marketingkonzept zur vermarktung einer neuen...

Marketingkonzept

zur Vermarktung einer

neuen Brillentechnologie für

einen regionalen

österreichischen Fachoptiker

Bachelorarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business

FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz

Studienzweig Public Management

Verfasserin: Andrea Sommer Gutachterin: Mag. Dunja Köslich

Datum: Linz, 31. Mai 2013

Marketingkonzeption für ein spezielles Produkt am Beispiel TOP-OPTIK

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Titel:

„Marketingkonzept zur Vermarktung einer neuen Brillentechnologie für einen regio-

nalen österreichischen Fachoptiker“ selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst,

andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen

entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in

gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.

Linz, __________________________________

Aufgrund der leichteren Lesbarkeit wird in der folgenden Arbeit an manchen Stellen

auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung verzichtet. Im Sinne des Gender

Mainstreaming sind aber natürlich sowohl männliche als auch weibliche Personen

damit gemeint.


Sommer Andrea Seite I

Danksagung

Ich bedanke mich bei allen, die mich bei der Umsetzung und Erstellung der Ba-

chelorarbeit unterstützt haben.

Vor allem bedanke ich mich bei meiner Betreuerin, Frau Mag. Dunja Köslich, die

mich durch ihre praxisnahe Abhandlung in der Lehrveranstaltung für ein Marketing-

Konzept begeistert hat. Ihre wertvollen Anregungen während der Erstellung meiner

Arbeit haben mich stets beflügelt.

Besonders herzlich bedanken möchte ich mich bei der Geschäftsführerin von TOP-

OPTIK GmbH, Frau Mag. Maria Weglehner-Oberneder, die es mir ermöglichte, für

ihr Unternehmen das Vorprojekt durchzuführen und weiterführend daraus diese Ar-

beit zu erstellen. Sie hat mir ihr Know-How zur Verfügung gestellt und war stets be-

reit, mir Zahlen, Daten und Fakten zu liefern. Die Beschäftigung mit diesem Ge-

schäftsbereich war für mich sehr aufschlussreich.

Meiner ganzen Familie danke ich für das Verständnis, dass ich oft nicht ‚ansprech-

bar‘ war, weil ich Zeit und Ruhe brauchte. Besonders meinen Töchtern Viktoria und

Valentina verspreche ich, künftig wieder mehr gemeinsame Unternehmungen zu

machen.

Und zu guter Letzt all meinen Freundinnen und Freunden, die mich moralisch stets

unterstützt haben.


Sommer Andrea Seite II

Kurzfassung

Das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH, ein regionaler Fachoptiker mit fünf Filialen in

den Bezirkshauptstädten Freistadt, Rohrbach und Braunau, sowie in der Stadtge-

meinde Gallneukirchen (Bezirk Urfahr-Umgebung) und der Stadtgemeinde Mattig-

hofen (Bezirk Braunau), ist seit nunmehr 20 Jahren am Markt vertreten. Am Stand-

ort Freistadt wird eine eigene Werkstätte geführt, die alle Filialen betreut. Der Sitz

der Verwaltung ist in der Landeshauptstadt Linz.

Mit seinen vorwiegend weiblichen, fachlich sehr gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen

hat das Unternehmen wegen seiner Kundenorientiertheit, des hohen Servicegrades

und des hohen Beratungsgrades eine große Stammklientel.

Der Augenoptikermarkt in Österreich ist grundsätzlich gesättigt. Es herrscht ein Ver-

drängungswettbewerb. Den traditionellen meist familiengeführten Fachoptiker-

Geschäften stehen nicht nur die Filialgeschäfte von Handelsketten wie Hartlauer,

Pearle oder Fielmann, sondern Diskonter wie Hofer oder auch das Internet mit

Webshop-Anbietern gegenüber.

Umso mehr engagiert sich TOP-OPTIK GmbH und legt höchste Qualitätsmaßstäbe

bei den Lieferanten, der Beratung in den Verkaufsgeschäften und des Services der

Werkstätte an.

Durch die Zusammenarbeit mit dem Weltmarktführer in der Brillenglastechnologie

bietet TOP-OPTIK GmbH ein innovatives Brillenglas zur Lösung von Sehproblemen

in mehreren Sehbereichen an.

Zur effizienteren Vermarktung dieser neuesten Brillentechnologie durch die TOP-

OPTIK Filialen soll diese Erarbeitung eines Marketingkonzeptes beitragen. Der Nut-

zen für TOP-OPTIK soll eine klare Positionierung durch einen Slogan sein, den die

Kunden sofort mit TOP-OPTIK verbinden.


Sommer Andrea Seite III

Abstract

TOP-OPTIK GmbH was established in 1993 as a locally based shop-provider of

optical glasses. Today, there are five stores, each of them located at first-class in-

ner-city locations of the following regional cities: Freistadt, Rohrbach, Gallneu-

kirchen, Braunau and Mattighofen. Attached to the shop in Freistadt there is a glass

repair-shop serving all five affiliates. The Headquarter is situated in the Upper-

Austrian capital Linz.

With its mainly female personnel all of whom are highly trained and qualified in the

field of optometry, the company has a great number of faithful customers. Ever striv-

ing to offer innovative products and the latest trends on the market while providing

their customers with best service and the best information, however, it is facing

tough competition in this mature market.

Nevertheless, with the latest technology for correction of far-sightedness and pres-

byopia recently added to its product range, the company wants to stride ahead and

efficiently distribute this product.

The task of this bachelor thesis is to scrutinize the possibilities for TOP-OPTIK

GmbH by analysing the special needs and requirements of the target audience. The

benefit for TOP-OPTIK GmbH should be clear positioning and a unique and catchy

slogan that makes a link in the heads of the customers to TOP-OPTIK.


Sommer Andrea Seite IV

Inhaltsverzeichnis

Danksagung I

Kurzfassung II

Abstract III

Inhaltsverzeichnis IV-VI

Abbildungsverzeichnis VII

Tabellenverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis IX

1 Einleitung ........................................................................................................... 1

1.1 Problemstellung, Hinführung ....................................................................... 1

1.2 Forschungsfrage, Zielsetzung ..................................................................... 1

1.3 Aufbau ........................................................................................................ 2

1.4 Methodik ..................................................................................................... 3

2 Grundlagen eines Marketingkonzeptes .............................................................. 5

2.1 Analyse-Phase ........................................................................................... 9

2.1.1 Umwelt-Analysen ............................................................................... 10

2.1.1.1 Chancen-/Risiken-Analyse ................................................................ 10

2.1.1.2 Konkurrenz-Analyse .......................................................................... 11

2.1.2 Unternehmens-Analysen ................................................................... 11

2.1.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse ............................................................. 13

2.1.2.2 Produkt-, Sortiments-Analyse ............................................................ 14

2.1.2.3 Zielgruppen-Analyse .......................................................................... 16

2.2 Ziele, Strategie und Positionierung ........................................................... 17

2.2.1 Strategieentwicklung ......................................................................... 19

2.2.2 Targeting ........................................................................................... 23

2.2.3 Positionierung .................................................................................... 24

2.3 Operative Detailplanung des Marketing-Mix ............................................. 27

2.3.1 Produkt- und Programmpolitik ........................................................... 28

2.3.2 Preis- und Konditionenpolitik ............................................................. 29


Sommer Andrea Seite V

2.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik ...................................................... 31

2.3.4 Kommunikationspolitik ....................................................................... 33

2.3.5 Personal ............................................................................................ 38

2.3.6 Prozesse ........................................................................................... 38

2.3.7 Präsentation des Unternehmens ....................................................... 39

3 Struktur des österreichischen Augenoptikmarktes ........................................... 40

3.1 Fachoptiker ............................................................................................... 40

3.2 Filialketten ................................................................................................ 41

3.3 Ausbildung zum Fachoptiker ..................................................................... 42

3.4 Versorgungsgrad der Einwohner .............................................................. 43

3.5 Brillenträger in Österreich ......................................................................... 44

4 Praktische Anwendung des Marketing-Management Prozesses

am Beispiel eines Fachoptikers........................................................................ 46

4.1 Gruppeninterviews mit Leitfaden............................................................... 46

4.2 Informations-, Analysephase .................................................................... 47

4.2.1 Umweltanalyse .................................................................................. 47

4.2.1.1 Chancen-Risiken Analyse .................................................................. 47

4.2.1.2 Markt-Analyse ................................................................................... 49

4.2.1.3 Konkurrenzanalyse ............................................................................ 50

4.2.2 Unternehmensanalyse ....................................................................... 53

4.2.2.1 Stärken-Schwächen Analyse ............................................................. 55

4.2.2.2 Produkt-, Sortiments-Analyse ............................................................ 61

4.2.2.3 Zielgruppen-Analyse .......................................................................... 63

4.3 Konzeptionsphase, Strategie und Positionierung ...................................... 69

4.3.1 Strategieentwicklung des Unternehmens ........................................... 70

4.3.2 Segmentauswahl/Targeting ............................................................... 70

4.3.3 Positionierung .................................................................................... 72

4.4 Gestaltungsphase Marketing-Mix.............................................................. 79

4.4.1 Marketing-Mix .................................................................................... 80


Sommer Andrea Seite VI

4.4.1.1 Produktpolitik ..................................................................................... 82

4.4.1.2 Preis- und Konditionenpolitik ............................................................. 83

4.4.1.3 Distributions- und Vertriebspolitik ...................................................... 83

4.4.1.4 Kommunikationspolitik ....................................................................... 84

4.4.1.5 Personalpolitik ................................................................................... 85

4.4.1.6 Politische Rahmenbedingungen ........................................................ 86

4.4.1.7 Präsentationspolitik ........................................................................... 86

5 Resümee und Empfehlungen .......................................................................... 87

5.1 Marketing-Mix Empfehlung ....................................................................... 88

5.2 Kommunikationspolitische Maßnahmenempfehlung ................................. 89

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 91


Sommer Andrea Seite VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketing-Management Prozess ................................................................................ 6

Abbildung 2: Kreislaufmodell ........................................................................................................... 7

Abbildung 3: Ablauf Marketingkonzeption ....................................................................................... 8

Abbildung 4: Planung von Marketing-Konzeptionen ........................................................................ 9

Abbildung 5: SWOT ....................................................................................................................... 12

Abbildung 6: Kriterien Stärken/Schwächenprofil ........................................................................... 14

Abbildung 7: STP-Marketing ........................................................................................................... 19

Abbildung 8: verschiedene Marktsegmentierungen ....................................................................... 20

Abbildung 9: Muster der Zielmarktbestimmung ............................................................................. 24

Abbildung 10: 4 Marketing P's ....................................................................................................... 27

Abbildung 11: Produkt- und Programmpolitik ................................................................................ 28

Abbildung 12: Preisstrategien ........................................................................................................ 30

Abbildung 13: indirekter Absatzweg .............................................................................................. 32

Abbildung 14: Versorgungsgrad Einwohner mit Optiker vs. Augenarzt .......................................... 43

Abbildung 15: Eyecode Vermessung............................................................................................... 58

Abbildung 16: Unternehmensleitbild TOP-OPTIK ........................................................................... 94


Sommer Andrea Seite VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien Produkt-/Leistungs-Analyse ............................................................................ 15

Tabelle 2: Zielgruppen-Kriterien B2C .............................................................................................. 17

Tabelle 3: Marketingziele ............................................................................................................... 18

Tabelle 4: Prinzipien derPositionierung .......................................................................................... 26

Tabelle 5: Distributionswege .......................................................................................................... 32

Tabelle 6: Checkliste Kommunikationsstrategie ............................................................................. 35

Tabelle 7: Filialketten in Ö, 2011 .................................................................................................... 41

Tabelle 8: demographische Verbreitung der Brillenträger in Ö, 2011 ............................................. 45

Tabelle 9: CHANCEN - TOP-OPTIK ................................................................................................... 47

Tabelle 10: RISIKEN - TOP-OPTIK .................................................................................................... 48

Tabelle 11: jährliche Verkaufszahlen Brillen 2011/2010 ................................................................. 50

Tabelle 12: spezifische Geschäftswahl beim Brillenkauf ................................................................. 51

Tabelle 13: Regionale Mitbewerber TOP-OPTIK ............................................................................. 52

Tabelle 14: Organigramm TOP-OPTIK ............................................................................................. 53

Tabelle 15: Zuständigkeiten TOP-OPTIK ......................................................................................... 54

Tabelle 16: STÄRKEN Unternehmenspolitik TOP-OPTIK .................................................................. 55

Tabelle 17: STÄRKEN Produktpolitik TOP-OPTIK ............................................................................. 56

Tabelle 18: STÄRKEN Dienstleistungspolitik TOP-OPTIK ................................................................. 59

Tabelle 19: Schwächen TOP-OPTIK ................................................................................................. 60

Tabelle 20: Produktpalette TOP-OPTIK .......................................................................................... 61

Tabelle 21: Kundenstruktur TOP-OPTIK .......................................................................................... 65

Tabelle 22: Zielgruppen-Bündelung Teil 1 ...................................................................................... 67

Tabelle 23: Zielgruppen-Bündelung Teil 2 ...................................................................................... 68

Tabelle 24: Zielgruppen Segmentierung ......................................................................................... 70

Tabelle 25: Zielgruppensegmentierungsfragen............................................................................... 71

Tabelle 26: Überblick SWOT-Analyseergebnisse TOP-OPTIK ........................................................... 72

Tabelle 27: Freiformtechnologie Stärken/Schwächen .................................................................... 73

Tabelle 28: Matching Zielgruppen Bedürfnisse & Stärken TOP-OPTIK ............................................ 74

Tabelle 29: Positionierungsprinzipien TOP-OPTIK .......................................................................... 75

Tabelle 30: KEYWORDS Positionierung TOP-OPTIK ......................................................................... 77

Tabelle 31: Mögliche Slogans ......................................................................................................... 78

Tabelle 32: verstärkte Positionierung TOP-OPTIK ........................................................................... 79

Tabelle 33: Marketing-Mix Maßnahmenplan ................................................................................. 82

Tabelle 34: Zielgruppen Marketing-Mix ......................................................................................... 88

Tabelle 35: Zielgruppen Kommunikations-Empfehlung .................................................................. 89


Sommer Andrea Seite IX

Abkürzungsverzeichnis

ADM Außendienst-Mitarbeiter

bes. besonders

B2C Business-to-Consumer

EKZ Einkaufszentrum

GF Geschäftsführung

i.d.R. in der Regel

KBF Key-Buying-Factors

KR Kommerzial Rat

MA Mitarbeiter

OEM Original Equipment Manufacturer

sog. sogenannt

SWOT Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats

(Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)

USP Unique Selling Proposition

tlw. teilweise

WK Wirtschaftskammer Österreich

WK OÖ Wirtschaftskammer Oberösterreich


Sommer Andrea Seite 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung, Hinführung

Die österreichischen Fachoptiker sind in der Technologie von den Herstellern der

Gläser abhängig. Innovationen im Bereich der Korrekturgläser werden von den Her-

stellern nur sehr isoliert beworben. Die Geschäftsführung der Firma TOP-OPTIK

GmbH will für ihre Fachgeschäfte eine neu auf den Markt gekommene Brillenglas-

technologie vermarkten. Als regionaler Fachoptiker mit einem hochqualitativen Pro-

dukt am Markt zu reüssieren gegen die Nulleuro-Preispolitik der Filialketten ist eine

hohe Herausforderung. Im Alltag ist es für die Geschäftsführung oftmals zu zeitin-

tensiv, auf die komplexe Unternehmenssituation einzugehen, um Marketingziele, -

strategien und –maßnahmen festzulegen. Das entspricht der Erarbeitung einer Mar-

ketingkonzeption, welche den zahlreichen Aufgaben im Marketing einen übergeord-

neten Rahmen gibt.1 Die Kooperation mit einer Studentin der Fachhochschule Linz

zur Erstellung einer solchen Marketingkonzeption war hier willkommen. Im Rahmen

einer Projektarbeit wurde in der Zeit von September bis Dezember 2012 die Analy-

sephase durchgeführt. Die Strukturierung der Analyse-Ergebnisse, die Strategie-

entwicklung und Positionierung sowie die Maßnahmen zur Umsetzung des Konzep-

tes erfolgen im Zuge dieser Arbeit.

1.2 Forschungsfrage, Zielsetzung

Als Forschungsfrage für diese Bachelorarbeit ist die folgende Fragestellung definiert

worden:

Wie kann eine neue Brillentechnologie im regionalen österreichischen Fachoptikbe-

reich effektiver vermarktet werden?

Um die Forschungsfrage beantworten zu können, sind weitere Unterfragen dazu

erforderlich:

Wie kann aus den durchgeführten Analysen eine Strategie und Posi-

tionierung abgeleitet werden?

Welche operativen Marketing-Mix Instrumente können eingesetzt

werden, um die Strategie und Positionierung umzusetzen?

1 Vgl. Bruhn/Michalski (2005), 5.



Welche Maßnahmen der Kommunikationspolitik führen zur Vermark-

tung und Kundengewinnung für diese Brillentechnologie?

Daraus leitet sich die Zielsetzung dieser Arbeit ab, mit einem Marketingkonzept an

Hand des Marketing-Management-Prozesses die Vermarktung dieser neuen Brillen-

technologie effektiv umzusetzen. Dabei soll gleichzeitig der erfolgreiche Weg des

regionalen Fachoptikers unterstützt und Marktanteile erhöht werden.

Mit der Festlegung einer Marketingstrategie und der Erarbeitung eines operativen

Maßnahmenplanes sollen die Realisierung der strategischen Ziele möglichst er-

reichbar gemacht und die Vermarktung der neuen Brillentechnologie forciert wer-

den.

1.3 Aufbau

Diese Arbeit umfasst fünf Kapitel. Innerhalb dieser Einteilung ist sie unterteilt in zwei

Abschnitte:

theoretischer Ablauf und Aufbau eines Marketingkonzeptes und dessen

Bestandteile aufgrund von Literaturrecherche und Desktop-Research.

Praktische Anwendung des theoretischen Wissens für die Konzepterstel-

lung eines Marketingkonzeptes zur Einführung eines speziellen Produk-

tes für eine bestimmte Zielgruppe im Konsumgüterbereich B2C.

Nach der Einleitung mit einer Beschreibung der Ausgangslage, der Forschungsfrage

und der Zielsetzung sowie weiterer Erläuterungen im ersten Kapitel werden im zwei-

ten Kapitel der theoretische Aufbau und die Grundlagen eines Marketingkonzeptes

erörtert. Dies erfolgt anhand des Marketing-Management-Prozesses mit seinen

Phasen und Instrumenten. Das dritte Kapitel behandelt den österreichischen Au-

genoptikermarkt. In diesem Teil wird auf Expertengespräche Bezug genommen. Im

vierten Kapitel der Arbeit liegt die Gewichtung auf der praktischen Anwendung des

Marketing-Management-Prozesses am Beispiel des regionalen Fachoptikers TOP-

OPTIK GmbH. Nach den theoretischen Abläufen wird die Konzeptionierung ange-

wendet, wobei fertige Analyseergebnisse aus der Vorprojektphase einfließen. Häu-

fig wird dabei auf die Gruppeninterviews der Vorprojektphase Bezug genommen.

Die Strategie und Positionierung des Fachoptikers wird aufgrund der Analyse-

Erkenntnisse erarbeitet. Im Bereich der operativen Umsetzung mit Hilfe von Marke-

ting-Mix Instrumenten werden von der Autorin kreative Möglichkeiten aufgezeigt. Im



letzten Kapitel erfolgen eine Schlussbetrachtung und Empfehlungen zur erfolgrei-

chen Vermarktung der speziellen Brillentechnologie.

1.4 Methodik

Zur Erarbeitung der theoretischen Grundlagen einer Marketing-Konzeption wird mit

umfassender Literaturrecherche begonnen. Dies dient dem Zweck der Definition von

Begriffsbestimmungen und soll darüber hinaus einen Überblick über die Thematik

der Marketingkonzeptionierung erbringen.

Für die Umsetzung der Aufgabenstellung wird von der Theorie her nach dem Marke-

ting-Management Prozess vorgegangen. Der Marketing-Management Prozess um-

fasst drei konzeptionelle Ebenen: die Analyse-, Strategie und Maßnahmenphase.2

Die Erarbeitung einer Marketing-Konzeption ist generell die Basis dafür, dass auf

diesen Ebenen abgestimmte Unternehmensentscheidungen getroffen werden kön-

nen. Die Planung der Marketing-Konzeption setzt jedoch umfangreiche Analysen

voraus.3 Die betreffenden Analysen, nämlich die Unternehmensanalysen und die

Umfeldanalysen, konnten in der Vorprojektphase erstellt werden und fließen nun

bereits fertig ein.

Das Verfahren dieser Arbeit ist die deduktive Methodik, die vom Generellen ausgeht

und sich auf fachspezifische Erkenntnisse ableiten lässt.

Zur Informationsbeschaffung für die Marktforschung können Daten der Sekundär-

und der Primärforschung herangezogen werden. Sekundärdaten sind bereits vor-

handene Daten aus Datenbanken, amtlichen Statistiken, Kammern, Verbänden,

Internet, usw., die Primärdaten sind noch nicht vorhanden und müssen erhoben

werden. Zur Erhebung eignet sich die Beobachtung, die teilnehmend, offen, aber

auch verdeckt und nichtteilnehmend sein kann. Eine weitere Methode der Primär-

forschung ist die Befragung, die mündlich, schriftlich, telefonisch oder per Internet

durchgeführt werden kann.4

Für die Analyse des Marketingumfeldes wurden Sekundärdaten einer von der Wirt-

schaftskammer Österreich in Auftrag gegebenen Studie über den österreichischen

Augenoptikmarkt 2011 herangezogen. Während der Projektmitarbeit bei der Firma

TOP-OPTIK GmbH wurden mehrere informelle Gespräche im Unternehmen sowie

2 Vgl. Becker (2002), 2f.

3 Vgl. Becker (2002), 189f.

4 Vgl. Füreder (2008), 26ff.



externe Expertengespräche geführt und in allen Filialen wurden Gruppeninterviews

mit Leitfaden abgehalten. Die Ergebnisse daraus sind in der praktischen Anwen-

dung miteingearbeitet.



