Darte tres casos

EITLCAN y la industria textil estadounidense 290

Martin's Textiles 291

Subsidios agrcolas y desarrollo 292

vs. Airbus: dos dcadas de disputas comerciales

La inversin extranjera directa de Starbucks 300

El TLCAN y la industria textil estadounidenseCuando en 1994 entr en vigor el Tratado de Libre Com ercio de Amrica del Norte (T L C A N ), muchos expresaron el temor de que se perdieran trabajos textiles en Estados Unidos, cuando las compaas trasladaran la produccin de ese pas a Mxico. Los opositores al T L C A N argumentaban con pasin, pero en vano, que no deba firmarse el tratado por el efecto negativo que tendra en el mercado laboral estadounidense.

U na rpida ojeada a los datos acumulados a 10 aos de la aprobacin del T L C A N indica que los crticos se anotaron un punto. Entre 1994 y 2004, la produccin de ropa en Estados Unidos cay 40% , y la de textiles, 20%, durante un periodo en que la demanda general de ropa en ese pas creci casi 60%. En el mismo lapso, el empleo en las textileras estadounidenses pas de 478 mil plazas a 239 mil, y el empleo en el sector del vestido se desplom de 858 mil a 296 mil personas. En el mismo periodo, las exportaciones de ropa de M xico a Estados Unidos aumentaron de 1 260 millones de dlares a 3 840 millones. Estos datos indican que las prdidas de empleos se debieron a que la produccin de ropa emigr de Estados Unidos a Mxico.

Sobran los ejemplos anecdticos. En 1995, Fruit of the Loom, Inc., el mayor fabricante de ropa interior de Estados Unidos, anunci que cerrara seis de sus plantas en el pas, reducira las operaciones en otras dos y despedira a unos 3 200 trabajadores estadounidenses, es decir, 12% de su mano de obra. La compaa indic que los cierres eran parte de su proyecto de trasladar las operaciones a plantas ms baratas en el extranjero, en particular, a Mxico. Antes de los cierres, menos de 30% de la costura se haca fuera de Estados Unidos, pero Fruit of the Loom planeaba llevar la mayor parte de ese trabajo a Mxico. Del mismo modo, los fabricantes de telas trasladaron su produccin a Mxico. Para los fabricantes de textiles, las ventajas de establecerse en Mxico son trabajadores e insumos baratos. En este pas, el pago promedio oscila entre 10 y 20 dlares por da, en comparacin con 10 a 12 dlares por hora que reciben los trabajadores textiles estadounidenses.

Sin embargo, las prdidas de empleos en la industria textil estadounidense no significan que los efectos generales del T L C A N hayan sido negativos. Los precios de la ropa en Estados Unidos tambin bajaron desde 1994, cuando la produccin se mud de los productores estadounidenses caros a los productores mexicanos baratos. Este cambio beneficia a los consumidores, que ahora tienen ms dinero para gastar en otros productos. El costo de unos jeans de diseador baj de 55 dlares en 1994, a ms o menos 48 dlares en la actualidad. En 1994, las cam isetas blancas de mayoreo se vendan a 24 dlares la docena. Hoy cuestan 14 dlares.

Adems de los precios bajos, el cambio de la produccin textil a Mxico tambin benefici a la economa estadounidense de otras maneras. En primer lugar, a pesar del traslado de la produccin de telas y ropa a Mxico, se incrementaron las exportaciones de los productores de telas e hilo, muchos de los cuales pertenecen al sector de los compuestos qumicos. Antes

de la aprobacin del T LC A N , los productores estadounidenses de hilo, como E.I. du Pont, suministraban slo cantidades pequeas de tela e hilo a productores de Mxico. Despus, cuando la produccin de ropa pas a Mxico, se incrementaron las exportaciones de tela e hilo a este pas. Los productores estadounidenses suministraron 70% de la materia prima que pas a los talleres de costura mexicanos. Entre 1994 y 2004, las exportaciones de algodn e hilo de Estados Unidos a Mxico aumentaron de 293 millones de dlares a 1120 millones. La industria textil estadounidense perdi puestos de trabajo, pero los defensores del T L C A N afirman que su economa se benefici con precios ms bajos del vestido y el incremento de las exportaciones de los productores de tela e hilo, y que se ha generado comercio como resultado del T L C A N . Las ganancias del comercio las materializan los consumidores estadounidenses y los productores de ciertos sectores. Com o siempre, el establecimiento de un rea de libre comercio implica ganadores y perdedores (los perdedores fueron los empleados de la industria textil), pero los defensores aseveran que las ganancias superan las prdidas.

Preguntas para analizar el caso1. Por qu muchos empleos textiles emigraron de Estados

Unidos en los aos posteriores a la entrada en vigor del T C L A N ?

2. Quin gan en el proceso de reajuste de la industria textil despus del T C L A N ? Quin perdi?

3. En retrospectiva, es mejor proteger a las industrias vulnerables como en el caso de los textiles, o permitirles ajustarse a los dolorosos vientos del cambio que se generan luego de la celebracin de tratados de libre comercio? Cules seran los beneficios de dicha^proteccin? Cules los costos?

Fuentes1. C. Burritt, Seven Years into NAFTA, Textile Makers Seek a

Payoff in Mxico, en Atlanta JoumaUConstitution, 17 de diciembre de 2000, p. Q l.

2. I. McAllister, Trade Agreements: How They Affect U.S. Textile, en Textile World, marzo de 2000, pp. 50-54.

3. J. Millman, Mxico Weaves More Ties, en The Wall Street Journal, 21 de agosto de 2000, p. A12.

4- J.R. Giermanski, A Fresh Look at NAFTA: What Really Ha- ppened?, en Logistics, septiembre de 2002, pp. 43-46.

5. G .C . Hufbauer y C. Schott, NAFTA Revisited: Achievements and Challenges, Instituto de Economa Internacional, 2005.

6. O. Cadot y cois., Market Access and Welfare under Free Trade Agreements: Textiles under N A FTA , The World Bank Eco- nomic Review, 19, 2005, pp. 379-405.

7. Instituto Estadounidense de Manufactura Textil, en www.atmi. org/index.asp, y Departamento de Comercio Estadounidense, pgina en internet TradeStats Express, en http://tse.export.gov/

Martins TextilesEl 12 de agosto de 1992 fue un da realmente malo para John Martin. Fue el da en que Canad, M xico y Estados Uni- dos anunciaron el principio de un acuerdo para integrar el Tratado de Libre Com ercio de Amrica del Norte. Segn este plan, todos los aranceles entre los tres pases seran eliminados dentro de los prximos 10 a 15 aos, y la mayora sera reducida en 5 aos. Lo que ms preocup a John fue que el proyecto dispona que todos los aranceles del comercio textil entre los tres pases fueran eliminados en los prximos 10 aos. Bajo el acuerdo propuesto, se permitira tambin a M xico y Canad enviar una cantidad especfica de ropa y textiles confeccionados con materiales extranjeros a Estados Unidos cada ao, cuota que se elevara ligeramente durante los primeros cinco aos del tratado. Dios m o! pens John. Ahora voy a tener que considerar el traslado de mis plantas a M xico .

John era el director ejecutivo de M artins Textiles, una com paa con sede en Nueva York, fundada por su bisabuelo en 1910, que haba estado en poder de su familia por cuatro generaciones. En esa poca, la empresa tena 1 500 em pleados en sus tres plantas neoyorquinas que producan ropa de algodn, principalmente ropa interior. Todos los empleados de produccin eran miembros de un sindicato, y la compaa tena un largo historial de buenas relaciones laborales. Jams haba enfrentado una disputa laboral y John, al igual que su padre, su abuelo y su bisabuelo antes que l, consideraba que la fuerza de trabajo era parte de la familia M artin . John se enorgulleca no slo de conocer el nombre de numerosos empleados, sino tambin de saber bastante acerca de las circunstancias familiares de gran nmero de ellos que llevaban mucho tiempo en la empresa.

