão de redes setoriais de relaciona-mento e inovação, visando conectar profissionais e empresas, influenciar mudanças e gerar solu-ções inovadoras para a transformação do setor da construção brasileira. Voltado para os inte-grantes da cadeia produtiva, o enredes tem foco também na educação, objetivando a capacitação profissional e a difusão da cultura e das boas prá-ticas de gestão, inovação, transformação digital, industrialização, qualidade e sustentabilidade no setor da construção.

A “Rede Construção Digital e Industrializada (RCDI)” é um ecossistema de inovação e de rela-cionamento setorial que conecta os principais agentes da cadeia produtiva com soluções tecno-lógicas inovadoras para a construção. Atua desde 2018, com o propósito de exponenciar a transfor-mação digital e a industrialização da construção. A RCDI é composta, atualmente, por 70 empresas líderes do setor, divididos em projetistas, incorpo-radoras, construtoras, indústrias de materiais e equipamentos e fornecedores de tecnologia.

Rua Pascoal Pais, 525 - 13º andarBrooklin Novo | São Paulo

CEP: 04581-060

(011) 2149-0300 | [email protected]

www.enredes.com.br

marketing digital para o mercado imobiliário

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