2 Grundlagen eines Marketingkonzeptes

Marketing wird von Kotler und Armstrong als Führungsaufgabe gesehen. Diese bei-

den Autoren können als „Pioniere“ bezeichnet werden, sie sind richtungsweisend für

den Denkstil und die Philosophie des Marketings. Die Auseinandersetzung mit dem

Phänomen Marketing von der Basis her und in der Reichweite, wie dies die Autoren

tun, veranlasst sie zu dem Schluss, dass durch die Breite des Aufgabenbereiches

und durch die weitreichenden Konsequenzen von Marketing-Entscheidungen, diese

von der obersten Unternehmensleitung zu übernehmen sind und nicht den unteren

Managementebenen überlassen werden können.5

Als die beiden Autoren 1987 ihr Buch „Marketing: eine Einführung“ schrieben, defi-

nierten sie den Begriff des Marketing-Managements folgendermaßen:6 „Marketing-

Management umfasst die Analyse, Planung, Durchführung sowie die Kontrolle von

Programmen, die dazu bestimmt sind, gewinnbringende Austauschprozesse mit

einer bestimmten Zielgruppe zu entwerfen, aufzubauen und zu erhalten, in der Ab-

sicht, die Unternehmensziele zu erreichen.“

Kotler, Keller, Bliemel definieren 2007 das Marketing Management wie folgt:7 „... ist

die Kunst und Wissenschaft, kreativ und durchdacht Wertschöpfungschancen durch

Angebote von Wert für die Kunden in definierten Zielmärkten zu erkunden, zu ana-

lysieren, zu konzipieren und mit strategischer Planung sowie Programmen durch

Austauschprozesse in möglichst nachhaltigen Beziehungen mit den Kunden ge-

winnbringend zu verwirklichen.“

Das Erschließen und Ausschöpfen aller internen und externen Potentiale eines Un-

ternehmens wird unter einer marktorientierten Führung verstanden.8

Unter dem Aspekt der marktorientierten Führung, zu der Aufgaben im Rahmen ei-

nes Marketing-Management-Prozesses zählen, vermittelt der gesamte Prozess dem

Marketingentscheider wichtige Unterstützung in einer systemischen Herangehens-

weise für die Erstellung und Umsetzung einer Marketingkonzeption.9

Der komplette Marketing-Management-Prozess mit seinen Aufgaben wird in der

nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt. Dabei wird im funktionalen Sinne

5 Vgl. Kotler/ Armstrong (1987) V.

6 Kotler/Armstrong, (1987), 15.

7 Kotler/ Keller/ Bliemel (2007), 31.

8 Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008) 18.

9 Vgl. Meffert 1994b in Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008) 19.



beschrieben, wie die speziellen Aufgaben und Prozesse innerhalb und außerhalb

des Unternehmens mit dem Marketing verbunden sind.10

Zu den klassischen Teilaufgaben des Marketing-Management-Prozesses zählen:

die Analysephase (Umwelt- und Unternehmens-Analyse) und Prognose

die strategische Marketingplanung und Positionierung

die operative Marketingplanung

die Realisation und die Kontrolle der Erfolgswirkungen.

Abbildung 1: Marketing-Management Prozess

11

10

Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 19f. 11

Abb. entnommen aus Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 20.



Wie die Abbildung 1 zeigt, ist der Ausgangspunkt das strategische Dreieck, das die

Akteure Nachfrager, Anbieter und Konkurrenz bilden, und die zueinander in Bezie-

hung stehen. Der Austausch von Gütern aller Arten ist für die Menschheit zu einem

prägenden Prinzip geworden, woraus sich das Zustandekommen von Austausch-

prozessen zwischen den Marktparteien erklärt. Ein solcher kommt nur zustande,

wenn es für beide Parteien vorteilhaft ist.12

Diese vier Phasen des Marketing-Management Prozesses unterliegen jeweils am

Ende einer Phase einer Überprüfung, um eventuell neue Informationen gleichfalls

aufnehmen zu können. Durch diese laufenden Rückkoppelungsschleifen zwischen

den einzelnen Stufen kann der Marketing-Management Prozess als geschlossener

Kreislauf gesehen werden.13

Der Kreislauf der einzelnen Marketing-Management Phasen kann wie folgt darge-

stellt werden kann:

Abbildung 2: Kreislaufmodell14

Unternehmen brauchen – jedes für sich – umfassende Handlungsanweisungen, um

markt- bzw. kundengerecht agieren zu können. Geeignete Marketing-Konzeptionen

12

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 3f. 13

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 23. 14

Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 20.

Analysephase

Wo stehen wir?

Strategiephase

Was wollen wir?

Gestaltungs-phase

Was können wir tun?

Realisierungs-phase

Welche Maßnahmen wenden wir an?

Kontrollphase

Haben wir unser Ziel erreicht?

Operatives

Marketing

Strategisches

Marketing



setzen gut aufeinander abgestimmte Entscheidungen auf drei konzeptionellen Ebe-

nen voraus: auf der Ziel, der Strategie und der Mix- oder Maßnahmenebene15

Die folgende Abbildung zeigt diese Zusammenhänge deutlich:

Abbildung 3: Ablauf Marketingkonzeption16

Um die Unternehmensziele definieren zu können, bedarf es zunächst der Analysen

und der Prognose daraus. Die Marketingziele legen die „Wunschorte“ fest, die Mar-

ketingstrategie fixiert die „Route“ und der Marketing-Mix benennt die „Beförde-

rungsmittel“. Die richtige Wahl und der richtige Einsatz der operativen Marketingin-

strumente („Beförderungsmittel“) setzen voraus, dass die Ziele („Wunschorte“) und

die Strategien („Route“) zuvor eindeutig festgelegt worden sind, um ineffizientes,

ungeplantes und damit ungewolltes Markthandeln (Aktionismus) zu vermeiden.17

Ist am Beginn der Arbeit Marketing als Führungsaufgabe bezeichnet worden, sei

hier noch ergänzt, dass Marketing nicht nur eine klassische Unternehmensfunktion

ist, sondern auch eine interne Denkhaltung darstellt. Meffert/Burmann/Kirchgeorg

definieren Marketing damit als eine Unternehmensphilosophie, die von allen Füh-

rungskräften und Mitarbeitern getragen und intern wie extern gelebt werden soll.18

15

Vgl. Becker, (2005), 2. 16

Abb. entnommen aus: Marktpraxis (2013). 17

Vgl. Becker (2005), 3. 18

Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 744.

http://www.marktpraxis.com/files/marktpraxis/img/marketing/marketing-konzeption.png



Nach der theoretischen Kurzbeschreibung des Marketing-Management Prozesses

wird auf die zur Konzeptionserstellung erforderlichen einzelnen Teilphasen, wie die

Analysen-Phase, die Strategiephase und die Gestaltungsphase im Folgenden noch

weiter im Detail eingegangen.

2.1 Analyse-Phase

Die strukturelle Veränderung der Märkte durch den Wandel von anfangs sog. Ver-

käufer-Märkten (das Angebot ist kleiner als die Nachfrage) hin zu sog. Käufer-

Märkten (das Angebot ist größer als die Nachfrage) erfordert heutzutage für nahezu

jedes Unternehmen die Entwicklung und Notwendigkeit eines Marketingkonzeptes.19

Die komplexen Markt- und unternehmenseigenen Situationen der Organisationen

erfordern die Durchführung von Analysen von unterschiedlichen Situationen und

Handlungsanlässen ausgehend. Ein sorgfältiges Analysieren und die Prognose

wichtiger Schlüsselgrößen stellen den Ausgangspunkt einer strategischen Marke-

tingplanung dar.20

Das Marketingkonzept erfordert weiterreichende Markt- und Umfeldanalysen zur

Nutzung und zum Erkennen von Markt- und Erfolgspotentialen.21

Abbildung 4: Planung von Marketing-Konzeptionen

22

19

Vgl. Becker (2005), 1. 20

Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 231. 21

Vgl. Becker (2005), 190. 22

Abb. entnommen aus Becker (2005),191.



Das Zusammenwirken der Umweltanalyse mit der Unternehmensanalyse wird in der

Abbildung 4 veranschaulicht und als Informations- und Datenquelle für die weitere

konzeptionelle Planung auf den drei Ebenen der Ziele, Strategien und des Marke-

ting-Mix dargestellt.

2.1.1 Umwelt-Analysen

Bei den Umweltanalysen – also dem externen Umfeld – können zwei Ebenen unter-

schieden werden,

die Makro-Ebene – wie Produkte, Technologien, Ressourcen,

und die Mikro-Ebene – wie Zielgruppen, Konkurrenz, Handel.23

Die Zuordnung, ob ein Faktor intern oder extern ist, kann in der Praxis vom Unter-

nehmen selber vorgenommen werden, mittels folgender bewährter Fragestellung:

Können wir den zu analysierenden Faktor selber beeinflussen?

Wenn ja, ist dies ein interner Faktor, also eine Stärke oder eine Schwäche. Wenn

nicht, handelt es sich um einen externen Faktor, der als Chance oder als Risiko be-

wertet werden kann.24

2.1.1.1 Chancen-/Risiken-Analyse

Mittels einer Chancen-/Risiken-Analyse versucht ein Unternehmen die externen

Umwelteinflüsse zu erkennen, welche für die Planung der Unternehmens- und Mar-

ketingstrategie von Relevanz sind.25

In den herrschenden volatilen Zeiten liegt die zentrale Aufgabe der Analysen in der

Ortung von „strategischen Diskontinuitäten“.26

Ansoff versteht unter strategischen Diskontinuitäten schwer vorhersehbare Ereig-

nisse, die bei Eintreten für das Unternehmen Risiken darstellen. Andererseits kön-

nen sich aus Diskontinuitäten aber auch Chancen ergeben, die sich plötzlich auftun

und wo rasches Handeln zum Unternehmensnutzen führen kann.27

23

Vgl. Becker (2005), 190f. 24

Vgl. Bruhn/ Michalski (2005), 38. 25


Vgl. Benkenstein (2002), 42. in Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 233. 27

Vgl. Ansoff (1981), 263.in Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 233.



2.1.1.2 Konkurrenz-Analyse

Kein Unternehmen agiert am Markt ohne Mitbewerber, es gibt deren oft eine Viel-

zahl. Folgt ein Unternehmen dem Marketing-Konzept, welches besagt, dass ein

Unternehmen die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und Konsumenten besser

befriedigen muss als die Konkurrenten es tun, muss es auch die Strategien der Mit-

bewerber berücksichtigen.28

Die Marktgegebenheiten fordern in hohem Maße zu einem Verdrängungswettbe-

werb heraus. Es genügt nicht mehr, die eigene Leistung oder das eigene Produkt

nur an der Nutzenerwartung des Konsumenten auszurichten. Es gilt, mit gezielter

Vorgehensweise besser zu sein als die Konkurrenz und Wettbewerbsvorteile zu

halten und neue zu schaffen, indem die Mitbewerber beobachtet werden. Besonders

bei Produkt-Neueinführungen ist für die Prognose des Wettbewerber-Verhaltens

und zur eigenen Festlegung der Innovationsstrategie die Informationssammlung von

Bedeutung. Dazu dient die Konkurrenz-Analyse, mittels welcher der relevante Markt

abgesteckt wird und jene Anbieter miteinbezieht, die sich mit ähnlichen Produkten

an die Zielgruppe wendet.29

2.1.2 Unternehmens-Analysen

Neben den zuvor dargestellten Analysen der globalen Unternehmens-Umwelt stellt

die Unternehmens-Analyse mit dem nach innen gerichteten Blick eine weitere wich-

tige Voraussetzung zur Formulierung der Marketing-Strategie dar.30

In der Marketingtheorie wird darauf hingewiesen, dass eine erfolgreiche Wahrneh-

mung von Marketingchancen oder die Vermeidung von Risiken durch die internen

Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens bestimmt wird.31

Die Unternehmens-Analyse versucht, die gegenwärtigen und zukünftigen Ressour-

censituationen des Unternehmens strategisch sinnvoll umzusetzen.32

28

Vgl. Kotler/ Armstrong (1987), 175. 29


Vgl. Homburg (2012), 481. 31


Ebenda.



Somit kann man auch von der Ressourcen-Analyse des Unternehmens sprechen,

die auf drei Ebenen aufsetzt:33

Situation des Unternehmens bei den Nachfragern / Kunden im Markt

Situation des Unternehmens bei seinen Kunden

Situation des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld

Als klassische Methode der Analyse der Unternehmenssituation sei hier als Instru-

ment die SWOT-Analyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities, and

Threats) genannt.

Abbildung 5: SWOT

34

Die klaren Vorteile dieser Methode sind der integrative Ansatz, um die unter 2.1.1.

dargestellten Analysen der Makroumwelt und der Mikroumwelt, sowie die des Un-

ternehmens zusammenzuführen.35

Die Gegenüberstellung der aus dem externen Bereich kommenden Unternehmens-

chancen und Risiken mit den internen Unternehmensstärken und Schwächen dient

der strukturierten Entwicklung von Marketingstrategien (siehe auch Kap. 4.3.1). Da-

bei werden zwei Ansätze von Strategien unterschieden:

1. Matchingstrategie:

nützt Chance durch vorhandene Unternehmensstärke,

2. Umwandlungsstrategie:

der Schwächen in Stärken, von Risiken in Chancen.36

33

Homburg (2012), 482. 34

Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg (2012), 488. 35

Vgl. Homburg (2012), 488. 36

Ebenda.

Strengths

(Stärken)

Weaknesses

(Schwächen)

Opportunities

(Chancen)

Threats

(Risiken)



2.1.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse

Für jedes Unternehmen ist es essentiell, sich mit der eigenen Organisation zu be-

schäftigen. Wie bereits zu Beginn des Kapitels (siehe 2.1) erwähnt, gibt es für jedes

Unternehmen unterschiedliche Strukturen und Handlungsanlässe. Daher ist es

wichtig für jedes Unternehmen zu wissen, was machen wir besonders gut, wo ha-

ben wir Verbesserungspotential.37 Ziel der Stärken-Schwächen-Analyse ist es, die

unternehmenseigenen Potentiale und Optimierungsmöglichkeiten unter Berücksich-

tigung der vorhandenen unternehmerischen Mittel und der bereits erzielten Aus-

gangslage zu ermitteln.38

Das Unternehmen gelangt derart zu einer „Standortbestimmung“ der eigenen Orga-

nisation um darauf aufbauend das zukünftige Vorgehen planen zu können. Die Ana-

lyse hat den Fokus stets auf den Vergleich zum stärksten Mitbewerber und erfolgt

zudem aus der Sicht der Kunden und des Marktes.

Hat das Unternehmen dabei einen deutlichen Vorsprung gegenüber Konkurrenten,

der auch nur schwer einholbar ist, so wird dies als Stärke bezeichnet. Zur Durchfüh-

rung der Stärken-Schwächen-Analyse wird mittels einer Kriterien-Liste die Ist-

Position definiert und mit dem stärksten Mitbewerber verglichen. Dabei ist auf die

Auswahl der richtigen Bewertungskriterien besonders zu achten, weil damit das

Fundament für eine reelle Stärken-Schwächen-Analyse gelegt wird. Daher empfiehlt

es sich, dass Führungskräfte und Schlüsselpersonen der Branche an der Festle-

gung der Kriterien mitwirken.

Nach diesem ersten Teilschritt – welcher zugleich einer der aufwendigsten Tätigkei-

ten innerhalb der Analyse ist – erfolgt die konkrete Beschreibung und Bewertung der

festgelegten Unternehmenskriterien durch Teams, wobei jedes Teammitglied dies

einzeln vornimmt. Dadurch ergeben die Individualmeinungen ein ausgeglichenes

und profundes Gesamtprofil. Die Kriterien werden zweifach beurteilt: durch verbale

Beschreibung und durch Bewertung auf einer zuvor festgelegten Skala.39

Das Ergebnis ist ein Stärken-Schwächen Profil, in der Art, wie die folgende Darstel-

lung zeigt:

37

Vgl. Füreder, (2011). 38

Vgl. Becker (2005), 193. 39

Vgl. Kairies (2006), 58.



Abbildung 6: Kriterien Stärken/Schwächenprofil

40

Die Bewertung des eigenen Unternehmens ist immer im Vergleich zur Konkurrenz

vorzunehmen. So stellt das Stärken-Schwächen-Profil die Ist-Situation des eigenen

Unternehmens sehr anschaulich und realistisch dar.

Die eigenen Unternehmensstärken oder –schwächen können auch durch andere

Möglichkeiten festgestellt werden. Dies sind etwa: Mitarbeiterbefragung, Kundenbe-

fragung, Beobachtungen, Interne Statistiken, Internes Vorschlagswesen, Reklamati-

onen-Management.41

2.1.2.2 Produkt-, Sortiments-Analyse

Aus der zuvor beschriebenen Stärken-Schwächen-Analyse lassen sich – bei Verfol-

gung über einen längeren Zeitraum – Produkt- und Markttrends erkennen. Dies er-

leichtert der Unternehmensführung die Strategie- und Positionierungsüberlegungen

und hilft den Marketing-Managern in der Vorbereitung von Entscheidungsunterla-

gen, z.B. bei Strategiemeetings.42

Aus der Stärken-Schwächen-Analyse für den Produkt- und Sortimentsbereich las-

sen sich auch Erkenntnisse wie Produktpflegemaßnahmen, Kundeneinwände, Ar-

gumente für eigene Produkte und Dienstleistungen oder marktbezogene Maßnah-

men ableiten. Darüber hinaus ist es besonders hilfreich, die Produktanalyse nicht

40

Abb. entnommen aus: Füreder (2011). 41

Vgl. Füreder (2011). 42




nur nach technischen Aspekten durchzuführen, sondern auch nach dem Erfüllungs-

grad der kaufentscheidenden Kriterien, der sog. Key-Buying Factors (KBF).43

Moderne Software-Tools des Projekt-Managements bieten die einfache Erstellung

von Stärken-Schwächen-Diagrammen an, mittels derer bei Präsentationen oder

Besprechungen die bildliche Darstellung von produktbezogenen Umsatzentwicklun-

gen oder Marktanteilen wesentlich zur Übersichtlichkeit und der leichteren Verständ-

lichkeit beiträgt, nach dem Motto „Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte“.44

Zahlreiche weitere Analysemöglichkeiten und –methoden stehen zur Verfügung, um

für das Unternehmen – je nach Branche, Unternehmensgegenstand, Produkt- bzw.

Sortimentspolitik machen unterschiedliche Methoden Sinn – die mitentscheidenden

und interessanten Daten für die Positionierung herauszukristallisieren.

Beispielhaft seien hier angeführt:

Ziel-

Kriterium

Bewertungsmethode Verwendbare

Daten

Mögliche Fragen

Erfolg Umsatzanalyse

DB-Analyse

Umsätze Welche Produkte brin-

gen welchen Um-

satz/DB?

Produkt Lebenszyklusanalyse Alter/Umsatz:

eines/mehrerer

Produkte

In welcher Phase befin-

det sich das /die Pro-

dukte?

Qualität Kundenzufriedenheit Reklamationen Wo wird reklamiert?

Risiko ABC-Analyse Umsatz /DB

/Kundenstruktur

Gibt es starke Konzen-

tration innerhalb des

Leistungsprogrammes?

Tabelle 1: Kriterien Produkt-/Leistungs-Analyse45

Etwaige Bereinigungen in der Produktpolitik oder veränderte Fokussierungen müs-

sen dabei möglichst schon im Vorfeld durchgeführt und abgeschlossen werden,

jedenfalls aber einer Entscheidung mit Terminfixierung zugeführt werden.46

43

Vgl. Kairies (2006), 58. 44

Vgl. Kairies (2006), 57. 45

Eigene Darstellung in Anlehnung an Köslich (2008), 19. 46

Vgl. Köslich (2008), 19.



2.1.2.3 Zielgruppen-Analyse

Zur Kundenansprache durch das operative Marketing ist die Definition der Zielgrup-

pe erforderlich. Durch eine Analyse können Zielgruppen, die für das Unternehmen

bedeutungsvoll sind, erhoben werden. Für das Marketing-Konzept und die vorzu-

nehmende Positionierung des Unternehmens ist die Ausrichtung an den Ergebnis-

sen der Zielgruppen-Analyse vorzunehmen. Je präziser und fokussierter das Bild

von der Zielgruppe ist, umso gezielter und erfolgreicher kann ein Produkt am Markt

platziert werden.47

Das Verstehen der Kundinnen und Kunden ist ein wichtiger Bestandteil des moder-

nen Marketings. Mit Marktforschungsinstrumenten können Unternehmen die Wün-

sche der Käufer erfahren. Viele Ressourcen werden dazu von den Unternehmen

aufgewendet, um folgende Hauptfragen beantworten zu können:

Wer kauft?

WIE / WO / WANN und WARUM wird gekauft?48

Die folgende Tabelle nennt Kriterien und Merkmale, die der Zielgruppenbildung im

Bereich Consumer-Märkte (Business to Consumer – B2C) dienen:

ZIELGRUPPENKRITERIEN

Soziodemographische

Kriterien

Personenbezogen:

Geschlecht, Alter, Schulbildung, Bildung, Beruf, Fami-

lienstand, Einkommen, Kaufkraft, etc.

Haushaltsbezogen:

Haushaltsgröße, Haushaltseinkommen, Kinder im

Haushalt, Ausstattung, etc.

Geografisch

Stadt/Land, Region/Gebiet, Wohnortgröße, Bundes-

land, Staat

Lebensphasen

junge Singles, Jungverheiratete, Familien mit Klein-

kindern, Familien mit älteren Kindern, Erwachsenen-

Haushalte, ältere Singles, usw.

47

Vgl. Weis (2004), 95. 48

Vgl. Kotler u.a. (2003), 300.



Psychografische

Kriterien

Lebensstil,

Einstellungen, Erwartungen

Motive,

Persönlichkeit

Freizeitgewohnheiten

verhaltensbezogene

Kriterien

Kaufgewohnheiten

Preisverhalten

Marken-Treue

Mediennutzung

Freizeitgewohnheiten, etc.

produktbezogene

Kriterien

Erst-/Wiederholungskäufer

Intensiv-/normal-/mäßig Verwender

Person mit/ohne Produktkenntnisse

Zufriedene/unzufriedene Verwender

Tabelle 2: Zielgruppen-Kriterien B2C49

Nach Abschluss der Informationsphase und der genannten Umwelt und Unterneh-

mensanalysen werden die generierten Daten und Auswertungen weiterverwertet. In

der nun folgenden Konzeptionsphase wird versucht, daraus eine geeignete Strate-

gie und Positionierung zu erstellen.

2.2 Ziele, Strategie und Positionierung

Eine geeignete Marketing-Konzeption setzt auf ineinandergreifende Entscheidungen

auf den drei konzeptionellen Ebenen ab50 – siehe Kap. 2, Abb. 3.

„Wo wollen wir hin?“

„Wie kommen wir dahin?“

„Was müssen wir dafür einsetzen?“

Mit diesen konzeptionellen Grundfragen werden die Marketingziele festgemacht, die

Marketingstrategie dafür erarbeitet und der Marketingmix bestimmt den Instrumen-

teneinsatz.51

49

Tabelle verändert entnommen in Anlehnung an Weis (2004), 95. 50

Vgl. Becker (2005), 2f. 51

Ebenda.