Durante los pasados 20 aos, la compaa se haba enfrentado a una creciente y dura competencia, tanto del pas com o del extranjero. A mediados de la dcada de 1980, la situacin era particularmente difcil. La fuerza del dlar en el mercado de cambio extranjero durante ese periodo haba permitido a los productores asiticos entrar en el mercado estadounidense con precios muy bajos. Desde entonces, y si bien el dlar se haba debilitado ante muchas monedas fuertes, los productores asiticos no haban subido sus precios en respuesta a esa cada de la moneda estadounidense. En un negocio de baja especializacin y de intenso trabajo como la manufactura de ropa, los costos dependan de los ndices salariales y de la productividad laboral. N o fue sorpresivo que la mayora de los competidores de John en la zona noreste de Estados Unidos respondieran a la intensa com petencia de costos mediante el traslado de su produccin hacia el sur, primero a estados como Carolina del Sur y Mississippi, donde se poda contratar a trabajadores no sindicalizados por sueldos bastante menores que en el sindicado Noreste, y despus a M xico, donde los costos de mano de obra de los trabajadores textiles eran de menos de 2 dlares la hora. En contraste, los salarios por hora en la planta de John en Nueva York eran de

12.50 por hora, y de 8 a 10 por hora en las plantas textiles no sindicalizadas del sudeste de Estados Unidos.

Los tres aos anteriores haban sido particularmente difciles en M artins Textiles. La com paa haba registrado una pequea prdida cada ao, y John saba que no poda seguir as. Aunque apreciaban la calidad de los productos de M artins, sus principales clientes le haban advertido que sus precios eran muy altos y que no podran seguir haciendo negocios con l. Su banquero de muchos aos le haba dicho que deba reducir sus costos salariales. John estuvo de acuerdo, pero slo vea una forma segura de hacerlo: mudar su produccin muy, muy al sur, a Mxico. Siempre haba sido renuente a tomar esta medida, pero ahora pareca que no tena otra opcin. Tema que en cinco aos el mercado estadounidense se inundara con importaciones baratas de compaas asiticas, estadounidenses y mexicanas, todas con base en Mxico. Pareca ser que la nica forma de que M artins Textiles sobrevivira era cerrar las plantas de Nueva York y mudarse a Mxico. Todo lo que quedara en su pas de origen sera la fuerza de ventas, el departamento de diseo y algunas funciones administrativas.

La mente de John giraba a toda velocidad. Cmo algo que le quitaba el empleo a gente buena y honesta poda ser bueno para el pas? Los polticos decan que sera bueno para el comercio, bueno para el crecimiento econmico, bueno para los tres pases. John no poda verlo de ese modo. Qu pasara con Mary Morgan, que haba trabajado en Martins por 30 aos? Ahora tena 54 aos. Cmo podran ella y otros conseguir otro empleo? Y qu de su propia obligacin moral para con sus trabajadores? Qu de la lealtad que sus empleados le haban demostrado a su familia en todos esos aos? Esa era una buena forma de retribuirlos? Cmo podra darles la noticia a sus empleados, muchos de los cuales haban trabajado para la compaa 10 o 20 aos? Y qu de los trabajadores mexicanos? Podran ser tan leales y productivos como los empleados que tena ahora? Haba escuchado historias de otras compaas textiles estadounidenses que haban establecido su produccin en Mxico, respecto a baja productividad, poca capacitacin, alta rotacin, altos ndices de ausentismo, etc. S i eso era cierto, cmo podra lidiar con semejantes problemas laborales? John siempre haba sentido que el xito de M artins Textiles se deba, en gran parte, al ambiente familiar que alentaba la lealtad, la productividad y la atencin a la calidad del trabajador, un ambiente que haba sido construido a lo largo de cuatro generaciones. Cmo poda reproducir ese escenario en Mxico, con un montn de trabajadores extranjeros que hablaban un idioma que l ni siquiera entenda?

Preguntas para analizar el caso1. Cules son los costos y beneficios econmicos de que

Martins Textiles cambie su produccin a Mxico?

2. Cules son los costos y beneficios sociales de este movi- 4. Cul parece ser la accin ms tica? miento? 5. Qu hara si fuera John Martin?

3. Los costos y beneficios sociales y econmicos de mudar la produccin a M xico son independientes unos de otros?

Subsidios agrcolas y desarrolloDurante dcadas, los pases ricos del mundo desarrollado han prodigado subsidios a sus agricultores, por lo comn para garantizarles un precio mnimo por lo que cosechan. El objetivo ha sido protegerlos de los efectos devastadores de los precios bajos de los bienes bsicos. Aunque los agricultores son pocos, demuestran mucha actividad poltica, as que ganarse su apoyo es importante para muchos polticos, los cuales declaran que sus m otivaciones son conservar el estilo de vida rural histrico y ven en los subsidios la forma de lograrlo.

Esta manera de pensar genera apoyos econmicos para los agricultores de las naciones ricas que se calcula que superan los 300 mil millones de dlares. Por ejemplo, la Unin Europea fij un precio mnimo para la tonelada de m antequilla de 3 282 euros. S i el precio mundial de la mantequilla baja de esa cifra, la U nin Europea compensar la diferencia en forma de pagos directos o subsidios a los agricultores. En total, los productores de lcteos de la Unin Europea reciben alrededor de 15 mil millones de dlares al ao en subsidios para producir leche y mantequilla, lo que equivale a unos dos dlares diarios por vaca, una cifra que representa ms del ingreso diario de la mitad de la poblacin del mundo. En general, los agricultores de la U nin Europea reciben al ao 134 mil millones de dlares en subsidios.

La U nin Europea no es la nica que sigue esta prctica. En Estados Unidos se entregan subsidios a muchos agricultores y ordeadores. U n ejemplo es la garanta a los cultivadores de algodn de que obtendrn por lo menos 0.70 dlares por libra (454 gramos) de algodn que cosechen. Si los precios mundiales son menores, el gobierno compensa la diferencia y les gira un cheque a los agricultores. Alrededor de 25 mil cultivadores de algodn estadounidenses reciben al ao subsidios por 3 400 millones de dlares. El total de los subsidios agrcolas en ese pas llega a cerca de 43 mil m illones de dlares anuales, segn cifras de la O CED . Japn es tambin un gran subsidiador, que otorga cerca de 47.4 mil millones de dlares en subsidios a los agricultores cada ao. En trminos relativos, Suiza, que no es miembro de la UE, fue la que ms gast. Los subsidios representaron un notable 68% de su economa agrcola. Islandia registr 67% y Noruega, 64%. Los subsidios de la U nin Europea equivalieron a 32% de la economa agrcola del bloque comercial, mientras que las cifras en Estados Unidos fueron de 16%.

U na consecuencia de estos subsidios es que aparece un excedente de produccin, el cual se vende en los mercados mundiales, en los que la oferta adicional rebaja los precios. A s es ms difcil para los productores del mundo en desarrollo vender su produccin con alguna ganancia. Por ejemplo,

los subsidios de la Unin Europea a los productores de remolacha azucarera suman ms de 4 mil dlares por acre (0.4 hectrea). C on un precio mnimo de garanta que supera los costos de produccin, los agricultores plantan ms remolacha de la que absorbe el mercado europeo. El excedente, unos seis millones de toneladas por ao, se enva al mercado mundial, donde deprime los precios. Se calcula que si la U nin Europea dejara de enviar sus excedentes al mercado mundial, los precios del azcar aumentaran 20%, lo que marcara una gran diferencia para naciones en desarrollo, como Sudfrica, que exporta ms o menos 2.6 millones de toneladas de produccin azucarera anual. Con un aumento de precio de 20%, la economa sudafricana ganara alrededor de 40 millones de dlares ms.