Ohne eine klare Zielausrichtung droht die Marketingplanung zu einer Art des

„Durchwurschtelns“ („Muddling Through“) zu degenerieren.52

Im Folgenden werden Kriterien zur Zielsetzung im Marketing gegeben:

Unternehmensgrundsätze festlegen

Unternehmenszweck Business Mission

Unternehmensidentität Corporate Identity

Unternehmensgrundsätze Leitbild/Philosophie

Unternehmensziele

Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatz-/Kapitalrentabilität

Finanzielle Ziele Liquidität, Eigenkapitalanteil

Marktstellungsziele Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter

Soziale Ziele Mitarbeiter-Zufriedenheit, Einkommen

Machtziele Prestige

Zieldimensionen - zur Messung der Zielerreichung

Zielobjekt Produktgruppe, Produkt, Teilmarkt

Zielinhalt Gewinn, Umsatz

Zielausmaß Zahl, % der Steigerung

Zeitraum Im 1. Quartal, dieses Geschäftsjahr

Tabelle 3: Marketingziele53

Die Informationen aus der Analysenphase werden in Ziele verwandelt. Bei der Fest-

legung der Ziele ist auf die Vereinbarkeit mit dem Leitbild zu achten. Auch auf

Messbarkeit und Operationalität der Ziele ist zu achten. Eine zu gestaltende Strate-

gie soll helfen, die Ziele zu erreichen – siehe Kap. 2.1, Abb.4.

52

Vgl. Raffée (1984) in Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 237. 53

Eigene Tabelle in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 244f.



Diese braucht eine klare Kernbotschaft, die aus den Stärken heraus kommt und mit

denen sich die Mitarbeiter identifizieren und gestalterisch einbringen können. Ein

marktorientiertes Zielsystem ist Grundlage für eine weitere Strategie- und Maßnah-

menplanung und ein zielorientiertes Marketingcontrolling.54

2.2.1 Strategieentwicklung

Unternehmen bedienen am Markt – das kann im Bereich des Konsumgüter-, des

Industriegüter- aber auch des Beschaffungsmarktes der öffentlichen Hand sein –

vielschichtige Kundengruppen. Diese sind unterschiedlich in ihren Kaufanforderun-

gen. Die Mitbewerber können oft bestimmte Marktsegmente besser bedienen als

andere. Anstatt in allen Bereichen in den Wettbewerb zu treten, kann ein Unterneh-

men attraktive Marktsegmente ermitteln, um in diesen erfolgreich zu sein.55

Die STP-Methode (nach dem englischen segmenting, targeting and positioning)

ermöglicht die Aufteilung des Gesamtmarktes in Marktsegmente in drei Schritten:

Segmentierung, Segmentauswahl und Positionierung56

Abbildung 7: STP-Marketing

57

Die Abbildung zeigt die Abfolge der Schritte des STP-Marketings. Im ersten Schritt

wird der gesamte Markt in Kundengruppen unterteilt. Dazu eignet sich das Instru-

54


Vgl. Kotler/Bliemel, (2001), 415. 56

Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 415. 57

Eigene Abb. in Anlehnung an Kotler/Bliemel, (2001), 416.

Segm

enti

ng Markt

Segmentierung:

- geographisch - demografisch - psychografisch

- verhaltens- bezogen

Targ

etin

g Segment- bewertung: -Zielmarkt -Marktbearbeitg. > undifferenziert

> differenziert

> konzentriert

Posi

tio

nin

g Festlegung des Hauptnutzens:

- zur Kundenpo- sitionierung - zur Konkurrenz- unterscheidung

- als zentrale Kommunikations- botschaft



ment der Zielgruppen-Analyse - siehe Kap. 2.1.2.3, Tabelle 2: Zielgruppen-Kriterien.

Im zweiten Schritt sind die für das Unternehmen bedeutungsvollen Ziel-

Marktsegmente zu bewerten und auszuwählen. Zur Bewertung kann das Unterneh-

men Variablen heranziehen wie: Wünsche, Wohnort, Kaufeinstellung,58 aber auch

unternehmensbezogene Variablen wie: Wachstum, Gewinnspannen, Lieferanten

oder Stärken.59 Zuletzt erfolgt mit dem dritten Schritt die Positionierung des Unter-

nehmens.

Markt-Segmentierung

In der folgenden Abbildung wird ein Käufermarkt von sechs Teilnehmern dargestellt:

(a) und (b) zeigen einerseits keine Segmentierung und andererseits eine Einzel-

Segmentierung. Darunter zeigen (c), (d) und (e) Segmentierungs-Varianten nach

Einkommen, Alter und einer Kombination von Einkommen und Alter.

Abbildung 8: verschiedene Marktsegmentierungen60

Jeder potentielle Käufer stellt aufgrund seiner eigenen spezifischen Wünsche und

Bedürfnisse einen gesonderten Markt dar. Der Idealfall wäre, wenn der Anbieter für

jeden Käufer ein eigenes Produktangebot entwickelte. In der Praxis werden ver-

58


Vgl. Griese/Bröring (2011), 126. 60

Abb. entnommen aus Kotler/Bliemel (2001), 417.



schiedene Käuferschichten eruiert, wobei die zugeordneten Personen möglichst

homogen sind.61

Hat sich das Unternehmen für ein Marktsegment entschieden, folgt die Definition

der Bearbeitungsstrategie.

Dafür gibt es vier Segmentierungsgrade:62

Null-Segmentierung

Segmentbildung

Nischenbildung

Atomisierte Segmentierung

Die dazu passenden Marketingstrategien sind:

Massen-Marketing wird betrieben bei der Null-Segmentierung, wenn der Anbieter

ein Produkt bewirbt, das alle Käufer ansprechen soll. Als klassisches Beispiel für

diese Marketingstrategie ist hier Henry Ford zu nennen, der sein „Model T“ sämtli-

chen Käufern anbot, und zwar könnten sie „den Wagen in jeder Farbe haben, so-

lange er schwarz ist“. Mit möglichst geringen Herstellkosten und folglich geringen

Verkaufspreisen sollen möglichst viele Kunden angesprochen werden. Diesem Kon-

zept folgte auch VW mit dem Modell Käfer.63

Produktvarianten-Marketing folgt gleichfalls der Null-Segmentierung, der Anbieter

produziert Varianten mit oft nur minimalen Unterschieden, etwa in der Ausstattung,

dem Styling, der Größe, etc., um den Käufern Abwechslung zu bieten. Schokolade-

Erzeuger verfolgen mit ihren Produktvarianten dieses Konzept. Jedoch sind heutzu-

tage diese Konzepte rückläufig, denn die Massenmärkte verlieren ihre Massenkun-

dschaft.64

Segment-Marketing erfolgt mittels Bildung von Marktsegmenten, welche aus identi-

fizierbaren Kundengruppen bestehen. Ein Unternehmen erkennt, was die Mitglieder

der Kundengruppe wollen, über welche Kaufkraft sie verfügen, wie die Kaufge-

wohnheiten sind und will sich danach orientieren. Mit einem höheren Produktnutzen,

zielgenauerer Kommunikation oder einem besseren Service will das Unternehmen

diese Gruppe zu Kunden gewinnen. Segment-Marketing hat eine Sandwich-Position

zwischen dem Massen- und dem Individual-Marketing. Vorteile gegenüber dem

61




Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 418f.



Massen-Marketing erzielt ein Unternehmen durch angemessenere Angebote aus

Produkt, Service und Preisniveau an die Zielgruppe. Die Wahl der Kommunikati-

onsmedien und der Distribution kann zielgerichteter erfolgen, und so kann das Un-

ternehmen effektiver und effizienter werden. Meist sinkt auch die Zahl der Mitbe-

werber in dem Segment gegenüber dem Massen-Marketing.65

Nischen-Marketing bedarf einer näheren Identifizierung von Kundengruppen, die

dann auch kleiner sind. Für diese potentiellen Kunden erfüllen die bestehenden An-

gebote der Konkurrenz deren Anforderungen nicht in entsprechendem Maße. Ni-

schen können durch Unterteilung von Segmenten nach weiteren Unterschieden

herausgefiltert werden. Hotels könnten etwa bei den Geschäftsreisenden sondieren,

ob diese lediglich einen Schlafplatz suchen, oder die Geschäftspartner im Hotel

empfangen und bewirten wollen oder solche, die auch noch Abenteuer suchen.

Die Hotel-Kette Marriott z.B. besetzt Nischen mit Marriott-Hotels, Marriott-Suite-

Hotels, Residence-Inns, Courtyards by Marriott und Fairfield-Inns für jeweils unter-

schiedliche Kundengruppen.

In der Wirtschaft gibt es einen Meinungstrend, wonach in Zukunft nicht die großen

die kleinen Unternehmen schlucken werden, sondern, dass die Kleinen und Flexib-

leren die Großen verdrängen. Unternehmen finden höhere Erträge in Nischenberei-

chen, und auch große Unternehmen müssen Nischen besetzen, um nicht in die we-

nig lohnenswerten Restnischen gedrängt zu werden.

Mit den Möglichkeiten der neuen Technologien, wie dem Internet, können auch sehr

kleine Unternehmen oder Einzelunternehmer kleinste Marktnischen profitabel be-

setzen. Vor allem bei Produkten, welche die Kunden vor dem Kauf nicht anfassen

oder begutachten müssen, wie z.B. Körperöle.66

Atomisierte Segmentierung versteht sich als Individual-Marketing. Dabei wird der

Markt bis zur kleinsten Einheit, dem individuellen Kunden, zerlegt. Immer schon gab

es die Einzelanfertigung nach Maß, wie z.B. ein Maßanzug vom Herrenschneider

oder ein Schuh nach Maß. Die Handwerker arbeiteten nur auf Bestellung und hatten

keine Warenlager. Auch heute noch gibt es Kunden, die es sich leisten, Anzüge,

Hemden und Schuhe nach Maß anfertigen zu lassen, um sich so die ganz persönli-

chen Ansprüche erfüllen zu können.

65


Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 420.



Durch die Fortschritte in der Fertigungstechnik ist es möglich, mittels „maßge-

schneiderter Massenfertigung“ (Mass customisation) individuell gearbeitete Produk-

te in großen Mengen zu produzieren.67

2.2.2 Targeting

Durch die Markt-Segmentierung erkennt das Unternehmen neue mögliche Chancen

am Markt. Mittels einer Bewertung der Attraktivität der einzelnen Segmente ent-

scheidet das Unternehmen, welche Segmente es bearbeiten will.

Zur Bewertung der Markt-Segmente sind vom Unternehmen drei Aspekte zu be-

achten:68

1. Größe und Wachstum des Segments

2. Strukturelle Attraktivität des Segments und

3. Zielsetzungen und Ressourcen des Unternehmens.

Dabei kann das Unternehmen für diese Kriterien folgende Fragen stellen:

1. Ist das Segment rückläufig, stagnierend oder zeigt es hohe Wachstumsra-

ten?

2. Wie ist die Wettbewerbssituation im Segment? Wie viele Lieferanten gibt es

pro Segment?

3. Welche Stärken hat das Unternehmen, um im ausgewählten Segment erfolg-

reich zu sein?69

Mittels der Bewertung der verschiedenen Marktsegmente versucht das Unterneh-

men ein oder mehrere Marktsegmente zu definieren, wo sich ein Eintritt rentiert.

Daran anschließend trifft das Unternehmen die Auswahl, wie viele und welche

Segmente es zu Zielmärkten erklärt. Nach fünf verschiedenen Mustern – wie die

folgende Abbildung zeigt – kann das Unternehmen vorgehen, um den Markt spezi-

fisch oder vollständig abzudecken.70

67


Kotler/Bliemel (2001), 452. 69

Vgl. Griese/Bröring (2011), 126. 70




Abbildung 9: Muster der Zielmarktbestimmung71

Das Unternehmen kann bei den fünf Richtungen wählen, ob es sich für eines der

beiden Extreme „ein Produkt für alle“ (Gesamtmarketing) oder „ein Produkt für eine

Person“ (Marketing für eine Person) entscheidet und oder auch noch den Markt

durch selektives Marketing, Marktspezialisierung oder Produktspezialisierung bear-

beitet.72

2.2.3 Positionierung

Nachdem das Unternehmen sich für ein Marktsegment entschieden hat, wird im

dritten Schritt des STP-Marketings die Positionierung erarbeitet. Der Schlüssel einer

Erfolg bringenden Marketing-Konzeption ist eine möglichst einzigartige, wettbe-

werbsvorteil-schaffende Positionierung des Unternehmens am Markt.73

Dabei empfiehlt sich die Orientierung an den vorhandenen Kernkompetenzen und

weiters an Fähigkeiten, neue Standards am Markt zu setzen. Hier kommt es immer

auch auf den richtigen Zeitpunkt an, das heißt, die Chancen für neue Trends und

Standards müssen initiativ dann erkannt und ergriffen werden, sobald das „strategi-

sche Fenster“ dafür offen steht.74

Solcherart vorbereitet, kann das Unternehmen ein Paket schnüren, welches für die-

ses Marktsegment konfektioniert ist. Dabei wird auch die Frage gestellt, warum der

Kunde das eigene Produkt kaufen soll und nicht das des Mitbewerbers. Ist das Pro-

dukt in der Wahrnehmung des Kunden wegen der von ihm als unerlässlich erachte-

71

Abb. Entnommen aus: Kotler/Bliemel (2001), 454. 72

Vgl. Griese (2011), 126. 73

Vgl. Becker (2005), 195. 74

Ebenda.



ten Eigenschaften ultimativ das Beste, bezeichnet dies einen USP (Unique Selling

Proposition).75

Um in der selektiven Wahrnehmung der Abnehmer fest verankert zu werden, stehen

einem Unternehmen zur Positionierung alle Maßnahmen zur Verfügung, die darauf

abzielen, das Angebot deutlich von den konkurrierenden Angeboten abzuheben und

somit bevorzugt zu werden.

Von Al Ries und Jack Trout wird der Begriff Positionierung wie folgt definiert:76„Die

Positionierung beginnt bei einem Produkt. Das kann eine Ware, eine Dienstleistung,

ein Unternehmen, eine Institution, ja selbst eine Person sein. Aber Positionierung ist

nicht das, was man mit einem Produkt tut, sondern was man mit der Gedankenwelt

des potentiellen Käufers tut. Das heißt, ein Produkt wird in der Gedankenwelt des

potentiellen Käufers positioniert.“

Jack Trout schreibt:77

„We’ve always defined „positioning“ not as what you do to the product, but what you

do to the mind.”

Aber warum sollte der Kunde explizit zum Optiker A kommen und nicht zum Filialis-

ten B gehen?

Eine einfache Antwort auf diese Frage – mit am besten nur einem Wort – sollte pa-

rat sein. Die folgenden sechs Fragen sind in der Findung zur optimalen Positionie-

rung hilfreich:78

1. Welche Position besitzt meine Marke heute?

2. Welche Position sollte meine Marke morgen besitzen?

3. Kann diese Position die Konkurrenz in den Köpfen der Kunden neutralisie-

ren?

4. Reichen die Ressourcen, um die angestrebte Position zu etablieren und zu

verteidigen?

5. Lässt sich diese Position langfristig dramatisieren?

6. Passt meine Marke zu dieser Position?

75

Vgl. Griese/Bröring (2011), 130ff. 76

Ries/Trout (1982) in: Kotler/Bliemel (2001), 501. 77

Trout (1996); ix. 78

Köslich (2008), 27.



Ries/Trout geben drei grundsätzliche strategische Positionierungsoptionen an:

Eigene Position stärken: die derzeitige Position im Verbraucherbewusst-

sein wird beibehalten, sie wird gekräftigt und gestärkt.

Suche nach einer neuen, unbesetzten Position: es gelingt, eine ganz

neue Position am Markt zu entdecken. Die Marktanalysen zeigen, dass es

noch fehlende Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung am Markt gibt. Wird

dabei ein Markt gewählt, dessen Kundenbedürfnisse noch gar nicht existie-

ren, bedeutet dies einen „Technology Push“.

Repositionierung/Depositionierung: der Wandel am Markt kann es erfor-

dern, die eigene Position zu verändern. Schwächen der Konkurrenz können

auch durch die eigene Positionierung aufgezeigt werden.79

Die folgenden 10 wichtigsten Prinzipien der Positionierung sind hilfreich, um die

im Unternehmen bereits vorhandenen Positionierungsideen aus den Analyseergeb-

nissen ans Licht zu bringen.

Prinzip Beschreibung

1. Prinzip der Marktführerschaft Eine Position als Erster besetzen

2. Prinzip der Kategorie Marktführer mit neuer Kategorie attackie-

ren

3. Prinzip des Gedächtnis Erklären, warum Kunde beim eigenen Unternehmen kaufen soll

4. Prinzip der Wahrnehmung Idee soll subjektiv in Köpfen der Kunden überlegene Qualität erzeugen

5. Prinzip der Dualität Markenpärchen durch Mundpropaganda

6. Prinzip der Alternative Alternative zum Marktführer bieten

7. Prinzip der Fokussierung Positionierung auf ein Wort trimmen

8. Prinzip der Exklusivität Eine Marke – ein Wort – eine Marke

9. Prinzip der Opferbereitschaft „Alles für alle“ ist kontraproduktiv

10. Prinzip der Markenausweitung Zur Stärkung der Markenposition

Tabelle 4: Prinzipien derPositionierung80

79

Vgl. Ries/Trout in Griese/ Bröring (2001), 138ff. 80

Eigene Tabelle in Anlehnung an Köslich (2008), 28ff.



Dem Marketing-Management Prozess folgend ist mit der Positionierung des Unter-

nehmens die strategische Marketingplanung abgeschlossen. Die für die Implemen-

tierung der Marketingstrategie erforderlichen Instrumente werden im folgenden Ka-

pitel erörtert.

2.3 Operative Detailplanung des Marketing-Mix

Der Marketing-Mix stellt das letzte Glied in der marketing-konzeptionellen Kette und

ist verantwortlich für die vermarktungsfähige Leistung des Unternehmens.

Parameter, mit denen am Markt agiert und reagiert werden kann, um gesteckte

Ziele und davon abgeleitete Strategien umzusetzen, sind „seh-, hör-, riech-,

schmeck-, fühl- und/oder greifbare“ Aktionsinstrumente. 81

Dem operativen Marketing zugehörig sind:

Abbildung 10: 4 Marketing P's82

Neben diesen klassischen 4 P’s für Produkt- und Programmpolitik (product), Preis-

politik (price), Distributionspolitik (place) und Kommunikationspolitik (promotion),

sind in den letzten Jahren weitere Bereiche hinzugekommen, welche im Dienstleis-

81

Vgl. Becker (2005), 91. 82

Abb. entnommen aus: Marketing-Management.



tungsmarketing Eingang finden: Personal (people), Politik (politics), Prozesse (pro-

cess) und Präsentation (physical evidence).

2.3.1 Produkt- und Programmpolitik

Folgende Teilbereiche umfasst die Produkt- und Programmpolitik:83

Produktinnovation

Suche nach neuen Produkten

Entwicklung neuer Produkte

Gestaltung neuer Produkte: Design, Bedienung, Ergonomie

Komplettierung des Programms

Markteinführung neuer Produkte

Anbieten kompletter Systeme (statt einzelner Produkte)

Plattformstrategien

Produktvariation

Varianten-Strukturplan

ABC-Analyse der Varianten

Variantenbereinigung

Kundenspezifische Anpassung

Sonderlösungen

Produktpflege

Herstellkosten senken

Qualitätsverbessernde Maßnahmen durchführen

Continuous Improvement: Permanente Produktverbesserung

Produktelimination (Outphasen)

Programmbereinigung: Elimination von Produkten

Produkt-Controlling

Überwachung der Umsätze und Deckungsbeiträge

Abbildung 11: Produkt- und Programmpolitik84

83

Kairies (2006), 151f.



Laut Kairies liegt die Herausforderung darin, nach außen zu flexibilisieren, und nach

innen zu modularisieren, wobei versucht werden soll, mit weniger Bauteilen mehr

Varianten zu vermarkten.85

2.3.2 Preis- und Konditionenpolitik

Entscheidend ist die Frage:86 „Welcher Preis lässt sich am Markt durchsetzen?“

In der Preis- und Konditionenpolitik geht es um Regelungen per Entgelt für das ei-

gene Leistungsprogramm, mittels folgender Faktoren:

Preise (Listen-, Transferpreise für Auslandsgesellschaften,..)

Preisstrategien (Skimming, Penetration)

Rabatte (Mengenrabatte, Wiederverkaufsrabatte, etc.)

Liefer- und Zahlungskonditionen (Lieferzeit, Zahlungsziel, Versicherungskos-

ten)

Kreditgewährung (Leasing)

Wird ein neues Produkt auf den Markt gebracht, bedarf es einer guten Kenntnis der

Preise der Mitbewerberprodukte und einer Einschätzung des möglichen erreichba-

ren Marktpreises.

Nach folgenden generellen Prinzipien kann die Preisfestsetzung erfolgen:

Target Pricing (durchsetzbarer Marktpreis)

Kostenorientierte Preisfindung (Herstell- bzw. Selbstkosten plus Gemeinkos-

ten- und Gewinnzuschlag)

Nachfrageorientierte Preisgestaltung (in Abwägung des Preises bei unter-

schiedlich nachgefragter Menge)

Wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung (Ausrichtung am Preis des Mitbe-

werbers)

Produktprogrammorientierte Preisfestlegung (z.B. Low-cost-Linie, High-End-

Linie)

84

Tabelle erstellt in Anlehnung an Kairies (2006), 151f. 85

Vgl. Kairies (2006), 152. 86

Kairies (2006), 153.



Kunden- bzw. kundennutzenorientierte Preisfestsetzung (z.B. Software Ba-

sic, Medium, Premium-Pakete. ausgerichtet am vom Kunden wahrgenom-

menen Wert).87

Zur Durchsetzung der Preise in unterschiedlichen Marktsegmenten, aber auch zur

Einführung neuer Produkte ist es sinnvoll, Preisstrategien zu entwickeln.

In der Praxis finden vor allem die folgenden drei Strategien hohe Bedeutung:

a) Skimming –Strategie

b) Penetrations-Strategie

c) Differenzierungsstrategie

Eine bildhafte Darstellung der Preisstrategien zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung 12: Preisstrategien88

Skimming-Strategie:

Ein Produkt wird bei der Markteinführung im Preis sehr hoch angesetzt. Je länger

das Produkt am Markt ist, umso nachgiebiger wird der Preis, weil der Mitbewerb

nachzieht. Diese Strategie findet Anwendung bei hochinnovativen Produkten, die

dem Hersteller ein Alleinstellungsmerkmal verschaffen (USP – Unique selling

proposition) und auch den Kunden einen hohem Nutzen bringen, z.B. durch Materi-

87

Vgl. Kairies (2006), 153f. 88

Abb. entnommen aus Kairies (2006), 154.



aleinsparung. Mit dieser Preisstrategie kann solange am Markt „abgeschöpft“ wer-

den, bis der Mitbewerb Vergleichbares anbietet.89

Penetrations-Strategie:

Diese Strategie verfolgt das Ziel, innerhalb kürzester Zeit den Markt zu durchdringen

und hohe Stückzahlen zu erreichen. In Massenmärkten wird insbesondere von

Newcomern so agiert, etwa haben in den 1980er Jahren die japanischen Autoher-

steller am deutschen Markt sich so verhalten oder chinesische Produzenten seit der

Jahrtausendwende.90

Differenzierungsstrategie:

Diese Strategie folgt der Tatsache, dass auf unterschiedlichen Märkten differenzier-

te Preise für die gleiche Leistung erzielt werden können.

Differenzierungskriterien sind z.B.:

Unterschiedliche Länder (Hochpreis-, Niedrigpreisländer),

Verwendungszweck,

Abnehmergruppen, Branchen.

Ist das Unternehmen in der Lage, den Kunden den Mehrwert ihres Produktes mit

entsprechend überzeugenden Argumenten zu kommunizieren, lassen sich höhere

Preise am Markt durchsetzen. Der direkte Verkäuferkontakt mit dem Kunden ist da-

bei ebenso maßgebend.91

2.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik

Hierbei handelt es sich um alle Aktivitäten und Entscheidungen, wie das Produkt

oder eine Leistung zum Käufer kommt. Die Frage lautet: „Was ist der effizienteste

und kostengünstigste Vertriebsweg?“92

89

Vgl. Kairies (2006), 154. 90

Vgl. Kairies (2006), 155. 91

Vgl. Kairies (2006), 154f. 92




Soll das Produkt direkt an den Endkunden gelangen, über OEMs (Original

Equipment Manufacturer) oder über Händler, über einstufigen oder mehrstufigen

Vertriebskanal?

Das Beispiel eines indirekten einstufigen Absatzweges sei hier dargestellt:

Abbildung 13: indirekter Absatzweg

93

Die physikalische Verteilung ist zudem zu beachten, wie Lagerhaltung, Zwischenla-

ger, Transport, Kurierdienste usw., vor allem bei Exportgeschäften und im Internet-

business über Web-Portale.

Weitere Varianten an Absatzwegen zeigt die folgende Tabelle:

Distributionswege – Beispiele:

Hersteller →Vertrieb /Außendienstmitarbeiter (ADM) →Endkunde

Hersteller →ADM →Händler →Endkunde

Hersteller →ADM →OEM oder Anlagenbauer →Endkunde

Hersteller →Distributor→Fachhändler →Endkunde

Hersteller →Katalog/Telemarketing →Endkunde

Hersteller →Franchising →Endkunde

Hersteller →Ing. Büro →Endkunde

Hersteller →Generalunternehmer→Ing.Büro →Endkunde

Hersteller →Handelsvertreter /Joint/Venture →Endkunde

Hersteller →Internet/E-shop →Endkunde

Tabelle 5: Distributionswege94

93

Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker (2005), 126.

Brillenglasproduzent Fachoptiker Einzelhandel Konsument



Neben diesen teilweise konventionellen Distributionswegen nutzen heutzutage viele

Unternehmen die Methode des Direkt-Marketings.

Die Instrumente des Direkt-Marketings sind:

Direct Mail

Telefonmarketing

E-Mail Newsletter

SMS.

Trotz Internets ist Direkt-Marketing noch immer zielführend, im Falle von:

Neukundengewinnung

Steigerung der Außendiensteffizienz (Kontakt mit Kleinkunden)

Kundenpflege (Nachfassaktionen, Produktneuankündigung)

Verkauf und Vertrieb (Einladung zu Messe und Seminar).95

2.3.4 Kommunikationspolitik

Stets an Bedeutung gewinnt die Kommunikationspolitik als Komponente des Marke-

ting-Mixes. Eine Verschiebung vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb hat

in vielen Märkten stattgefunden und Unternehmen stellen fest, dass sie häufig Pro-

dukte nur verkaufen können, wenn sie eine dementsprechende Kommunikationspo-

litik gegenüber den Kunden durchführen.96

Unter Kommunikationspolitik werden sämtliche zielgerichteten und bewusst gesetz-

ten Aktivitäten zur Verkaufsförderung, der Werbung, unter Einbeziehung von Corpo-

rate Identity verstanden.

94

Tabelle in Anlehnung an Kairies (2006), 157. 95

Vgl. Kairies (2006), 157. 96

Vgl. Homburg (2012), 746.



Zu beachten gilt:

Was nimmt der Kunde wahr?

Was ist dem Kunden wichtig?97

Kommunikationsaktivitäten können auch gezielt zur Neukundengewinnung gestartet

werden oder beispielsweise auch eine Umsatzerhöhung bei den Bestandskunden

bezwecken.98

Für die „Kommunikationsstrategie“ kann nach folgender Checkliste vorgegangen

werden:

97

Vgl. Kairies (2006), 161. 98

Vgl. Griese/ Bröring (2011), 225.

1. •Marktsegmentierung

•Zielgruppen festlegen

2.

•Kaufentscheidende Kriterien: Was erwartet der Kunde? Wer entscheidet? Wer ist Mitentscheider (Beeinflusser?)

3.

•Stärken-Schwächen-Profil: Wer ist der "ideale" Kunde nach Größe, Stückzahl? Gewichtung der kaufentscheidenden Kriterien



Tabelle 6: Checkliste Kommunikationsstrategie99

Konsumenten werden heutzutage von einer Menge an Werbematerialien überflutet.

Gezielte kommunikationspolitische Maßnahmen wie Fachartikel in Sonderausgaben

oder Pressemitteilungen sind geeignete Methoden, wie Unternehmen ihren Kunden

Kompetenz vermitteln können und in der Branche eine gute Reputation aufbauen

können.100

99

Tabelle in Anlehnung an Kairies (2006), 160. 100


4.

•Hauptdifferenzierung zu Wettbewerb: gibt es einen USP? Trifft der USP bei typischem Kunden zu?

5. •Positionierung festlegen: Kriterien der Positionierung

6.

•Kernbotschaft formulieren: Botschaft und Bild Nutzen und USP, getrennt pro verschiedenen Usern

7. •Argumente konkret und nachvollziehbar darstellen: etwa: Kosten versus Zeit, eventuell visualisieren

8. •Einheitliche Botschaft in den Marketing-Mix einfließen lassen: Flyer, Broschüre, Pressemitteilung, Homepage

9.

•Effektivität überprüfen: Kommt die Botschaft an? Hat der Mitbewerb effektive

Gegenargumente? Evt. Entkräftungen formulieren.



Folgende Instrumente der Kommunikationspolitik stehen zur Auswahl:

Klassische Werbung: in Zeitungen, Fernsehen, Radio, Kino oder Plakaten

zählt zu den sog. „above-the-line“-Maßnahmen und ist nach wie vor das be-

deutsamste Kommunikationsinstrument. Vorteile sind die große Reichweite

und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. Nachteilig sind die teils hohen Kos-

ten und die geringen Möglichkeiten zur Interaktion mit dem Kunden.

Neue Kommunikationsinstrumente: werden zu den „below-the-line“-

Maßnahmen gezählt. Diese sind Corporate Identity, Direktmarketing, Event-

Marketing, Messen und Ausstellungen oder Verkaufsförderung am Ver-

kaufsort. Die neuen Instrumente stellen auf Erlebnisse und Emotionen bei

den Käufern ab, wodurch sich weitere Chancen am Markt ergeben. Dies gilt

auch für das Sponsoring, wodurch eine hohe Breitenwirkung und eine anhal-

tende Bekanntheit des Unternehmens erzielt werden.101

Online-Kommunikation: wird mittels Websites im World-Wide-Web (WWW)

durchgeführt und hat im neuen Jahrtausend eine rasante Wachstumsrate er-

zielt. Mit diesem Instrument kann ein Unternehmen Werbung mittels Home-

page, sog. Suchmaschinenmarketing oder Key-Word-Advertising oder

Schaltung von Bannern betreiben. Die Vorteile der Online-Werbung liegen in

der raschen Verbreitung der Kommunikation und der Interaktion mit dem

Kunden. Ein Nachteil liegt darin, dass mit zunehmendem Ausmaß der Onli-

ne-Werbung der Internetbenutzer in seinem Surfverhalten unterbrochen wird

(Reaktanz).102

Direktkommunikation: umfasst alle kommunikativen Aktivitäten, die die

Anbahnung und Aufrechthaltung von direkten und persönlichen Kontakten

vor allem mit den aktuellen und auch von künftigen Kunden unterstützen.

Dazu zählen Direktwerbemedien wie z.B. postalische Werbesendung, Kun-

denbindungsprogramme und Massenmedien mit Responseelementen. Dazu

ist ein professionelles Informationssystem mit einem Data-Warehouse erfor-

derlich.103

Public Relations: ist die Öffentlichkeitsarbeit oder Kommunikation des Un-

ternehmens mit anderen Organisationen, wie Lieferanten, Kunden, Mitarbei-

tern, Interessensvertretung, Behörden, etc. Dabei ist es das Ziel, Vertrauen

aufzubauen und langfristig zu bewahren und die Imagepflege des eigenen

101

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 649ff. 102

Vgl. Homburg (2012), 801ff. 103

Ebenda.



Unternehmens aktiv zu betreiben. Allerdings ist die Messbarkeit (Operationa-

lisierung) der Wirkung mit hohen Kosten verbunden.104

Verkaufsförderung: Sales Promotion oder kurz Promotion umfasst zeitlich

befristete Maßnahmen mit Aktionscharakter, die andere Marketingmaßnah-

men unterstützen und den Absatz bei Händlern bzw. Endkunden fördern sol-

len. Die Verkaufsförderung beinhaltet die Informations-, Motivations- und

Verkaufsfunktion, wie Prospekte, Gewinnspiele, Gutscheine.105

Messen und Ausstellungen: diese zählen zu den Instrumenten der persön-

lichen Kommunikation und haben mehrere Funktionen, wie Repräsentation

des Unternehmens und Ausstellung der Produkte, Kundenkontakte, Auf-

tragsanbahnung, unmittelbarer Vergleich mit dem Mitbewerb, Erkennen von

Trends. Die Vor- und Nachbereitung der Messeteilnahme ist daher beson-

ders wichtig, auch die Auswahl der geeigneten Messe, dann des Standper-

sonales und des Messestandes, der die Corporate Identity zeigen soll.106

Event-Marketing: bei einem Event wird für die Zielgruppe etwas Einmaliges

und Interessantes organisiert, wobei sich die Möglichkeit bietet, die Emotio-

nen der Zielgruppe anzusprechen. Events sind firmen- oder produktbezoge-

ne Veranstaltungen, die es ermöglichen, in einer ungezwungenen, netten

Atmosphäre mit den Angesprochenen in Kontakt zu kommen.107

Sponsoring – auch Sponsorship, umfasst sämtliche Aktivitäten zur Förde-

rung von Organisationen oder Personen in den Bereichen Kultur, Sport, So-

ziales, Umwelt. Grundsätzlich wird beim Sponsoring für die Bereitstellung

von Geld, Dienstleistung oder Sachmitteln eine Gegenleistung der geförder-

ten Person oder Organisation erwartet. Der Sponsor assoziiert sich mit der

geförderten Aktivität und vermarktet diese Assoziation. Sponsoring ist ein

Kommunikationsinstrument mit stark steigender Bedeutung, wegen hoher

Akzeptanz, gestiegener Freizeitaktivitäten und dadurch höherer Wirkung der

Sponsoringaktivitäten sowie positiver medialer Berichterstattung.108

Product Placement: meint die gezielte Darstellung eines Produktes als

dramaturgischer Bestandteil einer Film- oder Videoproduktion gegen Entgelt.

Diese Form stellt eine Ausweichreaktion auf die hohe Informationsüberflu-

104

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 672ff. 105

Vgl. Homburg (2012), 810f. 106

Vgl. Homburg (2012), 815ff. 107

Vgl. Homburg (2012), 819. 108

Vgl. Homburg (2012), 823ff.



tung dar. Dem Nachfrager wird das Produkt präsentiert, ohne dass er eine

kommunikative Beeinflussung bewusst wahrnimmt.109

2.3.5 Personal

Beim Austausch von Gütern sind Menschen involviert: vom einfachen Tauschhandel

bis hin zu heutzutage prozessualen, ganzheitlichen und dynamischen Austauschbe-

ziehungen.110

Ein Unternehmen hat diese Entwicklung im Zuge der Erstellung des richtigen Mar-

keting-Mixes zu beachten. Das sog. „Beziehungsmarketing“ stellt eine Art von Part-

nerschaft zu internen wie externen Anspruchsgruppen dar, wobei die Verantwortung

für die Kundenbeziehungen von der gesamten Organisation wahrgenommen wird.

Nur wenn alle Mitarbeiter gleich kundenorientiert handeln, kann eine dauerhafte

Beziehung aufgebaut werden, die auf Vertrauen basiert.111

Bei der Wahl des Personales ist darauf zu achten, dass neben der fachlichen Kom-

petenz die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt auch über Empathie für die Be-

dürfnisse und Wünsche des Kunden verfügen. Besonders im Dienstleistungsbe-

reich, wo es auch zu direktem Hautkontakt mit den Kunden kommen kann, wird eine

gewisse Liebe und Freude im Umgang mit Menschen erwartet.

2.3.6 Prozesse

Homburg unterscheidet im Marketingbereich zwischen

Konzeptionsprozessen: wie Entwicklung der Strategie, der Position, etc.

Leistungserbringungsprozessen: zur Erstellung eines greifbaren Resulta-

tes.112

Unter einem Prozess versteht man in dem Zusammenhang eine regelmäßige Abfol-

ge von Tätigkeiten, die zur Erbringung einer bestimmten Aufgabe, einer Dienstleis-

109




Vgl. Homburg (2012), 1138f.



tung, durchlaufen werden muss. Prozess-Optimierungen lassen sich in vier grundle-

genden Bereichen erzielen:113

Effektivität

Effizienz

Schnelligkeit

Anpassungsfähigkeit.

2.3.7 Präsentation des Unternehmens

Wie sich das Unternehmen am Markt präsentiert und wie es vom Kunden wahrge-

nommen werden möchte ist von eminenter Bedeutung.

Das Unternehmen kann sich eine Corporate Identity geben:

Corporate Design (Erscheinungsbild des Unternehmens)

Corporate Communication (Unternehmenskommunikation in Öffentlichkeit)

Corporate Behavior (Einstellung und Verhalten des Unternehmens).114

Neben Werten und Normen, die zwar gelebt werden aber nicht direkt wahrnehmbar

für den Kunden sind, gibt es noch das Kriterium der „Artefakte“, welche präsent und

wahrnehmbar sind.

Eine kundenorientierte Unternehmenskultur ist an vier Kategorien von Artefakten

erkennbar:

Erzählungen von Begebenheiten im Unternehmen

Sprache und Sprachstil im Unternehmen

Rituale mit Symbolik, wie: Kundenauszeichnung

Arrangements der Gebäude, Verkaufsstätten und äußere Anlagen.115

113

Homburg (2012), 1139. 114

Vgl. Kairies (2006), 158. 115

Vgl. Homburg (2012), 1254f.



3 Struktur des österreichischen Augenoptik-marktes

In Österreich gibt es insgesamt 1.140 Augenoptikergeschäfte,116 unterteilt in 847

Fachoptiker-Geschäftsstellen und 293 Filialketten-Geschäfte. Auf Oberösterreich

entfallen von den genannten Augenoptikergeschäften 197 Standorte, laut der Anga-

be des Geschäftsführers der Landesinnung OÖ an der WKOÖ, Herrn Karl Stad-

lers.117

Die Augenoptikerbranche beschäftigt - inklusive den mitarbeitenden Familienmit-

gliedern - 4.880 Mitarbeiterinnen, davon 890 Optometristen (AugenoptikermeisterIn-

nen und KontaktlinsenoptikerInnen). Weitere 490 Personen davon sind Augenopti-

kerlehrlinge, wobei der weibliche Anteil 69% und der männliche Anteil 31% beträgt.

Gegenüber 2010 ist die Anzahl der Augenoptikerlehrlinge deutlich gestiegen; von

423 auf 490.118

3.1 Fachoptiker

Laut Homepage der „Fachoptiker Genossenschaft“ ist dies die am schnellsten

wachsende Gruppe innovativer und überaus erfolgreicher Fachoptik Unternehmer

Österreichs. Die Aussagen sind:119

Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT ist der Zusammenschluss der

besten inhabergeführten Fachoptik Fachgeschäfte Österreichs

Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT hat Verkaufsstellen in allen

neun Bundesländern und ist damit einer der Marktführer Österreichs

Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT nutzt den gemeinsamen Ein-

kauf, das Marketing, den Erfahrungsaustausch sowie die Kommunikati-

on und gibt die dadurch entstehenden Vorteile zu Gänze an den End-

verbraucher weiter

116

Vgl.Handout WKO Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, 28.9.2012. 117

Hr. Karl Stadler – Interview am 7.11.2012. 118

Vgl.Handout WKO Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, 28.9.2012. 119

Fachoptiker Genossenschaft (2013).



Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT greift bei internationalen

Messen und Tagungen die neuesten Modetrends auf und bringt diese

nach Österreich

Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT führt exklusive Eigenkollekti-

onen in den Bereichen Brillengläser, Kontaktlinsen und Kontaktlinsen-

pflegemittel.

Mit diesen Definitionen bekennen sich die Fachoptiker deutlich zu umfangreichsten

Service- und Garantieleistungen, was für den Kunden bedeutet, dass er bei einem

Urlaub in Oberösterreich zum Fachoptiker in Freistadt gehen kann und seine Ser-

viceleistung erhält, so als wenn er zuhause in Tirol zu seinem Fachoptiker-Geschäft

ginge. Hier herrscht so etwas wie ein Branchen-Ehrenkodex zwischen den gehobe-

nen Fachoptiker-Geschäften.

3.2 Filialketten

Der Anteil der Filialketten-Geschäfte in Österreich beträgt 293, und teilt sich wie

folgt auf:

Filialketten-Geschäfte in Österreich 2011

Hartlauer 161

Pearle 101

Fielmann 31

Tabelle 7: Filialketten in Ö, 2011120

Hartlauer führt in seinen Filialen vorwiegend Foto/Video Artikel und zusätzlich auch

eine Sektion mit Optik- und Hörgeräten. Reine Optik-Filialen – welche „Optik Pur

Geschäft“ genannt werden, führt Hartlauer nur sieben in Österreich, darunter drei in

Oberösterreich: Linz-Urfahr, Plus-City und Bad Ischl.121

Pearle ist seit 1997 am österreichischen Markt vertreten, indem der Pearle Konzern

damals durch Übernahme der Revue-Optik Geschäfte in den Markt eingetreten ist.

120

Tabelle in Anlehnung an Handout WKO Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, 28.9.2012.

121 Vgl. Hartlauer,(2013).



Pearle arbeitet mit Franchise-Verträgen und positioniert sich als Anbieter bester

Qualität und hervorragendem Service zum besten Preis-Leistungsverhältnis.122

Fielmann Österreich gehört zu einem gleichfalls deutschen Konzern, der seit 1994

an der deutschen Börse notiert ist. Mit knapp über 30 Filialen ist Fielmann an dritter

Stelle der Optiker Filialketten-Geschäfte in Österreich. Fielmann positioniert sich laut

Homepage als „einer der größten Augenoptiker Europas“ und steht für Brillenmode

zum fairen Preis. „Der Kunde bist Du“ ist der Leitsatz der Unternehmensphiloso-

phie.123

3.3 Ausbildung zum Fachoptiker

Die Grundausbildung in der Augenoptik für Lehrlinge beträgt in Österreich 3,5 Jahre

und kann im dualen Ausbildungssystem – Ausbildungsbetrieb und Berufsschule der

Optometristen in Hall in Tirol – absolviert werden. Die Lehre endet mit der Lehrab-

schlussprüfung und die Personen können danach unter anderem optische und me-

teorologische Instrumente handhaben und warten, Sehschärfe prüfen und die dafür

relevanten biometrischen Daten erheben sowie wirtschaftliche Zusammenhänge

eines Augenoptikerbetriebes erfassen.124

Nach der Lehre kann eine höhere Qualifikation in fünf Semestern an der Höheren

technischen Lehranstalt Hall in Tirol oder an der Akademie für Optometrie und Hör-

akustik in Wien absolviert werden. Den Abschluss bilden die Augenoptikermeister-

prüfung und die Kontaktlinsenbefähigungsprüfung.

Eine akademische Ausbildung kann in vier Semestern Studium an der Fachhoch-

schule für Gesundheit Tirol in Kooperation mit der Fachhochschule Jena absolviert

werden. Den Abschluss bildet das Bakkalaureat für Optometrie.

An der Donauuniversität Krems kann in Kooperation mit der Salus University ein

sechs semestriges Studium absolviert werden, welches mit dem Master für klinische

Optometrie als Abschluss endet.

Auf die Einführung dieses Studium ist der Bundesinnungsmeister Herr Peter Gum-

pelmayer sehr stolz, wie er in einem persönlich geführten Expertengespräch der

Autorin erzählte.

122

Vgl. Pearle (2013). 123

Vgl. Fielmann (2013a). 124

Vgl. Tiroler Fachberufsschule Hall/Tirol (2013)



3.4 Versorgungsgrad der Einwohner

Gemäß der österreichischen Ärztekammer betrug die Zahl der niedergelassenen

Augenärzte 624, die Augenambulanzen liegen bei 22 und Österreich hat 5 universi-

täre Augenkliniken.125

Laut Informationen aus dem Gespräch mit dem Bundesinnungsmeister besucht die

oberösterreichische Bevölkerung zunächst ein Optikerfachgeschäft wo eine

Sehstärkenbestimmung (Refraktion) durchgeführt wird. Dabei handelt es sich um

eine Untersuchung der Augen, die einige Zeit in Anspruch nimmt und auch nur von

speziell ausgebildetem Personal wie Optikermeisterinnen und Personen, die eine

Optikerlehre abgeschlossen haben, durchgeführt wird.