Los subsidios estadounidenses a los cultivadores de algodn tienen un efecto similar. Las autoridades brasileas alegan que cuando Estados Unidos fomenta la produccin de excedentes que luego coloca en el mercado mundial, los subsidios deprimen los precios de la fibra en ms de 50% desde mediados de la dcada de 1990. Los precios bajos del algodn le costaron a Brasil ms o menos 600 millones de dlares en prdidas de ingresos por exportaciones en 2001 y 2002. La India, otro gran productor de algodn, calcula que los subsidios estadounidenses redujeron sus ingresos por exportacin de algodn en alrededor de mil millones de dlares en 2001. De acuerdo con la organizacin de beneficencia Oxfam, el gobierno estadounidense gasta cerca de tres veces en subsidios al algodn de lo que gasta en ayuda exterior pata Africa. En 2001, la nacin africana de Mali perdi alrededor de 43 millones de dlares en ingresos de exportaciones debido a la cada de los precios del algodn, mucho ms que los 37 millones de dlares que recibi como ayuda de Estados Unidos ese ao.

El mercado global del arroz tambin est muy distorsionado por los subsidios, pues la sobreproduccin del cereal en Estados Unidos deprime los precios mundiales. En 2006, este pas subsidi a sus 9 mil cultivadores de arroz con alrededor de 780 millones de dlares. Cuesta casi 240 dlares sembrar, cuidar y cosechar una tonelada promedio de arroz estadounidense, pero en el momento en que deja el puerto, los subsidios han reducido el costo a 205 dlares por tonelada. Esta distorsin impide que sobrevivan los agricultores de Ghana, que alguna vez fueron los mayores productores de arroz de Africa. A ellos les cuesta 230 dlares producir una tonelada de arroz de la calidad del estadounidense, pero con los precios globales abatidos por los subsidios de las naciones desarrolladas, la produccin del cereal en G hana ha colapsado. Debido a la cada de sus ingresos, los agricultores locales no tienen el

capital para invertir en nueva tecnologa agrcola, y estn en riesgo de caer an ms debido a los avances en la agricultura mecanizada de las naciones desarrolladas.

En general, la Organizacin de las Naciones Unidas calcu- la que, mientras los pases desarrollados entregan alrededor de 50 mil millones de dlares en ayuda al mundo en desarrollo, los subsidios agrcolas le cuestan a los productores subde- sarrollados cerca de 50 mil millones de dlares en prdidas de ingresos por exportacin, lo que cancela el efecto de la ayuda. Com o seal un funcionario de la O N U : De nada sirve construir caminos, clnicas e infraestructura en las zonas pobres si no se les da acceso a los mercados y a la maquinaria para crecer . Del mismo modo, Oxfam adopt una postura inusitada para una institucin de beneficencia, pues respalda con firmeza la elim inacin de los subsidios agrcolas y el apoyo a los precios. S i los precios mundiales aumentaran y la produccin se trasladara de los productores caros de Europa y Estados Unidos a los agricultores baratos del mundo en desarrollo, Oxfam asegura que los consumidores de las naciones ricas se beneficiaran de precios internos ms bajos y de la elim inacin de los impuestos que se necesitan para pagar esos subsidios, en tanto los productores del mundo en desarrollo ganaran en una com petencia ms justa, mercados ms am plios y precios mundiales ms elevados. A la larga, el mayor crecimiento econmico que lograran las naciones en desarrollo, que dependen de la agricultura, beneficiara a todos.

Aunque los subsidios violan el espritu de las reglas de la Organizacin Mundial del Com ercio, en trminos del acuerdo de paz de 1995, sus integrantes accedieron a no demandarse entre s por razn de los subsidios agrcolas. Sin embargo, el acuerdo expir el 31 de diciembre de 2004- Hay cada vez ms indicios de que si los pases ricos no emprenden medidas para recortar pronto los subsidios, varios pases que son eficientes exportadores agrcolas lanzarn un asalto a esos subsidios. Brasil ni siquiera esper a que expirara el acuerdo de paz : a finales de 2003 interpuso una querella en la Organizacin Mundial del Com ercio en la que afirmaba que Estados Unidos haba retenido su posicin como el segundo mayor productor de algodn del mundo y el mayor exportador mediante el pago de 12500 millones de dlares en subsidios a los agricultores entre agosto de 1999 y julio de 2003. Brasil argument que en 2001 y 2002, Estados U nidos canaliz casi 4 mil millones de dlares a sus cultivadores de algodn por cosechas con valor de apenas 3 mil millones, lo que abati los precios mundiales y le cost a Brasil 600 millones de dlares en ventas perdidas. En un fallo provisional de mediados de 2004, la O M C acept que los subsidios estadounidenses, debido a que estimulan la produccin de excedentes, redujeron los precios del algodn y perjudicaron a los exportadores brasileos. Estados Unidos apel y pueden pasar dos aos antes de que se resuelva el problema.

En una decisin que marc un hito, en marzo de 2005 la O M C conden los subsidios estadounidenses y requiri a ese gobierno que los retirara. Estados Unidos respondi de inmediato: elimin un esquema financiero que compensaba a

los productores y exportadores estadounidenses de algodn si compraban algodn de ese pas, pero la mayora de los subsidios permaneci intacta. De acuerdo con Oxfam, la organizacin de caridad con sede en el Reino Unido, las reformas estadounidenses afectaron programas que representaban menos de 10% de todos los subsidios recibidos por los productores de algodn de ese pas. A finales de 2006, Brasil solicit a la O M C que estableciera un panel de cumplimiento para investigar si Estados Unidos haba o no eliminado sus subsidios como lo orden la resolucin de marzo de 2005. Si la OM C falla contra Estados Unidos, Brasil puede solicitar sanciones de represalia e imponer aranceles de hasta 3 mil millones de dlares a los bienes estadounidenses que sean exportados a ese pas. Estados Unidos se defendi con el argumento de que Estados Unidos ha tomado medidas extraordinarias para implementar las recomendaciones y las regulaciones. Debido a todos esos cambios, Brasil no tiene bases para solicitar la formacin de un panel de cumplimiento . Sin embargo, la O M C descart las objeciones estadounidenses e inici una investigacin formal.

Preguntas para analizar el caso1. Si los aranceles y subsidios a los productores agrcolas se

suspendieran de un da para el otro, cul sera el efecto sobre el consumidor promedio de naciones desarrolladas como Estados Unidos y los pases de la Unin Europea? Cul sera el efecto en el agricultor promedio? Cree que los beneficios totales compensan los costos totales, o viceversa?

2. Qu cree que ayudara a los ciudadanos de las naciones ms pobres del mundo: aumentar la ayuda extranjera o eliminar los aranceles y subsidios agrcolas?

3. Por qu los gobiernos de las naciones desarrolladas prodigan un apoyo tan sustancial a los productores agrcolas, aunque sean un segmento tan peque de la poblacin?

4. La actual Ronda de Doha que auspicia la Organizacin Mundial del Comercio trata de reducir las barreras al libre comercio en la agricultura. Sin embargo, hasta mediados de 2007, las plticas haban avanzado. Cul cree que sea la razn? Qu otras soluciones se le ocurren para los problemas que causan las barreras al comercio en la agricultura?

Fuentes1. E. L. Andrews, Rich Nations Are Criticized for Enforcing

Trade Barriers, en The New York Times, 30 de septiembre de 2002, p. A l.

2. R. Thurrow y G. Winestock, Bittersweet: How an Addiction to Sugar Subsidies Hurts Development, en The Wall Street Journal, 16 de septiembre de 2002, p. A l.