Die sogenannte Eigenrefraktionsquote – darunter versteht man die Sehstärkenver-

messung beim Fachoptiker – ist mit 70% in Oberösterreich hoch. Im gesamten Ös-

terreich liegt die Quote bei nur 38 %.126

Im folgenden Schaubild ist das Verhältnis der Einwohner pro Augenoptikergeschäft

und Augenarztpraxis dargestellt:

Abbildung 14: Versorgungsgrad Einwohner mit Optiker vs. Augenarzt127

125

Entnommen Handout WKO Österr. Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, 28.9.2012. 126

Vgl. Hr. Peter Gumpelmayer, Interview am 20.11.2012. 127

Abb. verändert entnommen aus: Handout WK Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, 28.9.2012.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Optiker Augenarzt

7386

13498

Optiker

Augenarzt

Versorgungsgrad der Einwohner



Aus diesem Verhältnis erklären sich zum Teil auch die extrem langen Wartezeiten

für einen Termin bei einem Augenarzt. Ein Feldversuch der Autorin, durchgeführt im

Jänner 2012 mittels telefonischer Terminanfrage für einen Augenarzttermin bei fünf

Augenärzten, ergab die generelle Wartezeit von drei bis vier Monaten für einen

Termin. In einem Fall kam die Frage: „Waren Sie schon einmal bei uns?“ Die Ant-

wort lautete: „Nein, noch nicht.“ Schließlich kam die Antwort: „Dann können wir Sie

nicht mehr als Patientin aufnehmen. Wir nehmen nur Bestandspatienten.“ Eine an-

dere Praxis bot zumindest die Möglichkeit an, bei einer Inkaufnahme von einer län-

geren Wartezeit von über zwei Stunden, an einem bestimmten Vormittag der Woche

für Akutfälle die Ordination besuchen zu können. Ein aktueller Rundruf der OÖN

kam zu einem ähnlichen Ergebnis der Dauer der Wartezeiten.128

3.5 Brillenträger in Österreich

Die österreichische Bevölkerung zählte am 01.01.2011 laut der Quelle Statistik Aus-

tria insgesamt 8,420.900 Personen. Aus Gründen der Vergleichbarkeit mit der

Spectra Studie aus dem Jahr 2011 wird auch mit den Bevölkerungszahlen 2011

verglichen.

Die Spectra-Studie enthält eine demographische Unterteilung der österreichischen

Bevölkerung, wonach sich die Aufschlüsselung der Brillenträger wie in der nachfol-

genden Tabelle angeführt darstellt:

Demographische Verbreitung des Brillentragens in Österreich

Bevölkerungsunterteilung ständig gelegentlich Anteil Brillenträger an

österreichischer Bevölke-

rung in jeweiliger demo-

graph. Kategorie

gesamt 25% 26% 51%

Männer 24% 23% 47%

Frauen 25% 30% 55%

16-29 15% 14% 29%

128

Vgl. OÖN vom 20.4.2013.



30-44 17% 15% 32%

45-59 26% 35% 61% ↑

Über 60 40% 42% 82 % ↑

Schulische Ausbildung der

Brillenträger

ständig gelegentlich Anteil Brillenträger an

österreichischer Bevölke-

rung in jeweiliger demo-

graphischer. Kategorie

Pflichtschule 25% 28% 53%

Lehre 23% 23% 46%

Weiterführende Schule ohne

Matura

30% 26%

56%

Matura, Universität 26% 30% 56%

Tabelle 8: demographische Verbreitung der Brillenträger in Ö, 2011129

Die Steigerung der Brillenträger besonders in den Kategorien der über 45jährigen

und der über 60jährigen ist auf die allgemeine demographische Entwicklung der

Bevölkerungspyramide in Österreich zurückzuführen.

Darin liegt für den Augenoptikmarkt eine Chance zufolge dieses natürlichen Wachs-

tums, weil die Gruppe der über 45jährigen weiterhin die am schnellsten wachsende

Altersgruppe bleibt.

Weiters kann zur Verbreitung des Brillentragens in Österreich basierend auf den

Spectra-Daten 2011 folgendes angegeben werden:

3,7 Mio. Österreicher (Erwachsene ab16 Jahren) sind Brillenträger

davon tragen 24 % ständig eine Brille

28 % gelegentlich eine Brille

80% der Brillenträger bei den über 60jährigen130

Der Kinderbrillenmarkt beträgt rund 300.000 Kinder im Alter von 0-15 Jahren. Bei

den Schulkindern ist jedes Dritte bereits fehlsichtig.

129

Daten entnommen aus: Spectra-Studie (2011). 130

Vgl. Handout WK Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, 28.9.2012.



4 Praktische Anwendung des Marketing-Management Prozesses am Beispiel eines Fachoptikers

Mit der Geschäftsführerin von TOP-OPTIK GmbH; Frau Mag. Oberneder-

Weglehner, fand der Erstkontakt im August 2012 statt. Sie präsentierte die neue

Freiformtechnologie eines Weltmarktführers auf dem Gebiet der Brillenglaserzeu-

gung, für deren Vermarktung in den fünf regionalen TOP-OPTIK Filialen ein Marke-

tingkonzept erstellt werden soll.

4.1 Gruppeninterviews mit Leitfaden

Im Rahmen einer Projektarbeit der Autorin für das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH

in der Zeit von September bis Dezember 2012 erfolgten in allen Filialen halbtägige

Gruppeninterviews. Dafür ist vorab die Erstellung eines Interviewleitfadens erforder-

lich, welches der qualitativen Methode zuzuordnen ist.

Unter einem qualitativen Interview wird ein kommunikatives Verfahren verstanden,

bei dem versucht wird, die Lebenswelten der befragten Personen zu erfahren.131

Ein qualitatives Interview zeichnet sich dadurch aus, dass die Fragen mehr oder

minder offen formuliert werden und die befragte Person frei antworten soll.132

Ein Leitfadeninterview ist ein unstrukturiertes Interview, der Interviewer orientiert

sich an einen mehr oder weniger ausgearbeiteten Leitfaden, die Reihenfolge und

Formulierung der Fragen bleibt ihm selbst überlassen.133

Das Leitfadeninterview hat den großen Vorteil gegenüber quantitativen Methoden

wie zum Beispiel dem Fragebogen, dass in der relativ offenen Interviewsituation die

Sichtweisen der InterviewpartnerInnen gut erfasst werden können.

Das Gruppeninterview ermöglicht es, einerseits mehr Informationen über die tägli-

chen Herausforderungen des Verkaufspersonals mit den Kunden zu bekommen, als

auch die Abläufe der eigenen Organisation zu beleuchten sowie auch die Sichtwei-

sen, Anregungen oder gegenteiligen Meinungen der Mitarbeiter zu erfahren.

131

Vgl. Heinze (2001), 152. 132

Vgl. Flick (2011), 222ff. 133

Vgl. Lamnek (2005), 728.



4.2 Informations-, Analysephase

Während der Analysephase wurden alle Informationen gesammelt, welche in den

Gruppeninterviews der TOP-OPTIK Filialen generiert werden konnten. Der Blick war

dabei sowohl nach außen wie auch nach innen gerichtet.

4.2.1 Umweltanalyse

Jedes Unternehmen muss über aktuelle außerbetriebliche Veränderungen und mög-

liche Zukunftstendenzen Bescheid wissen. Nur so kann ein Unternehmen wie TOP-

OPTIK GmbH auf Marktveränderungen wie Chancen oder Risiken rechtzeitig rea-

gieren.

4.2.1.1 Chancen-Risiken Analyse

Die in der Analysephase definierten Chancen sind in der folgenden Tabelle ange-

führt:

Ergebnisübersicht der CHANCEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH

sozial

Generation der 'Baby-Boomer' wird altersfehlsichtig.

Baby-Boomer Generation ist potentiell sehr kaufkräftig.

Treffpunkte möglicher Kunden sind: Cafes, Kulturveranstaltun-gen, Gesundheitsmessen.

technisch

Messgeräte neuester Technologie vorhanden, zur Messung vieler Messpunkte, sonst nur Schätzung möglich. Mitbewerber haben diese Messgeräte tlw. noch nicht im Einsatz.

neue Freiformtechnologie

politisch Nachhaltigkeit in der Herstellung – wo wird produziert, unter wel-chen Umständen? – ist wichtig für die Kaufentscheidung von Kunden.

Tabelle 9: CHANCEN - TOP-OPTIK134

Aus der Analyse ergibt sich eine Reihe von Chancen, die das Unternehmen aufgrei-

fen kann.

134

Eigene Tabelle.



Ergänzend folgen noch die definierten Risiken für das Unternehmen.

Ergebnisübersicht der RISIKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH

sozial sterbende Innenstädte

Jugendliche fragen verstärkt Linsen nach

Internet als Informations- und Vergleichsquelle steigt

Kostenvoranschläge für Brillen werden immer mehr gewünscht. Z.B. per email mit Rezept kommt die Anfrage.

technisch F&E im Bereich Altersfehlsichtigkeit (Presbyopen): Ältere sollen besser sehen können ohne Brille.

wirt-

schaftlich

Geschäftsverlauf schwer einschätzbar, schwankend, war früher linear

Terminvereinbarungen werden auch nachteilig gesehen: wenn Kunde spontan kommt und in 15 min ist Terminkunde angesagt, kann eine Mitarbeiterin nicht beide gut bedienen

Webshops - Mister.Spex in Deutschland

Marktmacht von Lieferanten - bei Reklamation 'schwierige' Rückabwicklung, unflexibel, unfair

starke Medienpräsenz des Mitbewerbs, z.B. PEARLE

politisch Krankenkassen geben nur mehr geringen Zuschuss. Kunde muss selber mehr zahlen

schwache Innung, schwache Interessensvertretung

Handelsketten werben aggressiv mit 0,-- € Fassungen, diese sind aber alt, aus vorletzter Kollektion – das weiß Kunde nicht

Die jetzige Jugend ist diese NULL-PREIS Schiene gewöhnt, will dann später nicht viel Geld ausgeben

Tabelle 10: RISIKEN - TOP-OPTIK135

Es ist für ein Unternehmen wichtig, für die eigene Standortbestimmung zu wissen,

wo im Umfeld die Risiken liegen. Dies deshalb, weil diese Risiken von außen kom-

men und sogenannte externe Faktoren sind. Die Geschäftsführung kann in einigen

Fällen aktive Maßnahmen treffen, wie etwa bei der Innung auf bessere gemeinsame

Vertretung hinwirken oder aber auch im kommunalen Bereich der Innenstadtbele-

bung mit den Stadtvertretern Akzente setzen.

135

Eigene Tabelle.



4.2.1.2 Markt-Analyse

Im folgenden Kapitel wird über die Augenoptikerbranche in Österreich berichtet. Zur

Recherche wurde von der Autorin Kontakt mit der Wirtschaftskammer Oberöster-

reich aufgenommen. Es kam zu Expertengesprächen mit dem Geschäftsführer der

Landesinnung Oberösterreich Herrn Karl Stadler sowie mit dem österreichischen

Bundesinnungsmeister der Augenoptiker Herrn Peter Gumpelmayer. Der aus Linz

stammende Bundesinnungsmeister führt selber ein Fachoptikergeschäft an der Lin-

zer Landstraße in dritter Generation.

Sekundärdaten konnten einem Marketing Report ‚Brillenträger in Österreich 2011‘

entnommen werden, der von der Wirtschaftskammer Österreich auftrags der öster-

reichischen Augenoptiker beim Marktforschungsinstitut Spectra regelmäßig durch-

geführt wird. Dieser Report dient der Trendbetrachtung über 10 Jahre. 2011 wurde

die Zeitspanne auf fünf Jahre verkürzt. Befragt wurde die österreichische Bevölke-

rung ab 16 Jahren, die Gesamtheit der befragten Personen der Brillenstudie war

n=2.058.136

Die Methodik der Spectra- Studie waren face-to-face Interviews, die von den ge-

schulten Spectra-Mitarbeitern mit dem Spectra Bus in ganz Österreich durchgeführt

worden waren. Die Feldarbeit hat von April bis November 2011 stattgefunden.

Durch persönliche Einsicht- und Notiznahme in die Spectra-Studie im Beisein des

Herrn Bundesinnungsmeisters Peter Gumpelmayer konnte die Autorin für der Arbeit

wesentliches und aufschlussreiches Datenmaterial entnehmen.

Eine zusammenfassende Darstellung der Studienergebnisse ist von Herrn Komm.

Rat Gerhard Gschweidl, MSc, Mitarbeiter der WK Wien, anlässlich einer AK-Sitzung

im September 2012 in Nürnberg, erstellt worden. Ein Handout davon ist der Autorin

von Herrn Gumpelmayer übergeben worden und diente gleichfalls als Datenquelle.

Laut dieser WK-Unterlage gibt es 847 Fachoptikergeschäftsstellen und 293 Filialket-

ten-Geschäfte in Österreich (siehe Kapitel 3)

Gemäß der WK-Studie über den österreichischen Augenoptikmarkt lag das Ge-

samtmarktvolumen der Produkte Brillen, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen und Kontakt-

linsenpflegemittel in den untersuchten Jahren bei 446 Mio. € im Jahr 2011, gegen-

über 443 Mio. € im Jahr 2010. Dies entspricht wertmäßig einer leichten Umsatzstei-

136

Vgl. SPECTRA-Studie, Österreichischer Augenmarkt, 2011, 1.



gerung, prozentuell gesehen 0,67% und damit ist die Steigerung unter der Inflations-

rate von über 2 % im Jahr 2011.

Die jährliche Verkaufszahl an Erwachsenen-Brillen ist 2011 gestiegen. Die fol-

gende Tabelle zeigt einen Vergleich 2011 mit 2010:

Zeitraum 2011 Vergleich 2010

Verkaufszahlen Stück. Anteil Umsatz. Anteil Stück Umsatz

Fachoptiker 41% 61% 38% 49%

Handelsketten 57% 39 % 61% 50%

Sonstige Gesch 2% 0 1 1

Total 100 % 100 % 100 % 100 %

Tabelle 11: jährliche Verkaufszahlen Brillen 2011/2010137

Aus der obigen Tabelle auf Basis des ‚Brillenkaufs der letzten 12 Monate‘ in Prozen-

tanteilen ist die Marktsituation mit leicht gestiegenen Verkaufszahlen bei den Brillen

(inkl. Sonnenbrillen und Kinderbrillen) ableitbar: 1.431.400 Stück Erwachsenen-

Brillen wurden verkauft, ein Plus von 89.900 Stück über ein Jahr.138

Die durchschnittlichen Ausgaben für eine Brille (Kauf in den vergangenen 12 Mona-

ten) stiegen um EUR 46,-- auf EURO 329,--. Dies ist ein starkes Plus von 16,3 % im

Jahr 2011, und entspricht der 5fachen Inflationsrate. „Das ist eine erfreuliche Ent-

wicklung, die hoffentlich weiter anhalten wird“ merkte der Bundesinnungsmeister im

Gespräch dazu an.139

4.2.1.3 Konkurrenzanalyse

Das Familienunternehmen Hartlauer führt in der Anzahl der Filialketten Geschäfte in

Österreich, gefolgt von Pearle mit 101 Filialen, einer internationalen Kette, die 1997

durch Übernahme der REVUE-Optik Filialen in den österreichischen Markt eingetre-

ten ist, und Fielmann mit 31 Filialen (siehe Kap. 3.2). Aktuell im Jahr 2013 hat Fiel-

mann schon 33 Filialen.140

137


Vgl. SPECTRA-Studie, Österreichischer Augenmarkt, 2011, E2. 139

Hr. Peter Gumpelmayer, Interview am 20.11.2012. 140

Vgl. Fielmann (2013b).



Wo Herr und Frau Österreicher seit 1987 bevorzugt ihre Brillen gekauft haben, zeigt

die nächste Tabelle, die eine Trendübersicht der spezifischen Geschäftswahl beim

Brillenkauf der Jahre 2010 und 2011 im Vergleich zu 1987 gibt.

Zeit Fach-

optiker

Hart-

lauer

Pearle Fiel-

mann

Pro-

fil-

optik

United

Optics

Augen-

auf

Optiker

Sons-

tige

1987 86% 2% n.v. n.v. n.v. n.v. n.v. 12%

2010 41% 31% 11% 15% * * * 2%

2011 41% 26% 13% 17% 0% 1% 0% 2%

Tabelle 12: spezifische Geschäftswahl beim Brillenkauf141

Die Zahlen dieser Übersicht konnten von der Autorin bei der Einsichtnahme in die

Spectra-Studie über den Österreichischen Augenoptikmarkt 2011 handschriftlich

notiert werden.

Die Trenddarstellung zeigt deutlich, dass für die Fachoptiker mit dem Markteintritt

von Hartlauer in den späten 80er Jahren und mit den weiteren Markteintritten der

Filialisten Pearle und Fielmann der Marktanteil für die österreichischen Fachoptiker

seither halbiert worden ist. Jedoch ist es den Fachoptikern in den Jahren 2010 und

2011 gelungen, den Marktanteil stabil zu halten, während vor allem Hartlauer seinen

Anteil teilweise an Pearle und Fielmann abgeben musste.

Beim Expertengespräch an der Wirtschaftskammer Oberösterreich hat die Autorin

den Bundesinnungsmeister der Augenoptiker142 spontan um eine Nennung von 10

der wichtigsten Linzer Optikerfachgeschäfte ersucht.

Die Antwort darauf war wie folgt:

Pippig, Rappan, Orso, Geyer, Aigner, Wildmann, Marek, Pree, Augenoptik Barm-

herzige Brüder, Gumpelmayer.

Leider hat er TOP-OPTIK nicht nennen können, weil in Linz derzeit keine Filiale an-

sässig ist.

141


Vgl. Hr. Peter Gumpelmayer, Interview am 20.11.2012.



Die lokalen Mitbewerber der TOP-OPTIK Filialen am jeweiligen Standort sind:

Regionale Mitbewerber von TOP-OPTIK Filialen

Braunau Altbauer, Bauer, Pearle, Reitsperger,

Hartlauer

Freistadt Rappan, Rauscher, Stütz, Hartlauer

Gallneukirchen Oppenborn

Mattighofen Reitsperger, Scott, Slatner & Reisin-

ger, Hartlauer

Rohrbach Laher, Hartlauer

Tabelle 13: Regionale Mitbewerber TOP-OPTIK143

In den Gruppeninterviews mit den TOP-OPTIK Filialen zur örtlichen Konkurrenz hat

sich folgende Sicht auf die Konkurrenz ergeben:144

„Die Handelsketten nutzen den Preis, machen anlassbezogene Wer-

bung – Schulanfang (Freistadt).

Hartlauer hat keine freundliche Beratung, und Fassungen sind nicht so

schön. Sortiment beim zweiten örtlichen Optiker ist nicht so gut, und hat

weniger Aktionen. Hat nur einen Standort (Rohrbach).

Für Hartlauer ist Brillensektor nachrangig. Bedienung ist für alles zu-

ständig, nicht nur für Brillen, also nicht die Nähe zum Optikerkunden ge-

geben. Der örtliche Fachoptiker ist tlw. als zu teuer verrufen. Geringe

Frequenz herrscht beim Mitbewerb (Braunau).

Lokaler Fachoptiker hat Kooperation mit Industrie (AMAG, FACC) (Mat-

tighofen).

Für den Standort Mattighofen ist die Nähe zu Bayern und Salzburg eine

Konkurrenz (Mattighofen).

143

Eigene Darstellung. 144

Gruppeninterviews TOP-OPTIK Filialen (2012)



Die Nähe zu Linz ist für den Standort Gallneukirchen eine Konkurrenz.

(Gallneukirchen)“

Die Geschäftsführerin von TOP-OPTIK GmbH sieht in Hartlauer keinen gefährlichen

Mitbewerber, die Geschäftspolitik ist sehr unterschiedlich. Wohl aber sieht sie in den

Filialisten Pearle und Fielmann Konkurrenten, da diese beiden auch stark auf Ser-

vice und Qualität setzen.145

4.2.2 Unternehmensanalyse

Das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH ist 1993 vom Ehepaar Maria und Erwin Weg-

lehner gegründet worden, mit der ersten Geschäftsfiliale in Gallneukirchen und ins-

gesamt fünf Mitarbeiterinnen. Das Unternehmen ist seither gedeihlich gewachsen,

es gibt heute fünf Geschäftsstandorte, und zwar neben Gallneukirchen auch in

Freistadt, in Rohrbach, in Braunau und in Mattighofen mit derzeit 25 Mitarbeitern.

Neben den Gründern von TOP-OPTIK GmbH hält auch der Filialleiter von Gallneu-

kirchen, Herr Gerald Kaiblinger, Geschäftsanteile.

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Unternehmens-Organigramm:

Tabelle 14: Organigramm TOP-OPTIK146

Eine zentrale Werkstätte, die für alle Filialen zuständig ist, ist dem Standort Freistadt

angeschlossen.

145

Vgl Frau Mag. Weglehner-Oberneder, Interview am 24.9.2012. 146

Eigene Darstellung.



Die Geschäftsstandorte befinden sich in bester Innenstadtlage dieser regionalen

Bezirksstädte, die über ein großes Einzugsgebiet aus den umliegenden ländlichen

Gebieten verfügen. Im Falle von Gallneukirchen ist die Nähe zu Linz gegeben.

Seit 2011 befindet sich die Verwaltungszentrale der Firma TOP-OPTIK GmbH in

Linz, die Geschäftsführung hat hier ihren Sitz.

Die Zuständigkeiten in der Geschäftsführung sind wie folgt gegliedert:

Zuständigkeit Position Name

Strategie Geschäftsführer (GF) Erwin Weglehner, MBA

Strategie Finanzen,

Personal, Einkauf,

Marketing

Geschäftsführerin

(GFin)

Mag. Maria Weglehner-

Oberneder

Filial-

Materialeinkauf

Filialleitung (FL) Jeweilige/r Filialleiter/in

Werkstättenleitung Leiter der Werkstätte

(WL)

Gerald Kaiblinger

Tabelle 15: Zuständigkeiten TOP-OPTIK147

Das Unternehmen beschäftigt heute 25 Personen, darunter zwei Männer und 23

Frauen. Eine Augenoptikermeisterin, ein Augenoptikermeister, mehrere Optiker-

Assistentinnen sind bei TOP-OPTIK GmbH tätig. Darüber hinaus verfügen alle wei-

teren Mitarbeiterinnen über ein hohes fachliches Optikerwissen, welches sie durch

Inanspruchnahme von internen und externen Schulungen erzielt haben. TOP-

OPTIK GmbH stellt es den Mitarbeiterinnen frei, eine Lehrabschlussprüfung zu ma-

chen und übernimmt dafür die Ausbildungskosten in Höhe von ca. 12.000,-- bis

14.000,-- €. Lehrlinge beschäftigt das Unternehmen derzeit keine.

„Wir haben Schwierigkeiten, gute Lehrlinge zu bekommen. Leider haben wir auch

schlechte Erfahrungen gemacht, es fehlt bei den jungen Leuten der Wille, der ist bei

den älteren Mitarbeitern ausgeprägter. Deshalb haben wir die Entscheidung getrof-

fen, dass Lehrlinge bei uns vorerst nicht mehr ausgebildet werden.“148

147

Eigene Tabelle. 148

Fr. Mag. Weglehner-Oberneder, Interview am 24.9.2012.



4.2.2.1 Stärken-Schwächen Analyse

Für die Bereiche der Unternehmenspolitik, der Produkt- und der Dienstleistungspoli-

tik von TOP-OPTIK GmbH wurden jeweils die Stärken und die Schwächen ermittelt.

Ergebnisübersicht der STÄRKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH UNTERNEHMENSPOLITIK

Finanzpolitik

finanzielle Unabhängigkeit, es gibt keine Bankkredite

Nachhaltigkeit - nicht auf schnellen Profit aus, sondern denken langfristig und nehmen dafür auch momentane Nachteile in Kauf.

sehr gutes Rating

hohe Planungsqualität: 5Jahres-Grob-Planung, Jahres-planung, die auf Quartalsziele und -maßnahmen herun-tergebrochen werden, laufende Soll-Ist Vergleiche

Mitarbeiter

gute, engagierte, teils langjährige, loyale Mitarbeiter

gutes Betriebsklima, wenig Krankenstände und Fluktua-tion

Mitarbeiter sind in Umsetzung intensiv eingebunden. Gelebte Fehlerkultur, wird offen besprochen, kein Druck auf Mitarbeiter

Mitarbeiter sind Teilzeitkräfte, dadurch nicht überarbei-tet, haben Spaß an der Arbeit

Organisation klein strukturiert, Organisation kann rasch auf Verände-rungen reagieren

Innovationsfreudigkeit: neue Hersteller-Produkte werden hereingenommen,

klare Aufgabenverteilung der 3 Führungskräfte

Filial-Mitarbeiterinnen sehen Stärke darin, dass bei etwa-igen Schwächen dies diskutiert wird und Lösungen be-sprochen werden

Vertrieb/Marketing Geschäftsstandorte ausschließlich in A-Lagen der regi-onalen Städte

Kundenstamm

Marketing-Orientiertheit

Tabelle 16: STÄRKEN Unternehmenspolitik TOP-OPTIK149

Das gute Arbeitsklima und die kurzen Entscheidungswege sind u.a. hervorzuheben.

149

Vgl. Gruppeninterviews TOP-OPTIK Filialen (2012)



Die Analyse der Produktpolitik zeigt folgendes Ergebnis:

Ergebnisübersicht der STÄRKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH PRODUKTPOLITIK

Sortiment Einstärkengläser

Mehrstärkengläser

Gleitsichtgläser

Bifokalgläser

Freiformgläser

Mehrstärken-Bildschirmgläser, Mehrstärken-Sonnengläser

Kinderbrillen

Sonnenbrillen

Technologie Innovative Glasproduzenten: Essilor = Weltmarktführer, Rodenstock, Zeiss

Kooperation mit Glasherstellern in sehr engem Rahmen, einzelne Marketing-Unterstützungen.

neue Vermessungsmöglichkeiten des Auges mit teuren Vermessungsgeräten der neuesten Technologie zwecks Einsatz der neuen Glastechnologie Freiform

Marken neuartige Fassungen, insbesondere im Sportbereich (Red Bull)

Prada, Lacoste, Jill Sander, RayBan (Marken-Sonnenbrillen)

jede Filiale kann selber die Brillenmodelle vom Hersteller auswählen und ordern

eigene Werkstätte

eigene Werkstätte - für alle Filialen

Tabelle 17: STÄRKEN Produktpolitik TOP-OPTIK150

Wie die Mitarbeiterinnen der Filialen in den Gruppeninterviews hervorgehoben ha-

ben, ist die Selbständigkeit bei der Auswahl der Brillenfassungen eine besondere

Motivation. Die Zentrale gibt lediglich vor, bei welchem Fassungshersteller zu ordern

ist.

Die Fokussierung auf neueste Entwicklungen bei den Herstellern von Brillengläsern

ist ein Merkmal der Produktpolitik von TOP-OPTIK GmbH. Die Stärken dieser neu-

en Brillenglastechnologie werden umseitig noch näher erläutert.

150




Der weltweit führende Hersteller von Brillengläsern, Essilor, ist auch führend in der

Entwicklung und Personalisierung von Brillengläsern. Auf allen Kontinenten vertreibt

der Konzern über den gehobenen Fachhandel seine führenden Marken Varilux©,

Crizal© und Essilor© und bedient damit die Bedürfnisse von Kurz- und Weitsichtig-

keit und der Presbyopie (Alterssichtigkeit).151

Erwachsene im Alter von 20 bis 40 Jahren leiden oft unter müden und überan-

strengten Augen, hervorgerufen durch unsere Lebensweise. Brennen der Augen,

Juckreiz, Sehstörungen oder Kopfschmerzen am Abend sind die Symptome. Mit der

Essilor© Anti-Stress Technologie sorgen die Brillengläser für ermüdungsfreies,

stressfreies Sehen.

Bei über 60jährigen Personen treten darüber hinaus häufiger Sehstörungen wie

Katarakt (grauer Star),

Glaukom (grüner Star) oder

die Makuladegeneration (Netzhautverkalkung) auf.

Davon ist jeder 10. über 60 und jeder 3. über 75 Jahren betroffen.152 Regelmäßige

Kontrollen der Sehstärke, die auch beim gehobenen Fachoptiker durchgeführt wer-

den können, sind hier ratsam.

Die Altersweitsichtigkeit (Presbyopie) beginnt ca. zwischen dem 42. und 44. Ge-

burtstag und lässt sich nicht aufhalten.153 Der Grund dafür ist die Linse im Auge,

welche sich zum Scharfstellen dicker und dünner macht. Jedoch wird die Linse mit

der Zeit starrer, das Scharfstellen in der Nähe gelingt nicht mehr so gut. Die Anzei-

chen dafür sind, dass die Arme beim Lesen von „Kleingedrucktem“, der Zeitung o-

der der Speisekarte „nicht mehr lang genug sind“. „Von Altersweitsicht ist jeder be-

troffen“ erklärt der Obmann der Ärztekammer für die Fachgruppe Augenheilkun-

de.154Diese Entwicklung der Sehschwäche läßt sich nicht aufhalten und nicht rück-

gängig machen, jedoch mit einer guten Brillentechnologie beheben.

Die seit den vergangenen Jahrzehnten bekannten Gleitsichtbrillen schaffen hier

Abhilfe. Die Gleitsicht-Technologie beruht auf drei Zonen im Glas: oben die Kurz-

sichtigkeitszone, unten die Weitsichtigkeitszone und dazwischen ein schmaler Kor-

ridor für die Sicht in ca. 40-70 cm Entfernung, wie bei der Bildschirmarbeit erforder-

lich.

151

Vgl. Essilor (2013a). 152

Vgl. Essilor (2013b). 153

Vgl. OÖN v. 7.11.2012, Gesundheitsbeilage 1f. 154

Ebenda.



Nicht alle Personen sind mit solch einer Gleitsichtbrille glücklich, da die Zonen im

Glas für Jedermann deutlich erkennbar sind. Weiters kommt es beim Tragen solcher

Brillen zu Unsicherheiten z.B. beim Treppensteigen, weil der Träger „mit der fal-

schen Zone schaut“ und so die reale Distanz fehleinschätzen kann.

Essilor hat die Gleitsichttechnologie in Forschungs-und Entwicklungsarbeit weiter-

entwickelt und eine Nachfolge-Technologie auf den Markt gebracht: die sog. Frei-

formtechnologie, weil die zuvor klar abgegrenzten Korrekturzonen nun ineinander

verlaufen. Statt der herkömmlichen 3 Zonen-Gleitsichtgläser hat das Freiform-Glas

mehr als 100.000 Messpunkte.

Die Vorteile dieser neuen Brillentechnologie sind:

hochpräzise Brillengläser für perfekte Sicht

komfortables Sehen ohne Anstrengung

hohe Kontraste, besonders wichtig in der Dämmerung und nachts.

Dazu hat Essilor ein spezielles Messgerät entwickelt, mit welchem es möglich ist,

den persönlichen Augendrehpunkt zu messen und in die Berechnung der Brillenglä-

ser miteinzubeziehen. Der gehobene Fachoptiker hat dafür das innovative Mess-

und Beratungssystem „Visioffice“ von Essilor im Geschäft und ermittelt den persön-

lichen „eyecode“ in 3D – für ein unübertroffen gutes und komfortables Seherlebnis.

Die folgende Abbildung zeigt die Vermessung des ‚eyecodes‘:

Abbildung 15: Eyecode Vermessung155

Mit herkömmlich berechneten Brillengläsern benötigt das Auge eine kleine Weile,

um sich auf ein Bild zu fokussieren, dies entfällt mit der eyecode Methode und bringt

155

Vgl. Essilor (2013c).



scharfes und kontrastreiches Sehen, das vor allem in der Dämmerung und nachts

wichtig ist.

Diese innovative Brillenglastechnologie führt TOP-OPTIK GmbH und will das Pro-

dukt in seinen fünf Filialen stärker vermarkten.

Zur Vervollständigung der Stärken-Analyse von TOP-OPTIK GmbH zeigt die folgen-

de Tabelle die definierten Stärken in der Dienstleistungspolitik.

Ergebnisübersicht der STÄRKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH DIENSTLEISTUNGSPOLITIK

MA-Know-How

Augenoptikermeister + Augenoptikermeisterin

Personal wird laufend geschult, ist auf neuestem Stand der Augenoptik

Durchführung von erweiterten Sehtests (Refraktion)

Serviceleistungen Low-Vision-Lösungen (für stark sehbehinderte Perso-nen)

kostenloser Service und Reparatur für Eigenfabrikate

‚Null-Tarif' Brillen für Kinder

Trend- und Stilberatung durch bestimmte Mitarbeiterin-nen

wirtschaftlich

verstärkte Kooperation mit Lieferanten, die TOP-OPTIK als Partner sehen.

TOP-OPTIK geht auf den Kundennutzen ein, es muss nicht das teuerste Produkt sein, aber das Optimalste für den Kunden, zufriedene Kunden kommen wieder.

Kooperationen

Kooperation mit den örtlichen Augenärzten

neue Dienstleistung - im Sinne von 'über den Tellerrand blicken': Information zur Laserbehandlung

Soziale Verantwor-tung soziales Engagement - Licht für die Welt

Sammelaktion von Altbrillen

Tabelle 18: STÄRKEN Dienstleistungspolitik TOP-OPTIK156

Die Dienstleistungspolitik wird von den Mitarbeitern in hohem Maße praktiziert. Das

Unternehmen ist sich auch der sozialen Verantwortung bewusst und ist offen für

156




soziales Engagement, was in gezielten Aktionen wie dem Sammeln von Altbrillen

zur Wiederverwertung in Entwicklungsländern praktiziert wird.

Die Schwächen-Analyse zeigt die nachstehende Tabelle:

Ergebnisübersicht der SCHWÄCHEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH

Unternehmensschwä-

chen

Finanzierung nur über Eigenkapital, also ohne Bankkredite, kann auch eine Schwäche sein

Inhaber sind operativ tätig - kann auch als Schwä-che gesehen werden

F&E mangels Größe und Marktstellung nicht mög-lich

Standorte sind umsatzmäßig kaum noch ausbaubar, Plafond ist erreicht, kaum mehr Steigerungspotenti-al an vorhandenen Standorten möglich

Mitspracherecht der Mitarbeiterinnen kann Ent-scheidungen langwierig machen

Positionierung als 'preiswerter Fachoptiker'

Innenstadtlagen der regionalen Filialen

EDV-Programm wurde umgestellt, neue Oberfläche macht tlw. noch Probleme

Reklamationsliste besser durchschauen, bzw. An-gaben in Reklamationsliste genauer zuordenbar gestalten

Werkstätte ist das Herzstück, weist aber teilweise schwankende Leistungen auf

Schwächen der Pro-

duktpolitik

als Optiker angewiesen auf die Innovationen der Glashersteller

Zuviel Kontrolle? z.B. wenn die Brillen von der Werkstatt in die Filiale kommen.

Lieferanten üben Machtposition aus.

Sonnenbrillen: schlechtes Produkt (Sunoptik) im Sortiment

um Frequenzrückgang entgegen zuwirken, musste Sektion 'TOP-Diskont' eingeführt werden, mit Fas-sungen ab € 1,--

Dienstleistungs-

schwächen wegen Frequenzverlust muss pro Kunde mehr erlöst werden, um Umsätze zu halten bzw. anzuheben

Kunden geben fast keine Rückmeldungen zu Fragen: Wie zufrieden waren Sie? Was können wir besser machen?

Tabelle 19: Schwächen TOP-OPTIK157

Die zentralen Innenstadt-Lagen der TOP-OPTIK Filialen sind lange Zeit überaus

vorteilhaft für die Kundenfrequenz gewesen. Seit einigen Jahren gibt es auch in den

157

Eigene Tabelle.



regionalen Bezirksstädten den Trend zu Einkaufszentren in Ortsrand-Lagen. Hier

liegt die Herausforderung für das Management darin, rechtzeitig zu erkennen, ob

dieser Trend weiterhin anhält oder ob sich erste Bemühungen zur Belebung der

Ortszentren positiv in wiederum steigender Kundenfrequenz auswirken.

4.2.2.2 Produkt-, Sortiments-Analyse

Die Analyse der Produkt- und Leistungspalette der Firma TOP-OPTIK GmbH um-

fasst folgende Bereiche:

Produktpalette

Die TOP-OPTIK Filialen sind Brillenfachgeschäfte mit einem breiten Sortimentsfä-

cher an Erwachsenenbrillen, Sonnenbrillen, Sportbrillen, Lesebrillen, Kinderbrillen.

Dazu werden Ergänzungsprodukte wie Etuis, Ersatzbügel, Brillenreinigungsmittel,

aber auch Leselampen, Vergrößerungsbehelfe, bunte Glasbarometer angeboten.

Auch Augenbenetzungsflüssigkeiten und Kontaktlinsenflüssigkeiten sind im Sorti-

ment, jedoch ist TOP-OPTIK GmbH kein Linsen-Anbieter.

Produktgruppe einzelne Produkte

Gläser Einstärkengläser Mehrstärkengläser Bifokalgläser Gleitsichtgläser Freiformgläser Mehrstärken-Bildschirmgläser

Sonnengläser

Mehrstärken - Sonnengläser

Fassungen

No-Name Fassungen Markenfassungen Chance Me! Halbbrillenfassungen

Krankenkassenfassungen

Kinderbrillen

Sonnenbrillen No-Name Sonnenbrillen

Marken-Sonnenbrillen

Sonstige Produkte

Tageslichtlampen

Sehbehelfe

Lupen Thermometer Glasbarometer

Tabelle 20: Produktpalette TOP-OPTIK 158

158

Eigene Tabelle.



Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich, sind die zwei größten Produktgruppen die

der Gläser und Fassungen. Im Bereich der Gläser sind die Freiformgläser als neu-

este Innovation und Technologie auf dem Gebiet der Gleitsichtgläser ins Sortiment

aufgenommen worden. Bei den Fassungen sind im Bereich Markenfassungen neu-

erdings Sportbrillen von Red-Bull aufgenommen worden, sowie einem Trend nach

Abwechslung folgend, die Chance-Me! Bügel.

Leistungsangebote

Ein Brillenkauf ist Vertrauenssache und eine gute und individuelle Verkaufsberatung

ist dafür ein Schlüsselfaktor. TOP-OPTIK GmbH legt hohen Wert auf eine hohe

Qualifikation der Mitarbeiterinnen und deren laufender Weiterbildung.

So gut wie alle Brillengeschäfte und Filialketten-Geschäfte können den Kunden ne-

ben dem Brillensortiment auch eine fachgerechte Untersuchung der Augen und des

Sehvermögens anbieten. Dazu bedarf es eigens geschulter Mitarbeiterinnen. TOP-

OPTIK GmbH kann in allen fünf Filialen den Kunden diese Sehtests – sowie erwei-

terte Sehtests, sogenannte Refraktionen – anbieten.

Der Kunde kann sich nach der Refraktion eine Brille auswählen, TOP-OPTIK GmbH

übernimmt eine mögliche Verrechnung mit den Krankenkassen (Zuzahlung minimal,

ca. 0,-- bis 29,-- € pro Person pro Jahr je nach Brillenart). Es gibt aber andere Versi-

cherungen, die ihren Versicherten mehr Zuschuss geben. Zu nennen ist hier die

LKUV – Lehrer Kranken- und Unfallvorsorge Kasse.

Für stark sehbehinderte Personen wird ein spezieller Test angeboten, sofern viel-

versprechend, eine sogenannte Low-Vision-Lösung erarbeitet. Hier handelt es sich

aufgrund der schon hohen Sehbeeinträchtigung des Kunden um einen ‚Trial-and-

Error‘ Vorgang. Die Mitarbeiterinnen versuchen in einem zeitaufwändigem Prozess

den Personen eine passende Sehhilfe anzupassen. Die Personen können die Seh-

hilfe einige Zeit zuhause testen. Aufgrund der zeitintensiven Kundenbetreuung und

der dabei relativ geringen Marge ist dieses Leistungsangebot als hohes Kundenser-

vice zu sehen.

TOP-OPTIK GmbH bietet allen Kunden einen kostenlosen Service- und Reparatur-

dienst für Eigenfabrikate an. Auch Fremdfabrikate werden serviciert gegen einen

Unkostenbeitrag von € 35,--, wobei dieser Betrag innerhalb eines Jahres bei einem

Kauf wiederum dem Kunden refundiert wird.



In der Filiale Freistadt hat eine Mitarbeiterin zusätzlich eine Ausbildung zur Trend-

und Stilberatung. „Bei den Damen kommt das gut an, wenn sie beim Abholen der

neuen Brille zusätzlich Tipps zum Schminken für Brillenträgerinnen bekommen„

erzählte mir diese Mitarbeiterin der Filiale Freistadt beim Interview.

Speziell für Eltern gibt es das Angebot ‚Null-Tarif Brillen für Kinder‘. Dieses Angebot

soll die Eltern beim Kauf von erforderlichen Korrekturbrillen für die Kleinen entlas-

ten. Andererseits soll den Kindern aber frühzeitig das freundliche Einkaufserlebnis in

einem Fachgeschäft vermittelt werden.

Vorerst nur eine TOP-OPTIK Filiale leistet159 bestimmten Kunden weitere Informati-

onsdienste, nämlich bei Kunden, denen mittels einer Laserkorrektur eine bessere

Sehkraft zurückgegeben werden kann. Es wird auf Kooperationen mit Augenärzten

hingewiesen.

4.2.2.3 Zielgruppen-Analyse

Zur Durchführung der Zielgruppenanalyse von TOP-OPTIK GmbH sind die Kriterien,

wie sie im theoretischen Teil der Arbeit unter Kapitel 2.1.2.3 dargestellt sind, heran-

gezogen worden. In allen Filialen sind dazu in einer Gruppenarbeit die Zielgruppen

analysiert worden. Im Folgenden werden die zusammengefassten Informationen

aus Sicht der Filialen und aus der Sicht der Geschäftsführung wiedergegeben. Er-

gänzend wird die Kundenstruktur von TOP-OPTIK GmbH auf Basis einer Daten-

bank-Abfrage des Unternehmens dargestellt. Die daraus gemeinsam mit den Filia-

len erarbeiteten Zielgruppen werden erörtert.

Kundenansprüche aus Sicht der Filialen

Grundsätzlich schilderten die Mitarbeiterinnen, dass je teurer das gekaufte Produkt

ist, umso anspruchsvoller auch der Käufer ist.

„Es war früher leichter zu verkaufen, jetzt ist der Kunde mündiger, infor-

miert sich im Internet und möchte einen Kostenvoranschlag!“160

Dies sei zwar nicht branchenspezifisch, es ist dies ein allgemeiner Trend, weil es

preislich solche Unterschiede gibt. Im Zeitalter des Internets können die Kunden

mehr Vergleiche ziehen. Die Mitarbeiterinnen müssen dies zulassen und darauf

eingehen. Und häufig kommen die Kunden dann zurück und sind von der Qualität

der Brille und/oder des Glases überzeugt und wollen kaufen.

159

Probebetrieb seit 1.2.2013; Ergebnisse stehen noch aus. 160

Gruppeninterviews Freistadt am 9.11.2012 und Braunau am 6.12.2012.



Bei einem Beratungsgespräch wird für den Kunden ein persönliches Sehprofil ange-

legt. Dazu gibt es ein separates Formular, das in der Filiale archiviert wird. Bei Be-

darf kann jederzeit darauf zurückgegriffen werden. Im Zuge eines Verkaufsgesprä-

ches erhält der Kunde zumindest zwei Angebotsvarianten in schriftlicher Form. Bei

der Preisgestaltung kann der Kunde mitreden, indem er festlegt, a) welche Fassung

und b) welche Glasvarianten (evtl. teurere Ausführung, evtl. mit automatischer Ver-

dunklung des Glases bei Sonnenschein, etc.) gewählt werden soll.

Um die Wünsche der Kunden besser zu kennen, wird jeder Kunde vier Wochen

nach dem Kauf schriftlich kontaktiert. Es kommen aber keine Rückmeldungen, egal

ob positiv oder negativ. Der schwache Rücklauf ist bedauerlich. Dies ist wohl wegen

der allgemeinen Werbeüberflutung, mit der jeder von uns konfrontiert wird.

Im Geschlechtervergleich sind Männer häufig rascher mit einer Kaufentscheidung.

Kundenansprüche aus Sicht der Geschäftsführung

Die Geschäftsführung unterteilt die Kunden ganz grob in drei Gruppen von Ansprü-

chen, die manchmal auch einhergehen:

a) Modischer Anspruch (Kundenfokus liegt auf Marken, Design, Mode; Trend-

und Stilberatung wird erwartet)

b) Technischer Anspruch (Kundenfokus liegt auf dem Lösen von Sehproble-

men, hohe Erwartungshaltung bei Innovationen, neueste Technologie wird

erwartet und vorausgesetzt)

c) Manchmal werden beide Ansprüche gestellt.

Wenn man diese Beschreibung für eine anspruchsvolle Kundengruppe zugrunde

legt, so ist diese mit Sicherheit in der Altersgruppe zwischen 40 und 65 Jahren am

häufigsten anzutreffen. In dieser Altersgruppe befinden sich auch die finanziell gut

und Bestausgestatteten, sodass letztendlich der höhere Preis für die neueste Tech-

nologie mit besserem Sehkomfort gerne bezahlt wird. Sobald jedoch der „Leidens-

druck“ der von Alterssichtigkeit Betroffenen entsprechend hoch ist, gibt es eine gro-

ße Zahl von Kaufwilligen, die161 „endlich wieder gut und problemlos sehen wollen,

da ist es egal, was die Brille dann kostet!“

Natürlich gibt es auch die nicht zu vernachlässigende Gruppe der „Verweigerer“, die

weder mit Mode oder Design, noch mit Qualität und neuer Technologie anzuspre-

chen sind, ergänzt die Geschäftsführerin im Interview.