3. Oxfam, Milking the C A P, resumen de Oxfam nm. 34, 2002, www.maketradefair.com/assets/english/DairyPaper.pdf

4. N. King, W TO Rules against U .S. Cotton Aid, en The Wall Street Journal, 27 de abril de 2004, p. A2.

*

5. J. V. Reppert-Bismarck, How Trade Barriers Keep Africans 6. The no Former Left Behind A ct, en The Wall Street Journal, Adrift, en The Wall Street Journal, 27 de diciembre de 2006, p. 14 de noviembre de 2007, p. A lA5.

Boeing vs. Airbus: dos dcadas de disputas comercialesINTRODUCCIN

La industria aeronutica comercial es una historia de xito estadounidense. Hasta 1980, los fabricantes tenan prcticamente un monopolio. A pesar del crecimiento de la europea Airbus Industrie, la situacin persisti hasta mediados de la dcada de 1990, cuando dos empresas estadounidenses, Boeing y M cDonnell Douglas, acaparaban ms de dos tercios de la participacin del mercado mundial. A finales de 1996, muchos analistas pensaban que el dominio estadounidense en el sector se fortalecera cuando Boeing anunci la decisin de comprar M cDonnell Douglas en 13300 millones de dlares, operacin que dio por resultado un gigante aeroespacial casi dos veces ms grande que el competidor ms cercano.

Por lo general, esta industria es la que ms aporta a la balanza comercial de Estados Unidos, y Boeing es el mayor exportador de ese pas. La industria aeronutica comercial estadounidense tiene un enorme supervit en la balanza comercial respecto del resto del mundo de 12 a 15 mil millones de dlares anuales. El efecto de la industria en el empleo de Estados Unidos tambin es enorme. Boeing da trabajo directo a unas 57 mil personas en la regin de Seattle y a otras 100 mil en el resto del pas. La com paa tambin sostiene, indirectamente, otros 600 mil puestos de trabajo en sectores relacionados del mismo pas (por ejemplo, subcontratistas) y por medio del efecto de los salarios de Boeing en el nivel general de la actividad econmica.

A pesar del enorme alcance de Boeing, desde mediados de la dcada de 1980 peligra el dominio estadounidense en este sector debido al crecimiento de Airbus Industrie. Fundada en 1970, Airbus se inici como un consorcio de cuatro fabricantes europeos de aviones: un britnico (20% de propiedad de acciones), un francs (37.9% ), un alemn (37.9% ) y un espaol (4-2%). Airbus era un competidor marginal y no pareca probable que amenazara el dominio estadounidense. Sin embargo, desde 1981, la empresa sorprendi a sus crticos al ganar progresivamente participacin de mercado. A comienzos del siglo xxi, ganaba una participacin mayor que Boeing en los nuevos pedidos, y en 2003 rebas a esta empresa por primera vez en las entregas de aeronaves: 305 entregas, frente a 281 de Boeing. Asimismo, a comienzos del siglo, Airbus hizo la transicin de un consorcio a una entidad totalmente privada, y ahora es una divisin de la Com paa Europea de Defensa Aeronutica y Espacial.

C on el paso de los aos, muchos en Estados Unidos han reaccionado al xito de Airbus con acusaciones de juego sucio. Se ha dicho muchas veces que la empresa recibe abundantes subsidios de los gobiernos de Gran Bretaa, Francia, A le

mania y Espaa. En su respuesta, Airbus seal que Boeing y McDonnell Douglas se han beneficiado durante aos de subsidios ocultos del gobierno estadounidense. En 1992, pareci que ambas partes llegaban a un acuerdo que apagara la prolongada disputa comercial. Segn el acuerdo, Airbus recibira alguna ayuda inicial de los gobiernos de la Unin Europea y Boeing se beneficiara de contratos de investigacin y desarrollo con su gobierno. S in embargo, la disputa estall de nuevo en 1997, cuando la U nin Europea decidi impugnar la fusin de Boeing y McDonnell Douglas con el argumento de que limitaba la competencia. Aunque la disputa se calm, en 2004 volvieron a aflorar tensiones comerciales cuando Estados Unidos denunci que, por el xito de Airbus en el mercado, ya no era necesario que recibiera la ayuda de inicio de actividades que se le concedi con el acuerdo de 1992. Airbus respondi con acusaciones de que su competidora todava se beneficiaba de subsidios. Cuando las negociaciones entre Estados Unidos y la U nin Europea se suspendieron, a comienzos de 2005, Boeing remiti su inconformidad a la Organizacin Mundial del Com ercio. En este caso, repasamos la historia de estas disputas comerciales.

DINMICA DE LA COMPETENCIALa dinmica de la com petencia en el sector de la aeronutica comercial est impulsada por varios factores fundamentales; quiz el ms importante sea que el costo de desarrollar un avin nuevo es enorme. Se inform que B oeing gast 5 mil millones de dlares en desarrollar y preparar la produccin del Jumbo 777 que present en 1994. Se calcula que el costo de desarrollo del avin ms reciente de Airbus, el Superjum- bo A 380 de 555 asientos, programado para entrar en servicio en 2006, ser de entre 10 y 15 mil millones de dlares (el A 380 es un competidor del rentable modelo 747 de Boeing). Del mismo modo, los costos de desarrollo de la nueva oferta de Boeing, el Sper-eficiente 787, programado para empezar a volar en 2008, se calcula que sern de 7 mil a 8 mil millones de dlares.

C on estos enormes costos de produccin, una compaa debe captar una participacin importante de la demanda mundial para alcanzar su punto de equilibrio. Por ejemplo, Boeing tena que vender ms de 200 aviones para alcanzar el punto de equilibrio, cifra que representaba alrededor de 15% de las ventas que se pronosticaban en el sector para esta clase de aviones entre 1994 y 2004. Debido al volumen de ventas que se requiere para alcanzar el punto de equilibrio, pueden pasar

de 10 a 14 aos de produccin para que un modelo de avin sea rentable, luego de cinco a seis aos de flujos de efectivo negativos durante su desarrollo.

Del lado de la manufactura se genera una curva de experiencia muy aguda en la produccin de aviones. Debido a los efectos del aprendizaje, en promedio, los costos por unidad bajan alrededor de 20% con cada duplicacin de la produccin acumulada. U na com paa que no transita por la curva de aprendizaje enfrenta una desventaja sustancial en cuanto a costos unitarios. S i concreta slo la mitad de la participacin de mercado necesaria para llegar al punto de equilibrio, tendr una desventaja de 20% en los costos unitarios.

Otra caracterstica del sector es que la demanda de aviones es muy variable, lo cual dificulta la planeacin a largo plazo y aumenta los riesgos de producir aeronaves. El negocio de la aviacin com ercial est sujeto a ciclos de auge y baja. A comienzos de la dcada de 1990, y luego otra vez en el cam bio del siglo, las principales aerolneas sufrieron debido a la cada de la dem anda y el aumento del precio de los combustibles, al grado de que muchas de ellas cayeron en bancarrota. Los pedidos de aviones siguen estos ciclos, en los que los volmenes de rdenes en los aos fuertes duplican o triplican los de aos dbiles.

La com binacin de costos elevados de desarrollo, niveles de punto de equilibrio que constituyen un porcentaje significativo de la demanda mundial, curvas de experiencia muy agudas y demanda variable hace que la industria slo pueda mantener a algunos grandes participantes. Los analistas estn de acuerdo en que el mercado de aviones comerciales grandes slo sostiene rentablemente a dos o quiz tres productores importantes. A comienzos del siglo xxi haba nicamente dos competidores grandes, ya que Boeing absorbi a McDonnell Douglas. Esta fusin, junto con la produccin numerosa y el monto de los pedidos que se alcanz ese ao, deberan haber sido buenas noticias para la productividad. S in embargo, las utilidades de Boeing fueron bajas a finales de la dcada de 1990 y comienzos de la siguiente, pues tuvo que enfrentar la mala administracin del incremento de los ritmos de produccin, los efectos de costos de manufactura inesperadamente altos y una intensa com petencia de precios de un Airbus cada vez ms agresivo.