161

Mag.Weglehner-Oberneder, Interview am 24.9.2012.



Kundenstruktur TOP-OPTIK

Die Unterteilung der TOP-OPTIK Filialen - gemessen an der Kundenzahl - ergibt

die Reihung: Rohrbach, Freistadt, Braunau, Gallneukirchen, Mattighofen.

Am Standort Mattighofen – der jüngsten Filiale – ist die Nähe zu Deutschland spür-

bar, es kommen aber auch Kunden aus dem Bundesland Salzburg. Die Filiale in

Braunau ist gleichfalls von der Nähe zu Deutschland betroffen, jedoch wird das nicht

als nachteilig gesehen. Am Standort Gallneukirchen ist der urbane Einfluss der Käu-

ferschicht durch die geographische Nähe zu Linz deutlich erkennbar. Im Vergleich

dazu haben die Filialen Freistadt und Rohrbach typisch ländliche Kunden, fallweise

kommen auch Tagestouristen in die Geschäfte.

Die Zahl der treuen Stammkundschaft ist in allen Filialen hoch.

Gemäß einer Datenbankabfrage per 31.12.2012 veranlasst von der Geschäftsfüh-

rung setzt sich die Kundenstruktur von TOP-OPTIK GmbH folgendermaßen zu-

sammen:

Kinder (bis 15 Ja.): 10,59 %

16 bis 25 Jahre: 13,83 %

26 bis 40 Jahre: 13,85 %

41 bis 55 Jahre: 26,59 %

56 bis 70 Jahre: 19,70 %

Über 70 Jahre: 15,44 %

Aus der Diagramm-Ansicht in

Tabelle 21 162 ist erkennbar,

dass die über 41jährigen bis über 70jährigen Personen gemeinsam zwei Drittel der

Kundenschicht von TOP-OPTIK GmbH ausmachen.

Dies hat auch mit dem natürlichen Alterungsprozess des menschlichen Auges zu

tun. Menschen, die nicht kurzsichtig sind, kommen jedenfalls ab Mitte Vierzig in die

Kategorie der Altersfehlsichtigen und benötigen zum Lesen des ‚Kleingedruckten‘

162

Eigene Darstellung in Anlehnung an Datenbankabfrage Kundenstruktur TOP-OPTIK per 31.12.2012.

Tabelle 21: Kundenstruktur TOP-OPTIK



oder der Speisekarte eine Korrekturbrille. Besonders diesem Kundensegment ist der

Unterschied zwischen einer hochwertigen, der neuesten Technologie entsprechen-

den Brillenart mit Komfortsehen und einem lupenartigen Lesebehelf in Form von

vorne auf der Nase sitzenden Halbfassungsbrillen, mit entsprechenden Informatio-

nen näher zu bringen. Es gibt hier immer noch ein beträchtliches Kundenpotential

zu gewinnen: diejenigen, die nach langem Herumprobieren mit billigen Lesebehel-

fen unzufrieden sind und durch den ‚Test‘ mit den Lupen auch auf den Qualitätsun-

terschied beim Schauen durch neueste Technologien großen Wert darauf legen.

Schließlich sind die Kunden in Zielgruppen gebündelt worden, um für die weitere

Konzeptionierung eine mögliche Priorisierung vornehmen zu können. Wie unter-

schiedlich ausgeprägt die Kunden auch innerhalb der Bündelungen sind zeigt sich

etwa beim Einkommen, wo die Kategorien von Teils gering, teils gut bis teils sehr

gut gehen, und auch bei der Persönlichkeit, die von durchsetzungsstark, eitel bis

zurückhaltend kategorisiert worden ist.163

Die nachfolgenden zwei Tabellen geben eine detaillierte Darstellung der Zielgrup-

pen, die nach den Kriterien soziodemographisch, psychografisch, verhaltensbezo-

gen und produktbezogen vorgenommen worden ist.

Dabei zeigt sich, wie hybrid die Kunden sind. Dies stellt eine große Herausforderung

für den Handel dar, und besonders für einen lokalen Fachoptiker wie TOP-OPTIK

GmbH.

163

Vgl. Gruppeninterviews Freistadt und Rohrbach (2012).



Tabelle 22: Zielgruppen-Bündelung Teil 1

164

164

Eigene Tabelle.



Tabelle 23: Zielgruppen-Bündelung Teil 2

165

165

Eigene Tabelle.



Nach erfolgter Strukturierung der Analyse-Ergebnisse der durchgeführten Umwelt-

und Unternehmensanalysen inklusive der zuletzt praktizierten Zielgruppenbünde-

lung folgt im nächsten Kapitel die Konzeptionierungsphase.

4.3 Konzeptionsphase, Strategie und Positionierung

Zur Beantwortung der Unterfrage „Wie kann aus den durchgeführten Analysen eine

Strategie und Positionierung abgeleitet werden?“ (siehe Kap. 1.2) wird im Folgen-

den der Weg von der Analyse zur Strategie und Positionierung praktisch angewen-

det.

Die Konzeptionierungsphase umfasst die strategische Marketingplanung des Unter-

nehmens. Die Ergebnisse aus der Analyse-Phase und den Gruppeninterviews und

Gruppenarbeiten in den TOP-OPTIK Filialen, welche im Zeitraum November, De-

zember 2012 und April 2013 stattgefunden haben, fließen mit ein.

Der zugrundeliegenden Theorie des Marketing-Management-Prozesses folgend,

leiten sich aus den Analysen und Prognosen die Marketingziele ab (siehe Abb. 1

Marketing-Management Prozess). Dabei ist auch auf eine Abstimmung mit den üb-

rigen Unternehmenszielen zu achten, die im Unternehmensleitbild festgeschrieben

sind und in allen Filialen den Mitarbeiterinnen vorliegt (siehe Anhang: Unterneh-

mensleitbild). Im TOP-OPTIK GmbH Leitbild steht:166

1. Wir schaffen ein angenehmes Arbeitsumfeld und gehen miteinander res-

pektvoll, offen und freundlich um.

2. Wir wollen unsere Kunden begeistern, denn nur zufriedene Kunden

sind uns zu wenig.

3. Wir legen höchste Qualitätsmaßstäbe bei unseren Lieferanten, bei un-

serer Beratung im Geschäft und bei der Verarbeitung in der Werkstätte

an.

4. Wir wissen, dass unsere Rentabilität für unseren gegenwärtigen und künfti-

gen Erfolg ausschlaggebend ist.

166

Leitbild TOP-OPTIK (2013).



4.3.1 Strategieentwicklung des Unternehmens

Folgend der STP-Methode (siehe Kap. 2.2) ist für das Unternehmen eine Strategie

zu entwickeln, um die vielschichtigen Kundengruppen richtig anzusprechen.

Für die Formulierung einer Marketingstrategie ist es ratsam, Leitfragen als Orientie-

rungshilfe zu nützen. Die Leitfragen können sich auf unterschiedliche Kategorien

beziehen.167

Zwei Strategien kann ein Unternehmen nach erfolgter SWOT-Analyse verfolgen

(siehe 2.1.2), wobei für TOP-OPTIK GmbH nach der sogenannten Matching-

Strategie vorgegangen werden soll. Hier wird der Ansatz verfolgt, Chancen zu nut-

zen, im richtigen ‚Zeitfenster‘ und durch vorhandene Stärken des Unternehmens

bestmöglich wahrzunehmen.

4.3.2 Segmentauswahl/Targeting

Mittels der Bewertung der verschiedenen Marktsegmente versucht das Unterneh-

men ein oder mehrere Marktsegmente zu definieren, wo sich ein Eintritt rentiert.

Aufgrund der Tatsache, dass die Geschäftsführung eine neue Brillentechnologie

kürzlich ins Sortiment hereingenommen hat und diese bestmöglich vermarkten will,

fokussiert sich die Marktsegmentierung auf die für die Technologie in Frage kom-

menden Anspruchsgruppen. Dies sind die Personen der Zielgruppen „40 Plus,

Junge Senioren und Ältere Senioren“.

Zielgruppen-Segmentierung

Alter 0 – 15

Jahre

16 – 25

Jahre

26 – 40

Jahre

41– 55

Jahre

56 – 70

Jahre.

Über 70

Jahre

Ziel-

gruppe

Kinder Jugendliche Erwach-

sene

40

Plus

Junge

Senioren

Ältere

Senioren

Kunden-

anteil % 10,6% 13,8% 13,8% 26,6% 20% 15%

Tabelle 24: Zielgruppen Segmentierung168

167

Vgl. Homburg (2012), 494f. 168

Eigene Tabelle.



Die derart vorgenommene Einteilung in Marktsegmente ist nun zu bewerten, wobei

vom Unternehmen drei Aspekte zu beachten sind – siehe Kap. 2.2.3:

Größe und Wachstum des Segments

Strukturelle Attraktivität des Segments und

Zielsetzungen und Ressourcen des Unternehmens.

Segmentierungsfragen Bewertung

Ist das Segment rückläufig, stagnierend

oder zeigt es hohe Wachstumsraten?

Diese drei Zielgruppen zeigen aufgrund

der demographischen Bevölkerungsent-

wicklung hohe Wachstumsraten in den

nächsten 20 Jahren.

Diese Altersgruppen sind genau die An-

sprechgruppen für die neue Freiform-

technologie.

Wie ist die Wettbewerbssituation im

Segment? Wie viele Lieferanten gibt es

pro Segment?

Der Wettbewerb bietet derzeit noch Vor-

gänger oder Vorvorgängermodelle an,

was dem Kunden jedoch nicht mitgeteilt

wird. Neben dem Weltmarktführer, der

die Technologie herstellt, gibt es dzt. nur

wenige vergleichbare Brillenglastechno-

logie-Lieferanten in Österreich.

Welche Stärken hat das Unternehmen,

um im ausgewählten Segment erfolg-

reich zu sein?

Vertrieb der neuen Freiformtechnologie,

entsprechende Messgeräte vorhanden,

gute und engagierte Mitarbeiter, hohe

Beratungsleistung und Eingehen auf den

einzelnen Kunden, Unternehmen will

Kunden begeistern, nicht nur zufrieden-

stellen.

Tabelle 25: Zielgruppensegmentierungsfragen169

Nachdem damit der zweite Schritt der Segmentauswahl oder des Targetings erfolgt

ist, kommt es im nächsten Schritt zur Positionierung.

169

Eigene Tabelle.



4.3.3 Positionierung

Im Ablauf des Dreierschrittes des STP-Modelles erfolgt mit der Positionierung die

Festlegung des Hauptnutzens dieser Methode. Mögliche Kriterien sind hier (siehe

2.2.1.) die Kundenpositionierung, zur Konkurrenzunterscheidung oder als zentrale

Kommunikationsbotschaft. Bezogen auf TOP-OPTIK GmbH liegt der Hauptnutzen

sowohl in der Kundenpositionierung (vgl. 2.2.3. Jack Trout: „We`ve always defined

„positioning“ not as what you do to the product but what you do to the mind“) als

auch in der Kommunikationsbotschaft über die neue Brillentechnologie an die An-

sprechgruppen.

Verdichtung der Ergebnisse

Die internen Ergebnisse der Interviews mit der Geschäftsführung sowie den Grup-

peninterviews in den TOP-OPTIK Filialen zu den vier Analysebereichen wurden von

der Autorin nochmals zusammengefasst und bezogen auf das gesamte Unterneh-

men in der nachfolgenden Tabelle dargestellt:

Stärken Schwächen

finanzielle Unabhängigkeit gut ausgebildete, engagierte MA Marketing-Orientiertheit innovative Glasproduzenten neuartige Fassungen, bes. Sport-

bereich Freiformtechnologiegläser eigene Werkstätte kostenloses Service + Reparatur

von Eigenfabrikaten Kooperation mit Augenärzten Stammkunden Trend- und Stilberatung AugenoptikermeisterInnen

F & E nicht möglich Standorte haben Plafond erreicht Inhabergeführt Finanzierung nur über Eigenka-

pital Mitspracherecht der MA kann

Entscheidung langwierig machen abhängig von Innovationen der

Glashersteller Lieferanten üben Macht aus Innenstadtlagen der Filialen je Kunde muss mehr Umsatz er-

löst werden

Chancen Risiken

auf Kundennutzen eingehen Zielgruppenansprache an deren

Treffpunkten: Cafés, Messen, neue Freiformtechnologie Messgeräte neuester Techno-

logie vorhanden

sterbende Innenstädte Internet als Info- + Shopping-

quelle Jugendliche wollen Linsen Geschäftsverlauf schwerer ein-

schätzbar starke Medienpräsenz des Mit-

bewerbs schwache Innung geringe Krankenkassenzuschüs-

se

Tabelle 26: Überblick SWOT-Analyseergebnisse TOP-OPTIK170

170

Eigene Tabelle.



Da im Rahmen dieser Arbeit die Vermarktung eines Produktes, nämlich der Frei-

formtechnologie, im Zentrum steht, hat die Autorin die Stärken- und Schwächen

dieses speziellen Produktes in einer separaten Verdichtung erarbeitet.

Die folgende Tabelle zeigt dies:

FREIFORMTECHNOLOGIE

STÄRKEN SCHWÄCHEN

hochpräzises Brillenglas wenig bekannt

scharfes und kontrastreiches Sehen Hochpreiskategorie

Vermessung des persönlichen Augen-

drehpunktes

Vermessungsgerät ist teuer in der An-

schaffung, in vielen Filial-Geschäften

oder Diskontern gar nicht vorhanden

rasche Gewöhnungszeit Technologie kommt erst zum Einsatz,

wenn Probleme mit mehrfachen Korrek-

turzonen vorliegen (altersabhängig)

Zonen verbreitert und verlaufend Unkritische Kunden begnügen sich mit

einfachen Leselupen, sind sehr billig,

aber keine Korrektur der Sehschwäche

Auge bleibt frisch, ohne Stress

Mitbewerber gehen nicht genug auf

technische Unterschiede ein, ‚verkaufen‘

Vorgängertechnologie

entspanntes und konzentriertes Arbeiten

neu: für Computer- und Nahbereich

Tabelle 27: Freiformtechnologie Stärken/Schwächen171

Diese innovative Brillenglastechnologie im Produktportfolio von TOP-OPTIK GmbH

birgt – neben den anderen Stärken und Chancen aus der Gesamt-

Unternehmensanalyse – besondere Chancen für das Unternehmen, welche die Be-

dürfnisse der relevanten Zielgruppen in hohem Maße abdecken können.

171

Eigene Tabelle.



Von der Autorin sind die definierten Stärken von TOP-OPTIK aus der SWOT-

Analyse herausgenommen worden und in einem weiteren Schritt mit den Bedürf-

nissen und Anforderungen von Personen der Ansprechgruppen gegenüberge-

stellt worden.

Dies zeigt die nachstehende Tabelle:

Tabelle 28: Matching Zielgruppen Bedürfnisse & Stärken TOP-OPTIK172

In Umsetzung der Matching-Strategie – siehe Kap. 2.1.2 – kann mit einem Maß-

nahmen-Paket aus dem Marketing-Mix versucht werden, diese Chance der effizien-

teren Vermarktung wahrzunehmen.

172

Eigene Tabelle.



Von den in Kapitel 2.2.3 dargestellten 10 Prinzipien der Positionierung seien für

die gegenständliche Konzeptionierung für ein Produkt die folgenden anzuwenden:

Positionierungsprinzipien für TOP-OPTIK GmbH

Prinzip des Ge-

dächtnis

Es ist wichtig, die Freiformtechnologie den Kunden

besser und umfassender zu erklären, damit die Tech-

nologie in den Köpfen der Zielgruppen hängenbleibt

und mit TOP-OPTIK GmbH verbunden wird.

Prinzip der Fokus-

sierung

Hierbei ist anzustreben, dass sich die Kunden die Fo-

kussierung einfach merken können. Vorzugsweise mit

nur einem aussagekräftigen Schlagwort.

Prinzip der Exklu-

sivität

Die Exklusivität kann erreicht werden nach dem Prin-

zip: Eine Marke – ein Wort – eine Marke.

Prinzip der Opfer-

bereitschaft

Die Freiformtechnologie ist speziell für Kunden-

schichten, die bereits unter der Altersfehlsichtigkeit

leiden. „Alles für alle“ ist hier kontraproduktiv.

Tabelle 29: Positionierungsprinzipien TOP-OPTIK173

Es ist eine große Herausforderung, für ein Hersteller-Produkt,

das durch Fachoptiker vertrieben wird,

für Zielgruppen bestimmten Alters konzipiert, und

im Hochpreissegment angesiedelt ist,

ein schlagendes Moment herauszukristallisieren, warum der Kunde bei TOP-OPTIK

GmbH dieses Produkt kaufen soll.

Eine Verbindung des Produktes ‚Freiformtechnologie‘ zu TOP-OPTIK GmbH ist für

den Kunden herauszuheben.

173

Eigene Tabelle.



Die nachstehende Tabelle zeigt diese Verbindung:

POSITIONIE-

RUNGS

BEREICHE

TOP-OPTIK

Keywords

in den Bereichen

Bereichsspezifische Ziel-

gruppen-Bedürfnisse &

Ansprüche

Glas

technologie

Freiform

technologie

Innovative Glasproduzenten

ESSILOR ist Weltmarktführer

neueste Innovationen und

Technologien.

bei Freiformtechnologie Zo-

nenverlauf nicht sichtbar

im Gegensatz zur Gleitsicht-

brille , wo noch Zonen sichtba-

re sind

Zonen verbreitert und verlau-

fend

hochpräzise Brillengläser für

perfekte Sicht

3D-Messung des individuellen

Sehverhaltens

NEU: jetzt auch für den Com-

puter- und Nahbereich

hohe Erwartungshaltung

bei Innovation

neueste Technologie wird

erwartet und vorausgesetzt

komfortables Sehen ohne

Anstrengung

rasche Gewöhnungszeit

Auge bleibt frisch, ohne

Stress

hohe Kontraste, besonders

wichtig in der Dämmerung

und nachts

persönlicher Augendreh-

punkt (eyecode) wird ge-

messen

entspanntes und kon-

zentriertes Arbeiten

Hoher Leidensdruck bei

Alterssichtigkeit führt zu

Wunsch, endlich wieder gut



und problemlos sehen zu

können und Bereitschaft,

höheren Preis für gute Bril-

lentechnologie zu zahlen

für problemloses Sehen

Marken

fassungen

Neuartige Fassungen

Change-Me! Austauschbare

Brillenbügel

Sportbrillen

Prada, Ray Ban,

Givenchy, Versace,

D & G, Jette …

Modisch

Design

Freizeittrends

Marken

Beratung & Ser-

vice

Der Schlüsselfaktor ist eine

gute und individuelle Ver-

kaufsberatung

Hohe Fachoptiker-Kompetenz

Augenoptikermeister und Au-

genoptikermeisterin

neueste Vermessungsmög-

lichkeiten des Auges

Verkaufspersonal mit Zusatz-

ausbildung

Eigene Werkstätte, ist das

Herzstück

Brillenkauf ist Vertrauens-

sache

Kundenfokus auf Lösen

von Sehproblemen

Fachgerechte Untersu-

chung der Augen und des

Sehvermögens

besserer Sehkomfort

Trend & Stilberatung

Kunde will kleine Reparatu-

ren gut und rasch erfüllt

haben

Tabelle 30: KEYWORDS Positionierung TOP-OPTIK174

Die Verknüpfung von Schlüsselwörtern aus den Positionierungsbereichen TOP-

OPTIK GmbH mit den jeweiligen Zielgruppen-Bedürfnissen und –ansprüchen lässt

Übereinstimmungen erkennen.

174

Eigene Tabelle.



Daraus hat die Autorin für TOP-OPTIK GmbH mögliche Positionierungen und mögli-

che Slogans kreiert:

Mögliche Positionierungen Mögliche Slogans

TOP-Sehen mit TOP-OPTIK “Sehen wie mit 20 Jahren”

TOP-Qualität bei TOP-OPTIK Wir schauen auf Ihre Augen mit bester Bril-

len-Qualität

TOP-Lösungen von TOP-OPTIK Wir haben die passende Sehlösung für Ihre

Augen.

TOP-Service durch TOP-OPTIK Unsere Werkstätte bietet hohes Service

TOP-Brillen bei TOP-OPTIK Man kann nie genug Brillen haben

TOP-Fassungen bei TOP-OPTIK Damit Sie immer die richtige Fassung haben

TOP-Trends bei TOP-OPTIK Voll im Trend mit TOP-OPTIK

TOP-Kunden für TOP-OPTIK Wir wollen unsere Kunden begeistern!

TOP-Technik bei TOP-OPTIK Wir kooperieren mit dem Weltmarktführer

TOP-Beratung bei TOP-OPTIK Wir beraten Sie gut und gerne.

TOP-Vertrauen zu TOP-OPTIK ‚Brillenkauf ist Vertrauenssache‘ sagen un-

sere Kunden

Tabelle 31: Mögliche Slogans175

Die neue Kommunikationsbotschaft

‚TOP-SEHEN mit TOP-OPTIK‘

soll die Positionierung von TOP-OPTIK GmbH als Anbieter von personalisierten

Lösungen für anspruchsvolle Kunden manifestieren.

Eine Vertiefung der Positionierung als kompetenter Partner zur Lösung von Seh-

problemen kann mittels eines eigenen Slogans erzielt werden.

175

Eigene Tabelle.



Das Beispiel dafür lautet:

Positionierungen Slogan

Führende Innovationen für Ihre Au-

gen

Wir lösen Ihre Sehprobleme

Tabelle 32: verstärkte Positionierung TOP-OPTIK176

Das 20jährige Firmenjubiläum ist auch ein passender Anlass, an der Wahrnehmung

der Marke ‚TOP-OPTIK‘ in den Köpfen der Kunden zu arbeiten. Die Autorin schlägt

einen Slogan vor, der das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH und die Freiformtech-

nologie verknüpft:

20 Jahre TOP-OPTIK – Sehen wie mit ZWANZIG mit Freiformgläsern.

Die Autorin empfiehlt folgende Strategie, welche auch den zuvor erwähnten vier

Prinzipien der Positionierung (siehe Tabelle 29) Rechnung trägt:

TOP-OPTIK GmbH bietet für die große Kundengruppe 40 + und für deren un-

ausweichliche Sehprobleme im Alltag kundenspezifische Lösungen mit neu-

ester Brillentechnologie unter Anwendung neuester Vermessungstechnik an.