FRICCIONES COMERCIALES ANTES DE 1992

En la dcada de 1980 y comienzos de la siguiente, Boeing y M cDonnell Douglas afirmaban que Airbus goz de una ventaja com petitiva injusta producto de los subsidios que reciba de los gobiernos de Gran Bretaa, Francia, A lem ania y Espaa. Am bas sostenan que con estos subsidios Airbus fijaba precios ms bajos de lo real, ofreca concesiones y trminos de financiamiento atractivos para las aerolneas, descontaba los costos de desarrollo y obtena pedidos de aerolneas paraestatales. Para hacer estas acusaciones, Boeing y McDonnell

Douglas contaban con el apoyo del gobierno estadounidense. De acuerdo con un estudio del Departamento de Comercio, Airbus recibi ms de 13 500 millones de dlares en subsidios gubernamentales entre 1970 y 1990 (25900 millones, si se aplican las tasas de inters comerciales). Casi todos estos subsidios adoptaron la forma de prstamos con tasas de inters ms bajas y facilidades fiscales. Los subsidios financiaron actividades de investigacin y desarrollo, y ofrecieron trminos de financiamiento atractivos para los clientes de Airbus. Se cree que a la mayora de stos Airbus le financi 80% del costo de un avin a un plazo de ocho a 10 aos con una tasa anual de inters de ms o menos 7%. En contraste, el Banco de Exportaciones e Importaciones de Estados Unidos peda pagos de enganche de 20% a los clientes de Boeing y M cDonnell Douglas, financi directamente apenas 40% del costo de un avin y aval el financiamiento del otro 40% con bancos privados a una tasa promedio de inters de 8.4 a 8.5% a 10 aos.

La respuesta de Airbus a estas acusaciones fue que su xito no se deba a los subsidios, sino a un buen producto y una buena estrategia. Los observadores estn de acuerdo en que los aviones de Airbus incorporan tecnologa de vanguardia, en particular en las aplicaciones de materiales, sistemas de control de vuelo y seguridad, y aerodinmica. A l principio, Airbus se abri terreno concentrndose en los segmentos del mercado que no se atendan con aviones nuevos o que simplemente no se atendan. C on esta visin en mente, la empresa decidi ingresar a dos segmentos del mercado con aviones grandes de dos motores, desarroll una nueva generacin de aviones para el mercado de 150 asientos y penetr en el que estaba debajo del 747 y que consista en aviones de 250 a 300 asientos, con sus modelos A 330 y A 340 (la respuesta com petitiva de Boeing, tarda pero al parecer exitosa, fue el lanzamiento del 777).

Airbus declar tambin que Boeing y McDonnell Douglas se beneficiaron de la ayuda de su gobierno durante mucho tiempo, y que el apoyo que recibi Airbus no hizo ms que nivelar el campo de juego. En Estados Unidos se construyeron aviones por contratos gubernamentales durante la Primera Guerra Mundial, y la construccin de aeronaves de correo se subsidi entre las dos guerras. Casi toda la produccin recibi subsidios durante la Segunda Guerra Mundial, y continuaron en niveles elevados despus de ella. Por ejemplo, el Boeing 707 es un derivado de un programa de transporte militar subsidiado por el gobierno estadounidense. Entre los programas subsidiados de Boeing se encuentran el B-17, B-29, B-47, B-52 y K-135, slo por mencionar algunos. En las mismas condiciones se encuentran el misil Minuteman, el A polo Saturno y la estacin espacial.

En 1991, en un estudio de la Com isin Europea se trat de calcular el monto de los subsidios que Boeing recibi de la industria estatal estadounidense. En l se afirmaba que Boeing y M cDonnell recibieron de 18 mil a 22 mil millones de dlares en ayuda indirecta del gobierno entre 1976 y 1990.

En el informe se dice que las operaciones de la aeronutica comercial se beneficiaron mediante contratos con el Departam ento de Defensa, en hasta 6 340 millones de dlares, entre 1976 y 1990. Adem s, se seala que la N A S A entreg por lo menos 8 mil millones de dlares a la produccin de aviones comerciales en el mismo periodo, y que las exenciones fiscales significaron 1 700 millones de dlares a Boeing y 1400 millones a M cDonnell Douglas.

Boeing rechaz las imputaciones del informe de la C om isin Europea. La com paa seal que es falsa la suposicin del informe de que Boeing recibe subvenciones directas del gobierno en la forma de otro 5% de trabajo comercial por cada contrato militar o espacial. La com paa respondi tam bin que, en la dcada de 1980, slo 3% del gasto de Boeing en investigacin y desarrollo provino de fondos del Departamento de Defensa de Estados Unidos, y 4% de fondos de la N A SA . Boeing asever tambin que, como las cuatro com paas del consorcio de Airbus duplican su trabajo militar y espacial, deba recibir subsidios indirectos mucho mayores.

EL ACUERDO DE 1992A mediados de 1992, Estados U nidos y los cuatro gobiernos europeos firmaron un pacto que, muchos pensaron, pondra fin a la prolongada disputa. El acuerdo de 1992, que negoci la U nin Europea a nombre de los cuatro estados miembros, limit los subsidios gubernamentales a 33% de los costos totales de desarrollo de un nuevo avin y especific que los subsidios tenan que pagarse con intereses en un plazo de 17 aos. El convenio tambin limit los subsidios indirectos, como investigacin militar financiada por los gobiernos con aplicaciones a la aeronutica comercial, a 3% de los ingresos totales anuales aeroespaciales del pas, o 4% de los ingresos de aeronutica comercial de cualquier com paa de ese pas. Aunque los directores de Airbus declararon que la controversia qued zanjada, su contraparte afirm que todava com petiran durante aos contra productos subsidiados.

En febrero de 1993, la disputa comercial se reaviv. El recin electo presidente C linton acus, una y otra vez, a la Unin Europea de continuar los subsidios a Airbus, a la que imput la prdida de empleos en la industria aeroespacial estadounidense, y pidi que se renegociara el pacto de 1992.

Sin embargo, para sorpresa del rgimen, este nuevo ataque a los subsidios de Airbus se recibi con un notable silencio por parte de la industria estadounidense. Muchos analistas sostuvieron la hiptesis de que se debi a que la reanudacin de las disputas podra desencadenar represalias perjudiciales por parte de Europa, pues Airbus equipa sus aviones con motores fabricados por dos com paas estadounidenses, Pratt & W hitney y General Electric, y con instrumentos de otras compaas de Estados Unidos. Adem s, muchas aerolneas de paraestatales europeas compran aviones de Boeing y McDonnell Douglas. A l parecer, muchos analistas de la industria estadounidense pensaron que se pondran en peligro

estos lucrativos negocios si el gobierno reabra la disputa comercial tan poco tiempo despus del pacto de 1992.

U na respuesta igualmente fra por parte de la industria estadounidense recibieron los intentos de dos senadores: John C. Danforth, de Missouri, y M ax Baucus, de Montana, por reabrir la disputa comercial con Airbus. A comienzos de 1992, Danforth y Baucus patrocinaron una iniciativa de ley para exigir que el gobierno estadounidense lanzara una acusacin comercial contra Airbus bajo los cargos de recibir subsidios injustos. Tambin patrocinaron un proyecto de ley para crear un consorcio del sector aeroespacial llamado Aerotech, que financiara investigacin aeroespacial con la mitad de los fondos procedentes de la industria y la otra mitad del gobierno estadounidense. El vicepresidente, A l Gore, afirm que el proyecto Aerotech era una prioridad del rgimen, pero un vocero de Boeing dijo que la compaa m antena grandes reservas respecto de ese emprendimiento , porque infringa el pacto de 1992. Los dos proyectos de Danforth y Baucus se cancelaron en las audiencias de comisiones y el rgimen de Clinton abandon en silencio todas las conversaciones para reabrir la disputa comercial.

LA FUSIN DE BOEING Y MCDONNELL DOUGLASEn diciembre de 1996, Boeing asombr a la industria aeroespacial cuando anunci su fusin con su rival de tanto tiempo McDonnell Douglas, en una operacin por un valor calculado de 13300 millones de dlares. El trmino de la fusin se program para finales de julio de 1997. El motivo era el deseo de Boeing de fortalecer su presencia en el rubro espacial y de defensa del negocio aeroespacial, donde McDonnell Douglas era fuerte. Por el otro lado, esta ltima haba perdido participacin en la parte comercial del sector desde la dcada de 1970. En 1996, Douglas representaba menos de 10% de la produccin de aviones comerciales grandes y slo 3% de los nuevos pedidos de ese ao. La falta de pedidos nuevos significaba que el panorama a largo plazo para el negocio comercial de M cDonnell Douglas se vea cada vez ms oscuro. Con o sin fusin, muchos analistas pensaban que slo era cuestin de tiempo para que M cDonnell Douglas tuviera que abandonar el negocio de la aeronutica comercial. En su opinin, la fusin con Boeing slo acelerara el proceso. Com o la operacin reducira los participantes en la industria aeroespacial comercial de tres a dos, se esperaba un examen por parte de las autoridades ocupadas de vigilar los monopolios.

Los directores de Boeing y M cDonnell Douglas esperaban que la Com isin Federal de Com ercio de Estados Unidos y la Com isin de Com petencia de la U nin Europea investigaran la fusin para evaluar sus efectos en la competencia. Los ejecutivos de Boeing crean que la Com isin Federal aprobara la fusin propuesta. Su argumento era que la combinacin de Boeing y M cDonnell Douglas era necesaria para crear un fuerte competidor estadounidense en un mercado mundial

concurrido. Las autoridades de Estados Unidos han sido receptivas a este argumento en los ltimos aos. Los ejecutivos de Boeing sealaron que, desde el final de la guerra fra, el gobierno estadounidense abogaba por la consolidacin de la industria de la defensa para eliminar el exceso de capacidad. La fusin programada colaborara con este objetivo y por ende, debera recibir apoyo del gobierno.

En cuanto a los europeos, tambin los directores de Boeing pensaban que habra poca oposicin a la fusin. En palabras de Harry Stonecipher, director ejecutivo de Me- Donnell Douglas, mi buen amigo Jean Pierson, C EO de Airbus, ltimamente ha dicho en las exhibiciones areas que Douglas no es un factor en la industria com ercial, as que el trato no parece la gran cosa . A l principio, los directores de Airbus indicaron que estaban de acuerdo con esta evaluacin y no se opondran a la fusin. Sin embargo, a pocos das del anuncio de la operacin, Karl van Miert, comisionado de com petencia de la U nin Europea, seal que sta hara un sondeo sobre ella. Van Miert afirm que la U nin Europea se opondra a la fusin si lo consideraba necesario para conservar la competencia. Para justificar su examen, expres su preocupacin por que, si el nmero de participantes en el mercado de aviones comerciales grandes se reduca a dos, podran coludirse y elevar los precios ms all de lo que alcanzaran en situaciones de mayor competencia.

Las declaraciones de Van Miert generaron indignacin en Estados Unidos. Funcionarios gubernamentales y ejecutivos de Boeing se preguntaban en voz alta qu competencia podra tener una institucin europea en una fusin de dos compaas estadounidenses que hacan casi toda su manufactura en Estados Unidos y tenan pocos activos en Europa. Van Miert asever que las leyes de la Unin Europea le exigan que evaluara la fusin y lo facultaban para bloquearla si se decida que pona en peligro la com petencia. Van Miert aceptaba que la U nin Europea no poda detener la fusin, pero, segn su ley de com petencia, poda declararla ilegal, restringir sus negocios en Europa y multarla hasta con 10% de sus ventas anuales, estimadas en 48 mil millones de dlares. Los ejecutivos de Boeing respondieron que, de ser as, estallara una guerra comercial entre Estados Unidos y la U nin Europea. A lgunos polticos estadounidenses afirmaron que la posicin de la U nin Europea equivala nada menos que a una flagrante violacin de la soberana nacional estadounidense.

Para complicar ms el conflicto, Boeing consigui jugosos contratos para aprovisionar de manera exclusiva a tres importantes aerolneas estadounidenses: American Airlines, Delta y Continental. El trato con Am erican Airlines se firm a finales de 1996, y los otros dos, en la primera mitad de 1997. En los tres se declar que Boeing sera el proveedor exclusivo de todas sus necesidades durante 20 aos. Van Miert afirm que estos acuerdos perjudicaban la competencia y reforzaban sus preocupaciones sobre el poder de mercado de una com binacin entre Boeing y M cDonnell Douglas. Estos acuerdos favorecan un cam bio de opinin entre los

directores de Airbus. Despus de que, al principio, haban dicho que no objetaban la fusin, se opusieron a ella cada vez con ms fuerza. En marzo de 1997, Jean Pierson, director del consorcio, advirti que la fusin dara a Boeing un dominio estructural sobre la industria, pues acaparara la venta de aviones, el m antenimiento y la provisin de refacciones. Del mismo modo, al com entar sobre los tratos de exclusividad, el vocero de Airbus, David Venz, afirm que la unin de Boeing y McDonnell Douglas tendra un cliente cautivo durante 20 aos. En realidad, eliminaron las opciones de la aerolnea que firm esos contratos .

A mediados de mayo de 1997, la Com isin Europea entreg a Boeing y McDonnell Douglas la declaracin oficial de sus objeciones a la fusin planeada, y solicit a los dos grupos que respondieran antes del 12 de junio, cuando se haba programado que se celebraran en Bruselas las audiencias sobre el caso. La comisin afirm que la fusin planteaba tres preocupaciones fundamentales. En primer lugar, restringira la com petencia en el mercado de los aviones comerciales grandes. Segundo, las extensas actividades espaciales y de defensa de M cDonnell Douglas abran la posibilidad de que el gobierno estadounidense financiara programas en ese rubro, que serviran para pagar el desarrollo de aviones comerciales. En tercer lugar, los acuerdos de proveedor exclusivo con American Airlines, Delta y Continental restringan la competencia en el mercado aeroespacial civil.

A l com entar estas preocupaciones, el director ejecutivo de Boeing, Phil Condit, observ que, com o McDonnell Douglas sum apenas 3% de las ventas comerciales en 1996, era difcil imaginar de qu forma la fusin restringira la competencia. Asimismo, seal que tampoco haba que preocuparse de que los fondos de investigacin de defensa se destinaran a programas civiles, pues la materia ya estaba regulada por los acuerdos comerciales bilaterales de 1992. En cuanto a los acuerdos de proveedor exclusivo, asever que los tratos se hicieron por iniciativa de las lneas areas?

El 30 de junio de 1997, la Com isin Federal de Comercio public su propio dictamen sobre la fusin. En una decisin de cuatro a uno, la Com isin recomend que se aprobara la fusin de manera incondicional. A ntes de tomar una decisin, la Com isin entrevist a 40 ejecutivos de aerolneas para averiguar si pensaban que la fusin aumentara los precios de Boeing. Aunque algunas lneas areas expresaron su preferencia porque M cDonnell Douglas sostuviera su oferta, casi de manera unnime, aceptaron que era poco probable que le compraran, porque la empresa no haba hecho las inversiones convenientes para mantener su viabilidad. En resumen, la Com isin Federal de Com ercio concluy que M cDonnell Douglas ya no era un competidor viable en el mercado de la aeronutica comercial de gran escala y, por consiguiente, la fusin no tendra ningn efecto perjudicial en la competencia. A l mismo tiempo, seal que los acuerdos de proveedor nico que haba firmado Boeing eran un problema potencial . Aunque los tres acuerdos firmados en

julio de 1997 sumaron apenas 11% del mercado global, la Com isin seal que sera preocupante que se establecieran nuevos convenios de este tipo.