4.4 Gestaltungsphase Marketing-Mix

Die operative Umsetzung der Marketing-Konzeption für die Vermarktung der Frei-

formtechnologie erfolgt in der Gestaltungsphase, wo die Detailplanung der Marke-

ting-Mix Maßnahmen geschieht.

Damit wird versucht, die zweite Unterfrage dieser Arbeit, welche operativen Marke-

ting-Mix Instrumente eingesetzt werden können, um die Strategie und Positionie-

rung umzusetzen, zu beantworten.

Der Marketing-Mix wird nicht nur für das Produkt Freiformtechnologie bestimmt,

sondern auch unter Einbezug der Organisation des Fachoptikers TOP-OPTIK

GmbH. Dies deshalb, weil einerseits das Produkt von einem Glasproduzenten be-

176

Eigene Tabelle.



zogen wird und TOP-OPTIK GmbH naturgemäß wenig Einflussnahme auf die Tech-

nologie hat. Andererseits steht der regionale Fachoptiker TOP-OPTIK GmbH seit

nunmehr 20 Jahren für hohe Beratungs- und Serviceleistung, was im Leitbild mani-

festiert ist – „Wir wollen unsere Kunden nicht nur zufriedenstellen, sondern begeis-

tern!“ – und durch die Zahl der treuen Stammgäste zum Ausdruck kommt (siehe

Tab. 16).

4.4.1 Marketing-Mix

Im Folgenden wird in der Tabelle dargestellt, wie mit den klassischen vier Marke-

ting-Instrumenten:

Produktpolitik

Preispolitik

Distributions- und Vertriebspolitik

Kommunikationspolitik

und in Erweiterung mit drei neueren Marketing-Instrumenten:

Personalpolitik

Politische Rahmenbedingungen

Präsentationspolitik

ein Maßnahmenplan zur Steigerung der Vermarktung der Freiformtechnologie an-

gegangen werden kann.

Marketing-

Instrument

Maßnahme Organisation Maßnahme Freiform

Produktpolitik

(product)

Kooperationen ausbauen:

- Glaslieferant,

- Augenärzte

Sehtests anbieten in regiona-

len Betrieben, Seniorenhei-

men,

Firmenkonditionen gewähren

Glashersteller stellt Produk-

tinformationen zur Verfü-

gung



Preispolitik (price) Kundennutzenorientiert:

Basic, Medium, Premium-

Segmente

Produktprogrammorientiert:

High-End Linie

Weitergabe von Lieferan-

tenrabatten an Kunden zur

Verkaufsförderung

Empfehlungsrabatte für

Freiform (an Empfehler +

Neukunden)

Distributions-

und Vertriebspoli-

tik (place)

‚elektronischen Kostenvor-

anschlag‘ auf Homepage im-

plementieren

Teilnahme an regionalen

Gesundheitsmessen

Herstellermesse mit eige-

nem Infostand bewerben

Exklusivitätsrechte für re-

gionale Gebiete erhalten

Kommunikati-

onspolitik (promo-

tion)

Kommunikati-

onspolitik (promo-

tion)

Positionierung als Anbieter

von personalisierten Lösungen


kommunizieren

20 Jahre TOP-OPTIK – Sehen

wie mit 20 Jahren durch Frei-

formtechnologie

News-Letter versenden

SMS-Infos bei Rabattaktionen

Erstellung einer APP: ‚TOP-

SEHEN‘

TOP-OPTIK schaltet selber

Produktinformation in loka-

len Zeitungen

Top-Optik schaltet in regio-

nalen Fernsehsendern Spots

Inhaberin wird Testimonial

Freiformtechnologie steht

für: „Sehen wie mit 20 Jah-

ren“

Hersteller-Einschaltungen

in Fachzeitschriften, Tages-

zeitungen – unter Nennung

von TOP-OPTIK als Ver-

kaufsstelle

Glaslieferant hält ‚Road-

show‘ in jeder Filiale

Augenärzte halten Vorträge

in Filialen

Glashersteller schaltet

Produkt-Platzierung

Event-Marketing

Promotion Touren des Her-

stellers

Freiform-Produkt-



für Freiformtechnologie in

regionalen Fernseh-Spots

Produktinformation Freiform-

technologie an Stammkunden

direkt senden

information bei Augenärz-

ten auflegen mit TOP-OPTIK

Kontaktdaten

Verlinkung von Glasher-

steller-Homepage zur TOP-

OPTIK Homepage

Personalpolitik

(people)

Laufende Mitarbeiterschulung

Verkaufstrainings

Ideen-Pool einrichten

Zielvereinbarungen

Glashersteller wirbt mit

Testimonials

Politische Rah-

menbedingungen

(politics)

Kammervertretung für mehr

werbliche Aktionen für Fachop-

tiker gewinnen

Gesetzliche Augentests für

Autofahrer einführen,

Präsentationspo-

litik (physical evi-

dence)

Firmenjubiläum 20 Jahre

TOP-OPTIK GmbH

Verbinden mit Werbeslogan

‚Sehen wie mit 20 Jahren – mit

Freiformtechnologie“

Eigene Seite auf Firmen-

Homepage für ‚TOP-SEHEN‘

Freiformtechnologie in Cor-

porate Identity einbeziehen:

Wortkreation ‚TOP-SEHEN‘

Tabelle 33: Marketing-Mix Maßnahmenplan177

4.4.1.1 Produktpolitik

Brillen zählen nach der Produkttypologie178 zu den Gebrauchsgütern, die meist ei-

nen intensiven persönlichen Beratungs-, Verkaufs- und Serviceaufwand erfordern.

Somit enthalten diese Gebrauchsgüter auch eine wesentliche Dienstleistungskom-

ponente.

177

Eigene Tabelle. 178




Um die Freiformtechnologie entsprechend zu vermarkten empfiehlt die Autorin fol-

gende Maßnahmen:

Organisatorisch:

Ausbau der Kooperationen mit Glaslieferanten, um stets die neuesten Inno-

vationen im Produktprogramm zu haben, Ausbau der Kooperationen auch

mit den lokalen Augenärzten, die bei Diagnose von Alterssichtigkeit die Frei-

formtechnologie gleich beim Arztbesuch empfehlen.

Mit wichtigen regionalen Betrieben können Sehtests von TOP-OPTIK GmbH

direkt in den Firmen vereinbart werden. Mit Firmen und für deren Mitarbeiter

können spezielle Konditionen vereinbart werden. Sehtests können auch in

Seniorenheimen durchgeführt werden.

Produktbezogen:

der Hersteller und Glaslieferant stellt ausführliche Produktinformation bereit.

4.4.1.2 Preis- und Konditionenpolitik

Mit dem Instrument der Preispolitik kann TOP-OPTIK GmbH sich am Kundennutzen

orientieren und Segmente einpreisen nach Kategorien wie Basic, Medium, Premi-

um. Die Freiformtechnologie ist preispolitisch der produktprogrammorientierten Ka-

tegorie zuzuordnen und zählt zur sog. High-End Linie.

Um hier preislich abzufedern, kann TOP-OPTIK GmbH Verkaufsförderungen durch

den Hersteller als Preisnachlass an die Kunden weitergeben.

Von der Autorin wird angeregt, dass TOP-OPTIK GmbH sog. Empfehlungsrabatte

gibt, wenn ein Kunde die Freiformtechnologie weiterempfiehlt. Dabei sollte sowohl

der schon bestehende Kunde als auch der so neu gewonnene Kunde in den Ra-

battgenuss kommen.

4.4.1.3 Distributions- und Vertriebspolitik

Mittels dieses Instrumentes kann TOP-OPTIK GmbH direkt mit Stammkunden in

Verbindung treten, etwa per E-Mail regelmäßig News-Letter auszusenden.

Um dem Trend der Zeit Rechnung zu tragen, regt die Autorin an, auf der bereits

vorhandenen Homepage für Kunden einen sog. elektronischen Kostenvoranschlag

zu implementieren. So können Kunden außerhalb der Öffnungszeiten mit TOP-

OPTIK GmbH in Kontakt treten. Für TOP-OPTIK GmbH ergibt sich der Nebennut-



zen, dass somit auch Neukunden, zumindest jedoch aber Kundenadressen gewon-

nen werden können.

Die Teilnahme an regionalen Gesundheitsmessen wird TOP-OPTIK GmbH empfoh-

len. Ebenso kann das Unternehmen mit dem Glasproduzenten die Vereinbarung

treffen, auf den Herstellermessen mit einem eigenen Infostand auftreten zu können.

Die Positionierung eines Firmen-Banners und die Auflage von Firmenflyern sind

ausreichend, um mit Interessierten in Kontakt zu kommen.

TOP-OPTIK GmbH soll seine eigene Position stärken und kann versuchen, Exklu-

sivrechte für regionale Gebiete zur Vermarktung der Freiformtechnologie zu erhal-

ten.

4.4.1.4 Kommunikationspolitik

2013 besteht TOP-OPTIK GmbH seit 20 Jahren und dieses Jubiläum kann mit den

klassischen Werbungen in der Zeitung, Fachzeitschriften oder auch den Gemein-

dezeitschriften beworben werden. In diesen Jahren hat sich das Unternehmen gut

etabliert und wird als eingesessener Fachoptiker mit hoher Beratungsqualität wahr-

genommen. Die neue Kommunikationsbotschaft


soll die Positionierung von TOP-OPTIK als Anbieter von personalisierten Lösungen

für anspruchsvolle Kunden manifestieren.

Das 20jährige Firmenjubiläum ist auch ein passender Anlass, an der Wahrnehmung

der Marke ‚TOP-OPTIK‘ in den Köpfen der Kunden zu arbeiten. Die Autorin schlägt

einen Slogan vor, der das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH und die Freiformtech-

nologie verknüpft:

20 Jahre TOP-OPTIK – Sehen wie mit ZWANZIG mit Freiformgläsern.

So kann eine Positionierung nach dem Prinzip der Exklusivität erfolgen, die erreicht

werden kann durch: Eine Marke – ein Wort – eine Marke (siehe Tab. 30).

Durch Direkt-Marketing Aktionen kann TOP-OPTIK GmbH den Stammkunden Pro-

duktinformationen zur Freiformtechnologie senden.

Weitere neue Kommunikationsinstrumente kann die Organisation wie folgt einset-

zen: per SMS die Kunden über aktuelle Rabatt-Aktionen informieren, besonders im



Trend ist die Erstellung einer eigenen Handy-App, die gemäß der Corporate Identi-

ty ‚TOP-SEHEN‘ genannt werden kann.

In den regionalen Fernsehsendern einen TOP-OPTIK Spot zu senden ist aufgrund

der großen Zahl an Erreichbarkeit von Anspruchsgruppen anzudenken. Dabei kann

die Geschäftsführerin als Testimonial für die Freiformtechnologie sprechen, was

einerseits TOP-OPTIK GmbH ein Gesicht gibt und andererseits durch Verzicht auf

ein Honorar dem Unternehmen Kosten spart.

Die produktbezogene Kommunikationspolitik kann vom Hersteller erfolgen, in-

dem mit den klassischen Werbungen in Fachzeitschriften und namhaften Ta-

geszeitungen und Journalen über das Produkt informiert wird und Top-OPTIK

GmbH als Verkaufsstelle angeführt wird.

Die Geschäftsführung kann den Hersteller gewinnen, Produkt-Platzierungen in

Radio und Fernsehen zu schalten. Ebenfalls angeregt werden sollen Promotion-

Touren des Herstellers, wobei in jeder TOP-OPTIK Filiale die Freiformtechnologie

vorgestellt wird.

In unserer Zeit ist es wichtig, dass Kunden das Unternehmen im Internet finden.

Eine Verlinkung von der Homepage des Herstellers zur Homepage von TOP-

OPTIK GmbH soll programmiert werden.

Es bestehen bereits Kooperationen mit örtlichen Augenärzten. Hier soll ausgebaut

werden und Informationen zur Freiformtechnologie sollen schon in den Ordinationen

an die Kunden geleitet werden. Dies kann mittels Auflage von Produkt-Flyern mit

TOP-OPTIK GmbH als Verkaufsstelle erfolgen.

Die zu Beginn der Arbeit gestellte dritte Unterfrage: „Welche Maßnahmen der Kom-

munikationspolitik führen zur Vermarktung und Kundengewinnung für diese Brillen-

technologie?“ ist in diesem Abschnitt bearbeitet worden.

4.4.1.5 Personalpolitik

Zu den Stärken von TOP-OPTIK GmbH gehört eine gute Mitarbeiterschaft, die fach-

lich hoch qualifiziert ist. Auf eine laufende Mitarbeiterschulung ist weiterhin stets

zu achten. Beim Beratungs- und Verkaufsprozess im Optiker-Fachhandel ist auch

eine Dienstleistung zu vollbringen. Für deren optimale Erbringung sind personalpoli-

tische Maßnahmen wie Verkaufstrainings hereinzunehmen.



Die Mitarbeiterinnen kennen die interne Organisation und Arbeitsabläufe am besten.

Hier entstehen immer auch gute Ideen. Um diese zu nutzen wird von der Autorin ein

sog. ‚Ideen-Pool‘ angeregt. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen können

die entstandenen Ideen weiter umgesetzt werden.

Die Geschäftsführung kann mit dem Glashersteller über die Idee, eine bekannte

Persönlichkeit als Botschafter für die Freiformtechnologie zu positionieren, spre-

chen.

4.4.1.6 Politische Rahmenbedingungen

Hier sind zwei Themen anzusprechen. Einerseits kann die Geschäftsführung an die

Kammervertretung herantreten, mit der Anregung, mehr gemeinsame werbliche

Aktionen für die Fachoptiker zu tätigen.

Weiters anzustreben ist es, mit der Kammervertretung und auch dem Glasprodu-

zenten, den Fassungsherstellern sowie auch mit Automobilklubs eine Lobby zu bil-

den, die sich für gesetzlich vorgeschriebene regelmäßige Augen- und Sehtests

besonders für Autofahrer einsetzt. Wenn dies Realität wird, benötigen viele Per-

sonen der Zielgruppen entsprechende Brillen, wofür die Freiformtechnologie bes-

tens geeignet ist.

4.4.1.7 Präsentationspolitik

TOP-OPTIK GmbH lebt schon Corporate Identity mit einem einheitlichen Erschei-

nungsbild, das alle Filialen prägt. Nach innen hin drückt sich das mit dem ‚Corporate

Behaviour‘ aus, mit dem Selbstverständnis etwa, wie intern über Kunden kommuni-

ziert wird.

Um die Freiformtechnologie besser vermarkten zu können, empfiehlt die Autorin, die

Technologie in die Corporate Identity von TOP-OPTIK GmbH miteinzubeziehen mit

der Wortkreation ‚TOP-SEHEN‘. Dies kann durch eine eigene Seite auf der Home-

page umgesetzt werden.

Die Präsentation als kompetenter Fachoptiker, der personalisierte Lösungen

anbietet, kann mittels eines Slogans „Wir lösen Ihre Sehprobleme“ gleichfalls auf

der Homepage und am Firmen-Briefpapier präsentiert werden.



5 Resümee und Empfehlungen

Das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH, ein regionaler Fachoptiker mit fünf Filialen,

ist 2013 seit nunmehr zwanzig Jahren am oberösterreichischen Markt vertreten. Der

Augenoptikermarkt in ganz Österreich ist grundsätzlich gesättigt und es herrscht ein

Verdrängungswettbewerb.

Dennoch ergeben sich für das Unternehmen Chancen:

durch das Nachlassen der Sehkraft des menschlichen Auges ab ca. 45 plus,

durch die demographische Bevölkerungsentwicklung, wobei besonders die

Generation der „Babyboomer“ das Alter erreicht, wo die menschliche Seh-

kraft nachlässt und die Altersfehlsichtigkeit unabwendbar einsetzt.

TOP-OPTIK GmbH engagiert sich sehr und legt höchste Qualitätsmaßstäbe an bei

den Lieferanten, der Beratung in den Verkaufsgeschäften und dem Service für die

Kunden, wobei die eigene Werkstätte für alle Filialen ein Herzstück bildet.

Die Kooperation mit dem Weltmarktführer in der Brillenglastechnologie nützt TOP-

OPTIK GmbH und führt seit kurzem ein innovatives Brillenglas zur Lösung von al-

tersbedingten Sehproblemen, die sogenannte Freiformtechnologie.

Die in einer Vorprojektphase mittels Experteninterviews und Gruppeninterviews in

den TOP-OPTIK Filialen erzielten Analyse-Ergebnisse bildeten die Basis und sind

in die Arbeit mit eingeflossen.

Die Stärken von TOP-OPTIK GmbH liegen klar darin, dass das Unternehmen über

hoch qualifizierte und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verfügt, das Un-

ternehmen die Kunden begeistern möchte und im zuvor schon erwähnten Qualitäts-

anspruch bei der Brillenglastechnologie.

Die Autorin empfiehlt, künftig nach der sog. Matching-Strategie vorzugehen, wo

TOP-OPTIK GmbH die Chancen, die sich durch die ansteigende Zahl der über

45jährigen und der damit einhergehenden Altersfehlsichtigkeit zwangsläufig erge-

ben, mit den vorhandenen Stärken des Unternehmens, im gegenständlichen Falle

durch die innovative Brillenglastechnologie und die dafür vorhandenen neuesten

Vermessungsgeräte verknüpft und zur effizienten Vermarktung umsetzt.

Dabei soll die Positionierung von TOP-OPTIK GmbH nach Ansicht der Autorin

weiter die Beratungs- und Sehproblemlösungskomponente vertiefen, ja sogar die



optimale und individuelle Lösung von Sehproblemen der künftig weiter stark wach-

senden Altersgruppe 40 plus beinhalten.

Mit der neuen Kommunikationsbotschaft ‚TOP-SEHEN mit TOP-OPTIK‘ soll dies

bei den Kunden ankommen und verinnerlicht werden.

Das 20jährige Firmenjubiläum bietet 2013 eine einmalige Gelegenheit, die Marke

‚TOP-OPTIK‘ bei den potentiellen Kunden zu verankern. Dazu soll TOP-OPTIK

GmbH neben der prädestinierten Zielgruppe 40 plus bereits die nächste Zielgruppe,

die der heute 30 – 40jährigen verstärkt ansprechen.

Vorteilhaft für die Kommunikationspolitik des Unternehmens ist es, dass es be-

reits eine ansprechende Webseite von TOP-OPTIK GmbH gibt.

5.1 Marketing-Mix Empfehlung

Folgende Empfehlungen für einen Marketing-Mix der Hauptzielgruppe und der zwei-

ten Zielgruppe werden von der Autorin gegeben:

Zielgruppe Kommunikations

politik

Vertriebspolitik Präsentations

politik

Zielgruppe 40+:

Bereits

alterssichtig

Anbieter von per-

sonalisierten Lö-

sungen: Wir lösen

Ihre Sehprobleme

Frei Sehen – mit

Freiformtechnologie

Kostenvoranschläge

online, über eigene

Homepage

Kooperation mit

Augenärzten

Wir feiern gemein-

sam: Sehen wie

vor 20 Jahren.

Inhaberin als Tes-

timonial

Zielgruppe 30-

40:

Demnächst

alterssichtig

Directmailing - Pro-

duktinformation

Persönliches Seh-

profil

Terminvereinbarung

über E-Mail/SMS

Kostenvoranschläge

online, über eigene

Homepage

Kooperation mit

Augenärzten

Mit Weltmarktfüh-

rer-Homepage

verlinken

Events in den Fili-

alen

Tabelle 34: Zielgruppen Marketing-Mix179

179

Eigene Tabelle



5.2 Kommunikationspolitische Maßnahmenempfehlung

Abschließend empfiehlt die Autorin folgende zielgruppenspezifische kommunikati-

onspolitische Maßnahmen:

ZIELGRUPPE 40+ Instrument Instrument

Maßnahme Berichterstattung über

Freiformtechnologie in

Regionalzeitung

Teilnahme an regionaler

Gesundheitsmesse

Zweck Kundeninteresse

Kundenbindung

Kundeninteresse

Kundenbindung

Ziel Information

Bekanntheitsgrad erhö-

hen

Information

Bekanntheitsgrad erhö-

hen

Inhalt Technologie vorstellen

Vermessungsgeräte

Aktualität

Kontaktmöglichkeit

Technologie vorstellen

Vermessungsgeräte

Aktualität

Kontaktmöglichkeit

ZIELGRUPPE 30-40 Instrument Instrument

Maßnahme Directmailing an:

Zielgruppe,

Firmen = Arbeitgeber

Homepage

Zweck Kundengewinnung Kundengewinnung

Ziel Information

Bekanntheitsgrad

Image

Information

Kontaktmöglichkeit

Adressengewinnung

Inhalt Technologievorstellung

Einstiegsrabatt

Kontaktmöglichkeit

Vorstellung Innovation

Aktuelles

Angebote

Tabelle 35: Zielgruppen Kommunikations-Empfehlung180

180

Eigene Tabelle



Die angeführten Maßnahmen stellen Empfehlungen dar, die Umsetzung von Maß-

nahmen oder Aktivitäten daraus obliegen der Geschäftsführung von TOP-OPTIK

GmbH.

Die Autorin hofft, dass die Darstellungen für das Unternehmen erkenntnisreich sein

mögen zumindest aber zur lebhaften Diskussion im Unternehmen anregen mögen.

Abschließend fügt die Autorin noch an, dass die Erarbeitung dieser Marketingkon-

zeption – bei gegebener knapper zeitlicher Verfügbarkeit – viel Spaß bereitet hat.



Literaturverzeichnis

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http://www.tfbs-foto.tsn.at/sites/tfbs-foto.tsn.at/files/upload/augenoptik.pdf,

10.1.2013

Zeitungsartikel

OÖ Nachrichten: 7. Nov. 2012 Gesundheitsbeilage, 'Endlich wieder scharf sehen', 1f.

OÖ Nachrichten: 17. April 2013 Gesundheitsbeilage, Sonderthema Sehen 'Grenzenloses Sehen ist keine Frage des Alters!', 6.

OÖ Nachrichten: 20. April 2013 Ärztemangel in OÖ, Monatelang warten auf einen Termin, 3.

Sonstige Quellen

Füreder, Robert (2011): Marketing, Skript SS 2011.

Köslich, Dunja (2012): Marketing: Analyse / Positionierung / Kommunikationspoli-

tik, Skript 2012.

Experteninterviews und Gruppeninterviews: September bis Dezember 2012 im

Rahmen des Projektes für TOP-OPTIK GmbH, Linz.



Abbildung 16: Unternehmensleitbild TOP-OPTIK181

181

Abb. entnommen Leitbild TOP-OPTIK

marketingkonzept zur vermarktung einer neuen...

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