El 18 de julio, altos funcionarios de la U nin Europea adelantaron pblicamente que planeaban declarar que la fusin era ilegal pues, insistan, daara la com petencia en Europa. A l anunciar sus intenciones, Van Miert dijo que estaba muy preocupado por los contratos de proveedor exclusivo, que dejaban injustamente a Airbus fuera de un segmento importante del mercado mundial.

En una oferta de ltima hora para impedir que la C om isin Europea vetara la fusin, Boeing declar que no hara valer algunas disposiciones de los contratos de provisin de 20 aos con American, Delta y Continental. C on esta concesin en la mano, el 23 de julio un triunfante Van Miert anunci que la Com isin aprobara la fusin. En toda Europa los peridicos elogiaron a Van Miert y lo retrataron como el hombre que se enfrent al coloso estadounidense y lo venci. Haba que dejarle el trabajo seal un funcionario de la Unin Europea . Se ocup del asunto y gan. Demostr que la Com isin Europea es una fuerza con la que hay que contar .

DE VUELTA AL FUTURO: 2007-2009Despus de la fusin con M cDonnell Douglas, Boeing pas por un periodo de dificultades financieras, producto del con- gestionam iento de su sistema de produccin, pues la com paa trataba de hacer entregas rpidas a finales de la dcada de 1990. S in embargo, en 2002 Boeing estaba de nuevo en el cam ino y en 2003 decidi construir su primer modelo nuevo en 10 aos, el 787. Este avin, que se ofrecera en tres versiones y con capacidad para 200 y 300 personas, se va a construir con materiales compuestos y motores muy eficientes que reducirn los costos de operacin 20%. Es capaz de volar hasta 13 700 kilmetros, de modo que es ideal para vuelos largos directos. Boeing piensa que, a medida que se incremente el volumen mundial de trfico areo, ms personas harn vuelos sin escalas, en lugar de pasar por aeropuertos de conexin atestados. Segn los clculos, el desarrollo del nuevo avin costar de 7 mil a 8 mil millones de dlares. Tres compaas japonesas: Mitsubishi Heavy Industries, Kawasaki Heavy Industries y Fuji Heavy Industries, construirn tal vez hasta 35% del valor del 787, com o partes del fuselaje, alas y tren de aterrizaje. En junio de 2005, Boeing haba reunido alrededor de 266 pedidos de 21 com paas que queran el 787, lo que indicaba una fuerte demanda. Se ha programado que los primeros aviones 787 se entreguen en 2008.

Entre tanto, Airbus segua con el desarrollo de un avin Superjum bo A 380 de 555 asientos. Diseado para com petir con el 747, el A 380 es el mayor avin civil jam s fabricado. Los costos de desarrollo llegarn a 15 mil millones

de dlares, de modo que representa una apuesta enorme por parte de Airbus de que los pasajeros seguirn volando en conexiones, en lugar de los vuelos directos que imagina Boeing. A mediados de 2007, Airbus haba reunido casi 150 pedidos del A 380. Sin embargo, la cantidad de nuevos pedidos disminuy cuando el A 380 se atasc en problemas de produccin, y el lanzamiento de la nueva aeronave fue retrasado por casi dos aos.

Com o Boeing reciba ms pedidos del 787, Airbus comenz a preguntarse si deba acotar sus apuestas y construir un avin de gran alcance, grande y muy eficiente capaz de hacer vuelos directos. Los indicios de que Airbus solicitara 1 700 millones de dlares de ayuda inicial para financiar parte del desarrollo del A 350 prendieron los focos rojos en Estados Unidos. A finales de 2004, el representante comercial de Estados Unidos, Robert Zoellick, public una declaracin formal en la que se renunciaba al acuerdo de 1992 y se peda que terminaran los subsidios de inicio de proyectos. De acuerdo con Zoellick, desde su creacin, hace 35 aos, algunos europeos han justificado los subsidios a Airbus bajo el argumento de que son necesarios para apoyar a una industria naciente. S i alguna vez fueron vlidas esas razones, hace mucho tiempo dejaron de serlo. En la actualidad, Airbus vende ms aviones civiles grandes que Boeing. A continuacin, Zoellick reclam que Airbus recibiese alrededor de 3 700 millones de dlares de ayuda para el lanzamiento del proyecto del A380, ms otros 2800 millones en subsidios indirectos, con 1 700 millones en mejoras de infraestructura pagadas por los contribuyentes, que sumaron 6 500 millones de dlares.

Airbus respondi que Boeing todava goza de prdigos subsidios y que ha recibido alrededor de 12 mil millones de dlares de la N A S A para desarrollo de tecnologa, mucha de la cual se transfiere a la aeronutica civil. Los europeos tambin alegan que Boeing recibira hasta 3 200 millones de dlares en facilidades fiscales del estado de Washington, donde se arma el 787, y ms de mil millones en prstamos del gobierno japons a tres proveedores de ese pas, los cuales fabrican ms de un tercio del 787. Airbus se apresur a sealar que una guerra comercial no beneficiara a nadie y que cada ao compra alrededor de 6 mil millones de dlares en suministros de compaas de Estados Unidos.

En enero de 2005, Estados Unidos y la U nin Europea aceptaron congelar los subsidios directos que reciban mientras continuaban las plticas. S in embargo, en mayo de ese ao circularon noticias, que Airbus confirm, de que el consorcio haba solicitado ayuda a cuatro gobiernos europeos para el lanzamiento del A 350, y el gobierno britnico anunci una ayuda de 700 millones de dlares en la exposicin area de Pars de mediados de 2005. A l mismo tiempo, la U nin Europea ofreci reducir 30% la ayuda para el A350. Insatisfechos, los estadounidenses decidieron que las plti

cas se encontraban en un callejn sin salida y el 31 de mayo solicitaron formalmente a la Organizacin Mundial del C o mercio que formara un grupo de solucin de disputas para solventar las dificultades. La U nin Europea respondi con una contrademanda ante la O M C de que la ayuda de Estados Unidos a Boeing superaba los trminos del acuerdo de 1992. A principios de 2007, ambas partes presentaron sus argumentos a la O M C . La U nin Europea argument que Boeing reciba generosos subsidios de gobiernos locales, estatales y federal de Estados U nidos por un total de 23.7 m illones de dlares. Por su parte, Boeing declar que Airbus haba recibido ms de 100 mil millones de dlares en ayuda de gobiernos europeos en toda su historia, si los prstamos que haba recibido a tasas de inters por debajo del mercado se recalculaban a tasas comerciales. A l principio, se esperaba una determinacin de la O M C para mediados de 2008, pero hasta mediados de 2009, sta no haba sido emitida.

Preguntas para analizar el caso1. Cree que Airbus se hubiera convertido en un com peti

dor viable sin la ayuda de los subsidios?2. Por qu los cuatro gobiernos europeos aceptaron subsi

diar el establecimiento de Airbus?3. Es razonable la posicin de Airbus respecto de la pro

longada disputa sobre los subsidios?4. Cree que el acuerdo comercial de 1992 fue razonable?5. Por qu el sector estadounidense reaccion con cautela

a los intentos polticos por reabrir la disputa comercial en 1993?

6. En una poca de com petencia global, en qu se apoyan las autoridades que vigilan los monopolios para permitir la formacin de empresas nacionales grandes por medio de fusiones y adquisiciones?

7. La amenaza de las autoridades europeas de declarar ilegal la fusin de Boeing y M cDonnell Douglas fue una violacin a la soberana de Estados Unidos?

8. Cree que la Com isin de Com petencia de la Unin Europea tena razn en su empeo por obtener concesiones de Boeing respecto de la fusin con McDonnell Douglas? Tuvo razn Boeing al hacer concesiones importantes a la U nin Europea? Qu habra ocurrido si no las hubiera hecho?

9. Por qu el gobierno estadounidense decidi reabrir la prolongada disputa entre Boeing y Airbus en 2004? Cree que la posicin de Estados Unidos fue razonable? Qu opina de la contrademanda de la U nin Europea? Es razonable?

10. Ahora que la disputa pas a la Organizacin Mundial del Com ercio, cul cree que sera un resultado justo y equitativo?

1. B. Barnard, Battle over Boeing Shifts to Subsidies, en Journal of Commerce, 25 de julio de 1997, p. 1 A.

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La inversin extranjera directa de StarbucksHace 30 aos, Starbucks era una tienda solitaria en el mercado de Pike Place, Seattle, y venda caf tostado de alta calidad. En la actualidad es mayorista y minorista en el negocio del caf, con ms de 13 mil tiendas, de las que ms de 3 750 estn en 38 pases. Starbucks Corporation emprendi su cam ino actual en la dcada de 1980, cuando el director de marketing de la compaa, Howard Schultz, regres de un viaje a Italia encantado con las cafeteras de aquel pas. Schultz, quien despus se convirti en director ejecutivo, convenci a los dueos de la com paa de experimentar con el formato de cafetera, y as naci la experiencia Starbucks. La estrategia bsica era vender el caf tostado de alta calidad de la compaa, junto con caf expreso preparado en el momento, pastelera, accesorios para caf, t y otros productos, en una cafetera diseada con buen gusto. La compaa tambin insisti en prestar un mejor servicio a sus clientes. C on base en la idea de que los empleados motivados prestan el mejor servicio a los clientes, los ejecutivos de Starbucks dedicaron mucha atencin a los programas de contratacin y capacitacin del personal, adems de ofrecer esquemas de pago liberales y dar, incluso a los empleados de medio tiem po, opciones de compra de acciones y prestaciones mdicas. La frmula tuvo un xito extraordinario en Estados Unidos, donde Starbucks pas de la oscuridad a ser una de las marcas ms conocidas en una dcada.

En 1995, con casi 700 tiendas en Estados Unidos, Starbucks comenz a estudiar sus posibilidades en el extranjero. El primer mercado designado fue Japn. Aunque Starbucks se haba resistido a adoptar una estrategia de franquicias en su pas de origen, donde todas las tiendas son propiedad de la compaa, se decidi a conceder licencias de su formato en Japn. S in embargo, la com paa tambin se dio cuenta de que un puro acuerdo de concesin de licencias no le dara el control que quera para asegurarse de que los concesionarios japoneses se apegaran a su frmula de xito. Por lo tanto, estableci una empresa conjunta con un vendedor local, Sa- zaby Inc. Cada compaa tena una participacin de 50% en la alianza, Starbucks Coffee de Japn. La empresa invirti primero 10 millones de dlares en el proyecto, lo que fue su primera inversin extranjera directa. El formato de Starbucks se licenci a la empresa conjunta, a la que se dio la responsabilidad de hacer crecer la presencia de Starbucks en Japn.

Para que las tiendas japonesas duplicaran la experiencia Starbucks de Estados Unidos, la firma transfiri empleados estadounidenses. En el acuerdo se exiga que los gerentes y empleados japoneses asistieran a sesiones de capacitacin semejantes a las que se impartan al personal del pas de origen. Tambin se peda que el diseo de las tiendas se adhiriera a los parmetros dispuestos en Estados Unidos. En 2001, la compaa introdujo un plan de opciones de compra de acciones para todos los empleados japoneses, de modo que fue la

primera empresa de Japn que lo hizo. Los escpticos dudaban de que Starbucks repitiese en el extranjero el xito de su pas, pero a comienzos de 2007 Starbucks tena casi 700 tiendas en Japn y planes para seguir abrindolas con celeridad.

Despus de Japn, la compaa emprendi un programa enrgico de inversiones extranjeras. En 1998 compr Seattle Coffee, cadena britnica con 60 tiendas, en 84 millones de dlares. U na pareja estadounidense, originaria de Seattle, fund Seattle Coffee con la intencin de establecer una cadena al estilo de Starbucks en Inglaterra. A finales de la dcada de 1990, Starbucks abri tiendas en Taiwn, China, Sin- gapur, Tailandia, Nueva Zelanda, Corea del Sur y Malasia.

En Asia, la estrategia ms comn de Starbucks fue licenciar tiendas a un operador local a cambio de un pago inicial por la licencia y regalas por los ingresos que los negocios generaran. Com o en Japn, Starbucks insisti en un programa intensivo de capacitacin de empleados y especificaciones estrictas respecto al formato y organizacin de las tiendas. Sin embargo, se desencant con algunos acuerdos de licencia y convirti varios negocios en empresas conjuntas o en subsidiarias propias. Por ejemplo, en Tailandia Starbucks firm un acuerdo de concesin de licencias con Coffee Partners, una compaa local. Segn los trminos de la concesin, Coffee Partners se comprometa a abrir, por lo menos, 20 cafeteras Starbucks en Tailandia en cinco aos. Sin embargo, Coffee Partners no pudo financiar su expansin con capital de los bancos tailandeses. En julio de 2000, Starbucks compr Coffee Partners en cerca de 12 millones de dlares. Su objetivo era tener un control ms estrecho sobre la estrategia de expansin en Tailandia. A finales de 2007 la compaa tena 103 tiendas.

En 2002, iniciaba ambiciosos planes de expansin en el continente europeo. Starbucks escogi a Suiza como punto de entrada al continente. De acuerdo con su experiencia en Asia, la compaa estableci una empresa conjunta con una firma suiza: el grupo Bon Appetit, la mayor compaa de servicios alimentarios de ese pas. Bon Appetit conserv el inters mayoritario de la empresa en coinversin y Starbucks le otorgara una licencia de su formato, en un acuerdo semejante al que emple con tino en Asia. A esto sigui la formacin de alianzas estratgicas en otros pases bajo el formato de empresas conjuntas. En 2006, Starbucks anunci que consideraba que tena potencial para abrir hasta 15 mil tiendas fuera de Estados Unidos, pero otorg prioridad a China, pas que la com paa contem pla como la oportunidad de mercado extranjero ms importante. En la actualidad, la empresa slo tiene 350 tiendas en China.

Preguntas para analizar el caso1. A l principio, Starbucks se expandi internacionalmente

mediante la concesin de licencias de su formato a ope-

radores forneos pero pronto se arrepinti de esa estrategia. Por qu?

2. Por qu razn Starbucks eligi expandirse internacionalmente por medio de empresas conjuntas a las que concede su licencia, en lugar de adoptar una estrategia de otorgam iento de licencias pura y simple?

3. Para Starbucks, cules son las ventajas de la modalidad de entrada mediante empresas conjuntas que las hacen mejores que las subsidiarias? A veces, Starbucks ha escogido una sucursal propia para controlar su expansin fornea (como en Gran Bretaa y Tailandia). Por qu?

4- Qu teora de la IED explica mejor la estrategia de expansin internacional de Starbucks?

1. Declaraciones de Starbucks, en varios aos.2. C. McLean, Starbucks Set to Invade Coffee-Loving Conti

nent, en Seattle Times, 4 de octubre de 2000, p. E l.3. J. Ordonez, Starbucks to Start Major Expansion in Overseas

Market, en The Wall Street Journal, 27 de octubre de 2000, p. BIO.

4. S. Homes y D. Bennett, Planet Starbucks, en BusinessWeek, 9 de septiembre de 2002, pp. 99-110.

5. Starbucks Outlines International Growth Strategy, en Business Wire, 14 de octubre de 2004, p. 17.

6. A. Yeh, Starbucks Aims for New Tier in China, en Financial Times, 14 de febrero, 2006, p. 17.